Hoàn thiện công tác đào tạo công nhân kỹ thuật tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội

làm việc của họ. Xã hội ngày càng phát triển theo hướng công nghiệp hoá, máy móc được trang bị ngày càng hiện đại, công nhân kỹ thuật phải có đủ trình độ để vận hành quá trình sản xuất, là bộ phận lao động chính tạo ra sản phẩm, khẳng định vị trí doanh nghiệp trên thị trường. Việc học tập, nâng cao trình độ kỹ thuật cho công nhân là một nhu cầu bức thiết của nhiệm vụ công nghiệp hoá xã hội chủ nghĩa, tạo đà hội nhập kinh tế quốc tế. Nhận thức được ý nghĩa quan trọng đó nên Đảng uỷ, Công đoàn và Đoàn thanh niên công ty trong nhiều nhà máy xí nghiệp, công trường, cơ quan đã thực hiện được tốt công tác này, tạo điều kiện cho mỗi nhà máy là một trường học kỹ thuật cho công nhân. Tuy nhiên, công tác đào tạo CNKT trong một số nhà máy vẫn chưa được coi trọng, hay có được đề cập đến song cũng còn có nhiều thiếu sót hoặc về mặt này, hoặc về mặt khác cho nên hàng năm số CNKT được đào tạo còn rất ít, tay nghề còn thấp chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Sau thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và thực hiện công tác đào tạo CNKT nói riêng tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội thuộc Tổng công ty lắp máy Việt Nam, tôi nhận thấy đào tạo luôn giữ vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển của công ty, vì vậy đòi hỏi mỗi công ty phải xây dựng cho mình một chương trình đào tạo hoàn thiện, đem lại hiệu quả cao. Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học, công nghệ, thực hiện tái sản xuất mở rộng, cơ cấu tổ chức thay đổi thì công tác đào tạo CNKT trong Công ty cổ phần Lilama Hà Nội vẫn bộc lộ những hạn chế nhất định. Tôi mạnh dạn chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo công nhân kỹ thuật tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội”, đưa ra một số ý kiến để hoàn thiện công tác đào tạo CNKT tại Công ty, góp phần nâng cao tay nghề cho người công nhân. Mục đích nghiên cứu đề tài: tìm hiểu thực trạng đào tạo CNKT và các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo CNKT tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề về hoạt động đào tạo CNKT và những hạn chế, tồn tại Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần Lilama Hà Nội về công tác đào tạo CNKT Phương pháp nghiên cứu: phân tích, thống kê, tính toán, tổng hợp, phỏng vấn, điều tra chọn mẫu (Với tổng số CNKT 534 người, do không đủ điều kiện tiến hành điều tra tất cả nên tôi chọn mẫu là 50 người. Căn cứ vào tình hình thực tế thực hiện công tác đào tạo CNKT tại Công ty, vào tỷ lệ, cơ cấu CNKT đã qua đào tạo tôi chia thành 26 phiếu phỏng vấn những công nhân đã tham gia từ một khoá đào tạo trở lên, 24 phiếu phỏng vấn những người chưa từng qua bất kì khóa đào tạo nào. Mấy năm gần đây, do chiến lược sản xuất kinh doanh nên Công ty chỉ tập trung vào đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân hàn và đào tạo kiến thức mới cho công nhân gia công để chuẩn bị lực lượng cho Nhà máy sản xuất tấm thép mạ kẽm, mạ màu. Trong số 26 phiếu phỏng vấn người qua đào tạo thì có 16 phiếu dành cho công nhân hàn và 10 phiếu dành cho công nhân gia công; 24 phiếu còn lại tiến hành phỏng vấn công nhân các ngành nghề khác, có số lượng tương đối lớn, mang tính chất đại diện trong Công ty) Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn chia làm ba phần: Chương I: Cơ sở lý luận chung về đào tạo CNKT trong doanh nghiệp Chương II: Thực trạng đào tạo CNKT tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội Chương III: Một số biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo CNKT tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO CNKT I. CNKT và vai trò của CNKT trong quá trình phát triển doanh nghiệp 1. Khái niệm CNKT Trong thực tế thuật ngữ “lao động kỹ thuật” được dùng khá phổ biến với quan niệm rất khác nhau, tùy mục đích nghiên cứu các tác giả đưa ra khái niệm song các khái niệm đó không mang tính toàn diện và cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm thống nhất về lao động kỹ thuật Đề án nghiên cứu tổng thể về giáo dục – đào tạo và phân tích nguồn nhân lực Việt Nam (VIE/89/2002) do UNESCO, UNDP và Bộ giáo dục đào tạo thực hiện đã đưa ra khái niệm “Lao động kỹ thuật là lao động qua đào tạo được cấp bằng hoặc chứng chỉ của các bậc đào tạo trong hệ thống giáo dục quốc dân thống nhất”. Như vậy, lao động kỹ thuật xét về tính chất lao động gồm hai loại: - Lao động mang tính chất thực hành - Lao động chuyên môn (quản lý, nghiên cứu và chuyên gia) mang tính chất hàn lâm Trong phạm vi bài viết chỉ nghiên cứu lao động kỹ thuật theo nghĩa hẹp là loại lao động được đào tạo theo hướng kỹ thuật thực hành. Đó là loại lao động được đào tạo, được cấp bằng hoặc chứng chỉ của các bậc đào tạo trong hệ thống giáo dục nghề nghiệp quốc dân thống nhất đáp ứng yêu cầu của thị trường lao động và có năng lực thực hiện những công việc phức tạp phù hợp với ngành nghề ở các cấp trình độ khác nhau tạo ra sản phẩm hàng hoá và dịch vụ Lao động kỹ thuật được phân theo cấp trình độ với cơ cấu bao gồm: bán lành nghề (được trang bị một số kiến thức và kỹ năng nghề, thời gian đào tạo thường dưới một năm), lành nghề (được trang bị kiến thức và kỹ năng nghề diện rộng hoặc chuyên sâu, có khả năng đảm nhận công việc phức tạp), trình độ cao (kỹ thuật viên, nhân viên nghiệp vụ trình độ cao, cao đẳng và đại học kỹ thuật) Khái niệm công nhân kỹ thuật (CNKT) được hiểu là lao động kỹ thuật được đào tạo ở trình độ lành nghề, được trang bị một số kiến thức và kỹ năng nghề ở diện rộng hoặc chuyên sâu, có khả năng đảm nhận những công việc phức tạp và trực tiếp sản xuất hoặc tham gia vào quá trình sản xuất. CNKT chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động kỹ thuật Với tư cách là người thợ chính làm việc trong cùng một nhóm người lao động, CNKT có vị trí chủ yếu trong quá trình sản xuất và bao giờ cũng đảm nhận công việc một cách độc lập. Quy trình công nghệ sản xuất có độ phức tạp về kỹ thuật khác nhau thì tỷ lệ CNKT cũng khác nhau 2. Phân loại CNKT Có nhiều cách phân loại CNKT tùy theo mục đích nghiên cứu, sau đây là một số cách hay sử dụng nhất trong các doanh nghiệp 2.1. Phân loại CNKT theo trình độ lành nghề CNKT sẽ được chia theo từng bậc thợ 1,2,3…thuộc hệ thống thang bảng lương do Nhà nước quy định hoặc theo hướng dẫn của các doanh nghiệp. Mỗi nghề có một tiêu chuẩn cấp bậc nhất định. “Cấp bậc công nhân phản ánh trình độ lành nghề hiện có của người lao động. Trình độ lành nghề của công nhân là toàn bộ kiến thức lý thuyết và kỹ năng mà người công nhân đó cần phải có để hoàn thành công việc với độ phức tạp nhất định. Cấp bậc công nhân càng cao phản ánh tay nghề càng cao, có khả năng đảm nhận những công việc khó, kỹ thuật phức tạp” Giáo trình Phân tích lao động xã hội – PGS.TS Trần Xuân Cầu, Tr174 Trình độ lành nghề của công nhân trước hết phụ thuộc vào thời gian đào tạo. Đối với các công việc phức tạp, đòi hỏi trình độ cao, thời gian đào tạo dài và ngược lại Mỗi người công nhân đều có một bậc thợ nhất định trong một khoảng thời gian phù hợp với trình độ lành nghề của mình trong tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật. Doanh nghiệp sẽ căn cứ vào bản tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật để tổ chức bồi dưỡng kiến thức và tay nghề, thi nâng bậc cho công nhân, bố trí, sắp xếp lao động phù hợp và hiệu quả nhất Sự phân chia CNKT theo cấp bậc công nhân trong nhiều doanh nghiệp chỉ thể hiện quá trình tích luỹ kinh nghiệm nên đôi khi không đồng nhất với cách phân chia theo trình độ 2.2. Phân loại CNKT theo ngành nghề Có rất nhiều ngành nghề khác nhau, tùy vào những đặc điểm sản xuất kinh doanh, tính chất nghề nghiệp của mỗi doanh nghiệp sẽ xác định loại ngành nghề CNKT. Ví dụ một số nghề như: Ngành công nghiệp cơ khí bao gồm: + CNKT hàn điện, hàn hơi + CNKT bào + CNKT phay + CNKT tiện + CNKT khoan…. Ngành công nghiệp xây dựng bao gồm: + CNKT lái ủi, xúc, cẩu + CNKT mộc, mầu + CNKT bê tông, nề……. Ngành công nghiệp cơ giới + CNKT lái cần trục, ô tô, cẩu xích, cẩu lốp + CNKT lái xe ô tô (xe tải, xe con) + CNKT vận hành máy nén khí + CNKT vận hành máy nổ… ….. Ngoài ra có thể phân chia CNKT theo chức năng, đơn vị đào tạo, thâm niên làm việc, trình độ văn hoá... tùy theo mục đích nghiên cứu. 3. Vai trò CNKT đối với quá trình phát triển của DN Người lao động là chủ thể quá trình lao động sản xuất, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để sản xuất ra của cải vật chất, sản phẩm tạo ra có thể là hữu hình hoặc vô hình. Người quản lý dùng kiến thức chuyên môn của mình để ra quyết định quản lý, điều hành tất cả hoạt động của tổ chức một cách hiệu quả. Người bán hàng, làm dịch vụ có nhiệm vụ phân phối sản phẩm. Còn CNKT là người trực tiếp làm ra sản phẩm đó. Họ làm chủ dây chuyền sản xuất, kết hợp nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, kiến thức để tạo ra sản phẩm. Trình độ, ý thức của người CNKT ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng và chất lượng sản phẩm đầu ra. Theo Lê-nin, lực lượng sản xuất hàng đầu của toàn thể nhân loại là công nhân, có thể nói CNKT là lực lượng lao động chính trong các doanh nghiệp sản xuất vật chất. Chi phí sức lao động và nguyên vật liệu, hao mòn máy móc, thiết bị là các nhân tố cấu thành nên giá thành sản phẩm. Chi phí nguyên vật liệu thông qua chi phí mua nguyên vật liệu, vận chuyển, bốc dỡ. Chi phí sức lao động thông qua tiền lương, tiền thưởng, và các quyền lợi vật chất khác.CNKT luôn chiếm số lượng lớn trong các doanh nghiệp sản xuất vật chất nên chi phí tiền lương cho bộ phận này khá nhiều, nếu quản lý tốt sẽ đem lại rất nhiều lợi ích. Mặt khác CNKT có ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm sản xuất của doanh nghiệp nên nếu có một đội ngũ công nhân lành nghề thì doanh nghiệp sẽ không phải mất những chi phí không đáng có như kiện tụng của khách hàng về chất lượng sản phẩm II. Đào tạo công nhân kỹ thuật 1. Khái niệm đào tạo CNKT Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, là điều kiện quyết định sự tồn tại của các tổ chức và tạo thế cạnh tranh trên thị trường Đào tạo CNKT được hiểu là hoạt động huấn luyện công nhân nhằm giúp cho công nhân nắm được các kiến thức, kỹ năng để có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đào tạo sẽ tạo nền tảng căn bản về kỹ năng nghề nghiệp, nó hướng vào cái cụ thể, hiện tại đang cần được thực hiện ngay. Bồi dưỡng tay nghề và nâng cao bậc thợ cho công nhân là các hoạt động đào tạo công nhân vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của công nhân, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên yêu cầu của kỹ thuật công nghệ sản xuất sản phẩm và những định hướng tương lai của tổ chức. Nếu đối tượng của đào tạo chỉ là những công nhân thì bồi dưỡng nâng cao tay nghề hướng vào tổ chức và mang tính chất dài hạn. Như vậy ta có thể đưa ra khái niệm đào tạo CNKT như sau: Đào tạo CNKT là quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức và có kế hoạch trong hệ thống đào tạo kỹ thuật thực hành, nhằm hình thành và phát triển kiến thức, kỹ năng, nhân cách cho mỗi cá nhân người lao động để họ có thể hành nghề, làm công việc phức tạp với năng suất và hiệu quả cao, đồng thời có năng lực thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng của kỹ thuật và công nghệ trong thực tế. Đào tạo CNKT trong doanh nghiệp bao gồm: Đào tạo mới: Là quá trình học tập để trang bị cho người công nhân kiến thức về một nghề mới được áp dụng đối với những người mới được tuyển dụng vào doanh nghiệp mà chưa biết nghề Đào tạo lại: Được thực hiện đối với những người đã biết nghề song vì lý do nào đó nghề đó không còn phù hợp nữa, được áp dụng với những người chuyển đi làm công việc mới. Đào tạo nâng cao trình độ lành nghề nhằm bồi dưỡng, bổ sung cho người công nhân kiến thức và kinh nghiệm ở mức độ cao hơn để đáp ứng công việc ngày càng phức tạp và phát triển nghề nghiệp bản thân, được áp dụng để đào tạo nâng bậc, nâng lương. Sau khi đào tạo xong người CNKT sẽ có kỹ năng nghề và những hiểu biết cần thiết phù hợp để làm được những công việc phức tạp ở mức độ nhất định, nhất là độ phức tạp về kỹ thuật và công nghệ, hiểu biết về tính năng kỹ thuật cũng như có khả năng vận hành, bảo dưỡng một số máy móc thiết bị liên quan. Không những thế người CNKT còn có thêm hiểu biết về sản phẩm của mình và góp phần sáng tạo làm cho sản phẩm ngày càng hoàn thiện hơn, thành thạo các thao tác và phối hợp chúng sao cho hợp lý và hiệu quả, đảm bảo an toàn lao động Đào tạo CNKT phải thích hợp và đón trước trình độ trang bị kỹ thuật, trình độ cơ giới hoá, tự động hoá trong sản xuất kinh doanh 2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo CNKT 2.1. Mục tiêu của đào tạo CNKT Khi doanh nghiệp đưa vào sử dụng máy móc, thiết bị hiện đại, có thể một số nghề cũ không còn phù hợp nữa, nếu không được đào tạo thì tất yếu số CNKT thuộc các ngành nghề này sẽ không được sử dụng và trở thành bộ phận lao động không có việc làm, ảnh hưởng không tốt không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn tác động cả với xã hội. Công nhân sau khi được đào tạo sẽ thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác, thực hiện công việc tốt hơn và có những am hiểu nhất định về công việc của họ, tăng sự hợp tác tự nguyện giữa người lao động và quản lý. Đào tạo trong doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được khoản chi phí tuyển dụng mới, thời gian người lao động làm quen với dây chuyền sản xuất. Đào tạo CNKT có kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp, có ý thức kỷ luật, tác phong công nghiệp đẩy tiến độ thi công, tạo phong trào thi đua sản xuất, sự hiệp tác giữa các nhóm, cá nhân với nhau, xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Người lao động làm chủ dây chuyền sản xuất, chủ động giải quyết sự cố xẩy ra, giảm tai nạn lao động, đảm bảo chất lượng sản phẩm, góp phần nâng cao thành tích của tổ chức, tăng lợi nhuận và mở rộng thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hơn nữa, đào tạo CNKT sẽ nâng cao khả năng tự giám sát nên hạn chế sự giám sát của người quản lý từ đó tiết kiệm được chi phí sản xuất, tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật quản lý vào doanh nghiệp, duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 2.2. Vai trò của đào tạo CNKT 2.2.1. Vai trò đào tạo CNKT đối với doanh nghiệp Khi cấp bậc công nhân phù hợp với cấp bậc công việc nó sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả của tổ chức, tránh lãng phí nguồn lực, giảm bớt những chi phí không đáng có như giảm tai nạn lao động, giảm hỏng máy móc thiết bị, giảm sản phẩm hỏng, lỗi, giảm sự phàn nàn của khách hàng, từ đó giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm dẫn đến tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Đào tạo CNKT góp phần tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng cao, đây là điều kiện quyết định để doanh nghiệp có thể tồn tại và đi lên. Ngoài ra đào tạo chính là biện pháp tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tạo tin tưởng và động lực trong quá trình làm việc. Kết quả đào tạo là sự kết hợp lợi ích cá nhân người lao động và lợi ích doanh nghiệp. Không những vậy, qua hoạt động đào tạo, doanh nghiệp sẽ xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng cao để có thể vận hành được trang thiết bị hiện đại đang và sẽ được sử dụng trong tương lai. 2.2.2. Vai trò đào tạo đối với người công nhân Đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân nhằm tạo điều kiện cho họ hoàn thành có hiệu quả các công việc được giao, khẳng định năng lực làm việc, tạo cơ hội thăng tiến, tăng lương, phát huy tinh thần sáng tạo và khẳng định địa vị người công nhân ở ngoài xã hội. Khi công nhân được trang bị thêm kiến thức thì họ sẽ chủ động tham gia vào quá trình sản xuất, làm chủ dây chuyền máy móc hiện đại và tìm ra sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Hơn nữa đào tạo sẽ tạo sự thích ứng với công việc trong tương lai. Nhu cầu nâng cao trình độ tay nghề không chỉ do yêu cầu kết mở rộng sản xuất mà nó còn xuất phát từ nhu cầu chính bản thân con người muốn nâng cao chất lượng cuộc sống Như vậy, rõ ràng vị trí và nhu cầu đào tạo và nâng cao tay nghề ngày càng trở nên quan trọng trong sự phát triển kinh tế, nhất là trong điều kiện công nghiệp hoá - hiện đại hoá (CNH – HĐH) đất nước và chuyển đổi nền kinh tế. 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo CNKT 3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp Nước ta đang tiến hành quá trình CNH – HĐH nhằm thúc đẩy kinh tế phát triển nhanh, theo kịp các nước tiên tiến trên thế giới. Do vậy công tác đào tạo CNKT được nhà nước quan tâm rất nhiều vì để vận hành các thiết bị hiện đại nhân tố không thể thiếu được là con người và điều quan trọng là để làm sao có thể điều khiển và sử dụng được chúng. Đào tạo CNKT sẽ tạo ra lực lượng lao động có trình độ chuyên môn. Mặt khác, hiện tượng “thừa thầy, thiếu thợ” vẫn đang diễn ra khá phổ biến, tỷ lệ đại học, cao đẳng : trung học chuyên nghiệp : công nhân kỹ thuật của nước ta là 1 : 1,4 : 2,7 chênh lệch khá lớn so với mức chuẩn để so sánh là 1:4:10 thể hiện sự bất hợp lý trong khâu đào tạo. Nhà nước đã có nhiều phương pháp khuyến khích cũng như đầu tư trang thiết bị vào công tác dạy nghề, đào tạo CNKT nhằm cân bằng tỷ lệ trên cũng như tránh lãng phí khi đào tạo ra quá nhiều bậc đại học, cao đẳng chỉ có lý thuyết, trình độ quản lý mà không thể vận dụng kiến thức vào thực tế. Nếu so sánh hiệu quả làm việc thì một người kĩ sư chưa chắc tạo ra nhiều bằng người công nhân. Nhận thức được điều đó, một số năm trở lại đây đào tạo CNKT, đào tạo nghề đã được thực hiện ở khắp nơi trong cả nước với đủ loại hình tạo cơ hội tham gia cho những người có nhu cầu. Tiến bộ khoa học kỹ thuật đã dẫn đến sự thay đổi các công cụ lao động và đối tượng lao động, thay đổi quy trình công nghệ, phương tiện làm việc và cách thức làm việc của con người để có thể làm chủ quá trình sản xuất, vận hành máy móc thiết bị. Với công nghệ mới hiện đại, chu kỳ sản xuất ngày càng rút ngắn, thao tác của người lao động đòi hỏi phải thật chính xác, đồng thời với sự tác động của cơ chế thị trường nên nhu cầu đổi mới mẫu mã, chủng loại, chất lượng hàng hoá, sản phẩm phải nhanh chóng và liên tục. Vì thế nhu cầu đào tạo CNKT ngày càng cao Do áp dụng công nghệ cao, người lao động kỹ thuật chuyển từ kỹ năng hẹp chỉ có vài kỹ năng chuyên sâu sang nhiều kỹ năng (đa kỹ năng) nhất là các kỹ năng mới áp dụng công nghệ cao. Ngoài ra, người lao động kỹ thuật còn phải có kỹ năng giải quyết, xử lý các vấn đề, sự cố kỹ thuật và công nghệ phát sinh, có thể làm việc trong môi trường đa văn hoá, đa sắc tộc….Do vậy việc bổ sung kiến thức kỹ thuật và trình độ ngoại ngữ cho CNKT là việc hết sức quan trọng để thúc đẩy và mở rộng sản xuất và quan hệ hợp tác. 3.2. Nhân tố bên trong DN Một doanh nghiệp có kết quả sản xuất kinh doanh tốt, có lãi thì mới đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động cũng như có chi phí để bù đắp các hoạt động khác. Lãnh đạo doanh nghiệp sẽ căn cứ vào lợi nhuận để phân bổ sao cho hợp lý, do vậy nó sẽ tác động đến chi phí dành cho đào tạo. Doanh nghiệp ngày càng phát triển, sản phẩm bán ra càng nhiều thì càng phải bổ sung lao động về cả số lượng (tuyển dụng mới) và chất lượng (đào tạo, bồi dưỡng). Và khi người lao động được đào tạo sẽ góp phần tăng năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng và khẳng định vị trí doanh nghiệp trên thị trường. Đây là mối tác động hai chiều theo hướng tích cực. Đối tượng và nhu cầu đào tạo phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, tùy từng thời kì mà doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo. Để tăng cường khả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp cần sử dụng một trong các nguồn nhân lực quan trọng, có tính quyết định đó là nguồn nhân lực có chất lượng. Nếu doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng sản phẩm, hạn chế sản phẩm hỏng hay tạo ra những sản phẩm khác biệt trên thị trường thì doanh nghiệp cần quan tâm đến đào tạo là CNKT, còn doanh nghiệp muốn thu nhiều đơn đặt hàng thì cần quan tâm không ngừng nâng cao năng lực làm việc của bộ phận quản lý và bán hàng Các doanh nghiệp có quy mô lớn về vốn và công nghệ sản xuất thì cơ cấu phức tạp nên công tác đào tạo trong doanh nghiệp đó cũng phức tạp, yêu cầu về cán bộ phụ trách đào tạo phải có trình độ. Bên cạnh đó, cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp nói chung cũng như dành cho công tác đào tạo nói riêng ảnh hưởng rất nhiều đến công tác đào tạo CNKT. Máy móc, thiết bị là nhân tố để xác định những nội dung, kiến thức cần đào tạo, bổ sung. Chất lượng đào tạo phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy có vị trí quan trọng bởi vì đó chính là cầu nối giữa khoa học giáo dục và thực tiễn sản xuất, là yếu tố căn bản tạo nên môi trường tiếp cận dần đến sản xuất, giúp học viên có cái nhìn trực quan hơn về nghề nghiệp mình đang theo học. Trang thiết bị giảng dạy là một trong những yếu tố giúp hình thành kỹ năng thực hành nghề, có ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình hình thành và phát triển kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp của học viên, tới kết quả và chất lượng bài tập của học viên. Cơ sở vật chất dành cho đào tạo cũng là thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo tổ chức đối với hoạt động này, đối với sự phát triển của doanh nghiệp Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho doanh nghiệp đó, nguồn nhân lực đó luôn được doanh nghiệp xem xét theo quy mô (tức số lượng) và cơ cấu, thông qua đó chất lượng lao động được phản ánh. Số lượng và chất lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp sẽ quyết định nhu cầu đào tạo. Nếu số lượng lao động cần đào tạo trong doanh nghiệp là lớn thì doanh nghiệp sẽ đầu tư, tự tổ chức đào tạo để tiết kiệm chi phí còn doanh nghiệp có quy mô lao động nhỏ sẽ chọn giải pháp gửi đi học ở các trung tâm hoặc doanh nghiệp khác. Bên cạnh đó, chất lượng lao động cao, khả năng thích ứng với công cụ lao động nhanh thì sẽ hạn chế phần nào công tác đào tạo, lúc đó doanh nghiệp chỉ cần chú trọng vào nâng cao, bồi dưỡng những người lao động tiên tiến để tiến chuyển, đề bạt. Chất lượng lao động cao cũng có khả năng nhiều người sẽ có thể kèm cặp hoặc giảng dạy nên đôi khi không cần thuê giáo viên bên ngoài, như vậy kiến thức đào tạo sẽ sát với thực tế hơn Thực tế cho thấy người lao động luôn có nhu cầu học tập, mong muốn có cơ hội được tham gia các khóa đào tạo nhằm bổ sung kiến thức cho bản thân. Do vậy trong bất kỳ doanh nghiệp nào công tác đào tạo cũng cần được chú trọng tạo cơ hội cho người lao động tham gia để từ đó tạo động lực làm việc Sự tiếp thu của CNKT không chỉ phụ thuộc một chiều vào chính bản thân họ mà phần lớn do nội dung, phương pháp sử dụng vào đào tạo, chất lượng giáo viên và phương pháp truyền đạt. Kiến thức đào tạo phải thật cụ thể dễ hiểu gắn với thực tế sản xuất, không chỉ đào tạo kiến thức chuyên môn mà còn cần quan tâm đến cả ý thức, tác phong công nghiệp Quản lý công tác đào tạo nhất quán từ khâu xác định nhu cầu, tuyển chọn người đào tạo đến đánh giá, khen thưởng kỷ luật thì mới tạo được hiệu quả cao. Kinh phí đào tạo phải được đầu tư mua thiết bị, cơ sở hạ tầng, chi lương cho giáo viên sao cho hợp lý, cấp giấy chứng nhận sau mỗi khoá học, lưu hồ sơ những người đã tham gia. Quản lý công tác đào tạo hiệu quả sẽ tạo được sự tin tưởng và cuốn hút đối với người lao động từ đó tạo động lực, tinh thần tự giác của người lao động tham gia vào hoạt động này. Quản lý đào tạo có hiệu quả sẽ nâng cao chất lượng đào tạo, giảm những chi phí không đáng có, tránh tiêu cực chạy theo thành tích, số lượng. Cán bộ quản lý đào tạo cần phải nêu cao tinh thần trách nhiệm, trung thực 4. Các phương pháp đào tạo CNKT Phương pháp đào tạo CNKT là cách thức người học có được kiến thức, kỹ năng nhất định khi tham gia các khoá đào tạo nhằm nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn. Mỗi phương pháp đào tạo có những ưu, nhược điểm nhất định. Tuỳ theo yêu cầu và thực tế mà doanh nghiệp có thể lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp. Sau đây là một số phương pháp đang áp dụng trong các doanh nghiệp hiện nay 4.1. Đào tạo tại các trường dạy nghề chính quy, trung tâm dạy nghề tại doanh nghiệp Đối với phương pháp đào tạo này, các doanh nghiệp sẽ cử công nhân đến học tập ở các trường dạy nghề đáp ứng nhu cầu cho doanh nghiệp. Các trường chính quy thông thường trực thuộc ngành thương binh – xã hội, ngành giáo dục và các Bộ ngành liên quan Ưu điểm của phương pháp này là: Việc tiếp thu kiến thức sẽ nhanh chóng và dễ dàng, thuận lợi trong việc tiếp cận những vấn đề mới, chủ động giải quyết công việc. Nhược điểm: Thời gian và chi phí đào tạo là khá lớn nên các doanh nghiệp chỉ áp dụng khi ngành nghề đó khá mới mẻ và phải đào tạo mới. Phương pháp này sử dụng phổ biến ở các doanh nghiệp có mối quan hệ hợp tác mang tính chất dài hạn với các cơ sở đào tạo. Một số doanh nghiệp có quy mô lớn có hẳn trung tâm dạy nghề hay tự tổ chức mở lớp đào tạo ngay cạnh xí nghiệp nhằm đào tạo công nhân không những đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp mà còn có thể đào tạo công nhân cho các doanh nghiệp khác cùng ngành hoặc có tính chất nghề nghiệp tương tự. Đối tượng đào tạo chủ yếu là công nhân mới vào nghề hoặc đào tạo trình độ cao khi các doanh nghiệp áp dụng những nghề tương đối phức tạp hoặc công việc có tính đặc thù Ưu điểm: doanh nghiệp mở các trung tâm dạy nghề thì có bộ máy quản lý gọn nhẹ, chỉ gói gọn trong doanh nghiệp, tận dụng được về mặt quy mô nên có thể giải quyết được nhu cầu cấp bách về lao động, chi phí đào tạo thấp so với cử người đi học ở các trường chính quy, Nhược điểm: chỉ được áp dụng trong các doanh nghiệp lớn có phương tiện và thiết bị dành riêng cho công tác đào tạo và đào tạo chỉ đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp cùng ngành, có tính chất giống nhau. Hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp, tổng công ty có các trung tâm dạy nghề (theo thống kê trong số 220 trường dạy nghề thì có 45 trường thuộc doanh nghiệp, tổng công ty lớn). Các cơ sở đào tạo này chủ động xây dựng chương trình đào tạo cho CNKT, phù hợp với đặc điểm sản xuất cũng như công nghệ của doanh nghiệp do vậy tiết kiệm được thời gian đào tạo của người lao động, tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Chương trình đào tạo thường chia làm hai phần lý thuyết và thực hành. Giáo viên phải kết hợp vừa giảng lý thuyết, vừa rèn kỹ năng thực hành, trong đó chủ yếu là thực hành để người công nhân có thể nắm vững kiến thức thành thạo các thao tác và sau khi tốt nghiệp có khả năng vận dụng vào thực tế. Để truyền đạt lý thuyết giáo viên có thể sử dụng các cách như: giảng giải, đối thoại, tình huống và phần thực hành giáo viên thường chọn một trong hai cách: dạy theo đối tượng hoặc dạy theo thao tác 4.2. Đào tạo tại nơi làm việc Đào tạo tại nơi làm việc là quá trình học các kiến thức, kỹ năng nghề trong quá trình làm việc của công nhân (vừa học, vừa làm) dưới sự hướng dẫn của những người lành nghề hơn trong doanh nghiệp hoặc do doanh nghiệp mời giáo viên tại các cơ sở dạy nghề đến giảng dạy hoặc có thể đến học lý thuyết ở cơ sở dạy nghề và thực tập nghề tại doanh nghiệp. Người hướng dẫn sẽ giám sát chặt chẽ và điều chỉnh kịp thời các lỗi mắc phải. Có thể một người hướng dẫn một người (cá nhân) hoặc một người hướng dẫn cả nhóm (tổ đội). Ưu điểm của phương pháp: Tiết kiệm chi phí đào tạo, có sự gắn kết giữa thực tế và kiến thức lý thuyết nên công nhân có thể nhanh chóng thành thạo các kỹ năng thực hiện công việc nên có khả năng thực hiện công việc ngay. Nhược điểm: Dưới sự kèm cặp chỉ dẫn thì người học rất dễ bắt chước người hướng dẫn cả những thao tác không tiên tiến, ngoài ra kiến thức mà học viên tích lũy được không được bài bản và không có hệ thống. Người hướng dẫn đôi khi không có kiến thức sư phạm nên sự truyền đạt không hiệu quả nên chỉ áp dụng đào tạo cho những công nhân có trình độ không cao. Đối với phương pháp đào tạo này được các doanh nghiệp thường xuyên sử dụng trong đào tạo công nhân về kỹ năng, thao tác vận hành máy hay còn gọi là các thao tác bằng tay trong thực hiện công Các doanh nghiệp cần lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với nhu cầu, trình độ công nhân và khả năng tài chính III. Tiến trình đào tạo CNKT Khi doanh nghiệp cảm thấy thực tế sản xuất có vấn đề về chất lượng sản phẩm, công nghệ hoặc phương thức sản xuất thay đổi, khi doanh nghiệp có kế hoạch và chiến lược sản xuất mở rộng thì doanh nghiệp ngay lập tức cần phải xem xét và tìm ra nguyên nhân để đề ra biện pháp giải quyết các vấn đề trên. Nếu nguyên nhân thuộc về máy móc thiết bị thì cần phải sửa chữa, bảo dưỡng hoặc nhập mới. Nếu nguyên nhân xuất phát từ phía người lao động trực tiếp thì cần tiến hành xây dựng một chương trình đào tạo để bổ sung kiến thức và kỹ năng. Thông thường các doanh nghiệp tiến hành xây dựng một chương trình đào tạo theo các bước: Sơ đồ 1. TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO CNKT Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính chi phí đào tạo Đánh giá chương trình đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo 1. Xác định nhu cầu đào tạo CNKT Mục đích của hoạt động này là xác định nhu cầu đào tạo về kiến thức, kỹ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chương trình đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo CNKT là việc xác định loại công nhân cần đào tạo? thuộc bộ phận nào? những kỹ năng, thao tác nào cần đào tạo? và khi nào sẽ tiến hành đào tạo? với số lượng là bao nhiêu? Để xác định nhu cầu đào tạo CNKT cần tiến hành phân tích tổ chức, phân tích tác nghiệp và phân tích CNKT. - Phân tích tổ chức: mục đích của phân tích tổ chức là xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tác đào tạo. Phân tích tổ chức sẽ xác định doanh số, năng suất lao động, lợi nhuận, hiệu quả công tác quản lý… xác định mức độ hoàn thành công việc của các bộ phận, tìm ra bộ phận yếu nhất và hướng đào tạo. Không những thế, phân tích tổ chức còn phải căn cứ vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới để xác định số lượng và chất lượng đội ngũ lao động cần có để thực hiện mục tiêu của tổ chức, đem lại lợi ích kinh tế cao Phân tích tác nghiệp là phân tích yêu cầu của công việc, của khoa học công nghệ để từ đó phân tích công nhân cần loại kỹ năng và hành vi gì để đạt được mục tiêu của bộ phận tốt nhất (dựa vào bản mô tả và bản yêu cầu công việc). Phân tích công nhân là phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công nhân thuộc bộ phận đó bằng cách so sánh thông tin trong hồ sơ nhân sự, kết quả thực hiện công việc qua các kì để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và kiến thức, kỹ năng nào cần chú trọng trong quá trình đào tạo. Phân tích công nhân cũng phải dựa trên nhu cầu, tâm lý b._.ản thân người lao động, như vậy công tác đào tạo mới đạt hiệu quả cao, thiết thực, tránh lãng phí khi người lao động không có nhu cầu đào tạo và doanh nghiệp phải xác định lại nhu cầu đào tạo. Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỹ năng mà còn phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác. Vì xác định nhu cầu đào tạo là khâu đầu tiên trong quá trình xây dựng một chương trình đào tạo, khắc phục thiếu hụt về lao động, là một trong những nhân tố quyết định hiệu quả đào tạo nên khi xác định nhu cầu đào tạo CNKT cần phải kết hợp phân tích tổ chức, phân tích tác nghiệp và phân tích người công nhân sao cho nhu cầu của công ty trùng khớp với nhu cầu của cá nhân người lao động Các phương pháp xác định nhu cầu CNKT cần đào tạo hầu hết là dựa trên cơ sở số lao động cần bổ sung qua một số công thức sau: — Dựa vào lượng lao động hao phí S(ti * qi) Nct = Tn * km Trong đó: Nct : số lượng CNKT cần thiết kì sau qi: lượng sản phẩm i ti: lượng lao động hao phí để sản xuất ra sản phẩm i (ti thay đổi theo thời gian là do công nghệ thay đổi, tay nghề người công nhân, tổ chức lao động khoa học) Tn: quỹ thời gian làm việc trong năm của công nhân km: hệ số hoàn thành mức — Dựa vào mức phục vụ M * C Nct = P Trong đó: M: số lượng máy móc cần thiết ở kì sau C: số ca làm việc P: số máy móc mà một người công nhân phải đảm nhận — Tính nhu cầu CNKT theo năng suất lao động Q Nct = W Trong đó Q: là giá trị tổng sản lượng (hoặc doanh thu) W: năng suất lao động (thường dựa vào kì trước) — Tính theo chỉ số Nhc * Im * Ic Nct = Iw Trong đó Nhc: là số công nhân hiện có Im: chỉ số máy móc Ic: chỉ số ca làm việc Iw: chỉ số năng suất lao động Số máy móc kì kế hoạch (Các chỉ số tính theo Im = Số máy móc kì thực hiện tương tự đối với Ic, Iw) Sau khi xác định nhu cầu CNKT cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu công nhân cần bổ sung được xác định theo công thức Nhu cầu bổ sung = Nhu cầu cần có - Số hiện có + Nhu cầu thay thế (nhu cầu thay thế là những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác…) Dựa vào các căn cứ phân tích đánh giá trên cùng với các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo CNKT của doanh nghiệp trong thời gian tới có thể dự tính là: Nhu cầu đào tạo CNKT bao gồm nhu cầu đào tạo mới (dựa vào CNKT cần bổ sung), nhu cầu đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề và nhu cầu đào tạo lại CNKT Sau khi phân tích nhu cầu, người phụ trách phải đưa ra mục tiêu cho chương trình đào tạo. Mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo. 2. Xác định mục tiêu đào tạo Mục tiêu là những trạng thái cần đạt được trong tương lai và mang tính hướng dẫn giúp người thực hiện đạt đến những cột mốc đã xây dựng hay được giao. Mục tiêu bao gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Xác định mục tiêu đào tạo là quá trình xác định các kỹ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ có được sau quá trình đào tạo, thời gian bắt đầu và kết thúc khoá đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên. Mục tiêu đào tạo chính là mẫu người công nhân mà trường hoặc lớp đào tạo CNKT phải đào tạo sau một thời gian nhất định. Mẫu công nhân đó phải được xác định cụ thể về phẩm chất đạo đức, về trình độ hiểu biết, khả năng nghề nghiệp và về thể lực cần có để phục vụ tốt yêu cầu sản xuất. Mục tiêu đào tạo cần dựa vào mục tiêu chung của doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu chung của nhiệm vụ chuyên môn đồng thời phải thích hợp với tình hình và nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mục tiêu đào tạo phải cụ thể rõ ràng và gắn với nhu cầu đào tạo, nó chính là cơ sở để đánh giá kết quả cuối khoá đào tạo Căn cứ để xác định mục tiêu đào tạo là các văn bản, quy định hiện hành của Đảng và Nhà nước về công tác đào tạo CNKT, tiêu chuẩn CNKT, yêu cầu của đơn vị 3. Xác định đối tượng đào tạo Do nhu cầu được đào tạo luôn lớn hơn số lượng thực tế được đem đi đào tạo nên cần phải xác định thứ tự ưu tiên đối tượng đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên tác dụng của chương trình với việc thay đổi kỹ năng, thao tác, ý thức của công nhân cũng như động cơ của người học và thường dựa vào hồ sơ nhân sự, kết quả thực hiện công việc qua các kì đào tạo. Xác định đối tượng đào tạo phải phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh, mục tiêu đào tạo, nhu cầu, khả năng của người lao động tham gia đào tạo. 4. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Dựa vào đặc điểm ngành nghề cần đào tạo, mục tiêu đào tạo và khả năng của doanh nghiệp dành cho việc đào tạo, cơ hội tham gia đào tạo để xác định chương trình đào tạo như: nội dung, kỹ năng cần đào tạo, thao tác nào cần đào tạo sâu, kỹ, thao tác nào chỉ làm nền tảng. Chương trình còn nêu rõ trình độ cung cấp, nội dung đào tạo, cũng như thời gian dành cho một nội dung. Đồng thời cần phải dựa vào đánh giá kết quả đào tạo của những đợt đào tạo trước để điều chỉnh nội dung chương trình đào tạo, đưa vào sử dụng những kiến thức mới thích ứng với sự phát triển của khoa học, tạo hứng thú và sáng tạo trong quá trình học tập. Mỗi doanh nghiệp có thể xác định cho mình một phương pháp đào tạo CNKT riêng trên cơ sở kết hợp nhiều phương pháp đào tạo sao cho chi phí đào tạo ít nhất mà hiệu quả đạt được lớn nhất. Phương pháp đào tạo phù hợp với nội dung đào tạo, chương trình đào tạo và khả năng của doanh nghiệp 5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Người dạy cũng là một trong những nhân tố quyết định chất lượng đào tạo. Trước mỗi khóa học Công ty phải lựa chọn và đào tạo giáo viên sao cho phù hợp với mục đích. Nếu giáo viên là người biên chế trong doanh nghiệp thì sẽ tiết kiệm chi phí cũng như dễ quản lý song khả năng truyền thụ kiến thức hạn chế cũng là một lý do khiến các doanh nghiệp cân nhắc khi tận dụng nguồn nhân lực này, mặt khác thời gian họ giảng dạy thì vị trí làm việc sẽ phải thay thế bằng người khác nên ảnh hưởng đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp Nếu giáo viên là người mà doanh nghiệp thuê ngoài từ doanh nghiệp khác hoặc cơ sở chuyên đào tạo thì có ưu điểm là kiến thức được truyền đạt mới mẻ, rộng song chi phí lại khá cao và doanh nghiệp khó kiểm soát được công tác đào tạo. Như vậy, đào tạo có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp để người công nhân tiếp cận được kiến thức mới mà không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp. Sau khi được lựa chọn giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, một số vấn đề căn bản của doanh nghiệp để đưa ra phương pháp đào tạo thích hợp và lực chọn những nội dung cần đào tạo. 6. Dự tính chi phí đào tạo Dự tính chi phí đào tạo nhằm xác định khoản chi phí mà doanh nghiệp có khả năng chi trả dành cho đào tạo, phân bổ chúng sao cho hợp lý, hiệu quả, sử dụng đúng mục đích và đối tượng Chi phí đào tạo gồm hai nhóm: Chi phí cơ hội: “Chi phí cơ hội của một thứ là cái mà bạn phải từ bỏ để có được nó”Giáo trình Nguyên lý kinh tế học – N.GREGORY MANKIW - Tr18 . Chi phí cơ hội của đào tạo là thời gian, sản phẩm của CNKT và giáo viên phụ trách giảng dạy, ảnh hưởng của việc người tham gia đào tạo tới quá trình sản xuất. Chi phí thực tế bao gồm chi phí cho nhà trường, chi phí cho người dạy (tiền lương, phụ cấp), chi phí cho người học (học bổng, học phí, phụ cấp), chi phí cho phương tiện dạy và học (nhà xưởng, phương tiện đào tạo, giáo trình, phòng học, thiết bị thực hành…), chi phí quản lý và chi phí khác để duy trì lớp học. Tùy từng chương trình đào tạo mà chi phí đào tạo được chia cho các bộ phận theo các trường hợp sau: + Chi phí đào tạo bao gồm cả ba bộ phận: chi phí học tập của cá nhân, chi phí danhc cho đào tạo của doanh nghiệp và chi phí hỗ trợ của xã hội. Tùy trường hợp chi phí đào tạo sẽ được chia theo tỷ lệ nhất định và hợp lý, vẫn tạo động lực tham gia đào tạo của người lao động, vẫn đảm bảo hiệu quả kinh tế. Chi phí xã hội (trợ cấp) dành cho những nghề mà xã hội khuyến khích, tạo sự phát triển đồng đều giữa các ngành. + Chi phí đào tạo do cá nhân trả toàn bộ khi kiến thức và kỹ năng nghề có thể được sử dụng rộng rãi, người lao động không phải cam kết làm việc cho doanh nghiệp sau khi đào tạo (có thể tìm việc ở doanh nghiệp khác) + Chi phí đào tạo do doanh nghiệp trả toàn bộ khi đó là ngành nghề đặc trưng của doanh nghiệp, người lao động không thể đi tìm việc ở nơi khác. Trước khi đào tạo người tham gia phải làm bản cam kết chấp hành sau khóa học sẽ làm việc tại tổ chức đó trong một thời gian nhất định 7. Đánh giá chương trình đào tạo Sau mỗi khoá đào tạo, người làm công tác quản lý đào tạo cần phải tiến hành đánh giá công tác đào tạo theo các tiêu thức như: mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức đến đâu? Đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của chương trình để rút kinh nghiệm cho các chương trình đào tạo lần sau tốt hơn. Đánh giá đào tạo gồm các nội dung sau: 7.1. Đánh giá các yếu tố đầu vào Đánh giá nội dung, chương trình đào tạo, cơ sở đào tạo, trang thiết bị dành cho đào tạo được chuẩn bị có đầy đủ không? Giáo viên tham gia giảng dạy đủ kiến thức chuyên môn cũng như khả năng sư phạm? sự quan tâm của ban lãnh đạo? 7.2. Đánh giá tiến trình đào tạo Đánh giá xem quá trình thực hiện đào tạo có diễn ra đúng tiến độ, nội dung và kiến thức có đầy đủ và đúng yêu cầu hay không? Tinh thần, thái độ của học viên cũng như giáo viên có nghiêm túc hay không? số giờ học có đảm bảo, không khí lớp học có sôi nổi hay chỉ mang tính hình thức? các bài kiểm tra phản ánh đúng thực chất kiến thức đào tạo hay không? Trang thiết bị dành cho đào tạo, cách thức sử dụng kinh phí … 7.3. Đánh giá kết quả đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo phải khách quan, tránh chạy theo số lượng, các doanh nghiệp thường sử dụng các chỉ tiêu như: Số lượng đào tạo: số khoá đào tạo theo các loại hình, số học viên tham gia từng khoá và tổng số học viên đã được đào tạo Chất lượng đào tạo: chất lượng nội dung chương trình đào tạo qua đánh giá của học viên, của cán bộ chuyên trách, chất lượng cơ sở vật chất, chất lượng giáo viên, công tác quản lý đào tạo Sau khoá đào tạo, tiến hành đánh giá kiến thức, kỹ năng học viên thu được qua các bài kiểm tra và thi cuối khoá, khả năng sử dụng máy móc thiết bị 7.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo Đánh giá hiệu quả của chương trình thông qua so sánh chi phí và lợi ích của chương trình mang lại, nếu chi phí đào tạo ít, năng suất lao động cao, tổng giá trị sản lượng tăng, thu nhập thuần tuý nhiều thì hiệu quả kinh tế lớn. Nếu không có các thông tin này giá trị của một chương trình đào tạo sẽ không được chứng minh và các nhà quản lý sẽ cảm thấy không có lý do nào để tiếp tục các nỗ lực đào tạo. Hiệu quả đào tạo còn thông qua mức độ phù hợp giữa chương trình, nội dung, phương pháp đào tạo với trình độ của học viên, với công việc họ đảm nhận sau đào tạo, với dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp. Kiến thức đào tạo được áp dụng vào thực tế nhiều hay không? Người phụ trách công tác đào tạo có trách nhiệm phân tích tác động của đào tạo tới việc tăng năng suất lao động, doanh thu, tới vị trí của doanh nghiệp trên thị trường, chất lượng sản phẩm, ý thức làm việc của công nhân trước và sau khi đào tạo. Ngoài ra, để đánh hiệu quả công tác đào tạo người ta còn sử dụng các chỉ tiêu sau: · Thời gian thu hồi chi phí đào tạo Cd Td = M Trong đó Td: thời gian thu hồi chi phí đào tạo Cd: là tổng chi phí đào tạo M: là thu nhập thuần tuý của doanh nghiệp do công nhân đưa lại sau khi được đào tạo M= (G2 – L2) – (G1 – L1) L1,L2: thứ tự là thu nhập của công nhân trước và sau khi đào tạo G1,G2: thứ tự là giá trị tạo ra của công nhân trước và sau khi đào tạo Thời gian thu hồi chi phí càng ngắn nghĩa là doanh nghiệp đã sử dụng đồng tiền của mình một cách đúng đắn, hợp lý và hiệu quả cao. · Tổng giá trị hiện tại thuần (NPV) (Bt – Ct) NPV = Σ (1+r)t Trong đó: Bt: Lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo năm t Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo năm t r: lãi xuất Nếu NPV>0 doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo IV. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo CNKT trong các DNNN Theo chiến lược giáo dục giai đoạn 2001-2010 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, giáo dục – đào tạo nói chung và dạy nghề nói riêng được thực hiện theo chủ trương xã hội hoá. Như vậy, đào tạo CNKT không chỉ là trách nhiệm của Nhà nước mà còn của các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế nhằm đáp ứng nhu cầu và yêu cầu ngày càng cao của các ngành kinh tế. Nếu như Nhà nước và các cơ sở đào tạo chính quy tập trung dậy nghề cho học sinh và người lao động chưa có nghề thì các doanh nghiệp cần thực hiện đào tạo tại chỗ, đào tạo lại nhằm nâng cao chất lượng và kỹ năng nghề cho người lao động của doanh nghiệp, phù hợp với sự thay đổi sản phẩm và công nghệ đang sử dụng Không phải khi nào các trường dạy nghề cũng đào tạo phù hợp với công nghệ của doanh nghiệp nên các doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo lại hoặc bồi dưỡng tay nghề cho CNKT. Điều đó không những sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động kỹ thuật phù hợp với trình độ công nghệ, cơ cấu trình độ, cơ cấu ngành nghề sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn chia sẻ trách nhiệm đối với Nhà nước trong việc nâng cao tay nghề của đội ngũ CNKT trong thời kì đổi mới. Hiện nay công tác đào tạo và sử dụng CNKT có khá nhiều bất hợp lý. Về số lượng, lao động qua đào tạo ở các trình độ chưa đáp ứng yêu cầu của các doanh nghiệp. Tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo trong các doanh nghiệp còn ở mức cao. Nhiều ngành nghề cần lao động qua đào tạo không tuyển đủ nhân lực, nhất là các nghề thuộc lĩnh vực cơ khí. Chất lượng và hiệu quả quản lý đào tạo chưa được quan tâm đúng mực, thể hiện chương trình và công nghệ đào tạo thiếu cập nhật theo sự phát triển của kỹ thuật và công nghệ trong thực tế. Nhiều doanh nghiệp chưa hiểu rõ năng lực của các cơ sở đào tạo, việc phối hợp để tổ chức học viên thực tập tại doanh nghiệp chưa thật chặt chẽ, chưa giúp học viên khai thác triệt để cơ hội tiếp cận với kỹ thuật, công nghệ thực tế sử dụng. Các doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa trong công tác đào tạo CNKT, tạo lợi thế cạnh tranh trong môi trường khoa học công nghệ tiên tiến và phát triển như vũ bão, máy móc thiết bị luôn đổi mới, cách thức tổ chức và quản lý quá trình sản xuất thay đổi theo chiều hướng hiện đại Chương II THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO CNKT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA HÀ NỘI I. Tổng quan về Công ty cổ phần Lilama HN 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty cổ phần LILAMA Hà Nội (Công ty Lắp máy và Xây dựng Hà Nội trước đây, tên giao dịch là LILAMA – HANOI – CO) là một doanh nghiệp Nhà nước hạng 1 - trực thuộc Tổng Công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA), được thành lập năm 1960, có giấy phép đăng ký kinh doanh số 109587 do Ủy ban kế hoạch thành phố Hà Nội cấp, được hạch toán độc lập. Trụ sở của Công ty đóng tại số 52 Lĩnh Nam – Hoàng Mai – Hà Nội. Công ty Lilama Hà Nội là một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành, có nghĩa là đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác nhau với nhiều phương thức khác nhau, bao gồm: - Công tác xây lắp: lắp đặt các thiết bị cơ điện, ống, thông gió, cấp nhiệt, thiết bị lạnh, thang máy, điều hòa thông gió - Công tác xây dựng: san nền, đổ dầm móng, xây dựng, hoàn thiện các công trình công nghiệp và dân dụng - Công tác chế tạo thiết bị phi tiêu chuẩn và kết cấu thép: các khu nhà công nghiệp có khẩu độ lớn, cột điện, cột phát sáng, bình bể, áp lực, đường ống hàn có kích thước lớn - Công tác tư vấn về khảo sát, thiết kế, đầu tư xây dựng, quản lý dự án Trong các công tác trên thì xây lắp là lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty, phần lớn lượng vốn được đầu tư vào lĩnh vực này. Thứ đến là việc xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng nhằm phục vụ sản xuất và đời sống người dân. Để hỗ trợ cho hai lĩnh vực trên, việc chế tạo các thiết bị phi tiêu chuẩn và kết cấu thép đã đóng góp rất nhiều. Còn công tác tư vấn về khảo sát thiết kế chỉ đơn thuần là hoạt động phụ của Công ty, do đòi hỏi của ngành nghề kinh doanh và khi khách hàng có nhu cầu. Công ty cổ phần Lilama Hà Nội từng bước phát triển và đã xây dựng được một thương hiệu uy tín trong nước và quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực xây lắp công nghiệp. Thành quả đó được thể hiện qua hàng trăm công trình được khách hàng đánh giá cao trên khắp miền đất nước về các lĩnh vực: kinh tế, quốc phòng, văn hóa…Trong đó có thể kể đến một số công trình mang tầm cỡ quốc gia như: Bảo tàng Hồ Chí Minh, Nhà máy thủy điện Uông Bí, cột phát sóng Tam Đảo, cột 500KV bắc nam… Có thể khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty như sau: Từ năm 1960 đến năm 1975 Khi mới thành lập Công ty có tên là Công ty lắp máy và xây dựng Hà Nội. Trong giai đoạn này, khi mà đất nước chưa thống nhất mục tiêu kinh doanh không được đặt lên hàng đầu (hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch của trên chủ yếu phục vụ lợi ích chung của cả dân tộc), chính vì thế hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa được coi trọng. Từ năm 1975 đến năm 1988 Trong giai đoạn này nền kinh tế chậm phát triển, đời sống nhân dân gặp khó khăn, sản xuất kinh doanh không phát triển. Hầu hết các doanh nghiệp nhà nước làm ăn không có hiệu quả. Công ty lắp máy và xây dựng Hà Nội cũng không nằm ngoài các doanh nghiệp đó, nhưng trong hạch toán công ty vẫn có lãi, các chỉ tiêu trên giao vẫn hoàn thành và vượt mức. Từ năm 1989 đến nay Thực hiện đường lối Đại hội VI của Đảng, chuyển đổi cơ cấu kinh tế từ tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước. Công ty lắp máy và xây dựng Hà Nội trong những năm đầu đã gặp nhiều khó khăn, nhưng với sự nỗ lực của toàn thể các bộ công nhân viên, Công ty đã khắc phục được những khó khăn, tạo uy tín trên thị trường, từng bước sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Cùng với chủ trương của Tổng công ty lắp máy Việt Nam, ngày 18/02/2005 Bộ trưởng Bộ xây dựng ra quyết định số 177/QĐ – BXD chuyển đổi Công ty thành Công ty cổ phần Lilama Hà Nội. Cho đến nay, sau hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành, tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Lắp máy và xây dựng Hà Nội đã nhận được nhiều huân, huy chương và bằng khen của ngành xây dựng, Đảng và Nhà nước trao tặng. Công ty cổ phần Lilama Hà Nội đã đầu tư và chính thức đưa vào sản xuất từ năm 2005 Nhà máy sản xuất thép mạ kẽm và mạ màu Lilama tại khu công nghiệp Quang Minh, tỉnh Vĩnh Phúc, với công nghệ hiện đại của CHLB Đức và Italia. Sản phẩm là thép mạ kẽm, galfan, mạ màu với chất lượng đạt tiêu chuẩn tốt nhất hiện nay, đáp ứng nhu cầu của thị trường. Với chức năng chính là xây lắp các công trình công nghiệp và dân dụng, từ năm 1960 công ty đã thi công hàng nghìn các công trình trên khắp Việt Nam. Bằng sự nỗ lực của đội ngũ các bộ công nhân viên bao gồm các kỹ sư, chuyên gia nhiều kinh nghiệm, công nhân có tay nghề cao cùng thiết bị hiện đại, tiên tiến, Công ty đã được các đối tác trong và ngoài nước tin tưởng hợp tác và đã giành được nhiều bằng khen, chứng chỉ vận hành tốt. Qua 45 năm xây dựng và trưởng thành, tập thể cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Lilama Hà Nội đã được Đảng và Nhà nước trao tặng nhiều danh hiệu như: Huân chương lao động hạng nhất, nhì, ba; Huy chương vàng chất lượng cao ngành xây dựng; Bằng khen của Chính phủ…Để đạt được những thành tích trên tập thể lãnh đạo, công nhân Công ty Lilama Hà Nội đã không ngừng phấn đấu, hăng say làm việc với không khí thu đua đưa Việt Nam đến năm 2020 trở thành một nước công nghiệp. 2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty 2.1. Nhiệm vụ Để góp phần vào quá trình CNH – HĐH, đưa đất nước bước qua thời kỳ quá kỳ quá độ, bỏ qua tư bản chủ nghĩa, tiến thẳng lên chủ nghĩa xã hội như nghị quyết Trung ương VII của Đảng cộng sản Việt Nam đã đề ra, Công ty cổ phần Lilama Hà nội đã xác định rõ chức năng và nhiệm vụ của mình trong thời kỳ này như sau: Xây dựng kết cấu hạ tầng, đảm bảo cơ sở vật chất vững chắc làm bàn đạp cho đất nước tiến vào kỷ nguyên của khoa học công nghệ và thông tin hiện đại theo đúng định hướng xã hội chủ nghĩa đặt ra Thực hiện phân phối theo lao động. Tạo công ăn việc làm và chăm lo đến đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên Đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động Tăng cường đầu tư theo chiều sâu với mục tiêu không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất lao động Đa dạng hóa chủng loại sản phẩm nhằm mở rộng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ngoài lĩnh vực truyền thống của công ty là lắp đặt thiết bị cơ khí, điện, đo lường điều khiển các hệ thống ống và hệ thống thoát nước, công ty cần nâng cao hơn nữa trong lĩnh vực chế tạo các kết cấu thép và thiết bị phi tiêu chuẩn, thi công phần xây dựng các công trình. Đi sâu nghiên cứu thị trường, ổn định và nâng cao thị trường cũ, mở rộng thị trường mới nhất là thị trường các tỉnh phía Bắc Đảng bộ và toàn thể khối cán bộ công nhân viên của Công ty luôn giương cao ngọn cờ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Nhà nước cũng như Tổng công ty giao cho, xứng đáng với những danh hiệu được trao tặng 2.2. Cơ cấu tổ chức Sơ đồ 2. SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA HÀ NỘI GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH PGĐ KINH DOANH PGĐ KỸ THUẬT PGĐ-Phụ trách Nhà máy thép Lilama P.Kinh tế-Kỹ thuật. P.Tài chính-kế toán P.Kinh doanh-XNK P.Kế hoạch & Đầu tư P.Cung ứng vật tư P.Tổ chức P.Quản lý máy P.Hành chính XN XÂY LẮP CƠ ĐIỆN NM CHẾ TẠO THIẾT BỊ VÀ KẾT CẤU THÉP NM THÉP MẠ KẼM MẠ MÀU LILAMA P.Kỹ thuật P.Cung ứng vật tư P.QA-QC P.Kỹ thuật Dây truyền mạ kẽm P.Tài chính-KT P.Cung ứng vật tư P.QA-QC P.Hành chính Xưởng sửa chữa bảo dưỡng Dây truyền mạ màu HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ (Nguồn: trang Web: lilamahanoi.com.vn) Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng có đặc trưng cơ bản là: vừa duy trì hệ thống trực tuyến giữa Giám đốc, các Phó giám đốc và các phòng ban; giữa Giám đốc và các đội trưởng, đồng thời kết hợp việc tổ chức các bộ phận chức năng hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa. Cơ cấu tổ chức này được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp Việt Nam vì nó phát huy được tính độc lập, sáng tạo của cán bộ công nhân viên, đồng thời làm cho cán bộ công nhân viên phải có trách nhiệm hơn đối với công việc được giao.. Quyền hạn, chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận như sau: Hội đồng quản trị: gồm ba người, có nhiệm vụ quyết định chiến lược phát triển của công ty, quyết định các dự án đầu tư, giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ, quy chế quản lý nội bộ công ty Ban giám đốc: gồm một Giám đốc và ba Phó giám đốc Ban giám đốc thay mặt Công ty chịu trách nhiệm trước cơ quan quản lý Nhà nước và Tổng công ty về mọi mặt sản xuất kinh doanh của Công ty, trực tiếp chỉ đạo sản xuất, xây dựng bộ máy giúp việc đồng thời chỉ đạo trực tiếp và giám sát đến các phòng ban, tổ đội công trường. Các Phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc về các nhiệm vụ được giao và thường xuyên trao đổi với nhau những thông tin liên quan đến kỹ thuật sản xuất và phân phối, bảo hành sản phẩm Dưới các phó giám đốc có các phòng ban chức năng chuyên môn nhất định, có trách nhiệm triển khai thực hiện các kế hoạch đã đặt ra và chịu trách nhiệm trực tiếp trước các Phó giám đốc. Mỗi phòng ban đều có trưởng, phó phòng và các nhân viên thực hiện công việc theo chức năng và nhiệm vụ được giao. Phòng kinh tế - kỹ thuật: Tham mưu cho Giám đốc trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, xây dựng đơn giá cho từng hạng mục công trình, phân bổ kế hoạch sản xuất, điều động tiến độ thi công. Phòng tài chính kế toán: có nhiệm vụ vừa tổ chức hạch toán kế toán, vừa xây dựng kế hoạch huy động vốn, theo dõi việc thanh toán với các ngân hàng và chủ đẩu tư cũng như cán bộ công nhân viên. Hàng kỳ phòng kế toán phải cung cấp các báo cáo nghiệp vụ cho việc quản trị trong công ty Phòng kinh doanh – XNK: Tham mưu cho Ban giám đốc thực hiện chức năng tiếp thị, quảng cao các sản phẩm. Tham mưu xây dựng Hệ thống tổng đại lý tiêu thụ sản phẩm cho thị trường trong nước Phòng kế hoạch đầu tư: giúp Giám đốc theo dõi thực hiện khối lượng công tác sản xuất kinh doanh qua đó xây dựng các kế hoạch ngắn và dài hạn. Lập các dự án đầu tư, các dự án tiền khả thi để đầu tư phát triển sản xuất Phòng cung ứng vật tư: phụ trách nhiệm vụ mua sắm vật tư, chi tiết việc liên hệ mua vật tư với các công ty để phục vụ các công trình Phòng tổ chức: thực hiện công tác quản lý hồ sơ, tuyển dụng, sắp xếp, điều động nhân lực, tính toán quỹ lương, tham mưu cho Giám đốc trong việc quy hoạch cơ cấu cán bộ và công nhân trong công ty Phòng quản lý máy: quản lý chặt chẽ số lượng, chất lượng và tình trạng kỹ thuật của từng thiết bị ở từng đơn vị trực thuộc công ty. Theo dõi và bám sát thị trường. Lập đầy đủ lý lịch cho từng xe, máy, từng thiết bị thi công để theo dõi trong suốt cả cuộc đời của từng máy cho đến khi thanh lý Phòng hành chính: thừa lệnh Giám đốc ký tên và đóng dấu các công văn, các bản sao và các bản xác nhận khác đồng thời soạn thảo và bảo mật các văn bản hành chính của Công ty Có thể nói, mô hình quản lý của Công ty là hết sức phù hợp trong giai đoạn hiện nay. Tất cả các phòng ban đơn vị thuộc Công ty đều thuộc sự điều hành của Giám đốc nên hoạt động kinh doanh trong công ty đều thống nhất và đồng bộ. Các yêu cầu đòi hỏi đều được thực hiện một cách kịp thời linh hoạt, phù hợp sự đòi hỏi của thị trường. Cơ chế quản lý này cho thấy mỗi phòng, ban, đơn vị hiểu rõ quyền hạn của mình, vì vậy có trách nhiệm hoàn thiện công việc theo đúng kế hoạch. Đây là yếu tố thuận lợi và là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của Công ty trên con đường phát triển. II. Những đặc điểm của Công ty cổ phần Lilama Hà Nội ảnh hưởng tới công tác đào tạo CNKT 1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần Lilama Hà Nội là đơn vị sản xuất kinh doanh với nét đặc trưng là ngành chế tạo và tái sản xuất tài sản cố định. Sản phẩm là các công trình xây dựng, vật kiến trúc có quy mô lớn, kết cấu phức tạp, mang tính đơn chiếc, cố định tại một chỗ, thời gian thi công dài và chủ yếu là ngoài trời nên phụ thuộc khá nhiều vào điều kiện khách quan. Thời gian sử dụng sản phẩm cũng lâu dài, thường từ hàng chục năm trở lên. Mặt khác, sản phẩm của Công ty được tiêu thu theo giá dự toán hoặc thoả thuận với chủ đầu tư, do đó tính chất hàng hoá không được thể hiện rõ ràng. Đặc điểm này đòi hỏi việc tổ chức quản lý và hạch toán vốn cũng nhất thiết phải lập dự toán, trong quá trình xây dựng phải thường xuyên so sánh với dự toán thiết kế và thi công công trình Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua tương đối tốt, thể hiện qua bảng sau: Bảng 1. Bảng kết quả sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006(KH) Tổng GTSL tỷ đồng 70 150 195 205 243 520 Doanh thu tỷ đồng 55 106,2 124 135 150 350 Lợi nhuận tỷ đồng 0,6 1,72 1,9 2,1 1,8 3,5 Nộp ngân sách tỷ đồng 0,8 6,3 7 9 10 20 Lương BQ trđồng 1,0 1,6 1,65 1,7 1,8 2,5 (Tổng hợp báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2001- 2005) Nhìn vào bảng số liệu trên có thể thấy doanh thu của Công ty ngày một tăng lên do sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty luôn hoàn thành xuất sắc, vượt mức mọi mặt, mọi chỉ tiêu, nhiệm vụ mà Tổng công ty giao cho cũng như những mục tiêu mà công ty đã đề ra. Đảm bảo nộp ngân sách đầy đủ theo đúng quyền lợi và nghĩa vụ của mình. Với tinh thần phát huy tính chủ động sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, khắc phục mọi khó khăn về điều kiện sinh hoạt cũng như về điều kiện thi công trên công trường nên phần lớn các công trình luôn hoàn thành đúng tiến độ đạt chất lượng cao được chủ đầu tư và chuyên gia nước ngoài đánh giá cao về khả năng thi công, tăng thêm uy tín trên thị trường. Để đánh giá chính xác hiệu quả sản xuất kinh doanh ta đi sâu phân tích chỉ tiêu lợi nhuận và mức lương bình quân qua các chỉ tiêu như tốc độ tăng lợi nhuận và tốc độ tăng tiền lương bình quân của năm sau so với năm trước của một số năm và tổng hợp thành bảng sau: Bảng 2. Bảng tốc độ tăng lợi nhuận và tiền lương bình quân qua một số năm (đơn vị %) Chỉ tiêu 2002/2001 2003/2002 2004/2003 2005/2004 2006/2005 (KH) Lợi nhuận 186,7 10,5 10,5 -14,3 108 Lương BQ 60 3,1 3,0 5,8 38,9 Năm 2002 mức độ đầu tư của các chủ đầu tư trong và ngoài nước ở Việt Nam nói chung và khu vực phía bắc nói riêng đã tích cực hơn so với năm trước. Một số công trình sau một thời gian bị tạm dừng do cuộc khủng hoảng tài chính ở Châu Á nay đã được tiếp tục đầu tư trở lại và một số các dự án được đầu tư mới đã được triển khai. Đây cũng là năm thứ 2 thực hiện kế hoạch 5 năm về sự nghiệp CNH – HĐH của đất nước và là năm Tổng công ty kết thúc giai đoạn đầu tư chiều sâu năng lực chuyển sang giai đoạn mới vừa lắp máy vừa xây dựng. Công ty cổ phần Lilama Hà Nội đã có bước đại nhẩy vọt rất thành công và đáng tự hào, tốc độ tăng trưởng đạt 186,7%, làm lên một kì tích thay đổi hoàn toàn diện mạo, khẳng định vị trí của Công ty trên thị trường lắp máy Việt Nam Hai năm tiếp theo tốc độ tăng giảm và ổn định ở mức 10,5% do một mặt tiếp tục phát triển sản xuất, một mặt tập trung vào xây dựng Nhà máy thép mạ kẽm, mạ màu. Đến năm 2005 do tập trung xây dựng Nhà máy thép mạ kẽm, mạ màu với tổng chi phí lớn, lợi nhuận thu về của Công ty giảm song tổng sản lượng tạo ra vẫn tăng khá nhiều. Năm 2006 lãnh đạo công ty đặt mục tiêu phát huy tối đa công suất nhà máy, tìm kiếm thị trường tiềm năng, phấn đấu lợi nhuận tăng lên 3,5 tỷ, tốc độ tăng từ -14,3% lên 108% xứng đáng với sự đánh giá là công ty mạnh nhất trong tập đoàn Lilama Việt Nam. Và trong kế hoạch 520 tỷ tổng giá trị sản lượng thì có đến 150 tỷ do hoạt động đầu tư xây lắp tạo ra, còn 370 tỷ là kết quả của Nhà máy mạ kẽm, mạ màu. Như vậy công nhân làm nhiệm vụ vận hành dây chuyền mạ và dây chuyền sơn tại Nhà máy đóng góp rất nhiều vào tổng giá trị sản lượng của Công ty, bộ phận này phải không ngừng mở rộng về chất lượng và số lượng thông qua hoạt động tuyển dụng và đào tạo để đạt được mục tiêu đề ra Cùng với chỉ tiêu lợi nhuận là mức lương bình quân cũng được Công ty chú trọng điều chỉnh theo kết quả sản xuất kinh doanh.Với mức bình quân trên 1 triệu đồng, có thể nói đối với người công nhân thì đây là mức lương trung bìn._. tay nghề, bồi dưỡng kiến thức, tăng năng suất lao động để sản xuất ra những lô hàng có giá trị, đạt chất lượng tốt. Do vậy công tác đào tạo CNKT cần phải được quan tâm đúng mực Qua phân tích trên có thể nhận thấy rằng Công ty cổ phần Lilama Hà Nội có một đội ngũ CNKT đông đảo, tay nghề vững, có ý thức học hỏi và nâng cao tay nghề. Công tác tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo khá tốt, toàn Tổng công ty có một quy trình đào tạo thống nhất, tương đối hoàn chỉnh Phương pháp đào tạo phù hợp với ngành nghề cũng như nhu cầu công nhân, được sự ủng hộ tham gia nhiệt tình của đội ngũ công nhân Tai nạn lao động trong năm hầu như không xảy ra, nếu có chỉ là những va chạm nhỏ không gây thiệt hại lớn về người và của. Bên cạnh đó còn một số tồn tại trong công tác đào tạo CNKT sau: Quy mô đào tạo còn khá nhỏ, nhiều công nhân vẫn chưa nhận thấy tầm quan trọng của đào tạo nên từ chối tham gia khóa đào tạo Trong việc xác định nhu cầu đào tạo chưa thực hiện được công tác đánh giá thực hiện công việc của công nhân, không kết hợp phân tích tổ chức, phân tích tác nghiệp và phân tích công nhân Đánh giá kết quả đào tạo mang tính hình thức không có tiêu thức đánh giá cụ thể, vì vậy chưa đánh giá hiệu quả đào tạo một cách chính xác. Trước và sau mỗi khoá đào tạo không sử dụng các chỉ tiêu như thời gian thu hồi chi phí đào tạo, tính giá trị hiện tại thuần mà cuối năm cán bộ phòng tổ chức chỉ tính giá trị tổng sản lượng tăng lên Việc xây dựng kế hoạch hoá công tác đào tạo chưa thực sự chặt chẽ cụ thể, chỉ khi Công ty nhận được đơn đặt hàng mới có kế hoạch đào tạo, kế hoạch không có tính dài hạn Công nhân gia công được đào tạo từ cuối năm 2004 nhưng đến cuối năm 2005 Nhà máy mạ kẽm, mạ màu mới đi vào hoạt động nên số công nhân này chưa được sử dụng nên phải nghỉ không lương hoặc một số đi theo các công trình nhưng chỉ là công nhân phụ, do vậy ảnh hưởng kiến thức được đào tạo, thời gian thu hồi chi phí đào tạo kéo dài nghĩa là chưa đạt hiệu quả cao Đối tượng đào tạo không đồng đều, có người tham gia từ 2 – 3 khóa đào tạo trong khi các bộ phận khác chưa từng tham gia một khóa đào tạo nào Nguyên nhân của những hạn chế là do: Nguồn vốn đầu tư mở rộng quy mô nhà xưởng, lớp học còn hạn chế, đôi khi chưa có sự quan tâm đúng mực Công tác nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ đào tạo chưa được chú ý Số lượng trang thiết bị chưa đủ đáp ứng nhu cầu học tập, giáo trình sử dụng được xây dựng trên tiêu chuẩn cấp bậc nên không còn phù hợp với công nghệ tiên tiến Việc đào tạo vẫn phải tập trung vào giải quyết lượng thiếu hụt nhân lực mà chưa thể tập trung vào các nhiệm vụ khác, chỉ quan tâm mục tiêu trước mắt mà chưa có kế hoạch dài hạn Công ty còn phải đầu tư vào xây dựng cơ sở hạ tầng nên chi phí và sự quan tâm giành cho công tác đào tạo CNKT không nhiều Chưa xây dựng được hệ thống bản phân tích công việc từng bộ phận dẫn đến không xác định được những kỹ năng cần thiết cần đào tạo Việc xây dựng mục tiêu đào tạo còn mang tính chung chung không được lượng hoá nên khó đánh giá hiệu quả đào tạo Mọi sự thành công đều còn những mặt hạn chế, cái quan trọng phải nhìn vào nhược điểm để khắc phục tồn tại, có như vậy mới tạo ra sự phát triển bền vững kịp với kinh tế thị trường. Công ty cổ phần Lilama Hà Nội nên xây dựng cho mình một bộ phận chuyên trách đào tạo để nguồn lực con người thực sự là lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Hoàn thiện từng bước trong các chương trình đào tạo để đạt hiệu quả cao Chương III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CNKT CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA HÀ NỘI I. Mục tiêu và phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới 1. Quan điểm của Công ty về hướng sản xuất kinh doanh trong thời gian tới Nhiệm vụ trọng tâm của Tổng công ty lắp máy Việt Nam thời kỳ 2005 – 2008 là hoàn thiện vai trò nhà Tổng thầu EPC, đồng thời chuyển sang phương pháp đầu tư BOT các dự án về xi măng, điện, thép… để trở thành tập đoàn xây dựng công nghiệp theo đúng lộ trình của chiến lược phát triển Tổng công ty giai đoạn III (2005 – 2010). Cùng với không khí đó, Công ty cổ phần Lilama Hà Nội phải chuẩn bị lực lượng, phương tiện cần thiết để tham gia thi công thắng lợi các công việc mà Tổng công ty giao. Thi công các dự án EPC Tổng công ty làm tổng thầu. Không ngừng đa dạng hoá sản phẩm, nhà máy cơ khí tạo uy tín và ổn định sản xuất. Đẩy mạnh công tác tiếp thị, tìm kiếm việc làm cho lao động trong Công ty. Công ty cổ phần Lilama Hà Nội xác định rõ cho mình mục tiêu và định hướng phát triển trong thời gian tới, không chỉ phục vụ thị trường trong nước, trên cơ sở tận dụng năng lực cơ khí của mình và liên kết với các tập đoàn cơ khí trong nước, Công ty cũng đã và đang hướng tới đẩy mạnh xuất khẩu, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Không ngừng tiếp thu khoa học công nghệ tiên tiến, học tập các mô hình quản lý và sản xuất có hiệu quả của các nước phát triển, mở rộng quan hệ hợp tác với các nhà đầu tư trong nước và quốc tế, không ngừng phát triển sản xuất kinh doanh, có tín nhiệm trên thương trường và tự tin thực hiện cùng lúc nhiều công trình lớn. Từng bước nâng cao khả năng độc lập, chỉ đạo thi công của các chủ nhiệm công trình, các đội trưởng công trình, mạnh dạn giao quyền, giao việc cho lực lượng kỹ sư trẻ nhằm phát huy tính năng động, sáng tạo ham học hỏi. Lần lượt cho các đội trưởng tham gia các khoá học về quản lý điều hành thi công quản lý chất lượng các công trình xây dựng tại Trường đào tạo bồi dưỡng cán bộ ngành xây dựng và Tổng công ty tổ chức Mục tiêu năm 2006, công ty sẽ chuyển dịch cơ cấu sản xuất theo chiều sâu, chuẩn bị lực lượng, điều kiện để nâng cao giá trị dịch vụ. Trong thi công, lắp đặt thiết bị thực hiện nghiêm ngặt các quy trình, quy phạm bảo đảm chất lượng và an toàn cho người lao động và thiết bị, thực hiện đúng tiến độ theo yêu cầu của công trình. Công ty sẽ bảo đảm việc làm thường xuyên cho tập thể cán bộ công nhân viên Trong những năm tới, Công ty cổ phần Lilama Hà Nội tiếp tục nâng cao hơn nữa chất lượng chế tạo, lắp đặt, bảo hành, bảo trì thiết bị và trình độ quản lý, sử dụng công nghệ mới đáp ứng tình hình lắp máy và xây dựng trong nước và nước ngoài khi bước vào hội nhập 2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh Dự kiến năm 2006, Công ty cổ phần Lilama Hà Nội thực hiện giá trị sản xuất kinh doanh 520 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước 20 tỷ, thu nhập bình quân của gần 1 nghìn lao động thường xuyên khoảng 2,5 triệu đồng/người/tháng. Chế tạo nhiều sản phẩm mới thay thế sản phẩm nhập ngoại, chất lượng đảm bảo, chế tạo lắp đặt khối lượng lớn các thiết bị cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam và các công trình trọng điểm Tiếp tục thu hút thu hút và tăng vốn các dự án đầu tư DDI và FDI có giá trị lớn hàng trăm triệu đô la. Đầu tư mua sắm trang thiết bị thi công tiên tiến như máy nén khí, máy trục, máy gia công kim loại Đưa Nhà máy thép mạ kẽm, mạ màu đi vào hoạt động và tiếp tục khẳng định vị trí, uy tín trên thị trường, đảm bảo chất lượng cũng như công suất sản phẩm, loại trừ các sản phẩm không đạt chất lượng, kỹ thuật, mỹ thuật, an toàn, bằng mọi cách không để nó tồn tại trong bất kỳ khâu nào, lĩnh vực nào trong cả dây truyền của Công ty Đảm bảo đúng tiến độ thi công nhanh nhất, nâng cao chất lượng sản phẩm các hạng mục công trình, đạt năng suất lao động, đem lại hiệu quả kinh tế, hiệu quả công tác, chống lãng phí, thực hành tiết kiệm, đảm bảo an toàn tuyệt đối cho người lao động và thiết bị máy móc. Tiếp tục phát động thi đua lao động sản xuất và công tác, tập trung thi công lắp đặt các hạng mục công trình, đảm bảo đúng tiến độ, chất lượng và an toàn tuyệt đối công trình Trung tâm Hội nghị quốc gia Các công trình bàn giao đúng tiến độ, đảm bảo yêu cầu kỹ thuật và mỹ thuật, không có phàn nàn của khách hàng về chất lượng. II. Nhu cầu CNKT của Công ty trong năm 2006 Do quy mô Công ty ngày càng mở rộng, quan hệ hợp tác phát triển, thu hút ngày càng nhiều dự án nên nhu cầu CNKT của Công ty luôn được bổ sung và nâng cao. Trong năm 2006 vẫn tiếp tục đào tạo và đào tạo nâng cao bộ phận CNKT, đặc biệt thợ chế tạo thiết bị cơ khí, thợ hàn, thợ lắp đặt thiết bị nặng để có đủ trình độ tay nghề cao ở các công trình hiện đại, quy mô và tính chất lớn. Từng bước nâng cao khả năng độc lập, chỉ đạo thi công của các chủ nhiệm công trình, các đội trưởng công trình, mạnh dạn giao quyền giao việc cho lực lượng kỹ sư trẻ nhằm phát huy tính năng động, sáng tạo ham học hỏi. Lần lượt cho các đội trưởng tham gia các khóa đào tạo về quản lý điều hành thi công, quản lý chất lượng các công trình xây dựng tại Trường đào tạo bồi dưỡng cán bộ ngành xây dựng và Tổng công ty tổ chức. Củng cố kiến thức cho công nhân gia công để khai thác tối đa công suất nhà máy mạ kẽm, mạ màu và tiếp tục bổ sung về số lượng qua công tác tuyển dụng Tiếp tục bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho các loại CNKT đặc biệt là thợ hàn TIG và hàn ống áp lực cao III. Các giải pháp đề xuất hoàn thiện công tác đào tạo CNKT tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội 1. Các giải pháp về vấn đề đào tạo 1.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu Để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo thì bộ phận chuyên trách cần phải dựa vào những căn cứ khoa học để xác định nhu cầu đào tạo, sử dụng bản mô tả và bản yêu cầu công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc thực tế thường xuyên. Chương trình đào tạo không những đáp ứng nhu cầu trước mắt mà còn là một chiến lược phát triển lâu dài. Trên thực tế việc phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc của CNKT Công ty cổ phần Lilama diễn ra không thường xuyên và rất chung chung. Do vậy cán bộ đảm nhận công tác đào tạo không nắm bắt được chính xác trình độ tay nghề, kỹ năng của công nhân trong công ty dẫn đến xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng không chính xác. Nhận thức vấn đề phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo lại vừa là cơ sở để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo. Vì vậy, muốn nâng cao hơn nữa công tác đào tạo CNKTcủa công ty thì lãnh đạo công ty cần chú trọng quan tâm thực hiện công tác này một cách chính xác, khoa học. Các tổ trưởng thiết kế các bản mô tả công việc chi tiết các thao tác và giao cho công nhân, người công nhân sẽ căn cứ vào đấy để thực hiện nhiệm vụ của mình. Đồng thời người quản lý sẽ dựa vào đó đánh giá quá trình thực hiện công việc của công nhân so với bản yêu cầu thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc phải đảm bảo đơn giản, dễ hiểu vì vậy công ty hàng tuần nên giao phiếu giao việc đến từng công nhân để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của họ đạt được trong tuần đạt đến đâu. Bên cạnh đó công ty xây dựng một hệ thống tiếp nhận và xử lý thông tin phản hồi từ người lao động để từ đó rút ra kết luận về việc thực hiện công việc. Từ đó công ty có biện pháp thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc theo đó hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được nâng cao. Phổ biến rộng rãi bộ phận cần đào tạo và thời gian sẽ tiến hành đào tạo, tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp trong toàn công ty để người công nhân biết mình còn thiếu những kĩ năng gì, có điều kiện tham gia khoá đào tạo hay không rồi sẽ gửi đơn yêu cầu đào tạo, như vậy việc xác định nhu cầu sẽ chính xác hơn Trong công tác xác định nhu cầu đào tạo không chỉ căn cứ vào phía Công ty mà còn phải dựa vào năng lực học tập, nguyện vọng của người lao động, vào điều kiện hoàn cảnh, sức khoẻ từng người để từ đó có nhu cầu chính xác, đối tượng đào tạo phù hợp với mục tiêu giảng dạy. 1.2. Công tác lập kế hoạch đào tạo Theo định mức khối lượng sản phẩm chủ yếu năm 2006 Công ty tăng số công nhân gia công làm việc tại Nhà máy sản xuất thép mạ kẽm, mạ màu từ 120 lên 261 người. Công ty cần tiến hành tuyển dụng và lập kế hoạch đào tạo mới bằng phương pháp gửi đi học ở Trường kỹ thuật công nghệ Lilama 1, với những kinh nghiệm rút ra từ khóa đào tạo trước. Kiểm tra đầu vào trước khi tuyển dụng và người tham gia khóa đào tạo phải làm bản cam kết sau khi đào tạo sẽ làm việc tại Công ty. Tổ chức thi nâng bậc cho công nhân cơ khí và công nhân lắp máy vì số lượng công nhân hai bộ phận này khá lớn nhưng bậc thợ trung bình vẫn thấp hơn bậc thợ bình quân toàn công ty Xây dựng kế hoạch đào tạo rõ ràng, dựa trên chiến lược kinh doanh của công ty, và chiến lược này phải được sử dụng nhất quán và thường xuyên trong quá trình quản lý và điều hành công ty. Kế hoạch đào tạo được xây dựng có sự phối hợp với các thông tin liên quan từ các bộ phận khác trong công ty Trong việc tính toán chi phí phải tính cả chi phí cơ hội, đây là chi phí khá lớn mà Công ty bị mất đi để so sánh giữa chi phí và lợi ích đào tạo mang lại để từ đó đánh giá hiệu quả đào tạo một cách chính xác Trước mỗi khoá tính toán các chỉ tiêu năng suất lao động, giá trị sản lượng, số vụ tai nạn, ý thức chấp hành kỷ luật trước khi đào tạo và các chỉ tiêu đó có thể đạt được sau khi đào tạo. Mục tiêu đào tạo gắn liền với mục tiêu phát triển của Công ty và cũng được chia thành các thời kì ngắn hạn, trung hạn, dài hạn để có thể từng bước đưa Công ty là một bộ phận của nền công nghiệp nước nhà năm 2020 1.3. Lựa chọn đối tượng và giáo viên Không chỉ tập trung vào đào tạo công nhân hàn mà cần tạo ra sự phát triển đồng đều giữa các bộ phận. Hai trường đào tạo nghề của Tổng công ty chủ quản là Trường kỹ thuật và công nghệ Lilama 1 và Trường kỹ thuật và công nghệ Lilama 2 luôn mở lớp đào tạo các ngành nghề đa dạng như: lắp ống công nghệ, hàn công nghiệp (Hàn điện, Hàn TIG, MIG, MAG, SAW, STT ), lắp đặt điện điều khiển, nghề lái xe (Hạng C, B1, B2, A2 xe nâng), thợ vận hành các thiết bị xây lắp, nghề chế tạo kết cấu thép và thiết bị…Tận dụng năng lực đào tạo đó Công ty mở rộng lựa chọn đối tượng để tạo điều kiện cho họ tham gia các khóa đào tạo Chú trọng khâu tuyển chọn giảng viên, tiến hành thu thập thông tin về giảng viên bằng nhiều nguồn trước khi đưa ra quyết định và nên có những buổi giới thiệu về hoạt động, mục tiêu của Công ty cũng như thách thức và khó khăn cho đội ngũ giảng viên trước khi lớp học được thực hiện. Cần có kế hoạch tập huấn lý thuyết và phương pháp sư phạm cho giáo viên khi lập kế hoạch đào tạo để kiến thức giảng dạy phục vụ thiết thực cho hoạt động sản xuất trong Công ty, thực sự đem lại hiệu quả. Giáo viên tự biên soạn giáo trình dựa trên kiến thức cơ bản trong sách vở kết hợp thực tế đã được tập huấn. Bồi dưỡng giáo viên về việc áp dụng các phương pháp theo hướng tích cực, đặc biệt dạy học theo nhóm. Huy động cán bộ kỹ thuật và CNKT kỹ thuật cao trong Công ty tham gia vào quá trình dạy thực hành, kết hợp giữa giáo viên của các cơ sở đào tạo và giáo viên tại là nhân viên của công ty để bổ sung kiến thức giữa lý thuyết và thực tế 1.4. Tổ chức thực hiện đào tạo Quá trình thực hiện chương trình đào tạo sẽ quyết định hiệu quả đào tạo cho dù kế hoạch có được chuẩn bị kỹ lưỡng đến đâu. Vì vậy, Công ty chủ động xây dựng, kế hoạch hàng năm ngay từ những ngày đầu năm. Khi tổ chức những khóa đào tạo nên tránh những thời điểm mùa vụ. Bộ phận phụ trách công tác đào tạo phải thường xuyên giám sát chặt chẽ, đảm bảo tất cả công nhân đều phải tham gia đầy đủ thời gian và lượng kiến thức quy định trong khoá học, có các chế độ để công nhân tham gia đào tạo một cách tự giác. Bộ phận này phải được phân chia trách nhiệm cụ thể, tránh dồn quá nhiều lên phòng tổ chức gây ảnh hưởng đến các hoạt động khác Phát động phong trào thi đua đào tạo giữa các bộ phận, đơn vị trong công ty, xây dựng hệ thống thông tin phản hồi từ phía người lao động để giải quyết kịp thời vướng mắc xảy ra 1.5. Thực hiện đánh giá toàn diện các khoá đào tạo Việc đánh giá hiệu quả đào tạo của Công ty sau mỗi khoá đào tạo sử dụng các chỉ tiêu như số lượng người được đào tạo, số lượng ngày, giờ đào tạo, số lượng chương trình đào tạo được thực hiện. Về thực chất, các chỉ tiêu ở mức độ thống kê khối lượng công việc được thực hiện mà chưa phản ánh được hiệu quả thực hiện công việc cũng như tác động của đào tạo đối với cá nhân công nhân và công ty. Để đánh giá có hiệu quả, khi đánh giá công ty cần sử dụng các bảng hỏi thể hiện mức độ hài lòng của các học viên khi tham dự lớp học ngay sau khi khoá học kết thúc. Bên cạnh đó các chỉ tiêu phản ánh mức độ thích hợp của các chương trình này về nội dung, phương pháp, phương pháp tổ chức cũng nên được thu thập để tạo điều kiện cho việc đánh giá và hoàn thiện khoá học khác trong tương lai Khi khoá học kết thúc phải khuyến khích được học viên áp dụng các kiến thức đã được đào tạo vào thực tế. Trong quá trình thử nghiệm việc mắc lỗi là điều không thể tránh khỏi, lãnh đạo phải động viên khuyến khích khi họ thất bại và khen ngợi những cá nhân đạt được những thành công Phân tích một số chỉ tiêu lượng hoá sau khi đào tạo như năng suất lao động, chất lượng lao động, an toàn lao động, tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng tiền lương để đánh giá chính xác hiệu quả đào tạo Chỉ tiêu Trước đào tạo Sau đào tạo Giá trị sản lượng Số lượng lao động Năng suất bình quân Tiếp tục đánh giá cho điểm, so sánh trước và sau khi đào tạo để xác định hiệu quả đào tạo Bố trí lao động sau khi đào tạo hợp lý, đúng ngành, đúng nghề, đúng trình độ vừa đảm bảo quyền lợi về lương, thưởng, phúc lợi... vừa nâng cao hiệu quả đào tạo, tạo hào hứng tham gia các chương trình đào tạo cho công nhân. 2. Một số giải pháp khác 2.1. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng Chất lượng lao động phải được quan tâm ngay từ khâu đầu tiên khi tuyển dụng vào công ty tránh tình trạng quen biết, trình độ CNKT không đủ đảm nhận công việc và công ty sẽ phải tiến hành đào tạo lại mất chi phí và ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh Tận dụng nguồn nhân lực bên trong công ty, sau mỗi đợt tuyển dụng cần đánh giá quá trình này để ngày càng hoàn thiện hơn. Tổ chức kiểm tra tay nghề đối với công nhân mới vào công ty và những kiến thức áp dụng vào thực tế thiết bị của công ty Thông báo rộng rãi nhu cầu tuyển dụng trên phương tiện đại chúng để thu hút lực lượng lao động có trình độ, giảm bớt số người phải đào tạo lại 2.2. Tăng cường liên kết đào tạo với các đơn vị đào tạo Tăng cường mối liên kết đào tạo với Trường đại học Bách khoa, có các khóa tập huấn giáo viên để họ áp dụng những kiến thức lý thuyết phù hợp với thực tế sử dụng máy móc thiết bị của Công ty khi mà Công ty tiếp tục đầu tư máy móc mới. Công ty có thể tiếp nhận sinh viên Bách khoa thực tập tại các phân xưởng để tạo điều kiện giao lưu kiến thức với công nhân Thường xuyên trao đổi với Trường kỹ thuật công nghệ Lilama 1 để biết thông tin về các khóa đào tạo, khi mà Công ty không tổ chức được các chương trình đào tạo với số lượng nhỏ thì sẽ gửi đi đào tạo kèm Huy động cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho đào tạo của cả Công ty và các đơn vị đào tạo. Trang thiết bị đào tạo là tất cả các chủng loại thiết bị, mô hình, dụng cụ, đồ dùng, phương tiện dạy học dùng cho dạy lý thuyết và thực hành tại các cơ sở đào tạo hoặc ở ngay tại phân xưởng của Công ty. Khi kết hợp thiết bị phục vụ được cập nhật, tăng lên về số lượng, chất lượng cũng được cải thiện, giúp học viên tiếp cận được với thiết bị hiện đại đang vận hành 2.3. Một số vấn đề khác Để quản lý sản xuất kinh doanh hiệu quả trong môi trường kinh doanh năng động và đầy thách thức hiện nay, Công ty phải có đội ngũ quản lý chuyên nghiệp, có đội ngũ chuyên gia kỹ thuật luôn gắn với yêu cầu thực tế phát triển sản xuất kinh doanh, yêu cầu của kỹ thuật công nghệ. Đội ngũ này là nguồn nhân lực quý báu cho công tác đào tạo. Nếu họ tham gia vào công tác đào tạo sẽ đảm bảo được tính chất thực tế của yêu cầu sản xuất, do rút ngắn được khoảng cách giữa đào tạo với thực tế sản xuất. Trong quá trình thực hiện các chương trình đào tạo thực hành tại các phân xưởng Công ty có thể khai thác tối đa công suất của máy móc thiết bị trong quá trình vừa sử dụng cho sản xuất vừa cho đào tạo do đó sẽ giảm chi phí cho đào tạo. Mặt khác, vì yêu cầu mẫu mã sản phẩm luôn thay đổi nên máy móc thiết bị phục vụ sản xuất, quy trình công nghệ cũng thay đổi theo, nhờ đó giáo viên và học sinh luôn tiếp cận với kỹ thuật, công nghệ mới. III. Một số kiến nghị 1. Đối với công ty - Công ty cần quan tâm hơn nữa bộ phận làm công tác đào tạo, cần tăng cường cán bộ để đào tạo đạt hiệu quả cao. Hiện nay phòng Tổ chức mới có một người đảm nhiệm công tác đào tạo, bồi dưỡng, phụ trách quân số CNKT kể cả khâu tuyển dụng và thử việc, vì vậy công ty cần bổ sung và bồi dưỡng trình độ chuyên môn cho cán bộ chuyên trách - Hiểu rõ mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị nhân lực để có sự phối hợp từ khâu kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, duy trì nhân lực cho công ty - Nắm rõ thông tin thị trường đào tạo, liên kết các cơ sở đào tạo, thành lập hệ thống trao đổi thông tin cần thiết về nhu cầu nhân lực, liên kết thông tin về kỹ thuật và công nghệ mới 2. Đối với cơ quan cấp trên - Tổng công ty lắp máy Việt nam phải thường xuyên theo dõi quá trình thực hiện đào tạo tại hai Trường kỹ thuật công nghệ Lilama 1 và 2, các chương trình thực hiện nghiêm túc, tránh chạy theo thành tích, đảm bảo công nhân khi tốt nghiệp có những kỹ năng nghề nhất định, giảm học phí cho công nhân thuộc các công ty thành viên - Nhà nước có những hỗ trợ nhất định riêng đối với hoạt động dạy nghề ở các trường đại học liên kết với các Công ty như Đại học bách khoa để giảm cơ cấu bất hợp lý “thừa thầy, thiếu thợ” - Chú trọng đến chất lượng giảng dạy tránh tình trạng chạy theo số lượng, thành tích. Khen thưởng những cá nhân và tổ chức làm tốt công tác đào tạo. Tổ chức Hội thi tay nghề trong phạm vi toàn quốc KẾT LUẬN Nguồn nhân lực được coi là một trong những nhân tố quan trọng nhất giúp cho doanh nghiệp tạo dựng hình ảnh và vị thế của mình trên thương trường. Đào tạo không thể tách rời kế hoạch và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đào tạo nhân lực nói chung, đào tạo CNKT nói riêng phải luôn đi trước một bước, đón đầu khoa học kỹ thuật. Mỗi doanh nghiệp sản xuất phải xây dựng được một đội ngũ công nhân lành nghề, chất lượng cao để không bị đào thải bởi kinh tế thị trường Công ty cổ phần Lilama Hà Nội là một công ty cổ phần nhà nước, chuyên sản xuất và lắp đặt thiết bị, máy móc cho các công trình có quy mô lớn, Công ty có một đội ngũ CNKT dồi dào cả về số lượng và chất lượng, tuổi đời khá trẻ. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của mình, Công ty đã và đang có quan tâm đúng đắn tới công tác đào tạo CNKT nhằm tạo ra một đội ngũ lao động có đủ trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc và sự phát triển của công ty trong môi trường cạnh tranh Qua thời gian thực tập tại Công ty, dưới sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của TS. Vũ Thị Mai và Ths. Ngô Quỳnh An cùng các cô chú, anh chị phòng Tổ chức, tôi đã được tìm hiểu và trực tiếp theo dõi quá trình làm việc của một bộ phận công nhân trong Công ty, cái nhìn khái quát về đội ngũ CNKT hiện có và những kết quả đạt được trong công tác đào tạo CNKT của Công ty. Mặc dù đã rất có gắng song do thời gian hạn hẹp, trình độ thống kê và lý luận còn hạn chế nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi mong nhận được những ý kiến đánh giá, bổ sung của thầy, cô giáo, các cô chú, anh chị trong phòng tổ chức Công ty cổ phần Lilama Hà Nội cùng các bạn để đề tài hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Trần Kim Dung, 2005, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê THS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2004, Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Lao động xã hội PGS. PTS nhà giáo ưu tú Phạm Đức Thành và PTS. Mai Quốc Chánh, 1998 Giáo trình Kinh tế lao động, NXB Giáo dục PGS.TS Đỗ Minh Cương và TS. Mạc Văn Tiến,2004, Phân tích lao động kỹ thuật ở Việt Nam, NXB Lao động xã hội PGS.TS Đỗ Văn Phức, 2004 Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật Nguyễn Văn Hiền, 1978, Công tác đào tạo và bồi dưỡng công nhân ở các xí nghiệp, NXB Công nhân kỹ thuật TS. Trần Xuân Cầu, 2002, Giáo trình Phân tích lao động xã hội, NXB Lao động xã hội THS. Lương Văn Úc, 2003, Tâm lý xã hội học lao động Tạp chí: Lý luận chính trị số 2 (2004), số 2 (2003); Tạp chí Lao động và xã hội số 263, 251, 246; Tạp chí Thông tin thị trường lao động số 11 (2004), số 6, 4 (2002), số 5 (2001); Tạp chí Kinh tế phát triển số 83, 79 (2004) Trang Web: lilamahanoi.com.vn Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần Lilama Hà Nội năm 2002, 2003, 2004, 2005 Báo cáo lao động và thu nhập năm 2005 Công ty cổ phần Lilama Hà Nội PHỤ LỤC 1 Để tiến hành phân tích công tác đào tạo CNKT Công ty cổ phần Lilama Hà Nội, bài viết có sử dụng phiếu khảo sát sau: PHIẾU KHẢO SÁT (dành cho công nhân kỹ thuật) Cuộc điều tra này nhằm phục vụ cho đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo công nhân kỹ thuật tại công ty cổ phần Lilama Hà nội” được thực hiện bởi sinh viên chuyên ngành Kinh tế lao động của trường ĐH Kinh tế quốc dân, thực tập tại phòng Tổ chức Công ty Lilama HN. Mục tiêu của cuộc điều tra nhằm thu thập thêm thông tin liên quan đến công tác đào tạo, nâng cao trình độ cho khối công nhân kỹ thuật tại Công ty Tôi rất mong nhận được sự hợp tác và ủng hộ anh (chị) thông qua việc trả lời các câu hỏi sau đây. Sự hợp tác của anh (chị) sẽ giúp tôi rất nhiều trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành đề tài này Thông tin cá nhân Giới tính £Nam £Nữ Tuổi Bộ phận Chức danh công việc Số năm làm việc tại công ty Câu hỏi khảo sát (Xin đánh dấu hoặc điền vào một ô trống những con số phù hợp nhất với ý kiến của anh (chị)) Câu 1. Khi được tuyển dụng vào công ty trình độ học vấn của anh (chị) là: £Tốt nghiệp THCS £Tốt nghiệp THPT £Tốt nghiệp trường đào tạo nghề chính quy £Khác Câu 2. Anh (chị) đã tham gia bao nhiêu khoá đào tạo của công ty tổ chức? £Một lần £Hơn hai lần £Chưa từng tham gia Câu 3. Nếu chưa tham gia khoá đào tạo nào, xin anh (chị) cho biết lý do xuất phát từ phía: £Người lao động trực tiếp £Lãnh đạo công ty £Cơ chế chính sách của Nhà nước (nếu trả lời câu 3 thì chuyển sang câu 12) Câu 4. Nếu đã từng tham gia các khoá đào tạo, xin anh (chị) cho biết những thông tin về khoá đào tạo gần đây nhất Tên khoá đào tạo Độ dài thời gian đào tạo Phương pháp đào tạo Câu 5. Anh (chị) đánh giá thế nào về mức độ phù hợp của những kiến thức đã học với công việc hiện tại của mình là: £Phù hợp £Tương đối phù hợp £Bình thường £Không phù hợp Câu 6. Các thay đổi trong công việc của anh (chị) là gì, từ sau khi kết thúc khoá học (có thể chọn nhiều phương án)? £Tăng lương £Thay đổi nơi làm việc £Thay đổi công việc £Thay đổi khác (xin nêu rõ) Câu 7 Sau khi đào tạo anh (chị) có đánh giá về mức độ hoàn thành công việc mà công ty giao cho như thế nào? £Tốt hơn trước £Không thay đổi Câu 8. Chi phí tham gia khoá học anh (chị) đã tham gia là do: £Công ty trả toàn bộ £Bản thân chi trả £Công ty hỗ trợ một phần Câu 9. Phương pháp đào tạo nào mà anh (chị) cho là phù hợp nhất đối với ngành nghề của mình? £Học tại các trung tâm dạy nghề £Công ty tự tổ chức các lớp đào tạo £Dạy kèm tại chỗ Câu 10. Xin cho biết mức độ hài lòng chung của anh (chị) về khoá đào tạo (xin chọn số phản ánh chính xác nhất đánh giá của anh (chị)) 1 2 3 4 5 6 Không hài lòng Bình thường Rất hài lòng 1 2 3 4 5 6 Mức độ hài lòng về khoá đào tạo Câu 11. Theo anh (chị) mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đây tới việc có cơ hội tham gia đào tạo như thế nào? (sắp xếp theo cấp độ 1 là ít ảnh hưởng, 5 là ảnh hưởng quan trọng nhất) Các yếu tố Mức độ ảnh hưởng Tổng điểm Gia đình 1 2 3 4 5 Kinh phí 1 2 3 4 5 Thời gian 1 2 3 4 5 Lợi ích của ĐT 1 2 3 4 5 Ý kiến khác Câu 12. Hiện nay anh (chị) có nhu cầu được đào tạo hay không? £Có £Không Nguyên nhân Các ý kiến đóng góp và kiến nghị bổ sung “Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác, giúp đỡ của anh (chị)!” PHỤ LỤC 2 BẢN CAM KẾT ĐÀO TẠO Kính gửi: Giám đốc Công ty cổ phần Lilama Hà Nội Tên tôi là: Ngày sinh: Nghề nghiệp: Bộ phận công tác: Địa chỉ thường trú: Con ông/bà: Địa chỉ thường trú: Căn cứ vào Quy định về công tác đào tạo của Tổng công ty lắp máy Việt Nam (ban hành kèm theo quyết định số: 2852/TCT – TCLĐ ngày 10 tháng 11 năm 2005 của Tổng giám đốc Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Căn cứ vào Quyết định số…ngày…tháng…năm của Giám đốc Công ty cổ phần Lilama Hà Nội về viẹc cử CBCNV đi đào tạo Căn cứ vào Giấy báo nhập học của……………………………………... Thời gian: từ ngày…tháng…năm đến ngày…tháng…năm…. Tôi được Công ty cổ phần Lilama Hà Nội cử đi đào tạo chuyên ngành ….tại……chi phí liên quan đến khoá học do Công ty chi trả Tôi xin cam kết: Chấp hành đầy đủ các quy định hiện hành về công tác đào tạo của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Sau khi hoàn thành xong khóa đào tạo, quay trở về làm việc lâu dài cho Công ty Nếu vi phạm cam kết, tôi xin chịu trách nhiệm bồi thường kinh phí đào tạo cho Công ty theo quy định của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam và pháp luật hiện hành Bảo lãnh của gia đình Người làm cam kết (Ký và ghi rõ họ tên) (Ký và ghi rõ họ tên) MỤC LỤC Trang LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình do tôi nghiên cứu, phát triển và hoàn thiện trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội. Số liệu và tài liệu được sử dụng trong luận văn đều có tính xác thực, lấy từ những nguồn đáng tin cậy và được sự cho phép của cán bộ phòng tổ chức của Công ty Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về tính chính xác của số liệu đưa ra trong luận văn này cũng như đảm bảo rằng luận văn không được sao chép lại bất kỳ luận văn tốt nghiệp khác Sinh viên Nguyễn Thị Minh Hải LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Vũ Thị Mai và THS. Ngô Quỳnh An đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt thời gian thực tập, từ khi lựa chọn đề tài đến khi hoàn thành chuyên đề với kết quả tốt, phát triển lên thành luận văn tốt nghiệp Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty cổ phần Lilama Hà Nội, cán bộ Phòng Tổ chức, đặc biệt Trưởng phòng tổ chức – Cô Ngô Thị Son đã cho tôi những lời khuyên quý báu, giúp đỡ nhiệt tình và cung cấp các tài liệu về Công ty để tôi có thể hoàn thành luận văn Tôi xin chân thành cảm ơn! ._.