Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng tại trường đào tạo bồi dưỡng cán bộ ngành xây dựng (ThS)

uản lý cơ sở. 20 1.1.3. Hình thức đào tạo, bồi dưỡng. 22 1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng. 24 1.2.1. Những nhân tố khách quan. 24 1.2.2. Những nhân tố chủ quan. 32 1.3. Kinh nghiệm ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp ở một số nước trên thế giới. 33 1.3.1. Kinh nghiệm của một số nước trên thế giới. 33 1.3.2. Những bài học rút ra cho Việt Nam. 38 Chương II. Thực trạng công tác Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng 42 2.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ ngành Xây dựng. 42 2.1.1. Sự hình thành Trường Quản lý kinh tế xây dựng (từ 1975 – 1988). 42 2.1.2. Giai đoạn từ 1988 đến 1995. 43 2.1.3. Giai đoạn từ 1995 đến nay. 44 2.2. Thực trạng công tác ĐTBD kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng từ năm 1986 đến nay. 48 2.2.1. Đặc điểm đội ngũ cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng có ảnh hưởng đến công tác ĐTBD. 48 2.2.1.1. Về mặt số lượng. 48 2.2.1.2. Cơ cấu lứa tuổi. 49 2.2.1.3. Trình độ của cán bộ quản lý. 50 2.2.2. Thực trạng hoạt động ĐTBD tại trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng từ năm 1986 đến nay. 60 2.2.2.1. Thực trạng về công tác mở lớp tại Trường... 60 2.2.2.2. Nội dung chương trình ĐTBD. 68 2.2.2.3. Hình thức và phương pháp ĐTBD. 70 2.2.2.4. Đội ngũ giáo viên và trình độ của giáo viên. 72 2.2.2.5. Công tác nghiên cứu khoa học và xây dựng kế hoạch ĐTBD. 75 2.2.2.6. Cơ sở vật chất phục vụ cho ĐTBD. 76 2.3. Đánh giá chung công tác ĐTBD kiến thức quản lý cho cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng. 78 2.3.1. Những ưu điểm và nguyên nhân. 78 2.3.2. Những nhược điểm và nguyên nhân. 82 Chương III. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác ĐTBD kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng. 87 3.1. Những quan điểm cơ bản cần quán triệt trong công tác ĐTBD cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng. 87 3.2. Những kiến nghị chủ yếu nhằm hoàn thiện một bước công tác ĐTBD kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng. 92 3.2.1. Rà soát, đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng và xác định nhu cầu ĐTBD. 92 3.2.2. Đổi mới công tác lập kế hoạch ĐTBD. 98 3.2.3. Đổi mới nội dung chương trình bồi dưỡng. 101 3.2.4. Lựa chọn hình thức và phương pháp ĐTBD. 108 3.2.5. Phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy. 115 3.2.6. Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật trong ĐTBD cán bộ quản lý cơ sở. 120 3.2.7. Mở rộng hợp tác, liên kết đào tạo. 121 3.2.8. Mở rộng quan hệ, khuyếch trương trong ĐTBD để tăng số lượng học viên 122 Kết luận Danh mục các tài liệu tham khảo 125 127 Danh mục các bảng biểu 1. Bảng 1.1: Phân biệt đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo lại 11 2. Bảng 2.1: Kế hoạch ĐTBD một số đối tượng cụ thể trong các năm 2002-2010. 47 3. Bảng 2.2: Cơ cấu độ tuổi đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở ngành xây dựng 50 4. Bảng 2.3: Cơ cấu trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở ngành xây dựng 51 5. Bảng 2.4: Trình độ tiếng anh của đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở ngành xây dựng 52 6. Bảng 2.5: Trình độ tin học của đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở ngành xây dựng 52 7. Bảng 2.6: Trình độ lý luận chính trị của đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở ngành xây dựng 53 8. Bảng 2.7: Số lượng và tỉ lệ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở ngành xây dựng đã qua các lớp bồi dưỡng từ sau năm 1998 54 9. Bảng 2.8: Phân tích tỉ lệ cán bộ quản lý đã được đào tạo qua các trường đại học. 57 10. Bảng 2.9: Cơ cấu các kiến thức cần thiết đối với từng loại cán bộ quản lý sản xuất trong xí nghiệp. 56 11. Bảng 2.10: Kết quả ĐTBD cán bộ quản lý từ năm 1986 đến 1996 61 12. Bảng 2.11: Chỉ tiêu định suất được cấp, số định suất thực hiện hàng năm tại trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng 64 13. Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả mở lớp ĐTBD giai đoạn 1997-2001 65 14. Bảng 2.13: Thống kê chất lượng ĐTBD cán bộ quản lý thời kỳ 1997-2001 67 15. Bảng 2.14: Nội dung học tập của lớp quản lý xí nghiệp 69 16. Bảng 2.15: Cơ cấu đội ngũ giáo viên trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng năm 2001. 72 17. Bảng 2.16: Tỷ lệ % số giờ giáo viên trường đảm nhận thời kỳ 1997-2002. 73 18. Bảng 2.17: Cơ cấu giáo viên các bộ môn trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng năm 2001 74 19. Bảng 2.18: Nội dung chương trình bồi dưỡng giám đốc doanh nghiệp xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng. 79 20. Bảng 2.19: Cơ cấu giáo viên xây dựng cho từng bộ môn đến năm 2005. 80 21. Bảng 2.20: Chỉ tiêu định suất và kinh phí được cấp hàng năm tại trường... 85 22. Bảng 3.1: Ví dụ về bản mô tả công việc của chức danh thư ký 96 23. Sơ đồ 3.2: Mô hình xác định chương trình ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp. 102 24. Sơ đồ 3.3: Chương trình bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý doanh nghiệp. 105 25. Bảng 3.4: Ví dụ chương trình bồi dưỡng cán bộ tổ chức. 107 26. Sơ đồ 3.5: Quy trình ĐTBD đội ngũ giáo viên. 117 Phần mở đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài. Các nhà quản lý doanh nghiệp giỏi, năng động, có tầm nhìn chiến lược, có trình độ và bản sắc văn hoá dân tộc đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, nhằm đưa Việt Nam trở thành một quốc gia dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh. Trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ ngành Xây dựng được thành lập với sứ mệnh đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp ngành xây dựng trong sáng về phẩm chất, tinh thông về nghề nghiệp, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, đủ khả năng quản lý và điều hành doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ ngành Xây dựng hiện nay mà tiền thân của nó là trường Quản lý kinh tế xây dựng. 27 năm xây dựng và trưởng thành là một quá trình phấn đấu liên tục với những cố gắng vượt bậc và đã đạt được những thành tích nhất định. Nhà trường đã đào tạo, bồi dưỡng được hàng chục ngàn cán bộ công chức trong và ngoài ngành. Tuy nhiên, chất lượng và hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng chưa tương xứng với yêu cầu phát triển kinh tế-xã hội, chưa đáp ứng được những đòi hỏi của thị trường lao động. Với mục tiêu phấn đấu đến năm 2010, chất lượng đào tạo cán bộ ngành Xây dựng ngang bằng với chất lượng đào tạo của các nước phát triển trong khu vực, đ áp ứng yêu cầu của hội nhập, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước đòi hỏi công tác đào tạo, bồi dưỡng của trường không ngừng đổi mới, hoàn thiện vươn lên. Là một cán bộ công tác tại trường, trước những đòi hỏi bức thiết của thực tế, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng tại trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng” làm luận văn khoa học. 2. Mục đích nghiên cứu. - Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận và thực tiễn của công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, về yêu cầu của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng, nêu ra những ưu điểm, tồn tại của công tác này và nguyên nhân. - Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn của công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu của luận văn : + Về không gian: Tập trung nghiên cứu công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý trong các công ty, nhà máy, đội xây dựng (các đơn vị cơ sở) của ngành Xây dựng tại Trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ ngành Xây dựng (Bộ Xây dựng). + Về thời gian: Có xem xét quá trình lịch sử trước khi hình thành Trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ ngành Xây dựng và tập trung phân tích giai đoạn từ 1996 – 2001. 4. Phương pháp nghiên cứu. Trên cơ sở vận dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lênin, luận văn sử dụng các phương pháp: Hệ thống hoá, thống kê, phân tích tổng hợp , so sánh, đối chiếu và dự báo. 5. Đóng góp của luận văn. - Luận văn góp phần làm sáng tỏ những vấn đề lý luận của công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng. - Tổng kết bài học kinh nghiệm của nước ngoài trong công tác đào tạo, bồi dưỡng nhà quản lý doanh nghiệp làm cơ sở cho việc đánh giá thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng và làm căn cứ cho một số kiến nghị trong luận văn. - Xác định những quan điểm và đưa ra một số kiến nghị nhằm đẩy mạnh và từng bước hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng. 6. Kết cấu của luận văn. Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở. Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng. Chương 3: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng. Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở 1.1. tổng quan về đào tạo, Bồi dưỡNG cán bộ quản lý cơ sở. 1.1.1. Khái niệm về đào tạo, bồi dưỡng (ĐTBD). 1.1.1.1. Khái niệm đào tạo: Đào tạo là một quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển có hệ thống các tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ... để hoàn thiện nhân cách cho mỗi cá nhân, tạo tiền đề cho họ có thể vào đời hành nghề một cách có năng suất và hiệu quả. 1.1.1.2. Khái niệm bồi dưỡng: Bồi dưỡng là việc tăng cường thêm về kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm để nâng cao chất lượng, hiệu quả lao động sản xuất, công tác cho người học. Như vậy, bồi dưỡng có thể coi là quá trình cập nhật hoá kiến thức còn thiếu hoặc đã lạc hậu, bổ túc nghề nghiệp, đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ năng nghề nghiệp theo các chuyên đề. Các hoạt động này nhằm tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội để củng cố và mở mang một cách có hệ thống những tri thức, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ sẵn có để lao động nghề nghiệp một cách có hiệu quả hơn và thường được xác nhận bằng một chứng chỉ. Để rõ hơn, chúng tôi phân biệt khái niệm bồi dưỡng với khái niệm đào tạo và đào tạo lại. Đào tạo là việc tổ chức giảng dạy và học tập trong nhà trường, gắn việc giáo dục đạo đức nhân cách với việc cung cấp các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, nhằm chuẩn bị cho người học thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất định. Đào tạo lại thường được hiểu là quá trình nhằm tạo cho người lao động có cơ hội để học tập một lĩnh vực chuyên môn mới để đổi nghề. Như vậy có thể hiểu rằng quá trình bồi dưỡng và đào tạo lại về chuyên môn nghiệp vụ chỉ diễn ra sau quá trình đào tạo, nói rõ hơn là sau khi đã học xong một nghề trong một cơ sở đào tạo nào đó thuộc hệ thống các trường đại học và chuyên nghiệp, đã đạt được một trình độ nhất định về một lĩnh vực chuyên môn để có thể lập nghiệp. Đối tượng được bồi dưỡng và đào tạo lại là người lao động, những người đã trưởng thành đang hoạt động trong các cơ quan nhà nước, các doanh nghiệp có nhu cầu nâng cao kiến thức hoặc kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ của bản thân nhằm thoả mãn đòi hỏi của nghề nghiệp đang làm hoặc sẽ làm. Mục đích của việc bồi dưỡng và đào tạo lại là nhằm nâng cao năng lực và phẩm chất chuyên môn cho người lao động. Nội dung được truyền đạt trong quá trình bồi dưỡng và đào tạo lại chủ yếu là những vấn đề có liên quan đến chuyên môn nghề nghiệp, cũng có thể là những vấn đề thuộc chủ trương chính sách phát triển kinh tế, văn hoá, xã hội ...hoặc là kiến thức đại cương, kiến thức cơ bản và cơ sở đối với người được đào tạo lại. Hình thức bồi dưỡng và đào tạo lại người lao động thường không phải là những hình thức giáo dục- đào tạo chính quy như lâu nay vẫn được tiến hành trong hệ thống giáo dục- đào tạo truyền thống. Tuy nhiên, ngày nay với sự phát triển của khoa học sư phạm, quá trình đào tạo đang có những xu thế đổi mới như đào tạo theo học phần, theo tín chỉ, theo mô đun...nhằm mềm hóa quá trình đào tạo để thích ứng tốt hơn cho nhu cầu của người học trong cơ chế thị trường, thì đào tạo và bồi dưỡng có những quá trình đan xen và có khi là những thành tố của nhau, ví dụ bồi dưỡng có thể được coi là đào tạo tiếp để hoàn chỉnh trình độ.v.v... Bên cạnh đó, trong thời đại khoa học- kỹ thuật, công nghệ sản xuất thay đổi nhanh chóng, nhiều lĩnh vực kỹ thuật được tiếp cận với nhau để hình thành những kỹ thuật mới như cơ- điện tử, thiết bị tự động, điều khiển công nghệ cao...thì mặc dù không đổi nghề, nhưng người lao động cũng cần được trang bị thêm về kiến thức và kỹ năng của một lĩnh vực chuyên môn mới thì mới có thể tiếp cận hành nghề. Bởi vậy trong trường hợp này tuy cùng được học thêm một lĩnh vực chuyên môn mới, nhưng cần xem mục đích hành nghề khác nhau (đổi nghề hoặc không) để có thể xem xét đó là quá trình bồi dưỡng hay đào tạo lại. Do vậy, xác định một ranh giới rạch ròi giữa ĐTBD và đào tạo lại trong điều kiện hiện nay là một quá trình phức tạp và khó khăn. Tuy nhiên, theo quy luật số đông hiện nay, có thể phân biệt các khái niệm này trên các tiêu chí sau đây: - Nội dung: Nội dung học có liên quan tới nghề nghiệp chuyên môn cũ hay thuộc một lĩnh vực chuyên môn mới? - Mục đích học: Để tiếp tục nghề cũ hay đổi nghề. - Thời gian: Thời gian học dài hay ngắn. - Mức độ đánh giá: Được cấp chứng chỉ hay bằng sau khi học. Sự phân biệt được tóm tắt như ở bảng 1.1. Bảng 1.1: Phân biệt đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo lại Tiêu chí phân loại Đào tạo Bồi dưỡng Đào tạo lại -Nội dung -Mục đích học -Thời gian -Mức độ đánh giá Bắt đầu Để có nghề Thường là dài Cấp bằng (thông thường) Tiếp tục liên quan nghề cũ Để tiếp tục nghề Ngắn hạn Cấp chứng chỉ Nghề mới Để đổi nghề Có thể dài hoặc ngắn Bằng hoặc chứng chỉ 1.1.2. Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở. Để làm rõ vấn đề này, chúng tôi cho rằng trước hết cần tìm hiểu thuật ngữ “cán bộ quản lý cơ sở”, các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở và sự khác nhau giữa ĐTBD cán bộ quản lý cơ sở với đào tạo trong hệ thống giáo dục quốc dân. 1.1.2.1. Khái niệm về cán bộ quản lý cơ sở. Con người làm việc trong bất kỳ tổ chức nào cũng có thể chia thành hai loại: những người quản lý và những người thừa hành. Trong lý thuyết cũng như trong thực tiễn quản lý kinh tế hiện đại những người quản lý trong các đơn vị kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng: được gọi bằng nhiều cái tên khác nhau: cán bộ quản lý, nhà quản lý, cán bộ quản trị kinh doanh, nhà quản trị, người phụ trách...Họ khác những người thừa hành ở chỗ họ phải chịu trách nhiệm về công việc của những người khác. Tác giả Trần Thị Ngọc Nga định nghĩa về cán bộ quản lý cơ sở trong một ngành là những người được bố trí làm việc trong bộ máy quản lý doanh nghiệp với những chức vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi nhất định [ 21,tr9]. Trong định nghĩa trên có 4 yếu tố cấu thành rất quan trọng: Một là, “Chức vụ” là cái tên chỉ một vị trí công tác trong bộ máy quản lý. Thí dụ “trưởng phòng nhân sự” hay “giám đốc kinh doanh”. Hai là, “Quyền hạn” đó là quyền được xác định về nội dung, phạm vi, mức độ tác động của cán bộ quản lý, đó là quyền lực được giới hạn về không gian và thời gian. Ba là, “Trách nhiệm” đó là “phần việc được giao cho phải bảo đảm làm tròn, nếu kết quả không tốt thì phải gánh chịu phần hậu quả”. [23,tr1053] Trách nhiệm của một cán bộ quản lý không chỉ là nghĩa vụ thực hiện những công việc thuộc chức năng của mình mà còn phải chịu trách nhiệm đối với những hành động của cấp dưới. Bốn là, “Quyền lợi” đó là “quyền được hưởng những lợi ích nào đó về vật chất, tinh thần, chính trị, xã hội ...”. [ 23,tr 843] Bốn yếu tố chức vụ, quyền hạn, quyền lợi và trách nhiệm của cán bộ quản lý phải gắn bó chặt chẽ và có mối liên hệ ràng buộc lẫn nhau: Chức vụ cao thì quyền hạn rộng, trách nhiệm nặng nề và quyền lợi lớn. Mọi sự không tương xứng giữa các yếu tố trên đều dẫn đến kết quả không tốt cho quá trình quản lý. Để làm rõ hơn khái niệm cán bộ quản lý doanh nghiệp, ta cần phân biệt khái niệm này với các khái niệm nhà kinh doanh, cán bộ lãnh đạo và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ: - Phân biệt cán bộ quản lý (nhà quản lý) với nhà kinh doanh: Trên thế giới người ta phân biệt rõ nhà quản lý với nhà kinh doanh. Người ta coi nhà quản lý là những người hành nghề quản lý, những người làm công ăn lương, còn nhà kinh doanh là người chủ sở hữu, người khởi sự, tạo dựng và phát triển doanh nghiệp. ở Việt nam dường như không có ranh giới giữa nhà quản lý với nhà kinh doanh, người ta vẫn gọi các giám đốc hoặc một số cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp là nhà kinh doanh hay nhà doanh nghiệp. Sở dĩ như vậy vì ở Việt nam hiện nay quản lý vẫn chưa thực sự được coi là một nghề mà chỉ là một chức danh do cấp trên bổ nhiệm. Hơn nữa, trong các doanh nghiệp Nhà nước những nhà quản lý cấp cao (giám đốc) lại là người tự mình hoặc cùng với chủ tịch HĐQT đứng ra ký nhận phần vốn nhà nước giao cho doanh nghiệp và phải có trách nhiệm bảo toàn và phát triển nó, do đó họ có vai trò như một chủ sở hữu. Cũng chính vì vậy mà ở Việt nam không có sự khác biệt lớn giữa nhà quản lý và nhà kinh doanh. Trong mỗi nhà kinh doanh đều có hình ảnh một nhà quản lý và ngược lại. - Phân biệt cán bộ quản lý và cán bộ lãnh đạo: “Cán bộ lãnh đạo là người đứng đầu trong một hệ thống với những chức danh nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách” [26, tr149]. Từ khái niệm trên cho thấy: - Nếu xét trong phạm vi một hệ thống thì cán bộ lãnh đạo là cán bộ quản lý nhưng không phải bất cứ cán bộ quản lý nào cũng là cán bộ lãnh đạo.Ví dụ: trong một doanh nghiệp thì giám đốc là cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp còn các cán bộ quản lý khác không phải là cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp đó. - Vì khái niệm hệ thống là khái niệm mang tính chất tương đối nên khái niệm cán bộ lãnh đạo cũng mang tính tương đối. Chẳng hạn đội trưởng đội xây dựng là cán bộ lãnh đạo của đội đó nhưng không phải là cán bộ lãnh đạo của công ty xây dựng. Tương tự như vậy, giám đốc công ty xây dựng số 4 là cán bộ lãnh đạo của công ty nhưng không phải là cán bộ lãnh đạo của tổng công ty xây dựng Hà nội. Tóm lại nếu xét trên bình diện chung thì mỗi cán bộ lãnh đạo đều là cán bộ quản lý và mỗi cán bộ quản lý đều có thể là một cán bộ lãnh đạo (trong một phạm vi nào đó). - Phân biệt cán bộ quản lý với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ: Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ là những người đảm nhận công việc chuyên môn nhất định trong bộ máy quản lý doanh nghiệp theo sự phân công của cán bộ quản lý trực tiếp. Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ chỉ chịu trách nhiệm trong phạm vi phần việc được phân công còn cán bộ quản lý phải chịu trách nhiệm toàn bộ về hệ thống do mình phụ trách. Cán bộ quản lý doanh nghiệp có nhiều loại, căn cứ vào quy mô, loại hình và tính chất hoạt động của doanh nghiệp có thể chia cán bộ quản lý doanh nghiệp thành 3 loại như sau: - Cán bộ quản lý cấp cao: tổng giám đốc (hay phó tổng giám đốc), giám đốc (hay phó giám đốc), chủ tịch HĐQT...chức năng chính của họ là xây dựng chiến lược hành động và phát triển của doanh nghiệp. - Cán bộ quản lý cấp trung gian: trưởng phòng, trưởng ban, quản đốc, đội trưởng...công việc chính của họ là phối hợp với các lực lượng, các hoạt động trong doanh nghiệp để thực hiện các kế hoạch nhằm hoàn thành mục tiêu chung. - Cán bộ quản lý cấp cơ sở: tổ trưởng, đốc công, cai thợ, trưởng ca...nhiệm vụ chính của họ là hướng dẫn, thúc đẩy, điều khiển công nhân hoàn thành công việc thường ngày. Cán bộ quản lý cấp cơ sở vừa thực hiện các chức năng quản lý vừa là người trực tiếp tham gia các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể giống như các công nhân, nhân viên dưới quyền. Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp luận văn đề cập đến chủ yếu là cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung gian. 1.1.2.2. Các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở: a- Sự cần thiết phải đề ra các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở. Hiện nay, việc tuyển chọn, đề bạt, đánh giá và ĐTBD các cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp Nhà nước thường thiếu cơ sở khoa học và còn nhiều bất hợp lý. Kết quả là việc ĐTBD không hiệu quả và hoạt động sản xuất kinh doanh ở phần lớn các doanh nghiệp không phát triển, thậm chí nhiều doanh nghiệp đang trên bờ vực phá sản. Một trong những nguyên nhân của tình trạng trên là do các doanh nghiệp trong các ngành chưa xây dựng được tiêu chuẩn cụ thể cho từng loại cán bộ của mình, chưa lấy tiêu chuẩn của cán bộ làm cơ sở cho việc tuyển chọn, đề bạt, đánh giá và ĐTBD cán bộ. Trong nhiều khoá đào tạo chuyên ngành, câu hỏi “Tại sao anh / chị tham dự khoá học này?” của giáo viên, thường nhận được câu trả lời “Vì công ty cử đi học”. Hiện tượng này phản ánh hai vấn đề. Một là người học không xác định được mục tiêu của họ là gì. Hai là công ty không xác định hoặc không thể xác định cụ thể mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Tại sao lại phải tổ chức khoá học này? Tại sao là nhân viên A mà không phải là nhân viên B tham dự? Bằng cách nào để tìm ra nhu cầu đào tạo của nhân viên? Làm thế nào để biết được khoá học có hiệu quả thực sự...? Những câu hỏi này chỉ được trả lời một cách thấu đáo khi doanh nghiệp xây dựng được bản tiêu chuẩn cán bộ cụ thể, sát hợp. Theo nghĩa Hán Việt, tiêu chuẩn là mực thước đặt ra để cho con người dựa vào đó mà noi theo, mà phấn đấu để đạt lấy. Như vậy, các tiêu chuẩn cán bộ vừa giúp cho mỗi cán bộ có cơ sở khoa học để rèn luyện nhân cách của mình, vừa là cơ sở để tiến hành rà soát, đánh giá lại cán bộ theo chức danh và nhiệm vụ của từng người, từ đó xác định yêu cầu học tập bồi dưỡng, bổ sung các kiến thức còn thiếu cho họ. Có thể nói, tiêu chuẩn hoá cán bộ là phương tiện hữu hiệu nhất bắt buộc và nâng cao trách nhiệm học tập, rèn luyện của mỗi cán bộ. Tuy nhiên, việc đề ra tiêu chuẩn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp là một vấn đề phức tạp, bởi mỗi loại cán bộ quản lý ở mỗi cấp, mỗi ngành, mỗi đơn vị ở những thời kỳ khác nhau là khác nhau. Bởi vậy trước khi đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể đối với từng loại cán bộ, từng ngành nghề, từng cấp bậc khác nhau ta cần xác định những yêu cầu chung nhất đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp. Những yêu cầu chung này đòi hỏi bất kỳ một người nào muốn trở thành cán bộ quản lý doanh nghiệp đều phải đáp ứng, tức là họ phải có trình độ, năng lực, phẩm chất nhất định thì mới có thể trở thành cán bộ quản lý doanh nghiệp. Dựa trên cơ sở những yêu cầu chung này các doanh nghiệp sẽ đề ra những tiêu chuẩn cụ thể đối với từng chức danh quản lý, phù hợp với từng ngành nghề, từng loại hình doanh nghiệp. b- Những yêu cầu chung đối với cán bộ quản lý cơ sở: Cho đến nay Đảng và Nhà nước ta chưa có quy định cụ thể về tiêu chuẩn các cán bộ quản lý doanh nghiệp. Tuy vậy, trong phạm vi vận dụng những nguyên tắc về quản lý cán bộ của Đảng, với điều kiện cụ thể của đội ngũ cán bộ và yêu cầu quản lý các doanh nghiệp thì các bộ, ngành hoặc tỉnh cần sớm có quy định cụ thể về tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp do mình quản lý. Tuy nhiên cần phải căn cứ vào quan điểm, đường lối của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ mà xác định những yêu cầu chung cho cán bộ quản lý doanh nghiệp. Nghị quyết Trung ương 3 khoá VIII đã nêu lên những yêu cầu chung cho cán bộ lãnh đạo, đó là: - Có tinh thần yêu nước sâu sắc, tận tụy phục vụ nhân dân, kiên định mục tiêu độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội, phấn đấu thực hiện có kết quả đường lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nước. - Cần kiệm liêm chính, chí công vô tư. Không tham nhũng và kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng. Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, không cơ hội, gắn bó mật thiết với nhân dân, được nhân dân tín nhiệm. - Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quan điểm, đường lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nước, có trình độ văn hoá, chuyên môn, đủ năng lực và sức khoẻ để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao. - Có bản lĩnh chính trị vững vàng trên cơ sở lập trường giai cấp công nhân, tuyệt đối trung thành với lý tưởng cách mạng, với chủ nghĩa Mác-Lênin và tư tưởng Hồ Chí Minh. Có năng lực dự báo và định hướng sự phát triển, tổng kết thực tiễn, tham gia xây dựng đường lối, chính sách, pháp luật; thuyết phục và tổ chức mọi người thực hiện. Có ý thức và khả năng đấu tranh bảo vệ quan điểm, đường lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nước. - Gương mẫu về đạo đức, lối sống. Có tác phong dân chủ, khoa học, có khả năng tập hợp quần chúng, đoàn kết nội bộ. - Có kiến thức về khoa học lãnh đạo và quản lý. Đã học tập có hệ thống ở các trường của Đảng, Nhà nước và đoàn thể nhân dân; trải qua hoạt động thực tiễn có hiệu quả. - Có tư duy độc lập, sáng tạo. Có ý thức hợp tác, say mê trong nghiên cứu và ứng dụng khoa học, công nghệ. - Bám sát đời sống xã hội, có khả năng tổng kết thực tiễn. - Chuyên gia đầu ngành phải có khả năng tập hợp và đào tạo cán bộ khoa học. - Hiểu biết sâu sắc các quan điểm kinh tế của Đảng. Có phẩm chất và đạo đức, cần kiệm, liêm chính, không lợi dụng chức quyền để tham ô, lãng phí, xa hoa. - Có kiến thức về kinh tế thị trường và quản trị doanh nghiệp, hiểu biết khoa học, công nghệ, pháp luật và thông lệ quốc tế. - Có khả năng tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế – xã hội. Chúng ta hoàn toàn nhất trí với yêu cầu của người cán bộ mà Đảng ta đã đưa ra: đó là phẩm chất và tài năng. Nhưng cán bộ quản lý doanh nghiệp là một dạng cán bộ đặc biệt- cán bộ quản lý kinh doanh, do vậy yêu cầu về phẩm chất chính trị và đạo đức hoàn toàn thống nhất với yêu cầu về phẩm chất người cán bộ cách mạng, còn yêu cầu về tài năng và năng lực cần được cụ thể hoá hơn cho phù hợp với yêu cầu quản lý doanh nghiệp. Những yêu cầu chung đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm : - Về phẩm chất chính trị tư tưởng: + Hiểu thấu đáo những vấn đề cơ bản về pháp luật (nhất là pháp luật kinh tế), các chế độ, chính sách, quy định của Nhà nước về các vấn đề có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ, hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình phụ trách. + Rất trung thực với những thông tin, chính kiến của mình trước cấp dưới và lãnh đạo cấp trên. + Có đặc tính kinh doanh thể hiện ở chỗ có sự “đam mê” nghề nghiệp, “đam mê” kinh doanh, có khát vọng làm lợi cho doanh nghiệp, cho cá nhân mình và cho xã hội. + Rèn luyện lòng tự tin, chấp nhận các rủi ro về tài chính, rủi ro về bản thân, càng trong lúc khó khăn người cán bộ quản lý càng phải tỏ ra có bản lĩnh, ý chí và nghị lực, phải bình tĩnh, chững chạc, dự đoán các sự kiện để đề phòng và có biện pháp khắc phục, luôn luôn lạc quan tin tưởng vào những cơ hội kinh doanh thắng lợi. - Về trình độ kiến thức bao gồm các nội dung sau: + Kiến thức về văn hoá: ít nhất tốt nghiệp phổ thông trung học. + Kiến thức chuyên môn: phải có bằng cấp về chuyên môn trung cấp hay đại học về ngành nghề doanh nghiệp mình phụ trách. ở các nước tiên tiến, người giám đốc tối thiểu phải tốt nghiệp đại học. ở Mỹ hay ở Anh, một giám đốc công ty hay cán bộ quản lý tối thiểu phải học xong trình độ MBA; còn ở Đức, để được làm giám đốc công ty, người đó tối thiểu phải tốt nghiệp đại học và phải qua thi tuyển, sau đó nếu đỗ thì phải học bồi dưỡng ở trường VSW. + Kiến thức giao tiếp xã hội : khả năng ngoại giao đối nội, đối ngoại, đối nhân xử thế tốt. + Kiến thức ngoại ngữ: ít nhất phải có chứng chỉ một ngoại ngữ chương trình C trở lên. +Kiến thức tâm lý: biết thu dụng lòng người. - Về trình độ tổ chức quản lý doanh nghiệp: + Biết sắp xếp lao động hợp lý. + Biết khen chê chính xác. + Biết cân nhắc, đề bạt khen thưởng, kỷ luật người dưới quyền. + Có phương pháp, tác phong lãnh đạo đúng đắn. + Có sức nghiên cứu sắc sảo, khả năng nhìn nhận vấn đề nhanh nhạy, thực sự có trí thông minh. Biết nhìn xa trông rộng, thu thập thông tin và xử lý thông tin tốt, ứng phó kịp thời trước tình hình, có tư duy kinh tế, am hiểu lý luận và thực tiễn về kinh tế thị trường, có đầu óc kinh doanh năng động, biết sử dụng máy vi tính, có bản lĩnh di chuyển chức năng hoạt động kinh tế khi thời cuộc đã thay đổi. - Cán bộ quản lý doanh nghiệp phải có đạo đức nghề nghiệp: + Kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật. + Tham gia cạnh tranh lành mạnh, không vụ lợi và hại người. + Sòng phẳng về lợi ích kinh tế với người lao động. + Phải có đạo đức trong kinh doanh, phải giữ chữ tín với khách hàng. + Gương mẫu trong sinh hoạt, trong sáng trong đời tư. + Có lòng nhân ái đối với người dưới quyền. + Có tính kiên nhẫn và quyết đoán. +Tự đòi hỏi cao đối với mình và đối với mọi người trong doanh nghiệp. + Có đức tính tự tin, lòng dũng cảm nhận biết thiếu sót của mình và sẵn sảng sửa chữa những thiếu sót đó. + Có thái độ mềm mỏng, lịch thiệp và khiêm tốn trong tiếp xúc với cấp dưới và quần chúng, biết hài hước đúng lúc và đúng chỗ. 1.1.2.3. Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở: Đặc điểm công tác ĐTBD cán bộ quản lý được thể hiện ở các điểm sau: Một là, ĐTBD cán bộ quản lý đòi hỏi tính thực hành cao. Người học phải nắm được những kiến thức quản lý kinh tế để vận dụng ngay vào công việc, làm cho người học thích ứng với các yêu cầu của công việc tốt hơn. Cho nên, đưa kiến thức thực tiễn vào phương pháp ứng xử, giải quyết vấn đề là một đòi hỏi rất cao với công tác này. Hai là, cán bộ quản lý cần được ĐTBD phần lớn là người lớn tuổi, có kinh nghiệm trong công tác và trong trường đời. Vì vậy, họ có những nguyên tắc học tập riêng cần chú ý trong ĐTBD đó là các nguyên tắc học tập sau: - Người lớn phải muốn học. Người lớn sẽ không học một điều gì đó chỉ vì ai đó nói họ cần phải học. Họ phải có mong muốn học một kỹ năng mới hoặc nhận được kiến thức mới. - Người lớn học khi họ có nhu cầu. Người lớn rất thực tế trong cách tiếp cận đối với việc học tập. Họ muốn biết xem công tác đào tạo sẽ giúp họ như thế nào ngay tại thời điểm hiện tại chứ họ ít quan tâm đến điều gì đó có giá trị sau 10 năm nữa. Người lớn rời khỏi công việc để học tập với cảm giác là họ sẽ nhận được một điều gì đó có ích. Thêm vào đó, người lớn trở nên không kiên trì với quá nhiều lý thuyết và kiến thức cơ bản. Họ s._.ẽ đáp lại một cách tốt nhất nếu được học một cách đơn giản và đi thẳng vào điều họ muốn học. - Người lớn học thông qua làm việc. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếu người lớn thực tập ngay những điều đã học được và tiếp tục sử dụng nó, việc học tập và duy trì trí nhớ sẽ rất cao. Người lớn có thể học bằng cách nghe và xem, song họ sẽ học tốt hơn nếu họ được tham gia tích cực vào quá trình học tập. Điều này giải thích tại sao người lớn cần được khuyến khích thảo luận một vấn đề, nghĩ ra một biện pháp giải quyết và thực tập một kỹ năng. - Người lớn học thông qua việc giải quyết các vấn đề thực tế. Nếu vấn đề không thực tế, không cập nhất với cuộc sống, người lớn sẽ không xem xét. Giáo viên cần có định hướng học tập, chú trọng vào những vấn đề thực tế sẽ giúp học viên người lớn cảm thấy ý nghĩa xác đáng hiện tại của việc học. - Kinh nghiệm tác động đến việc học tập của người lớn. Người lớn liên hệ việc học tập của họ với điều họ đã biết. Nếu kiến thức mới không phù hợp với kinh nghiệm đã có, họ sẽ phản đối hoặc bỏ qua. - Người lớn học tốt hơn trong môi trường học tập không chính thức. Vì vậy, cần sắp đặt bàn ghế theo hình chữ V hoặc chữ U để tạo không khí học tập mong muốn. - Người lớn đáp ứng tốt với sự đa dạng của các phương pháp giảng dạy. Người lớn học tốt hơn khi thông tin đến với họ qua nhiều kênh. - Người lớn muốn sự hướng dẫn chứ không phải điểm số. Người lớn muốn biết họ đang làm và tiến bộ như thế nào. Điều này quan trọng đối với họ, điểm số hoặc các bài kiểm tra có thể làm họ sợ hãi. Ba là, ĐTBD cán bộ quản lý đòi hỏi phải cập nhật với những chủ trương, đường lối, chính sách, pháp luật của Đảng và Nhà nước, hơn nữa phải trang bị cho học viên cả kỹ năng tổ chức thực hiện công việc có hiệu quả, chất lượng, trau dồi khả năng giao tiếp...để họ có thể vươn lên đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển kinh tế – xã hội. 1.1.3. Hình thức đào tạo, bồi dưỡng: Hình thức ĐTBD là cách thức tổ chức một khoá học. Các khoá học ĐTBD đang được tổ chức dưới nhiều hình thức chủ yếu như: a- Theo cách thức triệu tập học viên, có các hình thức: tập trung; tại chức; kèm cặp tại chỗ; đào tạo, bồi dưỡng từ xa. - ĐTBD dưới hình thức tập trung, học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại doanh nghiệp, do đó, thời gian ĐTBD ngắn và chất lượng ĐTBD cao hơn so với các hình thức ĐTBD khác. Tuy nhiên số lượng người có thể tham gia các khoá ĐTBD như thế rất hạn chế. - ĐTBD tại chức áp dụng đối với cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham gia các khoá ĐTBD. Thời gian ĐTBD có thể thực hiện ngoài giờ làm việc theo kiểu các lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc, ví dụ, mỗi tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần,v.v...tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng địa phương hay doanh nghiệp. - Hình thức kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các nhà quản lý. Khi đào tạo các nhà quản lý, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. - ĐTBD từ xa. b- Theo thời gian, có các hình thức ĐTBD : - ĐT dài hạn. - Các khoá đào tạo, bồi dưỡng trung hạn, ngắn hạn. Việc phân loại hình thức ĐTBD thành dài hạn, trung hạn và ngắn hạn, phần lớn xuất phát từ yêu cầu và hàm lượng của khoá học. Thông thường những khoá đào tạo có cấp bằng được gọi là dài hạn, như đào tạo cử nhân chính trị hay thạc sĩ quản trị kinh doanh xây dựng (từ 2 năm trở lên); những khoá bồi dưỡng theo tiêu chuẩn chức danh cán bộ thường gọi là trung hạn (trên hoặc dưới 3 tháng); các khoá bồi dưỡng cập nhật nâng cao là các khoá ngắn hạn (từ 2-3 ngày hoặc 1 tuần). c- Theo mục đích, có các hình thức ĐTBD : - ĐTBD theo tiêu chuẩn chức danh. - Bồi dưỡng nâng cao. - Bồi dưỡng cập nhật. d- Theo địa điểm hoặc nơi ĐTBD, có các hình thức : - Đào tạo tại nơi làm việc, đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo này thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. - Đào tạo, bồi dưỡng ngoài nơi làm việc. Nền kinh tế và khoa học-công nghệ đang phát triển, theo đó nhu cầu học tập của con người, của thị trường lao động càng phong phú, thì hình thức ĐTBD càng nhiều vẻ. Sự phân tích trên cho thấy việc đa dạng hoá hình thức ĐTBD phải trở thành một yêu cầu cần được coi trọng trong quá trình ĐTBD cán bộ quản lý cơ sở. Theo nguyên lý nội dung quyết định hình thức và mối quan hệ giữa lượng thời gian và chất lượng đào tạo thì các hình thức ĐTBD khác nhau đòi hỏi nội dung, cấu trúc và thời gian cho mỗi môn học phải khác nhau. Các hình thức ĐTBD còn ảnh hưởng nhiều đến việc lựa chọn giáo viên giảng dạy và cơ sở vật chất nhất định. 1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo, Bồi dưỡng. 1.2.1. Những nhân tố khách quan: 1.2.1.1. Sự nghiệp CNH, HĐH đất nước. Tại Đại hội IX, Đảng đã đề ra “ Phát triển kinh tế, công nghiệp hoá, hiện đại hoá là nhiệm vụ trung tâm”. Đường lối chủ đạo của công nghiệp hoá, hiện đại hoá là “ Phát huy những lợi thế của đất nước, tận dụng mọi khả năng để đạt trình độ công nghệ tiên tiến, đặc biệt là công nghệ thông tin và công nghệ sinh học, tranh thủ ứng dụng ngày càng nhiều hơn, ở mức cao hơn và phổ biến hơn những thành tựu mới về khoa học và công nghệ, từng bước phát triển kinh tế tri thức, phát huy nguồn lực trí tuệ và sức mạnh tinh thần của người Việt nam; coi phát triển giáo dục và đào tạo, khoa học và công nghệ là nền tảng và động lực của sự nghiệp Công nghiệp hoá, hiện đại hoá". Để thực hiện thắng lợi nhiệm vụ chính trị đó, cần phải xây dựng cho được một đội ngũ cán bộ ngang tầm với những yêu cầu của thực tiễn và của thời đại. Bởi vì sự giàu có nhanh của đất nước hoàn toàn phụ thuộc vào quy mô số lượng đội ngũ nguồn lao động có hàm lượng chất xám cao, trong đó đặc biệt quan trọng là đội ngũ các chủ doanh nghiệp thuộc mọi thành phần trong nền kinh tế quốc dân và đội ngũ những nhà sáng chế, phát minh. Một chủ doanh nghiệp giỏi, một nhà khoa học có tài đưa ra một phát minh sáng chế có giá trị có thể mang lại lợi ích cho quốc gia rất nhiều. Điều này đã được chứng minh rất rõ bởi một Bill Gate của nước Mỹ với hệ thống phần mềm tin học đã mang lại thu nhập bằng thu nhập của nhiều quốc gia cộng lại. Xuất phát từ đó tập trung cao độ vào phát triển giáo dục, đào tạo để có nguồn nhân lực chất lượng cao tạo ra những sản phẩm có hàm lượng chất xám cao là khâu đột phá, đảm bảo cho việc đẩy mạnh CNH, HĐH và thực hiện phát triển rút ngắn ở nước ta. 1.2.1.2. Sự tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý kinh tế. Cho đến nay, công cuộc đổi mới cơ chế quản lý kinh tế ở nước ta đã tiến hành được hơn mười năm. Cùng với sự đổi mới này tư duy kinh tế, cách thức tổ chức và phương pháp làm việc của các cán bộ quản lý doanh nghiệp cũng đã có nhiều thay đổi. Tuy nhiên có thể nói rằng nền kinh tế thị trường có sự quản lý ở nước ta vẫn đang trong quá trình định hình và hoàn thiện. Đảng và Nhà nước ta xác định: bên cạnh việc thúc đẩy công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá vẫn phải tiếp tục đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản lý kinh tế. Việc đổi mới cơ chế quản lý kinh tế không những đòi hỏi nền kinh tế phải trở mình thích nghi mà còn đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý phải đổi mới toàn diện từ cách nghĩ đến cách làm mới có thể trụ vững trên thị trường. Khoảng thời gian 10 năm không phải là quá ngắn nhưng nó mới chỉ đủ cho các nhà kinh tế Việt nam bước đầu làm quen với thị trường, nó hoàn toàn chưa đủ để thay đổi những tư duy cũ, cách giải quyết công việc vẫn theo cơ chế cũ, trì trệ-bảo thủ, chủ yếu dựa vào thói quen và kinh nghiệm, giải quyết công việc theo cảm tính nhiều hơn là dựa vào pháp luật của đại bộ phận cán bộ quản lý. Việc tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý kinh tế đòi hỏi các cán bộ quản lý phải thường xuyên học tập, bồi dưỡng, cập nhật những kiến thức mới để có thể thành công trong kinh doanh. Để đáp ứng nhu cầu học tập, bồi dưỡng của cán bộ quản lý thì các cơ sở ĐTBD phải đổi mới trước một bước cả về nội dung lẫn phương pháp. 1.2.1.3. Đặc điểm sản xuất của ngành. Trong hệ thống nền kinh tế quốc dân, mỗi ngành sản xuất có những đặc điểm đặc thù như địa bàn sản xuất, tính chất mùa vụ v.v...Những đặc điểm này ảnh hưởng đến công tác ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp của chính ngành đó. Chẳng hạn, nghiên cứu ngành xây dựng để thấy sự khác biệt của ngành này với những ngành khác. Sản xuất trong xây dựng là một quá trình tổng hợp, bao gồm sản xuất cơ bản và sản xuất phù trợ. Sản xuất cơ bản cho kết quả trực tiếp là công trình xây dựng, thiết bị được thực hiện trên công trường là những vật liệu và những sản phẩm chế tạo sẵn. Sản xuất phù trợ, là những hoạt động nhằm tạo điều kiện tốt cho việc tiến hành sản xuất cơ bản, sản xuất phù trợ được chia thành sản xuất phụ công nghiệp và hoạt động phục vụ. Sản xuất phụ công nghiệp bao gồm quá trình chế biến vật liệu, chế tạo trước bán thành phẩm, có thể tiến hành ngay trên công trường hay ngoài phạm vi công trường. Sản xuất phụ công nghiệp có một hình thức tổ chức đặc biệt khác với sản xuất cơ bản, nó bao gồm những công việc như: khai thác đá, cát, sỏi, xưởng chế tạo thép, gỗ, sản xuất panen v.v… Hoạt động phục vụ bao gồm quá trình vận chuyển, hoạt động của các bộ phận sửa chữa, hoạt động của các đơn vị cung ứng và các đơn vị sản xuất năng lượng điện, nước, khí ép … Hoạt động phục vụ được tiến hành trên công trường, nó phục vụ cả sản xuất cơ bản và sản xuất phụ công nghiệp. Quá trình sản xuất xây dựng có những đặc điểm chính như sau và chính những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của sản phẩm xây dựng cũng như của quá trình sản xuất xây dựng cũng có ảnh hưởng to lớn đến việc hình thành và phát triển của đội ngũ cán bộ trong ngành và công tác ĐTBD kiến thức cho đội ngũ cán bộ này : + Sản phẩm của xây dựng thì cố định, còn quá trình sản xuất là biến động. Sản phẩm của xây dựng là các công trình cố định cả trong giai đoạn sản xuất và cả trong giai đoạn sử dụng. Tổ chức sản xuất thì lại thay đổi, lực lượng lao động và phương tiện sản xuất di chuyển liên tục, không phải chỉ trong phạm vi một công trình mà di chuyển từ nơi này đến nơi khác, từ hạng mục công trình này đến hạng mục công trình khác và từ công trình này đến công trình khác. Do quá trình sản xuất luôn thay đổi dẫn đến người công nhân cũng phải thường xuyên di chuyển để thích nghi với chỗ làm việc mới, công tác tổ chức và quản lý cũng luôn bị biến động. Với đặc điểm đó đòi hỏi người lãnh đạo cần có biện pháp tốt nhất trong việc tổ chức các đơn vị xây lắp, xác định quy mô, vị trí và khu vực hoạt động của mỗi đơn vị cho hợp lý để giảm mức tối đa sự lãng phí về thời gian và vật chất. + Quá trình sản xuất xây dựng nói chung thực hiện ở ngoài trời. Quá trình sản xuất xây dựng tiến hành ở ngoài trời nên bị điều kiện thiên nhiên làm ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của người công nhân và quá trình thực hiện công tác xây dựng. Đặc điểm này làm cho các đơn vị sản xuất không thể lường hết được những khó khăn sinh ra bởi điều kiện thời tiết, khí hậu. Từ đó đưa đến hiệu quả trong lao động bị giảm nhiều, một số giai đoạn của quá trình sản xuất bị ngưng lại, hoạt động của công trường bị gián đoạn. Điều đó ảnh hưởng đến việc sử dụng hợp lý các phương tiện vật chất, tài chính, ảnh hưởng đến độ dài thời gian xây dựng, giá cả xây dựng. + Chu kỳ sản xuất xây dựng tương đối dài: Trong xây dựng độ dài xây dựng rất lớn so với độ dài của chu kỳ sản xuất trong công nghiệp, sản phẩm cuối cùng của xây lắp là các công trình có kích thước về diện tích và chiều cao lớn. Quá trình sản xuất các sản phẩm xây dựng phải tuân theo những qui trình kỹ thuật liên tục trong một thời gian dài. Chu kỳ sản xuất trong xây dựng kéo dài một vài tháng, có trường hợp đến một vài năm. Do đó chi phí gián tiếp tăng lên tốc độ quay vòng của vốn lưu động trong các tổ chức xây lắp thấp…Từ đặc điểm này đòi hỏi người quản lý phải có khả năng tổ chức và quản lý chặt chẽ, hợp lý, không ngừng khuyến khích cải tiến kỹ thuật cải tiến qui trình công nghệ để giảm được chu kỳ sản xuất trong xây dựng. + Sản phẩm của xây dựng mang tính chất đơn chiếc. Sản phẩm xây dựng là các công trình. Mỗi công trình được thi công trong những điều kiện, trên những địa bàn và hoàn cảnh môi trường khác nhau. Do tính chất đơn chiếc mà thiết kế và tổ chức thi công cho mỗi công trình được thực hiện theo những phương thức riêng, điều đó đã ảnh hưởng đến chi phí thiết kế, tổ chức thi công, độ dài xây dựng cho nên đòi hỏi cần phải tổ chức và quản lý tốt ngay từ khâu thiết kế, lập dự toán và tổ chức sản xuất. + Sản phẩm của xây dựng có trọng lượng lớn, sử dụng nhiều vật tư kỹ thuật và lao động trong quá trình sản xuất. Đặc điểm này đòi hỏi phải đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá xây dựng, nâng cao trình độ kỹ thuật và có các biện pháp thi công mới, sử dụng vật liệu nhẹ… + Quá trình sản xuất xây dựng còn là một quá trình tổng hợp: Sự tổng hợp của quá trình sản xuất đã đưa ngành xây dựng có công nhân của hơn 100 loại nghề khác nhau, khoảng hơn 800 kiểu máy móc hoạt động, sử dụng hơn 80 loại vật liệu chủ yếu. Tất cả những đặc điểm trên đặt cho công tác tổ chức và quản lý sản xuất xây dựng những vấn đề rất phức tạp đòi hỏi những người quản lý, những người chỉ huy phải có kiến thức, có năng lực, có trình độ, và sức khoẻ để giải quyết có hiệu quả những vấn đề trong công tác tổ chức và quản lý. + Tốc độ phát triển của kỹ thuật xây dựng thường chậm hơn các ngành khác. Nền đại công nghiệp cơ khí hoá đã xuất hiện từ thế kỷ thứ XVIII. Trong Xây dựng, nền đại công nghiệp cơ khí mới xuất hiện từ đầu thế kỷ XX. Đặc điểm này đòi hỏi để đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá trong Ngành, do đó công tác ĐTBD phải tạo ra được đội ngũ cán bộ ngành Xây dựng phải có tính năng động và sáng tạo cao, phải thường xuyên học tập, tu dưỡng để đuổi kịp trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến của các nước trong khu vực và trên thế giới. 1.2.1.4. Sự phát triển của khoa học và công nghệ. Dưới tác động như vũ bão của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ, nhiều vấn đề mới nảy sinh, có liên quan trực tiếp, buộc phải hoàn thiện công tác giáo dục, ĐTBD nói chung và ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp nói riêng. Tốc độ phát triển nhanh trở thành tính chất mới của thời đại. Chính điều đó đã làm cho thời gian của một “chu kỳ sống” của sản phẩm ngày càng rút ngắn lại, nhất là trong các ngành công nghệ mới hiện đại. Ngày nay, rút ngắn khoảng cách lạc hậu để trở thành quốc gia, ngành, địa phương, chủ doanh nghiệp giàu có không phải ở độ dài thời gian mà chủ yếu ở tốc độ phát triển rút ngắn thời gian. Điều này có ý nghĩa rất quan trọng ở nước ta. Tất nhiên, điều quan trọng này phải do con người có trí tuệ sáng tạo ra. Trong ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp, tính chất mới nói trên có liên quan đến thời gian cho mỗi khoá ĐTBD cần được tính đến. Mấy thập kỷ trôi qua, nhất là vài thập kỷ gần đây, dưới tác động của cách mạng khoa học và công nghệ và kinh tế thị trường, nhiều lý thuyết mới về quản lý xuất hiện với tốc độ nhanh và theo đó, một cơ chế quản lý muốn có tác dụng phải thường xuyên đổi mới, phát triển và hoàn thiện. Do vậy, việc hoàn thiện công tác ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp trở thành nhiệm vụ bức thiết. 1.2.1.5. Xu thế toàn cầu hoá và hội nhập trong hoạt động kinh tế. Toàn cầu hoá và khu vực hoá đã trở thành một trong những xu thế chủ yếu của quan hệ kinh tế quốc tế hiện đại. Những tiến bộ nhanh chóng về khoa học, kỹ thuật cùng với vai trò ngày càng tăng của các tập đoàn đa quốc gia đã thúc đẩy mạnh mẽ quá trình chuyên môn hoá và hợp tác giữa các quốc gia và làm cho sản xuất được quốc tế hoá cao độ. Hầu hết các nước trên thế giới đều điều chỉnh chính sách theo hướng mở cửa, giảm và tiến tới dỡ bỏ hàng rào thuế quan và phi thuế quan, làm cho việc trao đổi hàng hoá, luân chuyển các nhân tố sản xuất như vốn, lao động kỹ thuật trên thế giới ngày càng thoáng hơn. Để khỏi bị gạt ra ngoài lề của sự phát triển, các nước đang phát triển và Việt nam đều nhận thức là phải nỗ lực hội nhập vào xu thế chung đó và tăng cường sức cạnh tranh kinh tế. Nước ta đã là thành viên chính thức của Hiệp hội các nước Đông Nam á (ASEAN) và tổ chức mậu dịch tự do Đông Nam á (AFTA), chúng ta cũng đang trong tiến trình gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới (WTO). Hội nhập trong kinh tế đã mở ra những cơ hội thuận lợi và thị trường rộng mở cho kinh doanh nhưng nó cũng đặt ra vô vàn những khó khăn, thách thức và nguy hiểm cho những nhà quản lý và kinh doanh : Hàng rào thuế quan sẽ dần bị xóa bỏ, điều kiện cạnh tranh ngặt nghèo hơn; những biến động của kinh tế, chính trị từ bất kỳ nơi nào trên thế giới cũng có khả năng ảnh hưởng tới tình hình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp trong nước. Trong bối cảnh ấy, công tác đào tạo, bồi dưỡng phải giúp cho các đơn vị kinh tế cơ sở có được đội ngũ cán bộ quản lý với những khả năng mới như : - Khả năng hợp tác quan hệ kinh doanh, buôn bán với nhiều nước. Với yêu cầu này đòi hỏi cán bộ quản lý phải sử dụng thành thạo ngoại ngữ, phải am hiểu lịch sử, văn hoá, truyền thống, luật pháp của các nước có quan hệ kinh doanh. - Khả năng thích nghi cao. Với yêu cầu này đòi hỏi cán bộ quản lý phải nhận diện nhanh những thay đổi của môi trường kinh doanh quốc tế, phân tích, dự đoán những ảnh hưởng của nó và có chính sách ứng phó kịp thời. - Khả năng lãnh đạo doanh nghiệp trụ vững và thắng thế trong cạnh tranh. Hiện nay, các cơ sở giáo dục và đào tạo của ta chưa quan tâm nhiều đến dạy và đào tạo về các vấn đề có liên quan đến hội nhập kinh tế quốc tế nhằm chuẩn bị cho xã hội đội ngũ những người nắm được kiến thức và có đủ năng lực hoạt động trong các lĩnh vực này. Đặc biệt, chúng ta còn thiếu hẳn một chiến lược đào tạo một lực lượng lao động có kiến thức và các kỹ năng phù hợp với môi trường kinh tế thị trường, đủ sức và dám chấp nhận cạnh tranh trong quá trình nền kinh tế nước ta hội nhập vào kinh tế khu vực và thế giới. Điều này đòi hỏi phải tiếp tục hoàn thiện công tác ĐTBD cán bộ nói chung và cán bộ quản lý doanh nghiệp ngành xây dựng nói riêng. 1.2.2. Những nhân tố chủ quan: - Về định hướng ĐTBD có rõ ràng, có bám sát yêu cầu thực tiễn không? Có theo tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ của từng loại cán bộ quản lý không? - Mục tiêu ĐTBD có được xác định rõ, cụ thể hay không? Có phân biệt được sự khác nhau giữa sự nghiệp giáo dục, đào tạo nói chung với ĐTBD cho cán bộ quản lý doanh nghiệp, giữa chính sách đào tạo cho mọi người dân trong xã hội và cho chính cán bộ quản lý doanh nghiệp không? đã có sự phù hợp giữa nội dung ĐTBD với yêu cầu thực tiễn và loại hình ĐTBD không...? sẽ hạn chế rất nhiều đến kết quả thực thi các chính sách về ĐTBD. - Hệ thống tổ chức và cán bộ làm nhiệm vụ thực thi chính sách ĐTBD: Thành công của chính sách ĐTBD phụ thuộc rất nhiều vào khả năng hoạt động của tổ chức và cán bộ thực thi chính sách đó. Nếu bộ máy hoạt động quan liêu, kém hiệu lực, hiệu quả, thiếu cơ quan quản lý Nhà nước làm đầu mối; nếu các cán bộ công chức thiếu năng lực, trách nhiệm và sự trong sạch thì sẽ gây khó dễ cho việc thực thi chính sách, có thể bóp méo các mục tiêu hoặc làm ngược lại hoàn toàn ý đồ, mục tiêu của chính sách đó. Như vậy, một chính sách ĐTBD được đề ra nếu bộ máy và cán bộ tổ chức thực thi kém năng lực và phẩm chất thì cũng sẽ không thực hiện được hoặc thực hiện sai chính sách. - Tài chính và ngân sách: Trong tất cả các nhân tố ảnh hưởng đến ĐTBD cán bộ quản lý thì tài chính- ngân sách có thể coi là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp nếu không muốn nói là ảnh hưởng quyết định. Không có tài chính – ngân sách thì không thể tiến hành tổ chức mở lớp, không thể có trường lớp, không thể “thầy ra thầy, trò ra trò”. Không phải ngẫu nhiên mà trong 16 khuyến cáo đối với các Chính phủ của 74 nhà khoa học được giải thưởng Nobel đã họp tại Pari năm 1988 theo sáng kiến của Tổng thống Pháp, để thảo luận về “Những đe dọa và hứa hẹn ở ngưỡng cửa thế kỷ XXI”, có khuyến cáo số 7 về giáo dục với nội dung sau: “Giáo dục phải trở thành ưu tiên tuyệt đối trong mọi ngân sách và phải giúp vào việc đề cao mọi khía cạnh sáng tạo của con người”. Nó cũng được nhiều nước hưởng ứng trong đó Tổng thống Francois Mitterand đã đặt giáo dục lên vị trí số một trong chính sách của mình. 1.3. Kinh nghiệm đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp ở một số nước trên thế giới. 1.3.1. Kinh nghiệm của một số nước trên thế giới. Ngay từ những thập kỷ đầu của thế kỷ XX, vấn đề ĐTBD đã được nhiều nước trên thế giới đặc biệt quan tâm. Năm 1918, tổ chức quốc tế về giáo dục người lớn tuổi (World Association of Adult Education) đã được thành lập, và năm 1929 thì tập hợp những công trình nghiên cứu về giáo dục cho người lớn tuổi đã được xuất bản trong cuốn sổ tay “Handbook of Adult Education”, New Zealand và úc là những nước có nền giáo dục cho người lớn sớm nhất. Qua nhiều thập kỷ, giáo dục cho người lớn tuổi đã được phát triển mạnh mẽ thành một hệ thống và ngày nay đã được hiểu như là một hệ thống giáo dục tiếp tục (Continuing Education) hay giáo dục thường xuyên (Permanamt Education) với nhiệm vụ bồi dưỡng và đào tạo lại những người lao động. Đối với các nhà quản lý thì giáo dục tiếp tục là một biện pháp không thể thiếu được để phát triển và sử dụng có hiệu quả đội ngũ lao động do mình quản lý. Mặt khác, đối với những người lao động thì việc bồi dưỡng và đào tạo lại (trong những trường hợp cần thiết) đã trở thành nhu cầu của họ. Với nhu cầu to lớn về nâng cao trình độ của người lao động, vấn đề bồi dưỡng và đào tạo lại được các nước trên thế giới đặc biệt quan tâm. Phương thức đào tạo tiếp tục để bồi dưỡng và đào tạo lại những loại hình lao động ngày nay đã trở thành một hệ thống giáo dục phi chính quy, phát triển rộng lớn bên cạnh hệ thống giáo dục chính quy của hệ thống giáo dục và đào tạo của nhiều nước trên thế giới. Uỷ ban quốc tế và phát triển giáo dục của Liên hợp Quốc UNESCO đã nêu: “Giáo dục thường xuyên phải là nét chủ đạo của mọi chính sách giáo dục tại các nước phát triển và đang phát triển. Giáo dục thường xuyên qua mọi lứa tuổi, trong suốt cuộc đời, không chỉ bó hẹp trong những bức tường của nhà trường...” “Giáo dục thường xuyên phải tạo điều kiện cho mọi người có thể thay đổi nghề nghiệp khi cần thiết. Người đã được đào tạo cần được đào tạo bổ sung bằng các biện pháp tu nghiệp và học tập định kỳ”. “Cần phải nhanh chóng phát triển giáo dục cho người lớn cả trong nhà trường lẫn ngoài nhà trường coi đó là mục tiêu ưu tiên của chiến lược giáo dục”. Với nhận thức và quan niệm trên, bồi dưỡng và đào tạo lại người lao động đã trở thành bộ phận quan trọng trong chính sách giáo dục của mỗi quốc gia. Sau đây chúng tôi xin đề cập một số đặc điểm trong hệ thống ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp ở một số nước trên thế giới. 1.3.1.1 - Đào tạo, bồi dưỡng chuyên gia kinh tế và quản lý ở Mỹ: Người Mỹ cho rằng việc bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ phải tiến hành liên tục. Chừng nào người cán bộ còn đảm đương trách nhiệm lãnh đạo thì họ phải nâng cao trình độ nghiệp vụ và đổi mới kiến thức của mình. Nhất là hiện nay, khoa học công nghệ phát triển với tốc độ chóng mặt thì càng đòi hỏi cán bộ phải có ý thức với cái mới, phản ứng kịp thời với những tình huống thay đổi đột biến, biết cách thích ứng với điều kiện mới và dựa vào đó thay đổi các hình thức tổ chức quản lý và phương pháp công tác của mình. Có thể nói hiện nay Mỹ là nước hàng đầu trong lĩnh vực ĐTBD các chuyên gia kinh tế và quản lý. Một trong những trường có uy tín nhất về đào tạo cán bộ quản lý ở Mỹ là trường kinh doanh Harvard. Qua thực tế, ở Mỹ người ta cho rằng chỉ nên bồi dưỡng kiến thức quản lý cho những người đã có kinh nghiệm thực tế, những người theo học phần lớn do các công ty gửi tới. Trình độ văn hoá không phải là điều cản trở để theo học các lớp bồi dưỡng về quản lý nhưng thông thường người ta chỉ nhận những người có trình độ đại học, và tiêu chuẩn quan trọng nhất để lựa chọn là hoạt động thực tiễn của cán bộ. ở Mỹ người ta đặc biệt chú ý đến phương pháp dạy và học. Các phương pháp giảng dạy tích cực như phương pháp tình huống; trò chơi quản lý; phương pháp đóng vai v.v... rất được coi trọng. Chương trình giảng dạy cũng được điều chỉnh, bổ sung liên tục và chú trọng đào tạo cho cán bộ quản lý 5 khả năng xử thế linh hoạt trên doanh trường. Đó là khả năng nhận định và lập kế hoạch; khả năng quản lý tài nguyên nhân sự; khả năng quản lý thời gian và học hỏi; khả năng nhạy bén trước những biến chuyển của thời thế; khả năng biết trù tính những sự cải tổ. 1.3.1.2 - Đào tạo nhà quản lý ở Cộng hoà Liên bang Đức. Nước Đức có nhiều trường đào tạo các chuyên gia kinh tế và quản lý. Trong đó nổi tiếng nhất là trường U.S.W. Các học viên vào học trường này thường từ 2 nguồn: nguồn tự do và nguồn đào tạo theo địa chỉ (các doanh nghiệp cử người đi học và cung cấp kinh phí trong thời gian học). Thời gian đào tạo thường ngắn nhưng chương trình đào tạo cao và khối lượng tài liệu yêu cầu học viên nghiên cứu nhiều. ở Đức người ta đặc biệt coi trọng chương trình, người ta có truyền thống tin tưởng vào ý nghĩa của những nguyên tắc chung và hiệu quả của việc thực hiện chính xác các nguyên tắc đó. Học viên được lựa chọn rất cẩn thận để loại trừ những người không hoàn thành tốt nhiệm vụ quản lý trong tương lai. Còn giảng viên là những nhà thực tiễn lỗi lạc được đào tạo có cơ sở lý luận. Ngoài các buổi thuyết trình những giảng viên này còn trực tiếp tổ chức và hướng dẫn các buổi thảo luận theo nhóm cho học viên. Học viên chỉ được nhận chứng chỉ khi kết thúc toàn bộ chương trình của khoá học. 1.3.1.3 - Đào tạo, bồi dưỡng nhà quản lý ở Nhật. Việc ĐTBD ở Nhật là nhiệm vụ bắt buộc của người lao động và lãnh đạo của các xí nghiệp, công ty, hãng kinh doanh. Tuỳ theo truyền thống của các công ty, từ 3 đến 5 năm người lao động lại được bồi dưỡng hoặc đào tạo lại một lần theo các chuyên môn mới, tất nhiên là trong phạm vi của nghề nghiệp chủ yếu, quy mô của công ty, của hãng càng lớn thì vòng quay của việc bồi dưỡng, đào tạo lại càng nhanh. Ngoài các trường đại học, ở Nhật còn có các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp các cán bộ quản lý. Hàng nghìn chương trình giảng dạy, chủ yếu dựa trên một quan điểm sư phạm thống nhất là hình thành ở người học ba nhóm kỹ năng: kỹ năng công nghệ, kỹ năng tổng hợp và kỹ năng giao tiếp. - Kỹ năng công nghệ: liên quan đến việc nắm vững kiến thức về một nghề cụ thể giúp cho nhà quản lý nắm vững được khâu đơn giản nhất của việc làm. Nhưng theo thứ bậc quản lý tăng lên thì ý nghĩa của kỹ năng công nghệ giảm đi. - Kỹ năng giao tiếp: liên quan trực tiếp đến yếu tố con người, đến sự thấu hiểu công nhân, đánh giá đúng họ và thiết lập mối quan hệ toàn diện với họ thể hiện ảnh hưởng có ý thức đối với họ...Đây là chức năng cần thiết cho tất cả các nhà quản lý trung gian (ban, phòng). Vì thế, trong chương trình dành cho người quản lý cấp trung gian của Viện hàn lâm quản lý phần lớn thời gian dùng để nghiên cứu tâm lý học và xã hội học. - Kỹ năng tổng hợp: là nghệ thuật dự đoán sự kiện và lập kế hoạch hành động, thông qua các quyết định và xác định chính sách phát triển của đơn vị, tổ chức... Những kỹ năng này cần cho cả các nhà quản lý cấp trung gian, nhưng đặc biệt cần thiết cho các nhà quản lý cấp cao. Trong các chương trình đào tạo cán bộ quản lý, không có, hoặc có rất ít các khoa học chuyên ngành vì người ta cho rằng người học đã phải có kiến thức chuyên ngành tại hệ thống đào tạo đại học rồi. Mục tiêu và nội dung bồi dưỡng, đào tạo lại phụ thuộc vào từng đối tượng. - Đối với cán bộ quản lý ở cấp cơ sở thường gắn với cơ sở sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, các nhà quản lý được học tập những kiến thức như hạch toán kế toán, nghệ thuật giao tiếp với công nhân viên chức dưới quyền; marketing, sử dụng phương tiện quản lý, những cơ sở về lý thuyết quản lý... - Đối với cán bộ quản lý cấp trung gian nội dung của các khoá bồi dưỡng chủ yếu là những kiến thức về nghệ thuật quản lý đội ngũ công nhân viên chức (tại đây phần lớn thời gian dùng để nghiên cứu tâm lý học và xã hội học), quản lý sản xuất và bán hàng; phương pháp và nghệ thuật kinh doanh... - Đối với cán bộ quản lý cấp cao, nội dung bồi dưỡng và đào tạo là những kiến thức về các vấn đề có tác dụng đến yếu tố con người trong nền kinh tế đất nước; các quan điểm chiến lược về quản lý; phân tích xu thế phát triển nền kinh tế quốc dân... Ngày nay, các nước trên thế giới có xu hướng phát triển hoạt động bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ các nhà quản lý để họ có thể đảm đương được vai trò và chức năng của quản lý. Nhà quản lý không những phải hiểu biết nhiều hơn, mà trước hết cần biết phát hiện kịp thời và giải quyết hợp lý những vấn đề nảy sinh, giải thích được những mối quan hệ xã hội của các hành động quản lý, biết động viên và giúp đỡ cộng sự, tổ chức hợp lý các nguồn nhân lực và vật lực của quá trình lao động. Vì vậy, nội dung ĐTBD cần phải chú ý những đặc trưng chủ yếu của công tác quản lý là tính phức tạp, tính kỷ luật nghiêm ngặt của nó, tính định hướng sáng tạo khoa học và thực tiễn của nó. Một nội dung ĐTBD các nhà quản lý trên thế giới không thể không có được là việc học ngoại ngữ. Các nhà quản lý của thế kỷ XXI khi giao dịch với người nước ngoài không cần qua phiên dịch, đó là mục tiêu đào tạo các nhà quản lý ở Nhật Bản. Bên cạnh việc trang bị cho các nhà quản lý những kiến thức khoa học như đã trình bày ở trên, người ta cho đó mới chỉ là một phần của chương trình giảng dạy, một phần khác không kém phần quan trọng đó là việc rèn luyện cho các nhà quản lý có được những phẩm chất, năng lực và phong cách cá nhân, như thái độ lao động tốt, ý thức xã hội, tính sáng tạo, tính kiên trì, tính kỷ luật, khả năng giao tiếp, tính tự phê bình, khả năng phát hiện và giải q._.c này phù hợp với đặc điểm lao động của nghề quản lý vì người cán bộ có thể vừa học tập vừa công tác mà không làm ảnh hưởng đến vị trí và nhiệm vụ công tác mà học đang đảm nhận. Nếu hình thức này được áp dụng chắc chắn sẽ thu hút được nhiều tầng lớp cán bộ quản lý tham gia học tập. d- Đào tạo và bồi dưỡng theo môn học tự chọn. Hiện nay nhà trường thường thiết kế trước chương trình cho từng khoá học rồi tiến hành chiêu sinh. Cách làm này buộc người học phải học tất cả các môn theo chương trình thiết kế, trong khi đó nhu cầu của người học có thể rất khác nhau, mặt bằng kiến thức của các học viên cũng rất khác nhau. Vì vậy chương trình được thiết kế cứng nhắc có thể làm cho việc học tập trở nên nặng nề, nhàm chán, gây lãng phí thời gian và tiền của cho cá nhân và xã hội. Đào tạo, bồi dưỡng theo môn học tự chọn có thể khắc phục được những hạn chế trên. Tuy nhiên để có thể thực hiện được hình thức ĐTBD này đòi hỏi nhà trường phải tiến hành khảo sát nhu cầu người học một cách tỷ mỷ, cụ thể, đồng thời phải có đội ngũ giáo viên đủ mạnh để đáp ứng được nhu cầu của học viên. c- Bồi dưỡng ngắn hạn (từ 2-3 ngày hoặc 1 tuần) Đây là các khoá bồi dưỡng cập nhật nâng cao. Mỗi khoá chỉ đề cập từ 2 đến 3 chuyên đề. Chẳng hạn khoá bồi dưỡng “kỹ năng giao tiếp và xúc tiến thương mại” được tổ chức trong 2 ngày, sau mỗi khoá học học viên được cấp chứng chỉ. 3.2.4.2. Đổi mới phương pháp ĐTBD. Trong lý luận dạy học, có nhiều định nghĩa về phương pháp dạy học. ở đây, chỉ nêu hai định nghĩa đáng chú ý: Phương pháp dạy học là con đường chính yếu, cách thức làm việc phối hợp, thống nhất của thầy và trò, trong đó thầy truyền đạt nội dung trí dục để trên cơ sở đó, và thông qua đó, mà chỉ đạo sự học tập của trò; còn trò thì lĩnh hội và tự chỉ đạo sự học tập của bản thân, để cuối cùng đạt tới mục đích dạy học. (Nguyễn Ngọc Quang – Lý luận dạy học đại cương, tập 2, Trường cán bộ quản lý giáo dục TW 1, 1989). Phương pháp dạy học là những cách thức hoạt động tương tác được điều chỉnh của giáo viên và học sinh hướng vào việc giải quyết các nhiệm vụ giáo dưỡng, giáo dục và phát triển trong quá trình dạy học. (Iu.k.Babansky- Giáo dục học, Matxcơva, 1983). Trong mối quan hệ giữa dạy và học, một vấn đề đặt ra ngoài việc dạy và học cái gì hay nội dung gì, còn có dạy và học theo cách nào hay phương pháp nào? Hiện nay phương pháp cơ bản đang được áp dụng tại trường là phương pháp truyền thống (giáo viên giảng bài- học viên nghe, ghi chép). Phương pháp dạy học này đã bộc lộ những nhược điểm lớn: do người học buộc phải tiếp thu những giá trị học vấn có sẵn, áp đặt từ bên ngoài, lớp được tổ chức cố định, sơ cứng nên dễ làm cho học viên thụ động (nghe, cùng tư duy, cùng kết luận để hiểu và tái hiện), không giúp học viên phát huy đầy đủ tính tích cực, độc lập và nhất là tư duy sáng tạo và kỹ năng, kỹ xảo thực hành. Bên cạnh đó, phương pháp này chỉ cho phép học viên đạt tới trình độ tái hiện của sự lĩnh hội. Trước tình hình kiến thức gia tăng, bùng nổ cả về khối lượng và chất lượng, cả về tốc độ và phạm vi lĩnh vực, cách nâng cao chất lượng chủ yếu dựa vào kiến thức là ở thế bị động, khó đạt được mục tiêu ĐTBD con người có bản lĩnh giải quyết vấn đề do thực tiễn đặt ra mà phải chú trọng đúng mức hơn, thậm chí phải đặt lên hàng đầu vấn đề đổi mới về phương pháp dạy học. Đổi mới phương pháp dạy học, thực chất là từng bước tạo ra những điều kiện để chuyển từ phương pháp dạy học truyền thống sang phương pháp dạy học tích cực, hiện đại. Đổi mới phương pháp dạy học là vấn đề cấp bách, bởi vì: - Yêu cầu của đổi mới mục tiêu ĐTBD là hướng vào việc tạo ra những con người “lao động tự chủ và sáng tạo”, có năng lực thích nghi với nền kinh tế thị trường nhiều thành phần và khoa học- công nghệ ngày càng hiện đại. - Yêu cầu của đổi mới nội dung môn học và cấu trúc nội dung theo hướng tinh giản, giảm giờ lý thuyết. - Xu thế thay đổi của thế giới trong mấy thập kỷ qua về mục tiêu của người học. Nếu thập kỷ 60 mục tiêu “học để biết”, đến thập kỷ 70 “học để ứng dụng”, thì giờ đây “học để làm”. Sự phân tích trên giúp ta ý thức sâu sắc hơn về Nghị quyết Hội nghị TW Đảng 4 (khoá VII) “Đổi mới phương pháp dạy và học ở tất cả các cấp học, bậc học. Kết hợp học với hành, học tập với lao động sản xuất, thực nghiệm với nghiên cứu khoa học, gắn nhà trường với xã hội. áp dụng những phương pháp giáo dục hiện đại để bồi dưỡng cho học sinh những năng lực tư duy, sáng tạo, năng lực giải quyết vấn đề”. Nhìn chung chất lượng ĐTBD liên quan đến đối tượng, mục tiêu và phương pháp ĐTBD. Ba vấn đề này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, vấn đề quan trọng là chúng ta nên lựa chọn từng phương pháp phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Đối tượng của ĐTBD cán bộ quản lý ngành xây dựng đa số là những cán bộ lớn tuổi (theo thống kê, tuổi đời trung bình của học viên tại trường ĐTBD cán bộ hiện nay gần 40), có kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn, đang làm công tác quản lý. Vì thế, khi trở về trường học những cán bộ này có nguyện vọng: một mặt là được bồi dưỡng về lý luận, tiếp thu những chính sách, những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mới, nhưng mặt khác họ muốn qua khoá học sẽ được giải đáp những vấn đề đang vướng mắc, khó khăn trong thực tế đơn vị. Chính vì vậy đòi hỏi cán bộ giảng dạy ở đây không chỉ nắm vững lý luận, nắm vững chính sách, có kiến thức chuyên môn sâu, rộng mà phải có nhiều kinh nghiệm thực tế và phương pháp giảng dạy tích cực. Phương pháp “dạy chay” chỉ trình bày khái niệm, định đề...sẽ không phù hợp và không đạt kết quả. Trong tình hình thực tế hiện nay, khi mà hầu hết các nước trên thế giới đã và đang áp dụng nhiều phương pháp đào tạo mới, chúng tôi cho rằng nhà trường cần mạnh dạn đổi mới và áp dụng phương pháp mới vào công tác giảng dạy. Một trong những phương pháp mới đó là phương pháp tình huống. Phương pháp tình huống được phát triển đầu tiên ở trường quản lý Havard (Havard Business Shool) hiện nay phương pháp này đang được sử dụng rộng rãi ở các nước châu Âu. ở đây các cơ sở đào tạo cán bộ quản lý doanh nghiệp đã coi phương pháp xử lý tình huống như một công cụ sư phạm mạnh mẽ, như một phương pháp bổ trợ hữu hiệu cho các phương pháp sư phạm truyền thống. Một tình huống ngắn thường được mô tả từ 3 đến 5 trang, một tình huống dài có thể là 40 đến 60 trang. Trong giờ xử lý tình huống qui trình thường được thực hiện như sau: 1- Cá nhân học viên nghiên cứu tình huống nhằm phân biệt những vấn đề được nêu ra trong tình huống (thời gian từ 20 đến 30 phút). 2- Lớp học được phân chia thành nhóm hoặc tổ để tổ chức thảo luận những vấn đề được mô tả trong tình huống và được đưa ra những giải pháp cho những vấn đề đó (thời gian từ 45 đến 60 phút). 3- Cả lớp tập trung lại để xử lý tập thể tình huống nêu ra. ở đây đại diện các nhóm đưa ra những giải pháp, những lập luận đại diện cho nhóm mình và những lập luận để chống lại các ý kiến, và các giải pháp trái ngược. 4- Cuối cùng, cùng với sự hướng dẫn của giáo viên, thảo luận hướng về một hoặc một vài giải pháp được coi là tốt nhất. Phương pháp tình huống đã đạt được một ý tưởng của quản lý là trong quản lý luôn phải phối hợp các mục đích trái ngược nhau. Trong đào tạo cán bộ quản lý sử dụng phương pháp tình huống sẽ giúp học viên phát triển một số khả năng sau đây: - Khả năng nhận biết: từ các số liệu, thông tin và mối quan hệ giữa các sự việc được mô tả trong tình huống. - Khả năng hình thành các lập luận trên cơ sở các kiến thức đã nhận biết được từ tình huống. - Khả năng truyền đạt, trao đổi lập luận của mình cho người khác để đi đến các kết quả tốt trong các lĩnh vực quản lý. Tổng quát là giúp học viên phát triển tư duy một cách độc lập và biết hình thành những lập luận có căn cứ, lý lẽ. Khi áp dụng phương pháp tình huống cần quán triệt các nguyên tắc cơ bản sau: dần dần, tích luỹ và đa dạng hoá. - Dần dần: từ tình huống đơn giản đến tình huống phức tạp. Từ tình huống ngắn đến tình huống dài. - Tích luỹ: phối hợp nội dung của các tình huống khác nhau như tài chính, sản xuất, marketing... - Đa dạng hoá: phương pháp tình huống phải được sử dụng cùng với các phương pháp khác. Phạm vi các tình huống phải đa dạng. Qua phân tích ở trên cho thấy phương pháp tình huống là phương pháp đào tạo có hiệu quả. Vì vậy nhà trường cần tổ chức biên tập các tình huống phục vụ công tác ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp. Các tình huống có thể được biên tập theo các chủ đề như: tài chính, quản lý sản xuất, quản lý nguồn nhân lực, chiến lược phát triển, luật kinh doanh ...Để có được những tình huống tốt phục vụ công tác ĐTBD cán bộ quản lý gắn liền với điều kiện của Việt nam tôi đề nghị nhà trường phải phối hợp với các nhà doanh nghiệp, các nhà quản lý trong công tác biên tập tình huống giảng dạy. Đối với giáo viên, để công tác giảng dạy đạt kết quả thì phải phối hợp sử dụng phương pháp tình huống với các phương pháp khác. 3.2.5. Phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy. Giáo viên là nhân tố đầu tiên trong số các nhân tố quyết định hiệu quả của việc hoàn thiện công tác ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp. Thực tế tổ chức các khoá học cho thấy, giáo viên đóng vai trò quan trọng trong kết quả của khoá học. Nếu giáo viên có trình độ chuyên môn cao, phương pháp giảng dạy thích hợp chất lượng sẽ được đảm bảo và ngược lại. Do đối tượng đào tạo của trường là những cán bộ quản lý doanh nghiệp, các doanh nhân, những người làm kinh tế, họ cần có những kiến thức mới. Vì vậy, ở đây giáo viên không chỉ là giảng viên, mà còn là một cố vấn có trình độ nghiệp vụ cao. Họ không chỉ là những nhà hùng biện mà còn là những ví dụ sống để cho người học bắt chước. Trong điều kiện môi trường bên ngoài (xét theo quan hệ với trường) phức tạp và năng động, những biến đổi trong nhiệm vụ, nội dung và tổ chức của quá trình học tập, thành phần và động cơ của học viên...diễn ra thường xuyên đã đặt ra cho đội ngũ giáo viên của trường không ít vấn đề. Bên cạnh đó, số liệu phân tích thực trạng đội ngũ giáo viên chuyên trách cho thấy đội ngũ này hiện nay vừa thiếu về số lượng, yếu về chất lượng và không hợp lý về cơ cấu. Từ đó vấn đề phát triển đội ngũ giáo viên hiện nay là vấn đề hết sức cấp bách. Để phát triển đội ngũ giáo viên, theo chúng tôi nhà trường cần phải tiếp tục quan tâm vào giải quyết những vấn đề sau: Thứ nhất, Cần có sự tuyển chọn, sàng lọc, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ giáo viên chuyên trách của trường. - Về đối tượng tuyển chọn: Đội ngũ giáo viên chuyên trách của trường có ưu điểm: nắm vững lý luận, phương pháp sư phạm tốt, thực hiện kế hoạch lên lớp ổn định. Nhược điểm của đội ngũ này là kiến thức về kinh nghiệm thực tế ít. Để khắc phục được hạn chế của đội ngũ giáo viên chuyên trách nhà trường cần tuyển chọn những cán bộ đã từng công tác ở các cơ quan nghiên cứu và những người có nhiều năm tham gia công tác quản lý ở các doanh nghiệp có nguyện vọng và khả năng đảm nhận công tác giảng dạy. Tuy vậy đội ngũ này cũng có những hạn chế nhất định như tuổi đời cao, khả năng tiếp cận với những kiến thức mới như ngoại ngữ, tin học, học tập để đáp ứng yêu cầu về học hàm, học vị...sẽ không bằng những cán bộ giảng dạy trẻ được tuyển chọn từ các sinh viên giỏi tốt nghiệp các trường đại học. Theo chúng tôi việc lựa chọn, ĐTBD đội ngũ giáo viên rất quan trọng và phải được tiến hành thường xuyên theo quy trình sau (Sơ đồ 3.5- trang sau). - Về ĐTBD giáo viên: Một là, mở rộng mối quan hệ của giáo viên chuyên trách với môi trường bên ngoài, trước hết với những người tiêu dùng chủ yếu “sản phẩm” của họ. Cần chấm dứt tình trạng khép kín, không thay đổi của giáo viên. Vì một trong những nhiệm vụ của giáo viên là phải làm thay đổi phương thức suy nghĩ của học viên. Cán bộ nghiên cứu Tuyển chọn Giáo viên Đào thải Cán bộ lãnh đạo Sinh viên mới tốt nghiệp Đào tạo Tại chỗ Đi học Tại thực tế Sơ đồ 3.5: Quy trình ĐTBD đội ngũ giáo viên Nguồn: Nguyễn Văn Thắng. Luận án Phó tiến sĩ. Hà nội- 1990, tr 93. Muốn vậy, giáo viên phải làm quen với điều kiện làm việc của học viên, với bản thân học viên, với những khó khăn của họ trong việc nâng cao trình độ nghiệp vụ, những đòi hỏi đặc biệt của họ v.v... Để đạt được điều đó, giáo viên phải đi thực tế tại các doanh nghiệp tại các câu lạc bộ doanh nghiệp, các vụ, viện thuộc Bộ xây dựng v.v...và nếu có thể nhà trường nên bố trí giáo viên làm một số công việc trong các doanh nghiệp trong ngành xây dựng.Trong quá trình đi thực tế, giáo viên được làm quen với các vấn đề kinh tế, tổ chức sản xuất và quản lý doanh nghiệp, phương pháp tiêu thụ sản phẩm ở thị trường, chế độ tài chính... Sau thời gian thực tế ở các doanh nghiệp, giáo viên cũng phải làm những báo cáo thu hoạch tỉ mỉ, trong đó trình bày những vấn đề tổ chức và quản lý sản xuất ở những nơi họ thực tập. Hai là, nâng cao trình độ nghiệp vụ của giáo viên chuyên trách thông qua ĐTBD. Trong số giáo viên dạy về quản lý khó tìm ra người nào có ngay cả tri thức chuyên môn cao, cả kiến thức thực tế rộng và khả năng giáo dục xuất sắc. Vì vậy, việc ĐTBD giáo viên được xem là một khâu trọng yếu. Trình độ nghiệp vụ cần phải nâng cao ở giáo viên dạy quản lý là tri thức chuyên môn, kinh nghiệm thực tiễn, các kỹ năng sư phạm, các kỹ năng nghiên cứu, các kỹ năng công tác tư vấn, các kỹ năng quản lý. Việc ĐTBD giáo viên có thể thông qua nhiều hình thức khác nhau: đào tạo trong nước với các chương trình tập huấn ngắn hạn, đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ v.v...; đào tạo bồi dưỡng thông qua các chương trình dự án hợp tác song phương giữa Việt nam và nước ngoài; đào tạo ở nước ngoài dưới sự giúp đỡ của các tổ chức quốc tế hoặc các nước tiên tiến; đào tạo thông qua phương thức từ xa nhờ các thành tựu khoa học hiện đại. Trong giai đoạn hiện nay để hoàn thiện được nội dung và chương trình ĐTBD quản lý theo chúng tôi những giáo viên trẻ (dưới 35 tuổi) phải được tiếp tục theo học các chương trình Thạc sĩ (MBA) hoặc Tiến sĩ ở các nước có nền kinh tế thị trường. Đây không phải là tư tưởng sùng ngoại mà chúng ta phải thừa nhận rằng hiện nay chất lượng đào tạo về quản lý của họ hơn hẳn chúng ta và được sống hoà mình trong môi trường của nền kinh tế thị trường bài giảng của giáo viên chắc chắn sẽ sinh động hơn. Đối với những giáo viên lớn tuổi, ngoại ngữ yếu thì con đường hợp tác tổ chức các khoá đào tạo tại chỗ với các trường và tổ chức quốc tế như đã nói ở trên là chất xúc tác có hiệu quả nhất giúp cho họ tự học hỏi, vươn lên. Ba là, tạo điều kiện cho giáo viên tham gia nghiên cứu khoa học, nhất là đối với các giáo viên trẻ. Thông qua nghiên cứu khoa học, giáo viên có thể bổ sung và nâng cao kiến thức. Để các đề tài nghiên cứu phát huy được hiệu quả nhà trường cần mở rộng mối quan hệ với các doanh nghiệp, các địa phương và thực hiện các hợp đồng nghiên cứu theo đơn đặt hàng của họ. Thứ hai, duy trì và tăng cường mối quan hệ với đội ngũ giáo viên kiêm chức, nâng cao vai trò, trách nhiệm và quyền lợi của họ đối với công tác giảng dạy ở trường. Qua kinh nghiệm các nước cũng như qua thực tế công tác ĐTBD của mình, nhà trường đã rút ra kinh nghiệm là công tác ĐTBD cán bộ cần thiết phải có sự phối hợp giảng dạy của đội ngũ giáo viên chuyên trách và giáo viên kiêm chức. Hai đội ngũ này sẽ bổ sung, khắc phục những mặt hạn chế của nhau và bảo đảm việc giảng dạy đạt kết quả cao hơn. Đối tượng giáo viên kiêm chức gồm ba loại: Một là, những người đang tham gia công tác quản lý ở các cục, vụ, viện trong và ngoài ngành. Họ nắm vững lý luận, chế độ chính sách quản lý, có kiến thức và kinh nghiệm thực tế. Hai là, giám đốc doanh nghiệp, những doanh nhân có trình độ và phương pháp. Ba là, những giáo viên giỏi ở các trường đại học xây dựng, kiến trúc, kinh tế v.v... Để thu hút được đội ngũ giáo viên kiêm chức tham gia vào công tác giảng dạy cần có chính sách đãi ngộ phù hợp và phải tạo được mối quan hệ thường xuyên, chặt chẽ với họ trong công tác giảng dạy của trường. Tuy nhiên, không phải tất cả giáo viên kiêm chức đều có phương pháp giảng dạy tốt, bên cạnh đó do phải tham gia công tác quản lý nên việc thực hiện kế hoạch giảng dạy theo nhu cầu của nhà trường không chủ động. Vì vậy, nhà trường cũng cần có sự lựa chọn khi sử dụng đội ngũ này. 3.2.6. Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật trong ĐTBD cán bộ quản lý cơ sở. Để thực hiện phương pháp giảng dạy mới theo hướng tích cực hoá quá trình dạy học thì các điều kiện vật chất phục vụ cho dạy và học phải tương xứng. Hiện nay nhà trường đã xây dựng được một số phòng học chuyên dùng như phòng Lab phục vụ cho học ngoại ngữ, phòng máy vi tính, một số hội trường được trang bị điều hoà với các thiết bị giảng dạy hiện đại. Tuy nhiên những phòng học thường được thiết kế cho quy mô lớp học lớn (từ 40 đến 100 học viên) và chỉ phù hợp với phương pháp giảng dạy “lấy giáo viên làm trung tâm”. Vì vậy, để có thể áp dụng được các phương pháp giảng dạy mới “lấy học viên làm trung tâm” nhà trường cần cải tạo, nâng cấp các phòng học theo hướng tăng cường số lượng các phòng học với quy mô nhỏ, được trang bị các phương tiện hiện đại, thích hợp với việc tổ chức các lớp học linh hoạt để hình thành các phòng học theo nhóm, phòng hội thảo theo chuyên đề, phòng học trên băng hình v.v... Song song với việc cải tạo và nâng cấp phòng học nhà trường cần chú ý tới việc tăng cường trang thiết bị dạy và học. Qua nghiên cứu người ta đã rút ra kết luận khả năng ghi nhớ của con người tuỳ thuộc ở hình thức tiếp nhận thông tin như sau: Con người nhớ : 10% những gì họ đọc. 20% những gì họ nghe được. 50% những gì họ vừa nghe vừa nhìn. 70% những gì họ tự trình bày. 90% những gì họ tự làm. Như vậy nếu ĐTBD theo các phương pháp tích cực với sự hỗ trợ của các phương tiện dạy học và kết hợp giữa học đi đôi với hành thì sẽ đem lại hiệu quả cao trong học tập. Tăng cường trang thiết bị giảng dạy là điều cần thiết để nâng cao chất lượng giảng dạy. Trong công tác ĐTBD cán bộ quản lý, chẳng hạn bồi dưỡng cán bộ quản lý chất lượng công trình xây dựng, một trong những yêu cầu của công tác bồi dưỡng là phải trang bị cho học viên nghiệp vụ và kỹ năng quản lý chất lượng công trình xây dựng. “Trăm nghe không bằng một thấy”, đúng vậy rất khó nói cho họ thấy “phải làm cái gì”, “làm như thế nào” nếu không có sự hỗ trợ của các phương tiện. Rất khó giới thiệu cho học viên về một loạt trang thiết bị để kiểm tra chất lượng xây dựng mà họ chưa từng thấy bao giờ. Mặt khác có những môn học đòi hỏi học viên phải làm thí nghiệm, phải đo đạc, phải biết cách sử dụng thiết bị, máy móc... Bên cạnh đó nhà trường phải kiện toàn hệ thống thư viện. Quan tâm đầu tư kinh phí để bổ sung đầu sách, chú ý sưu tầm các công trình nghiên cứu của Bộ, các Viện để giáo viên và học viên có điều kiện tham khảo, cập nhật thông tin. Phải tổ chức một bộ phận chuyên tìm kiếm thông tin, lưu trữ khoa học và cung cấp một cách nhanh nhất cho người sử dụng. 3.2.7. Mở rộng hợp tác, liên kết đào tạo. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý nói chung phải thực hiện phương châm: - Đa dạng hoá: về đối tượng, hình thức, địa điểm ...đào tạo, bồi dưỡng. - Khai thác tiềm năng nội bộ và thu hút các tiềm năng thế mạnh ở bên ngoài. Vì vậy, việc tăng cường mở rộng hợp tác ở đây rất quan trọng. a- Phạm vi trong nước: Nhà trường cần hợp tác với các cục, viện, các trường trong và ngoài bôi, để có thể thường xuyên mở các khoá đào tạo, bồi dưỡng ở ba khu vực: Hà nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà nẵng. Đây là những trung tâm công nghiệp quan trọng tập trung nguồn học viên đông, việc thu hút đội ngũ giáo viên và cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy thuận lợi. Bên cạnh đó trường vẫn phải mở rộng địa bàn bồi dưỡng ngoài ba địa điểm trên. Bởi vì lực lượng làm công tác xây dựng rất lớn, thị trường xây dựng ngày càng mở rộng. Nhiều địa phương, nhiều cán bộ có nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nhưng do yêu cầu của công việc họ không thể về ba địa điểm trên để học. Việc mở lớp tại một số địa phương- nhất là các tỉnh miền núi là việc nhà trường cần quan tâm. b- Hợp tác quốc tế: Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở cần phải có sự hợp tác quốc tế dưới nhiều hình thức: - Trao đổi tài liệu và kinh nghiệm. - Thu hút các chuyên gia giỏi tham gia giảng dạy. - Tổ chức các đoàn cho giáo viên, học viên đi tham quan khảo sát ở nước ngoài. - Khai thác các nguồn tài trợ để trang bị cơ sở vật chất phục vụ dạy và học. 3.2.8. Mở rộng quan hệ, khuyếch trương trong ĐTBD để tăng số lượng học viên. Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ cơ sở đào tạo nào cũng phụ thuộc vào việc có tuyển sinh được hay không? Muốn tồn tại và phát triển, các cơ sở đào tạo phải có kinh phí. Hiện nay kinh phí của trường được hình thành từ hai nguồn chủ yếu: Nguồn kinh phí do Nhà nước cấp và nguồn kinh phí do người học đóng góp. Tuy nhiên, mức kinh phí mà trường nhận được của Nhà nước lại phụ thuộc tỷ lệ thuận với số lượng học viên có được trong chỉ tiêu kế hoạch hàng năm do Bộ Xây dựng giao và cũng chỉ được cấp một tỷ lệ nhất định trên tổng mức kinh phí cần thiết cho số học viên này, nên không đủ trang trải. Như vậy, sự tồn tại và phát triển của nhà trường phụ thuộc vào việc có tuyển được học viên hay không, nhiều hay ít và để tuyển được học viên trong điều kiện có cạnh tranh, nhà trường không thể không tiến hành Marketing đào tạo. Một trong những chính sách Marketing đào tạo cần áp dụng đó là chính sách giao tiếp và khuyếch trương. Nghĩa là nhà trường phải mở rộng mối quan hệ với “khách hàng” đào tạo. “Khách hàng” đào tạo có thể là các tổ chức hoặc cá nhân người học. Nhà trường quan hệ với “khách hàng” là tổ chức trong việc ký kết hợp đồng đào tạo tại doanh nghiệp, mở lớp bồi dưỡng ngắn ngày cho cán bộ công nhân viên hoặc trong việc cử người của doanh nghiệp đi học. Trong mối quan hệ này, trường cần chủ động tìm hiểu nhu cầu của doanh nghiệp, nghiên cứu hình ảnh sản phẩm đào tạo và hình ảnh bản thân nhà trường hiện hữu trong “khách hàng” thông qua những câu chuyện hay nhận xét của họ...Từ đó kịp thời uốn nắn những nhận thức sai lạc, chủ động giới thiệu và làm cho “khách hàng” hiểu rõ hơn về những ngành, nghề, loại hình ĐTBD của trường, đồng thời thực hiện những kích thích cần thiết đối với những người có quyền quyết định của doanh nghiệp...Một trong những biện pháp để nhà trường mở rộng mối quan hệ với “khách hàng” đào tạo là nhà trường tổ chức hội nghị khách hàng vào tháng 4 hàng năm (trong ngành Xây dựng từ tháng 4 đến tháng 9 là mùa mưa đó là thời điểm các doanh nghiệp tương đối có điều kiện về mặt thời gian) để giới thiệu các loại hình ĐTBD, truyền thống của trường và nắm được nhu cầu nhân lực của các đơn vị, ký kết hợp đồng đào tạo với các đơn vị. Bên cạnh việc mở rộng mối quan hệ, nhà trường cần chú ý tới chính sách khuyếch trương trong đào tạo. Khuyếch trương bao gồm các biện pháp và nghệ thuật mà trường dùng để thông tin giới thiệu về ngành nghề, loại hình đào tạo cùng với sự phục vụ kèm theo và về bản thân mình, nhằm tác động vào “khách hàng” đào tạo, lôi kéo, thu hút họ vào học. Trong lĩnh vực đào tạo thường sử dụng hai loại hình khuyếch trương chủ yếu là quảng cáo và tuyên truyền. Quảng cáo đào tạo là sử dụng các phương tiện thông tin để thông tin tới “khách hàng” đào tạo về việc đào tạo một ngành, nghề, loại hình đào tạo của trường. Nhà trường có thể sử dụng các phương tiện truyền tin như: các ấn phẩm (báo, tạp chí...), đài phát thanh... Tuyên truyền trong đào tạo là giới thiệu với công chúng về mục tiêu, nội dung chương trình, quy trình, phương pháp, chất lượng đào tạo, loại hình đào tạo, về chính bản thân trường dưới dạng những thông tin tư liệu, bài viết, phóng sự, bản tin, phim ảnh ... qua đó thuyết phục, đề cao hình ảnh, củng cố niềm tin của khách hàng vào sản phẩm đào tạo và bản thân trường. Kết luận Cán bộ quản lý có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, của đất nước. Kể từ khi bước vào công cuộc đổi mới, phần lớn đội ngũ cán bộ quản lý bị hẫng hụt về kiến thức. Để nâng cao năng lực và phẩm chất cho đội ngũ này thì công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho họ trở nên quan trọng. Từ kết quả nghiên cứu đã trình bày trong luận văn, có thể rút ra những kết luận sau: 1. Trên cơ sở kế thừa có chọn lọc các khái niệm mà các nhà khoa học, các nhà nghiên cứu đi trước đã đưa ra, tác giả đã làm rõ khái niệm và đặc điểm công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở; yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở; hình thức đào tạo, bồi dưỡng. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng, nghiên cứu kinh nghiệm đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp của một số nước, đồng thời nêu ra các bài học có thể vận dụng vào Việt Nam. 2. Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng trong hai giai đoạn trước 1995 và từ 1996-2001 tại trường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ ngành xây dựng, tác giả đã nêu ra những ưu, nhược điểm và nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả đó, làm cơ sở cho việc đưa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng. 3. Trong những kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng, luận văn đã đề cập đến một loạt vấn đề mang tính đồng bộ trong quy trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý. Trong đó nhấn mạnh các kiến nghị như: rà soát, đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở ngành xây dựng và xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng; đổi mới công tác kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng; đổi mới nội dung chương trình bồi dưỡng; lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng; phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy; tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật trong đào tạo, bồi dưỡng; mở rộng hợp tác liên kết đào tạo; mở rộng quan hệ, khuyếch trương trong đào tạo, bồi dưỡng. Danh mục Tài liệu tham khảo F.F. Aunapu (1976), Quản lý là gì?, NXB khoa học và kỹ thuật, trang 75. F.F. Aunapu (1978), Các phương pháp lựa chọn và đào tạo cán bộ quản lý sản xuất, NXB khoa học và kỹ thuật. Ban khoa giáo Trung ương (2002), Giáo dục và đào tạo trong thời kỳ đổi mới: chủ trương, thực hiện, đánh giá, NXB Chính trị quốc gia. Mai Văn Bưu, Phan Kim Chiến (Chủ biên) (1999), Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh, NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội. Đinh Tiến Dũng (2000), Hiệu quả hoạt động quản lý doanh nghiệp công nghiệp, NXB Lao động –xã hội. Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục. Dự án Vn- Sida 99 (2002), Bồi dưỡng nghiệp vụ công tác ĐTBD cán bộ công chức Nhà nước, Bộ Nội vụ. Nguyễn Minh Đường (Chủ biên) (1996), Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới. Chương trình KHCN cấp Nhà nước KX-07, Đề tài KX-07-14, Hà nội. Đảng Cộng sản Việt Nam, Nghị quyết Hội nghị lần thứ tư Ban Chấp hành Trung ương Đảng khoá VII số 04-NQ/HNTƯ, ngày 14-1-1993 về tiếp tục đổi mới sự nghiệp giáo dục và đào tạo. Đảng Cộng sản Việt Nam, Nghị quyết Hội nghị lần thứ hai Ban Chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII số 02-NQ/HNTƯ, ngày 24-12-1996 về định hướng chiến lược phát triển giáo dục-đào tạo và nhiệm vụ đến năm 2000. Đảng cộng sản Việt Nam, Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX. NXB Chính trị quốc gia. Học viện hành chính quốc gia (2000), Sổ tay phương pháp sư phạm hành chính, NXB Thống kê. Đoàn Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (Chủ biên) (2001), Giáo trình Khoa học quản lý, tập I, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà nội. Đoàn Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (Chủ biên) (2001), Giáo trình Khoa học quản lý, tập II, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà nội. H.Koontz, C-O’Donnell, H.Weihrich (1999), Những vấn đề cốt yếu của quản lý, NXB Khoa học và kỹ thuật. Khoa quản trị kinh doanh - Đại học Quốc gia Hà nội (1997), Đào tạo quản trị kinh doanh cho thế kỷ XXI, NXB Đại học quốc gia Hà nội. Luật giáo dục (1998), NXB Chính trị quốc gia. Lưu Xuân Mới (2000), Lý luận dạy học đại học, NXB Giáo dục. Nguyễn Ngọc Quang (1989), Lý luận dạy học đại cương, tập II, Trường cán bộ quản lý giáo dục Trung ương I. Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Bài giảng, chương trình phát triển Dự án Mê kông, NXB Trẻ. Trần Thị Ngọc Nga (2000), Hoàn thiện công tác bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế cho cán bộ cơ sở ngành năng lượng, Tóm tắt Luận án tiến sĩ kinh tế. Lê Văn Nhã (1994), Đổi mới việc đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ công nhân kỹ thuật, cán bộ có trình độ trung học chuyên nghiệp để nâng cao năng suất lao động ở Việt Nam, Tóm tắt luận án PTS khoa học kinh tế. Hoàng Phê (Chủ biên), Từ điển tiếng Việt, NXB Khoa học xã hội, trang 843, 1053. Phan Trọng Phức (1994), Hoàn thiện cơ chế quản lý việc bồi dưỡng và đào tạo lại cán bộ quản lý kinh doanh ở Việt Nam trong giai đoạn tới, Tóm tắt luận án PTS khoa học kinh tế. Lê Quốc Sử, Nghề giám đốc kinh doanh, NXB Thống kê. Đỗ Hoàng Toàn (1994), Giáo trình lý thuyết quản lý kinh tế, NXB Thống kê, trang 149. Lê Văn Tâm (1999), Giám đốc Doanh nghiệp Nhà nước trong cơ chế thị trường, NXB Chính trị quốc gia. Nguyễn Phú Trọng, Trần Xuân Sầm (Đồng chủ biên), Luận cứ khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, NXB Chính trị quốc gia. Nguyễn Văn Thắng (1990), Hoàn thiện công tác bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế cho cán bộ quản lý kinh tế ngành xây dựng, Luận án PTS khoa học kinh tế. Nguyễn Quốc Tiến (1996), Marketing đào tạo và ứng dụng trong việc đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, nhân viên thương mại-dịch vụ miền núi phía Bắc, Tóm tắt luận án PTS khoa học kinh tế. Trung tâm ĐTBD cán bộ ngành xây dựng, Báo cáo kết quả ĐTBD 10 năm 1986-1996, Hà nội. Trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng, Báo cáo tổng kết năm học 1997-1998, 1998-1999, 1999-2000, 2000-2001, Hà nội. Trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng (2001), Đề án phát triển Trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng đến năm 2010, Hà nội. Trường ĐTBD cán bộ ngành Xây dựng (2002), Dự án sự nghiệp kinh tế về “Điều tra thực trạng đội ngũ cán bộ- viên chức ngành xây dựng; đề xuất kế hoạch và giải pháp đào tạo, bồi dưỡng cán bộ viên chức ngành xây dựng đến năm 2010”, Hà nội. Trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng (2002), Đề án xây dựng đội ngũ giáo viên giai đoạn 2002-2005, Hà nội. Trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng (2002), Những giải pháp tổ chức ĐTBD nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng công trình xây dựng, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, mã số: RD-60, Hà nội. ._.