Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc trong Công ty Kho vận Hòn Gai - TKV

............................................Sản xuất kinh doanh Phòng TCLĐTL..............................Phòng Tổ chức lao động tiền lương DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH Hình ảnh 1.1: Hệ thống ĐGTHCV 6 Hình ảnh 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Cty kho vận Hòn Gai – TKV 22 Hình ảnh 2.2: Quy trình kinh doanh than 23 Hình ảnh 2.3: Đồ thị về cơ cấu lao động theo tuổi 26 Bảng 1.1: Mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa 9 Bảng 1.2: Mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp danh mục kiểm tra 10 Bảng 1.3: Mẫu phiếu ghi chép 11 Bảng 1.4: Mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp thang đo dựa trên hành vi 12 Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 18 Bảng 2.2: Các chỉ tiêu hoạt động năm 2009 20 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ 27 Bảng 2.4: Mục tiêu của nhân viên phòng Đầu tư 38 Bảng 2.5: Mục tiêu của nhân viên văn phòng Giám đốc 41 Bảng 2.6: Mẫu phiếu ĐGTHCV cho nhân viên khối điều hành...............................42 Bảng 2.7: Mẫu phiếu ĐGTHCV cho công nhân viên khối thừa hành .....................46 Bảng 2.8: Mẫu phiếu ĐGTHCV cho cán bộ quản lý................................................49 Bảng 2.9: Tỷ lệ khống chế xếp loại công tác của CBCNV năm 2008 55 Bảng 2.10: Tổng hợp kết quả thi đua năm 2008.......................................................57 Bảng 3.1: Hoàn thiện mẫu đánh giá cho nhân viên thuộc Nhóm 1 70 Bảng 3.2: Hoàn thiện mẫu đánh giá cho CNV thuộc Nhóm 2 4 Bảng 3.3: Hoàn thiện mẫu đánh giá cho cán bộ thuộc Nhóm 3................................78 Bảng 3.4: Hệ số tiền thưởng căn cứ theo kết quả đánh giá ......................................82 LỜI MỞ ĐẦU Tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc trong bất cứ một doanh nghiệp nào thể hiện ở chỗ đây chính là cơ sở cho rất nhiều quyết định nhân sự sau này của người quản lý. Cụ thể là chỉ có dựa trên đánh giá việc thực hiện công việc của một nhân viên thì ta mới có thể đưa ra kết luận là nhân viên ấy làm việc tốt hay không tốt, có đóng góp nhiều hay ít cho hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ... từ đó người quản lý mới có thể quyết định tăng lương hay đề bạt nhân viên đó nếu kết quả đánh giá thực hiện công việc của anh ta là tốt, còn nếu kết quả này rất tồi thì có thể người nhân viên này sẽ có thể bị khiển trách hay thậm chí mất công việc hiện nay. Với thời buổi kinh tế khó khăn như hiện nay, muốn thành công thì các tổ chức cần phải biết rõ về nguồn nhân lực mà mình đang có trong tay, điểm mạnh của họ là gì? Điểm yếu của họ ra sao? Từ đó người quản lý trong tổ chức mới có được những phương pháp " dùng người " mang lại hiệu quả cao nhất. Tuy đánh giá thực hiện công việc luôn tồn tại trong đời sống xã hội, trong mọi tổ chức từ nhỏ đến lớn, song hình thức thể hiện của công tác này trên thực tế là khá phức tạp và còn bộc lộ nhiều nhược điểm. Do vậy, nghiên cứu và tìm hiểu một cách sâu sắc tình hình thực hiện và phân tích tình hình ấy dưới giác độ khoa học của một sinh viên chuyên ngành sẽ giúp chúng ta có thêm nhiều bài học thực tế. Hiện nay tôi đang được tạo mọi điều kiện để hoàn thành quá trình thực tập tại công ty Kho vận Hòn Gai - TKV. Sau một thời gian tiếp xúc thực tế với quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, tôi càng nhận thấy tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc trong quản lý, kết quả của đánh giá sẽ làm cơ sở để xếp loại cán bộ công nhân viên trong công ty và từ đó có biện pháp và phương hướng quản lý với từng loại. Tuy đã có một hệ thống đánh giá hoàn chỉnh song khi đưa vào sử dụng trong thực tế cũng không tránh khỏi những va vấp không mong muốn. Do vậy, tôi quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu cho chuyên đề thực tập là: "Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc trong công ty Kho vận Hòn Gai - TKV". Hi vọng với những phân tích của mình, tôi sẽ có cơ hội góp một chút kiến thức và sự hiểu biết của mình để đưa ra ý kiến đóng góp nhằm hoàn thiện tình hình công tác đánh giá thực hiện công việc tại đây. Mục đích nghiên cứu: Tổng kết lý thuyết về công tác ĐGTHCV qua chương trình đã học, qua các tài liệu tham khảo và kết hợp với những hiểu biết của bản thân. Trên cơ sở lý thuyết ấy, phân tích tình hình thực hiện công tác ĐGTHCV ở công ty Kho vận Hòn Gai - TKV đã đạt được những kết quả thế nào, mặt ưu điểm cần phát huy ở đâu, mặt hạn chế cần khắc phục ở đâu. Từ đó đưa ra các biện pháp kiến nghị nhằm giúp công ty hoàn thiện hơn công tác ĐGTHCV. Với việc thực hiện bài nghiên cứu này, thực tế từ quá trình thực tập sẽ giúp chúng ta vững vàng hơn, hiểu biết hơn về công việc thực sự sau này của một cán bộ chuyên môn về quản lý nhân sự. Bài học từ thực tế bao giờ cũng là những bài học đắt giá. Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc bao gồm cả hệ thống đánh giá thực hiện công việc được công ty đã thiết kế và quá trình đưa vào thực hiện trong năm 2008. Phạm vi nghiên cứu: Công ty Kho vận Hòn Gai - TKV, mọi phòng ban và các đơn vị trực thuộc của công ty. Thời gian 2 quí cuối năm 2008 Phương pháp nghiên cứu: Để hoàn thành chuyên đề này tôi đã kết hợp sử dụng khá nhiều các phương pháp nghiên cứu với nhau nhằm đạt kết quả cao nhất và mang lại những nhận xét đánh giá xác thực nhất có thể. Trước tiên là việc thu thập các thông tin và số liệu liên quan trên sách báo, từ các phòng ban và đơn vị trong công ty, sau đó là thống kê và sử lý số liệu theo mục đích nghiên cứu, ngoài ra còn kết hợp phỏng vấn các đối tượng có liên quan và sử dụng bảng hỏi cho cả hai khối trong công ty. Chuyên đề thực tập hoàn chỉnh được trình bày bao gồm: Chương I: Lý luận về công tác Đánh giá thực hiện công việc Chương II: Phân tích tình hình thực hiện công tác Đánh giá thực hiện công việc trong công ty Kho vận Hòn Gai – TKV hiện nay Chương III: Chiến lược và giải pháp hoàn thiện CHƯƠNG I LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1. Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV 1.1.1. Khái niệm Đánh giá thực hiện công việc (viết tắt là ĐGTHCV) là một hoạt động nằm trong chuỗi các hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong bất cứ một tổ chức nào. Đánh giá thực hiện công việc là cả một quá trình dài và mang tính chất liên tục. " ĐGTHCV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động." (Giáo trình QTNL - Ths.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, Chương VIII trang 142.) Trong bất cứ một tổ chức nào dù lớn hay nhỏ ĐGTHCV luôn luôn tồn tại cho dù đôi khi mọi người không nhận ra nó một cách chính thức. ĐGTHCV đơn giản nhất là những lời nhận xét góp ý của trưởng nhóm về việc THCV của các cá nhân trong nhóm. Còn với một hệ thống ĐGTHCV chính thức thì việc đánh giá sẽ được thực hiện định kỳ, bằng những phương pháp khoa học mà người quản lý đã lựa chọn từ trước để tiến hành so sánh tình hình THCV của từng người lao động với tiêu chuẩn ban đầu, từ đó có những kết luận về mức độ làm việc của từng người lao động. 1.1.2. Mục đích của công tác ĐGTHCV Mục đích then chốt nhất và quan trọng nhất của công tác ĐGTHCV chính là hoàn thiện, nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và phát triển người lao động vì vậy đây cũng là một bước trong chiến lược chung nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả hoạt động của tổ chức. * Đối với doanh nghiệp nói chung và người quản lý nói riêng: ĐGTHCV của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó người quản lý hiểu biết sâu sắc về nhân viên của mình từ đó đưa ra được những quyết định nhân sự với hiệu quả cao nhất. Nói cách khác ĐGTHCV chính là một công cụ quản lý đắc lực của nhà quản lý. * Đối với người lao động: ĐGTHCV cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về mức độ THCV của họ so với các tiêu chuẩn mà công việc đề ra và cả so sánh với các đồng nghiệp khác. Giúp nhân viên điều chỉnh sửa chữa kịp thời các sai lầm trong quá trình làm việc và phát triển sự hiểu biết về doanh nghiệp * Đối với bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực: ĐGTHCV là tấm gương phản chiếu lại kết quả của các công tác quản trị nhân lực khác mà doanh nghiệp đang thực hiện như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, bố trí sắp xếp cán bộ công nhân viên. 1.1.3. Tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV 1.1.3.1. Tầm quan trọng đối với công tác quản lý của doanh nghiệp Thành công của một nhà quản lý giỏi chính là tạo được niềm tin cho nhân viên của mình về tổ chức và làm cho nhân viên tự nguyện cống hiến hết mình cho sự thành công của tổ chức. Muốn tạo niềm tin nơi nhân viên thì trước tiên nhà quản lý phải hiểu rõ từng nhân viên trên khía cạnh công việc, biết được đâu là ưu điểm đâu là hạn chế của nhân viên mà từ đó giao cho họ những công việc phù hợp với trình độ và khả năng, biết đâu là thế mạnh để khuyến khích họ phát triển, với những hạn chế thì người quản lý sẽ hướng dẫn và có những định hướng kịp thời để giúp họ tháo gỡ những khó khăn trong công việc,... Những sự quan tâm như thế dần dần sẽ chính là nền tảng vững chắc cho niềm tin giữa nhân viên và nhà quản lý và quan trọng hơn là niềm tin vào tổ chức của mình. Và những nhà quản lý biết rằng, ĐGTHCV chính là cầu nối giữa những yêu cầu từ phía nhà quản lý và khả năng đáp ứng của nhân viên. Những thông tin mà một hệ thống ĐGTHCV mang lại sẽ là công cụ đắc lực cho nhà quản lý để họ có những hiểu biết sâu sắc về nhân viên của mình từ đó dễ dàng hơn trong các quyết định nhân sự và xây dựng kế hoạch phát triển lâu dài. 1.1.3.2. Tầm quan trọng đối với các công tác quản trị nhân lực khác * Với công tác phân tích công việc: Quá trình ĐGTHCV sẽ giúp tổ chức phát hiện các bất hợp lý về nhiệm vụ và các tiêu chuẩn THCV vì vậy các cán bộ chuyên môn về nhân lực có thể nhận thấy nguyên nhân của sự bất hợp lý này là do những yếu tố nào và từ đó có những điều chỉnh hợp lý để hoàn thiện bản mô tả công việc. * Với công tác kế hoạch hoá - bố trí sắp xếp nhân lực: Người tướng tài sẽ là người biết dụng binh. Sức mạnh nội lực của tổ chức chỉ có thể phát huy được hết khi mà người lao động được làm những công việc đúng chuyên môn và khả năng của mình. Hệ thống ĐGTHCV sẽ cung cấp cho nhà quản lý những thông tin hữu ích để đưa ra những quyết định đề bạt, giáng chức hay thuyên chuyển. * Với công tác đào tạo và phát triển: Trong công tác này, kết quả ĐGTHCV sẽ chỉ cho người quản lý đâu là người cần được phát triển đâu là người cần được đào tạo lại kỹ năng. * Với công tác tuyển mộ, tuyển chọn: Sau khi đối chiếu kết quả THCV của những nhân viên mới được tuyển chọn, người quản lý sẽ nhận ra những điểm cần thiết và còn thiếu sót trong khâu này. Người quản lý sẽ biết rõ hơn, với vị trí nào thì cần những người có năng lực chuyên môn hay kinh nghiệm ra sao, từ đó hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn. * Với công tác tiền thù: Nhiều tổ chức thực hiện chế độ thù lao bao gồm cả thưởng, và một yếu tố không thể thiếu được đó là thưởng theo kết quả THCV. Với tác dụng đó của tiền thưởng, người quản lý cũng dễ dàng quản lý và động viên người lao động của mình hơn. * Với công tác tạo động lực và các chế độ cho nhân viên: Đánh giá có công bằng thì người lao động mới an tâm làm việc, hơn nữa họ biết rằng công ty đã ghi nhận những đóng góp của họ vì thế mà họ tâm huyết với công việc mình đang làm và tổ chức mà mình đang phục vụ. 1.2. Hệ thống ĐGTHCV Hình ảnh 1.1: Hệ thống ĐGTHCV ĐGTHCV Thực tế THCV Thông tin phản hồi Đo lường sự THCV Tiêu chuẩn THCV Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên (Giáo trình QTNL-Ths.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, Chương VIII trang 144) 1.2.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc "Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí để thực hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng." (Giáo trình QTNL - Ths.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Chương III trang 53) Đây chính là điểm mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc. Kết quả đánh giá sẽ không chính xác nếu tiêu chuẩn THCV không rõ ràng và khoa học. Do đó các tiêu chuẩn THCV cần được xác định cụ thể, rõ ràng, hợp lý và đầy đủ. 1.2.2. Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức. Yếu tố này là trung tâm của quá trình đánh giá. Kết quả của đo lường phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh công việc đã được xác định trong tiêu chuẩn. Như vậy để tiến hành đo lường được người quản lý cần xác định: * Điều gì cần được đo lường trong công việc của người lao động: Kết quả thực hiện công việc hay hành vi thực hiện công việc ... * Đo lường bằng phương pháp nào: So sánh hay cho điểm theo các thang bậc được thiết kế riêng cho từng loại công việc ... 1.2.3. Thông tin phản hồi với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Điều này được thể hiện dưới hình thức một cuộc trao đổi trực tiếp giữa người đánh giá và đối tượng đánh giá. Qua đây, người đánh giá sẽ khái quát lại toàn bộ quá trình làm việc của nhân viên trong kỳ đánh giá, đánh giá và nêu ra cho họ hướng phát triển trong tương lai. Cuộc trao đổi này có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó là cầu nối giữa người lao động và tổ chức. Nó cung cấp cho người lao động biết về các quyết định quản lý như quyết định về thù lao, đào tạo hay vị trí làm việc ... sẽ bị ảnh hưởng như thế nào bới kết quả ĐGTHCV của họ từ đó họ sẽ có những biện pháp thiết thực để hoản thiện bản thân mình hơn trong công việc. 1.3. Các lỗi cần tránh mắc phải Bản chất của ĐGTHCV là sự đánh giá chủ quan của người quản lý đối với nhân viên của mình, điều này đã dẫn đến tình trạng làm sai lệch các ý kiến đánh giá về tình hình làm việc của người lao động. Do đó, cần lưu ý một số các lỗi thường hay mắc phải sau đây: * Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ dề dàng mắc lỗi này khi họ ưa thích hay yêu mến một người lao động nào đó hơn những người khác. Để tránh lỗi này người đánh giá cần biết rằng đối tượng của ĐGTHCV không phải là đánh giá con người của người lao động. * Lỗi xu hướng trung bình: Đây là cách đánh giá tất cả các nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn mà cũng không ai kém hẳn, mọi người đều như nhau. Sở dĩ có lỗi này là do người đánh giá sợ mất lòng người khác, hay cũng có thể họ cũng không hiểu rõ các tiêu chuẩn để đánh giá, cách thức đánh giá. * Lỗi thái cực: Có hai cực cần tránh trong quá trình đánh giá nhân viên của mình đó là quá dễ dãi hay quá nghiêm khắc, cả hai điều này đều không đem lại một kết quả đánh giá chuẩn xác và có tính hữu dụng cao và có thể còn gây ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên nữa. * Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Văn hóa ảnh hưởng khá nhiều đến cách nhìn nhận và đánh giá con người. Do vậy, người đánh giá mà không sáng suốt sẽ mang cả những ảnh hưởng của văn hóa và tập quán ấy vào trong công việc đánh giá của mình. * Lỗi thành kiến: Trong tư duy của mình, hầu như những người đánh giá đều có một số định kiến hoặc tư duy máy móc nào đó, chẳng hạn như họ luôn cho rằng "Những nhân viên đã từng tốt nghiệp các trường đại học danh tiếng thì hiệu quả làm việc sẽ cao hơn những người chỉ đào tạo trung cấp hoặc sơ cấp" ... Tất nhiên đây chỉ là những thành kiến và cho dù nó có đúng với một số trường hợp nào đó nhưng nó vẫn hoàn toàn không có cơ sở khoa học nên những thành kiến kiểu này không phù hợp trong công tác ĐGTHCV. * Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá sẽ bị ảnh hưởng bởi những hành vi mới xảy ra của người lao động. Để tránh mắc lỗi này người đánh giá cần hiểu ĐGTHCV là cả một quá trình chứ không chỉ xem xét tại những thời điểm nhất định. 1.4. Các phương pháp ĐGTHCV 1.4.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động. Cách thực hiện: Trên phiếu đánh giá sẽ hiển thị các tiêu thức cần đánh giá và các mức độ đánh giá khác nhau. Ví dụ như sau: Bảng 1.1: Mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Chỉ tiêu Trọng số Thang đo Tổng số 1 2 3 4 5 1. Khối lượng công việc hoàn thành 10 x 40 2. Thái độ 4 x 20 3. Hành vi 2 x 10 4. Kiến thức 4 x 16 … Các tiêu thức sẽ được đánh giá theo thang đo nhất định, có thể là thang đo liên tục hoặc dời dạc và để tăng thêm độ chính xác còn có cả trọng số để thể hiện rõ mức độ quan trọng khác nhau giữa các tiêu thức. Như vậy, khi tiến hành đánh giá, người đánh giá sẽ căn cứ vào tình hình làm việc và các yếu tố liên quan của người lao động mà cho điểm. Ưu điểm: Phương pháp này có ưu điểm nổi bật nhất đó là dễ hiểu, được xây dựng đơn giản và sử dụng thuận tiện. Phương pháp này cho kết quả cụ thể bằng điểm số, do đó thuận tiện cho các quyết định nhân sự có liên quan. Hơn nữa, với một mẫu phiếu đánh giá thiết kế với những tiêu thức chung thì có thể sử dụng cho khá nhiều công việc. Khuyết điểm: Chính đặc điểm đánh giá bằng ý kiến chủ quan của người đánh giá sẽ gây ra khá nhiều lỗi như thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá. 1.4.2. Phương pháp danh mục kiểm tra Phương pháp này dùng "một danh mục các câu mô tả về hành vi và thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động". (Giáo trình QTNL - Ths.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, Chương VIII trang 151) Cách thực hiện: Người đánh giá sẽ nhận được mẫu phiếu như sau: Bảng 1.2: Mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp danh mục kiểm tra Tên nhân viên: .................................... Thường xuyên hoàn thành công việc được giao đúng thời hạn Chất lượng công việc đảm bảo yêu cầu Đoàn kết và nhiệt tình giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc Giao tiếp thân thiện Luôn cố gắng học hỏi trau dồi kinh nghiệm và kiến thức Luôn hoàn thành các báo cáo ............. Sau đó người đánh giá sẽ đánh dấu vào những câu mô tả mà họ cho rằng đúng nhất với người lao động. Ưu điểm: Dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay thái cực quá dễ dãi. Kết quả đánh giá cũng được thể hiện bằng điểm số nên việc sử dụng cũng khá thuận tiện. Khuyết điểm: Vấn đề khi sử dụng phương pháp này thể hiện trong quá trình thiết kế, các câu mô tả nếu quá chung chung thì sẽ không thể hiện được đặc thù từng công việc riêng biệt, hơn nữa trọng số để đánh giá cũng là cả một điều quan trọng. 1.4.3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Cách thực hiện: Người đánh giá sẽ ghi lại những hành vi trong THCV của người lao động theo hai hướng tốt nhất và tồi nhất. Tổng hợp những ghi nhận ấy sẽ đánh giá được tình hình THCV của người lao động. Những yếu tố thuộc về công việc và những thái độ cần đánh giá sẽ được thiết kế sẵn như sau : Bảng 1.3: Mẫu phiếu ghi chép Tên nhân viên: ...................................... Đơn vị : .................................. TT Nội dung ghi chép Tích cực Tiêu cực 1 Hoàn thành công việc được giao 03/01: Hoàn thành tốt đề án về bảo vệ môi trường x 15/01: Làm hỏng hợp đồng ký với công ty Y x 2 Thái độ với đồng nghiệp 13/01: Cãi nhau với đồng nghiệp về phân ca x 3 … Dựa vào những yếu tố cần được ghi chép, người đánh giá sẽ chi chép lại những sự kiện nổi bật. Cuối kỳ tổng hợp những ghi chép trong suốt quá trình đánh giá mà kết luận về tình hình THCVcủa người lao động. Ưu điểm: Những ghi chép cụ thể sẽ giúp cho quá trình phản hồi thông tin giữa người đánh giá và người lao động có hiệu quả hơn rất nhiều. Khuyết điểm: Sẽ tốn nhiều thời gian để ghi chép những sự kiện này, hơn nữa nó tạo ra cảm giác luôn bị theo dõi ở ngưởi lao động. 1.4.4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi "Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng." (Giáo trình QTNL - Ths.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Chương VIII tr151) Cách thực hiện: Các thang đánh giá trong phương pháp này được thiết kế rất cụ thể và tỷ mỷ. Bảng 1.4: Mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp thang đo dựa trên hành vi Nhân viên: Nguyễn Văn A Chức danh: Bếp trưởng Nội dung đánh giá Thực tế thực hiện Điểm số Ghi chú 1. Chất lượng bữa ăn. 3 Điểm: Luôn đảm bảo số món ăn đa dạng và đủ chất 3 2 Điểm: Món ăn đủ chất nhưng chưa thực sự ngon miệng 1 Điểm: Thực đơn luôn bị trùng nhau 2. Giữ gìn công cụ, dụng cụ. 3 Điểm: Hao mòn giá trị công cụ, dụng cụ =< 2% 2 2 Điểm: Hao mòn giá trị công cụ, dụng cụ =< 4% 1 Điểm: Hao mòn giá trị công cụ, dụng cụ > 4% ……………… Tổng điểm Những hành vi của đối tượng đánh giá được xem xét trùng hay thích hợp với câu miêu tả nào nhất thì sẽ đạt số điểm trong câu mô tả ấy, tổng số điểm sẽ là tổng cúa các nội dung cần đánh giá Ưu điểm: Hạn chế tương đối tốt các lỗi chủ quan, tạo ra sự nhất trí trong tất cả những người đánh giá bởi chúng đánh giá dựa trên những hành vi quan sát được. Khuyết điểm: Thời gian và chi phí dành để đầu tư thiết kế phiếu đánh giá là khá lớn, vì những phiếu này chỉ dùng được cho một vài vị trí công việc tương tự nhau mà thôi, không dùng chung được cho tất cả mọi người. 1.4.5. Phương pháp văn bản tường thuật Cách thực hiện: Người đánh giá sẽ viết một bản đánh giá nhân viên một cách toàn diện nhất về việc: Thực hiện công việc, ưu điểm cần phát huy, những hạn chế cần sửa chữa, hướng phát triển và đào tạo trong tương lai. Ưu điểm: Đây là phương pháp hữu hiệu nhất để có thể phản hồi thông tin tới người lao động chi tiết và có tính xây dựng nhất. Khuyết điểm: Hiệu quả của phương pháp này phụ thuộc rất nhiều vào người đánh giá: Dễ mắc lỗi chủ quan, khả năng viết tường thuật và diễn đạt các nhận xét. 1.4.6. Phương pháp so sánh Có rất nhiều cách để so sánh vì vậy phương pháp này là một nhóm các phương pháp sử dụng trong ĐGTHCV với nguyên tắc là dựa trên việc so sánh tình hình THCV của nhân viên này với nhân viên khác trong cùng bộ phận. Cách thực hiện: Người đánh giá sẽ so sánh sự THCV của từng người lao động với những đồng nghiệp trong cùng bộ phận. Có những cách đánh giá so sánh sau đây: Phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp. Kết quả của phương pháp này sẽ cho ta thấy được nhân viên nào xuất sắc nhất, nhân viên nào yếu nhất trong bộ phận. Ưu điểm: Đơn giản và dễ thực hiện, không yêu cầu quá cao trong thiết kế phương pháp. Có tác dụng cao trong các quyết định quản lý. Khuyết điểm: Dễ mắc các lỗi như thiên vị, thành kiến hay sự kiện gần nhất. Kết quả của phương pháp này chỉ là danh sách nhân viên trong đơn vị được sắp xếp theo chiều tăng dần (hay giảm dần) trong việc THCV, nên phần nào gây khó khăn cho khâu phản hồi thông tin. 1.4.7. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu Cách thực hiện: Đặc trưng nổi bật nhất của phương pháp này so với 6 phương pháp vừa trình bày trên đây đó là tập trung đánh giá kết quả chứ không quan tâm lắm tới quá trình thực hiện, hay hành vi trong công việc. Muốn thực hiện đánh giá theo phương pháp này, người quản lý và nhân viên của mình phải thống nhất với nhau về các mục tiêu cụ thể trong kỳ đánh giá sắp tới. Càng được định lượng rõ ràng càng tốt. Cuối kỳ, căn cứ vào những mục tiêu đã hoàn thành và mức độ hoàn thành đến đâu để ĐGTHCV cho nhân viên. Ưu điểm: Phát huy được tính sáng tạo trong công việc cho người lao động. Tạo ra một không khí làm việc cởi mở, động lực làm việc cao ... Khuyết điểm: Việc xác định mục tiêu không hề dễ, làm sao để có thể quản lý người lao động tự do trong khuôn khổ. 1.5. Những công việc cần làm để xây dựng và thực hiện một chương trình đánh giá. 1.5.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Trước khi lựa chọn cần khẳng định mục tiêu của công tác ĐGTHCV trong tổ chức mình là gì và chiến lược phát triển của tổ chức ra sao từ đó cán bộ chuyên môn sẽ xác định được phương hướng cụ thể cho hệ thống ĐGTHCV. Tiếp đó là căn cứ vào đặc trưng của từng loại công việc trong tổ chức để lựa chọn hay thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp với từng công việc ấy. 1.5.2. Lựa chọn người đánh giá: Người đánh giá có tính chính xác cao nhất luôn là người quản lý trực tiếp, cũng có thể kết hợp những đối tượng liên quan hay cả người đánh giá tự đánh giá tình hình THCV của mình song trong mọi trường hợp kết quả ĐGTHCV của quản lý trực tiếp vẫn mang tính quyết định nhất. 1.5.3. Lựa chọn chu kỳ đánh giá: Nghĩa là xác định chu kỳ đánh giá sẽ là bao lâu (6 tháng hay 1 năm), điều này phụ thuộc vào từng tổ chức. Song không nên lựa chọn chu kỳ quá ngắn như là đánh giá theo tuần hay theo tháng điều ấy sẽ tạo áp lực quá cao cho người lao động hoặc quá dài hơn 1 năm vì sẽ không kịp sửa chữa những sai xót ... 1.5.4. Đào tạo người chịu trách nhiệm đánh giá: Đây là quá trình phổ biến và hướng dẫn cho người đã được lựa chọn đánh giá tầm quan trọng của đánh giá, phương pháp, cách thức thực hiện và mọi vấn đề liên quan đến hệ thống ĐGTHCV. Có thể tổ chức các lớp học, cuộc họp phổ biến hay đơn giản là gửi văn bản hướng dẫn. 1.5.5. Phỏng vấn đánh giá: Phỏng vấn đánh giá sẽ là khâu cuối cùng nhưng mang một tính chất rất quan trọng. Muốn thực hiện tốt cuộc trao đổi này đòi hỏi người đánh giá phải thu thập tất cả các thông tin liên quan và sắp xếp chúng theo mục đích của cuộc nói chuyện, giữ thái độ điềm tĩnh, vừa nói nhưng cũng vừa phải lắng nghe ý kiến của người lao động. Gữi cho không khí cuộc nói chuyện không quá nóng, luôn nhấn mạnh việc bản thân mình và tổ chức luôn muốn tạo mọi điều kiện để người lao động hoàn thành công việc tốt nhất. 1.6. Vai trò của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực trong công tác ĐGTHCV Để hoàn thành tốt vai trò tham mưu và giúp đỡ Giám đốc trong công tác quản lý nhân sự, bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực phải thực hiện: vai trò tư vấn; vai trò phục vụ và vai trò kiểm tra. Và trong công tác ĐGTHCV, các vai trò ấy được thể hiện như sau: Vai trò tư vấn: các chuyên gia về nhân sự sẽ có vai trò tư vấn nội bộ. Họ sẽ tư vấn cho những cán bộ quản lý cách thức đánh giá và cho điểm, hướng dẫn để có được hiệu quả cao trong buổi phỏng vấn đánh giá ... Vai trò phục vụ: trong vai trò này, các nhân viên nguồn nhân lực sẽ thực hiện những hoạt động nhằm phục vụ tốt nhất để quá trình ĐGTHCV có thể diễn ra suôn sẻ nhất. Ví dụ như việc thu thập thông tin, lập các bảng biểu, phiếu đánh giá, báo cáo nhân sự, thống kê hệ thống ... Vai trò kiểm tra: Phòng nguồn nhân lực được yêu cầu kiểm tra thực tế đánh giá, kết quả đánh giá và những vấn đề liên quan tại những bộ phận khác trong tổ chức. Nhằm phát hiện những sai lệch, sai xót trong quá trình tổ chức thực hiện ĐGTHCV ở mọi bộ phận và kịp thời điều chỉnh hợp lý. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐGTHCV TRONG CÔNG TY KHO VẬN HÒN GAI - TKV HIỆN NAY 2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty Kho vận Hòn Gai - TKV 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty kho vận Hòn Gai – TKV (viết tắt là KVHG - TKV) được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01 tháng 06 năm 2008 theo quyết định số 1098 của Hội đồng quản trị Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam (viết tắt là TKV) ngày 14 tháng 05 năm 2008. Công ty là một trong những chi nhánh của Tập đoàn TKV do đó trực tiếp hoạt động theo điều hành từ phía tập đoàn. Công ty KVHG – TKV có tên giao dịch quốc tế là Vinacomin – Hongay Logistics Company, là doanh nghiệp Nhà nước 100%, và được xếp là doanh nghiệp loại I. Tiền thân của công ty là Xí nghiệp dịch vụ và kinh doanh than – Thuộc công ty than Hòn Gai ra đời từ tháng 09 năm 1998. Cho đến năm 2008, do đòi hỏi của thị trường cũng như kế hoạch phát triển của tập đoàn mà xí nghiệp ấy chính thức giải thể và hình thành lên Công ty KVHG–TKV hiện nay. Hiện nay, trụ sở chính của công ty đặt tại: Cột 5, phường Hồng Hà, thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh. Ngoài ra còn có 4 phân xưởng trực thuộc nằm rải rác trong thành phố là Phân xưởng kho cảng Làng Khánh, Phân xưởng kho cảng Nam Cầu Trắng, Phân xưởng kho cảng Hà Ráng và Phân xưởng kho cảng Việt Hưng. 2.1.2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh Như đã giới thiệu, Công ty là một chi nhánh của Tập đoàn TKV nên các hoạt động chính của công ty sẽ được xác định dựa vào các nhiệm vụ mà Tập đoàn giao cho công ty. Cụ thể: Đầu tư, quản lý, khai thác hệ thống cảng và bến thủy nội địa của Tập đoàn TKV trên địa bàn thành phố Hạ Long, huyện Hoành Bồ. Thực hiện nhiệm vụ tổ chức tiếp nhận than từ các công ty sản xuất, sang tuyển than trên địa bàn và tổ chức giao than cho khách hàng. Quản lý hệ thống kho than Xếp dỡ, chuyển tải, vận chuyển than Các nhiệm vụ khác do Tập đoàn giao. Công ty hoạt động trong lĩnh vực chính là kinh doanh than, tất cả mọi ngành nghề mà công ty tham gia vào đều là để phục vụ cho mục tiêu kinh doanh than được tốt nhất. Từ việc nhập than từ các công ty chế biến và khai thác, đến khâu xuất bán và vận chuyển đến tận nơi giao hàng cho khách đều được công ty đảm nhận, như vậy đòi hỏi việc đầu tư và quản lý bến bãi của công ty phải được quan tâm đúng mực. Chính việc đầu tư xây dựng ấy cũng mang lại lợi nhuận lâu dài cho công ty do đó đây cũng là một hướng phát triển mà Tập đoàn muốn công ty theo đuổi. Kinh doanh than nói riêng và kinh doanh khoáng sản nói chung là một lĩnh vực tiềm ẩn rất nhiều cơ hội cũng như thách thức. Chỉ những biến động nhỏ trên thị trường trong nước cũng như quốc tế, các điều chỉnh chính sách từ phía Nhà nước … cũng sẽ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh và do đó cần có sự điều chỉnh sao cho phù hợp. Biến động xảy ra có thể là cơ hội hay thách thức thì còn tùy thuộc vào các mà công ty nhìn nhận và xử lý nó ra sao. Ban lãnh đạo công ty luôn luôn ý thức được điều này nên rất quan tâm đến việc theo dõi sát sao các biến động trên thị trường, những chính sách của Nhà nước, cùng với các ý kiến chỉ đạo từ phía tập đoàn mà điều hành hoạt động của công ứng phó với thị trường một cách hợp lý nhất. 2.1.3. Tình hình hoạt động thời gian vừa qua Sau 6 tháng chính thức hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp từ phía Tập đoàn TKV, công ty KVHG – TKV cũng đã đạt được một số thành tích nhất định. Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 TT Chỉ tiêu ĐVT KH năm 2008 TH năm 2008 So sánh KH năm ( %) I Các chỉ tiêu sản lượng 1 Than tiêu thụ 1000 tấn 5.700 4.269 74,89 Xuất khẩu ‘’ 2.680 1.393 51,96 Trong nước ‘’ 3.020 2.877 95,26 2 Than mua mỏ ‘’ 5.700 4.569 80,16 II Doanh thu tổng số Tr đồng 5.451.919 3.830.073 ._.70,25 1 Doanh thu bán than chưa có VAT ‘’ 5.391.151 3.714.800 68,90 Xuất khẩu ‘’ 3.693.399 2.176.800 58,93 Trong nước ‘’ 1.697.753 1.538.000 90,59 2 Doanh thu SX chưa có VAT ‘’ 60.768 115.273 189,69 III Giá trị than mua mỏ ‘’ 3.040.052 3.000.000 98,68 IV Giá trị bán than bình quân Đ/tấn 876.609 840.216 95,83 V Tiền lương Trđ 16.455 16.970 103,13 VI Lợi nhuận ‘’ 1.247.733 697.000 55,85 VII Lao động tiền lương Lao động định mức Người 552 573 103,80 Tiền lương BQ theo LĐ định mức 1000đ/ng 4.258 4.300 100,9 (Nguồn: Văn phòng giám đốc, công ty KVHG - TKV) Theo dõi bảng tổng kết này, chúng ta thấy kết quả này chưa đạt so với mục tiêu mà công ty đã đề ra. Tổng sản lượng tiêu thụ chỉ đạt 74,89% so với kế hoạch đề ra, do đó lợi nhuận trong 6 tháng qua là 697.000 triệu đồng chỉ đạt 55,85% kế hoạch. Nguyên nhân được tổng kết lại qua những ý chính như: Tiến độ giải quyết công việc, sự phối hợp giữa các phòng ban, phân xưởng kho cảng còn chưa nhịp nhàng. Các dự án đầu tư xây dựng chưa đạt yêu cầu so với kế hoạch đề ra Cán bộ chưa phát huy được hết năng lực công tác Đây sẽ là bài học để ban Giám đốc và toàn thể CBCNV công ty rút ra kinh nghiệm và cố gắng hơn nữa trong thời gian tới 2.1.4. Thuận lợi và khó khăn trong năm 2009 Thuận lợi Lĩnh vực kinh doanh than đầy tiềm năng phát triển Quan hệ sản xuất làm ăn với bên cung ứng và bên tiêu thụ đang là khá tốt Sự tăng trưởng ổn định của Tập đoàn TKV Ban lãnh đạo có tâm huyết và rất năng động Đội ngũ cán bộ công nhân viên có tinh thần hăng say làm việc, có trình độ và kinh nghiệm Khó khăn Thị trường xuất khẩu than sẽ có chiều hướng giảm do khủng hoảng kinh tế Chính sách nhà nước thay đổi, lạm pháp gia tăng luôn là những vẫn đề cần quan tâm đúng mực, có dự đoán chi tiết và cụ thể để có bước đi an toàn và đúng hướng Cơ sở hạ tầng chưa đạt mức tiên tiến do phải nhận từ các đơn vị khác cùng Tập đoàn vế sau khi giải thể 1 số nhà máy để thành lập công ty Tư tưởng của cán bộ công nhân viên đôi lúc còn giao động, chưa ổn định cũng là do công ty mới đi vào hoạt động, cán bộ công nhân viên hầu hết trước đây là từ các xí nghiệp nhỏ lẻ chuyển sang nên có sự giao động nhất thời 2.1.5. Chiến lược của công ty trong năm 2009 2.1.5.1. Chỉ tiêu số lượng Bảng 2.2: Các chỉ tiêu hoạt động năm 2009 TT Các chỉ tiêu ĐVT TH 2008 KH 2009 I Các chỉ tiêu sản lượng 1 Than tiêu thụ 1000 tấn 4.269 8.619 Xuất khẩu ‘’ 1.392 2088 Trong nước ‘’ 2.877 2.266 2 Than mua mỏ ‘’ 4.569 3.409 II Lợi nhuận Tr.đồng 697.000 1.196.400 III Lao động tiền lương Lao động định mức Người 573 572 Tiền lương BQ theo LĐ định mức 1000đ/ng 4.300 4.500 (Nguồn: Văn phòng giám đốc, công ty KVHG - TKV) 2.1.5.2. Mục tiêu cụ thể: “ An toàn - Ổn định – Hiệu quả - Phát triển ”. Với những phương châm ấy, công ty KVHG-TKV mong muốn trong năm 2009 những điều mà họ chưa thể thực hiện trong năm 2008 sẽ được hoàn thành và bên cạnh đó tạo ra bước tiến vượt bậc. Công ty đã xác định những mục tiêu cần đạt được trong năm 2009 ( Phụ lục 1) như sau: An toàn: Giảm thiểu đến mức tối đa tai nạn lao động, trong mọi tình huống cần coi sức khỏe của người lao động là trung tâm, sản xuất phải đi đôi với an toàn. Ổn định cả bên trong và bên ngoài: Trong nội bộ thì hoàn thiện tổ chức bộ máy tổ chức, xây dựng tâm lý vững tin và cống hiến cho cán bộ công nhân viên ( CBCNV) trong công ty. Bên ngoài thì luôn đề cao với tình trạng khai thác than trái phép, vận chuyển qua biên giới ... Góp phần ổn định trật tự ngành Than. Hiệu quả: Giảm đến mức tối đa chi phí quản lý, chi phí sản xuất để nâng cao hiệu quả sản xuất và thu nhập cho người lao động. Bên cạnh đó kết hợp với những đầu tư cho cơ sở hạ tầng hợp lý tránh lãng phí và đầu tư không đúng chỗ, không đúng lúc. Phát triển: Phấn đấu hoàn thành hoặc vượt mục tiêu tập đoàn TKV giao cho, đẩy mạnh đổi mới, tiếp tục nghiên cứu đổi mới và hợp lý hóa công nghệ tăng năng suất lao động 2.2. Các đặc điểm của công ty liên quan đến công tác ĐGTHCV 2.2.1. Hệ thống tổ chức bộ máy Công ty Kho vận Hòn Gai – TKV hoạt động với bộ máy tổ chức bao gồm: a) Giám đốc Công ty; b) Các phó giám đốc, kế toán trưởng Công ty; c) Các phòng kỹ thuật, nghiệp vụ; d) Các phân xưởng và đơn vị trực tiếp sản xuất, kinh doanh. Bên cạnh đó là các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên, Đảng ủy …Cơ cấu công ty được xây dựng theo mô hình Trực tuyến – Chức năng, một trong các mô hình đang khá phổ biến trong các công ty Nhà nước của chúng ta, theo mô hình này Giám đốc công ty là người chịu trách nhiệm cuối cùng cho tất cả các quyết định trong công ty. Các phòng ban, phân xưởng trong công ty được phân chia các chức năng nhiệm vụ cụ thể. Mỗi đơn vị chịu trách nhiệm một mảng chức năng hay công việc nào đó, trong từng đơn vị cụ thể thì công việc lại được phân chia đến từng người, ngoài ra giữa các phòng ban còn có mối quan hệ phối hợp trên cơ sở chức năng nhiệm vụ được phân công nhằm thực hiện những mục tiêu chung của công ty và hỗ trợ cho Giám đốc ra quyết định. Bên cạnh đó, với đặc thù kinh doanh trên cả các lĩnh vực liên quan đến đầu tư nên công ty cũng có khá nhiều dự án đầu tư xây dựng cần thực hiện. Vì vậy, mỗi khi có dự án mới là cơ cấu lao động được điều động theo mô hình Ma trận. Ưu điểm của cơ cấu tổ chức này là huy động mạnh mẽ nguồn nhân lực vào mọi hoạt động của công ty. Nhược điểm, dễ gây nên sự chồng chéo nếu một nhân viên cùng một lúc ở trong quá nhiều dự án. Hình ảnh 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Kho vận Hòn Gai – TKV Giám đốc Kế toán trưởng Phó Giám đốc Sản xuất-tiêu thụ Phó Giám đốc Đầu tư Phó Giám đốc Kỹ thuật Phòng kỹ thuật - an toàn Phòng Đầu tư Phòng Kế toán TK- TC Phòng Điều hành - Tiêu thụ - Phòng TC LĐTL VP giám đốc Phòng KH-VT Phòng Bảo vệ QS-TT Phòng Y tế Đời sống Hệ thống kế toán Thống kê Phân xưởng Phân xưởng KC Hà Ráng Phân xưởng KCS Phân xưởng KC Việt Hưng Phân xưởng KC Nam Cầu Trắng Phân xưởng KC Làng Khánh Đội cơ giới (Nguồn: Phòng TCLĐTL, công ty KVHG - TKV) 2.2.2. Đặc điểm sản phẩm và quy trình công nghệ sản xuất - kinh doanh sản phẩm và đặc điểm công việc sản xuất. Hình ảnh 2.2: Quy trình sản xuất kinh doanh than Nhập kho Xuất bán Mua than Nhập kho Chế biến Xuất bán Bán thẳng cho khách hàng không qua nhập kho (Nguồn: Phòng Điều hành tiêu thụ, Công ty KVHG – TKV) Quy trình sản xuất kinh doanh than của công ty có 3 dạng sau: Mua than => Nhập kho => Xuất bán cho khách hàng Đây là dạng kinh doanh phổ biến nhất của công ty hiện nay, vì với đặc thù kinh doanh theo điều hành của Tập đoàn cho nên công ty là khâu cuối cùng của quá trình khai thác và kinh doanh than trên toàn địa bàn thành phố Hạ Long. Trong quá trình xuất nhập kho: công nhân sẽ phải tiếp xúc với các máy móc thiết bị lớn như cần cẩu, băng chuyền, máy rót than … để nhập than cũng như xuất than ra khỏi kho. Khâu này sẽ được quản đốc từng phân xưởng trực tiếp điều hành cho công nhân theo lệnh của công ty. Mua than => Nhập kho => Chế biến ( Pha trộn, nghiền, sàng … ) => Bán cho khách hàng. Việc chế biến ở đây chỉ thực hiện khi sản phẩm than mà khách hàng yêu cầu tại kho của công ty không có, theo chỉ thị của ban lãnh đạo và Tập đoàn, phân xưởng sẽ tiến hành chế biến những loại than đang có trong kho thành sản phầm than theo đúng yêu cầu khách hàng với chất lượng tốt nhất. Khâu chế biến gồm các công việc sau: Khâu pha trộn: Tùy theo yêu cầu của khách hàng mà các phân xưởng trực thuộc pha trộn cho phù hợp với yêu cầu đó, song luôn luôn phải đảm bảo về chất lượng theo quy định của Tập đoàn. Khâu nghiền đập: Chủ yếu sử dụng cho than cục, do yêu cầu của khách hàng vào từng thời điểm cần các loại than có cỡ hạt nhỏ hơn, các trạm tổ chức cho nghiến, đập từ các loại than có cỡ hạt to thành loại nhỏ đúng theo yêu cầu. Khâu sàng tuyển: áp dụng cho những loại than chất lượng thấp, lẫn nhiều tạp chất, than nguyên khai …Qua khâu này, than sẽ được chạy trên băng chuyền qua nhiều công đoạn sàng khác nhau để tuyển ra các loại than có cỡ hạt đồng bộ. Còn khâu vận chuyển thì các phân xưởng đang cùng một lúc sử dụng 3 loại phương tiện: Đường thủy, đường sắt và đường bộ. Với đặc thù kinh doanh thương mại nên các phương tiện đường thủy trọng tải lớn công ty không đầu tư mà chỉ thuê của các đơn vị khác mỗi khi cần sử dụng theo yêu cầu của khách hàng. Mua than sau đó bán thẳng cho khách hàng ( Không qua nhập kho). Dạng kinh doanh này sẽ xảy ra nếu tại kho than của công ty không có loại than mà khách hàng yêu cầu, Tập đoàn chỉ thị nhập than từ chi nhánh khác về để bán chứ không tự chế biến. 2.2.3. Đặc điểm các công việc sản xuất kinh doanh Các công việc trong công ty có thể được phân loại thành hai khối chính đó là khối điều hành và khối thừa hành. Khối điều hành: bao gồm các công việc mà hiệu quả của nó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Những công việc này đặc thù chính là lao động trí óc, đòi hỏi trình độ cao, có điều kiện làm việc tốt. Những lao động thuộc khối điều hành chủ yếu là lao động quản lý trừ những lao động phục vụ, phòng Y tế - đời sống và nhân viên của phòng Bảo vệ - Quân sự - Thanh tra. * Ban giám đốc công ty * Đội ngũ quản đốc, đốc công tại phân xưởng * Cán bộ nhân viên Văn phòng Giám đốc trừ 4 nhân viên làm công việc tạp vụ * Cán bộ nhân viên phòng Điều hành tiêu thụ * Cán bộ nhân viên phòng Kỹ thuật - An toàn * Cán bộ nhân viên phòng Đầu tư * Cán bộ nhân viên phòng Kế toán * Cán bộ nhân viên phòng Kế hoạch - Vật tư * Cán bộ phòng Bảo vệ - Quân sự - Thanh tra * Cán bộ nhân viên phòng TCLĐTL Khối thừa hành: bao gồm các công việc trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, vận chuyển than và một số công việc phục vụ cho quá trình làm việc của công ty. Đặc điểm chính những công việc này là lao động chân tay, được cấp trên chỉ đạo rõ ràng các công việc cụ thể, nơi làm việc là các phân xưởng và kho cảng của công ty với môi trường khắc nghiệt, tiếp xúc nhiều với bụi than, tiếng ồn và các phương tiện trọng tải lớn. Những lao động thuộc khối này đó là: * Công nhân vận hành máy: công việc của họ chủ yếu là vận hành băng chuyền, máy sàng, nghiền hay đập than. Họ là những người thường xuyên tiếp xúc với tiếng ồn và áp lực công việc cao, vì chỉ cần sơ xẩy không đảm bảo an toàn lao động là tai nạn có thể xảy ra bất cứ lúc nào. * Công nhân giám định than, thống kê: công việc chủ yếu là lấy mẫu than, làm thí nghiệm khoa học để phân loại than theo chất lượng báo cáo và thống kê đầu than ... Những công nhân này làm việc chủ yếu trong phòng thí nghiệm, tiếp xúc hàng ngày với than và các hóa chất nên dễ mắc các bệnh nghề nghiệp, do đó cần chú ý bảo vệ sức khỏe * Công nhân giao nhận than: họ làm việc tại các kho và bến cảng, làm nhiệm vụ xúc, gạt và đưa than vào kho hay lên các phương tiện vận chuyển như ô tô hay xà lan ... Công việc nặng nhọc nhất và tiếp xúc với than nhiều nhất. Điều kiện làm việc lại ở ngoài trời nên yêu cầu khá cao về sức khỏe và cần có những biện pháp an toàn lao động hợp lý * Công nhân lái xe, lái tàu: đây chính là đội ngũ lao động vận chuyển than đến những nơi khách hàng yêu cầu. Yêu cầu với những công nhân này là khả năng điều khiển các phương tiện vận chuyển trọng tải lớn và sức khỏe tốt. Vấn đề về an toàn lao động cũng phải được đề cao * Công nhân viên phục vụ, cấp dưỡng và bảo vệ: họ là những y tá, những lao công, công nhân tại bếp ăn của công ty hay là đội ngũ bảo vệ. Công việc của họ không yêu cầu cao về trình độ, không phải làm việc trong điều kiện khắc nghiệt. Công việc của họ đảm bảo cho các đồng nghiệp có sức khỏe tốt nhất để tham gia lao động và đảm bảo cho trang thiết bị cũng như tài sản của công ty được an toàn. 2.2.4. Đặc điểm đội ngũ lao động 2.2.4.1. Cơ cấu lao động theo giới tính và theo tuổi Tổng số lao động là 573 người, trong đó chỉ có 172 lao động là nữ ( chiếm 30,02% tổng số lao động ). Cơ cấu giới tính quá chênh lệch này được giải thích do đặc thù sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực khoáng sản, thường xuyên tiếp xúc với máy móc, phương tiện kỹ thuật trọng tải lớn yêu cầu cao về sức khỏe và sức chịu đựng. Hình ảnh 2.3: Đồ thị về cơ cấu lao động theo tuổi Đơn vị tính: Người (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động tiền lương, Công ty KVHG-TKV) Qua đồ thị này ta cũng có thể đưa ra các kết luận như sau: Phần lớn lao động của công ty đang ở độ tuổi từ 25 đến 45, cụ thể là 373 người và chiếm 65,09% tổng số lao động. 25,38% số lao động đang ở độ tuổi từ 45 trở lên. Hầu hết họ đang nắm gữi các vai trò chủ chốt trong công ty như giám đốc, phó giám đốc, quản đốc. Số lao động trẻ trong công ty hiện nay chiếm 8,90% tổng số lao động. Tóm lại, lao động của công ty khá già, lực lượng lao động trẻ là ít. Các hoạt động quản trị nhân lực ngoài việc chú ý đến vấn đề về kế hoạch hóa còn cần chú ý đến tâm lý hầu hết các lao động trong công ty, họ đã quen với cách làm việc cũ, tiếp nhận những phương thức quá mới mẻ sẽ làm họ bối rối và hơn nữa họ thường sẽ có phản ứng không đồng tình nếu cán bộ lãnh đạo trẻ hơn mình. 2.2.4.2. Cơ cấu lao động theo trình độ Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ Trình độ Số lượng Cơ cấu I/ Lao động quản lý - Khối điều hành 139 24.26 Đại học, cao đẳng 90 64.74 Trung cấp 33 23.74 Sơ cấp 16 11.52 II/ Lao động kỹ thuật - Khối thừa hành 434 75.74 1. Công nhân vận hành máy, giám định, thống kê 164 28.62 Bậc 7/7 15 9.15 Bậc 6/7 26 15.85 Bậc 5/7 39 23.78 Bậc 4/7 16 9.76 Bậc 3/7 36 21.95 Bậc 2/7 23 14.02 Bậc 1/7 9 5.49 2. Công nhân giao nhận than 187 32.64 Bậc 5/5 52 27.81 Bậc 4/5 37 19.79 Bậc 3/5 40 21.39 Bậc 2/5 35 18.71 Bậc 1/5 23 12.3 3. Công nhân lái xe, lái tàu 48 8.38 Bậc 4/4 12 25 Bậc 3/4 14 29.17 Bậc 2/4 10 20.83 Bậc1/4 12 25 4. Công nhân viên phục vụ, cấp dưỡng, bảo vệ 35 6.11 Bậc 2/2 20 57.14 Bậc 1/2 15 42.86 TỔNG 573 100 (Nguồn: Phòng TCLĐTL, công ty KVHG - TKV) Với một đội ngũ lao động như báo cáo trên thì nhìn chung Công ty đang có một lực lượng lao động chất lượng cao. Lao động quản lý chiếm 19.37% tổng số lao động của toàn công ty. Đây là đội ngũ lao động tuy không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất song công việc của họ ảnh hưởng rất lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh cũng như tiến độ làm việc tại công ty. Trong số này, có 64.86% người có trình độ đại học hay cao đẳng, 23.42% người trình độ trung cấp và còn lại là trình độ sơ cấp. Lao động kỹ thuật chiếm 80,63% tổng số lao động, điều này là hợp lý vì Công ty đang hoạt động trong lĩnh vực chế biến và vận chuyển than, do đó nhu cầu về lao động kỹ thuật là rất lớn. Trình độ của lao động kỹ thuật được thống kê theo cấp bậc lao động của họ, từ những số liệu này ta sẽ thấy được mức độ lành nghề và sự dày dặn kinh nghiệm của các lao động kỹ thuật. Dễ dàng nhận thấy lượng lao động kỹ thuật của công ty có kinh nghiệm là khá cao, thể hiện ở số lượng người đạt đến những bậc cao nhất trong thang bậc lao động có đến 101 người (chiếm trung bình 21.86% số lao động kỹ thuật). Lao động trẻ ít kinh nghiệm chiếm 13.64% số lao động kỹ thuật. Như vậy, với đội ngũ lao động kỹ thuật hiện tại, công ty có thể tạm thời yên tâm để chú trọng sản xuất và phát triển kinh doanh. Tỷ lệ giữa lao động quản lý và lao động kỹ thuật cũng là khá hợp lý, không có sự mất cân bằng giữa những người trực tiếp sản xuất và những người gián tiếp tham gia vào quá trình này. 2.2.5. Tình hình công tác quản trị nhân lực hiện nay Công ty đã thành lập một phòng ban chuyên trách về các hoạt động quản trị nhân lực trong công ty đó là phòng Tổ chức lao động tiền lương (viết tắt là TCLĐTL). Với một trưởng phòng và 4 nhân viên chuyên môn, phòng TCLĐTL có chức năng "Tham mưu cho Giám đốc cách quản lý, chỉ đạo và thực hiện công tác Tổ chức cán bộ, đào tạo, đồi dưỡng nguồn nhân lực, định mức hao phí lao động, đánh giá thực hiện công việc, tiền lương; công tác tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực trong công ty; giải quyết các vấn đề chính sách đối với người lao động trong công ty theo quy định của Pháp luật. Trong thời gian hoạt động vừa qua, phòng TCCLĐTL đã giúp Giám đốc công ty hoàn thiện được: Thỏa ước lao động tập thể Nội quy lao động Hệ thống trả lương bao gồm: Quy chế trả lương, quy chế sử dụng quỹ thưởng trong lương, quy chế nâng bậc lương. Quy chế tuyển dụng Quy chế đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ CBCNV Quy chế dân chủ trong Công ty Quy chế thi đua khen thưởng. Căn cứ vào đó, các hoạt động quản trị nhân sự của công ty cũng đã được thực hiện theo hệ thống và đạt được nhiều thành công ban đầu. 2.2.6. Mục tiêu quản lý nhân sự của công ty trong năm 2009 Căn cứ vào mục tiêu phát triển, các kế hoạch sản xuất của công ty năm 2009 và các công việc mà công ty giao cho phòng TCLĐTL thực hiện, phòng đã nêu ra phương hướng trong năm 2009 của mình như sau: - Tham mưu cho giám đốc phương án tạo đường dây thông tin liên lạc, phối kết hợp giữa các đơn vị trong Công ty nhịp nhàng, linh hoạt và khoa học. - Tổ chức các chương trình tạo động thức nhằm thúc đẩy tinh thần CBCNV của công ty. Các chương trình văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao cần được tổ chức sôi nổi hơn nữa, thu hút đông đảo cán bộ công nhân viên hơn nữa vì điều này sẽ càng tăng thêm động lực làm việc cho mọi người. - Hoàn thiện hơn hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong năm 2009 tới đây. Bên cạnh đó cần làm cho mọi CBCNV biết đến tầm quan trọng của công tác này. - Xây dựng hệ thống thông tin hai chiều trong công ty, làm sao để giữa lao động và người quản lý có được tiếng nói chung, không có những sự bất bình không được lên tiếng kịp thời. 2.2.5. Đánh giá chung - Một số những vướng mắc trong sự phối kết hợp giữa các đơn vị trong công ty, đây sẽ còn là một vấn đề cần bàn tiếp trong năm 2009 vì chỉ khi mọi đơn vị trong công ty hoạt động nhịp nhàng với nhau thì công ty mới bền vững mà phát triển được - Công tác tạo động lực, thi đua khen thưởng chưa được mạnh và vì vậy tinh thần làm việc của CBCNV đôi lúc thể hiện sự mệt mói, tư tưởng giao động, chưa ổn định. - Công tác đánh giá thực hiện công việc vẫn cần phải đầu tư hơn, quan tâm chú trọng hơn. Công ty cũng như người lao động cần hiểu được tầm quan trọng của công tác này, phải thấy rằng đây chính là cầu nối giữa người lao động và các cấp quản lý cao hơn trong công ty, là cơ sở để hoàn thiện và phát triển nhân lực. - Công tác tiền lương đã hoàn thành xong chưa thấy được ý kiến phản hổi của CBCNV về vấn đề này. Phòng TCLĐTL nên làm tốt hơn vấn đề thông tin phản hồi của CBCNV trong công ty. Nói chung, với một bộ máy mới đi vào hoạt động chưa tròn 1 năm thì việc đòi hỏi quá cao là không hợp lý, song chúng ta luôn luôn cần hướng đến những trình độ cao hơn trong cách quản lý con người để tổ chức của chúng ta đạt được những kết quả sản xuất kinh doanh cao hơn nữa, rực rỡ hơn nữa. Do vậy, công tác quản trị nhân lực luôn cần hoàn thiện hơn, phòng TCLĐTL luôn cần cố gắng hơn nữa trong các công việc của mình. 2.3. Phân tích công tác đánh giá thực hiện công việc trong công ty Ban lãnh đạo công ty coi công tác đánh giá sự THCV của CBCNV trong công ty là một công cụ hữu ích nhất để xét thi đua, xác định mức thưởng xứng đáng cho từng lao động và từng đơn vị từ đó tạo động lực làm việc cho mọi người và đây cũng chính là cơ sở để giúp Ban lãnh đạo công ty nói chung và những người quản lý trực tiếp nói chung có những biện pháp thiết thực nhằm cải tiến sự thực hiện công việc của CBCNV. Hiện nay, công ty đang sử dụng hệ thống đáng giá sự thực hiện công việc của CBCNV chính thức do phòng TCLĐTL trực tiếp thiết kế. Đó là một hệ thống ĐGTHCV dành cho toàn công ty, nó chia các đối tượng cần đánh giá trong công ty ra làm 2 loại chính sau: Cán bộ quản lý: Bao gồm các Phó giám đốc, các trưởng phòng ban và bốn quản đốc của bốn phân xưởng trực thuộc Công nhân viên: trong đối tượng công nhân viên thì lại bao gồm: - Nhân viên thuộc khối điều hành - Công nhân viên thuộc khối thừa hành Tùy vào từng đối tượng hệ thống ĐGTHCV có những phương pháp phù hợp với đặc thù công việc của họ. Mục đích đầu tiên của công tác ĐGTHCV mà công ty mong muốn đó chính là việc phân loại được lao động xem xét xem đâu là những CBCNV gương mẫu luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, đâu là những CBCNV không hoàn thành được công việc của mình dẫn đến việc giảm năng suất lao động của cả tổ đội. Từ đó mới có những quyết định đúng đắn để khen thưởng cho những "Lao động tiên tiến" , những "Chiễn sỹ thi đua" của công ty ... Ngoài ra, ban lãnh đạo công ty cũng căn cứ vào kết quả đánh giá này mà chọn ra đơn vị, hay phòng ban làm việc hiệu quả nhất mà có những khen thưởng động viên thích đáng nhằm tạo động lực thúc đẩy, khuyến khích CBCNV hăng say làm việc hơn, để họ thấy sự cống hiến của mình luôn được công ty ghi nhận và biểu dương. Ngoài ra còn phải kể đến những mục đích quản lý khác của quá trình đánh giá như làm cơ sở cho công tác đào tạo phát triển người lao động, công tác xét duyệt nâng bậc lượng . Nhìn chung, Công ty cũng đã thấy được tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV nhưng chưa phải đã là đầy đủ. Điều này thể hiện qua những mục đích sử dụng hệ thống ĐGTHCV của công ty còn chưa khai thác hết được những giá trị mà hệ thống mang lại. Công ty mới chỉ dừng lại ở việc muốn phân loại người lao động, mà chưa xác định được rằng hệ thống ĐGTHCV còn có thể giúp người quản lý có những quyết định đúng đắn trong bố trí nhân lực, kiểm điểm mức độ đúng đắn của công tác tuyển dụng, hiểu rõ hơn về lao động của mình và từ đó tạo ra bầu không khí làm việc hăng say và cống hiến ... và quan trọng nhất là để hoàn thiện người lao động trong công việc. 2.3.1. Chu kỳ đánh giá và người đánh giá. 2.3.1.1. Chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá là một trong những yếu tố quan trọng góp phần làm nên thành công của cả hệ thống đánh giá. Chu kỳ có hợp lý thì mới mang lại kết quả đánh giá với tính chính xác cao, nếu quá dài thì khó bao quát để đánh giá mà quá ngắn thì lại thiếu căn cứ. Hiện tại, công ty đang thực hiện đánh giá định kỳ một năm một lần, vào cuối năm tài chính nghĩa là tầm giữa tháng 12 hàng năm, người đánh giá bắt đầu lên kế hoạch đánh giá, thu thập thông tin cần thiết, so sánh, kiểm tra những mục tiêu công việc đầu kỳ ... và tiến hành đánh giá theo mẫu mà phòng TCLĐTL gửi xuống. Chu kỳ đánh giá này là hợp lý bởi vì công ty sẽ rất dễ dàng sử dụng kết quả đánh giá để xét thi đua theo năm, và đặt ra kế hoạch trong năm tới. Nó cũng không quá dài và cũng đủ để tổng kết tình hình THCV của mọi người. Thời gian giữa hai kỳ đánh giá là 1 năm, đủ cho CBCNV kịp thời sửa chữa những khuyết điểm của mình trong thời gian đánh giá, phát huy tốt những mặt mạnh và không bị tạo áp lực và căng thẳng về vấn đề ĐGTHCV. 2.3.1.2. Người đánh giá Công ty đang thực hiện hệ thống ĐGTHCV với một người đánh giá đó là những người quản lý trực tiếp ở các cấp, các bộ phận khác nhau, đối tượng đánh giá của họ chính là những CBCNV mà họ trực tiếp quản lý. Cụ thể là : Giám đốc công ty sẽ tiến hành đánh giá các Phó giám đốc, trưởng phòng và quản đốc phân xưởng. Trưởng phòng đánh giá nhân viên trong phòng mình quản lý. Riêng với phòng KCS, trưởng phòng chỉ đánh giá các phó phòng ( đồng thời cũng là các trạm trưởng) và các nhân viên làm việc tại văn phòng. Còn những công nhân viên làm việc tại các phân xưởng thì trạm trưởng tại đó chịu trách nhiệm đánh giá. Quản đốc đánh giá các đốc công và các tổ trưởng trong phân xưởng mình Tổ trưởng đánh giá công nhân trong tổ mình. Đây cũng là cách thức phổ biến tại đa số các công ty hiện nay, vì chính người trực tiếp quản lý đánh giá thì kết quả đánh giá là chính xác và đáng tin cậy nhất. Song với những vị trí nhân viên thuộc khối điều hành và những cán bộ quản lý, trình độ của đối tượng này khá cao nên yêu cầu về tính chính xác của kết quả ĐGTHCV cũng cao và rất mong muốn được tự đánh giá bản thân mình. Do đó qua số liệu có được từ bảng hỏi chỉ có 40% số người được hỏi đồng ý với lựa chọn này, còn lại muốn được tự đánh giá bản thân mình và đánh giá cấp trên của mình, điều tương tự không xảy ra với ý kiến của những công nhân viên thuộc khối thừa hành có tới hơn 70% số người được hỏi hài lòng với việc người quản lý trực tiếp sẽ đánh giá mình. Có thể thấy rằng, mục đích ban đầu của hệ thống ĐGTHCV của công ty cũng không cao lắm, phía công ty chỉ muốn phân loại nhân viên để dễ dàng trong việc xét thi đua và hướng đào tạo sau này, họ không kỳ vọng những kết quả này giúp họ nhiều trong công tác quản lý và bố trí sắp xếp người lao động, thế nên việc đầu tư có hạn cho hệ thống này cũng là dễ hiểu. Việc lựa chọn người đánh giá chỉ là người quản lý trực tiếp, giúp công ty giảm được chi phí và thời gian cho quá trình đánh giá khá nhiều. Nhưng với ý kiến của CBCNV như thế này thì công ty cũng nên xem xét kết hợp ý kiến đánh giá từ nhiều phía khác nhau, những ý kiến này chỉ mang tính chất tham khảo còn kết quả cuối cùng vẫn là do người quản lý trực tiếp quyết định. Nếu làm được nhu thế, kết quả ĐGTHCV sẽ thuyết phục được mọi người hơn. Bên cạnh đó, sau khi lựa chọn được người đánh giá, công ty tiến hành đào tạo hay hướng dẫn họ trong quá trình đánh giá thông qua những văn bản hướng dẫn thời gian, cách thức và thang đo mẫu để đánh giá. Không có những cuộc họp để phổ biến hay hướng dẫn gì cả, tất cả đều bằng văn bản điều này sẽ dẫn đến hệ quả là người đánh giá thực hiện công tác ĐGTHCV này theo cách hiểu của riêng mình. Cho dù cùng tiêu chuẩn đánh giá, cùng thang đo đánh giá nhưng cách nghĩ khác nhau, cái nhìn khác nhau về tầm quan trọng cũng dẫn đến những kết quả khác nhau không có sự đồng nhất trong công ty. Đơn cử như trường hợp của phòng Kế hoạch vật tư và phòng TCLĐTL, trưởng phòng TCLĐTL là người hiểu rõ nhất tầm quan trọng của ĐGTHCV nên đã làm rất tốt công tác này tại bộ phận của mình. Trong khi đó, trưởng phòng Kế hoạch vật tư là người vốn dĩ đã khá thoải mái với nhân viên của mình nên với công tác đánh giá nhân viên ông tỏ ra rất dễ dãi trong quá trình cho điểm và dẫn đến kết quả là tương đối cao trong khi phòng Kế hoạch là bộ phận làm việc kém hiệu quả nhất trong năm 2008. 2.3.2. Tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đây chính là điểm mốc cho công tác đánh giá ở mọi tổ chức hay doanh nghiệp. Với công ty KVHG -TKV, các tiêu chuẩn THCV được xác định riêng cho từng đối tượng CBCNV khác nhau. Các tiêu chuẩn này được xây dựng nên dựa vào cơ sở là bản mô tả công việc và những yêu cầu của công việc cụ thể trong từng thời gian nhất định. Việc xây dựng các tiêu chuẩn THCV có sự tham gia của nhân viên phòng TCLĐTL và những cán bộ quản lý trực tiếp của từng bộ phận. Nhân viên phòng TCLĐTL có trách nhiệm hướng dẫn cho những cán bộ quản lý cách thức xây dựng và mục tiêu xây dựng tiêu chuẩn THCV, phối hợp với họ để xác định định mức lao động cụ thể với từng CBCNV. Với những nhân viên trong khối điều hành, tiêu chuẩn THCV của họ gắn liền với mục tiêu công việc của họ trong kỳ. Có một số tiêu chuẩn là cố định đối với nhân viên điều hành đó là: hoàn thành tốt mục tiêu được giao, bảo mật cho những thông tin nội bộ, công việc phải được lên kế hoạch khoa học, thực hiện báo cáo kịp thời và chuẩn xác ... (Bản mô tả công việc của nhân viên phòng TCLĐTL và phòng Điều hành tiêu thụ - Phụ lục 2 và 3) Qua thống kê từ kết quả bảng hỏi dành cho CNV, có đến 72% số nhân viên thuộc khối điều hành cho rằng những mục tiêu mà trưởng đơn vị và họ đã đề ra đầu kỳ thực hiện là hợp lý, có nghĩa là họ đồng tình với những mục tiêu này và cho rằng mình có thể thực hiện tốt chúng. chỉ có 4% là không hài lòng vì cho rằng, những mục tiêu ấy là rất không hợp lý, số còn lại có ý kiến băn khoăn về mức độ các mục tiêu đưa ra. Với những CNV khối thừa hành, công việc của họ tuy nói là phụ thuộc vào tiến trình kinh doanh của công ty, nhưng nếu khi công việc ổn định thì tiêu chuẩn THCV được xác định đúng theo định mức lao động. Ví dụ với vị trí "Công nhân lấy mẫu" của phòng KCS, công việc của những nhân viên này là thu nhận mẫu than được công ty mua từ các đơn vị chế biến ngay từ khi than mới được vận chuyển đến, chưa lưu kho. Sau khi thu nhận mẫu than ấy, bảo quản đúng quy định và mang về trạm KCS tại phân xưởng, giao cho nhân viên giám định than để họ phân tích đánh giá chất lượng than (Bản mô tả công việc công nhân lấy mẫu - Phụ lục 4). Sau đó căn cứ vào kết quả phân tích này mà công nhân lấy mẫu phải viết giấy nhập kho và quyết định lô than này nhập vào kho nào. Tiêu chuẩn THCV của "Công nhân lấy mẫu": 1. Đảm bảo lấy đúng số lượng mẫu cần dùng 2. Xác định đúng và sử dụng máy nghiền hay đập hợp lý với từng loại than. (Theo đúng yêu cầu kỹ thuật của tập đoàn TKV) 3. Cung cấp mẫu cho nhân viên phân tích đúng yêu cầu: mẫu than được bảo quản trong túi nilông chuyên dụng, kích cỡ hạt từ 0,2-0,3 mm; không để tình trạng lẫn mẫu với nhau. 4. Trong một ca làm việc 8h, điều kiện làm việc bình thường công nhân lấy mẫu phải hoàn thành 5 mẫu than đảm bảo đúng yêu cầu. 5. Trung thực và tuyệt đối không gian lận trong quá trình lấy mẫu. Đây là những tiêu chuẩn với tất cả những công nhân làm việc lấy mẫu trong cả 4 phân xưởng, tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên bản mô tả công việc và các yêu cầu công việc, cũng như yêu cầu tiêu chuẩn sản phẩm mà công ty đang sử dụng. Việc dùng chung những tiêu chuẩn với những vị trí công việc giống nhau tại 4 phân xưởng giúp hệ thống ĐGTHCV có một cơ sỏ thống nhất, các căn cứ để xây dựng tiêu chuẩn cũng là phù hợp. Một ví dụ nữa với vị trí "Bếp trưởng nhà ăn" tại văn phòng công ty, công việc chủ yếu là đảm nhiệm bếp ăn phục vụ từ 150 đến 200 người (Bản mô tả công việc bếp trưởng - Phụ lục 5). Tiêu chuẩn THCV của bếp trưởng : Đảm bảo bữa ăn cho CBCNV đầy đủ chất dinh dưỡng cần thiết, có ít nhất các món: cơm, canh, rau, món xào, món ăn mặn. Không quá 10% CBCNV phàn nàn về chất lượng bữa ăn. Thực hiện tốt các yêu cầu về vệ sinh an toàn thực phẩm. Phân công công việc hợp lý để đảm bảo số nhân viên nhà ăn luôn đảm bảo 1 nhân viên nhà ăn phục vụ 15 CBCNV. Không để xảy ra tình trạng hao hụt quá 5% tổng số bát đĩa, công cụ, dụng cụ phục vụ nấu nướng trong 1 tháng. Quản lý chi phí cho lương thực thực phẩm để đảm bảo mỗi xuất ăn trưa giá 15.000 VNĐ/ 1 CBCNV, xuất ăn tối 17.000 VNĐ/ 1 CBCNV. Có thể nhận._. Hoàn thành việc thi công và giao nghiệm thu cho phân xưởng Làng Khánh Đ/c Nguyễn Chiến Thắng - Chức vụ: Nhân viên STT Nội dung Yêu cầu cụ thể Mục tiêu 1 Phối hợp cùng đ/c Tùng tham gia giám sát công trình xây dựng, lắp đặt thiết bị của dự án Nạo vét luồng và hệ thống biển báo bến thủy nội địa cảng Làng Khánh Lập báo cáo theo tuầnNộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần Mục tiêu 2 Lập phương án thiết kế các biện pháp an toàn cho dự án Đầu tư thiết bị duy trì năm 2009 Hoàn thành bản thảo dự án nộp đ/c Toàn Mục tiêu 3 Xây dựng thư mực quản lý ảnh, video clip trên máy tính của đ/c Cường Kịp thời có kế hoạch sửa chữa, phục hồi quản lý cơ sở dữ liệu ảnh Đảm bảo không để thất thoát dữ liệu ảnh của phòng. Lập báo cáo theo tuần Mục tiêu 4 Phối hợp cùng đ/c Khang lập Phương án Sửa chữa tài sản và thiết kế biện pháp an toàn cho Hệ thống nguồn nước sinh hoạt phục vụ cảng Làng Khánh Hoàn thành dự án Đ/c Lê Xuân Khang - Chức vụ: Nhân viên STT Nội dung Yêu cầu cụ thể Mục tiêu 1 Phối hợp cùng đ/c Toàn theo dõi Hệ thống cung cấp điện cảng Làng Khánh Lập báo cáo theo tuầnNộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần Mục tiêu 2 Phối hợp cùng đ/c Cường quản lý dự án Đào sâu luồng mở rộng cụm cảng Nam Cầu Trắng Lập báo cáo theo tuầnNộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần Mục tiêu 3 Phối hợp cùng đ/c Cường quản lý dự án Đầu tư xây dựng cụm cảng Nam Cầu Trắng Lập báo cáo theo tuầnNộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần Mục tiêu 4 Xây dựng dự án Hoàn thiện Bến máng rót khu vực 2 cảng Làng Khánh Hoàn thành bản thảo dự án nộp đ/c Cường Mục tiêu 5 Phối hợp cùng đ/c Thắng lập Phương án Sửa chữa tài sản và thiết kế biện pháp an toàn cho Hệ thống nguồn nước sinh hoạt phục vụ cảng Làng Khánh Hoàn thành dự án Đ/c Đoàn Thị Hoàn - Chức vụ: Nhân viên STT Nội dung Yêu cầu cụ thể Mục tiêu 1 Tham gia lập kế hoạch Đầu tư xây dựng năm 2009 Lập báo cáo theo tuầnNộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần Mục tiêu 2 Lập hồ sơ mời thầu các gói thầu xây dựng năm 2009: Dự án Đào sâu luồng mở rộng cụm cảng Nam Cầu Trắng Lập báo cáo theo tuầnNộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần Mục tiêu 3 Đánh giá Hồ sơ dự tuyển Báo cáo đ/c Cường về các nhà thầu tham dự và kèm bản đánh giá chi tiết Mục tiêu 4 Trực tiếp tham gia phối hợp cùng đ/c Thắng theo dõi và quản lý dự án Đầu tư thiết bị duy trì năm 2009 Lập báo cáo theo tuầnNộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần Mục tiêu 5 Phụ trách công tác nội vụ của phòng ( Nhận, giao công văn, hồ sơ sổ sách, làm các thủ tục nhận Văn phòng phẩm ... ) Đảm bảo mọi yêu cầu giao nhận đều được thực hiện. Lưu giữ công văn hồ sơ khoa học và ngăn nắp. Đ/c Ngô Thanh Tùng - Chức vụ: Nhân viên STT Nội dung Yêu cầu cụ thể Mục tiêu 1 Phối hợp cùng đ/c Thắng tham gia giám sát công trình xây dựng, lắp đặt thiết bị của dự án Nạo vét luồng và hệ thống biển báo bến thủy nội địa cảng Làng Khánh Lập báo cáo theo tuầnNộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần Mục tiêu 2 Phối hợp cùng đ/c Toàn theo dõi quản lý đất đai, luồng lạch Lập báo cáo theo tuầnNộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần Mục tiêu 3 Phối hợp cùng đ/c Cường theo dõi công trình Thi công nạo vét khu nước cảng Nam Cầu Trắng Lập báo cáo theo tuầnNộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần Mục tiêu 4 Phối hợp cùng đ/c Cường theo dõi công trình Phối hợp cùng đ/c Cường theo dõi công trình Lập báo cáo theo tuầnNộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần Mục tiêu 5 Nhận và lưu giữ Hồ sơ các công trình bàn giao từ các đơn vị và công trình hoàn thành của Phòng. Đảm bảo khoa học và tuyệt đối bảo mật C- Kết thúc Biên bản được lập xong vào hồi 18h30' cùng ngày và được thông qua mọi người nhất trí với nội dung trên.THƯ KÝ CHỦ TỌA CÁC THÀNH VIÊN PHỤ LỤC 8 -----------****----------- Công ty Kho vận Hòn Gai - TKV Cộng hòa xã hộ chủ nghĩa Việt Nam Phòng Tổ chức lao động tiền lương Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ------------o0o------------ ----------------------------- Hạ Long, ngày 07 tháng 06 năm 2008 THÔNG BÁO Kính gửi: Trưởng phòng Điều hành tiêu thụ Căn cứ Quyết định số: 1023/QĐ - GD ngày 06/06/2008 V/v Tổ chức các cuộc họp phạm vi đơn vị để bàn về mục tiêu chung của đơn vị và xác định mục tiêu cho từng nhân viên. Căn cứ Điều 13 - Chương II, Thỏa ước lao động tập thể của Công ty Yêu cầu đồng chí, căn cứ vào mục tiêu chung mà Giám đốc công ty giao cho đơn vị mình, căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ và khả năng của từng nhân viên của mình để xác định mục tiêu riêng cho từng nhân viên. Đây sẽ là căn cứ để đánh giá việc thực hiện kế hoạch sản xuất và kinh doanh cuối năm của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến kết quả thi đua khen thưởng của cá nhân cũng như tập thể. Tổ chức họp phòng cần thông báo giờ giấc và địa điểm chính thức cho mọi nhân viên trong đơn vị, tổ chức đúng thủ tục và có biên bản họp phòng với đầy đủ chữ ký của các thành viên tham gia. Biên bản họp phòng yêu cầu có 03 bản: 01 gửi Giám đốc, 01 gửi phòng Tổ chức lao động tiền lương và 01 bản lưu tại đơn vị. Hạn hoàn thành 14h00 ngày 13/06/2008 Trưởng phòng Tổ chức lao động tiền lương ( Ký và ghi rõ họ tên) PHỤ LỤC 9 -----------****----------- CÔNG TY KHO VẬN HÒN GAI-TKV Phân xưởng Kho cảng Nam Cầu Trắng Tháng ... Năm .... ---------o0o--------- BẢNG CHẤM CÔNG Tổ sản xuất Họ và tên Ngày 1 2 3 4 Tổ Kho Nguyễn Thúy Hoa (Tổ trưởng) C1 C1 C1 C1 Lại Diệu Quyên (Tổ phó) C2 C2 C2 C2 Nguyễn Thị Huệ (Tổ phó) C3 C3 C3 Đặng Tuyết Hạnh C1 C1 C1 Vương Anh Tuấn C3 C3 C1 C1 Đặng Mai Hoàn C2 C2 C3 C3 Đội san tải Mai Văn Chí ( Đội trưởng) C1 C1 C1 C2 Nguyễn Trung (Đội phó) C3 C3 C2 C3 Nguyễn Văn Nghĩa C2 C2 C3 C2 Mai Dương Quân C1 C1 C1 C2 Trịnh Văn Tuấn C3 C3 C2 C3 Đỗ Như Lan C2 C2 C3 C2 Ghi chú PHỤ LỤC 10 -----------****----------- MẪU SỔ GIAO CA I/Tình hình sản xuất trong Ca 2 Ngày 8 Tháng 11 Năm 2008 TỔ SẢN XUẤT NỘI DUNG CÔNG VIỆC BIỆN PHÁP AN TOÀN NGƯỜI NHẬN LỆNH - An ninh trật tự tốt, sản xuất an toàn - Nhập 3C, 4A,C5,6A - Xuất 6ABN-0657=604 xong 3CTĐ-82-89 xong 10B2QN-6666=1802 xong 11CBN-1078=1002 xong - Tuyển than Hòn Gai: * cục 5-HD0121 = 400/8000 xong * cục 5 SH-04 = 570/800 dở * cám 4a-QN 1513 = 500/1000 dở * cám 3a-TĐ-48 = 350/1010 dở * 10b2-1476 = 200/800 dở - Tồn * 5-700(24.26) * 6a - 200; 300(14.7) * 6b - 2170(44,73) * 7a - 2400(81,2) * 4a - 900(18.37) * 3c - 600(16,12) - 100 * 3b - 860 Kho  Phục vụ xuất nhập than; Pha trộn than xuất; nghiệm thu than xuất; Dỡ than đúng luồng; đúng chủng loại;Theo dõi mã than.  Khi làm việc phải mang đầy đủ thiết bị BHLĐ  Bình Khánh Phi Lan Anh Hạnh Xúc gạt Phục vụ xuất nhập than theo chỉ đạo của cán bộ tiêu thu, nhân viên pha trộn   Chú ý quan sát; gữi khoảng cách an toàn với người và phương tiện khác  Phi Nghĩa Dũng Việt Giám định  Phục vụ xuất nhập than, lấy mẫu lô cục 5 - SH - 04; cục 4 -QN - 143; Giám định chất lượng và báo cáo với cán bộ điều hành tiêu thụ và đốc công trực ca; Khi làm việc phải mang đầy đủ thiết bị BHLĐ, chú ý tránh điện giật  Trần Dương Tuấn  Hải Nguyên Xuồng  Tăng cường xuồng IH - 16 vào cảng để phục vụ lô than xuất cho Tuyển than HG; Kết hợp với bảo vệ kiểm tra khu vực mặt nước cảng quản lý Khi làm việc nhớ mang phao. Thực hiện quy định về ATLĐ   Long Thắng Bảo vệ Tuần tra bảo vệ an toàn sản xuất; khu vực phân xưởng quản lý; Giám sát xuất nhập than; cử người áp tải lô than cục 5 - SH - 04 và lô cục 4 -QN -143.   Khi làm việc tại bến cảng, dưới phương tiện phải chú ý, đề phòng trượt ngã  Ngọc Đại Quân II/ Bàn giao lại Ca 3 Ngày 8 Tháng 11 Năm 2008 - Nhập 3c; 4a; c5; 6a - Xuất than theo lệnh Công ty - Thực hiện lệnh của quản đốc - Bơm nước dập bụi và tạo ẩm than - Bảo vệ tài sản đơn vị vùng cảng phân xưởng quản lý Máng rót Thường trực phục vụ sản xuất qua máng; phun nước dập bụi và làm ẩm khu kho cám 3  Khi làm việc phải mang đầy đủ thiết bị AT-BHLĐ   Chi Mai An Phùng Bách Cấp dưỡng Phục vụ ăn giữa ca và vệ sinh khu nhà ăn  Khi làm việc phải chú ý đề phòng cháy bỏng - VSATTP  Hoài Trang Mai Yến An toàn  Các bộ phận, thiết bị khi làm việc thực hiện đúng Vệ sinh lao động, Quy trình quy phạm, An toàn lao động PHỤ LỤC 11 -----------****----------- TIÊU CHUẨN XÉT THI ĐUA KHEN THƯỞNG Điều 11. Tiêu chuẩn xét các danh hiệu thi đua trong công ty 1 - Cá nhân: a/ Lao động tiên tiến: - Kết quả ĐCTHCV: Đạt xếp loại A. - Chấp hành tốt chủ trương, chính sách của Đảng, của Pháp Luật và của Nhà Nước. - Không bị kỷ luật từ khiển trách trở lên. - Có lối sống lành mạnh và đạo đức. b/ Chiến sỹ thi đua cấp cơ sở: - Đạt các tiêu chuẩn của danh hiệu Lao động tiên tiến. - Có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật hoặc áp dụng công nghệ mới để tăng năng suất lao động và phải được Hội đồng sáng kiến của công ty công nhận. c/ Chiến sỹ thi đua cấp Tập đoàn TKV: Cá nhân đạt danh hiệu Chiến sỹ thi đua cấp Tập đoàn phải là những người tiêu biểu xuất sắc nhất trong số các Chiến sỹ thi đua cơ sở và có điều kiện sau: - 2 năm liền làm Chiến sỹ thi đua cơ sở. - Phải có sáng kiến được công nhận và áp dụng trong năm. d/ Chiến sỹ thi đua cấp Bộ, Ngành, Trung ương, Chiến sỹ thi đua toàn quốc: Theo quy định tại điều 21,22 của Luật Thi đua - Khen thưởng và nghị định 121 của Chính phủ. 2 - Tập thể: a/ Tập thể lao động tiên tiến: - Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. - Có 60% cá nhân có kết quả đánh giá xếp loại A trong đó có 50% cá nhân đạt danh hiệu lao động tiên tiến. - Có phong trào thi đua thường xuyên, thiết thực và hiệu quả. - Không có người lao động bị kỷ luật của Nhà nước, không có cá nhân vi phạm ma túy, các tệ nạn xã hội. b/ Tập thể lao động xuất xắc: - Sáng tạo vượt khó, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với nhà nước. - Có phong trào thi đua thường xuyên, thiết thực và hiệu quả được các đơn vị khác suy tôn và học tập. - Có 100% cá nhân tập thể hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất ( Đạt điểm tốt đa trong chỉ tiêu "Hoàn thành kế hoạch sản xuất", và có ít nhất 70% cá nhân đạt danh hiệu tiên tiến. - Có cá nhân đạt danh hiệu Chiến sỹ thi đua mà không có kỷ luật từ khiển trách trở lên, không có người vi phạm ma túy và các tệ nạn xã hội khác. - Nội bộ đoàn kết, gương mẫu đi đầu trong việc chấp hành đường lối, chủ trương chính sách của Đảng, pháp luật Nhà nước. Điều 13: Mức thưởng cho danh hiệu thi đua Lao động tiên tiến: Mức thưởng từ 1.000.000 - 1.200.000 đồng/người. Chiến sỹ thi đua cấp cơ sở: Mức thưởng từ 1.500.000 - 2.000.000 đồng/người. Tập thể lao động tiên tiến: Mức thưởng từ 200.000 - 280.000 đồng/người. Tập thể lao động suất xắc: Mức thưởng từ 300.000 - 400.000 đồng/người. Điều 14: Điều khoảnt thi hành: Các phòng ban, đơn vị trực thuộc Công ty có trách nhiệm phổ biến quy chế này đến mọi CBCNV để thực hiện Thường trực Thi đua khen thưởng công ty phối hợp với Công đoàn thực hiện việc hướng dẫn, kiểm tra đôn đốc việc xét duyệt và kết quả ĐGTHCV có chuẩn xác hay không. Các tập thể cá nhân kê khai không đúng thành tích hoặc có những vi phạm nghiêm trọng sẽ thu hồi các hình thức khen thưởng. PHỤ LỤC 12 -----------****----------- Công ty Kho vận Hòn Gai - TKV Cộng hòa xã hộ chủ nghĩa Việt Nam Phòng Tổ chức lao động tiền lương Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ------------o0o------------ ----------------------------- Hạ Long, ngày 02 tháng 04 năm 2009 BẢNG CÂU HỎI Để nâng cao chất lượng công tác đánh giá thực hiện công việc công ty đã quyết định tham khảo ý kiến đóng góp của toàn thể cán bộ công nhân viên. Anh (chị) hãy tích cực đóng góp ý kiến của bản thân mình bằng cách hoàn thành bảng câu hỏi dưới đây! Họ và tên:..................................... Chức vụ:..................................................... Đơn vị:.............................................................................................................. Câu hỏi 1: Anh (Chị) đánh giá như thế nào về tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc trong công ty ? Rất quan trọng Bình thường Rất không quan trọng Anh (Chị) hãy giải thích cho sự lựa chọn của:.......................................................... ..................................................................................................................................... Câu hỏi 2: Anh (chị) có tham gia vào cuộc họp thông báo về kết quả đánh giá mà đơn vị tổ chức hay không ? Có Không Câu hỏi 3: Anh (Chị) có hiểu rõ về cách cho điểm trong bảng đáng giá thực hiện công việc không ? Hiểu rất rõ Đã nghe giải thích nhưng không rõ lắm Không hiểu Câu hỏi 4: Theo anh (chị) kết quả đánh giá này có thỏa đáng với sự thực hiện công việc của anh (chị) hay chưa ? Rất thỏa đáng Kết quả đánh giá thấp hơn kết quả thực sự tôi đã đạt được trong công việc Kết quả đánh giá cao hơn kết quả thực sự tôi đã đạt được trong công việc Câu hỏi 5: Người đánh giá anh (chị) có đánh giá công bằng tất cả các cán bộ công nhân viên trong cùng đơn vị hay không ? Công bằng Thiên vị với một số người hay có thái độ quá nghiêm khắc với một số người khác Người đánh giá của tôi có xu hướng đánh giá rất cao nhân viên của mình. Người đánh giá của tôi có xu hướng đánh giá thấp sự thực hiện công việc của nhân viên của mình Không có ý kiến bình luận gì cả Câu hỏi 6: Yêu cầu về công việc mà công ty đề ra cho công việc mà anh (chị) đang thực hiện đã hợp lý hay chưa ? Quá cao, tôi không thể thực hiện được đúng các yêu cầu công việc ấy Quá thấp, tôi cần các yêu cầu công việc cao hơn Các yêu cầu này chưa thể hiện hết giá trị công việc mà tôi đang thực hiện Không hợp lý vì lý do khác Hợp lý Câu hỏi 7: Hiện nay công ty đang thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc theo chu kỳ 1 năm một lần, theo anh chị chu kỳ đánh giá như thế là: Hợp lý Nên đánh giá 6 tháng 1 lần Nên đáng giá 1 quý 1 lần Nên đánh giá 1 tháng 1 lần Câu hỏi 8: Theo anh (chị) người đánh giá chỉ là cán bộ trực tiếp quản lý thì đã đủ sức thuyết phục và hiệu quả hay chưa? Đã đủ Nên có thêm bản tự đánh giá cho cán bộ công nhân viên Nên có thêm bản đánh giá cấp trên do cấp dưới đánh giá Câu hỏi 9: Trong các tiêu chí mà công ty đang sử dụng anh (chị) thấy cần sửa đổi tiêu chí nào không? Đồng ý hết với các tiêu chí này Cần sử đổi các tiêu chí sau: Hoàn thiện kế hoạch sản xuất Phối hợp với các đồng nghiệp khác thực hiện nhiệm vụ Thực hiện báo cáo kịp thời hợp lý Chấp hành tốt nội quy, quy định của công ty Có sáng kiến đóng góp Đảm bảo an toàn lao động Có tinh thần đoàn kết và dân chủ Luôn cố gắng học hỏi thêm kiến thức và kinh nghiệm lao động Tham gia đầy đủ các hoạt động do công ty phát động Và đề nghị anh (chị) cho ý kiến về việc nên sửa đổi các tiêu chí ấy thế nào: ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Câu hỏi 10: Anh (chị) có tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu cho minh và các đồng nghiệp không ? Có, bản mục tiêu đó đã được sự thống nhất giữa tôi và trưởng phòng. Có tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu, song tôi vẫn chưa thực sự đồng ý với những mục tiêu mà trưởng phòng đã quyết định. Không tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu, nhưng tôi hoàn toàn đồng ý với những mục tiêu mà trưởng phòng đã quyết định. Không tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu và tôi không đồng ý với các mục tiêu mà trưởng phòng đã quyết định Câu hỏi 11: Anh (chị) có tham gia vào buổi họp của đơn vị bàn về việc xác định nhiệm vụ cho từng thành viên trong năm 2008 hay không ? Có Không Câu hỏi 12: Năm 2008 anh (chị) có hoàn thành mục tiêu đã đề ra theo kế hoạch không? Hoàn thành xuất sắc Chưa hoàn thành mục tiêu đã đề ra, vì mục tiêu đề ra là quá sức tôi có thể hoàn thành Chưa hoàn thành vì lý do khách quan : Do thời tiết xấu Do đơn vị bạn không cung cấp đủ mặt hàng Do đồng nghiệp không phối hợp Lý do khác : ............................................................................................ ................................................................................................................. Chưa hoàn thành vì lý do chủ quan : Do chưa đủ hiểu biết và kiến thức để hoàn thành công việc Do không đủ thành thạo trong công việc Do chán nản với công việc nên không cố gắng Lý do khác: .................................................................................. ................................................................................................................. Câu hỏi 13: Anh (Chị) có được người quản lý trực tiếp góp ý về cách thức để làm việc tốt hơn ở năm 2009 này hay không ? Người quản lý công việc của tôi góp ý rất khách quan và tế nhị để tôi có thể thực hiện tốt nhất công việc của mình Người quản lý của tôi góp ý quá nhiều, tôi thực sự không thấy thoải mái Người đánh giá của tôi không góp ý gì cả. tôi luôn thực hiện công việc được giao theo cách của mình Câu hỏi 14: Kết quả đánh giá được công ty sử dụng để xét thi đua theo anh (chị) như vậy đã là hợp lý hay chưa ? Hợp lý Không hợp lý Tại sao không hợp lý: ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... Câu hỏi 15: Các quyết định đào tạo mà công ty đã đưa ra đã dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc hay chưa ? Đã dựa trên kết quả đánh giá Chưa thể hiện rõ kết quả đánh giá ảnh hưởng thế nào tới các quyết định đào tạo Không thấy sự liên quan giữa hai vấn đề này Câu hỏi 16: Các quyết định thăng chức hay kỷ luật của công ty đã dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc hay chưa ? Đã dựa trên kết quả đánh giá Chưa thể hiện rõ ràng kết quả đánh giá ảnh hưởng như thế nào tới các quyết định thăng chức hay kỷ luật Không thấy sự liên quan giữa kết quả đánh gia và các quyết định này Ngoài ra, anh (chị) có còn ý kiến đóng góp nào cho công tác Đánh giá thực hiện công việc tại công ty mình không ? ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ Xin chân thành cảm ơn anh (chị) đã hoàn thành phiếu điều tra này! PHỤ LỤC 13 -----------****----------- Công ty Kho vận Hòn Gai - TKV Cộng hòa xã hộ chủ nghĩa Việt Nam Phòng Tổ chức lao động tiền lương Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ------------o0o------------ ----------------------------- Hạ Long, ngày 02 tháng 04 năm 2009 BẢNG CÂU HỎI Để nâng cao chất lượng công tác đánh giá thực hiện công việc công ty quyết định tham khảo ý kiến đóng góp của toàn thể cán bộ công nhân viên. Anh (chị) hãy tích cực đóng góp ý kiến của bản thân mình bằng cách hoàn thành bảng câu hỏi dưới đây! Họ và tên:................................... Chức vụ:..................................................... Đơn vị:............................................................................................................... Câu hỏi 1: Anh (Chị) đánh giá như thế nào về tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc trong công ty ? Rất quan trọng Bình thường Rất không quan trọng Anh (Chị) hãy giải thích cho sự lựa chọn của mình: ................................................ ..................................................................................................................................... Câu hỏi 2: Anh (chị) có tham gia vào cuộc họp thông báo về kết quả đánh giá mà đơn vị tổ chức hay không ? Có Không Câu hỏi 3: Anh (Chị) có hiểu rõ về cách cho điểm trong bảng đáng giá thực hiện công việc không ? Hiểu rất rõ Đã nghe giải thích nhưng không rõ lắm Không hiểu Câu hỏi 4: Theo anh (chị) kết quả đánh giá này có thỏa đáng với sự thực hiện công việc của anh (chị) hay chưa ? Rất thỏa đáng Kết quả đánh giá thấp hơn kết quả thực sự tôi đã đạt được trong công việc Kết quả đánh giá cao hơn kết quả thực sự tôi đã đạt được trong công việc Câu hỏi 5: Người đánh giá anh (chị) có đánh giá công bằng tất cả các cán bộ công nhân viên trong cùng đơn vị hay không ? Công bằng Thiên vị với một số người hay có thái độ quá nghiêm khắc với một số người khác Người đánh giá của tôi có xu hướng đánh giá rất cao nhân viên của mình. Người đánh giá của tôi có xu hướng đánh giá thấp sự thực hiện công việc của nhân viên của mình Không có ý kiến bình luận gì cả Câu hỏi 6: Yêu cầu về công việc mà công ty đề ra cho công việc mà anh (chị) đang thực hiện đã hợp lý hay chưa ? Quá cao, tôi không thể thực hiện được đúng các yêu cầu công việc ấy Quá thấp, tôi cần các yêu cầu công việc cao hơn Các yêu cầu này chưa thể hiện hết giá trị công việc mà tôi đang thực hiện Không hợp lý vì lý do khác Hợp lý Câu hỏi 7: Hiện nay công ty đang thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc theo chu kỳ 1 năm một lần, theo anh chị chu kỳ đánh giá như thế là: Hợp lý Nên đánh giá 6 tháng 1 lần Nên đáng giá 1 quý 1 lần Nên đánh giá 1 tháng 1 lần Câu hỏi 8: Theo anh (chị) người đánh giá chỉ là cán bộ trực tiếp quản lý thì đã đủ sức thuyết phục và hiệu quả hay chưa? Đã đủ Nên có thêm bản tự đánh giá cho cán bộ công nhân viên Nên có thêm bản đánh giá cấp trên do cấp dưới đánh giá Câu hỏi 9: Trong các tiêu chí mà công ty đang sử dụng anh (chị) thấy cần sửa đổi tiêu chí nào không? Đồng ý hết với các tiêu chí này Cần sử đổi các tiêu chí sau: Hoàn thiện kế hoạch sản xuất Phối hợp với các đồng nghiệp khác thực hiện nhiệm vụ Thực hiện báo cáo kịp thời hợp lý Chấp hành tốt nội quy, quy định của công ty Có sáng kiến đóng góp Đảm bảo an toàn lao động Có tinh thần đoàn kết và dân chủ Luôn cố gắng học hỏi thêm kiến thức và kinh nghiệm lao động Tham gia đầy đủ các hoạt động do công ty phát động Và đề nghị anh (chị) cho ý kiến về việc nên sửa đổi các tiêu chí ấy thế nào: ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Câu hỏi 10: Công ty đánh giá mức độ " Hoàn thành kế hoạch sản xuất " của anh (chị) dựa vào bảng chấm công và kết quả giao ca hàng ngày của anh (chị) như thế đã là hợp lý hay chưa ? Hợp lý Chưa hợp lý Nếu chưa hợp lý thì đề nghị anh (chị) cho biết lý do: ................................................ ..................................................................................................................................... Câu hỏi 11: Nhiệm vụ sản xuất của anh (chị) được người quản lý trực tiếp xác định hàng ngày sau khi giao ca, anh (chị) thấy các nhiệm vụ này là : Quá cao Chưa thực sự hợp lý với chuyên môn, nghiệp vụ của tôi Quá thấp Hợp lý Câu hỏi 12: Trong năm 2008, anh chị được có hoàn thành kế hoạch sản xuất không ? Hoàn thành xuất sắc Không hoàn thành vì những nhiệm vụ sản xuất tôi được giao là chưa hợp lý Chưa hoàn thành vì lý do khách quan : Do thời tiết xấu Do đơn vị bạn không cung cấp đủ mặt hàng Do đồng nghiệp không phối hợp Lý do khác : ................................................................................. ................................................................................................................. Chưa hoàn thành vì lý do chủ quan : Do chưa đủ hiểu biết và kiến thức để hoàn thành công việc Do không đủ thành thạo trong công việc Do chán nản với công việc nên không cố gắng Lý do khác: .................................................................................. ................................................................................................................. Câu hỏi 13: Anh (Chị) có được người quản lý trực tiếp góp ý về cách thức để làm việc tốt hơn ở năm 2009 này hay không ? Người quản lý công việc của tôi góp ý rất khách quan và tế nhị để tôi có thể thực hiện tốt nhất công việc của mình Người quản lý của tôi góp ý quá nhiều, tôi thực sự không thấy thoải mái Người đánh giá của tôi không góp ý gì cả. tôi luôn thực hiện công việc được giao theo cách của mình Câu hỏi 14: Kết quả đánh giá được công ty sử dụng để xét thi đua theo anh (chị) như vậy đã là hợp lý hay chưa ? Hợp lý Không hợp lý Tại sao không hợp lý: ................................................................................................ ..................................................................................................................................... Câu hỏi 15: Các quyết định đào tạo mà công ty đã đưa ra đã dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc hay chưa ? Đã dựa trên kết quả đánh giá Chưa thể hiện rõ kết quả đánh giá ảnh hưởng thế nào tới các quyết định đào tạo Không thấy sự liên quan giữa hai vấn đề này Câu hỏi 16: Các quyết định thăng chức hay kỷ luật của công ty đã dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc hay chưa ? Đã dựa trên kết quả đánh giá Chưa thể hiện rõ ràng kết quả đánh giá ảnh hưởng như thế nào tới các quyết định thăng chức hay kỷ luật Không thấy sự liên quan giữa kết quả đánh gia và các quyết định này Ngoài ra, anh (chị) có còn ý kiến đóng góp nào cho công tác Đánh giá thực hiện công việc tại công ty mình không ? ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ Xin chân thành cảm ơn anh (chị) đã hoàn thành phiếu điều tra này! PHỤ LỤC 14 -----------****----------- HOÀN THIỆN BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Nhân viên Nghiệp vụ ĐƠN VỊ: Phòng Điều hành tiêu thụ CHỨC DANH: Nhân viên Nghiệp vụ giaothan cuối nguồn Nhiệm vụ: Trực tiếp giúp trưởng phòng tổ chức, quản lý và thực hiện: Quản lý việc giao nhận than cuối nguồn theo phân công của phó phòng phụ trách; Đề xuất với cấp trên về biện pháp tổ chức, tăng cường các mặt quản lý để Phòng hoàn thành tốt nhiệm vụ giao nhận than; Căn cứ kế hoạch tiêu thụ than của TKV, của công ty chủ động xây dựng kế hoạch giao than của công ty cho các đơn vị, các công ty kinh doanh than cuối nguồn ... trình cấp trên phê duyệt, gửi xuống bộ phận, đơn vị liên quan thực hiện; Thực hiện nghiệp vụ tiếp nhận, kiểm tra các phương tiện vận chuyển than của Công ty khi cập cảng trước khi giao cho các đơn vị, Công ty kinh doanh thanh cuối nguồn; Chỉ thực hiện giao nhận than khi hoàn thiện các giấy tờ, thủ tục của lô than đó; Trong quá trình thực hiện kế hoạch và nghiệp vụ giao, tiếp nhận than, nếu xét thấy không đảm bảo an toàn, an ninh ... phải báo cáo ngay với cấp trên kịp thời, đồng thời đề xuất phương án giải quyết, xin ý kiến chỉ đạo để thực hiện. Yêu cầu: Tốt nghiệp cao đẳng trở lên, đào tạo chuyên môn về thủ tục xuất nhập khẩu; Khả năng giao tiếp và đàm phán tốt, sử dụng thành thạo tiếng Anh, phầm mềm máy tính về xuất nhập khẩu; Hiểu biết tốt về Luật Pháp; Có sức khỏe và điều kiện công tác dài ngày. Tiêu chuẩn: Đảm bảo lô than luôn đến được tay khách hàng đúng thời gian và địa điểm đã quy định; đầy đủ thủ tục giao nhận và xuất nhập cảng Đảm bảo tuyệt mật các thông tin của Phòng và của Công ty; Thực hiện tốt các quy định của Nhà Nước, cơ quan quản lý cấp trên, nội quy và quy chế của công ty. Không để xảy ra bất cứ một gian lận thương mại nào; nếu có nhân viên phải chịu trách nhiệm trước Luật pháp và trước Công ty. Lập báo cáo đúng theo quy định của Phòng và Công ty. Nộp trước 9h sáng thứ 2 hàng tuần. PHỤ LỤC 15 -----------****----------- HOÀN THIỆN BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Công nhân sản xuất ĐƠN VỊ: Phân xưởng kho cảng ... CHỨC DANH: Công nhân lấy mẫu Nhiệm vụ: Người công nhân lấy mẫu chịu trách nhiệm lấy mẫu than khi có lô than mới nhập hay suất ra khỏi phân xưởng, kho cảng nơi mình làm việc. Lấy mẫu than ngay sau khi lô than được vận chuyển đề cảng, hay chuẩn bị xuất kho. Chịu trách nhiệm xử lý than bước đầu tại phòng cân của phân xưởng, tại đây công nhân lấy mẫu cần xử dụng máy nghiền hay máy đập đúng qui định để phù hợp với từng loại than . Bảo quản mẫu than và giao cho công nhân giám định than. Báo cáo với cấp trên nếu nhân viên giao nhận than gây khó dễ trong việc lấy mẫu và có trách nhiệm làm những công việc trong khả năng cho phép mà quản đốc yêu cầu. Yêu cầu: 1. Tốt nghiệp PTTH 2. Có chứng chỉ đào tạo nghề 3. Đã qua các lớp đào tạo an toàn trong công ty, hoặc ở những tổ chức tương đương. Tiêu chuẩn 1. Đảm bảo lấy đúng số lượng mẫu cần dùng; Trung thực và tuyệt đối không gian lận trong quá trình lấy mẫu. 2. Xác định đúng và sử dụng máy nghiền hay đập hợp lý với từng loại than. (Theo đúng yêu cầu kỹ thuật của tập đoàn TKV) 3. Cung cấp mẫu cho nhân viên phân tích đúng yêu cầu: mẫu than được bảo quản trong túi nilông chuyên dụng, kích cỡ hạt từ 0,2-0,3 mm; không để tình trạng lẫn mẫu với nhau. 4. Trong một ca làm việc 8h, điều kiện làm việc bình thường công nhân lấy mẫu phải hoàn thành 5 mẫu than đảm bảo đúng yêu cầu. 5. Trong quá trình làm việc, luôn đảm bảo đúng quy trình quy phạm, trang bị đầy đủ thiết bị an toàn và bảo hộ lao động ._.