Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam

MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài Đất nước trong công cuộc đổi mới với nhiều chính sách nhằm phát triển mạnh mẽ và bền vững nền kinh tế. Điều này tạo điều kiện cho các ngành, các lĩnh vực và các doanh nghiệp phát triển hơn cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Cùng với sự đi lên đó, trong những năm gần đây lĩnh vực ngân hàng nổi lên như một điểm sáng với sự gia tăng các Ngân hàng mới và việc kinh doanh hiệu quả của những Ngân hàng đã có. Bên cạnh các Ngân hàng Thương mại Nhà nước với quá trình phát triển lâu dài và sự đầu tư lớn từ Nhà nước thì hiện nay các Ngân hàng Thương mại cổ phần cũng đang đầu tư công nghệ hiện đại, gây dựng lòng tin của Khách hàng là cá nhân hay các doanh nghiệp bằng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng. Và một trong những Ngân hàng Thương mại cổ phần có uy tín hiện nay là Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank). Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các Ngân hàng và các Tổ chức tài chính thì những thành tựu mà Techcombank đạt được trong 16 năm xây dựng và phát triển rất lớn. Với mục tiêu trở thành Ngân hàng thương mại đô thị đa năng, Techcombank đang không ngừng đổi mới và nâng cao quá trình kinh doanh của mình về các mảng Vốn, Công nghệ, Marketing và Nhân sự. Trong đó, yếu tố Nhân sự trở thành yếu tố sống còn đảm bảo các yếu tố khác được sử dụng hợp lý và hiệu quả. Trong các hoạt động quản trị nhân lực thì công tác đánh giá thực hiện công việc góp phần quan trọng trong việc giúp các công tác về nhân sự khác đạt được hiệu quả. Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc cũng có vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định về nhân sự như Bố trí nhân sự, đào tạo và phát triển, kỷ luật lao động…. Tuy nhiên hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam nói chung hay Ngân hàng TMCP Techcombank nói riêng công tác đánh giá còn có nhiều hạn chế. Chính vì thế đòi hỏi cấp thiết là công tác trên cần phải được hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nhân lực từ đó nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là công tác đánh giá thực hiện công việc Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu thực trạng của công tác đánh giá thực hiện công việc tại một doanh nghiệp cụ thể từ đó thấy được ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Trên cơ sở đó có các kiến nghị phù hợp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá trên. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam bao gồm hội sở, chi nhánh, phòng giao dịch… và các công ty thành viên. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp bảng hỏi, phân tích, đánh giá và tổng hợp kết quả với nguồn tài liệu từ giáo trình, sách báo, Internet và từ số liệu của doanh nghiệp Kết cấu báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp Gồm 3 phần: Chương 1: Lý luận chung về công tác đánh giá thực hiện công việc Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC I. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN 1. Khái niệm về Quản trị nhân lực Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến lúc nào đó, con người đủ điều kiện để tham gia vào quá trình lao động. Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết đó là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực còn được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trong cạnh tranh. Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007 Thực chất quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Nói cách khác, Quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh1 2. Tầm quan trọng của hoạt động quản trị nhân lực - Với tổ chức: Nguồn nhân lực là một trong bốn nguồn lực của tổ chức bên cạnh các nguồn lực về: vốn, công nghệ và tài nguyên. Hơn nữa, nguồn nhân lực còn đóng vai trò quan trọng trong việc vận hành các hoạt động sản xuất kinh doanh do bản thân con người đã là nguồn lực quý giá nhất của xã hội và tổ chức. Chính vì vậy mà việc sử dụng con người ra sao trong tổ chức liên quan trực tiếp đến sự tồn tại cũng như phát triển của nó. Nền kinh tế cạnh tranh buộc các doanh nghiệp tổ chức phải tối giảm chi phí. Điều này có thể thực hiện được khi có một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ. Khi đó vai trò của công tác kế hoạch hóa và bố trí nhân sự là rất hữu ích. Hoạt động quản trị nhân lực với công tác đánh giá thực hiện công việc còn giúp doanh nghiệp ra các quyết định nhân sự một cách khoa học nhất như: Đào tạo phát triển, bố trí lại nhân sự, luân chuyển công việc… Không chỉ vậy, để giúp người lao động đạt được trạng thái tinh thần và thực hiện công việc một cách tốt nhất thì công tác thù lao lao động, tạo động lực cho người lao động… đóng vai trò quan trọng. Nhằm đem lại sự thỏa mãn cho người lao động, có tính chất khuyến khích và tạo động lực cho họ. Nên có thể nói với doanh nghiệp thì hoạt động quản trị nhân lực đóng rất vai trò quan trọng, đóng góp đáng kể vào hiệu quả của doanh nghiệp đó. - Với người lao động: Các hoạt động của quản trị nhân lực có ý nghĩa lớn với người lao động. Trước hết đó là về công tác thù lao lao động, các khuyến khích và phúc lợi, các vấn đề về kỷ luật lao động, an toàn lao động…. Đồng thời hoạt động đào tạo phát triển, bố trí nhân lực… giúp gnười lao động cso thể hoàn thiện các hoạt động thực hiện công việc, đem lại hiệu quả công việc hơn. - Với xã hội: Hoạt động quản trị nhân lực giúp sử dụng và phân phối nguồn lực xã hội một cách hợp lý trong việc sắp xếp người lao động phù hợp với công việc. Việc người lao động được thảo mãn giúp anh ninh trật tự được ổn định, không có những cuộc đình công, bãi công…, các phúc lợi và khuyến khích tài chính phù hợp đảm bảo đời sống cho người dân… Nên có thể nói rằng, hoạt động quản trị nhân lực không chỉ quan trọng với mỗi doanh nghiệp mà nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến đời sống xã hội. 3. Các hoạt động chủ yếu của hoạt động Quản trị nhân lực Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau: 3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng và chất lượng. Muốn vậy thì tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nguồn nhân lực; phân tích thiết kế công việc; biên chế nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực. Cụ thể: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Phân tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và thù lao… Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức. 3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên như hoạt động đào tạo và phát triển, đảm bào cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân. Đồng thời việc đào tạo còn giúp nhân viên chuẩn bị những kỹ năng và kiến thức cần thiết mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh, hay quy trình công nghệ, kỹ thuật mới. 3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm ba hoạt động là: Đánh giá thực hiện cộng việc, thù lao lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp. II. KHÁI NIỆM VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Khái niệm Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007 Mục đích Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự một cách khoa học nhất. Đó là các quyết định liên quan đến việc bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật lao động… Đồng thời để đánh thực hiện công việc được chính xác thì việc thiết kế và phân tích công việc đóng một vai trò quan trọng. Chính vì vậy, đánh giá thực hiện công việc giúp hoàn thiện các công tác quản trị nhân lực khác, từ đó giúp hoạt động liên quan về Nhân lực ở doanh nghiệp được hoàn thiện và hoạt động có hiệu quả hơn. Ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả của Đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về Nguồn nhân lực. Đó là các hoạt động như: Tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác. Nhờ đó, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó. Trên cơ sở đó đưa ra các phương hướng điều chỉnh hợp lý Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng và phát triển thái độ đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý- xã hội trong các tập thể lao động. Tầm quan trọng Đánh giá thực hiện công việc cho phép người quản lý cấp cao kiểm tra lại sự phù hợp của mục tiêu chiến lược kinh doanh Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo rằng các công việc đang được thực hiện bởi những nhân viên phù hợp được tuyển dụng, được đào tạo, được tạo động lực để đạt được các mục tiêu chiến lược kinh doanh của tổ chức Hơn nữa, công tác đánh giá giúp điều chỉnh hành vi của tổ chức cũng như mỗi cá nhân. Điều này giúp cải thiện đường kết quả kinh doanh. Trên thực tế, một nghiên cứu của Mỹ đã chỉ ra rằng Những doanh nghiệp có hệ thống đánh giá tốt hơn thì lợi nhuận thu được nhiều hơn, sự lưu chuyển tiền tệ thuận lợi hơn, hoạt động của thị trường chứng khoán tốt hơn, năng suất lao động cao hơn, lượng bán tăng trưởng tốt hơn. Và quan trọng là những tổ chức này có được hoạt động tài chính tốt hơn những tổ chức không có hoạt động đánh giá. Sơ đồ 1.1: Quá trình quản lý hoạt động trong tổ chức Sứ mệnh của tổ chức Sứ mệnh của tổ chức là gì? XĐ mục tiêu cần PT Các HĐ để đạt mục tiêu Các HĐ nhằm cải thiện Các HĐ nhằm cải thiện XĐ mục tiêu cần PT XĐ mục tiêu cần PT XĐ mục tiêu cần PT Các HĐ để đạt mục tiêu Các HĐ để đạt mục tiêu Các HĐ nhằm cải thiện Các HĐ để đạt mục tiêu Các HĐ nhằm cải thiện Tại sao nó tồn tại? Đánh giá THCV Mục tiêu của tổ chức Những gì cần đạt được để hoàn thành sứ mệnh của tổ chức? Đánh giá THCV Mục tiêu của các đơn vị chức năng Những kết quả cụ thể mà mỗi nhóm chức năng (VD: Nhân sự và Marketing cần đạt được để giúp tổ chức hoàn thành được các mục tiêu) Mục tiêu của các đơn vị/nhóm Đánh giá THCV Những kết quả cụ thể mà các đơn vị nhóm (VD: Phúc lợi, thù lao lao động, đào tạo và phát triển) cần đạt được để giúp hoạt động QTNL đạt được mục tiêu. Mục tiêu của cá nhân Đánh giá THCV Kết quả cụ thể mà mỗi cá nhân cần đạt được để giúp đơn vị - nhóm đạt được mục tiêu (Nguồn: Raymond J Stone, “Human Resources Management”, fifth edition, John Wiley&Sons Australia, Ltd, 2004, trang278) III. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ Các yếu tố của hệ thống đánh giá Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc Quyết định Nhân sự Hồ sơ nhân viên Thông tin Phản hồi Đánh giá thực hiện công việc Thực tế thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc (Nguồn: Wiliam B.Werther, Jr., Keith Davis, “Human Resources and Persionel Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang 344) Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản ghi hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành nhiệm vụ được quy định trong bản Mô tả công việc Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là yếu tố cơ sở, là mốc để so sánh. Nếu tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng phù hợp thì việc đánh giá công bằng và ngược lại. Điều này đòi hỏi Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc phải làm rõ được những vấn đề sau: Bao quát được những việc người lao động cần phải làm và mốc cần đạt tới để hoàn thành công việc. Bao gồm hai mốc là Mốc định lượng và Mốc định tính. Tiêu chuẩn đặt ra phải phản ánh hợp lý mức độ hoàn thành công việc gắn với đặc điểm của từng công việc cụ thể. Tiêu chuẩn này không được quá cao hoặc quá thấp. Thường tiêu chuẩn ở mức trung bình tiên tiến và phải mang tính thách thức. Cách xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm hai cách: Cách 1 Chỉ đạo tập trung: Đây là cách mà người quản lý trực tiếp xây dựng chung và phổ biến cho người lao động trong bộ phận mình Cách 2 Thảo luận dân chủ: Thảo luận dân chủ là cách mà người quản lý bộ phận và nhân viên dưới quyền cùng thảo luận xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đầu tiên, người quản lý bộ phận sẽ tiến hành tổ chức cuộc họp và thông báo cho nhân viên biết về mục tiêu của bộ phận và lấy ý kiến thảo luận của nhân viên. Nhân viên trên cơ sở mục tiêu của bộ phận sẽ dự thảo mục tiêu công việc của cá nhân và trình lên người quản lý bộ phận. Người quản lý bộ phận sẽ nghiên cứu các đề xuất của nhân viên và gặp lại người nhân viên để thảo luận và đi đến thống nhất về mục tiêu nhân viên cần đạt được trong tương lai. Bản mục tiêu này có sự thảo luận và ký kết của hai bên. Đo lường Thực hiện công việc Đây là yếu tố trung tâm của Hệ thống Đánh giá thực hiện công việc. Người đánh giá sẽ đưa ra một phương pháp khoa học để xây dựng mức độ hoàn thành công việc của nười lao động ở các khía cạnh quản lý được ấn định từ trước. Các mức này là: Tốt – Khá – Trung bình – Yếu – Kém. Phương pháp này cần phải gắn và phản ánh các khía cạnh hoàn thành nhiệm vụ của công việc cần được đánh giá về sự hoàn thành của người lao động. Một điểm cần lưu ý là khi thiết kế thủ tục đánh giá cho từng phương pháp phải xuất phát từ cơ sở là bản mô tả công việc để xác định các tiêu thức đánh giá phù hợp. Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực Đây là khâu cuối cùng của hệ thống được thực hiện thông qua một cuộc phỏng vấn đánh giá xem xét người lao động có hài lòng hoặc phản đối thông tin đánh giá và đi đến thống nhất. Đồng thời sẽ gửi thông tin đánh giá cập nhật vào hồ sơ nhân sự. Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí việc việc làm, về kỷ luật, hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc Tính phù hợp Yêu cầu này nhằm đảm bảo hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải phục vụ được mục tiêu của tổ chức. Hệ thống phải phản ánh được nhiệm vụ mà người lao động đang làm và đã thực hiện trong kỳ đánh giá thực hiện công việc. Đồng thời có sự liên quan mật thiết giữa khía cạnh được đánh giá với các khía cạnh công việc đã giao cho người lao động có sự cam kết của hai bên. Tính nhạy cảm Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường giúp phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc với những người không hoàn thành tốt công việc. Sự phân biệt giúp cho kết quả đánh giá giữa hai nhóm này là khác nhau. Tính tin cậy Các thông tin đánh giá có độ sai số thấp nhất. Để kiểm chứng, có hai cách sau: Cách 1: Dùng hai người đánh giá độc lập áp dụng với một kết quả thực hiện công việc của một người lao động cụ thể và tiến hành so snáh hai kết quả Cách 2: Một người đánh giá sẽ tiến hành đánh giá kết quả của một người lao động tại hai thời điểm khác nhau một cách độc lạp và tiến hành so sánh hai kết quả đó. Sự chêch lệc nằm trong khoảng cho phép phản ánh mức độ tin cậy. Tính được chấp nhận Hệ thống đánh giá này cần phải có sự phê duyệt của lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp. Đồng thời là sự ủng hộ của người lao động. Tính thực tiễn Để có thể thực hiện được trên thực tế thì hệ thống đánh giá phải có giá trị sử dụng: phải đơn giản, dễ sử dụng, dễ tổng hợp kết quả và dễ giải thích cho người lao động. Các lỗi cần tránh - Lỗi thái cực: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá - Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ mắc lỗi này khi họ ưa thích một người lao động nào đó hơn những người lao động khác. - Lỗi xu hướng trung bình: Những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác nên thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình - Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa bản thân. - Lỗi thành kiến: Người đánh giá có thể không ưa thích một tần lớp hay một nhóm người lao động nào đó và dẫn đến việc không khách quan trong đánh giá. - Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá cũng có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động 4. Các nguồn thông tin phục vụ cho đánh giá thực hiện công việc - Từ phía nhà quản lý trực tiếp và các số liệu thống kê về Kết quả của người lao động, những quan sát, ghi chép của người quản lý trực tiếp và của những đồng nghiệp của người lao động cần đánh giá. - Từ chính những người lao động thực hiện công việc đó - Các thông tin từ hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá trong những kỳ thực hiện trước. Đó là những thông tin phục vụ cho việc đối chiếu, so sánh, nhìn nhận sự biến đổi trong xu hướng thực hiện công việc của người lao động. IV. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được sử dụng rộng rãi nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá là các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức không có liên quan trực tiếp đến công việc Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007 Để xây dựng phương pháp gồm hai bước là: Lựa chọn những đặc trưng: Tùy vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, khả năng lãnh đạo… Việc lựa chọn này cần phải tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan đến hiệu quả của tổ chức. Đo lường các đặc trưng: Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hay một thang đo rời rạc. Việc tiến hành đánh giá tiến hành như sau: Đầu tiên người đánh giá xác định xem công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào (Xuất sắc, trung bình, yếu kém…) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các điểm số có thể theo từng cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức. Để giúp người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác thì mẫu phiếu có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả các thứ hạng. Ví dụ 1.1: Chỉ tiêu Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dưới mức yêu cầu Mức độ tối thiểu Các chỉ tiêu chung 5 4 3 2 1 Thái độ công tác 5 4 3 2 1 Hành vi công tác 5 4 3 2 1 Trình độ nghiệp vụ 5 4 3 2 1 Phong cách làm việc 5 4 3 2 1 Ưu điểm của phương pháp này: Dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Phương pháp này có thể cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Nên chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến quyền lợi và đánh giá năng lực của nhân viên. Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó có thể dùng cho nhiều nhóm lao động. Nhược điểm của phương pháp này là: Việc sử dụng thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan như: Lỗi thiên vị, lỗi thành kiến, lỗi định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác. Việc sử dụng mẫu phiếu đánh giá cho nhiều nhóm lao động đôi khi dẫn đến việc các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua. Các thang đo đánh giá đồ họa có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể. Mặc dù không thể yeu cầu sự chính xác tuyệt đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra trường hợp một điểm số cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp cho một điểm số thấp ở đặc trưng khác. Do vậy nếu một mẫu phiếu đánh giá có nhiều đặc trưng khác nhau được tập hợp trong một số điểm chung thì tầm quan trọng của mỗi đặc trưng cần phải được xem xét cẩn thận và có thể cho chúng các trọng số thích hợp. Phương pháp danh mục kiểm tra Trong phương pháp này cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong việc thực hiện công việc của người lao động. Cách thức tiến hành: Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu mô tả có thể coi là có giá trị ngang nhau trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng. Điểm số cuối cùng được xác định bằng cách cộng các câu hoặc điểm các câu. Ví dụ 1.2: Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: ………………. ……………….Hợp tác với đồng nghiệp làm việc ………………. ……………….Giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ gọn gàng ………………. ……………….Hoàn thành các công việc đúng thời hạn ………………. ……………….Ghi chép sổ sách cẩn thận ……………….………………. Không tiếp thu lời phê bình…. Phương pháp này có ưu điểm là: Dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình, dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu hiện bằng bằng do dó cũng thuận lợi cho việc ra các quyết định quản lý Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là: Để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau. Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc, nhưng lại không phản ánh được tính chất đặc thù của từng loại công việc. Việc xác định các trọng số đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém). Ví dụ 1.3: 1. Kiểm kê nguyên vật liệu Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực 3/6: Kiểm kê phát hiện chất lượng thép nhập không giống trong biên bản 16/6: Không phát hiện kịp thời thiếu 3kg thép Phương pháp này có ưu điểm là: Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định. Do các hoạt động tích cực hay tiêu cực của người lao động đều được ghi lại cụ thể. Giúp hạn chế các lỗi do chủ quan. Do những sự kiện này trên thực tế và nhiều lao động khác cũng biết. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là: Tốn nhiều thời gian cũng như công sức và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Thời gian đầu, có tác dụng thúc đẩy người lao động thực hiện công việc với nhiều hành vi tốt. Tuy nhiên, sau một thời gian, người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Ưu điểm cơ bản của các thang đo dựa trên hành vi là: Sự công bằng cao hơn các thang đo khác. Các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn. Chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá dựa trên các nhận thức chủ quan. Nhược điểm của phương pháp này là: Việc thiết kế các thang đo tốn thời gian và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian. Kết quả đánh giá cũng bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo. Các phương pháp so sánh 5.1. Phương pháp xếp hạng Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người. Phân loại: Gồm hai loại là: Xếp hạng đơn giản: Các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất. Xếp hạng luân phiên (xếp hạng có lựa chọn): Người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất. Tên của hai người này được loại ra khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Tiếp đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên yếu kém nhất trong danh sách những người còn lại. Và tên của hai người này được xóa khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiến hành liên tục như vậy cho đến hết. Phương pháp xếp hạng luân phiên này cho kết quả chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản. Tuy nhiên lại phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian hơn. Phương pháp phân phối bắt buộc Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhát định. Ví dụ 1.4: 10% số nhân viên được đánh giá “tốt” 20% số nhân viên được đánh giá “khá” 40% số nhân viên được đánh giá “trung bình” 10% số nhân viên được đánh giá “yếu” 20% số nhân viên được đánh giá “kém” Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường dựa trên phân phối chuẩn (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ phần trăm lớn của mẫu được xếp hạng trong các loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi hay quá nghiêm khắc. Phương pháp cho điểm Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho nhân viên trong bộ phận Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên. Tuy nhiên dễ ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị và sự kiện gần nhất. Ví dụ 1.5: Nhân viên Long Hoàng Dũng Hiếu Na Ngọc Linh Tổng điểm Số điểm 13 15 13 10 17 16 16 100 Phương pháp so sánh cặp Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lực và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trên bảng xếp hạng được quyết định bởi số lần nhân viên trong bảng xếp hạng được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo cặp, trong đó có một phương pháp đơn giản ít tốn thời gian và công việc giấy tờ là viết tên và số hiệu của nhân viên từ trên xuống dưới ở phía bên trài của một biểu đồ và cũng những số hiệu đó theo các cột ở phía bên trên để tạo thành một ma trận. Người đánh giá sẽ cân nhắc từng cặp tên trong một nửa ma trận đó và chỉ ra người làm việc tốt hơn trong từng cặp. Đối với các bộ phận có nhiều nhân viên, số lượng cặp so sánh sẽ lớn hơn nên sẽ mất nhiều thời gian trong việc so sánh. Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác Phương pháp bản tường thuật Đây là phương pháp mà người đánh giá sẽ viết một văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên: về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng cũng như các biện pháp nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc của nh._.ân viên. Bản tường thuật có thể viết theo các chủ đề khác nhau như: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên và nhu cầu đào tạo… Nếu được thực hiện tốt thì phương pháp này sẽ cung cấp thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động. Tuy nhiên lại khó sử dụng các thông tin trong bảng tường thuật vào các quyết định nhân sự. Sự chính xác của bản tương thuật này phụ thuộc nhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá. Do vậy để tạo điều kiện dễ dàng cho người đánh giá, bản tường thuật có thể được yêu cầu viết theo một vài câu hỏi định sẵn. Và phương pháp này nên sử dụng cùng một phương pháp định lượng khác. Phương pháp quản lý mục tiêu Sơ đồ 1.3: Sơ đồ quản lý bằng mục tiêu. Xác định kết quả công việc dự kiến Xác định các nhiệm vụ Đề ra tiến độ THCV, phương pháp thực hiện Đánh giá THCV Xem xét tiến độ, tính khả thi Trong phương pháp này, người quản lý bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn mạnh đến kết quả nhân viên cần đạt được chứ không phải nhấn mạnh vào các hoạt động thực hiện công việc và do đó có tác dụng nâng cao trách nhiệm của cá nhân đối với công việc Để thực hiện phương pháp này, người quản lý và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về: Các yếu tố chính trong công việc của từng nhân viên; Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đnáh giá đã định trước; Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Cuối kỳ, người quản lý sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người quản lý trực tiếp và nếu cần thì có thể đưa ra những điều chỉnh cho kế hoạch hành động thậm chí có thể là cả mục tiêu công việc Nếu được thực hiện tốt thì phương pháp quản lý bằng mục tiêu góp phần tạo động lực cho nhân viên ở mọi cấp quản lý vì mọi người đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu cho chính mình và nhân viên của mình. Các mục tiêu này cũng giúp người quản lý và nhân viện thấy rõ được nhu cầu đào tạo và phát triẻn nghề nghiệp ở từng người. Tuy nhiên việc xác định mục tiêu công việc không phải dễ. V. TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá Phương pháp đánh giá phải phục vụ được mục tiêu quản lý của doanh nghiệp và mục tiêu đánh giá của tổ chức. Vì vậy thủ tục đánh giá phải xác định phù hợp với mục đích cần đạt tới. 2. Lựa chọn người đánh giá Thông thường người quản lý trực tiếp là người đánh giá chính và có hiệu quả nhất. Người quản lý trực tiếp sẽ phân nhiệm vụ, theo dõi tiến trình và ghi chép lại những thông tin của người lao động tại bộ phận họ quản lý. Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên và cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau. Ví dụ như người dưới quyền đánh giá (cấp dưới đánh giá cấp trên) thì thông tin mang tính phản hổi để tham khảo; Đồng nghiệp đánh giá nhau; Tự đánh giá; Khách hàng đánh giá để tham khảo đặc biệt là trong khía cạnh khen thưởng, kỷ luật… 3. Xác định chu kỳ đánh giá Liên quan trực tiếp đến vấn đề ấn định tiêu chuẩn. Phải dựa trên cơ sở khoa học là tính chất công việc của tổ chức. Cụ thể với những tổ chức có công việc ổn định, ít thay đổi thì chu kỳ đánh giá lựa chọn dài hơn, tạo điều kiện phản ánh tiến trình tiến bộ trong thực hiện công việc. Chu kỳ được lựa chọn là 6 tháng hoặc 1 năm. Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng như không nên quá ngắn. Chu kỳ đánh giá bị rút ngắn trong một số trường hợp sau (Chu kỳ đánh giá ít hơn 6 tháng): Công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt, cần nhiều sự chỉnh sửa cho phù hợp với thực tế. Hoặc là doanh nghiệp chủ động thực hiện theo những hoạt động gia công có thời gian ngắn (đánh giá theo đợt công việc). Ngoài ra, chu kỳ đánh giá bị rút ngắn khi tính thời vụ của sản xuất biến động quá lớn và liên tục thay đổi. 4. Đào tạo người đánh giá Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Đào tạo người đánh giá giúp họ hiểu rõ những yếu tố của hệ thống đánh giá và hiểu rõ đối tượng đánh giá là ai, cách tập hợp kết quả đánh giá. Hơn nữa là hiểu rõ cách cung cấp thông tin phản hồi. Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá: Cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lướp đào tạo. Bằng văn bản hướng dẫn thì chi phí thấp, tuy nhiên hiệu quả không cao do người đánh giá đôi khi không hiểu rõ được hết các khía cạnh trong thủ tục đánh giá. Còn tổ chức lớp tập huấn đánh giá giúp cho những người tham gia hiểu rõ quy trình, thủ tục đánh giá bởi chính người xây dựng quy trình đánh giá giải thích. Đồng thời có thể thông qua lớp tập huấn mà tiến hành làm thử. Tuy nhiên, hạn chế của cách này là gây mất thời gian và chi phí. 5. Phỏng vấn đánh giá Phỏng vấn đánh giá là cuộc đàm thoại trực tiếp giữa người quản lý trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Để thành công người quản lý trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc phỏng vấn. Người chịu trách nhiệm phỏng vấn phải xác định thông tin dự định sẽ đưa ra trong buổi trao đổi thông tin, xem lại kết quả đánh giá trong những kỳ trước để làm cơ sở đánh giá. Bên cạnh đó, phải xác định nơi gặp gỡ, thời điểm, thời gian tiến hành và cần thông báo cho người lao động biết trước kế hoạch đó. Sau đó là công tác tiến hành phỏng vấn. Có thể chọn cách nói và thuyết phục, trong đó người quản lý nói và thuyết phục nhân viên theo phương hướng đã xác định trước. Hay có thể chọn cách nói và nghe, trong đó, người quản lý trực tiếp đưa ra ý kiến trước rồi lấy ý kiến phản hồi từ phía người lao động, từ đó đưa ra kết luận chung về phương hướng. Ngoài ra, có thể sử dụng cách tiếp cận theo kiểu giải quyết vấn đề. Lúc này quyền chủ động phụ thuộc vào hai phía: người lao động và người quản lý. Cách này đòi hỏi chính bản thân người lao động cũng cần chuẩn bị trước khi tiến hành gặp gỡ với người quản lý. Khi gặp gỡ phải thảo luận và đi đến thống nhất về phương hướng hoạt động của nhân viên trong tương lai. VI. VAI TRÒ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Tiến hành lựa chọn phương pháp đánh giá, Xây dựng các thủ tục cho từng phương pháp được lựa chọn (mẫu phiếu đánh giá). Đồng thời xây dựng tiến hành đánh giá thực hiện công việc và kiểm soát tiến trình đó. Tiến hành đào tạo người đánh giá (Người quản lý bộ phận–Người quản lý trực tiếp). Tổng hợp các kết quả đánh giá phục vụ cho việc ra các quyết định nhân sự và lưu vào hồ sơ nhân sự. Tìm hiểu nguyên nhân của các lỗi xảy ra trong quá trình đánh giá và tìm biện pháp khắc phục trong những kỳ đánh giá tiếp theo. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM GIỚI THIỆU VỂ NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM 1. Qúa trình hình thành và phát triển 1.1. Một vài nét về Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Trong những năm gần đây, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam không ngừng phát triển lớn mạnh và là một trong những ngân hàng cổ phần có chất lượng dịch vụ tốt, đa dạng, giành được nhiều sự tin yêu của khách hàng cũng như các nhà đầu tư. Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (sau đây sẽ gọi tắt là Techcombank) được thành lập theo quyết định số 0040/NH-GP ngày 6/8/1993 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp có thời hạn 20 năm kể từ ngày cấp. Thời hạn hoạt động được gia hạn lên 99 năm theo quy định số 330/QĐ-NH5 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ban hành ngày 8 tháng 10 năm 1997. Sau đây là một số thông tin giới thiệu về Techcombank: Tên đầy đủ bằng Tiếng Việt: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM Tên đầy đủ bằng Tiếng Anh : Vietnam Technological anh Commercial Joint stock Bank Tên viết tắt Tiếng Việt: Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam Tên viết tắt Tiếng Anh: Techcombank Chủ tịch Hội đồng Quản trị: ông Hồ Hùng Anh Tổng giám đốc: ông Nguyễn Đức Vinh Hội sở chính: 70-72 Bà Triệu, phường Hàng Bài, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Điện thoại: (84-4)39.446.368 Fax: (84-4)39.446.362 Tex: 411349 HSCTCB Email: ho@techcombank.com.vn Website: www.techcombank.com.vn SWIFT: VTCB VNVX Vốn điều lệ: tính đến tháng 9/2009: 5.400.416.710.000 đồng (Năm nghìn bốn trăm tỷ bốn trăm mười sáu triệu bảy trăm mười nghìn đồng) Ý nghĩa của biểu tượng Hai hình vuông đỏ lồng vào nhau tạo thế vững chắc, ổn định, thể hiện cam kết cho sự phát triển bền vững và có lợi cho khách hàng, cổ đông, đối tác và nhân viên ngân hàng. Hai hình vuông đỏ có tám cạnh mang triết lý Phương Đông sâu sắc, tượng trưng cho sự may mắn, phát tài, phát lộc, điều mà Ngân hàng luôn mong muốn cho Quý khách hàng và chính bản thân Ngân hàng. Hai hình vuông lồng vào nhau sinh ra trong một hình vuông nhỏ ở giữa nói lên sự phát triển liên tục của Ngân hàng, những mong muốn tạo ra ngày càng nhiều những giá trị vật chất và tinh thần mới cho xã hội, kết hợp hài hòa ba lợi ích: Lợi ích cá nhân, Lợi ích tập thể và Lợi ích cộng đồng. Màu đỏ của hai hình vuông lớn nói lên sự nhiệt thành, tận tụy, màu trắng ở giữa biểu tượng cho cái tâm trong sáng. Tính minh bạch, đó là điều quan trọng tạo nên phong cách phục vụ và văn hóa kinh doanh mà Ngân hàng muốn xây dựng. Ý tưởng kết hợp giữa màu đen và màu đỏ nhiệt huyết, những hình khối chắc khỏe và kiểu chữ hiện đại sẽ là hình ảnh mới của Techcombank, khẳng định những định hướng giá trị tích cực mà một định chế tài chính vững mạnh cần phải có và mang đến khi sát cánh bên khách hàng trong mỗi dự định và thành công. 1.2. Lĩnh vực kinh doanh 1.2.1. Huy động tiền gửi dân cư và các tổ chức kinh tế Bao gồm các sản phẩm huy động vốn: Tiền gửi thanh toán,Tiền gửi không kì hạn, Tiền gửi có kì hạn cố định, Tiền gửi theo kì hạn thực gửi 1.2.2. Cung ứng tín dụng cho nền kinh tế bao gồm các sản phẩm tín dụng Tín dụng ngắn, trung và dài hạn, Tín dụng đồng tài trợ, Uỷ thác đầu tư, Tín dụng chiết khấu, cầm cố, Tín dụng hỗ trợ xuất nhập khẩu, Tín dụng tiêu dùng 1.2.3. Các hoạt động dịch vụ Ngân hàng khác Dịch vụ thanh toán trong nước: Tiền mặt, chuyển khoản, ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, thương phiếu…, dịch vụ chuyển tiền nhanh, dịch vụ thanh toán thẻ, dịch vụ ngân quỹ và trả lương. Dịch vụ thanh toán quốc tế: Các dịch vụ tín dụng như Thanh toán xuất nhập khẩu, thanh toán quốc tế theo phương thức nhờ thu, chiết khấu thương phiếu và chứng từ có giá (ngoại tệ). Dịch vụ ngoại hối: Mua bán ngoại tệ giao ngay, kì hạn, hoán đổi, chuyển tiền (ngoại tệ) trong và ngoài nước, địa lý chi trả kiều hối, chuyển thu ngân ngoại tệ. Dịch vụ bảo lãnh: Bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh phát hành chứng từ có giá. Dịch vụ tư vấn đầu tư: Tư vấn thẩm định và phân tích các dự án đầu tư, tư vấn quản lý tài chính doanh nghiệp, tư vấn phát hành chứng từ có giá, tư vấn quản lý danh mục đầu tư tài chính. Các dịch vụ khác theo quy định của Pháp luật và Ngân hàng Nhà Nước 1.3. Các sản phẩm dịch vụ 1.3.1. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ Với phương châm “Sáng tạo giá trị, chia sẻ thành công”, Techcombank cung ứng tới khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cá nhân đa dạng với nhiều tiện ích trên nền tảng công nghệ cao, nhiều sản phẩm lần đầu tiên được ứng dụng tại Việt Nam. Đó là: Dịch vụ tài khoản: Với hệ thống nối mạng trực tuyến tất cả các điểm giao dịch trên toàn quốc, Khách hàng mở tài khoản ở một nơi và có thể giao dịch tại bất cứ điểm nào trong hệ thống Techcombank với các dịch vụ và tiện ích tài khoản sau: Tài khoản thanh toán, Quản lý thanh toán tự động, Tiết kiệm điện tử, Ứng trước tài khoản cá nhân F@stAdvance và Ứng tiền nhanh. Sản phẩm tiết kiệm: Các hình thức gửi tiết kiệm tại Techcombank rất phong phú và đa dạng, đáp ứng mọi nhu cầu của Khách hàng về thời hạn, lãi suất và hình thức trả lãi. Bao gồm: Tiết kiệm thường, Tiết kiệm phát lộc, Tiết kiệm theo thời gian thực gửi, Tiết kiệm định kì “Vì tương lai”, Tiết kiệm đa năng, Tiết kiệm trả lãi định kì, Tiết kiệm tích lũy bảo gia và Tiết kiệm giáo dục. 1.3.2. Sản phẩm dịch vụ thẻ Bao gồm: Thẻ ghi nợ nội địa-F@staccess i và Thẻ ghi nợ quốc tế-Techcombank Visa Sản phẩm tín dụng: Techcombank có nhiều hình thức tín dụng phong phú, với thời hạn vay và phương thức trả nợ linh hoạt, lãi suất ưu đãi, đáp ứng mọi nhu cầu tiêu dùng và đầu tư. Như các sản phẩm: Nhà mới, Gia đình trẻ, Ôtô xịn, Du học nước ngoài, Du học tại chỗ, Cho vay học phí, Cho vay nhanh bằng cầm cố chứng từ có giá, Cho vay hộ kinh doanh cá thể, Cho vay kinh doanh chứng khoán, Cho vay ứng trước tiền bán chứng khoán, Cho vay đảm bảo bằng chứng khoán niêm yết, Cho vay vàng và VNĐ đảm bảo theo giá trị vàng và Cho vay mua cổ phiếu. Dịch vụ cá nhân bao gồm: Xác nhận số dư tài khoản, sổ tiết kiệm, Bảo quản tài sản và Trung gian mua bán nhà. 1.3.3. Sản phẩm dịch vụ bán lẻ doanh nghiệp Bao gồm các dịch vụ như: Trả lương vào tài khoản cá nhân, Thu chi tiền mặt tại chỗ, Cho vay cổ phần hóa 1.3.4. Sản phẩm dịch vụ cá nhân khác Gồm: Bảo lãnh, Kiều hối, Chuyển tiền nhanh, Chiết khấu chứng từ có giá, Đại lý thu đổi ngoại tệ, Dịch vụ thanh toán hóa đơn. 1.3.5. Ngân hàng điện tử Bao gồm: HomeBanking, TeleBank, F@stMobilePay, F@st i-Bank, F@st VietPay, F@st S-Pay 1.3.6. Ngân hàng doanh nghiệp Với định hướng trở thành “Siêu thị dịch vụ tài chính trọn gói” cho các doanh nghiệp, các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng doanh nghiệp của Techcombank đáp ứng mọi nhu cầu tài chính và chi tiêu đa năng của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu. Bao gồm: Dịch vụ Tài khoản: Với mạng lưới khoảng 100 điểm giao dịch trên toàn quốc của Techcombank đã được nối mạng trực tuyến trên toàn hệ thống nên Doanh nghiệp mở tài khoản một nơi có thể giao dịch tại bất kỳ điểm nào trên hệ thống với các tiện ích sau: Tài khoản tiền gửi thanh toán, Tài khoản tiền gửi chuyên dùng Tín dụng doanh nghiệp: Techcombank cung cấp tới các Doanh nghiệp đa dạng các sản phẩm tín dụng, đáp ứng tối đa nhu cầu đa dạng của doanh nghiệp về thời hạn, lãi suất và hình thức trả nợ vay. Đặc biệt Techcombank có tín dụng ưu đãi cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu theo chương trình hợp tác với Ngân hàng phát triển Châu Á. Như: Tài trợ vốn lưu động, Tài trợ vốn trung và dài hạn, Tài trợ nông sản, Tài trợ trọn gói dự án, Thấu chi doanh nghiệp, Tài chính kho vận và Bao thanh toán. Dịch vụ bảo lãnh và đồng bảo lãnh: Techcombank cung cấp đa dạng các loại hình bảo lãnh với các điều kiện linh hoạt, giúp các doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu của đối tác, nhà mời thầu với quy trình nhanh gọn, mức phí cạnh tranh: Bảo lãnh vay vốn, Bảo lãnh thanh toán, Bảo lãnh dự thầu, Bảo lãnh thực hiện hợp đồng, Bảo lãnh đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ, Bảo lãnh hoàn thanh toán và Đồng bảo lãnh. Dịch vụ thanh toán trong nước Dịch vụ thanh toán quốc tế bao gồm Thanh toán chuyển tiền bằng điện, Thanh toán nhờ thu chứng từ, Thanh toán thư tín dụng chứng từ (L/C), Các nghiệp vụ ngoại hối và quản trị rủi ro bao gồm Mua bán ngoại tệ, Hoán đổi ngoại tệ, Quyền chọn ngoại tệ. Hợp đồng tương lai trên thị trường hàng hóa và các dịch vụ Ngân hàng doanh nghiệp khác Ngoài các dịch vụ trên, Techcombank còn cung cấp các dịch vụ khác nhằm tăng thêm tính hiệu quả và an toàn cho hoạt động kinh doanh của khách hàng như các dịch vụ: Hợp đồng tiền gửi có kì hạn, Bảo quản tài sản, Dịch vụ trả lương, Thu chi tiền mặt tại chỗ, Chiết khấu chứng từ có giá, Dịch vụ ngân quỹ, Dịch vụ quản lý tiền tệ. 1.3.7. Dịch vụ Ngân hàng dành cho các định chế tài chính Bao gồm: Dịch vụ trên thị trường liên ngân hàng, Dịch vụ ủy thác, Dịch vụ tư vấn đầu tư 1.4. Các giải thưởng - Tháng 5/2006: Nhận cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trao - Tháng 8/2006: Moody’s, hãng xếp hạng tín nhiệm hàng đầu thế giới đã công bố xếp hạng tín nhiệm của Techcombank, ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam được xếp hạng bởi Moody’s - Trở thành ngân hàng có mạng lưới giao dịch lớn thứ hai trong khối ngân hàng TMCP với gần 130 chi nhánh và phòng giao dịch tại thời điểm cuối năm 2007. - Là ngân hàng Việt Nam đầu tiên và duy nhất được Financial Insights công nhận thành tựu về ứng dụng công nghệ đi đầu trong giải pháp phát triển thị trường - Nhận giải thưởng “Thương mại Dịch vụ - Top Trade Services 2007” - giải thưởng dành cho những doanh nghiệp tiêu biểu, hoạt động trong 11 lĩnh vực Thương mại Dịch vụ mà Việt Nam cam kết thực hiện khi gia nhập WTO do Bộ Công thương trao tặng. - 02/2008: Nhận danh hiệu “Dịch vụ được hài lòng nhất năm 2008” do độc giả của báo Sài Gòn Tiếp thị bình chọn - 09/2008: Nhận giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2008 do Hội Doanh nghiệp trẻ trao tặng - 19/10/2008: Nhận giải thưởng “Thương hiệu chứng khoán uy tín” và “Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam” do UBCK trao tặng 2. Tầm nhìn và sứ mệnh 2.1. Tầm nhìn Trở thành Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam. 2.2. Sứ mệnh Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm. Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt. Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế. 2.3. Năm giá trị cốt lõi - Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng ngân hàng trân trọng từng khách hàng và luôn nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. - Liên tục cải tiến có nghĩa là Techcombank đã tốt nhưng luôn có thể tốt hơn, vì vậy chúng ta sẽ không ngừng học hỏi và cải thiện. - Tinh thần phối hợp có nghĩa là Techcombank tin tưởng vào đồng nghiệp của mình và hợp tác để cùng mang lại điều tốt nhất cho ngân hàng. - Phát triển nhân lực có nghĩa là Techcombank tạo điều kiện cán bộ nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho những người đạt thành tích. 5 cam kết hành động có nghĩa là Techcombank luôn đảm bảo rằng công việc đã được cam kết sẽ phải được hoàn thành. 3. Cơ cấu tổ chức 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam 3.1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phụ lục 1 3.1.2. Nhận xét cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của Techcombank là theo mô hình hỗn hợp. Đó là sự kết hợp của Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng, Mô hình tổ chức theo khách hàng, Mô hình tổ chức theo địa dư. Cụ thể: Techcombank có sự phân chia ra thành các Khối chức năng như Khối Bán hàng và Kênh phân phối, Khối Nguồn vốn, Khối vận hành hệ thống, Khối Công nghệ, Khối Quản trị nguồn nhân lực và Khối Marketing. Bên cạnh đó còn có sự phân chia theo Khách hàng. Đó là sự phân chia thành các khối: Khối doanh nghiệp lớn và Định chế tài chính cho khách hàng là các doanh nghiệp lớn, Khối Ngân hàng giao dịch là cho các Khách hàng phục vụ việc giao dịch, Khối dịch vụ Ngân hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ dành cho các khách hàng là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, Khối Ngân hàng bán lẻ là phục vụ cho các khách hàng là cá nhân. Theo sơ đồ cơ cấu tổ chức thì ta không nhận thấy sự phân chia theo Địa dư, tuy nhiên trên thực tế, cơ cấu tổ chức còn được chia ra theo khu vực. Techcombank chia toàn bộ hệ thống thành 4 vùng, tên gọi là Vùng 1, Vùng 2, Vùng 3 và Vùng 4. Người đứng đầu mỗi Vùng được gọi là Giám đốc Vùng. Mô hình này có tác dụng rất lớn với một doanh nghiệp lớn như Techcombank vì kết hợp được những ưu điểm của các mô hình theo chức năng, khách hàng và địa dư. Khi có sự phân chia thành thành các chức năng giúp sự chuyên môn hóa cao, hiệu quả công việc cao. Đồng thời việc phân chia theo đối tượng khách hàng giúp tập trung chú ý vào thị trường, giúp có các đề xuất đổi mới. Hơn nữa, Techcombank với quy mô lớn thì việc phân chia theo đia dư là một điều rất hợp lý. Tuy nhiên, cơ cấu này lại tương đối phức tạp, có thể dẫn đến việc hình thành các bộ phận phân hệ quá nhỏ và có thể tăng thêm yếu điểm của mỗi loại mô hình hơn là ưu điểm. 3.1.3. Chức năng nhiệm vụ các khối Từ tháng 11/2009 Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam bắt đầu triển khai mô hình cơ cấu tổ chức mới. Cơ cấu tổ chức mới bao gồm 14 khối. 3.1.3.1. Khối Tín dụng và Quản trị rủi ro Xây dựng và triển khai các chính sách/hoạt động nhằm kiểm soát việc tuân thủ các chính sách rủi ro; Xây dựng chính sách tín dụng, tài liệu hướng dẫn thẩm định, phê duyệt tín dụng; Thực hiện thẩm định, phê duyệt tín dụng; Xây dựng các quy trình, phương pháp đo lường rủi ro trong tín dụng, thị trường, hoạt động..; Định giá tài sản đảm bảo, thẩm định kho hàng và quản lý danh mục tài sản đảm bảo. 3.1.3.2. Khối tài chính và Kế hoạch Cung cấp các báo cáo quản trị, số liệu thông tin quản trị, thông tin kế toán, báo cáo tài chính và kế hoạch vốn; Hợp tác các đơn vị khác để thực hiện phác họa, quản lý hệ thống và dự án tài chính của Ngân hàng; Xây dựng, điều hành hệ thống kế toán tổng hợp, kế toán phân tích, hệ thống kế hoạch và quản trị tài chính của Techcombannk. 3.1.3.3. Khối pháp chế và Kiểm soát Tư vấn cho ban lãnh đạo Ngân hàng và các đơn vị về ảnh hưởng của quy định pháp luật đến hoạt động của Ngân hàng; Phối hợp với các bộ phận, các đơn vị liên quan tiến hành xây dựng Danh mục quy định bắt buộc tuân thủ liên quan đến hoạt động kinh doanh của bộ phận; Thực hiện chức năng kiểm soát sau thông qua các hoạt động kiểm soát việc thực hiện, tuân thủ quy trình, quy chế, quy định nội bộ trong/sau quá trình hoạt động. 3.1.3.4. Ban triển khai dự án đổi mới chiến lược Là trung tâm quản lý và điều phối chương trình đổi mới chiến lược của Techcombank; Thực hiện, triển khai các sáng kiến của chương trình đổi mới chiến lược; Xác định và khởi động các dự án chiến lược chủ chốt; Dự đoán và xác định các rủi ro trong quá trình giám sát và quản lý dự án; Xây dựng chiến lược truyền thông cho chương trình đổi mới chiến lược. 3.1.3.5. Khối doanh nghiệp lớn và Định chế tài chính Phát triển phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn; Chăm sóc, khai thác phân khúc khách hàng này nhằm tối ưu hóa mức phân bổ chi tiêu của khách hàng đối với Techcombank; Phối hợp với Khối ngân hàng giao dịch trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng cho khách hàng doanh nghiệp lớn; Hỗ trợ các đơn vị kinh doanh trong việc tiếp cận khai thác khách hàng. 3.1.3.6. Khối ngân hàng giao dịch Chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động liên quan đến quản lý tiền tệ và tài trợ thương mại (các sản phẩm dịch vụ của NHGD) tại Techcombank 3.1.3.7.Khối dịch vụ khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh của Techcombank trong phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ; Phối hợp với Khối Quản lý bán hàng và Kênh Phân phối tổ chức, triển khai và giám sát các hoạt động kinh doanh thuộc phân khúc này; Quản trị rủi ro phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh. 3.1.3.8. Khối dịch vụ ngân hàng và tài chính cá nhân Chịu trách nhiệm về chiến lược, chính sách và quản lý phát triển các sản phẩm bán lẻ; Chịu trách nhiệm thi hành các chính sách và chiến lược thông qua các kênh bán hàng và dịch vụ xuất sắc, phát triển liên kết, hợp tác kinh doanh với các đối tác. 3.1.3.9. Khối bán hàng và kênh phân phối Có vai trò và trách nhiệm là đầu mối trong việc trực tiếp lên kế hoạch bán hàng và giám sát chất lượng, cũng như hoạch định chiến lược phát triển mạng lưới. Theo đó, khối sẽ thiết lập các chỉ tiêu (KPIs) và phân bổ xuống từng vùng, lên kế hoạch giám sát việc thực hiện chiến lược mạng lưới, quản lý mạng lưới ATM trên toàn hệ thống đảm bảo sự nhất quán. 3.1.3.10. Khối nguồn vốn và thị trường tài chính Phát triển chiến lược kinh doanh nhằm tăng lợi nhuận tối đa từ thị trường tài chính và vốn; Điều hành toàn vộ các hoạt động rủi ro; Phát triển và điều hành dịch vụ môi giới và các hoạt động liên quan đến sàn giao dịch; Phát triển và điều hành thị trường vốn, các lĩnh vực phát hành, kinh doanh cổ phiếu và mua bán nợ; Hợp tác với các khối khác nhằm phát triển và tăng trưởng hoạt động kinh doanh. 3.1.3.11. Khối vận hành Thực hiện các quy trình và nhiệm vụ theo chất lượng dịch vụ đã đề ra để hỗ trợ các tuyến kinh doanh khác; Chịu trách nhiệm các vấn đề liên quan đến nhân lực và tài chính trong Khối; Đảm bảo khối tuân thủ các tiêu chuẩn và chính sách chung của Ngân hàng; Nhận biết các rủi ro trong vận hành của khối và đưa ra quy trình mới nhằm hạn chế rủi ro đồng thời giới thiệu các phương pháp để tính toán rủi ro. 3.1.3.12. Khối ứng dụng và Phát triển sản phẩm dịch vụ công nghệ ngân hàng Quản lý điều hành toàn bộ hoạt động về cung cấp, hỗ trợ và phát triển sản phẩm dịch vụ công nghệ nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Techcombank.; Nghiên cứu, xây dựng chiến lược công nghệ cho từng giai đoạn của Ngân hàng; Tham gia tổ chức, quản lý, thực hiện và giám sát các chương trình triển khai dự án về công nghệ của Ngân hàng; Tham gia tổ chức, nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng dựa trên nền tảng công nghệ cao; Xây dựng và quản lý hệ thống an ninh an toàn thông tin của Ngân hàng. 3.1.3.13. Khối quản trị nguồn nhân lực Cụ thể ở phần 3.2.2 3.1.3.14.Khối Marketing Xây dựng chiến lược Marketing tổng thể cho Ngân hàng; Xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược và kế hoạch Marketing; Xây dựng, phát triển và quảng bá thương hiệu Techcombank; Là đầu mối xây dựng và triển khai chiến lược truyền thông nội bộ nhằm chuyển tải thông điệp, sứ mệnh và giá trị thương hiệu của Techcombank cũng như định hướng chiến lược cho toàn ngân hàng, nâng cao nhận thức và tính gắn kết của tập thể và cam kết của nhân viên nội bộ; Tổ chức các chương trình điều tra, nghiên cứu thị trường, hỗ trợ cho việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh cho từng phân khúc; Là đầu mối trong việc triển khai kế hoạch Trách nhiệm xã hội cho toàn Ngân hàng. 3.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Khối Quản trị nguồn nhân lực 3.2.1. Cơ cấu tổ chức của Khối quản trị nguồn nhân lực Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phụ lục 2 3.2.2. Chức năng nhiệm vụ chung 3.2.2.1. Chức năng chung Chịu trách nhiệm quản lý, điều hành các hoạt động liên quan đến chính sách, quy trình và các dịch vụ Nguồn nhân lực bao gồm: Tuyển dụng, Lương thưởng, Phúc lợi khác, Quản trị thông tin nhân sự, Phát triển tổ chức và hoạch định chiến lược về nhân sự, Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực hướng tới thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh chung của toàn hệ thống thông qua việc tối đa hiệu quả sử dụng Nguồn nhân lực và công tác Quản trị nhân sự tại Techcombank. Báo cáo, tham mưu cho Ban điều hành Techcombank về các vấn đề liên quan đến việc Quản trị nhân sự tại Techcombank. 3.2.2.2. Nhiệm vụ chung của Khối Quản trị chiến lược Nguồn nhân lực Công tác hoạch định chiến lược phát triển cả ngân hàng và phối hợp với lãnh đạo đơn vị hoạch định chiến lược về nhân sự trong thời gian ngắn và dài hạn, đồng thời lập kế hoạch triển khai phù hợp với định hướng phát triển chung của toàn hệ thống Techcombank. Tư vấn cho lãnh đạo các đơn vị về các giải pháp liên quan đến vấn đề nhân sự. Xây dựng các kế hoạch, chiến lược nhân sự phù hợp với môi trường hoạt động kinh doanh nhằm đóng góp tích cực vào việc nâng cao lợi thế cạnh tranh và sự tăng trưởng bền vững của Ngân hàng thông qua việc tối đa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có và khai thác mọi tiềm năng trong tương lai Thiết lập các chương trình và hoạt động Quản trị nguồn nhân lực nhằm đảm bảo tốt nhất lợi ích của Ngân hàng và cho Người lao động Tham khảo kinh nghiệm thực tiễn về Quản trị nguồn nhân lực từ các tổ chức, công ty có danh tiếng khác nhằm chọn lọc những giải pháp tốt nhất phù hợp với văn hóa, môi trường của Techcombank để đề xuất áp dụng Lập kế hoạch, đánh giá, điều phối, phát triển Nguồn nhân lực Xây dựng một cơ cấu tổ chức tối ưu để đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đặt ra. Lập kế hoạch định biên nhân sự cho toàn hệ thống trình Tổng giám đốc phê duyệt. Xây dựng và đề xuất, sửa đổi, bổ sung các chính sách nhân sự trình Ban điều hành phê duyệt. Đánh giá hiệu quả của các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại Techcombank và đề xuất những thay đổi thích hợp. Xây dựng và chỉ đạo triển khai các chương trình hỗ trợ kĩ thuật để đảm bảo sự truyền đạt thông tin giữa các cấp trong Ngân hàng đạt hiệu quả tốt nhất. Thúc đẩy, khích lệ nhân viên có thái độ tích cực hướng tới các chính sách và quy trình quản lý Giải quyết, điều phối Quan hệ Nhân sự và Quan hệ lao động Giám sát các mối quan hệ giữa các nhân viên hạn chế việc tranh chấp (kiện tụng) nội bộ. Đưa ra những đề nghị với cấp trên, Ban điều hành và trực tiếp đàm phán với đại diện Công đoàn để đi đến những thống nhất chung nhằm giảm thiểu các vụ tranh chấp nội bộ hoặc giải quyết bất kỳ tranh chấp, kiện tụng nào nếu có. 3.2.3. Chức năng nhiệm vụ của các Trung tâm/Phòng trực thuộc Khối quản trị nguồn nhân lực 3.2.3.1. Trung tâm Tuyển dụng Hỗ trợ Ban giám đốc Khối xây dựng chính sách, quy trình tuyển dụng tại Techcombank. Chịu trách nhiệm quản lý, điều phối các hoạt động tuyển dụng nhân viên theo chính sách, quy trình tuyển dụng của Techcombank và trong khuôn khổ ngân sách được phê duyệt Phát triển và duy trì mối quan hệ với khách hàng nội bộ t._.ank, thông tin này còn mang hạn chế. Vì vậy mà cần thiết kế một cuộc phỏng vấn đánh giá để phản hồi lại thông tin. Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần phải chuẩn bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện. Bước chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trước đó; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành và cách tiếp cận đối với từng đối tượng. Có thể tiếp cận theo một trong ba cách sau hoặc kết hợp các cách với nhau: - Kể và thuyết phục - Kể và lắng nghe - Giải quyết vấn đề Đặc biệt, khi thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá, người lãnh đạo nên tuân theo những hướng dẫn sau đây: - Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc, giải thích để họ tham gia với thái độ thoải mái và tự nguyện - Giải thích để người lao động biết đánh giá là nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc của họ chứ không nhằm kỷ luật. Điều này sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá - Thực hiện phỏng vấn ở nơi ít bị làm phiền nhất như trong phòng riêng. Như vậy người phỏng vấn và người được phỏng vấn đề cảm thấy thaoỉ mái và dễ bộc bạch hơn. - Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung, mập mờ. Bản thân các ý kiến phê bình cũng thường được đón nhận với thái độ không thoải mái nên nếu phê bình thì phải nói cụ thể, chỉ ra cho người lao động biết, hành vi thực hiện công việc nào là không đúng, thái độ nào là sai… Chính sự cụ thể này sẽ giúp người lao động nhận thấy những hạn chế của mình và có phương hướng khắc phục cụ thể để tránh thái độ tự ti. - Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không phải vào đạo đức nhân cách của nhân viên. Vì cốt lõi của phỏng vấn đánh giá này là nhằm vào quá trình thực hiện công việc, vào những gì người lao động làm, cách thức họ thực hiện, chứ không phải con người họ ra sao. Điều này là rất quan trọng khi hiện nay khi đnáh giá không ít người quản lý đánh giá cả con người, tính cách của nhân viên - Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng. Nếu có sự bất đồng ý kiến xảy ra thì hai bên cần bàn bạc để đi đến thống nhất. Không bình tĩnh và tranh cãi không những không giải quyết được vấn đề mà còn làm vấn đề nghiêm trọng hơn. - Chỉ ra những hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn thành công việc. Đây là sự hỗ trợ cần thiêt của người quản lý nhằm giúp nhân viên đạt được kế hoạch và chi nhánh/phòng giao địch… đó đạt được chỉ tiêu đã đề ra. - Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để người lao động hoàn thành công việc tốt hơn, Sự giúp đỡ có thể từ việc đôn đốc, sự truyền tải thông tin, giấy tờ… - Kết thúc phỏng vấn bảng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong quá trình thực hiện công việc của người lao động. Đây là điều cần thiết vì nhằm giúp người nhân viên tự tin và thoải mái tiếp tục cố gắng. Sau cuộc phỏng vấn đánh giá này người quản lý bộ phận tập hợp lại kết quả của cuôc phỏng vấn và có kiến nghị đề xuất gì về quá trình thực hiện công việc của nhân viên như các vấn đề về đào tạo, bố trí nhân sự, kỷ luật lao động… 4. Việc sử dụng các kết quả đánh giá Công tác đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực. Chính vì vậy kết quả đánh giá này cần được sử dụng một cách tối đa. Trước hết, do nội dung mẫu phiếu còn chung chung, chưa phản ánh hết tính chất công việc của các nhóm lao động nên sự đánh giá cũng chỉ mang tính chung chung. Chính vì thế sự nhìn nhận về kết quả đánh giá cũng chỉ mang tính chất tương đối. Techcombank thực hiện đánh giá thực hiện công việc 2 lần/năm: đánh giá giữa kỳ và đánh giá cả năm. Các kết quả đánh giá này được sử dụng chủ yếu trong việc chia thưởng lợi nhuận cuối năm. Cán bộ nhân sự sẽ tổng hợp các kết quả đánh giá của toàn hệ thống rồi đệ trình giám đốc nhân sự phương án thưởng. Như vậy có thể thấy kết quả đánh giá này chỉ ảnh hưởng lớn đến các khuyến khích tài chính. Các khuyến khích này được thể hiện qua việc phân chia lợi nhuận. Ví dụ: Năm 2009, những nhân viên được đánh giá thực hiện công việc loại xuất sắc-giỏi-tiên tiến-yếu-kém có mức tiền thưởng cuối năm là 5-4-3-2-1 tháng lương của nhân viên đó. Có thể thấy rằng nếu kết quả của đánh giá thực hiện công việc chỉ dừng lại ở việc phân chia lợi nhuận thì những kết quả này không thể hiện được vai trò của nó. Những kết quả của đánh giá thực hiện công việc cần được sử dụng trong việc bố trí nhân sự, đào tạo phát triển, kỷ luật lao động…Việc đánh giá thực hiện công việc còn mang tính bình quân chủ nghĩa trong đó thì cán bộ nhân viên thường tự đánh giá mình ở mức trung hay mang tính chủ quan khi người quản lý bộ phận, người lãnh đạo luôn được đánh giá ở mức xuất sắc mà đôi khi quá trình thực hiện công việc của họ chưa tương xứng với kết quả đó. Lỗi bình quân chủ nghĩa khiến người nhân viên thấy sự đánh giá này chỉ là hình thức, không phản ánh được kết quả họ thực hiện công việc nên không tạo động lực phấn đấu cho họ. Vì vậy mà có thể khiến họ cóa thái độ bất bình. Với Techcombank, khi xem xét việc thăng chức cho một nhân viên thì nên dựa vào kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó trong thời gian khoảng từ 1-3 năm để thể hiện sự ổn định trong quá trình thực hiện công việc. Nếu kết quả này luôn ở loại xuất sắc hay giỏi thì là một cơ sở để thăng chức, còn nếu kết quả chỉ ở mức trung bình hay yếu kém thì cũng là căn sứ để xem xét lại. Tuy nhiên có trường hợp, kết quả đánh giá thực hiện công việc có sự chênh lệch giữa các kỳ thì nên cân nhắc tìm hiểu nguyên nhân. Như đã nói ở trên để làm được điều này thì nội dung mẫu phiếu phải phản ánh được tính chất công việc và đo lường được mức độ hoàn thành công việc một cách chính xác. Còn nếu kết quả thực hiện công việc của nhân viên luôn ở loại yếu hay kém thì nên xem xét lại nhân viên đó có phù hợp với công việc không, có thiếu hụt về kiến thức chuyên môn gì không, có cần phải đi đào tạo lại không, hay luân chuyển công việc khác, kỷ luật lao động, thậm chí nếu công việc không được hoàn thành trong thời gian dài đều từ lý do chủ quan thì nên xem xét việc chuyển công tác phù hợp hơn hoặc sa thải. Các kết quả thực hiện công việc ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu thấy kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên không hoàn thành, qua các thông tin phản hồi của nhân viên cần pải đi đào tạo thì bộ phận phụ trách nhân sự lên kế hoạch đào tạo cho những nhân viên chưa đạt. Ở Techcombank nên xem xét việc sử dụng các kết quả đánh giá thực hiện công việc này một cách đầy đủ, áp dụng nó vào các công tác quản trị nhân lực khác và được lưu vào hồ sơ cán bộ của nhân viên để phản ánh được quá trình thực hiện công việc của nhân viên đó. 5. Người đánh giá Người được đánh giá là toàn bộ cán bộ nhân viên của toàn hệ thống Techcombank bao gồm hội sở, chi nhánh, phòng giao dich, sở giao dịch và các công ty thành viên. Tổng số cán bộ nhân viên khoảng 5000 người. Sau khi người quản lý bộ phận tập hợp lại kết quả của các nhân viên dưới quyền thì kết quả này sẽ được gửi cho cán bộ nhân sự phụ trách mảng đánh giá này ở hội sở Techcombank. Hiện nay mới chỉ một Kiểm soát viên nhân sự phụ trách mảng dánh giá nhân sự trong khi đó khối lượng công việc cũng nhiều: giải đáp các thắc mắc của nhân viên, cập nhật đánh giá thực hiện công việc của nhân viên vào phần mềm, phân chia tỷ lệ, làm bản tổng hợp đánh giá nhân sự của toàn hệ thống… Người đánh giá là các quản lý bộ phần cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Các quản lý bộ phận này có thể được đào tạo bằng cách cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lớp đào tạo. Thực tế cho thấy việc tổ chức các lớp đào tạo gây nhiều lãng phí nhất là các chi nhánh của Techcombank trải dài trên toàn quốc nên việc đào tạo nên thực hiện qua các văn bản hướng dẫn. tuy nhiên để đảm bảo việc hiểu cặn kẽ quy trình của đánh giá thực hiện công việc thì các văn bản hướng dẫn này phải được trình bày khoa học, cụ thể và dễ hiểu. Việc đào tạo này để tránh tình trạng đến kỳ đánh giá nhiều quản lý trực tiếp liên lạc với cán bộ phòng nhân sự hỏi về đánh giá như thế nào. Một phần cũng để tránh các lỗi trong đánh giá như lỗi thiên vị, lỗi xu hướng bình quân. Các nhân viên và ngay cả người quản lý bộ phận có thể có tư tưởng xu hướng trung bình. Đó là khi họ ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác thường có xu hướng đánh giá mọi người ở mức trung bình. Điều đó thể hiện ở thực trạng ở một chi nhánh có 40 nhân viên, kết quả đánh giá thực hiện công việc là 1 nhân viên loại xuất sắc, 2 nhân viên loại giỏi, 37 nhân viên còn lại loại tiên tiến, không có nhân viên nào xếp loại yếu hay kém trong khi đó chi nhánh này chỉ đạt mục tiêu kinh doanh ở mức trung bình. Xu hướng trung bình này ảnh hưởng đến kết quả đánh giá, không phản ánh được tình hình thực hiện công việc của nhân viên đồng thời là ảnh hưởng tâm lý của nhân viên do dù quá trình thực hiện công việc thế nào thì họ đều có chung một kết quả. Nên không tạo sự cố gắng, nỗ lực trong công việc cho nhân viên. Việc lựa chọn người đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình đánh giá. Lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Thông thường, người ta thường sử dụng những đối tượng sau: Lãnh đạo trực tiếp: Là người quan sát quá trình thực hiện công việc của người lao động, được coi là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất. Đồng thời, trực tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp để quá trình thực hiện công việc của người lao động có hiệu quả hơn. Lãnh đạo trực tiếp ở đây là các trưởng phòng, trưởng trung tâm, giám đốc khối, giám đốc vùng, giám đốc chi nhánh… Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả thực hiện công việc của người cùng làm việc với mình. Do đó, họ có thể đưa ra những đánh giá phù hợp về sự thực hiện công việc của người lao động. Ví dụ, trong phòng quản trị thông tin và chính sách nhân sự thì có thể để các nhân viên tự đánh giá về nhau. Có thể thể hiện bằng văn bản nhưng có thể là sự góp ý về quá trình làm việc của họ: như họ thường đi muộn, về sớm, không tập trung vào công việc trong giờ hành chính, sử dụng điện thoại vào các việc riêng…. Người dưới quyền: Là người cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lý của người được đánh giá. Trong quá trình thực hiện công việc, người dưới quyền cũng có một số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện công việc của cấp trên. Đó là sự nhận xét của nhân viên trong phòng cho trưởng phòng chẳng hạn. Khách hàng (Chỉ áp dụng để đánh giá các nhân viên bán hàng hay nhân viên phụ trách tìm kiếm mở rộng thị trường): Đánh giá của khách hàng mang tính khách quan cao, nhưng cách thức này cũng gặp khó khăn lớn trong việc lựa chọn khách hàng và lấy ý kiến là việc hoàn toàn không đơn giản, đặc biệt là khi họ thực sự không quan tâm đến chương trình đánh giá của tố chức và đưa ra ý kiến không xác thực. Tự đánh giá: Cách thức này ít có tính hiệu quả bởi vì kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích nhận được của người lao động, dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác. Phương pháp này chỉ được áp dụng đối với phương pháp đánh giá quản lý bằng mục tiêu. Với cán bộ nhân sự phụ trách việc đánh giá thực hiện công việc thì hiện nay do khối lượng công việc đang quá tải gây áp lực và căng thẳng trong công việc. Giải pháp là nên bố trí thêm một hoặc hai nhân viên nhân sự hỗ trợ công tác đánh giá thực hiện công việc. Đồng thời do việc luân chuyển công việc trong toàn bộ tổ chức nên việc đánh giá này có thể gặp khó khăn khi phần mềm nhân sự không cập nhật hết sự luân chuyển của cán bộ. KẾT LUẬN Con người là vốn quý của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì yếu tố con người trở thành yếu tố hàng đầu. Trong quá trình thực hiện công việc tại doanh nghiệp, người lao động luôn mong muốn được đánh giá công bằng, phản ánh đúng quá trình thực hiện công việc của họ. Chính vì vậy mà công tác đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, nó giúp nhà quản lý trong việc đưa ra các quyết định nhân sự như: bố trí lao động, đào tạo và phát triển, kỷ luật lao động… Không những vậy, công tác đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động cảm thấy được đánh giá, được coi trọng và được khuyên khích nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc của mình. Qua việc xem xét công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank tôi nhận thấy công tác này còn nhiều hạn chế khi áp dụng vào thực tiễn. Có những nguyên nhân là do khách quan, có những nguyên nhân do chủ quan nên tôi đưa ra một số kiến nghị để hoàn thiện công tác này tại Techcombank nhằm khẳng định vai trò của Đánh giá thực hiện công việc trong các hoạt động quản trị nhân lực và trong hiệu quả của tổ chức Sau khi nghiên cứu, tìm hiểu về hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam với sự giúp đỡ của TS Vũ Thị Mai và các cán bộ chuyên môn của Trung tâm quản lý dữ liệu và nguồn nhân lực ngân hàng tôi đã đưa ra được một số hướng hoàn thiện cho hệ thống đánh giá này. Tôi tin tưởng rằng những giải pháp được đưa ra sẽ góp phần nhỏ vào sự thành công của hệ thống đánh giá trong tương lai cho ngân hàng. Phụ lục 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Techcombank Khối DN lớn & định chế tài chính Đại hội đồng cổ đông UB quản lý tài sản nợ & có Ban Tổng Giám Đốc Ban triển khai dự án đổi mới chiến lược Khối pháp chế & kiểm soát Khối bán hàng & kênh PP Khối Dịch vụ NH & TC CN Khối DV NH DN vừa & nhỏ Khối ngân hàng giao dịch EXCO Hội đồng quản trị UB chỉ đạo công nghệ Ban kiểm soát UB nhân sự & tiền lương UB kiểm toán & QT rủi ro Văn Phòng HĐQT UB đầu tư chiến lược UB tín dụng Khối nguồn vốn & TT TC Khối vận hành hệ thống Khối công nghệ Khối quản trị NNL Khối Mar keting Khối tài chính và kế hoạch Khối Tín dụng & QT rủi ro Công ty TNHH chứng khoán Công ty TNHH quản lý nợ và khai thác TS Công ty TNHH quản lý quỹ kỹ thương Các sở GD, chi nhánh & PGD Phụ lục 2: Cơ cấu tổ chức Khối Quản trị nguồn nhân lực - Techcombank BAN GIÁM ĐỐC PhòngKhai thác & phát triển các NNL Phòng Triển khai tuyển dụng Phòng quản lý NNL Phòng quản lý dữ liệu Phòng quản lý đào tạo Phòng nghiên cứu & phát triển Phòng quản lý chi phí & phát triển các chính sách phúc lợi Phòng chi trả tiền lương & các chế độ cho người lao động Trung tâm đào tạo & phát triển Trung tâm tiền lương & phúc lợi Trung tâm Tuyển Dụng Trung tâm quản lý dữ liệu & NNL Phụ lục 3: Mẫu phiếu đánh giá nhân viên của Techcombank Kú: I n¨m 2009 (¸p dông mÉu nµy cho Chuyªn viªn vµ Nh©n viªn chuyªn m«n nghiÖp vô) Hä vµ tªn: Chøc danh: §¬n vÞ: I. §¸nh gi¸ kÕt qu¶ ho¹t ®éng trong kú: c¸c néi dung hÖ sè cbnv tù ®¸nh gi¸ thñ tr­ëng ®¬n vÞ ®¸nh gi¸ ph©n lo¹i 1 2 3 4 5 ∑ 1 2 3 4 5 ∑ a1 a2 a3 b c c¸c tiªu chÝ chung ChÊp hµnh quy chÕ chung cña ng©n hµng 0,2 KÕt qu¶ thùc hiÖn chØ tiªu c«ng t¸c trong kú 2,5 §¸nh gi¸ cña kh¸ch hµng bªn ngoµi 0,2 §¸nh gi¸ cña kh¸ch hµng bªn trong 0,2 Th¸i ®é c«ng t¸c TËn tôy 0,2 Tinh thÇn hiÖp t¸c 0,2 L§ L§ Tinh thÇn tr¸ch nhiÖm 0,2 XuÊt L§ Tiªn L§ L§ hµnh vi c«ng t¸c Ng¨n n¾p 0,2 s¾c Giái TiÕn YÕu KÐm ThÊu ®¸o 0,2 Bµi b¶n 0,2 tr×nh ®é nghiÖp vô N¾m v÷ng vµ vËn dông quy tr×nh thñ tôc 0,2 ý thøc phÊn ®Êu n©ng cao tr×nh ®é chuyªn m«n nghiÖp vô 0,2 Kh¶ n¨ng gi¶i quyÕt vÊn ®Ò ®éc lËp 0,2 phong c¸ch lµm viÖc ChuÈn mùc 0,2 N¨ng ®éng 0,2 Tù chñ 0,2 tæng */ Lo¹i c«ng t¸c ®­îc x¸c ®Þnh nh­ sau: A1 Lo¹i lao ®éng xuÊt s¾c Cã tæng sè ®iÓm tõ 25 ®Õn 28 ®iÓm. A2 Lo¹i lao ®éng giái Cã tæng sè ®iÓm tõ 22 ®Õn 24 ®iÓm. A3 Lo¹i lao ®éng tiªn tiÕn Cã tæng sè ®iÓm tõ 16.5 ®Õn 21 ®iÓm. B Lo¹i lao ®éng yÕu Cã tæng sè ®iÓm tõ 11 ®Õn 16 ®iÓm. C Lo¹i lao ®éng kÐm Cã tæng sè ®iÓm tõ 5.5 ®Õn 10 ®iÓm. II. ChØ tiªu c«ng t¸c vµ kÕ ho¹ch ph¸t triÓn c¸ nh©n ®­îc giao trong kú tíi: TT ChØ tiªu Yªu cÇu ®èi víi mçi chØ tiªu Thêi h¹n hoµn thµnh 1 2 3 4 5 6 7 8 9 III. ý kiÕn cña ng­êi ®­îc ®¸nh gi¸ vÒ kÕt qu¶ ®¸nh gi¸ vµ kÕ ho¹ch trong kú tíi: ………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………….. §ång ý Kh«ng ®ång ý ngƯêi ®Ưîc ®¸nh gi¸ ký tªn III. NhËn xÐt cña Thñ tr­ëng ®¬n vÞ: ………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………….. thñ trƯëng ®¬n vÞ ký tªn Kú: II n¨m 2009 (¸p dông mÉu nµy cho Chuyªn viªn vµ Nh©n viªn chuyªn m«n nghiÖp vô) Hä vµ tªn: Chøc danh: §¬n vÞ: I. §¸nh gi¸ kÕt qu¶ ho¹t ®éng trong kú: c¸c néi dung hÖ sè cbnv tù ®¸nh gi¸ thñ tr­ëng ®¬n vÞ ®¸nh gi¸ ph©n lo¹i 1 2 3 4 5 ∑ 1 2 3 4 5 ∑ a1 a2 a3 b c c¸c tiªu chÝ chung ChÊp hµnh quy chÕ chung cña Ng©n hµng 0,2 KÕt qu¶ thùc hiÖn chØ tiªu c«ng t¸c c¸ nh©n 2,5 §¸nh gi¸ cña kh¸ch hµng bªn ngoµi 0,2 §¸nh gi¸ cña kh¸ch hµng bªn trong 0,2 LËp vµ thùc hiÖn kÕ ho¹ch §¹t môc tiªu ®· ®­îc phª duyÖt cho bé phËn 0,2 KiÓm so¸t c¸c rñi ro vµ vÊn ®Ò ph¸t sinh 0,2 L§ L§ LËp kÕ ho¹ch t­¬ng lai cho bé phËn 0,2 XuÊt L§ Tiªn L§ L§ ®iÒu hµnh §iÒu hµnh c¸c nguån lùc cho c«ng viÖc 0,2 s¾c Giái TiÕn YÕu KÐm Gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò trong vµ ngoµi 0,2 Phæ biÕn vµ ¸p dông c¸c ChÝnh s¸ch/Quy tr×nh nghiÖp vô 0,2 tæ chøc Thùc hiÖn c¸c ChÝnh s¸ch nh©n sù cña Ng©n hµng ®Õn bé phËn 0,2 Tæ chøc triÓn khai c¸c dù ¸n ®Õn bé phËn 0,2 T¹o m«i trêng lµm viÖc tÝch cùc t¹i bé phËn 0,2 kiÓm tra gi¸m s¸t Thùc hiÖn c¸c Quy chÕ kiÓm tra kiÓm so¸t cña Ng©n hµng 0,2 §o l­êng kÕt qu¶ ho¹t ®éng cña CBVN trong ®¬n vÞ 0,2 Gi¸m s¸t viÖc thùc hiÖn c¸c Quy tr×nh - Thñ tôc cña CBNV 0,2 tæng */ Lo¹i c«ng t¸c ®­îc x¸c ®Þnh nh­ sau: A1 Lo¹i lao ®éng xuÊt s¾c Cã tæng sè ®iÓm tõ 30 ®Õn 40 ®iÓm. A2 Lo¹i lao ®éng giái Cã tæng sè ®iÓm tõ 32 ®Õn 36 ®iÓm. A3 Lo¹i lao ®éng tiªn tiÕn Cã tæng sè ®iÓm tõ 24 ®Õn 31 ®iÓm. B Lo¹i lao ®éng yÕu Cã tæng sè ®iÓm tõ 16 ®Õn 23 ®iÓm. C Lo¹i lao ®éng kÐm Cã tæng sè ®iÓm tõ 8 ®Õn 15 ®iÓm. II. ChØ tiªu c«ng t¸c vµ kÕ ho¹ch ph¸t triÓn c¸ nh©n ®­îc giao trong kú tíi: TT ChØ tiªu Yªu cÇu ®èi víi mçi chØ tiªu Thêi h¹n hoµn thµnh 1 2 3 4 5 6 7 8 9 III. ý kiÕn cña ng­êi ®­îc ®¸nh gi¸ vÒ kÕt qu¶ ®¸nh gi¸ vµ kÕ ho¹ch trong kú tíi: ………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………….. §ång ý Kh«ng ®ång ý ngƯêi ®Ưîc ®¸nh gi¸ ký tªn III. NhËn xÐt cña Thñ tr­ëng ®¬n vÞ: ………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………….. thñ trƯëng ®¬n vÞ ký tªn Phụ lục 4: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc Mẫu Đánh giá Thực hiện Công việc Tổ chức/ phòng ban:_______________________ Địa điểm:_______________________________ Tên:________________________________ Chức danh:___________________ Tham chiếu:____________ Giai đoạn đánh giá:___________________Thời gian giữ chức vụ:__________ Thâm niên: __________ Ngày đánh giá:_____________________ Kỳ đánh giá:_________________ Người đánh giá:_________ Phần A: Nhân viên tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc rồi chuyển cho Người đánh giá A1 Tóm tắt về các trách nhiệm và mục tiêu công việc chính của mình trong kỳ đánh giá A2. Điểm đánh giá 1. Kết quả thực hiện công việc thời gian qua như thế nào: tốt, đạt yêu cầu hay kém. Giải thích lý do vì sao? 2. Thành tích quan trọng nhất mà bạn đã đạt được trong thời gian vừa qua là gì? 3. Điều gì bạn thích và không thích khi làm việc tại tổ chức này? 4. Yếu tố nào trong công việc mà bạn cảm thấy khó khăn nhất? 6. Mục tiêu và nhiệm vụ quan trọng nhất trong thời gian tới của bạn là gì? 5. Yếu tố nào trong công việc thu hút bạn nhiều nhất và ít nhất? 7. Bạn có thể làm gì để nâng cao chất lượng thực hiện công việc trong vị trí hiện tạI? 8. Công việc nào bạn muốn thực hiện trong vòng 1, 2, hay 5 năm tớI? 9. Kinh nghiệm hay các khoá đào tạo nào sẽ giúp bạn làm việc hiệu quả hợn trong thời gian tới? A3 Liệt kê những mục tiêu bạn đã đặt ra trong 12 tháng vừa qua (hoặc giai đoạn thực hiện đánh giá công việc) cùng với những phương pháp và tiêu chuẩn đã thực hiện để đạt được mục tiêu. Đánh giá điểm thông qua mức độ hoàn thành của những mục tiêu đó ( 1-3 = kém, 4-6 = chấp nhận được, 7-9 = tốt, 10 = xuất sắc ) Mục tiêu Phương pháp/ tiêu chuẩn Điểm Nhận xét A4 Cho điểm về kiến thức và năng lực làm việc của bạn trong những khía cạnh sau đây theo yêu cầu của công việc hiện tại ( 1-3 = kém, 4-6 = chấp nhận được, 7-9 = tốt, 10 = xuất sắc). Nếu có thể hãy cho dẫn chứng cụ thể để chứng minh cho đánh giá của bạn. Phần này cần yêu cầu đối với những nhiệm vụ công việc mới. 1. Đánh giá vấn đề _______ điểm 2. Sự sáng tạo _______ điểm 3. Kiến thức chuyên môn 4. Giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định _______ điểm 5. Quản lý thời gian _______ điểm 6. Làm việc theo nhóm và phát triển những thành viên khác _______ điểm 7. Lập kế hoạch, lập ngân sách _______ điểm 8. Phân bổ, thực hiện công việc _______ điểm 9. Lập báo cáo và quản lý công việc _______ điểm 10. Sẵn sàng làm việc dưới áp lực _______ điểm 11. Kỹ năng giao tiếp _______ điểm 12. Kỹ năng lãnh đạo và tính liêm chính _______ điểm 13. Kỹ năng uỷ quyền _______ điểm 14. Khả năng thích ứng và linh hoạt _______ điểm _______ điểm 16. Sắp xếp gặp gỡ, thực hiện cam kết _______ điểm A5. Đối với năng lực hiện tại của bạn và lòng nhiệt huyết với công việc, những hoạt động và nhiệm vụ nào bạn muốn tập trung thực hiện trong năm tới (kỳ đánh giá tới). Phần B: Người đánh giá hoàn thành - nếu hợp lý thì có thể hoàn thành trước và sau đó thảo luận, điều chỉnh với nhân viên được đánh giá . B1 Mô tả mục tiêu công việc của nhân viên được đánh giá. Thảo luận và so sánh với phần tự đánh giá trong phần A1. Chỉ rõ mục đích của công việc và những công việc ưu tiên nếu cần thiết B2 Đánh giá những phần đã được thảo luận trong mục A2 và ghi chú những điểm cần chú ý và gợi ý hành động B3 Liệt kê những mục tiêu mà nhân viên được đánh giá đã vạch ra để thực hiện trong 12 tháng vừa qua (kỳ đánh giá thực hiện công việc), với những phương pháp và tiêu chuẩn đã được____________ áp dụng, chonhân xét với mỗi mục tiêu đạt được hoặc nếu không thì nêu lí do hợp lý. Cho điểm đối với mỗi mục tiêu ( 1-3 = kém, 4-6 = đạt yêu cầu, 7-9 = tốt, 10 = xuất sắc ). So sánh với bản tự đánh giá trong mục A3. Thảo luận và ghi chú những điểm quan trọng, đặc biệt là những nhu cầu và mong muốn đào tạo, phát triển, những điều sẽ được ghi lại trong phần B6. Mục tiêu Phương pháp/ tiêu chuẩn Điểm Nhận xét B4 Cho điểm về năng lực và kiến thức của nhân viên được đánh giá trong những lĩnh vực sau đây ( 1-3 = kém, 4-6 = đạt yêu cầu, 7-9 = tốt, 10 = xuất sắc ). Đưa dẫn chứng để chứng minh cho nhữngđánh giá của bạn. So sánh điểm với bản tự đánh giá ở phần B4. Thảo luận và ghi chú nhu cầu và mong muốn đào tạo, phát triển của nhân viên. 1. Đánh giá vấn đề _______ điểm 2. Sự sáng tạo _______ điểm 3. Kiến thức chuyên môn 4. Giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định _______ điểm 5. Quản lý thời gian _______ điểm 6. Làm việc theo nhóm và phát triển những thành viên khác _______ điểm 7. Lập kế hoạch, lập ngân sách _______ điểm 8. Phân bổ, thực hiện công việc _______ điểm 9. Lập báo cáo và quản lý công việc _______ điểm 10. Sẵn sàng làm việc dưới áp lực _______ điểm 11. Kỹ năng giao tiếp _______ điểm 12. Kỹ năng lãnh đạo và tính liêm chính _______ điểm 13. Kỹ năng uỷ quyền _______ điểm 14. Khả năng thích ứng và linh hoạt _______ điểm 15. Kỹ năng sử dụng công nghệ, thiết bị và máy móc _______ điểm Thực hiện cam kết và trách nhiệm với tổ chức _______ điểm B5 Thảo luận, xem xét chấp nhận mong muốn của nhân viên được đánh giá và khả năng sẵn sàng được thăng tiến trong công việc. So sánh và thảo luận về bản tự đánh giá trong phần A5. (một số người không mong muốn được thăng tiến, nhưng số khác lại có khả năng, vì vậy sự đóng góp và tiến bộ trong công việc cần được đánh giá cho tất cả nhân viên, không chỉ là những người muốn thăng tiến). Ghi chú lại tất cả những mục tiêu phát triển đã được hai bên cùng xác định và thống nhất. B6. Thảo luận và chấp nhận những kĩ năng, năng lực và kinh nghiệm cần thiết trong vị trí hiện tại và để chuẩn bị cho kỳ đánh giá tiếp theo. B7 Thảo luận và chấp nhận những mục tiêu cụ thể cho phép nhân viên được đánh giá có thể hoàn thành công việc và đáp ứng được những yêu cầu cụ thể của công việc, nếu có thể lập kế hoạch, nguồn ngân sách, mục tiêu.. cho năm tiếp theo để giúp nhân viên được đánh giá tiếp tục phấn đấu, đạt được những thành tích và yêu cầu phát triển của bản thân. B8 Thảo luận và chấp nhận chương trình hỗ trợ đào tạo và phát triển để giúp nhân viên được đánh giá đạt được những mục tiêu nêu trên B9. Những vấn đề khác (được thực hiện độc lập với bản đánh giá này ) Đề xuất/ tổng kết Chữ kí của Nhân viên được đánh giá: Chữ ký của Người đánh giá: _____________________________ __________________________ MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh của Techcombank trong 5 năm 2005-2009 36 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ ở Techcombank năm 2007-2008-2009 37 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo tuổi và thâm niên năm 2007-2008-2009 38 Bảng 2.4: Kết quả bảng hỏi đánh giá quy trình của công tác ĐGTHCV 44 Bảng 2.5 Kết quả bảng hỏi về nội dung mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 51 Bảng 2.6. Kết quả đánh giá thực hiện công việc năm 2007-2008-2009 của Techcombank 53 Bảng 3.1: Mẫu tiêu chuẩn thực hiện công việc với chức danh Nhân viên kinh doanh tiền tệ 59 Bảng 3.2: Mẫu tiêu chuẩn thực hiện công việc với chức danh Nhân viên kinh doanh tiền tệ 59 Bảng 3.3 Tổng hợp nội dung của mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc ở Techcombank 62 Bảng 3.4: Một số tiêu thức đánh giá thực hiện công việc của Nhân viên kinh doanh tiền tệ 64 Sơ đồ 1.1: Quá trình quản lý hoạt động trong tổ chức 7 Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc 8 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TMCP : Thương mại cổ phần Techcombank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc LỜI CẢM ƠN Em xin gửi lời chân thành cảm ơn đến toàn thể thầy, cô giáo trong khoa Kinh tế & Quản lý nguồn nhân lực. Đồng thời em xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới cô giáo TS. Vũ Thị Mai - người tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho em suốt quá trình thực tập và giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình. Em cũng xin chân thành cảm ơn cán bộ công nhân viên trong Trung tâm quản lý dữ liệu và nguồn nhân lực – Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam đã tạo mọi điều kiện cho em hoàn thành kỳ thực tập này. Em xin chân thành cảm ơn ! Hà Nội, ngày 06 tháng 05 năm 2010 Sinh viên Nguyễn Thị Hồng Minh TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị Nhân lực - Chủ biên: ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 2007 Báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam năm 2006, 2007, 2008, 2009 Điều lệ Ngân hàng Techcombank Tài liệu: Techcombank – 15 năm tri ân và tri kỷ - Chủ biên: Nhà báo Nguyễn Hoàng Linh Tài liệu của TT Quản lý dữ liệu và NNL – Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Tài liệu: Human Resource Management- Fifth edition- Raymond J.Stone – John Wiley & Sons Australia, Ltd Trang web: www.techcombank.com.vn: Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam www.sbv.gov.vn: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam www.thesaigontimes.com.vn: Thời báo Kinh tế Sài Gòn www.hsbc.com.vn: Ngân hàng HSBC CỘNG HÒA Xà HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc -----------------o0o----------------- BẢN CAM ĐOAN Sinh viên: Nguyễn Thị Hồng Minh Lớp: Quản trị nhân lực Khóa: 48 Mã sinh viên: CQ481843 Khoa: Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực Trường: Đai học Kinh tế Quốc dân Sau giai đoạn thực tập tốt nghiệp từ ngày 01/2010 đến 05/2010, tôi đã hoàn thành chuyên đề với đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam”. Bài báo cáo chuyên đề thực tập này là kết quả của quá trình nghiên cứu và tìm hiểu thực tiễn hoạt động quản trị nhân lực nói chung và công tác đánh giá thực hiện công việc nói riêng tại cơ sở thực tập là trung tâm Quản lý dữ liệu và nguồn nhân lực. Tôi xin cam đoan những thông tin mà tôi sử dụng trong chuyên đề này là thông tin chính xác và hoàn toàn không sao chép từ bất kỳ tài liệu không có nguồn trích dẫn nào. Nếu có nội dung sai phạm trong chuyên đề, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm Hà Nội, ngày 6 tháng 5 năm 2010 Sinh viên CỘNG HÒA Xà HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc BẢN NHẬN XÉT THỰC TẬP Qua thời gian thực tâp từ tháng 1/2010 – 5/2010 của sinh viên Nguyễn Thị Hồng Minh, lớp Quản trị nhân lực 48, khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc dân, Trung tâm quản lý dữ liệu và Nguồn nhân lực - Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam có nhận xét như sau: Trong quá trình thực tập, sinh viên đã đảm bảo thời gian thực tập đầy đủ theo quy định, đến ngân hàng đều đặn đúng giờ và thực hiện đúng các nội quy của Ngân hàng. Sinh viên luôn cố gắng tìm hiểu, học hỏi, khảo sát thực tế đưa ra những ý kiến nhằm hoàn thiện tốt hơn nữa cơ cấu tổ chức của Ngân hàng. Ngoài ra sinh viên còn nhiệt tình, sáng tạo và hoàn thành các công việc được giao. Chúng tôi hy vọng với những kiến thức sinh viên đã tiếp thu tại nhà trường sẽ được áp dụng tốt trong thực tế. Tóm lại theo đánh giá của ngân hàng, sinh viên Nguyễn Thị Hồng Minh đã hoàn thành tốt kì thực tập của mình Hà Nội ngày 6 tháng 5 năm 2010 Trung tâm Quản lý dữ liệu và nguồn nhân lực ._.