Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam

MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ của Techcombank.............................................................................................13 Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ lao động tại Teckcombank 2007..........................16 Bảng 2.3: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank...............21 Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thực hiện công việc năm 2007 của cán bộ nhân viên dựa theo xếp loại đơn vị của các đơn vị trên hệ thống Techcombank................................................................................. .............22 Bảng 2.5: Đánh giá kết quả hoạt động trong kỳ I của chuyên viên quan hệ đại chúng Techcombank.............................................................................30 Bảng 2.6: Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ II năm 2007 của chuyên viên Quan hệ đại chúng Techcombank...............................................................................................31 Bảng 2.7: Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ II năm 2007 của trưởng ban phát triển thị trường Techcombank...............................................................................................33 Bảng 2.8: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank năm 2007.....................................................................................................35 Bảng 3.1: Bản mô tả công việc của chuyên viên kế toán giám sát chi nhánh......................................................................................................45 Bảng 3.2: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của trưởng ban phát triển sản phẩm trong kỳ II năm 2007 tại Techcombank..................................51 Bảng 3.3: Tiêu chuẩn thực hiện công việc của chuyên viên quan hệ đại chúng trong kỳ II năm 2007 tại Techcombank..................................52 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc.................................................3 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Techcombank...............................................15 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ Khối quản trị nguồn nhân lực Teckcombank.....................17 Sơ đồ 2.3: Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank..............................................................................................28 DANH MỤC CÁC BIỂU Biểu 2.1: Quan điểm về tiền lương của cán bộ nhân viên tại Techcombank..............................................................................................38 Biểu 2.2: Chính sách khen thưởng, kỷ luật tại Techcombank.......................39 Biểu 2.3: Sự luân chuyển công việc tại Techcombank....................................40 Biểu 2.4: Sự khuyến khích cho sự thăng tiến cao hơn tại Techcombank......40 Biểu 2.5: Tính chất kích thích ở các vị trí công việc tại Techcombank.........41 Biểu 2.6: Sự phàn nàn với người quản lý tại Techcombank..........................42 LỜI MỞ ĐẦU Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng bởi với một công tác đánh giá đúng không những giúp cho các nhà quản lý thực hiện được những mục tiêu nhân sự mà còn trực tiếp cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động. Các quyết định nhân sự sẽ đúng đắn khi tổ chức có một công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên nghiêm túc. Các hoạt động nhân lực cũng sẽ được ban chuyên trách về nhân sự, ban lãnh đạo kiểm tra đánh giá hiệu quả thực hiện dựa trên các kết quả về đánh giá thực hiện công việc từ đó hoàn thiện, kiểm điểm mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, đưa ra những hướng điều chỉnh hợp lý. Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng, phát triển đạo đức, thái độ làm việc của công nhân viên và bầu không khí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao động. Techcombank là một ngân hàng thương mại cổ phần lớn với gần 3000 cán bộ nhân viên do vậy công tác đánh giá thực hiện công việc càng được ngân hàng chú trọng. Đây là một trong số những hoạt động khó khăn ảnh hưởng tới sự thành công và phát triển của ngân hàng. Công tác đánh giá thực hiện công việc khi được quan tâm thoả đáng sẽ là động lực lớn cho các nhân viên ngân hàng hoạt động và cống hiến với sức mạnh chung của tập thể cam kết lâu dài. Với mong muốn am hiểu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng, nghiên cứu về vấn đề này người viết xin chọn đề tài Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam là đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Xin mạnh dạn đưa ra một vài hướng hoàn thiện cho công tác đánh giá tại ngân hàng nhằm góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên vì sự phát triển cao hơn và xa hơn của ngân hàng. Đối tượng nghiên cứu Chương trình đánh giá thực hiện công việc tại Teckcombank. Phạm vi nghiên cứu Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Hội sở Techcombank. Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng với mong muốn có sự am hiểu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng, đưa ra một vài hướng phát triển và hoàn thiện công tác vì hiệu quả làm việc và các mối quan hệ của cán bộ nhân viên ngân hàng. Phương pháp nghiên cứu Thông qua việc thực tập nghiên cứu tại Hội sở, phương pháp được sử dụng là quan sát cán bộ nhân viên Khối quản trị nguồn nhân lực, trao đổi, phỏng vấn trực tiếp, sử dụng bảng hỏi với quy mô điều tra là gần 200 cán bộ nhân viên tại Hội sở Techcombank. Kết quả nghiên cứu Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng với mong muốn đóng góp, xây dựng hệ thống đánh giá được hoàn thiện, phù hợp hơn. Dự kiến kết cấu Chương 1: Đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức. Chương này nêu ra cơ sở của đánh giá thực hiện công việc giúp người đọc có một kiến thức chung về đánh giá thực hiện công việc. Chương 2: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank. Giới thiệu chung về Techcombank và nghiên cứu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng. Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank. Nội dung chương này đưa ra một và hướng hoàn thiện cho công tác đánh giá tại ngân hàng. Hy vọng rằng những nghiên cứu này sẽ có ích cho ngân hàng. CHƯƠNG 1: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC 1.1. Đánh giá thực hiện công việc và vai trò của đánh giá thực hiện công việc “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.” [Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004] Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Kết quả của đánh giá được dùng trong nhiều hoạt động chức năng về nhân lực như sự quản lý về tiền công, tiền lương, sự thăng chức hay xuống cấp, sự thuyên chuyển, giãn thợ, thôi việc, hay giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, đào tạo và các hoạt động khác. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc: - Với tổ chức: Đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức đánh giá được chất lượng kết quả làm việc của người lao động. Tổ chức sẽ có những định hướng và kế hoạch để nâng cao chất lượng làm việc của người lao động theo kịp với sự phát triển của khao học kỹ thuật và mục tiêu của tổ chức trong từng giai đoạn. Đánh giá thực thiện công việc còn giúp tổ chức đánh giá việc thực hiện các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực. Mọi hoạt động hay quyết định về nhân sự của tổ chức đều được khẳng định sự đúng đắn theo thời gian. Kết quả đánh giá thực hiện công việc đo lường sự đúng đắn đó để tổ chức có những điều chỉnh phù hợp. - Với nhà quản lý: Đánh giá thực hiện công việc cho người quản lý những cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự trong tương lai. Các vấn đề về lương, thưởng là những hoạt động thường chuyên của tổ chức, ngoài ra các vấn đề về đề bạt thăng chức, xuống cấp hay thuyên chuyển, giãn thợ, thôi việc cũng được các nhà quản lý đưa ra dựa trên sự thực hiện công việc của người lao động. Thông tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện hơn về những suy nghĩ và mong đợi của người lao động. Qua việc trao đổi trực tiếp với người lao động, cán bộ quản lý sẽ có sự thấu hiểu, đồng cảm với người lao động để có thể đưa ra những quyết định nhân sự phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của người lao động. Điều này là một sự động viên lớn với người lao động, tạo cho họ động lực làm việc và sự trung thành, gắn bó với tổ chức. Sự phù hợp trong các quyết định về nhân sự của người quản lý sẽ đánh giá lại hiệu quả công việc của nhà quản lý mà từ đó họ có những điều chỉnh phù hợp hơn và nâng cao năng lực của chính bản thân mình trong công tác quản trị nhân sự. - Với người lao động: Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động hiểu và tự cải tiến khả năng làm việc của mình cũng như thay đổi để phù hợp với mong muốn của tổ chức. Người lao động sẽ nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức và người quản lý để có những điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ. Người lao động cũng hiểu thêm về người quản lý của mình để điều chỉnh phù hợp hơn với công việc. Sự thấu hiểu qua lại giữa người quản lý và người lao động sẽ giúp tạo điều kiện tốt cho công việc của cả hai bên. Các nhà quản lý sẽ có những quyết định kịp thời và chính xác hơn, người lao động do vậy cũng có những điều chỉnh thay đổi kịp thời về cách thức làm việc cũng như hành vi, thái độ mà từ đó nâng cao năng suất lao động, hoàn thành mục tiêu của tổ chức. 1.2. Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc Để thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải thiết lập một hệ thống gồm ba yếu tố cơ bản là: + Các tiêu chuẩn thực hiện công việc. + Sự đo lường theo các tiêu thức trong tiểu chuẩn thực hiện công việc. + Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của đánh giá thực hiện công việc và mục tiêu của việc đánh giá có thể minh hoạ bằng hình sau: Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Hồ sơ Nhân viên Quyết định Nhân sự Thông tin phản hồi Thực tế thực hiện công việc [Nguồn: William B. Werther, Jr. , Keith Davis, “Human Resources and Personnel Management”. Fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang. 344] Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, quá trình đánh giá thực hiện cộng việc trong một tổ chức thường được diễn ra theo trình tự sau: Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá thông qua việc so sánh thực hiện công việc trên thực tế của người được đánh giá với các tiêu chuẩn thực hiện công việc của vị trí công việc của họ. Việc đo lường này sau đó được thảo luận với người lao động giúp hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ, giúp họ hiểu những mong muốn mà tổ chức cần ở họ cho từng vị trí công việc. Các kết quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên. Đó là cơ sở cho người quản lý đưa ra những quyết định nhân sự có liên quan đến công việc của người lao động với mục tiêu cuối cùng là hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, đạt được mục tiêu của tổ chức. Để việc đánh giá có hiệu quả, thực hiện được mục đích của chương trình đánh giá, các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để hoàn thành một công việc. Yêu cầu với các tiêu chuẩn là: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào?; Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn: Chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ. Chỉ đạo tập trung tức là người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động để thực hiện. Thảo luận dân chủ là người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Việc này có thể tiến hành theo ba bước: - Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến các viết các tiêu chuẩn đó của họ. - Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo. - Người lãnh đạo thoả luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng. Thảo luận dân chủ phức tạp nhưng thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá Đây là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động. Việc đánh giá này thông qua các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc. Để chương trình đánh giá có hiệu quả thì cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được, cần xác định cái gì cần được đo lường và đo bằng những tiếu thức nào trong công việc của người lao động. Cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc, các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc. Xác định các kía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu chuẩn đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các mẫu phiếu đánh giá trong từng phương pháp được lựa chọn, tuỳ thuộc vào bản chất của công việc và mục đích của đánh giá. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá Quá trình này thường được thực hiện thông qua một buổi trao đổi của người quản lý và người lao động ở cuối chu kỳ đánh giá. Trong cuộc phỏng vấn đánh giá này toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động sẽ được xem xét lại, qua đó cung cấp cho họ những thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua để có hướng hoàn thiện sự thực hiện công việc đó của họ. Qua phỏng vấn đánh giá thì các quyết định đối với người lao động về thù lao, vị trí làm việc, kỷ luật hay các nhu cầu về đào tạo, phát triển cũng được thực hiện. 1.3. Các yêu cầu trong đánh giá thực hiện công việc và các lỗi cần tránh Để công tác đánh giá đạt hiểu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải đáp ứng những yêu cầu sau: Tính phù hợp: Đó là sự phù hợp giữa những tiêu thức đánh giá với các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Mục đích của đánh giá cần phù hợp với mục tiêu quản trị nhân lực và phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Tính nhạy cảm: Điều này đòi hỏi những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những mức độ hoàn thành công việc khác nhau của người lao động. Tính tin cậy: Đó là sự nhất quán trong đánh giá. Nếu những cán bộ đánh giá khác nhau cùng đánh giá một người mà đưa ra các kết quả khác nhau (không do lỗi trong đánh giá) thì hệ thống đánh giá không đáng tin cậy. Tính được chấp nhận: Đòi hởi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và được sự ủng hộ của người được đánh giá. Tính thực tiễn: Đó là các phương tiện đánh giá cần dễ hiểu, dễ thực hiện và sử dụng đối với mọi người. Với những yêu cầu trên, để đạt được mục tiêu của đánh giá, những lỗi cần tránh khi đánh giá là: Lỗi thiên vị: Điều này xảy ra khi người đánh giá ưa thích một người nào đó hơn những người khác. Lỗi xu hướng bình quân: Do một số lý do nào đó mà người đánh giá ngại đánh giá và cho mọi người ở mức trung bình như nhau. Lỗi thái cực: Là sự quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi của người đánh giá. Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Với những văn hoá phong tục khác nhau thì ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch đi. Lỗi thành kiến: Người đánh giá không ưa thích một số người nào đó mà sự đánh giá sẽ trở nên không khách quan. Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Những hành vi mới xảy ra với người được đánh giá sẽ ảnh hưởng tập trung chú ý của người đánh giá do vậy mà kết quả có thể bị chi phối. 1.4. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc Để đạt được mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc, việc xây dựng một chương trình hợp lý là rất cần thiết trong đó phương pháp đánh giá cần được nghiên cứu và xây dựng dựa trên tính hợp lý, phù hợp với loại hình sản xuất kinh doanh của từng tổ chức. Các tổ chức có thể lựa chọn phương pháp đánh giá kết hợp các phương pháp sau đây để có một sự tối ưu cho chương trình đánh giá của mình. 1.4.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ là phương pháp người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình thưo một thang đo từ thấp đến cao. Phương pháp này được xây dựng với 2 bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng và đo lường các đặc trưng. Các đặc trưng được chọn với cơ sở là liên quan tới các mục tiêu của tổ chức và mô tả được hiệu quả của công việc. Các đặc trưng được lựa chọn thường phải lượng hoá được. Đó có thể là số lượng, chất lượng hoàn thành công việc, có thể là những hành vi, thái độ mà tổ chức mong muốn ở người được đánh giá. Phương pháp này có ưu điểm lớn là một phương pháp dễ hiểu, dễ tiếp cận, việc xây dựng tương đối đơn giản và thực tiễn. Những đặc trưng được lượng hoá giúp người đánh giá dễ dàng cho điểm hơn. Đây là phương pháp phổ biến và hay được áp dụng. Tuy vậy phương pháp này cũng có một số nhược điểm do việc đo lường những đặc trưng đôi lúc gặp khó khăn khi đó là những hành vi, thái độ khó đo lường. Người đánh giá do vậy mà dễ mắc lỗi do chủ quan như lỗi thành kiến, thiên vị, xu hướng trung bình... 1.4.2. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Ở phương pháp này người đánh giá sẽ ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc. Ưu điểm của phương pháp này dễ thấy là nếu ghi chép cẩn thận thì việc thảo luận, phản hồi với người được đánh giá là rất dễ dàng, hạn chế được các lỗi chủ quan. Nhưng nếu không được ghi chép cẩn thận, do yếu tố thời gian, do có những sự kiện bị bỏ qua thì việc đánh giá sẽ trở lên thiếu chính xác. Điều này đòi hỏi thời gian dành cho đánh giá phải được chú trọng đầy đủ. 1.4.3. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi Phương pháp đành giá bằng thang đo dựa trên hành vi kết hợp hai phương pháp kể trên là phương pháp thang đo đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, thang điểm đánh giá được ghi chép rõ ràng hơn và dễ tính điểm hơn do đó là những hành vi có thật của người được đánh giá. Với phương pháp này thì ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận tạo ra sự nhất trí giữa người đánh giá và người được đánh giá do những hành vi được lượng hoá và dễ dành quan sát. Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế mẫu rất tốn thời gian và chi phí. Nếu các hành vi không được lựa chọn và mổ tả cụ thể sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả đánh giá và việc xác định được đúng hành vi thực tế và biểu mẫu có thể gặp khó khăn do sự tương tự giữa chúng được đưa ra. 1.4.4. Phương pháp so sánh Đây là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động. Những phương pháp này có ưu điểm là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động. Nhưng chúng lại có những nhược điểm là dễ dẫn đến lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gấn nhất. Việc cung cấp những thông tin phản hồi bị hạn chế và chúng không có tác dụng khuyển khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động. Các phương pháp có thể kể đến như phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp... 1.5. Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc Để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức, công tác quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong sự thành, bại của mục tiêu đề ra. Việc đánh giá thực hiện công việc nghiêm túc sẽ giúp nhà quản trị hoạch định, theo dõi, kiểm tra tiến trình hoàn thành mục tiêu tổ chức. Một chương trình đánh giá tốt cần được xây dựng và tổ chức thực hiện chu đáo gồm các bước sau: 1.5.1. Công tác chuẩn bị chương trình đánh giá Xác định chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng. Điều này tuỳ thuộc vào lại hình sản xuất kinh doanh của tổ chức hay vào từng đợt hoàn thành công việc của tổ chức. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá Phương pháp đánh giá phụ thuộc rất lớn vào mục đích của đánh giá. Với những mục đích đánh giá khác nhau tuỳ thuộc vào mục tiêu quản trị nhân lực của tổ chức thì phương pháp đánh giá cần được nghiên cứu lựa chọn phù hợp. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá Trong các tổ chức, thông thường người quản lý trực tiếp là người đánh giá hiệu quả nhất. Người đánh giá cũng có thể là người hướng dẫn trực tiếp, đồng nghiệp, bản thân người được đánh giá, người dưới quyền, khách hàng, bạn hàng… Việc lựa chọn người đánh giá tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá. Những người tham gia đánh giá cần được đào tạo cụ thể để nắm được mục đích của đánh giá, quy trình đánh giá, cách thức đánh giá để đạt hiệu quả tốt nhất cho công tác đánh giá. 1.5.2. Đo lường sự thực hiện công việc Sau khi thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp, người đánh giá được đào tạo sẽ phổ biến tới người được đánh giá những tiều thức đánh giá đã được đưa ra, hướng dẫn họ cách đánh giá và giải thích cho họ những thắc mắc có liên quan. Phương pháp đánh giá cần đơn giản, dễ thực hiện và dễ hiểu. Việc tiếp cận chương trình đánh giá của người được đánh giá do đó cũng dễ dàng hơn. Nếu có nhiều người tham gia đánh giá thì ý kiến của cán bộ quản lý trực tiếp thường là chủ đạo hơn và mang tính chất quyết định. 1.5.3. Thông tin phản hồi Sau khi đánh giá, cán bộ đánh giá tổng hợp lại kết quả đánh giá và đưa ra quyết định của riêng mình. Sau đó thông tin phản hồi sẽ được đưa tới người được đánh giá. Có thể có nhiều hình thức để đưa thông tin phản hồi tới người được đánh giá và phỏng vấn trực tiếp là cách thông dụng. Cán bộ đánh giá trao đổi trực tiếp với người đánh giá để xác định lại quyết định của mình đồng thời lắng nghe người được đánh giá đưa ra ý kiến của bản thân. Trong buổi nói chuyện, toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người được đánh giá được xem xét, đồng thời những thông tin, những quyết định nhân sự và những khả năng trong tương lai cũng được đưa ra. Sau đó cán bộ đánh giá và người được đánh giá sẽ đưa ra quyết định cuối cùng. Chương trình đánh giá thành công khi mục đích của cuộc đánh giá được thực hiện. Các quyết định nhân sự sau đó sẽ được xác định tính đúng đắn trong những lần đánh giá sau. CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK 2.1. Giới thiệu chung về Techcombank 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Được thành lập vào ngày 27 tháng 09 năm 1993, Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam - Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất nước đang chuyển sang nền kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và trụ sở chính ban đầu được đặt tại số 24 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội. Những mốc phát triển của ngân hàng: Năm 1995 Techcombank tăng vốn điều lệ lên 51,495 tỷ đồng. Thành lập Chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh, khởi đầu cho quá trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị lớn. Những năm tiếp theo Techcombank liên tục tăng vốn điều lệ và hệ thống tiếp tục được mở rộng ở Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành lân cận như Hải Phòng, Đà Nẵng… Năm 2003 ngân hàng triển khai thành công hệ thống phần mềm Globus trên toàn hệ thống vào ngày 16/12/2003 nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tiến hành xây dựng một biểu tượng mới cho ngân hàng. Cuối 2005, vốn điều lệ của Techcombank đã đạt tới con số 555 tỷ đồng, khai trương phần mềm chuyển mạch và quản lý thẻ của hãng Compass Plus. Năm 2006. Techcombank nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế từ the Bank of NewYorks, Citibank, Wachovia, nhận cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trao. Tháng 8/2006, Moody’s, hãng xếp hạng tín nhiệm hàng đầu thế giới đã công bố xếp hạng tín nhiệm của Techcombank, ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam. Cuối 2006, Techcombank tăng vốn điều lệ lên 1.500 tỷ đồng. Số cán bộ nhân viên làm việc cho Techcombank tính đến cuối 2007 là 2925 người đã khẳng định rằng Techcombank là ngân hàng có tiềm lực lớn mạnh đứng trong năm ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam và trong tương lai sẽ phấn đấu trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với mục tiêu vì những sáng tạo và thành công của khách hàng. Một số chỉ tiêu vể kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ của ngân hàng dưới đây đã phần nào cho thấy được sự phát triển thịnh vượng của ngân hàng trong những năm gần đây. Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ của Techcombank Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu Tổng doanh thu Tổng tài sản Vốn điều lệ LN trước thuế LN sau thuế ROE (%) ROA (%) 2004 2006 2005 31.71 1.7 76.13 107.01 412 494 7667 905 10666 617 1398 17326 286.06 1500 356.52 26.76 45.19 1.89 256.91 206.15 2.6 [Nguồn: Techcombank, báo cáo thường niên] 2.1.2. Cơ cấu tổ chức tại Techcombank Techcombank là một ngân hàng lớn với mạng lưới hệ thống trên khắp cả nước do vậy mà Techcombank được tổ chức theo mô hình của các loại hình doanh nghiệp và ngân hàng lớn với các khối, các phòng ban và trung tâm khác nhau. Đứng đầu Techcombank là Hội đồng quản trị, Hội đồng cổ đông. Ban tổng giám đốc hoạt động dưới sự chỉ đạo của Hội đồng quản trị, chức năng và nhiệm vụ điều hành toàn hệ thống hoạt động hiệu quả thực hiện mục tiêu chung của Hội đồng quản trị. Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Techcombank như sau: HĐ Cổ đông VP HĐQTrị UB CSTLương UB QL Rui ro Ban kiểm soát HĐ Quản trị UBQLTSNợ,TSCó Ban TGĐốc HĐ Tín dụng P. Thẻ tín dụng P. CNghệ thẻ & điện tử P. Hạ tầng CNghệ & TThông P. Hỗ trợ & PT ứng dụng P. Bảo mật thông tin P. Kế toán tài chính P. Kiểm soát nội bộ TT. QLý vốn & GDịch trên TTTChính P. Bán & Tiếp thị TT. Thẻ & DV TChính TDụng TT. Thanh toán & NHàng đại lý TT. ƯD&PT SPDV CNghệ NHàng P. PT SPDV tín dụng tiêu dùng TT. Giao dịch Hội sở B. QLý UThác ĐTư, QLTSản&TVấn P. TThị, PTSP&Chăm sóc khách hàng P. Quản lý chất lượng P. Kế hoạch tổng hợp P. TĐịnh & QLý RRo TDụng Ban giám đốc B. Bao TToán P. CSách & PT SP P. thẻ phía Nam P. Kế toán P. Vận hành P. TToán QTế & NHàng ĐLý P. Pháp chế & kiểm soát tuân thủ Văn phòng B. QTrị & PTích HĐộng KDoanh B. Đào tạo K. QLý tín dụng & QTrị rủi ro K. DV ngân hàng doanh nghiệp K. Quản lý nhân sự P. TToán trong nước P. TToán điện tử B. DV NHàng QTế P. GDịch các TTrường HHoá P. KD & GD tiền tệ ngoại hối B. PT SPhẩm Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Techcombank Số lượng cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống Teckcombank đến cuối 2007 là 2925 người thể hiện được sự phát triển của ngân hàng. Trong đó có 1041 cán bộ nhân viên nam và 1884 cán bộ nhân viên nữ. Tỷ lệ cán bộ nhân viên nữ chiếm 64% là một đặc thù với hoạt động kinh doanh ngân hàng. Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ lao động tại Teckcombank 2007 Trình độ Số lượng Tỷ lệ 3% 74 76% Trên đại học 2232 Đại học 8% Cao đẳng 242 Trung cấp 235 8% PTTH 142 5% 100% 2925 Tổng [Nguồn: Teckcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự] Đội ngũ lao động tại ngân hàng là lực lượng có trình độ và được đào tạo kỹ về chuyên môn nghiệp vụ. Gần 80% cán bộ nhân viên ngân hàng có trình độ đại học và trên đại học. Điều này phản ánh được lĩnh vực hoạt động là đặc trưng của ngân hàng với lực lượng lao động có trình độ cao Cơ cấu tổ chức của ngân hàng được xây dựng trên mô hình cơ cấu tổ chức cho các ngân hàng lớn với các trung tâm, khối, các phòng ban hoạt động dưới sự quản lý của ban tổng giám đốc vì mục tiêu chung của ngân hàng hướng tới khách hàng. 2.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 2.2.1. Sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc tại Teckcombank Đánh giá thực hiện công việc là công tác thuộc phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự thuộc Khối quản trị nguồn nhân lực. Kết quả của đánh giá trực tiếp là cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác tại ngân hàng do vậy công tác đánh giá luôn được khối quản trị nguồn nhân lực chú trọng và quan tâm. Để thấy được sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc có liên hệ với các phòng khác trong Khối quản trị nguồn nhân lực như thế nào, có thể thấy được mối quan hệ đó thông qua sự liên hệ giữa các phòng trong khối quản trị nguồn nhân lực như sơ đồ sau: Sơ đồ 2.2: Sơ đồ Khối quản trị nguồn nhân lực Teckcombank Ban tổng giám đốc Khối Quản trị nguồn nhân lực Phòng Tuyển dụng P. Quản trị thông tin & Chính sách nhân sự Phòng Tiền lương & Phúc lợi Trung tâm đào tạo [Nguồn: Techcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự] Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự đưa ra các quyết định về th._.ăng tiến, thuyên chuyển, bổ nhiệm cho cán bộ nhân viên. Đây là vấn đề liên quan và tác động trực tiếp tới vị trí công việc của cán bộ nhân viên nên được cả cán bộ quản lý và nhân viên trong ngân hàng lưu tâm. Để những quyết định này chính xác và có hiệu quả thì công tác đánh giá thực hiện công việc phải được tiến hành nghiêm túc, kết quả đánh giá phản ánh chính xác sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Kết quả đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên được phòng Tuyển dụng sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động công tác của chính phòng mình. Việc tuyển được đúng người vào đúng việc giúp ngân hàng tránh được sự thuyên chuyển, rời bỏ gây sáo trộn hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm cũng như tiết kiệm được một khoản kinh phí lớn cho ngân hàng. Một cán bộ nhân viên được sắp xếp công việc đúng với khả năng, trình độ của mình sẽ phát huy được những kinh nghiệm vốn có của họ đồng thời phát triển được kiến thức cũng như kỹ năng của họ, tạo cho nhân viên hứng thú làm việc. Một vị trí công việc có khả năng kích thích, thăng tiến cả về kiến thức và trình độ, kỹ năng sẽ tạo một động lực tốt cho cán bộ nhân viên, phát huy tối đa khả năng và sức sáng tạo của mình mà theo đó năng suất lao động cũng được tăng lên. Vấn đề tiền lương và phúc lợi có liên quan nhiều với đánh giá thực hiện công việc do đánh giá là cơ sở để phòng quản trị thông tin và chính sách nhân sự đưa ra quyết định về phương án lương cho mỗi cán bộ nhân viên. Kết quả làm việc của cán bộ nhân viên khi làm việc tại ngân hàng sau mỗi kỳ đánh giá là cơ sở để xác định lương cho chính họ do vậy mà công tác đánh giá được phổ biến cho mọi cán bộ nhân viên trong ngân hàng để mọi người đều hiểu đúng quyền lợi và nghĩa vụ của họ khi làm việc tại ngân hàng. Phương án lương được đưa ra theo sự thoả thuận của các bên liên quan, mức lương được đưa ra sau khi đánh giá có thể được thương lượng lại nếu cán bộ nhân viên được đánh giá thấy cần thiết. Đánh giá thực hiện công việc giúp xác định những nhu cầu cần đào tạo của cán bộ nhân viên từ đó trung tâm đào tạo xây dựng các kế hoạch đào tạo ngắn và dài hạn cho cán bộ nhân viện. Sau khi được đào tạo, kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên sẽ được đo lường bằng đánh giá thực hiện công việc. Kết quả đánh giá giúp xác định kết quả hoạt động công tác của trung tâm. Nếu kết quả đánh giá tốt thì trung tâm đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Ngược lại thì công tác kiểm tra xác định nguyên nhân cần được đưa ra. Đó có thể do quá trình đào tạo không đạt hiệu quả hoặc công tác tuyển chọn đã chưa sắp xếp được đúng người và đúng việc. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng được thực hiện ngiêm túc, công bằng, minh bạch, phổ biến đến tất cả cán bộ nhân viên trong ngân hàng giúp tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên các đơn vị. Điều này sẽ xây dựng được lòng tin vào các chính sách nhân sự của ngân hàng, tạo được sự gắn kết giữa ngân hàng và người lao động. Kết quả là năng suất lao động cũng như kết quả làm việc của cán bộ nhân viên cũng được nâng cao hơn. 2.2.2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 2.2.2.1. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank Ngay từ khi mới thành lập năm 1993, Techcombank đã xác định cho mình phương hướng phát triển để trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam do vậy mà các hoạt động nhân sự đã được ngân hàng chú trọng ngay từ những ngày đầu trong đó có công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Chương trình đánh giá nhân sự được Techcombank xây dựng lần đầu vào năm 1993 đã phát huy được tối đa vai trò của mình trong sự phát triển của ngân hàng. Năm 2003 chương trình đánh giá được sửa đổi do những thay đổi của nền kinh tế đất nước đã tác động đến chẩt lượng và cơ cấu lao động trên thị trường lao động nói chung và của hệ thống các ngân hàng nói riêng. Sau 10 năm hoạt động và phát triển của ngân hàng (1993-2003), chương trình đánh giá nhân sự đã đánh giá kết quả thực hiện công việc cho hơn 750 cán bộ nhân viên tại thời điểm đó. Chương trình đánh giá nhân sự này đã được xây dựng trên các tiêu chí về kết quả thực hiện công việc, thái độ khi thực hiện công việc, hành vi, sự nhiệt tình trong công việc, quan hệ với đồng nghiệp. Tháng 6 năm 2003, do sự thay đổi của chất lượng nguồn nhân lực và để đáp ứng tốt hơn cho các mục tiêu của ngân hàng, Techcombank đã xây dựng chương trình đánh giá mới với những tiêu chí được lựa chọn có chọn lọc hơn, phản ánh được kết quả làm việc tại các vị trí công việc. Sự đo lường được cụ thể hoá và đưa vào văn bản gửi tới các đơn vị đánh giá. Cho đến nay chương trình đánh giá vẫn có hiệu lực tại ngân hàng áp dụng cho mọi cán bộ nhân viên. Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank trong 3 năm gần đây: Bảng 2.3: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank Năm Xếp loại 2005 2006 2007 Xuất sắc 145 222 438 Giỏi 322 496 878 Tiên tiến 561 850 1574 Yếu 8 8 23 Kém 3 8 12 Tổng 1039 1584 2925 [Nguồn: Teckcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự] Năm 2007 với số lượng cán bộ nhân viên là gần 3000 người nhưng công tác đánh giá nhân sự vẫn luôn được thực hiện theo đúng quy trình và mang lại kết quả tốt phụ vụ cho các công tác nhân sự khác. Tham khảo với kết quả xếp loại của phòng kế hoạch tổng hợp và đối chiếu với kết quả đánh giá cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống đã cho thấy một chương trình đánh giá nhân sự hoàn chỉnh, đánh giá được chính xác sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên với những xếp loại phù hợp với sự thực hiện công việc đó. Kết quả đánh giá thực tế cuối năm 2007: Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thực hiện công việc năm 2007 của cán bộ nhân viên dựa theo xếp loại đơn vị của các đơn vị trên hệ thống Techcombank Xếp loạiXếp loại CBNV đơn vị Xuất sắc Giỏi Tiên tiến Yếu Kém Xuất sắc 25% 40% 35% 0% 0% Hoàn thành tốt 20% 35% 44% 1% 0% Hoàn thành 14% 30% 55% 1% 0% Cần cố gắng 8% 25% 65% 1% 1% Không hoàn thành 8% 20% 70% 1% 1% [Nguồn: Techcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự] Có thể thấy kết quả của đánh giá thực hiện công việc đã phản ánh đúng sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên của ngân hàng. Với đơn vị xếp loại xuất sắc trong hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của đơn vị mình thì có số lượng cán bộ nhân viên đạt loại xuất sắc và giỏi chiếm tỷ lệ cao. Với đơn vị cần cố gắng hoặc không hoàn thành thì tỷ lệ cán bộ nhân viên xếp loại tiên tiến là đa số. Nếu có sự sai lệch thì cần phải xem xét lại kết quả đánh giá nhân sự hoặc đánh giá xếp loại đơn vị. 2.2.2.2. Vai trò và trách nhiệm của cán bộ quản lý và khối quản trị nguồn nhân lực trong đánh giá thực hiện công việc * Việc đánh giá thực hiện công việc hiện nay là một phần trách nhiệm của cán bộ quản lý trực tiếp: Vào giữa kỳ đánh giá: Cán bộ quản lý trực tiếp xem xét đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý, theo dõi và giám sát các cán bộ nhân viên dưới quyền mình để nắm được tình hình thực hiện kế hoạch của cấp dưới. Cán bộ quản lý tạo điều kiện giúp đỡ hướng dẫn cán bộ dưới quyền mình thực hiện công việc, nếu thấy bất hợp lý sẽ điều chỉnh ngay. Cuối kỳ đánh giá: Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá nhân viên theo thang điểm được hướng dẫn vào cuối kỳ sau khi các cán bộ nhân viên tự đánh giá tình hình thực hiện công việc của mình theo các kế koạch đã đăng ký. Trao đổi về kết quả đánh giá với cán bộ nhân viên, thống nhất lại kết quả đánh giá cuối cùng. Trao đổi với các cấp quản lý khác, đảm bảo tính khách quan, công bằng và chính xác. Thống nhất lại kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên do mình phụ trách, lưu và chuyển cho phòng quản lý nhân sự. Phối hợp với khối quản trị nguồn nhân lực xem xét những trường hợp đánh giá chưa thoả đáng. * Vai trò của khối quản trị nguồn nhân lực: Khối quản trị nguồn nhân lực là một đơn vị tham mưu cho ban tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành các vấn đề về nhân sự: Là đơn vị giám sát, đảm bảo việc các đơn vị thực hiện đúng quy trình đánh giá nhân sự tại đơn vị mình một cách khách quan, minh bạch. Khối quản trị nhân lực xây dựng ra các bộ chỉ tiêu để từ việc giám sát tình hình thực hiện công tác đánh giá tại các đơn vị để có hướng sửa đổi, bổ sung cho phù hợp theo từng thời kỳ. * Trách nhiệm của khối quản trị nguồn nhân lực: Thu thập, tổng hợp và lưu giữ kết quả đánh giá nhân sự trên toàn hệ thống. Xác định mức độ hoàn thành công việc và chất lượng đánh giá của các cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống. Phối hợp với cán bộ quản lý trực tiếp của từng đơn vị xét những trường hợp đánh giá chưa thoả đáng. Xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự. Xem xét, so sánh về chất lượng đánh giá của từng đơn vị, cách đánh giá của các cấp quản lý nhằm đảm bảo sự đồng nhất về cách thức cho điểm. 2.2.2.3. Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, sự đo lường và thông tin phản hồi trong đánh giá thực hiện công việc Chương trình đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank được xây dựng trên phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi. Phương pháp này được lựa chọn bởi những ưu điểm của nó và cũng đã được xác định là phù hợp nhất với loại hình kinh doanh sản xuất dịch vụ ngân hàng. * Với cán bộ có chức vụ từ tổ trưởng trở lên thì các tiêu chí để đánh giá thực hiện công việc được chia thành 5 nhóm: Các tiêu chí chung: Chấp hành quy chế chung của ngân hàng; Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác cá nhân; Đánh giá của khách hàng bên trong, bên ngoài; Lập và thực hiện kế hoạch: Đạt mục tiêu đã được phê duyệt cho bộ phận; Kiểm soát các rủi ro và vấn đề phát sinh; Lập kế hoạch tương lai cho bộ phận; Điều hành: Điều hoà các nguồn lực cho công việc; Giải quyết các vấn đề trong và ngoài; Phổ biến và áp dụng các chính sách, quy trình nghiệp vụ; Tổ chức: Thực hiện các chính sách nhân sự của ngân hàng đến bộ phận; Tổ chức triển khai các dự án đến bộ phận; Tạo môi trường làm việc tích cực tại bộ phận; Kiểm tra giám sát: Thực hiện các quy chế kiểm tra kiểm soát của ngân hàng; Đo lường kết quả hoạt động của cán bộ nhân viên trong đơn vị; Giám sát việc thực hiện các quy trình - thủ tục của cán bộ nhân viên; Mỗi tiêu chí đưa ra đều được đo lường theo thang điểm 5 cho kết quả thực hiện công việc của cán bộ quản lý. Với mỗi điểm của từng tiêu chí đều có sự mô tả cụ thể. (Phụ lục 5 về phương pháp tính điểm đánh giá lãnh đạo) * Với chuyên viên và nhân viên chuyên môn nghiệp vụ, các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc được chia thành 5 nhóm: Các tiêu chí chung: Chấp hành quy chế chung của ngân hàng; Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác trong kỳ; Đánh giá của khách hàng bên trong, bên ngoài; Thái độ công tác: Tận tuỵ; Tinh thần hiệp tác; Tinh thần trách nhiệm; Hành vi công tác: Ngăn nắp; Thấu đáo; Bài bản; Trình độ nghiệp vụ: Nắm vững và vận dụng quy trình thủ tục; Ý thức phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ; Phong cách làm việc: Chuẩn mực; Năng động; Tự chủ; Mỗi tiêu chí đưa ra cũng được đo lường theo thang điểm 5 cho kết quả thực hiện công việc của chuyên viên và nhân viên. Với mỗi điểm của từng tiêu chí đều có sự mô tả cụ thể. (Phụ lục 4 về phương pháp tính điểm đánh giá nhân viên) Thông tin phản hồi tới người được đánh giá: - Đầu chu kỳ đánh giá, cấp đơn vị quản lý trực tiếp và cán bộ nhân viên liệt kê các chỉ tiêu được giao trong thời gian tới, việc thảo luận với cán bộ quản lý trực tiếp giúp nhân viên định hướng được công việc cần thực hiện của mình sắp tới. Cán bộ nhân viên có thể đồng ý hoặc không đồng ý với kế hoạch được đưa ra. Ngay từ giai đoạn này đã có sự trao đổi giữa cấp quản lý trực tiếp và cán bộ nhân viên. - Sau khi có kết quả cuối cùng của việc đánh giá, các kết quả được tổng hợp lại trình các cấp rồi gửi phản hồi lại cho cán bộ nhân viên được đánh giá đảm bảo tính rõ ràng và minh bạch. - Công tác phản hồi tại ngân hàng là một cơ chế mở do vậy mà người cán bộ nhân viên luôn có quyền kiến nghị các ý kiến của mình trong suốt quá trình làm việc tại ngân hàng. Kết quả cuối cùng cho việc đánh giá cũng cần trao đổi và lấy ý kiến đồng ý hay không đồng ý của người được đánh giá. 2.2.3. Phân tích quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank Cũng giống như các hoạt động khác về vấn đề nhân lực, đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank đã được xây dựng cụ thể, được tổ chức chặt chẽ nhằm có được kết quả đánh giá chính xác nhất về sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Được áp dụng trên toàn hệ thống, quy trình đánh giá thực hiện công việc hay quy trình đánh giá nhân sự tại Techcombank quy định thống nhất việc lập kế hoạch công tác, phê duyệt kế hoạch công tác và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch công tác của các cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống ngân hàng. Việc đánh giá nhân sự tại Techcombank được tổ chức 2 lần mỗi năm vào cuối quý 2 và quý 4 hàng năm. Tiến trình thực hiện công tác đánh giá nhân sự tại Techcombank có thể được mô tả theo sơ đồ sau: Sơ đồ 2.3: Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank TRÁCH NHIỆM TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN Lập và phê duyệt kế hoạch công tác Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ Tổng hợp và xủ lý thông tin đánh giá Cán bộ nhân viên Cấp quản lý trực tiếp Cấp quản lý trực tiếp Phòng Quản lý nhân sự [Nguồn: Techcombank, quy trình đánh giá nhân sự] 2.2.3.1. Lập và phê duyệt kế hoạch công tác Nhân viên, chuyên viên đã được ký hợp đồng dài hạn lập kế hoạch công tác vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp phê duyệt. Nhân viên, chuyên viên lập kế hoạch công tác theo mẫu MB-ĐGNS/01 (Phụ lục 2 về mẫu phiếu đánh giá nhân sự dành cho nhân viên), cán bộ từ cấp tổ trưởng trở lên lập kế hoạch theo mẫu MB-ĐGNS/02 (Phụ lục 3 về mẫu phiếu đánh giá nhân sự dành cho cán bộ cấp tổ trưởng trở lên). Nhân viên học việc phải lập kế hoạch công tác sau khi ký hợp đồng học việc và trình cấp quản lý trực tiếp. Cấp quản lý trực tiếp xem xét và phê duyệt kế hoạch công tác vào ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Bản kế hoạch sẽ được lưu tại cấp quản lý trực tiếp, cán bộ lập kế hoạch và chuyển 01 bản cho khối quản trị nguồn nhân lực vào ngày 05 đến 10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Ví dụ: Chuyên viên Quan hệ đại chúng (Public Relation Officer) thuộc phòng Tiếp thị, Phát triển Sản phẩm và Chăm sóc khách hàng-Hội sở (Marketing Dept.) ngày 25 cuối quý 2 năm 2007 nhận mẫu phiếu đánh giá nhân sự của Khối quản trị nguồn nhân lực gửi tới và thực hiện chương trình đánh giá nhân sự. Chuyên viên quan hệ đại chúng sẽ tự đánh giá và lập kế hoạch công tác cho kỳ tới. Cán bộ quản lý trực tiếp kết hợp với chuyên viên nhân sự (nếu cần) hướng dẫn và thông tin đầy đủ tới chuyên viên quan hệ đại chúng về chương trình, mục đích và phương pháp thực hiện đánh giá nhân sự. Sau khi đã nắm bắt đầy đủ về chương trình đánh giá nhân sự, chuyên viên sẽ tự mình đánh giá dựa trên bản đăng ký kế hoạch kỳ trước mà chuyên viên đã đăng ký và được cán bộ quản lý trực tiếp phê duyệt. Bảng 2.5: Đánh giá kết quả hoạt động trong kỳ I của chuyên viên quan hệ đại chúng Techcombank CÁC NỘI DUNG HỆ SỐ CBNV TỰ ĐÁNH GIÁ THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ ĐÁNH GIÁ PHÂN LOẠI 1 2 3 4 5 ∑ 1 2 3 4 5 ∑ A1 A2 A3 B C CÁC TIÊU CHÍ CHUNG Chấp hành quy chế chung của ngân hàng 0.2 5 1 x 1 x Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác trong kỳ 2.5 3 7.5 x 7.5 Đánh giá của khách hàng bên ngoài 0.2 4 0.8 x 0.8 Đánh giá của khách hàng bên trong 0.2 5 1 x 1 THÁI ĐỘ CÔNG TÁC Tận tuỵ 0.2 4 0.8 x 0.8 Tinh thần hiệp tác 0.2 4 0.8 x 0.8 Tinh thần trách nhiệm 0.2 4 0.8 x 0.8 HÀNH VI CÔNG TÁC Ngăn nắp 0.2 5 1 x 1 Thấu đáo 0.2 4 0.8 x 0.8 Bài bản 0.2 5 1 x 1 TRÌNH ĐỘ NGHIỆP VỤ Nắm vững và vận dụng quy trình thủ tục 0.2 5 1 x 1 Ý thức phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 0.2 5 1 x 1 Khả năng giải quyết các vấn đề độc lập 0.2 5 1 x 1 PHONG CÁC LÀM VIỆC Chuẩn mực 0.2 4 0.8 x 0.8 Năng động 0.2 4 0.8 x 0.8 Tự chủ 0.2 5 1 x 1 Tổng 21.1 21.1 [Nguồn: Techcombank, đánh giá nhân sự] Tổng điểm đánh giá được trình lên cán bộ quản lý trực tiếp. Cán bộ quản lý trực tiếp dựa vào quá trình làm việc của chuyên viên bằng việc giám sát chuyên viên thực hiện công việc cũng như việc hoàn thành tiến độ kế hoạch đã đăng ký ở kỳ trước và đánh giá. Kết quả đánh giá chuyên viên Quan hệ đại chúng của chuyên viên tự đánh giá và trưởng phòng đánh giá là giống nhau. Có thể có hai cách lý giải cho điều này: Một là chuyên viên đã tự đánh giá chính xác, đúng như kết quả đánh giá của trưởng phòng; Hai là trưởng phòng đánh giá nhưng do nhiều lý do như bận việc, ít thời gian nên đánh giá giống như chuyên viên. Trưởng phòng đánh giá chỉ lưu ý nhiều đến những bản đánh giá quá sai khác so với thực tế. Đây là một trong những lỗi thường xảy ra khi đánh giá và cần khắc phục. Cùng với mẫu phiếu đánh giá đó, chuyên viên Quan hệ đại chúng tự lập kết hoạch công tác cho quý 3 và 4 năm 2007. Việc lập kế hoạch công tác này là cơ sở để đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc của chuyên viên đó. Bảng 2.6: Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ II năm 2007 của chuyên viên Quan hệ đại chúng Techcombank TT Chỉ tiêu Yêu cầu đối với mỗi chỉ tiêu Thời hạn hoàn thành 1 Số lượng, chất lượng các bài viết đăng tải 26 bài 2 - 3 ngày 1 bài viết 2 Hình ảnh, uy tín của Techcombank được cải thiện qua các bài viết Tăng 30% Mỗi tháng 3 Sự ưa chuộng, dễ nhận biết của thương hiệu Techcombank Tăng 40% Mỗi tháng [Nguồn: Techcombank, đánh giá nhân sự] Các chỉ tiêu được xây dựng quá sơ sài do vậy sẽ gây ra những khó khăn cho việc đánh giá nhân sự kỳ tiếp theo. Những chỉ tiêu được đưa ra mang tính chất là kết quả thực hiện công việc, không có những hành vi, thái độ cụ thể. Lỗi này là cần tránh và chuyên viên cần xây dựng cụ thể hơn cũng như cán bộ quản lý trực tiếp có trách nhiệm nhắc nhở chuyên viên dưới quyền mình quản lý thực hiện tốt chương trình đánh giá vì lợi ích của chính họ. Để việc đánh giá thực hiện công việc tại kỳ sau được dễ dàng và chính xác, các chỉ tiêu đó cần được xây dựng thành các tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể. Ví dụ: Trưởng ban Phát triển sản phẩm (Manager of Products Development) thuộc phòng Marketing_HO nhận mẫu phiếu đánh giá vào ngày 25 cuối quý 2 năm 2007 và tự đánh giá mình. Tương tự như chuyên viên quan hệ đại chúng đã nêu trên, trưởng ban phát triển sản phẩm tự đánh giá và trình cấp quản lý trực tiếp của mình, đó là ban Tổng giám đốc đánh giá. Việc đánh giá cũng dựa và các chỉ tiêu công tác mà cán bộ quản lý đã đăng ký kỳ trước và được phê duyệt của cấp trên. Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển bản thân được trưởng ban phát triển thị trường lên kế hoạch dựa theo những mục tiêu cụ thể của tổ chức: Bảng 2.7: Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ II năm 2007 của trưởng ban phát triển thị trường Techcombank TT Chỉ tiêu Yêu cầu đối với mỗi chỉ tiêu Thời hạn hoàn thành 1 Số lượng, chất lượng các sản phẩm mới được phát triển, cải tiến 10 sản phẩm, 30 dịch vụ 6 tháng 2 Chỉ số tăng trưởng doanh số, lợi nhuận các sản phẩm mới mang lại 10 - 15% 6 tháng 3 Tỷ lệ tăng doanh thu, thị phần từ sản phẩm mới 25 - 35% 6 tháng 4 Mức độ cạnh tranh của sản phẩm Techcombank so với sản phẩm của các ngân hàng tương đương Thu hút được >70% khách hàng tham gia 6 tháng 5 Ảnh hưởng của sản phẩm mới đối với thương hiệu và uy tín của Techcombank Nâng cao thương hiệu và uy tín của Techcombank 6 tháng [Nguồn: Techcombank, đánh giá nhân sự] 2.2.3.2. Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ Đây chính là việc kiểm tra tiến độ thực hiện công việc của cán bộ quản lý với các chuyên viên dưới quyền mình. Cụ thể: Giữa kỳ vào ngày 25 đến 30 cuối quý 1 và 3 cấp quản lý trực tiếp xem xét đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý, xem xét điều chỉnh kế hoạch nếu cần, nhắc nhở cán bộ về những tiêu chí đã và chưa đạt, đôn đốc và hỗ trợ cán bộ hoàn thành tốt các tiêu chí đề ra. Việc đôn đốc nhắc nhở này không được đưa vào văn bản. 2.2.3.3. Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ Cán bộ tự đánh giá theo quy định về phương pháp cho điểm đánh giá theo PL-ĐGNS/02 về thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp. Cấp quản lý trực tiếp đánh giá cán bộ mình phụ trách về thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và 4 hàng năm theo PL-ĐGNS/02. Cấp quản lý trực tiếp và cán bộ nhân viên được đánh giá trực tiếp trao đổi về kết quả đánh giá và đi đến kế quả đánh giá cuối cùng và ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm, đánh dấu để nhận biết điểm chưa thống nhất giữa cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá. Các cấp quản lý trao đổi cùng nhau trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Nếu có sự bất đồng ý kiến đánh giá, cấp quản lý cao nhất có quyền quyết định kết quả cuối cùng và đánh dấu để nhận biết điểm chưa thống nhất. Cấp quản lý trực tiếp tổng hợp kết quả đánh giá của các cán bộ nhân viên do mình phụ trách và lưu tại đơn vị, chuyển 01 bản cho khối quản trị nguồn nhân lực vào ngày 05 đến 10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Đây chính là công việc lập và phê duyệt kế hoạch công tác cho kỳ tiếp theo đã đượng mô tả ở trên. Dựa vào các chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân đã đăng ký, cán bộ nhân viên tiến hành đánh giá nhân sự, mẫu phiếu đánh giá được gửi tới mỗi cán bộ nhân viên và họ tự đánh giá rồi cấp quản lý trực tiếp của họ đánh giá. Họ được phép đưa ra những ý kiến của mình về kết quả đánh giá và kế hoạch trong kỳ. Sau khi đã thảo luận cùng cấp trên, tức quản lý trực tiếp, họ ký xác nhận vào phiếu đánh giá đồng ý hay không đồng ý với kết quả đánh giá. Mẫu phiếu chỉ hoàn chỉnh khi có cả 2 chữ ký, của cán bộ chuyên viên tự đánh giá và cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá. 2.2.3.4. Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá Khối quản trị nguồn nhân lực có trách nhiệm thu thập, tổng hợp và lưu giữ kết quả đánh giá nhân sự nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc và chất lượng đánh giá của cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống. Khối quản trị nguồn nhân lực phối hợp với cấp quản lý các đơn vị xem xét những trường hợp đánh giá chưa thoả đáng (có 03 đánh dấu trở lên trong các tiêu chí đánh giá), trên cơ sở các thông tin đã tổng hợp, xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự. Khối quản trị nguồn nhân lực xem xét và so sánh về chất lượng đánh giá của từng đơn vị, cách đánh giá của các cấp quản lý nhằm đảm bảo sự đồng nhất về cách thức cho điểm (tránh để chênh lệch trong việc nhận định thang điểm cho mỗi tiêu chí). Kết quả đánh giá được sử dụng để làm cơ sở cho việc phân bổ thu nhập kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng và kỷ luật. Bảng 2.8: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank năm 2007 Xếp loại Số lượng Tỷ lệ Xuất sắc 438 14.97% Giỏi 878 30.01% Tiên tiến 1574 53.82% Yếu 23 0.79% Kém 12 0.41% Tổng 2925 100% [Nguồn: Teckcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự] 2.2.4. Đặc điểm công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng Với phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, người đánh giá sẽ cho ý kiến của mình về sự thực hiện công việc dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo thang đo từ thấp đến cao. Mẫu phiếu đánh giá của ngân hàng cho mức thang 5 điểm ở mỗi tiêu chí, mỗi tiêu chí lại có hệ số riêng trong tổng số điểm mà mỗi cán bộ nhân viên nhận được. Việc lựa chọn các đặc trưng và đo lường các đặc trưng đánh giá được nghiên cứu và ghi nhận cụ thể, rõ ràng. 2.2.4.1. Ưu điểm - Đánh giá là hoạt động thường xuyên mỗi năm hai lần tại Techcombank. Kết quả đánh giá thực hiện công việc có liên quan đến tiền công, tiền lương, phúc lợi, thăng tiến, thuyên chuyển, đề bạt, chế độ khen thưởng, kỷ luật của ngân hàng do vậy tạo được sự khuyến khích thực hiện công việc của cán bộ nhân viện. Chương trình đánh giá đã sử dụng tối đa kết quả đánh giá vào các hoạt động nhân sự khác tại ngân hàng, điều này góp phần tạo động lực cho cán bộ nhân viên khi chương trình đánh giá rõ ràng, minh bạch, có được sự tin tưởng và ủng hộ của tất cả mọi người. - Techcombank đã xây dựng hai mẫu biểu đánh giá, một áp dụng cho nhân viên, chuyên viên nghiệp vụ và một áp dụng cho cán bộ có chức vụ từ tổ trưởng trở lên. Hai mẫu biểu đánh giá được xây dựng dựa trên những đặc trưng trong công việc của hai đối tượng tham gia đánh giá. Đây là sự phân chia khác biệt giúp việc đánh giá được chính xác hơn. - Tiêu thức đánh rộng bao quát được nhiều lĩnh vực và mô tả được sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên ở những mức khác nhau. Các đặc trưng đánh giá được đưa ra cẩn thận, cụ thể. Những hành vi được đánh giá có thể quan sát và kiểm tra. - Hai phương pháp đánh giá được áp dụng với những ưu điểm riêng như là phương pháp dễ hiểu, dễ tiếp cận, việc xây dựng tương đối đơn giản và thực tiễn. Những đặc trưng được lượng hoá giúp người đánh giá dễ dàng cho điểm hơn, ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận tạo ra sự nhất trí giữa người đánh giá và người được đánh giá do những hành vi được lượng hoá và dễ dành quan sát. Sự kết hợp giữa hai phương pháp đã phần nào khắc phục được những nhược điểm của từng phương pháp như lỗi thiên vị, thành kiến. Mẫu phiếu đánh giá được đưa ra dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. (Phụ lục 2 và 3 về mẫu phiếu đánh giá nhân sự) - Cách cho điểm tương đối dễ dàng và lượng hoá được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Phương pháp tính điểm của cán bộ nhân viên và cán bộ lãnh đạo được xây dựng cẩn thận mô tả chính xác các hành vi cụ thể của người được đánh giá do vậy mà tránh được phần nào lỗi thiên vị trong đánh giá. 2.2.4.2. Hạn chế - Dùng hai dạng mẫu biểu áp dụng chung cho các phòng ban khác nhau do vậy mà việc đánh giá chưa thực sự nêu được các đặc trưng riêng biệt của từng công việc. Điều này có thể khắc phục bằng việc xây dựng một hệ thống đánh giá mới với các tiêu chí phù hợp hơn áp dụng cho một nhóm các vị trí công việc tương tự nhau. - Tuy có hai lần đánh giá là cán bộ nhân viên tự đánh giá và người quản lý trực tiếp đánh giá nhưng quyết định chủ yếu là ở người đánh giá trực tiếp do vậy tuy tiêu chí đánh giá và cách tính điểm là rõ ràng nhưng chưa chắc đã đánh giá đúng. - Việc đánh giá diễn ra sáu tháng một lần dễ dẫn tới lỗi ảnh hưởng của sự kiện gần nhât. Công tác đánh giá nên diễn ra ba tháng một lần để tránh lỗi này, đồng thời tạo môi trường làm việc cho cán bộ nhân viên luôn năng động và hoàn thiện việc thực hiện công việc của mình. - Một số nhà quản lý trực tiếp ngại đối đầu với cán bộ nhân viên mình đánh giá do nhiều lý do, do vậy khi thảo luận tính cởi mở, minh bạch giữa hai người rất ít. Điều này làm cho kết quả đánh giá bị hạn chế trong việc đưa ra những quyết định nhân sự sau đó. Sau khi đưa ra 200 phiếu điều tra và thu lại187 phiếu, kết quả điều tra cho thấy công tác đánh giá nhân sự tại ngân hàng còn chưa đáp ứng nguyện vọng của cán bộ nhân viên trong ngân hàng: Biểu 2.1: Quan điểm về tiền lương của cán bộ nhân viên tại Techcombank 61% cán bộ nhân viên tham gia trả lời cho rằng tiền lương của họ là không hợp lý, 5% cho rằng tiền lương của họ là hoàn toàn không hợp lý. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở xác định tiền lương của cán bộ nhân viên vậy việc không thoả mãn về vấn đề tiền lương là do chính sách trả lương của ngân hàng hay do công tác đánh giá quá nghiêm khắc? Điều này dẫn đến sự không thoả mãn của cán bộ nhân viên và không tạo động lực làm việc. Đây là vấn đề ngân hàng cần quan tâm và giải quyết do vấn đề lương thưởng gắn bó trực tiếp tới lợi ích của cán bộ nhân viên. Sự thoả mãn của họ trong vấn đề tiền lương sẽ tạo cho họ sự tin tưởng trong công tác và cống hiến cho nhân hàng, tạo động lực làm việc tốt hơn. Biểu 2.2: Chính sách khen thưởng, kỷ luật tại Techcombank 56% cán bộ nhân viên được điều tra cho rằng chính sách khen thưởng, kỷ luật tại ngân hàng là không công bằng, 12% cho rằng chính sách khen thưởng, kỷ luật hoàn toàn không công bằng. Tỷ lệ này cho thấy sự không thoả mãn của cán bộ nhân viên. Thông tin này giúp hoàn thiện hơn các công tác nhân sự, đặc biệt là công tác đánh giá thực hiện công việc cần khách quan, minh bạch tạo sự tin tưởng từ cán bộ quản lý. Biểu 2.3: Sự luân chuyển công việc tại Techcombank Biểu 2.4: Sự khuyến khích cho sự thăng tiến cao hơn tại Techcombank Biểu 2.5: Tính chất kích thích ở các vị trí công việc tại Techcombank 63% cán bộ nhân viên cho rằng ngân hàng không có sự luân chuyển công việc để họ tích luỹ thêm kinh nghiệm và phát triển óc sáng tạo. 59% cho rằng họ không được khuyến khích và tạo điều kiện để thăng tiến đến vị trí cao hơn trong công việc. 62% cho rằng vị trí công việc hiện tại của họ không có tính chất kích thích. Điều này không tạo động lực cho cán bộ nhân viên, làm giảm hiệu quả sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng. Biểu 2.6: Sự phàn nàn với người quản lý tại Techcombank Chỉ 34% cán bộ nhân viên được điều tra đã từng phàn nàn với người quản lý. Rõ ràng việc liên hệ giữa người quản lý và cán bộ nhân viên trong văn phòng có rào cản. Đây là một trở ngại cho việc cung cấp thông tin phản hồi của đánh giá nhân sự tới cán bộ nhân viên được đánh giá. Một chương trình đánh giá chỉ thực sự phát huy được hiệu quả và mục đích đánh giá khi chương trình đó có ích cho cán bộ nhân viên được đánh giá. Mục tiêu chung của công tác đánh giá là phục vụ mục đích cuối cùng cho hoàn thành nhiệm vụ của ngân hàng xong công tác đánh giá trước hết hướng tới cán bộ nhân viên được đánh giá do vậy mà thông tin phản hồi là mấu chốt cho sự thành công hay thất bại của cuộc đánh giá. Sự cở mở liên lạc qua lại giữa cán bộ quản lý và nhân viên của mình đóng một vai trò quan trọng để thực hiện mục tiêu cuối cùng của đánh giá. Ngân hàng nên có những động thái tốt hơn trong vấn đề này. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK 3.1. Mục đích đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank Đánh giá th._.