Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương (TechcomBank) Việt Nam

trên các kết quả về đánh giá thực hiện công việc từ đó hoàn thiện, kiểm điểm mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, đưa ra những hướng điều chỉnh hợp lý. Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng, phát triển đạo đức, thái độ làm việc của công nhân viên và bầu không kí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao động. Techcombank là một ngân hàng thương mại cổ phần lớn với gần 3000 cán bộ nhân viên do vậy công tác đánh giá thực hiện công việc càng được ngân hàng chú trọng. Đây là một trong số những hoạt động khó khăn ảnh hưởng tới sự thành công và phát triển của ngân hàng. Công tác đánh giá thực hiện công việc khi được quan tâm thoả đáng sẽ là động lực lớn cho các nhân viên ngân hàng hoạt động và cống hiến với sức mạnh chung của tập thể cam kết lâu dài. Với mong muốn am hiểu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng, nghiên cứu về vấn đề này người viết xin chọn đề tài Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam là đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Xin mạnh dạn đưa ra một vài hướng hoàn thiện cho công tác đánh giá tại ngân hàng nhằm góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên vì sự phát triển cao hơn và xa hơn của ngân hàng. Đối tượng nghiên cứu Chương trình đánh giá thực hiện công việc tại Teckcombank. Phạm vi nghiên cứu Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Hội sở Techcombank. Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng với mong muốn có sự am hiểu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng, đưa ra một vài hướng phát triển và hoàn thiện công tác vì hiệu quả làm việc và các mối quan hệ của cán bộ nhân viên ngân hàng. Phương pháp nghiên cứu Thông qua việc thực tập nghiên cứu tại Hội sở, phương pháp được sử dụng là quan sát cán bộ nhân viên Khối quản trị nguồn nhân lực, trao đổi, phỏng vấn trực tiếp, sử dụng bảng hỏi với quy mô điều tra là gần 200 cán bộ nhân viên tại Hội sở Techcombank. Kết quả nghiên cứu Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng với mong muốn đóng góp, xây dựng hệ thống đánh giá được hoàn thiện, phù hợp hơn. Dự kiến kết cấu Chương 1: Đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức. Chương này nêu ra cơ sở của đánh giá thực hiện công việc giúp người đọc có một kiến thức chung về đánh giá thực hiện công việc. Chương 2: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank. Giới thiệu chung về Techcombank, về các công tác quản trị nhân lực tại ngân hàng và nghiên cứu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng. Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank. Nội dung chương này đưa ra một và hướng hoàn thiện cho công tác đánh giá tại ngân hàng. Hy vọng rằng những nghiên cứu này sẽ có ích cho ngân hàng. CHƯƠNG 1: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.” Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Kết quả của đánh giá được dùng trong nhiều hoạt động chức năng về nhân lực như sự quản lý về tiền công, tiền lương, sự thăng chức hay xuống cấp, sự thuyên chuyển, giãn thợ, thôi việc, hay giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, đào tạo và các hoạt động khác. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc: - Với tổ chức: Đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức đánh giá được chất lượng kết quả làm việc của người lao động. Tổ chức sẽ có những định hướng và kế hoạch để nâng cao chất lượng làm việc của người lao động theo kịp với sự phát triển của khao học kỹ thuật và mục tiêu của tổ chức trong từng giai đoạn. Đánh giá thực thiện công việc còn giúp tổ chức đánh giá việc thực hiện các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực. Mọi hoạt động hay quyết định về nhân sự của tổ chức đều được khẳng định sự đúng đắn theo thời gian. Kết quả đánh giá thực hiện công việc đo lường sự đúng đắn đó để tổ chức có những điều chỉnh phù hợp. - Với nhà quản lý: Đánh giá thực hiện công việc cho người quản lý những cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự trong tương lai. Các vấn đề về lương, thưởng là những hoạt động thường chuyên của tổ chức, ngoài ra các vấn đề về đề bạt thăng chức, xuống cấp hay thuyên chuyển, giãn thợ, thôi việc cũng được các nhà quản lý đưa ra dựa trên sự thực hiện công việc của người lao động. Thông tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện hơn về những suy nghĩ và mong đợi của người lao động. Qua việc trao đổi trực tiếp với người lao động, cán bộ quản lý sẽ có sự thấu hiểu, đồng cảm với người lao động để có thể đưa ra những quyết định nhân sự phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của người lao động. Điều này là một sự động viên lớn với người lao động, tạo cho họ động lực làm việc và sự trung thành, gắn bó với tổ chức. Sự phù hợp trong các quyết định về nhân sự của người quản lý sẽ đánh giá lại hiệu quả công việc của nhà quản lý mà từ đó họ có những điều chỉnh phù hợp hơn và nâng cao năng lực của chính bản thân mình trong công tác quản trị nhân sự. - Với người lao động: Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động hiểu và tự cải tiến khả năng làm việc của mình cũng như thay đổi để phù hợp với mong muốn của tổ chức. Người lao động sẽ nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức và người quản lý để có những điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ. Người lao động cũng hiểu thêm về người quản lý của mình để điều chỉnh phù hợp hơn với công việc. Sự thấu hiểu qua lại giữa người quản lý và người lao động sẽ giúp tạo điều kiện tốt cho công việc của cả hai bên. Các nhà quản lý sẽ có những quyết định kịp thời và chính xác hơn, người lao động do vậy cũng có những điều chỉnh thay đổi kịp thời về cách thức làm việc cũng như hành vi thái độ mà từ đó nâng cao năng suất lao động, hoàn thành mục tiêu của tổ chức. 1.1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc Để thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải thiết lập một hệ thống gồm ba yếu tố cơ bản là: + Các tiêu chuẩn thực hiện công việc. + Sự đo lường theo các tiêu thức trong tiểu chuẩn thực hiện công việc. + Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của đánh giá thực hiện công việc và mục tiêu của việc đánh giá có thể minh hoạ bằng hình sau: Đánh giá thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Hồ sơ Nhân viên Quyết định Nhân sự Thông tin phản hồi Thực tế thực hiện công việc Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc [Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004] Quá trình đánh giá thực hiện cộng việc trong một tổ chức thường được diễn ra theo trình tự sau: Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá thông qua việc so sánh thực hiện công việc trên thực tế của người được đánh giá với các tiêu chuẩn thực hiện công việc của vị trí công việc của họ. Việc đo lường này sau đó được thảo luận với người lao động giúp hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ, giúp họ hiểu những mong muốn mà tổ chức cần ở họ cho từng vị trí công việc. Các kết quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên. Đó là cơ sở cho người quản lý đưa ra những quyết định nhân sự có liên quan đến công việc của người lao động với mục tiêu cuối cùng là hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, đạt được mục tiêu của tổ chức. Để việc đánh giá có hiệu quả, thực hiện được mục đích của chương trình đánh giá, các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để hoàn thành một công việc. Yêu cầu với các tiêu chuẩn là: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào?; Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn: Chỉ đạo tập trung và Thảo luận dân chủ. Chỉ đạo tập trung tức là người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động để thực hiện. Thảo luận dân chủ là người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Việc này có thể tiến hành theo ba bước: - Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến các viết các tiêu chuẩn đó của họ. - Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo. - Người lãnh đạo thoả luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng. Thảo luận dân chủ phức tạp nhưng thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá Đây là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động. Việc đánh giá này thông qua các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc. Để chương trình đánh giá có hiệu quả thì cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được, cần xác định cái gì cần được đo lường và đo bằng những tiếu thức nào trong công việc của người lao động. Cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc, các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc. Xác định các kía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu chuẩn đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các mẫu phiếu đánh giá trong từng phương pháp được lựa chọn, tuỳ thuộc vào bản chất của công việc và mục đích của đánh giá. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá Quá trình này thường được thực hiện thông qua một buổi trao đổi của người quản lý và người lao động ở cuối chu kỳ đánh giá. Trong cuộc phỏng vấn đánh giá này toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động sẽ được xem xét lại, qua đó cung cấp cho họ những thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua để có hướng hoàn thiện sự thực hiện công việc đó của họ. Qua phỏng vấn đánh giá thì các quyết định đối với người lao động về thù lao, vị trí làm việc, kỷ luật hay các nhu cầu về đào tạo, phát triển cũng được thực hiện. 1.2. Các yêu cầu trong đánh giá thực hiện công việc và các lỗi cần tránh Để công tác đánh giá đạt hiểu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải đáp ứng những yêu cầu sau: Tính phù hợp: Đó là sự phù hợp giữa những tiêu thức đánh giá với các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Mục đích của đánh giá cần phù hợp với mục tiêu quản trị nhân lực và phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Tính nhạy cảm: Điều này đòi hỏi những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những mức độ hoàn thành công việc khác nhau của người lao động. Tính tin cậy: Đó là sự nhất quán trong đánh giá. Nếu những cán bộ đánh giá khác nhau cùng đánh giá một người mà đưa ra các kết quả khác nhau (không do lỗi trong đánh giá) thì hệ thống đánh giá không đáng tin cậy. Tính được chấp nhận: Đòi hởi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và được sự ủng hộ của người được đánh giá. Tính thực tiễn: Đó là các phương tiện đánh giá cần dễ hiểu, dễ thực hiện và sử dụng đối với mọi người. Với những yêu cầu trên, để đạt được mục tiêu của đánh giá, những lỗi cần tránh khi đánh giá là: Lỗi thiên vị: Điều này xảy ra khi người đánh giá ưa thích một người nào đó hơn những người khác. Lỗi xu hướng bình quân: Do một số lý do nào đó mà người đánh giá ngại đánh giá và cho mọi người ở mức trung bình như nhau. Lỗi thái cực: Là sự quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi của người đánh giá. Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Với những văn hoá phong tục khác nhau thì ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch đi. Lỗi thành kiến: Người đánh giá không ưa thích một số người nào đó mà sự đánh giá sẽ trở nên không khách quan. Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Những hành vi mới xảy ra với người được đánh giá sẽ ảnh hưởng tập trung chú ý của người đánh giá do vậy mà kết quả có thể bị chi phối. 1.3. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc Để đạt được mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc, việc xây dựng một chương trình hợp lý là rất cần thiết trong đó phương pháp đánh giá cần được nghiên cứu và xây dựng dựa trên tính hợp lý, phù hợp với loại hình sản xuất kinh doanh của từng tổ chức. Các tổ chức có thể lựa chọn phương pháp đánh giá kết hợp các phương pháp sau đây để có một sự tối ưu cho chương trình đánh giá của mình. 1.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ là phương pháp người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình thưo một thang đo từ thấp đến cao. Phương pháp này được xây dựng với 2 bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng và đo lường các đặc trưng. Các đặc trưng được chọn với cơ sở là liên quan tới các mục tiêu của tổ chức và mô tả được hiệu quả của công việc. Các đặc trưng được lựa chọn thường phải lượng hoá được. Đó có thể là số lượng, chất lượng hoàn thành công việc, có thể là những hành vi, thái độ mà tổ chức mong muốn ở người được đánh giá. Phương pháp này có ưu điểm lớn là một phương pháp dễ hiểu, dễ tiếp cận, việc xây dựng tương đối đơn giản và thực tiễn. Những đặc trưng được lượng hoá giúp người đánh giá dễ dàng cho điểm hơn. Đây là phương pháp phổ biến và hay được áp dụng. Tuy vậy phương pháp này cũng có một số nhược điểm do việc đo lường những đặc trưng đôi lúc gặp khó khăn khi đó là những hành vi, thái độ khó đo lường. Người đánh giá do vậy mà dễ mắc lỗi do chủ quan như lỗi thành kiến, thiên vị, xu hướng trung bình... 1.3.2. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Ở phương pháp này người đánh giá sẽ ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc. Ưu điểm của phương pháp này dễ thấy là nếu ghi chép cẩn thận thì việc thảo luận, phản hồi với người được đánh giá là rất dễ dàng, hạn chế được các lỗi chủ quan. Nhưng nếu không được ghi chép cẩn thận, do yếu tố thời gian, do có những sự kiện bị bỏ qua thì việc đánh giá sẽ trở lên thiếu chính xác. Điều này đòi hỏi thời gian dành cho đánh giá phải được chú trọng đầy đủ. 1.3.3. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi Phương pháp đành giá bằng thang đo dựa trên hành vi kết hợp hai phương pháp kể trên là phương pháp thang đo đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, thang điểm đánh giá được ghi chép rõ ràng hơn và dễ tính điểm hơn do đó là những hành vi có thật của người được đánh giá. Với phương pháp này thì ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận tạo ra sự nhất trí giữa người đánh giá và người được đánh giá do những hành vi được lượng hoá và dễ dành quan sát. Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế mẫu rất tốn thời gian và chi phí. Nếu các hành vi không được lựa chọn và mổ tả cụ thể sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả đánh giá và việc xác định được đúng hành vi thực tế và biểu mẫu có thể gặp khó khăn do sự tương tự giữa chúng được đưa ra. 1.3.4. Phương pháp so sánh Đây là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động. Những phương pháp này có ưu điểm là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động. Nhưng chúng lại có những nhược điểm là dễ dẫn đến lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gấn nhất. Việc cung cấp những thông tin phản hồi bị hạn chế và chúng không có tác dụng khuyển khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động. Các phương pháp có thể kể đến như phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp... 1.4. Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc Để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức, công tác quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong sự thành, bại của mục tiêu đề ra. Việc đánh giá thực hiện công việc nghiêm túc sẽ giúp nhà quản trị hoạch định, theo dõi, kiểm tra tiến trình hoàn thành mục tiêu tổ chức. Một chương trình đánh giá tốt cần được xây dựng và tổ chức thực hiện chu đáo gồm các bước sau: 1.4.1. Công tác chuẩn bị chương trình đánh giá Xác định chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng. Điều này tuỳ thuộc vào lại hình sản xuất kinh doanh của tổ chức hay vào từng đợt hoàn thành công việc của tổ chức. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá Phương pháp đánh giá phụ thuộc rất lớn vào mục đích của đánh giá. Với những mục đích đánh giá khác nhau tuỳ thuộc vào mục tiêu quản trị nhân lực của tổ chức thì phương pháp đánh giá cần được nghiên cứu lựa chọn phù hợp. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá Trong các tổ chức, thông thường người quản lý trực tiếp là người đánh giá hiệu quả nhất. Người đánh giá cũng có thể là người hướng dẫn trực tiếp, đồng nghiệp, bản thân người được đánh giá, người dưới quyền, khách hàng, bạn hàng… Việc lựa chọn người đánh giá tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá. Những người tham gia đánh giá cần được đào tạo cụ thể để nắm được mục đích của đánh giá, quy trình đánh giá, cách thức đánh giá để đạt hiệu quả tốt nhất cho công tác đánh giá. 1.4.2. Đo lường sự thực hiện công việc Sau khi thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp, người đánh giá được đào tạo sẽ phổ biến tới người được đánh giá những tiều thức đánh giá đã được đưa ra, hướng dẫn họ cách đánh giá và giải thích cho họ những thắc mắc có liên quan. Phương pháp đánh giá cần đơn giản, dễ thực hiện và dễ hiểu. Việc tiếp cận chương trình đánh giá của người được đánh giá do đó cũng dễ dàng hơn. Nếu có nhiều người tham gia đánh giá thì ý kiến của cán bộ quản lý trực tiếp thường là chủ đạo hơn và mang tính chất quyết định. 1.4.3. Thông tin phản hồi Sau khi đánh giá, cán bộ đánh giá tổng hợp lại kết quả đánh giá và đưa ra quyết định của riêng mình. Sau đó thông tin phản hồi sẽ được đưa tới người được đánh giá. Có thể có nhiều hình thức để đưa thông tin phản hồi tới người được đánh giá và phỏng vấn trực tiếp là cách thông dụng. Cán bộ đánh giá trao đổi trực tiếp với người đánh giá để xác định lại quyết định của mình đồng thời lắng nghe người được đánh giá đưa ra ý kiến của bản thân. Trong buổi nói chuyện, toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người được đánh giá được xem xét, đồng thời những thông tin, những quyết định nhân sự và những khả năng trong tương lai cũng được đưa ra. Sau đó cán bộ đánh giá và người được đánh giá sẽ đưa ra quyết định cuối cùng. Chương trình đánh giá thành công khi mục đích của cuộc đánh giá được thực hiện. Các quyết định nhân sự sau đó sẽ được xác định tính đúng đắn trong những lần đánh giá sau. CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK 2.1. Giới thiệu chung về Techcombank 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Được thành lập vào ngày 27 tháng 09 năm 1993, Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam - Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất nước đang chuyển sang nền kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và trụ sở chính ban đầu được đặt tại số 24 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội. Những mốc phát triển của ngân hàng: Năm 1995 Techcombank tăng vốn điều lệ lên 51,495 tỷ đồng. Thành lập Chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh, khởi đầu cho quá trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị lớn. Những năm tiếp theo Techcombank liên tục tăng vốn điều lệ và hệ thống tiếp tục được mở rộng ở Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành lân cận như Hải Phòng, Đà Nẵng… Năm 2003 ngân hàng triển khai thành công hệ thống phần mềm Globus trên toàn hệ thống vào ngày 16/12/2003 nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tiến hành xây dựng một biểu tượng mới cho ngân hàng. Cuối 2005, vốn điều lệ của Techcombank đã đạt tới con số 555 tỷ đồng, khai trương phần mềm chuyển mạch và quản lý thẻ của hãng Compass Plus. Năm 2006. Techcombank nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế từ the Bank of NewYorks, Citibank, Wachovia, nhận cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trao. Tháng 8/2006, Moody’s, hãng xếp hạng tín nhiệm hàng đầu thế giới đã công bố xếp hạng tín nhiệm của Techcombank, ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam. Cuối 2006, Techcombank tăng vốn điều lệ lên 1.500 tỷ đồng. Số cán bộ nhân viên làm việc cho Techcombank tính đến cuối 2007 là 2952 người đã khẳng định rằng Techcombank là ngân hàng có tiềm lực lớn mạnh đứng trong năm ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam và trong tương lai sẽ phấn đấu trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với mục tiêu vì những sáng tạo và thành công của khách hàng. Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu Tổng doanh thu Tổng tài sản Vốn điều lệ LN trước thuế LN sau thuế ROE (%) ROA (%) 2004 2006 2005 31.71 1.7 76.13 107.01 412 494 7667 905 10666 617 1398 17326 286.06 1500 356.52 26.76 45.19 1.89 256.91 206.15 2.6 Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ của Techcombank [Nguồn: Techcombank, báo cáo thường niên] 2.1.2. Cơ cấu tổ chức tại Techcombank Số lượng cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống Teckcombank đến cuối 2007 là 2925 người thể hiện được sự phát triển của ngân hàng. Trong đó có 1041 cán bộ nhân viên nam và 1884 cán bộ nhân viên nữ. Tỷ lệ cán bộ nhân viên nữ chiếm 64% là một đặc thù với hoạt động kinh doanh ngân hàng. Trình độ Số lượng Tỷ lệ 3% 74 76% Trên đại học 2232 Đại học 8% Cao đẳng 242 Trung cấp 235 8% PTTH 142 5% 100% 2925 Tổng Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ lao động tại Teckcombank 2007 [Nguồn: Teckcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự] Đội ngũ lao động tại ngân hàng là lực lượng có trình độ và được đào tạo kỹ về chuyên môn nghiệp vụ. Gần 80% cán bộ nhân viên ngân hàng có trình độ đại học và trên đại học. Điều này phản ánh được lĩnh vực hoạt động là đặc trưng của ngân hàng với lực lượng lao động có trình độ cao Cơ cấu tổ chức của ngân hàng được xây dựng trên mô hình cơ cấu tổ chức cho các ngân hàng lớn với các trung tâm, khối, các phòng ban hoạt động dưới sự quản lý của ban tổng giám đốc vì mục tiêu chung của ngân hàng hướng tới khách hàng. HĐ Cổ đông VP HĐQTrị UB CSTLương UB QL Rui ro Ban kiểm soát HĐ Quản trị UBQLTSNợ,TSCó Ban TGĐốc HĐ Tín dụng P. Thẻ tín dụng P. CNghệ thẻ & điện tử P. Hạ tầng CNghệ & TThông P. Hỗ trợ & PT ứng dụng P. Bảo mật thông tin P. Kế toán tài chính P. Kiểm soát nội bộ TT. QLý vốn & GDịch trên TTTChính P. Bán & Tiếp thị TT. Thẻ & DV TChính TDụng TT. Thanh toán & NHàng đại lý TT. ƯD&PT SPDV CNghệ NHàng P. PT SPDV tín dụng tiêu dùng TT. Giao dịch Hội sở B. QLý UThác ĐTư, QLTSản&TVấn P. TThị, PTSP&Chăm sóc khách hàng P. Quản lý chất lượng P. Kế hoạch tổng hợp P. TĐịnh & QLý RRo TDụng Ban giám đốc B. Bao TToán P. CSách & PT SP P. thẻ phía Nam P. Kế toán P. Vận hành P. TToán QTế & NHàng ĐLý P. Pháp chế & kiểm soát tuân thủ Văn phòng B. QTrị & PTích HĐộng KDoanh B. Đào tạo K. QLý tín dụng & QTrị rủi ro K. DV ngân hàng doanh nghiệp K. Quản lý nhân sự P. TToán trong nước P. TToán điện tử B. DV NHàng QTế P. GDịch các TTrường HHoá P. KD & GD tiền tệ ngoại hối B. PT SPhẩm Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Techcombank 2.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 2.2.1. Sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc tại Teckcombank Ban tổng giám đốc Khối Quản trị nguồn nhân lực Phòng Tuyển dụng P. Quản trị thông tin & Chính sách nhân sự Phòng Tiền lương & Phúc lợi Trung tâm đào tạo Bảng 2.2: Sơ đồ Khối quản trị nguồn nhân lực Teckcombank [Nguồn: Techcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự] Đánh giá thực hiện công việc là công tác thuộc phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự thuộc Khối quản trị nguồn nhân lực. Kết quả của đánh giá trực tiếp là cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác tại ngân hàng do vậy công tác đánh giá luôn được khối quản trị nguồn nhân lực chú trọng và quan tâm. Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự đưa ra các quyết định về thăng tiến, thuyên chuyển, bổ nhiệm cho cán bộ nhân viên. Đây là vấn đề liên quan và tác động trực tiếp tới vị trí công việc của cán bộ nhân viên nên được cả cán bộ quản lý và nhân viên trong ngân hàng lưu tâm. Để những quyết định này chính xác và có hiệu quả thì công tác đánh giá thực hiện công việc phải được tiến hành nghiêm túc, kết quả đánh giá phản ánh chính xác sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Phòng tuyển dụng đã sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên để đánh giá kết quả hoạt động công tác của mình. Việc tuyển được đúng người vào đúng việc giúp ngân hàng tránh được sự thuyên chuyển, rời bỏ gây sáo trộn hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm cũng như tiết kiệm được một khoản kinh phí lớn cho ngân hàng. Một cán bộ nhân viên được sắp xếp công việc đúng với khả năng, trình độ của mình sẽ phát huy được những kinh nghiệm vốn có của họ đồng thời phát triển được kiến thức cũng như kỹ năng của họ, tạo cho nhân viên hứng thú làm việc. Một vị trí công việc có khả năng kích thích, thăng tiến cả về kiến thức và trình độ, kỹ năng sẽ tạo một động lực tốt cho cán bộ nhân viên, phát huy tối đa khả năng và sức sáng tạo của họ mà theo đó năng suất lao động cũng được tăng lên. Vấn đề tiền lương và phúc lợi có liên quan nhiều với đánh giá thực hiện công việc do đánh giá là cơ sở để phòng quản trị thông tin và chính sách nhân sự đưa ra quyết định về phương án lương cho mỗi cán bộ nhân viên. Kết quả làm việc của cán bộ nhân viên khi làm việc tại ngân hàng sau mỗi kỳ đánh giá là cơ sở để xác định lương cho chính họ do vậy mà công tác đánh giá được phổ biến cho mọi cán bộ nhân viên trong ngân hàng để mọi người đều hiểu đúng quyền lợi và nghĩa vụ của họ khi làm việc tại ngân hàng. Phương án lương được đưa ra theo sự thoả thuận của các bên liên quan, mức lương được đưa ra sau khi đánh giá có thể được thương lượng lại nếu cán bộ nhân viên được đánh giá thấy cần thiết. Đánh giá thực hiện công việc giúp xác định những nhu cầu cần đào tạo của cán bộ nhân viên từ đó trung tâm đào tạo xây dựng các kế hoạch đào tạo ngắn và dài hạn cho cán bộ nhân viện. Sau khi được đào tạo, kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên sẽ được đo lường bằng đánh giá thực hiện công việc. Kết quả đánh giá giúp xác định kết quả hoạt động công tác của trung tâm. Nếu kết quả đánh giá tốt thì trung tâm đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Ngược lại thì công tác kiểm tra xác định nguyên nhân cần được đưa ra. Đó có thể do quá trình đào tạo không đạt hiệu quả hoặc công tác tuyển chọn đã chưa sắp xếp được đúng người và đúng việc. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng được thực hiện ngiêm túc, công bằng, minh bạch, phổ biến đến tất cả cán bộ nhân viên trong ngân hàng giúp tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên các đơn vị. Điều này sẽ xây dựng được lòng tin vào các chính sách nhân sự của ngân hàng, tạo được sự gắn kết giữa ngân hàng và người lao động.Kết quả là năng suất lao động cũng như kết quả làm việc của cán bộ nhân viên cũng được nâng cao hơn. 2.2.2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank Cũng giống như các hoạt động khác về vấn đề nhân lực khác, đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank đã được xây dựng cụ thể, được tổ chức chặt chẽ nhằm có được kết quả đánh giá chính xác nhất về sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Được áp dụng trên toàn hệ thống, quy trình đánh giá thực hiện công việc hay quy trình đánh giá nhân sự tại Techcombank quy định thống nhất việc lập kế hoạch công tác, phê duyệt kế hoạch công tác và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch công tác của các cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống ngân hàng. Việc đánh giá nhân sự tại Techcombank được tổ chức 2 lần mỗi năm vào cuối quý 2 và quý 4 hàng năm. Tiến trình thực hiện công tác đánh giá nhân sự tại Techcombank có thể được mô tả theo sơ đồ sau: TRÁCH NHIỆM TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN Lập và phê duyệt kế hoạch công tác Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ Tổng hợp và xủ lý thông tin đánh giá Cán bộ nhân viên Cấp quản lý trực tiếp Cấp quản lý trực tiếp Phòng Quản lý nhân sự Bảng 2.3: Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank [Nguồn: Techcombank, quy trình đánh giá nhân sự] 2.2.2.1. Lập và phê duyệt kế hoạch công tác Nhân viên đã được ký hợp đồng dài hạn lập kế hoạch công tác vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp. Nhân viên lập kế hoạch công tác theo mẫu MB-ĐGNS/01, cán bộ từ cấp tổ trưởng trở lên lập kế hoạch theo mẫu MB-ĐGNS/02 (Phụ lục). Nhân viên học việc phải lập kế hoạch công tác sau khi ký hợp đồng học việc và trình cấp quản lý trực tiếp. Cấp quản lý trực tiếp xem xét và phê duyệt kế hoạch công tác vào ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Bản kế hoạch sẽ đượ._.