Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn – Chi nhánh Hồng Hà

ợc điều đó thì doanh nghiệp cần phải làm tốt và có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực và đặc biệt là doanh nghiệp phải có một hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác và có hiệu quả đối với các hoạt động khác trong doanh nghiệp. Bởi vì, mục đích cuối cùng của các hoạt động quản trị nhân lực chính là nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và đánh giá thực hiện công việc chính là cơ sở để có thể thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực một cách có hiệu quả. Trong thời gian thực tập tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn - Chi nhánh Hồng Hà, tôi đã tìm hiểu rõ được các hoạt động quản trị nhân sự tại ngân hàng và có một cách nhìn tổng quát về tình hình hoạt động của ngân hàng. Tôi nhận thấy, hoạt động đánh giá thực hiện công việc là hết sức quan trọng sau khi đi sâu tìm hiểu, tôi nhận ra rằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng đang gặp nhiều bất cập. Chính vì vậy, tôi chọn “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn – Chi nhánh Hồng Hà” là đề tài nghiên cứu của tôi. — Mục đích nghiên cứu đề tài: Phân tích khái quát tình hình hoạt động kinh doanh và hoạt động quản trị nhân lực tại ngân hàng từ đó đưa ra những vấn đề cần giải quyết Phân tích và đưa ra biện pháp hoàn thiện công tác Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV ) tại ngân hàng. — Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn – Chi nhánh Hồng Hà. — Nội dung nghiên cứu: Nội dung đề tài gồm 03 chương Chương I: Cơ sở lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc Chương II: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn – Chi nhánh Hồng Hà. Chương III: Một số biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn – Chi nhánh Hồng Hà. — Phương pháp nghiên cứu: đề tài đã sử dụng phương pháp Phương pháp quan sát, tổng hợp và phân tích số liệu Phương pháp thống kế, lịch sử… Với sự hướng dẫn nhiệt tình bởi Ths. Nguyễn Vân Thuỳ Anh cùng với các cô chú trong ngân hàng đề tài đã được hoàn thiện. Tôi xin chân thành cảm ơn và rất mong được sự đóng góp từ những ai quan tâm tới đề tài này. Sinh viên Trần Mạnh Hùng CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1 Khái niệm, tầm quan trọng của ĐGTHCV trong doanh nghiệp(1) Ths.Nguyễn Vân Điềm& PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, trang 142-145 1.1. Khái niệm Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh các tiêu chuẩn đã được xác định và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. 1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tổ chức. Các công ty dù to hay nhỏ đều muốn xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức và có hiệu quả. Bởi vì, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người sử dụng lao động và người lao động. Đánh giá thực hiện công việc của các cán bộ nhân viên cung cấp cho các cán bộ quản lý dân sự các thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong doanh nghiệp và dựa vào đó để đưa ra các quyết định về đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật... của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc giúp cho cả các cán bộ quản lý và nhân viên có cơ sở để xem xét lại các phẩm chất làm việc của mình để từ đó có sự điều chỉnh lại trong công việc tạo tiền đề hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao cũng như sự phát triển của doanh nghiệp. 1.3. Hệ thống Đánh giá thực hiện công việc 1.1.3.1. Các yếu tố của 1 hệ thống đánh giá — Tiêu chuẩn đánh giá: đây là một danh sách gồm những trách nhiệm chủ yếu của mỗi một công việc và sử dụng nó để nhận diện những mục tiêu và thành tích đạt được. Để có thể đánh giá hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan tức là phải phản ánh được kết quả của quá trình làm việc đối với người lao động. — Đo lường sự thực hiện công việc Là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ "tốt" hay "kém" của việc thực hiện công việc của người lao động, bằng cách so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn được sử dụng ở trên. — Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Đó là việc người quản lý thông báo cho người lao động về kết quả làm việc của họ trong kỳ, tiềm năng của họ trong tương lai cũng như biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ thông qua buổi phỏng vấn 1.1.3.2. Các yêu cầu đối với 1 hệ thống đánh giá — Tính phù hợp: hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ mục tiêu quản lý. — Tính nhạy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc, cũng như đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và phải lựa chọn người đánh giá một cách hợp lý. — Tính tin cậy (tính nhất quán): đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đảm bảo kết quả đánh giá độc lập của những người khác nhau về người lao động phải thống nhất về cơ bản. — Tính được chấp nhận: hệ thống đánh giá xây dựng trên cơ sở được người lao động chấp nhận và ủng hộ. — Tính thực tiễn: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động 1.4. Mối quan hệ giữa Đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động của Quản trị nhân lực Chúng ta luôn thấy rằng đánh giá thực hiện là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp điều chỉnh lại đội ngũ lao động trong các vấn đề như tuyển dụng, đào tạo phát triển, công tác tiền lương, kỷ luật.... từ đó tạo tiền đề giúp doanh nghiệp có được đội ngũ lao động đáp ứng tốt mục tiêu đề ra tạo nền móng cho sự phát triển của toàn doanh nghiệp. 2. Tiến trình đánh giá thực hiện công việc 2.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá Việc lựa chọn phương pháp đánh giá là phụ thuộc trước tiên vào mục đích đánh giá, đánh giá thực hiện công việc với mục đích để đo lường sự thực hiện công việc của người lao động hay để quản lý người lao động hoặc nhằm mục đích khen thưởng đề bạt tạo động lực lao động... Đồng thời tuỳ thuộc vào mục tiêu của nhà quản lý là dài hạn hay ngắn hạn mà các phương pháp lựa chọn để đánh giá khác nhau. 2.2. Lựa chọn người đánh giá Thông thường người lãnh đạo trực tiếp đánh giá chủ yếu cần thiết và hiệu quả nhất, bởi họ là người hiểu rõ nhất năng lực của người lao động và họ cũng là người có những kế hoạch về các quyết định nhân sự cho doanh nghiệp. Ngoài ra người đánh giá cũng có thể là người lao động trực tiếp đánh giá mình, đồng nghiệp, người dưới quyền, khách hàng và cuối cùng là kết hợp các ý kiến đánh giá để người lãnh đạo đưa ra ý kiến cuối cùng, ý kiến này mang tính quyết định. 2.3. Xác định chu kỳ đánh giá Phụ thuộc vào loại công việc, tính ổn định của công việc tầm quan trọng của công việc mà các doanh nghiệp đưa ra chu kỳ đánh giá có thể là 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng hoặc 1 năm. Công việc càng ổn định thì chu kì càng dài và ngược lại. Công việc càng quan trọng ảnh hưởng tới các công việc khác càng nhiều thì chu kì nên là càng ngắn để kịp thời đánh giá sự biến động của nó và kịp thời đưa ra giải pháp điều chỉnh. 2.4. Đào tạo người đánh giá Việc đào tạo người đánh giá nhằm giúp cho người đánh giá sẽ hiểu biết về hệ thống đánh giá, mục đính đánh giá, phương pháp đánh giá để tạo ra sự nhất quán trong đánh giá. Có 2 hình thức để đào tạo người đánh giá: - Mở các lớp đào tạo - Cung cấp các văn bản hướng dẫn 2.5. Thực hiện phỏng vấn đánh giá Phỏng vấn đánh giá là quá trình xem xét lại 1 cách có hệ thống kết quả thực hiện công việc của người lao động; cung cấp cho họ những ý kiến, những nhận xét về năng lực thực hiện công việc của họ và đưa ra những biện pháp để hoàn thiện thực hiện công việc của họ trong tương lai. Đây là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Để thực hiện tốt phỏng vấn đánh giá, người đánh giá cần phải tiến hành những giai đoạn nhất định, bao gồm: + Chuẩn bị: Người lãnh đạo phải xem xét lại kết quả đánh giá, tìm ra cách tiếp cận phù hợp với từng đối tượng để đạt được mục tiêu đã đề ra, sau đó là lựa chọn địa điểm và ấn định thời gian thực hiện và thông báo cho người lao động. + Phỏng vấn: Khi thực hiện phỏng vấn, người lãnh đạo nên tuân theo những hướng dẫn sau đây: w Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc. w Giải thích để người lao động hiểu là đánh giá nhằm mục đích hoàn thiện quá trình thực hiện công việc chứ không phải nhằm kỷ luật. w Thực hiện phỏng vấn đánh giá theo một trong ba cách: kể và thuyết phục; kể và lắng nghe; giải quyết vấn đề. w Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưng nhân cách; các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung, mập mờ. w Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng. w Luôn luôn làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗ trợ người lao động trong những trường hợp cần thiết. w Cuối cùng trên cơ sở nhận xét, đánh giá vẫn phải khẳng định lại những nỗ lực của người lao động trong công việc. 3. Một số phương pháp ĐGTHCV 3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp từ thấp đến cao, hoặc ngược lại, ứng với mỗi mức độ là một số điểm cụ thể. Tổng số điểm đạt được của các tiêu chí sẽ là điểm cuối cùng của người đó. Và dựa vào số tổng điểm có được của người lao động người quản lý sẽ xác định mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Từ đó dưa ra các quyết định cuối cùng. Ví dụ : để đánh giá một nhân viên giao dịch với khách hàng ta có thể sử dụng bảng đánh giá dựa trên thang đo như sau: Bảng 1: Bảng đánh giá dựa trên thang đo đánh giá đồ họa. Điểm tối đa Khá Trung bình Thấp Điểm tối thiểu Doanh thu 50 40 30 20 10 nỗ lực làm việc 25 20 15 10 5 Thái độ với khách hàng 15 12 10 8 5 Tính kỷ luật 10 8 6 4 2 Tổng điểm 100 — Ưu điểm của phương pháp - Việc đánh giá được thực hiện đơn giản - Sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá được lượng hoá trở nên đơn giản, để so sánh năng lực của người lao động với nhau. - Áp dụng rộng rãi, phổ biến cho nhiều loại lao động. * Nhược điểm: - Người đánh giá dễ mắc lỗi thiên vị nếu các tiêu chuẩn về mức độ đánh giá không rõ ràng. - Phiếu đánh giá khó phản ánh hết đặc thù của từng loại công việc một cách chính xác. 3.2 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi Phương pháp này cũng giống như phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ nhưng có kết hợp thêm việc ghi chép các sự kiện quan trọng đồng nghĩa với việc mức độ đánh giá đi sâu hơn, cụ thể chi tiết hơn. Ví dụ để đánh giá nhân viên giao dịch như trên thì ngoài việc phải thiết kế thang đo như ví dụ trên thì với mỗi một tiêu chí thì chúng ta cần phải đi sâu cụ thể hơn nữa.Giả sử đối với tiêu chí thái độ với khách hàng : Bảng 2: Bảng đánh giá dựa trên hành vi. Điểm tối đa 15 Nhân viên luôn luôn tỏ thái độ vui vẻ, lịch sự với khách hàng trong mọi tình huống. Luôn tìm mọi cử chỉ lời nói tốt đẹp nhất để vưà làm hài lòng khách hàng vừa giữ được hình ảnh đẹp cho chi nhánh. Khá 12 Nhân viên nhiệt tính giới thiệu sản phẩm với khách hàng, khéo léo thuyết phục mọi khách hàng giao dịch. Trung bình 10 Nhân viên chỉ cố gắng mời và thuyết phục khách hàng giao dịch sản phẩm khi họ tỏ ý quan tâm đến sản phẩm. Thấp 8 Nhân viên chỉ mời mà không cố gắng thuyết phục khách hàng giao dịch sản phẩm. Điểm tối thiểu 5 Nhân viên mặc kệ khách hàng, ai mua thì bán, ai không mua thì thôi. — Ưu điểm của phương pháp: là chúng ít thiên vị hơn phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn, giảm bớt nhận thức chủ quan của người đánh giá. — Nhược điểm: Tốn thời gian và chi phí thiết kế thang đo. Đồng thời người đánh giá sẽ gặp một số khó khăn trong việc phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện với hành vi được mô ta trong thang đo. Và để khắc phục những nhược điểm trên người ta sử dụng thang điểm quan sát hành vi. Thang điểm quan sát hành vi này chỉ yêu cầu người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi là: liên tục,thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi, không bao giờ. Mà không cần yêu cầu xem chung tốt hay xấu. 1) Đạt doanh số cao: Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên 2) Nỗ lực trong công việc: Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên 3.3 Nhóm phương pháp so sánh Phương pháp này người lãnh đạo sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động trong bộ phận trên cơ sở so sánh kết quả làm việc của người lao động với các đồng nghiệp khác. Sự so sánh này dựa trên một tiêu chí đánh giá là tình hình thực hiện công việc nói chung. — Ưu điểm chung của nhóm phương pháp này là đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện. — Nhược điểm: tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các đồng nghiệp, gây mất đoàn kết nội bộ và phương pháp này cũng dễ mắc lỗi chủ quan của người đánh giá. Nhóm phương pháp này bao gồm: 3.3.1 Phương pháp xếp hạng: Toàn thể người lao động sẽ được sắp xếp từ cao nhất đến thấp nhất dựa vào tình hình thực hiện công việc của từng người. Có hai cách xếp hạng được sử dụng là: Ä Xếp hạng đơn giản: theo cách xếp hạng này thì các nhân viên được sắp xếp tuần tự từ xuất sắc đến yếu kém. Ä Xếp hạng luân phiên: theo cách xếp hạng này thì người cán bộ lãnh đạo bộ phân sẽ lựa chọn trong nhóm của mình người thực hiện công việc tốt nhất và kém nhất để loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Sau đó lại chọn ra người xuất sắc nhất và yếu kém nhất trong số những người còn lại, xoá khỏi danh sách và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiếp tục như vậy cho tới hết. Phương pháp này cho kết qủa chính xác hơn phương pháp đơn giản. 3.3.2 Phương pháp so sánh cặp: Tức là người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận. Vị trí hay số điểm của nhân viên đó sẽ được xác định dựa vào số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn những phương pháp so sánh khác. 3.3.3 Phương pháp phân phối bắt buộc Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỉ lệ nhất định. Ví dụ: 20% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt” 50% số nhân viên phải được đánh giá là “khá” 20% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình” 5% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu” 5% số nhân viên phải được đánh giá là “kém” Như vậy phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc trong đánh giá. 3.4 Phương pháp mẫu tường thuật Phương pháp này thì người đánh giá sẽ viết ra một bản tường thuật về tình tình hình thực hiện công việc của nhân viên có thể là tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh điểm yếu... và phương pháp này sẽ được người đánh giá viết ra một vài câu hỏi theo mẫu định sẵn. * Ưu điểm của phương pháp: Nếu thực hiện tốt sẽ cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động. * Nhược điểm: Khó có thể dựa vào các thông tin tường thuật để đưa ra các quyết định nhân sự. 3.5 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Theo phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên sẽ cùng thảo luận để thống nhất với nhau về các điểm sau: - Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên - Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước ( thường 6 tháng hoặc 1 năm). - Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc. Sơ đồ 1: Sơ đồ quản lý bằng mục tiêu. Xác định kết quả công việc dự kiến Xác định các nhiệm vụ Đề ra tiến độ THCV, phương pháp thực hiện Đánh giá THCV Xem xét tiến độ, tính khả thi — Ưu điểm của phương pháp này là: người lao động được tham gia vào quá trình xác định mục tiêu nên sẽ định hướng được cách thức, phương pháp thực hiện công việc tốt nhất; bên cạnh đó nó khiến người lao động cảm thấy mình được coi trọng, vì thế có động lực lao động lớn hơn; ngoài ra phương pháp này còn giúp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. — Nhược điểm của phương pháp này là :quá nhấn mạnh vào kết quả công việc đạt được mà xem nhẹ quá trình thực hiện; việc xác định các mục tiêu công việc hay kết quả công việc dự kiến không phải dễ, người lãnh đạo thường có xu hướng đưa ra mục tiêu kết quả dự kiến cao, trong khi người lao động lại thường đưa ra các mục tiêu, kết quả công việc không cao. 3.6 Một số phương pháp khác Ngoài các phương pháp chủ yếu, hay được sử dụng trên còn có một số phương pháp khác cũng được các doanh nghiệp sử dụng như: phương pháp danh mục các câu hỏi kiểm tra, phương pháp các sự kiện quan trọng...Và tuỳ từng hình thức hoạt động của các doanh nghiệp mà lựa chọn phương pháp đánh giá cho phù hợp. 4. Vai trò của phòng nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc Để công tác ĐGTHCV được thực hiện tốt và từ đó có được những cơ sở nền tảng thúc đẩy trong các hoạt đông nhân sự của doanh nghiệp thì vai trò của phòng nhân sự là không thể phủ nhận được, bởi lẽ: Phòng nhân sự là người trực tiếp đưa ra các tiêu chuẩn, phương pháp…để ĐGTHCV và đối với mỗi doanh nghiệp thì phải tuỳ từng loại hình kinh doanh hoạt động …mà khác nhau vì vậy đòi hỏi ĐGTHCV phải đưa ra được phương pháp đánh giá hợp lý. Hơn nữa phòng nhân sự là người trực tiếp giám sát ĐGTHCV của cán bộ nhân viên do đó đòi hỏi phải chính xác, công bằng để đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH HỒNG HÀ 1. Tổng quan về chi nhánh 1.1 Quá trình hình thành và phát triển Chi nhánh NHNN & PTNT Hồng Hà được thành lập ngày 17/7/2004 tiền thân là chi nhánh NHNN & PTNT Quảng An. Trụ sở đóng tại 296 đường nghi tàm Quận Tây Hồ - HN. Từ ngày 6/4/2007 chuyển trụ sở về 164 Trần Quang Khải và đổi tên thành NHNN & PTNT Hồng Hà. Tổng số cán bộ công nhân viên chức ngày mới thành lập là 30 người với nguồn vốn 346 tỉ đồng, dư nợ 194 tỉ, đến tháng 12 năm 2007 tổng nguồn vốn đạt 2715 tỉ đồng, dư nợ đạt 737 tỉ đồng, nợ xấu dưới 2 % và số lượng cán bộ công nhân viên lên tới 83 người và được bố trí như sau: Ban lãnh đạo : (gồm có 4 đồng chí - 1 Giám đốc và 3 Phó giám đốc) Các phòng nghiệp vụ: Gồm có 8 phòng Phòng tín dụng Phòng kế hoạch nghiệp vụ Phòng kế toán ngân quỹ Phòng hành chính nhân sự Phòng kiểm tra và kiểm soát nội bộ Phòng kinh doanh ngoại hối Phòng nghiệp vụ Marketing Phòng điện toán Ngoài ra còn có 1 chi nhánh cấp II Tây Hồ và 5 phòng Giao Dịch trực thuộc 1.2 Tình hình của chi nhánh 1.2.1. Sản phẩm kinh doanh: Với đặc thù của một ngành dịch vụ chi nhanh NHNN & PTNT Hồng Hà sản phẩm kinh doanh là: Tiền tệ, tín dụng, dịch vụ khác gồm tín dụng, thanh toán quốc tế, thu chi tiền mặt, thẻ… 1.2.2.Về lao động — Sự biến động tổng số lao động Bảng 3: Sự biến động lao động năm 2006 – 2007 Chỉ tiêu Năm Tổng số lao động Biến động +/- % 2006 70 - - 2007 83 13 18.6 Từ bảng số liệu trên ta thấy, sự biến động lao động của ngân hàng không phải là nhỏ, năm 2007 tổng số lao động của ngân hàng tăng 13 người tương ứng với tốc độ tăng 18.6%. Điều này cho thấy, ngân hàng đã mở rộng quy mô, luôn tìm kiếm những ứng viên có năng lực để phục vụ quá trình hoạt động và phát triển của ngân hàng. Đây là một tín hiệu tốt cho ngân hàng, một tổ chức phát triển, điều đầu tiên người ta để ý đến quy mô hoạt động của nó. Là một ngân hàng chính vì vậy càng phải luôn xây dựng lòng tin đối với mọi người. Bảng 4: Về cơ cấu lao động STT Cơ cấu lao động Năm Sự biến động 2006 2007 +/- % 1 Cơ cấu theo độ tuổi Từ 15 – 34 tuổi 45 50 5 11.1 Từ 35 – 44 tuổi 15 20 5 33.3 Từ 45 – 60 tuổi 10 13 3 30 2 Cơ cấu theo trình độ ĐH, trên ĐH 57 68 11 19.3 Trung cấp, CĐ 10 11 1 10 Sơ cấp, khác 3 4 1 33.3 Qua phân tích sự biến động tổng số lao động ở trên, ta cũng thấy được sự thay đổi trong cơ cấu lao động của ngân hàng. Đối với cơ cấu theo độ tuổi: năm 2006 có 64% lao động trong độ tuổi từ 15 – 34, đến năm 2007 tỷ lệ này là 60.2% ( tăng 5 người so với năm 2006), điều này cho thấy, ngân hàng đang có một lực lượng lao động trẻ, tạo nên sự năng động, nhạy bén, khả năng ra quyết định nhanh trong quá trình hoạt động. Đối với độ tuổi 35 – 44 chiếm với số lượng ít, năm 2007 người trong độ tuổi này là 15 người, đến năm 2007 số lượng là 20 người tăng 33.3% so với năm trước. Lượng biến động này lớn, điều này là đương nhiên do một số vị trí trong ngân hàng không thể được đảm nhận bởi người trẻ tuổi và những người thuộc khoảng tuổi trước chuyển sang khoảng tuổi này. Đối với số lượng lao động ở khoảng tuổi còn lại chiếm một tỷ lệ rất ít năm 2007 tỷ lệ này tăng 3 người , con số này không gây ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Về cơ cấu theo trình độ, những người có trình độ ĐH và trên ĐH chiếm một tỷ lệ khá cao trong tổng số lao động (81.7%), còn dưới Đại học chỉ chiếm 18.3% trong năm 2006. Đến năm 2007 tỷ lệ này tương ứng là 60.2% và 39.8%. Điều này cho thấy, nguồn nhân lực trong ngân hàng có trình độ cao chiếm hơn nửa số lao động làm việc tại ngân hàng. Và số lượng này tăng theo các năm, năm 2007 người học Đại học trở lên tăng 5 người tương ứng với tốc độ tăng 11.1%, tỷ lệ người học trung cấp, Cao đẳng tăng 1 người, đối với những trường hợp khác sự biến động không được lớn. Qua phân tích, ta thấy rằng với quy mô của ngân hàng như hiện nay, ngân hàng đã có được một nguồn nhân lực đủ cả về số lượng và chất lượng để có thể đáp ứng yêu cầu hoạt động và phát triển của ngân hàng. Điều quan trọng đối với ngân hàng này là làm sao quản lý một cách hiệu quả nhất nguồn nhân lực này. 1.3 Hoạt động quản trị nhân lực 1.3.1. Cơ cấu phòng quản trị nhân lực Chi nhánh có bộ phận quản lý nguồn nhân lực và bộ phận hành chính kết hợp lại với nhau thành một bộ phần quản lý hành chính nhân sự với số lượng của phòng hành chính nhân sự là 11 người và được bố trí gồm: 1 phó giám đốc hành chính nhân sự, 1 trưởng phòng, 1 phó phòng, còn lại là nhân viên hành chính. 1.3.2. Nhiệm vụ và quyền hạn của phòng hành chính – nhân sự Theo quy chế về tổ chức và hoạt động của chi nhánh NHNo&PTNT thì phòng Hành chính nhân sự có nhiệm vụ: Xây dựng lề lối làm việc trong chi nhánh và mối quan hệ với các tổ chức Đảng, Công đoàn, Chi nhánh trực thuộc trên địa bàn. Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn. Đề xuất và hoàn thiện hồ sơ theo đúng quy định của Nhà nước trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ, nhân viên trong phạm vi cấp uỷ quyền của Tổng Giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam. Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý và hoàn tất hồ sơ, chế độ đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam và của nhà nước. Thực hiện công tác thi đua khen thưởng của chi nhánh. Chấp hành công tác báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề. Thực hiện các nhiệm vụ hành chính, bảo vệ cho chi nhánh. Thực hiện các nhiệm vụ khác cho giám đốc chi nhánh giao. 2. Phân tích thực trạng công tác ĐGTHCV tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hồng Hà 2.1 Phương pháp đánh giá. Hiện tại Chi nhánh Hồng Hà đang áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc được là phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ. Đây là phương pháp được sử dụng trong toàn bộ hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam. 2.2 Xây dựng tiêu thức đánh giá 2.2.1 Xây dựng tiểu chuẩn thực hiện công việc Chi nhánh xây dựng tiêu chuẩn công việc dựa trên quá trình người lao động và cán bộ quản lý cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Quá trình này được thực hiện qua 3 giai đoạn: + Thứ nhất: Cán bộ quản lý các phòng ban sẽ có cuộc họp với nhân viên dưới quyền và bàn bạc về việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách thức viết các tiêu chuẩn đó cho họ. + Thứ hai: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo. + Thứ ba: Cán bộ quản lý sẽ thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng. Đây là phương pháp làm thu hút được nhân viên vào quá trình xây dựng các tiêu thức. Chính vì vậy, các tiêu thức được xây dựng lên sát với nội dung công việc và tình hình thực tế làm việc của nhân viên hơn. Điều này cũng thể hiện được sự chính xác cho các tiêu chuẩn đề ra của từng công việc điển hình của các phòng ban khi mà cán bộ quản lý phong ban chính là người hiểu rõ được tính chất công việc của phòng ban mình và hơn nữa cách thức thực hiện này sẽ tạo được sự ủng hộ, tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đánh giá của người lao động. Tuy nhiên để qua trình xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá này được chính xác, hợp lý thì đòi hỏi các cán bộ quản lý phòng ban phải được đào tạo một cách bài bản để họ hiểu va xây dựng các tiêu chuẩn cho hợp lý. Công việc này các cán bộ nhân sự phải giám sát chặt chẽ. Ví dụ: Xây dựng tiểu chuẩn thực hiện của nhân viên kinh doanh ngoại tệ và nhân viên thẻ tín dụng Mẫu phiếu 1: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (Nhân viên Marketing)(2) Số liệu của phòng Hành chính Nhân sự năm 2007 Tiêu chuẩn thực hiện công việc Chức danh công việc: Nhân viên Marketing 1. Thực hiện đựoc 100 cuộc điện thoại phục vụ khách hàng 2. Thực hiện 120 cuộc giao dịch với khách hàng 3. Liên hệ với 10 khách hàng mới 4. Thực hiện được không dưới 50% khách hàng mới mở tài khoản tại ngân hàng. 5. Không được quá 2% khách hàng phàn nàn về chất lượng giao dịch Mẫu phiếu 2: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên thẻ tín dụng(3) Số liệu của phòng Hành chính Nhân sự năm 2007 Tiêu chuẩn thực hiện công việc Chức danh công việc: Nhân viên thẻ tín dụng 1. Thực hiện phát hành 250 thẻ ATM 2. Số dư bình quân mỗi thẻ đạt 500.000đ-1.000.000đ 3. Thực hiện được 10.000 giao dịch chuyển tiền trong ngoài nước 4. Thu về cho chi nhánh 20.000.000đ 2.2.2 Xây dựng tiêu chí đánh giá — Bản đánh giá đã xây dựng được các tiêu chí chủ yếu, phản ánh được chất lượng thực hiện công việc của người lao động: Các tiêu chí Hoàn thành chương trình công tác, chấp hành kỷ luật lao động, Thực hiện ngày công lao động, Học tập tham gia các hoạt động đoàn thể, Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực đều là những yếu tố chính quyết định đến kết quả làm việc của người lao động; đánh giá các yếu tố này là phần nào có thể đánh giá đầy đủ sự thực hiện công việc của họ. — Một số tiêu chí như Thực hiện chương trình công tác, Thực hiện ngày công lao động, Chấp hành kỷ luật lao động đã được định lượng tạo ra sự thuận lợi cho đánh giá. Một tiêu chí được phân chia ra các mức lượng rõ ràng bao giờ cũng dễ đánh giá hơn rất nhiều so với một tiêu chí định tính, nó cũng đem lại kết quả đánh giá khách quan hơn, chính xác hơn; ngoài ra kết quả đánh giá cũng sẽ đồng nhất hơn. — Tuy nhiên, ngoài ra thì chỉ tiêu còn lại là Học tập tham gia hoạt động đoàn thể hoàn toàn mang tính định tính lại khá chung chung, thật khó để có thể đánh giá một cách cụ thể, rõ ràng; nó sẽ bị phụ thuộc vào nhận xét chủ quan của người đánh giá. Rõ ràng, không hề có căn cứ gì để kết luận một nhân viên như thế nào là nhiệt tình hay không nhiệt tình trong các hoạt động đoàn thể; sự đánh giá hoàn toàn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người đánh giá, kết quả đánh giá như thế có thể không chính xác hoặc thiếu công bằng. — Nội dung các tiêu chí đánh giá: Phiếu đánh giá sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ được sử dụng tại chi nhánh với 5 tiêu chí đánh giá là : + Thực hiện chương trình công tác + Chấp hành kỷ luật lao động + Thực hiện ngày công lao động + Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể + Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực. Mỗi một tiêu chí được cho một mức điểm tối đa khác nhau thể hiện trọng số quan trọng của nó đối với kết quả thực hiện công việc của người lao động. 2.2.3 Cách xác định điểm cho từng tiêu thức đánh giá Đã có sự tính toán, đưa ra được các mức điểm khác nhau cho các tiêu chuẩn có mức độ quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện công việc: Điểm tối đa của chỉ tiêu Thực hiện chương trình công tác là 30 điểm, Chấp hành kỷ luật là 30đ, trong khi Thực hiện ngày công lao động 20đ, Học tập tham gia hoạt động đoàn thể 10đ và Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực 10đ; rõ ràng là các yếu tố này đóng góp lớn nhỏ khác nhau tới kết quả công việc, chẳng hạn, yếu tố thực hiện chương trình công tác ảnh hưỏng lớn hơn rất nhiều so với yếu tố tham gia hoạt động đoàn thể, do vậy việc tính trọng số quan trọng khác nhau cho chúng là hoàn toàn hợp lý. Tuy nhiên, phân tích sâu hơn có thể thấy là việc tính trọng số cho hai chỉ tiêu Chấp hành kỷ luật lao động và Học tập tham gia hoạt động đoàn thể chưa hợp lý. Chỉ tiêu Chấp hành kỷ luật lao động được cho điểm tối đa là 30đ, ngang bằng với chỉ tiêu Thực hiện chương trình công tác, đó là sự đánh giá chưa hợp lý; việc chấp hành kỷ luật lao động bao gồm chấp hành chủ trương đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nươc và chấp hành nội quy lao động cũng rất quan trọng, song nó cần phải được đánh giá thấp hơn tầm quan trọng của việc thực hiện nhiệm vụ công tác; bên cạnh đó, nhìn vào thực tế thì cũng có thể thấy hầu hết nhân viên đều có thể thực hiện được 100% chỉ tiêu này, có nghĩa là nó ít có sự biến động, việc đánh giá nó đôi khi chỉ mang tính đầy đủ, ngoài ra những người vi phạm kỷ luật lao động cũng đã có hình thức xử lý riêng, chặt chẽ hơn. Trong khi đó, yếu tố tham gia hoạt động đoàn thể có vai trò như nhau so với yếu tố chấp hành kỷ luật lao động lại chỉ được cho điểm tối đa là 10đ. Trong lý thuyết về tạo động lực lao động thì việc thu hút người lao động tham gia vào các hoạt động đoàn thể là một cách thức rất hữu hiệu; nó tạo cho họ tinh thần làm việc hăng hái, tạ._.