Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (AgriBank) - Chi nhánh Hồng Hà

hường xuyên. Để làm được điều đĩ thì doanh nghiệp cần phải cĩ được cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc hợp lý vì kết quả đánh giá thực hiện cơng việc chính là cơ sở để doanh nghiệp phân tích thực trạng chất lượng lao động, từ đĩ đưa ra các chiến lược nhân sự chính xác, phù hợp để phục vụ tốt yêu cầu cơng việc. Điều đĩ cho thấy đánh giá thực hiện cơng việc là hoạt động hết sức quan trọng đối với một doanh nghiệp. Đĩ chính là lý do tơi chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc tại NHNo&PTNT – Chi nhánh Hồng Hà ” để nghiên cứu, gắn lý thuyết về đánh giá thực hiện cơng việc với thực tế ở NHNo&PTNT – Chi nhánh Hồng Hà . Qua đĩ, tơi mong muốn phần nào đĩ đưa ra được những giải pháp để khắc phục những điểm yếu, hạn chế, giúp hồn thiện hệ thống đánh giá, nâng cao hiệu quả cơng tác đánh giá tại Chi nhánh. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC I. KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC 1. Khái niệm Đánh giá thực hiện cơng việc được hiểu là sự đánh giá cĩ hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh các tiêu chuẩn đã được xác định và thảo luận về sự đánh giá đĩ với người lao động. 2. Vai trị của đánh giá thực hiện cơng việc - Đánh giá thực hiện cơng việc của các cán bộ nhân viên cung cấp cho các cán bộ quản lý dân sự các thơng tin cơ bản về tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên trong doanh nghiệp và dựa vào đĩ để đưa ra các quyết định về đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật... của nhân viên. - Đánh giá thực hiện cơng việc giúp cho cả các cán bộ quản lý và nhân viên cĩ cơ sở để xem xét lại các phẩm chất làm việc của mình để từ đĩ cĩ sự điều chỉnh lại trong cơng việc tạo tiền đề hồn thành tốt nhiệm vụ được giao cũng như sự phát triển của doanh nghiệp. 3. Hệ thống Đánh giá thực hiện cơng việc 3.1. Các yếu tố của 1 hệ thống đánh giá 3.1.1. Tiêu chuẩn đánh giá: Là tiêu chí và các tiêu chí được sử dụng để đánh giá sự hồn thành cơng việc về số lượng hoặc chất lượng. Để cĩ thể đánh giá hiệu quả, các tiêu chuẩn cần phải được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh các kết quả và hành vi cần cĩ để thực hiện thắng lợi một một cơng việc. 3.1.2. Đo lường sự thực hiện cơng việc Là việc đưa ra các đánh giá cĩ tính quản lý về mức độ "tốt" hay "kém" của việc thực hiện cơng việc của người lao động, bằng cách so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn được sử dụng ở trên. 3.1.3. Thơng tin phản hồi về kết quả đánh giá: Đĩ là việc người quản lý thơng báo cho người lao động về kết quả làm việc của họ trong kỳ, tiềm năng của họ trong tương lai cũng như biện pháp để hồn thiện sự thực hiện cơng việc của họ thơng qua buổi phỏng vấn 3.2. Các yêu cầu đối với 1 hệ thống đánh giá 3.2.1. Tính phù hợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ mục tiêu quản lý. 3.2.2. Tính nhạy cảm Địi hỏi hệ thống đánh giá phải cĩ những cơng cụ đo lường cĩ khả năng phân biệt được những người hồn thành tốt cơng việc và những người khơng hồn thành tốt cơng việc, cũng như địi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và phải lựa chọn người đánh giá một cách hợp lý. 3.2.3. Tính tin cậy (tính nhất quán): Địi hỏi hệ thống đánh giá phải đảm bảo kết quả đánh giá độc lập của những người khác nhau về người lao động phải thống nhất về cơ bản. 3.2.4. Tín được chấp nhận: Hệ thống đánh giá xây dựng trên cơ sở được người lao động chấp nhận và ủng hộ. 3.2.5. Tính thực tiễn Địi hỏi hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động 4. Mối quan hệ giữa Đánh giá thực hiện cơng việc với các hoạt động của Quản trị nhân lực Chúng ta luơn thấy rằng đánh giá thực hiện là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp điều chỉnh lại đội ngũ lao động trong các vấn đề như tuyển dụng, đào tạo phát triển, cơng tác tiền lương, kỷ luật.... từ đĩ tạo tiền đề giúp doanh nghiệp cĩ được đội ngũ lao động đáp ứng tốt mục tiêu đề ra tạo nền mĩng cho sự phát triển của tồn doanh nghiệp. II. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC 1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá Việc lựa chọn phương pháp đánh giá là phụ thuộc trước tiên vào mục đích đánh giá, đánh giá thực hiện cơng việc với mục đích để đo lường sự thực hiện cơng việc của người lao động hay để quản lý người lao động hoặc nhằm mục đích khen thưởng đề bạt tạo động lực lao động... Đồng thời tuỳ thuộc vào mục tiêu của nhà quản lý là dài hạn hay ngắn hạn mà các phương pháp lựa chọn để đánh giá khác nhau. 2. Lựa chọn người đánh giá Thơng thường người lãnh đạo trực tiếp đánh giá chủ yếu cần thiết và hiệu quả nhất, bởi họ là người hiểu rõ nhất năng lực của người lao động và họ cũng là người cĩ những kế hoạch về các quyết định nhân sự cho doanh nghiệp. Ngồi ra người đánh giá cũng cĩ thể là người lao động trực tiếp đánh giá mình, đồng nghiệp, người dưới quyền, khách hàng và cuối cùng là kết hợp các ý kiến đánh giá để người lãnh đạo đưa ra ý kiến cuối cùng, ý kiến này mang tính quyết định. 3. Xác định chu kỳ đánh giá Phụ thuộc vào loại cơng việc, tính ổn định của cơng việc tầm quan trọng của cơng việc mà các doanh nghiệp đưa ra chu kỳ đánh giá cĩ thể là 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng hoặc 1 năm. Cơng việc càng ổn định thì chu kì càng dài và ngược lại. Cơng việc càng quan trọng ảnh hưởng tới các cơng việc khác càng nhiều thì chu kì nên là càng ngắn để kịp thời đánh giá sự biến động của nĩ và kịp thời đưa ra giải pháp điều chỉnh. 4. Đào tạo người đánh giá Việc đào tạo người đánh giá nhằm giúp cho người đánh giá sẽ hiểu biết về hệ thống đánh giá, mục đính đánh giá, phương pháp đánh giá để tạo ra sự nhất quán trong đánh giá. Cĩ 2 hình thức để đào tạo người đánh giá: - Mở các lớp đào tạo - Cung cấp các văn bản hướng dẫn 5. Thực hiện phỏng vấn đánh giá Phỏng vấn đánh giá là quá trình xem xét lại 1 cách cĩ hệ thống kết quả thực hiện cơng việc của người lao động; cung cấp cho họ những ý kiến, những nhận xét về năng lực thực hiện cơng việc của họ và đưa ra những biện pháp để hồn thiện thực hiện cơng việc của họ trong tương lai. Đây là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của cơng tác đánh giá. Để thực hiện tốt phỏng vấn đánh giá, người đánh giá cần phải tiến hành những giai đoạn nhất định, bao gồm: + Chuẩn bị: Người lãnh đạo phải xem xét lại kết quả đánh giá, tìm ra cách tiếp cận phù hợp với từng đối tượng để đạt được mục tiêu đã đề ra, sau đĩ là lựa chọn địa điểm và ấn định thời gian thực hiện và thơng báo cho người lao động. + Phỏng vấn: Khi thực hiện phỏng vấn, người lãnh đạo nên tuân theo những hướng dẫn sau đây: w Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện cơng việc. w Giải thích để người lao động hiểu là đánh giá nhằm mục đích hồn thiện quá trình thực hiện cơng việc chứ khơng phải nhằm kỷ luật. w Thực hiện phỏng vấn đánh giá theo một trong ba cách: kể và thuyết phục; kể và lắng nghe; giải quyết vấn đề. w Hướng các ý kiến phê bình vào cơng việc chứ khơng vào đặc trưng nhân cách; các ý kiến phê bình phải cụ thể, khơng nĩi chung chung, mập mờ. w Giữ bình tĩnh và khơng tranh cãi với đối tượng. w Luơn luơn làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luơn hỗ trợ người lao động trong những trường hợp cần thiết. w Cuối cùng trên cơ sở nhận xét, đánh giá vẫn phải khẳng định lại những nỗ lực của người lao động trong cơng việc. III. MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC 1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiện cơng việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp từ thấp đến cao, hoặc ngược lại, ứng với mỗi mức độ là một số điểm cụ thể. Tổng số điểm đạt được của các tiêu chí sẽ là điểm cuối cùng của người đĩ. Và dựa vào số tổng điểm cĩ được của người lao động người quản lý sẽ xác định mức độ hồn thành cơng việc của người lao động. Từ đĩ dưa ra các quyết định cuối cùng. Ví dụ : để đánh giá một nhân viên giao dịch với khách hang ta cĩ thể sử dụng bản đánh giá dựa trên thang đo như sau: Điểm tối đa Khá Trung bình Thấp Điểm tối thiểu Doanh thu 50 40 30 20 10 nỗ lực làm việc 25 20 15 10 5 Thái độ với khách hàng 15 12 10 8 5 Tính kỷ luật 10 8 6 4 2 Tổng điểm 100 * Ưu điểm của phương pháp - Việc đánh giá được thực hiện đơn giản - Sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá được lượng hố trở nên đơn giản, để so sánh năng lực của người lao động với nhau. - Áp dụng rộng rãi, phổ biến cho nhiều loại lao động. * Nhược điểm: - Người đánh giá dễ mắc lỗi thiên vị nếu các tiêu chuẩn về mức độ đánh giá khơng rõ ràng. - Phiếu đánh giá khĩ phản ánh hết đặc thù của từng loại cơng việc một cách chính xác. 2. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi Phương pháp này cũng giống như phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ nhưng cĩ kết hợp thêm việc ghi chép các sự kiện quan trọng đồng nghĩa với việc mức độ đánh giá đi sâu hơn, cụ thể chi tiết hơn. Ví dụ để đánh giá nhân viên giao dịch như trên thì ngồi việc phải thiết kế thang đo như ví dụ trên thì với mỗi một tiêu chí thì chúng ta cần phải đi sâu cụ thể hơn nữa.Giả sử đối với tiêu chí thái độ với khách hàng : Điểm tối đa 15 Nhân viên luơn luơn tỏ thái độ vui vẻ, lịch sự với khách hàng trong mọi tình huống. Luơn tìm mọi cử chỉ lời nĩi tốt đẹp nhất để vưà làm hài lịng khách hàng vừa giữ được hình ảnh đẹp cho chi nhánh. Khá 12 Nhân viên nhiệt tính giới thiệu sản phẩm với khách hàng, khéo léo thuyết phục mọi khách hàng giao dịch. Trung bình 10 Nhân viên chỉ cố gắng mời và thuyết phục khách hàng giao dịch sản phẩm khi họ tỏ ý quan tâm đến sản phẩm. Thấp 8 Nhân viên chỉ mời mà khơng cố gắng thuyết phục khách hàng giao dịch sản phẩm. Điểm tối thiểu 5 Nhân viên mặc kệ khách hàng, ai mua thì bán, ai khơng mua thì thơi. * Ưu điểm của phương pháp: là chúng ít thiên vị hơn phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn, giảm bớt nhận thức chủ quan của người đánh giá. * Nhược điểm: Tốn thời gian và chi phí thiết kế thang đo. Đồng thời người đánh giá sẽ gặp một số khĩ khăn trong việc phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện với hành vi được mơ ta trong thang đo. Và để khắc phục những nhược điểm trên người ta sử dụng thang điểm quan sát hành vi. Thang điểm quan sát hành vi này chỉ yêu cầu người đánh giá mơ tả tần số xảy ra của hành vi là: liên tục,thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi, khơng bao giờ. Mà khơng cần yêu cầu xem chung tốt hay xấu. 1) Đat doanh số cao: Khơng bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên 2) Nỗ lực trong cơng việc: Khơng bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên 3. Nhĩm phương pháp so sánh Phương pháp này người lãnh đạo sẽ đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong bộ phận trên cơ sở so sánh kết quả làm việc của người lao động với các đồng nghiệp khác. Sự so sánh này dựa trên một tiêu chí đánh giá là tình hình thực hiện cơng việc nĩi chung. * Ưu điểm chung của nhĩm phương pháp này là đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện. * Nhược điểm: tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các đồng nghiệp, gây mất đồn kết nội bộ và phương pháp này cũng dễ mắc lỗi chủ quan của người đánh giá. Nhĩm phương pháp này bao gồm: 3.1. Phương pháp xếp hạng: Tồn thể người lao động sẽ được sắp xếp từ cao nhất đến thấp nhất dựa vào tình hình thực hiện cơng việc của từng người. Cĩ hai cách xếp hạng được sử dụng là: a) Xếp hạng đơn giản: theo cách xếp hạng này thì các nhân viên được sắp xếp tuần tự từ xuất sắc đến yếu kém. b) Xếp hạng luân phiên: theo cách xếp hạng này thì người cán bộ lãnh đạo bộ phân sẽ lựa chọn trong nhĩm của mình người thực hiện cơng việc tốt nhất và kém nhất để loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Sau đĩ lại chọn ra người xuất sắc nhất và yếu kém nhất trong số những người cịn lại, xố khỏi danh sách và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiếp tục như vậy cho tới hết. Phương pháp này cho kết qủa chính xác hơn phương pháp đơn giản. 3.2. Phương pháp so sánh cặp: Tức là người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận. Vị trí hay số điểm của nhân viên đĩ sẽ được xác định dựa vào số lần nhân viên đĩ được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Phương pháp này cĩ ưu điểm là đơn giản và cĩ tính tin cậy cao hơn những phương pháp so sánh khác. 3.3. Phương pháp phân phối bắt buộc Phương pháp này địi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhĩm thành các loại khác nhau theo những tỉ lệ nhất định. Ví dụ: 20% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt” 50% số nhân viên phải được đánh giá là “khá” 20% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình” 5% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu” 5% số nhân viên phải được đánh giá là “kém” Như vậy phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc trong đánh giá. 4. Phương pháp mẫu tường thuật Phương pháp này thì người đánh giá sẽ viết ra một bản tường thuật về tình tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên cĩ thể là tình hình thực hiện cơng việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh điểm yếu... và phương pháp này sẽ được người đánh giá viết ra một vài câu hỏi theo mẫu định sẵn. * Ưu điểm của phương pháp: Nếu thực hiện tốt sẽ cung cấp các thơng tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động. * Nhược điểm: Khĩ cĩ thể dựa vào các thơng tin tường thuật để đưa ra các quyết định nhân sự. 5. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Theo phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên sẽ cùng thảo luận để thống nhất với nhau về các điểm sau: Các yếu tố chính trong cơng việc của nhân viên Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của cơng việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước ( thường 6 tháng hoặc 1 năm). - Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đĩ. Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đĩ để đánh giá sự thực hiện cơng việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luơn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ cơng việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết cĩ thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu cơng việc. Xác định kết quả cơng việc dự kiến Xác định các nhiệm vụ Đề ra tiến độ THCV, phương pháp thực hiện Đánh giá THCV Xem xét tiến độ, tính khả thi *Ưu điểm của phương pháp này là: người lao động được tham gia vào quá trình xác định mục tiêu nên sẽ định hướng được cách thức, phương pháp thực hiện cơng việc tốt nhất; bên cạnh đĩ nĩ khiến người lao động cảm thấy mình được coi trọng, vì thế cĩ động lực lao động lớn hơn; ngồi ra phương pháp này cịn giúp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. * Nhược điểm của phương pháp này là :quá nhấn mạnh vào kết quả cơng việc đạt được mà xem nhẹ quá trình thực hiện; việc xác định các mục tiêu cơng việc hay kết quả cơng việc dự kiến khơng phải dễ, người lãnh đạo thường cĩ xu hướng đưa ra mục tiêu kết quả dự kiến cao, trong khi người lao động lại thường đưa ra các mục tiêu, kết quả cơng việc khơng cao. 6. Một số phương pháp khác Ngồi các phương pháp chủ yếu, hay được sử dụng trên cịn cĩ một số phương pháp khác cũng được các doanh nghiệp sử dụng như: phương pháp danh mục các câu hỏi kiểm tra, phương pháp các sự kiện quan trọng...Và tuỳ từng hình thức hoạt động của các doanh nghiệp mà lựa chọn phương pháp đánh giá cho phù hợp. IV. VAI TRỊ CỦA PHỊNG NHÂN SỰ TRONG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC Để cơng tác ĐGTHCV được thực hiện tốt và từ đĩ cĩ được những cơ sở nền tảng thúc đẩy trong các hoạt đơng nhân sự của doanh nghiệp thì vai trị của phịng nhân sự là khơng thể phủ nhận được, bởi lẽ: -Phịng nhân sự là người trực tiếp đưa ra các tiêu chuẩn, phương pháp…để ĐGTHCV và đối với mỗi doanh nghiệp thì phải tuỳ từng loại hình kinh doanh hoạt động …mà khác nhau vì vậy địi hỏi ĐGTHCV phải đưa ra được phương pháp đánh giá hợp lý. -Hơn nữa phịng nhân sự là người trực tiếp giám sát ĐGTHCV của cán bộ nhân viên do đĩ địi hỏi phải chính xác, cơng bằng để đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG NƠNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NƠNG THƠN CHI NHÁNH HỒNG HÀ I. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH 1. Quá trình hình thành và phát triển Ngày 6/4/2007 Ngân hàng No&PTNTVN đã long trọng tổ chức lễ đổi tên chi nhánh No&PTNT chi nhánh Quảng An thành No&PTNT chi nhánh Hồng Hà. Chi nhánh No&PTNT chi nhánh Hồng Hà mà tiền thân là chi nhánh No&PTNT Quảng An được thành lập từ cuối năm 2004 trong lộ trình phát triển mạng lưới, thực hiện đề án phát triển kinh doanh trên địa bàn các đơ thị loại I. Từ ngày đầu thành lập với hơn 30 cán bộ từ chi nhánh từ chi nhánh cấp II Tây Hồ với nguồn vốn 346 tỷ đồng, dư nợ 194 tỷ đến nay chi nhánh No&PTNT chi nhánh Hồng Hà đến hết quý I năm 2007 tổng nguồn vốn đạt 2715 tỷ đồng, dư nợ đạt 737 tỷ đồng, nợ xấu dưới 2% với 1 chi nhánh cấp 2 và 6 phịng giao dịch, biên chế cán bộ cơng nhân viên trên 80 người. 2. Đặc điểm của chi nhánh 2.1. Đặc điểm về mặt hàng dịch vụ Với đặc thù của một ngành dịch vụ Ngân hàng chi nhánh No&PTNT chi nhánh Hồng Hà nên mặt hàng dịch vụ kinh doanh là: Trực tiếp kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác cĩ liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo phân cấp No&PTNT Việt Nam trên địa bàn theo địa giới hành chính 2.2. Đặc điểm lao động 2.2.1. Số lượng lao động Số lượng lao động 83 người, trong đĩ: - Điều động trong hệ thống: 9 người - Tuyến mới: 3 người 2.2.2. Về bố trí lao động - Giám đốc, phĩ giám đốc cấp I: 4 người - Trưởng phịng phĩ Trưởng phịng cấp I: 7 người - Giám đốc, Phĩ Giám đốc cấp II: 1 người - Trưởng phịng, phĩ Trưởng phịng cấp II: 3 người - Trưởng phịng, phĩ Trưởng phịng giao dịch: 6 người - Phịng tín dụng: 16 người - Kế hoạch: 4 người - Phịng Kế tốn: 19 người - Phịng KTKS nội bộ: 1 người - Phịng ngân quỹ: 6 người - Phịng Tin học: 1 người - Phịng Thanh tốn Quốc tế: 3 người - Phịng hành chính sự nghiệp: 9 người - Phịng thẩm định: 3 người 2.2.3. Về chất lượng lao động, trình độ chuyên mơn - Trên đại học: 4 người - Đại học: 57 người - Cao đẳng: 4 người - Trung cấp: 4 người - Sơ cấp: 9 người - Khác: 5 người 2.3. Đặc điểm hoạt động quản trị nhân lực 2.3.1. Cơ cấu phịng quản trị nhân lực Chi nhánh cĩ bộ phận quản lý nguồn nhân lực và bộ phận hành chính kết hợp lại với nhau thành một bộ phần quản lý hành chính nhân sự với số lượng của phịng hành chính nhân sự là 11 người và được bố trí gồm: 1 phĩ giám đốc hành chính nhân sự, 1 trưởng phịng, 1 phĩ phịng, cịn lại là nhân viên hành chính nhân sự. 2.3.2. Chức năng quản trị nhân lực Theo quy chế về tổ chức và hoạt động của chi nhánh NHNo&PTNT thì phịng Hành chính nhân sự cĩ nhiệm vụ: a. Xây dựng lề lối làm việc trong chi nhánh và mối quan hệ với các tổ chức Đảng, Cơng đồn, Chi nhánh trực thuộc trên địa bàn. b. Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn. c. Đề xuất và hồn thiện hồ sơ theo đúng quy định của Nhà nước trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ, nhân viên trong phạm vi cấp uỷ quyền của Tổng Giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam. d. Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý và hồn tất hồ sơ, chế độ đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam và của nhà nước. e. Thực hiện cơng tác thi đua khen thưởng của chi nhánh. f. Chấp hành cơng tác báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề. g. Thực hiện các nhiệm vụ hành chính, bảo vệ cho chi nhánh. h. Thực hiện các nhiệm vụ khác cho giám đốc chi nhánh giao.  II – PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG NN&PTNT CHI NHÁNH HỒNG HÀ. Ở chương I chúng ta đã tìm hiểu về cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện cơng việc để cho người đọc hiểu rõ hơn về cơng tác này. Trong phần này chúng ta sẽ đi tìm hiểu, nghiên cứu một cách cụ thể cơng tác ĐGTHCV tại chi nhánh về nội dung, những điểm yếu điểm mạnh; theo từng bước của tiến trình ĐGTHCV. 1. Phương pháp đánh giá. Hiện tại Chi nhánh Hồng Hà đang áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc được là phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ. Đây là phương pháp được sử dụng trong tồn bộ hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam. Theo đĩ thì Chi nhánh sẽ dựa vào thang đo dưới đây để xem xét, đánh giá sự thực hiện cơng việc của người lao động: (Bảng 1) A.Thực hiện chương trình cơng tác: 30 điểm a.Hồn thành xuất sắc chương trình cơng tác 30 điểm b.Hồn thành 100% chương trình cơng tác 25 điểm c. Chương trình cơng tác cứ giảm 10%( theo mức độ khối lượng, chất lượng cơng việc được giao) trừ 03 điểm tương ứng B/Châp hành kỷ luật lao động: 30 điểm a.Chấp hành tốt chủ trương đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành 10 điểm b.Chấp hành tốt nội quy lao động :mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời gian, thái đội trong việc giao dịch) 20 điểm c.Nếu mỗi lần vi phạm các quy định trên trừ 5 điểm C/Thực hiện ngày cơng lao động: 20 điểm a.Làm việc đủ ngày cơng lao động trong tháng (bao gồm các ngày nghỉ hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù) 20 điểm b.Trường hợp nghỉ khơng đúng theo chế độ mỗi ngày trừ 5 điểm c.Trường hợp nghỉ khơng lương dưới 15ngày mỗi ngày trừ 1 điểm D/Học tập tham gia hoạt động đồn thể: 10 điểm a.Tích cực tham gia các phong trào đồn thể và học tập kiến thức chuyên mơn, các văn bản của Nhà nước, của Ngành 10 điểm b.Khơng nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động đồn thể trừ 5 điểm E/Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực (Được hội đồng thi đua Chi nhánh ghi nhận) 10 điểm Sau đĩ người lãnh đạo tổng kết điểm cho nhân viên và tiến hành xếp loại cho nhân viên theo thang xếp loại sau: (Bảng 2) Số điểm đạt được Xếp loại 86 – 100 đ Xuất sắc 71 – 85 đ Loại I 61 – 70 đ Loại II 51 – 60 đ Loại III Từ 50 đ trở xuống Loại IV Dựa vào mẫu phiếu này người đánh giá sẽ xác định xem mức độ thực hiện các tiêu chuẩn đánh giá đĩ thuộc về các thứ hạng nào ( xuất sắc hay trung bình…) Việc tính điểm số sẽ được thực hiện theo cách tính tổng cộng các điểm ở từng tiêu chí lại với nhau Đây là quy chế chung áp dụng cho tồn bộ các đơn vị trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam , các đơn vị chỉ lấy đĩ làm nền tảng, tuỳ theo thực tế của từng đơn vị, từng phịng (ban) mà cĩ những điều chỉnh, thay đổi riêng. Về tiêu chuẩn thực hiện cơng việc: Chi nhánh xây dựng tiêu chuẩn cơng việc dựa trên quá trình người lao động và cán bộ quản lý cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc. Quá trình này được thực hiện qua 3 giai đoạn: + Thứ nhất: Cán bộ quản lý các phịng ban sẽ cĩ cuộc họp với nhân viên dưới quyền và bàn bạc về việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách thức viết các tiêu chuẩn đĩ cho họ. + Thứ hai: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho cơng việc của mình và nộp bản dự thảo. + Thứ ba: Cán bộ quản lý sẽ thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng. Nếu nhìn ngồi vào chúng ta cĩ thể thấy rằng việc làm này rất phức tạp tuy nhiên nếu nhìn sâu vào thì chúng ta sẽ thấy nĩ cũng khơng quá là phức tạp khi cơng việc này được phân cơng cho từng phịng ban và cĩ sự xem xét của cán bộ nhân sự. Cơng tác này được thực hiện giũa cán bộ quản lý và nhân viên. Điều này cũng thể hiện được sự chính xác cho các tiêu chuẩn đề ra của từng cơng việc điển hình của các phịng ban hki mà cán bộ quản lý phong ban chính là người hiểu rõ được tính chất cơng việc của phịng ban mình và hơn nữa cách thức thực hiện này sẽ tạo được sự ủng hộ, tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đánh giá của người lao động. Tuy nhiên để qua trình xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá này được chính xác, hợp lý thì địi hỏi các cán bộ quản lý phịng ban phải được đào tạo một cách bài bản để họ hiểu va xây dựng các tiêu chuẩn cho hợp lý. Cơng việc này các cán bộ nhân sự phải giám sát chặt chẽ. Ví dụ về một số tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cơng việc của một số phịng ban. Tiêu chuẩn thực hiện của nhân viên kinh doanh ngoại tệ Trong 6 tháng: 1. Thực hiện đựoc 100 cuộc điện thoại phục vụ khách hàng 2. Thực hiện 120 cuộc giao dịch với khách hàng 3. Liên hệ với 10 khách hàng mới 4. Thu về cho chi nhánh 30.000.000đ 5. Khơng được quá 2% khách hàng phàn nàn về chất lượng giao dịch Tiêu chuẩn thực hiện cơng việc của nhân viên thẻ tín dụng Trong 6 tháng: 1. Thực hiện phát hành 250 thẻ ATM 2. Số dư bình quân mỗi thẻ đạt 200.000đ 3. Thực hiện được 10.000 giao dịch chuyển tiền trong ngồi nước 4. Thu về cho chi nhánh 20.000.000đ Các tiêu chuẩn ĐGTHCV được đưa ra dựa trên cơ sở hoạt động kinh doanh của chi nhánh và hiệu quả làm việc của các phịng ban và nĩi chung là hợp lý. Chúng ta cĩ thể xem xét ví dụ cụ thể một bản đánh giá THCV (Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động) Tổ Nghiệp vụ Thẻ tại Chi nhánh dưới đây: PHIẾU GIAO VIỆC KIÊM XẾP LOẠI LAO ĐỘNG Tháng.../.... Họ Tên:.............. Đơn vị: Tổ Nghiệp vụ Thẻ NỘI DUNG Tự cho điểm T.P cho điểm Thực hiện chương trình cơng tác: Tối đa 30 điểm Hồn thành xuất sắc chương trình cơng tác: 30 điểm Hồn thành 100% chương trình cơng tác: 25 điểm + Hướng dẫn khách hàng, tiếp nhận hồ sơ phát hành, mở TK cá nhân- giao nhận thẻ Agribank. + giải quyết vướng mắc cho khách hàng. + Giải quyết sự cố ATM + Đảm bảo an tồn tài sản, kho quỹ. + Duy trì hoạt động 24/24 cho các máy ATM + Hồn thành các cơng việc khác do Tổ phân cơng Chấp hành kỷ luật lao động: Tối đa 30 điểm. Chấp hành tốt chủ trương đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành. Chấp hành tốt nội quy lao động: mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời gian, thái độ trong giao dịch. Thực hiện ngày cơng lao động: Tối đa 20 điểm. Làm việc đủ ngày cơng lao động trong tháng (bao gồm các ngày hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù) Trường hợp nghỉ khơng đúng chế độ Trường hợp nghỉ khơng lương dưới 15 ngày Học tập, tham gia hoạt động đồn thể: Tối đa 10 điểm. Tích cực tham gia các phong trào đồn thể và học tập kiến thức chuyên mơn, các văn bản của Ngành, Nhà nước. Khơng nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động đồn thể. E. Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực: 10 điểm ( Được Hội đồng thi đua Chi nhánh ghi nhận) TỔNG CỘNG ĐIỂM Nhận xét và kết luận của tổ trưởng:.......................................................... TỔ TRƯỞNG NGƯỜI LẬP PHIẾU (Ký tên) (Ký tên) Phiếu đánh giá sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ được sử dụng tại chi nhánh với 5 tiêu chí đánh giá là : + Thực hiện chương trình cơng tác + Chấp hành kỷ luật lao động + Thực hiện ngày cơng lao động + Học tập, tham gia hoạt động đồn thể + Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực. Mỗi một tiêu chí được cho một mức điểm tối đa khác nhau thể hiện trọng số quan trọng của nĩ đối với kết quả thực hiện cơng việc của người lao động. Xem xét, phân tích Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động trên ta cĩ thể rút ra những nhận xét như sau: u Về tiêu chí đánh giá: — Bản đánh giá đã xây dựng được các tiêu chuẩn chủ yếu, phản ánh được chất lượng thực hiện cơng việc của người lao động: Các tiêu chuẩn Hồn thành chương trình cơng tác, chấp hành kỷ luật lao động, Thực hiện ngày cơng lao động, Học tập tham gia các hoạt động đồn thể, Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực đều là những yếu tố chính quyết định đến kết quả làm việc của người lao động; đánh giá các yếu tố này là phần nào cĩ thể đánh giá đầy đủ sự thực hiện cơng việc của họ. — Một số tiêu chuẩn như Thực hiện chương trình cơng tác, Thực hiện ngày cơng lao động, Chấp hành kỷ luật lao động đã được định lượng tạo ra sự thuận lợi cho đánh giá. Một tiêu chuẩn được phân chia ra các mức lượng rõ ràng bao giờ cũng dễ đánh giá hơn rất nhiều so với một tiêu chuẩn định tính, nĩ cũng đem lại kết quả đánh giá khách quan hơn, chính xác hơn; ngồi ra kết quả đánh giá cũng sẽ đồng nhất hơn. — Tuy nhiên, ngồi ra thì chỉ tiêu cịn lại là Học tập tham gia hoạt động đồn thể hồn tồn mang tính định tính lại khá chung chung, thật khĩ để cĩ thể đánh giá một cách cụ thể, rõ ràng; nĩ sẽ bị phụ thuộc vào nhận xét chủ quan của người đánh giá. Rõ ràng, khơng hề cĩ căn cứ gì để kết luận một nhân viên như thế nào là nhiệt tình hay khơng nhiệt tình trong các hoạt động đồn thể; sự đánh giá hồn tồn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người đánh giá, kết quả đánh giá như thế cĩ thể khơng chính xác hoặc thiếu cơng bằng. ¿ Về thang điểm: — Đã cĩ sự tính tốn, đưa ra được các mức điểm khác nhau cho các tiêu chuẩn cĩ mức độ quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện cơng việc: Điểm tối đa của chỉ tiêu Thực hiện chương trình cơng tác là 30 điểm, Chấp hành kỷ luật là 30đ, trong khi Thực hiện ngày cơng lao động 20đ, Học tập tham gia hoạt động đồn thể 10đ và Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực 10đ; rõ ràng là các yếu tố này đĩng gĩp lớn nhỏ khác nhau tới kết quả cơng việc, chẳng hạn, yếu tố thực hiện chương trình cơng tác ảnh hưỏng lớn hơn rất nhiều so với yếu tố tham gia hoạt động đồn thể, do vậy việc tính trọng số quan trọng khác nhau cho chúng là hồn tồn hợp lý. — Tuy nhiên, phân tích sâu hơn cĩ thể thấy là việc tính trọng số cho hai chỉ tiêu Chấp hành kỷ luật lao động và Học tập tham gia hoạt động đồn thể chưa hợp lý. Chỉ tiêu Chấp hành kỷ luật lao động được cho điểm tối đa là 30đ, ngang bằng với chỉ tiêu Thực hiện chương trình cơng tác, đĩ là sự đánh giá chưa hợp lý; việc chấp hành kỷ luật lao động bao gồm chấp hành chủ trương đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nươc và chấp hành nội quy lao động cũng rất quan trọng, song nĩ cần phải được đánh giá thấp hơn tầm quan trọng của việc thực hiện nhiệm vụ cơng tác; bên cạnh đĩ, nhìn vào thực tế thì cũng cĩ thể thấy hầu hết nhân viên đều cĩ thể thực hiện được 100% chỉ tiêu này, cĩ nghĩa là nĩ ít cĩ sự biến động, việc đánh giá nĩ đơi khi chỉ mang tính đầy đủ, ngồi ra những người vi phạm kỷ luật lao động cũng đã cĩ hình thức xử lý riêng, chặt chẽ hơn. Trong khi đĩ, yếu tố tham gia hoạt động đồn thể cĩ vai trị như nhau so với yếu tố chấp hành kỷ luật lao động lại chỉ được cho điểm tối đa là 10đ. Trong lý thuyết về tạo động lực lao động thì việc thu hút người lao động tham gia vào các hoạt động đồn thể là một cách thức rất hữu hiệu; nĩ tạo cho họ tinh thần làm việc hăng hái, tạo ra mơi trường làm việc tích cực cho tập thể, sự._.