Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 - Tổng Công ty Điện Lực Việt Nam

i lao động và là cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự khác như tuyển dụng, đào tạo, thù lao lao động..., Công ty Truyền tải điện 1 thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam với nhiệm vụ quan trọng là đảm bảo an toàn, ổn định lưới điện quốc gia. Điều này đòi hỏi công ty cần có một đội ngũ lao động giỏi, gắn bó với công ty. Để đạt được mục tiêu đó, công ty cần thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực mà cốt yếu là công tác đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên, tại Công ty Truyền tải điện 1 đánh giá thực hiện công việc chưa được thực hiện bài bản, khoa học mà còn mang tính cảm tính, chủ quan của nhà lãnh đạo, chương trình đánh giá chưa hoàn thiện, chưa được thực hiện nghiêm túc. Đánh giá thực hiện công việc chưa thực sự là cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự. Vì vậy, với mục đích học tập thực tế, tổng kết lý luận và ứng dụng vào hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty Truyền tải điện 1 , em quyết định chọn chuyên đề thực tập là : “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 - Tổng công ty Điện Lực Việt Nam ”. Với mục tiêu nghiên cứu đề tài gồm lý luận chung về đánh giá công việc; tìm hiểu, phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 đề xuất một số các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1. Phương pháp nghiên cứu gồm phương pháp thu thập, tổng hợp thông tin và phương pháp xử lý, phân tích thông tin. Đối tượng nghiên cứu là công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại Công ty Truyền tải điện 1 - Tổng công ty Điện lực Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu - Đánh giá thực hiện công việc đối với lao động quản lý điều hành, chuyên viên khối phòng ban chức năng, lao động trực tiếp ở khối sản xuất. -Phạm vi thời gian: 2005, 2006, 2007 Ngoài phần mở đầu, kết luận, chuyên đề thực tập kết cấu gồm có 3 chương là: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc. Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 . Chương 3: Một số các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1. CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC: 1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc : Theo giáo trình Quản trị nhân lực: “ đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” Giáo trình quản trị nhân lực:Ths.Nguyễn Vân Điềm, Ts Nguyễn Ngọc Quân . NXB LĐXH 2005. tr142 . Như vậy, đánh giá thực hiện công việc chính là so sánh sự thực hiện công việc của người lao động với kỳ vọng, mục tiêu mà nhà quản lý đề ra trước đó. Đánh giá thực hiện công việc cần có tính hệ thống và tính chính thức. Tính hệ thống thể hiện ở việc tiến hành đánh giá thực hiện công việc theo các bước cụ thể, rõ ràng, có khoa học để đảm bảo hiệu quả, tính chính xác khi đánh giá thực hiện công việc. Tính chính thức thể hiện ở sự công khai, hợp pháp, phải thông báo cho toàn thể người lao động và được người lao động ủng hộ. Đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng trong một tổ chức, là hoạt động không thể thiếu, thậm chí nó quyết định sự thành bại của một tổ chức. Vì hiện nay, vốn quan trọng nhất của công ty là con người, người lao động có cống hiến hết mình cho tổ chức hay không, tổ chức có thể thu hút và giữ chân người tài hay không phụ thuộc rất nhiều vào công tác quản trị nhân sự. Trong khi đó, công tác quản trị nhân sự lại phụ thuộc vào công tác đánh giá thực hiện công việc do kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở quan trọng cho mọi hoạt động quản lý trong tổ chức vì vậy, có đánh giá thực hiện công việc thì các hoạt động quản lý mới chính xác, hợp lý. 1.1.2.Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc chủ yếu hướng tới 2 mục tiêu cơ bản là cải tiến công việc của người lao động và giúp cho nhà quản lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn. Người lao động làm việc đã hợp lý chưa, đã đạt tiêu chuẩn chưa… Để trả lời những câu hỏi đó đòi hỏi cần phải thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động chỉ ra cho người lao động thấy được hiệu quả công việc mà họ đang thực hiện đạt được đến đâu, người quản lý thấy được người lao động cần những kỹ năng gì, thiếu những kỹ năng gì. Từ đó, người quản lý lao động sẽ có cơ sở đề ra các biện pháp, chiến lược phát triển nhân sự trong tương lai như các lời khuyên giúp cho người lao động nâng cao hiệu quả lao động của mình, triển khai các kế hoạch đào tạo, huấn luyện người lao động, đưa ra kế hoạch về phát triển nghề nghiệp cho người lao động… Hơn nữa đánh giá thực hiện công việc tốt còn khẳng định sự thừa nhận thành quả của người lao động, tạo sự công bằng giữa những người lao động. Từ đó kích thích người lao động hăng say lao động, tăng cường sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức, giữa người quản lý với nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc càng đúng đắn càng làm tăng xác suất ra quyết định đúng đắn của nhà quản trị nhân lực gồm tuyển dụng, trả lương, thăng chức, thuyên chuyển, đào tạo… Mục tiêu của tổ chức có đạt được hay không phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của công tác đánh giá thực hiện công việc vì có đánh giá thực hiện công việc mới giúp cho công tác quản lý nhân sự của tổ chức thành công, trên cơ sở đó có thể mở rộng mục tiêu của tổ chức. 1.2. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Cho dù tổ chức có quy mô to lớn đến đâu hay chỉ là một tổ chức cỡ nhỏ thì hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao giờ cũng bao gồm 3 yếu tố cơ bản là: 1.2.1. Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn này là kết quả của công tác phân tích công việc. Công tác xây dựng tiêu chuẩn hợp lý không phải là dễ dàng. Nếu xây dựng tiêu chuẩn quá cao người lao động không thể đạt tới hay tiêu chuẩn thấp hơn thực tế làm người lao động không cần cố gắng cũng dễ dàng đạt được sẽ làm cho công tác đánh giá thực hiện công việc trở nên vô nghĩa. “Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lương thực tế thực hiện công việc của người lao động.” Giáo trình quản trị nhân lực: ThsNguyễn Vân Điềm, Ts Nguyễn Ngọc Quân. NXB LĐXH2005. tr144. . Như vậy tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ vọng của nhà quản lý với người lao động. Để đề ra một tiêu chuẩn hợp lý rất khó khăn vì sẽ dễ hơn khi nói về những gì mình phải làm ngày hôm qua, những gì mình còn chưa hoàn thiện chứ nói về những gì mình sẽ phải làm trong tương lai thì khó hơn nhiều. Đó là lý do mà để đề ra tiêu chuẩn thực hiện công việc người ta phải dựa vào kết quả phân tích công việc và kết quả đánh giá thực hiện công việc của thời gian trước đó. Có 2 loại tiêu chuẩn: Tiêu chuẩn định lượng và tiêu chuẩn định tính. Tiêu chuẩn để đánh giá thực hiện công việc được chia làm nhiều mức độ, được xây dựng một cách khoa học, chính xác. Cơ sở xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc : Tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản mô tả công việc, số liệu thực tế về kết quả thực hiện công việc của lao động trong công ty hoặc doanh nghiệp cùng ngành. Các yêu cầu với tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc : - Các tiêu chuẩn cần rõ ràng, đảm bảo tính nhất quán. Tiêu chuẩn cần cho thấy những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và càn làm tôt đến đâu một cách rõ ràng tránh mập mờ. - Phù hợp với bản chất công việc cần đánh giá, tức tiêu chuẩn cần hợp lý, không yêu cầu quá cao mà cũng không yêu cầu quá thấp với người lao động và có thể phân biệt được lao động, đánh giá chính xác, công bằng. -Phải được công khai và ủng hộ của người lao động. Có thể áp dụng 2 phương pháp để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc là: - Phương pháp chỉ đạo tập trung: Phân chia mức độ cho các tiêu thức thực hiện công việc. Các tiêu thức được xác định dựa trên bản mô tả công việc. - Phương pháp thảo luận dân chủ: Nhà quản lý và người lao động cùng bàn bạc thảo luận để đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc . 1.2.2. Đo lường thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc của người lao động là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ thực hiện công việc của người lao động. Cụ thể hơn, đó là việc ấn định một con số, một thứ hạng cho mức độ thực hiện công việc của người lao động, là sự so sánh giữa sự thực hiện công việc của người lao động trong thực tế với các tiêu chuẩn đề ra trước đó. 1.2.3. Thông tin phản hồi Phản hồi thông tin là cuộc nói chuyện chính thức giữa lãnh đạo và người lao động, còn được gọi là phỏng vấn đánh giá. Người quản lý phản hồi các kết quả của đánh giá thực hiện công việc của người lao động cho người lao động biết. Sau đó, xem xét tình hình thực hiện công việc của người lao động đồng thời đưa ra các biện pháp cải thiện và nâng cao hiệu quả lao động trong tương lai. Là khâu cuối cùng của đánh giá thực hiện công việc nhưng có vai trò quan trọng. Để phỏng vấn đánh giá đưa lại những kết quả tốt, người đánh giá phải có sự chuẩn bị cả về nội dung, phương pháp phỏng vấn. Các phương pháp phỏng vấn thường gặp là: kể và thuyết phục, kể và lắng nghe, giải quyết vấn đề và tổng hợp giữa kể, thuyết phục, lắng nghe và giải quyết vấn đề. Muốn đạt được mục tiêu phỏng vấn, người phỏng vấn cần phải chú ý những hướng dẫn sau: “- Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc. - Giải thích để người lao động biết cách đánh giá là để nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật. - Thực hiện phỏng vấn đánh giá tại nơi ít bị làm phiền nhất. - Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung mập mờ. - Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưng nhân cách. - Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng. - Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn thiện công việc. - Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ người lao động hoàn thành công việc tốt hơn. - Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong thực hiện công việc của người lao động.” Giáo trình quản trị nhân lực: ThsNguyễn Vân Điềm, Ts Nguyễn Ngọc Quân. NXB LĐXH2005. tr159. Ngoài ra người thực hiện phỏng vấn đánh giá nên tập trung vào nhu cầu của người nhận tin đặc biệt là những hành vi mà người nhận tin có thể thay đổi được, cần cụ thể hơn tổng quát, tập trung vào hành vi hơn là con người, có như vậy mới đạt được mục tiêu của cuộc phỏng vấn. Tóm lại, Phỏng vấn đánh giá là một trong những cơ hội để người quản lý và người lao động trao đổi quan điểm nhằm hoàn thiện hơn thực hiện công việc. 1.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC PHỔ BIẾN Các phương pháp đánh giá phổ biến là: thang đo đánh giá đồ họa, danh mục kiểm tra, ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp so sánh, thang đo dựa trên hành vi. Sau đây là nội dung tóm tắt, ưu điểm và nhược điểm của một số các phương pháp đánh giá phổ biến: Nội dung phương pháp đánh giá Ưu điểm Nhược điểm Thang đo đánh giá đồ họa: Người đánh giá dựa trên ý kiến chư quan của mình đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động theo một thang đo. Trong thang đo này gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp và liên quan không trực tiếp với công việc. Thang đo có thể là liên tục hoặc rời rạc. - Đơn giản, dễ hiểu, sử dụng thuận tiện. - Có thể so sánh dễ dàng việc thực hiện công việc giữa những lao động khác nhau vì kết quả ĐGTHCV được thể hiện bằng điểm số. - Phạm vi áp dụng rộng - Mang tính chủ quan của người đánh giá nên có thể mắc lỗi: thiên vị, định kiến… Danh mục kiểm tra: Các danh mục được thiết kế theo kiểu mô tả về hành vi, thái độ của người lao động trong quá trình thực hiện công việc. Người đánh giá sẽ đánh dấu vào những mục miêu tả phù hợp với người lao động - Giảm sự đánh giá chủ quan, giảm các lỗi như thiên vị, xu hướng trung bình, dễ dãi. -Có thể so sánh vì kết quả thể hiện qua điểm số. - Khó xây dựng danh mục và trọng số, đòi hỏi người xây dựng phải có chuyên môn cao. Ghi chép các sự kiện quan trọng: Người đánh giá ghi lại những sự kiện quan trọng bao gồm cả những hành vi yếu kém lẫn xuất sắc liên quan đến thực hiện công việc trong thời kỳ đánh giá. - Hạn chế lỗi chủ quan. -Thuận lợi thảo luận với người lao động. - Tốn nhiều thời gian, công sức mà có thể có những sự kiện bị bỏ qua. Thang đo dựa trên hành vi: Kết hợp phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép cac sự kiện quan trọng. Các hành vi được mô tả khách quan hơn, dựa vào hành vi cụ thể, được sắp xếp phân hạng từng yếu tố. - Ít thiên vị - Tạo sự nhất trí giữa người đánh giá do những hành vi đánh giá có thể quan sát được. - Thuận lợi cho thông tin phản hồi. - Cần thời gian, chuyên môn cao để thiết kế thang đo phù hợp. - Khó khăn ra quyết định nhân sự do có thể người lao động hoàn thành hoạt động nhưng lại không đạt được mục tiêu như mong đợi Phương pháp so sánh: So sánh thực hiện công việc của người lao động với những người làm trong cùng một bộ phận dựa trên những tiêu thức tổng thể. Được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận. - Dễ sử dụng. - Dễ đưa ra các quyết định quản lý do phân biệt cá nhân về thành tích - Bị ảnh hưởng chủ quan của người đánh giá nên dễ mắc lỗi thiên vị, thành kiến… - Hạn chế trong việc cung cấp thông tin phản hồi. - Làm giảm sự đoàn kết trong tập thể 1.4. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 1.4.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh giá Tùy thuộc vào mục tiêu của công tác đánh giá, mục tiêu quản lý, mục tiêu của tổ chức mà chọn phương pháp đánh giá và chu kỳ phù hợp. Đây là một trong các vai trò của phòng quản trị nhân lực. Không có phương pháp nào là không có nhược điểm, chính vì vậy cần cân nhắc việc chọn lựa phương pháp cũng như vạch ra những giải pháp để hạnh chế các nhược điểm của phương pháp mà mình đã chọn. Tùy mỗi phương pháp khác nhau mà xây dựng nội dung của phương pháp rõ ràng, phù hợp. Chu kỳ đánh giá cũng vậy, tuy nhiên, không nên để chu kỳ đánh giá quá dài hay quá ngắn. Chu kỳ mà các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng là 1 tháng, 6 tháng hoặc 1 năm. 1.4.2. Lựa chọn người đánh giá và đào tạo người đánh giá Đây cũng là một trong những vai trò mà phòng quản trị nhân lực phải đảm nhận. Như trên đã đề cập, người đánh giá chủ đạo là lãnh đạo trực tiếp, tuy nhiên có thể tham khảo thêm ý kiến khác như ý kiến của chính đối tượng đánh giá, đồng nghiệp, khách hàng hay các bộ phận liên quan, cấp dưới. Khi đã chọn người đánh giá phù hợp, phòng quản trị nhân lực cần phải lên kế hoạch để đào tạo người đánh giá gồm hình thức đào tạo, thời gian đào tạo, nhằm trang bị cho họ những hiểu biết về hệ thống đánh giá, cách đánh giá, mục tiêu đánh giá, tính nhất quán, tầm quan trọng của đánh giá….Thông thường có 2 cách để đào tạo người đánh giá là cung cấp văn bản hướng dẫn và tổ chức tập huấn, đào tạo. 1.4.3. Tiến trình thực hiện công tác đánh giá Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp cần được tiến hành tuần tự theo trình tự, có như vậy công tác đánh giá thực hiện công việc mới đạt được hiệu quả cao. Trước hết, người đánh giá cần chuẩn bị, kiểm tra lại các nhiệm vụ của cá nhân, các quy định, văn bản có liên quan đến đánh giá thực hiện công việc. Người đánh giá cần phải biết rõ nhiệm vụ của mình là gì, để thực hiện nhiệm vụ đó thì cần phải làm như thế nào, các văn bản nào cần thiết cho việc thực hiện nhiệm vụ… Đây là bước chuẩn bị cho công tác đánh giá thực hiện công việc. Cấp trên trực tiếp tổng hợp bảng chấm công, sổ giao việc, các ghi chép của đơn vị. Bước này nhằm mục đích để người đánh giá có cái nhìn sơ bộ về công tác thực hiện công việc của người lao động. Đây là bước đầu cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc của người lao động. Thực hiện đánh giá theo quy định,lập biên bản đánh giá: người đánh giá mà phòng quản trị nhân lực đã lựa chọn và đào tạo thực hiện đánh giá thực hiện công việc của đối tượng đánh giá theo các quy định, quy trình mà tổ chức đề ra. Phỏng vấn đánh giá: lãnh đạo trực tiếp tổng hợp kết quả ở các bước trên sau đó thảo luận với đối tượng đánh giá để đưa ra kết luận chung về tình hình thực hiện công việc của người lao động, các vấn đề cần khắc phụ, phương hướng giải quyết… Người lãnh đạo trực tiếp ra quyết định cuối cùng về kết quả công tác đánh giá thực hiện công việc. 1.5. VAI TRÒ PHÒNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI DOANH NGHIỆP Phòng quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong công tác đánh giá thực hiện công việc . Nhiệm vụ của phòng quản lý nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc là xác định người đánh giá, phương pháp đánh giá, tiến hành hoạt động đánh giá, đưa ra các biện pháp hạn chế lỗi sai trong quá trình đánh giá. Như vậy phòng nhân sự đưa ra chương trình, các bước, cách thức thực hiện nhằm giúp quá trình đánh giá thực hiện công việc đạt hiệu quả và mục tiêu như mong đợi. Như vậy, cán bộ quản lý nhân sự chính là người thực hiện các nhiệm vụ của phòng quản lý nhân sự, đây phải là người có trình độ chuyên môn sâu về quản trị nhân sự. Trình độ của cán bộ quản trị nhân sự có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện các công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác đánh giá thực hiện công việc nói riêng. Nếu một cán bộ nhân sự giỏi, đưa ra được chương trình đánh giá thực hiện công việc phù hợp sẽ làm cho kết quả công tác đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa và có tác dụng làm cơ sở vững chắc cho các quyết định nhân sự sau này. 1.6. TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP Công tác đánh giá thực hiện công việc có vai trò vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp vì nhờ có đánh giá thực hiện công việc mà doanh nghiệp có cơ sở để hoàn thiện thực hiện công việc của người lao động và là cơ sở để ra các quyết định nhân sự. Trong đó các quyết định nhân sự có liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc như: - Đào tạo và phát triển: đánh giá thực hiện công việc cho nhà quản lý thấy những kỹ năng, kiến thức mà đối tượng đánh giá còn thiếu. Vì vậy, tổ chức sẽ có cơ sở để xem xét tổ chức đào tạo, bồi huấn để người lao động phát triển kỹ năng, trau dồi kiến thức giúp cho người lao động công tác tốt hơn, giúp họ có điều kiện phát triển hơn nữa trong tương lai. - Thù lao: đánh giá thực hiện công việc cho thấy người lao động hoàn thành nhiệm vụ đến đâu, tốt đến mức nào. Đó chính là cơ sở để trả thù lao đúng, phù hợp với công sức mà người lao động đóng góp cho tổ chức. - Thưởng, khuyến khích tài chính và phi tài chính: đánh giá thực hiện công việc cũng giúp cho nhà quản lý thấy được tiềm năng phát triển, so sánh hiệu quả lao động của người lao động này với người lao động khác. Từ đó có cơ sở để đưa ra các hình thức thưởng, khuyến khích cho người lao động. - Kỷ luật: đối với người làm chưa tốt, đánh giá thực hiện công việc cũng cho thấy rõ người lao động tại sao làm chưa tốt. Đó không chỉ dừng lại ở kỷ luật người lao động mà còn có thể chỉ ra, giúp người lao động có thể có những sự cải tiến trong cách làm việc để đạt hiệu quả tốt hơn trong tương lai. - Đánh giá kết quả của các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, thăng tiến, đào tạo. Sở dĩ như vậy vì đánh giá thực hiện công việc cho thấy những đối tượng tuyển chọn, tuyển mộ vào công ty có phải là những người phù hợp với công việc, có khả năng trong công việc hay không hay nói cách khác là công tác tuyển mộ tuyển chọn đã chọn, tuyển được đúng người chưa. Quá trình đào tạo nếu phát huy tác dụng sẽ góp phần làm cho hiệu quả lao động của người lao động nâng cao. Tương tự như vậy ta có thể xem quyết định thăng tiến cho người lao động đã phù hợp chưa, họ có đảm đương được trọng trách mới không… - Xây dựng bầu không khí tập thể, ý thức người lao động thông qua giai đoạn phản hồi các kết quả đánh giá. Vì thực chất của khâu phỏng vấn đánh giá đó là sự ngồi lại bàn bạc giữa nhà quản lý và người lao động. Phỏng vấn đánh giá vì thế sẽ giúp người lao động và người quản lý hiểu nhau hơn. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1: 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển: Công ty truyền tải điện 1, tên giao dịch quốc tế là The Power transmision company No1 với trụ sở chính đặt tại 15 phố Cửa Bắc- Ba Đình - Hà Nội. Lịch sử phát triển của tổng công ty truyền tải điện 1 có thể chia thành 4 giai đoạn như sau: +Trước năm 1981: Sau năm 1954 Pháp rút khỏi Việt Nam để lại hệ thống điện với công suất chưa đến 100MW và sản lượng điện đạt khoảng 180 triệu Kwh. Thời kỳ 1954-1975 là thời kỳ chống Mỹ cứu nước. Cục Điện Lực Việt Nam được thành lập để đáp ứng nhu cầu cấp thiết về cung cấp điện vừa để sản xuất vừa để chống giặc. +Giai đoạn 1981-1985: Thành lập sở truyền tải điện miền Bắc ngày 1/5/1981. Sau khi ra đời lãnh đạo sở đã triển khai bộ máy quản lý, xây dựng lực lượng công nhân viên, tiếp nhận quản lý và vận hành lưới điện được giao. +Giai đoạn 1986-1995: Tháng 4/1986 sở truyền tải điện miền Bắc bàn giao lưới điện 110kv cho các truyền tải điện địa phương quản lý và tiếp nhận lưới điện 220kv. Tháng 4/1994 Sở nhận quản lý, vận hành hệ thống truyền tải điện Bắc-Nam 550kv Hòa Bình- Đèo Ngang. Trước năm 1995, sở truyền tải điện miền Bắc có 21 đơn vị và phòng ban trực thuộc, trong đó có 998 cán bộ công nhân viên. Sở quản lý 1103km đường dây 220kv và 460km đường dây 500kv, 7 trạm biến áp 220kv và 1 trạm bù 500kv truyền tải được 6,33 tỷ kwh với tổn thất đường dây khoảng 3% . +Từ năm 1995 đến nay: 27/1/1995 Bộ Năng Lượng ( nay là bộ Công Nghiệp) ra Nghị định 14/CP thành lập tổng công ty điện lực Việt Nam. Từ đó công ty truyền tải điện 1 tách khỏi sở điện lực miền Bắc theo quy định 112/NL/TCCB-LĐ ngày 4/3/1995.Công ty truyền tải điện 1 tiền thân là sở truyền tải điện miền Bắc thuộc công ty điện lực miền Bắc của Bộ năng lượng. Trụ sở đầu tiên của Công ty truyền tải điện 1 ở 53 Lương Văn Can. Lúc đó, Công ty truyền tải điện 1 quản lý vận hành lưới điện truyền tải ở cấp điện áp 110KV xung quanh khu vực Hà Nội – Hà Tây, với 7 trạm biến áp 110KV, 11 máy biến áp, tổng dung lượng là 261 MVA, 145 km đường dây 110 KV xung quanh Hà Nội. bắt đầu từ tháng 5/1983 Công ty được giao quản lý toàn bộ lưới điện miền Bắc. Hiện nay công ty truyền tải điện 1 là thành viên của tổng công ty điện lực Việt Nam EVN. Tóm lại trong quá trình hình thành và phát triển, Công ty truyền tải điện 1 đã gặp rất nhiều khó khăn, trở ngại nhưng đoàn thể công ty luôn cố gắng để hoàn thành tốt nhiệm vụ mà tổng công ty điện lực Việt Nam giao phó và cũng là đảm bảo điện chiếu sáng đến từng hộ dân, đem văn minh đến mọi miền tổ quốc. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty truyền tải điện 1: Ngành nghề hoạt động của công ty: - Truyền tải điện - Xây dựng, cải tạo, thiết kế lưới điện truyền tải. - Sửa chữa, đại tu các thiết bị điện. 2.1.2.1 Chức năng : - Quản lý vận hành lưới truyền tải cấp điện áp 220kv đến 500kv, quản lý vật tư và tài sản cố định. - Xây dựng cơ bản: Do việc xây dựng cơ bản có ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô truyền tải điện năng nên đây là nhiệm vụ quan trọng của công ty. - Thực hiện một số lĩnh vực sản xuất, dịch vụ liên quan đến ngành: + quản lý đường dây điện quang, cho thuê đầu cuối cáp quang do công ty có sẵn cáp quang và hệ thống, cơ sở hạ tầng để lắp đặt đường cáp quang. + quản lý khu điều dưỡng, phục hồi sức khỏe, vì công nhân điện phải làm việc trong môi trường độc hại nên các khu điều dưỡng đóng vai trò quan trọng trong phục hồi khả năng lao động cho công nhân viên và cũng là động lực lao động cho cán bộ công nhân viên. 2.1.2.2 Nhiệm vụ: + Công ty có nhiệm vụ phải thực hiện các thủ tục đấu thầu, mua sắm thiết bị, chọn đơn vị thi công, phối hợp cùng điều độ trung tâm khi tiến hành lắp đặt, sửa chữa lớn. + Sửa chữa, đại tu thiết bị, trạm điện, lắp đặt cải tạo các thiết bị điện trong trạm điện tại các cấp điện áp + Thí nghiệm hiệu chỉnh các thiết bị đo lường, hệ thống tự động, rơle bảo vệ, các thiết bị trong trạm điện ở các cấp điện áp. + Đào tạo nâng cao phục vụ cho cán bộ công nhân quản lý vận hành các trạm biến áp và đường dây tải điện. 2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Truyền Tải Điện 1 : Hiện nay công ty đã tiến hành sửa chữa đại tu cả loại máy cắt mới SF6 và lắp đặt các tụ điện. Ngoài ra công ty còn tiến hành lắp đặt, thí nghiệm hiệu chỉnh nhiều thiết bị của các trạm biến áp, kết hợp với các đơn vị trong và ngoài ngành thực hiện công tác lắp đặt mới, đại tu, thí nghiệm định kỳ tất cả các loại thiết bị : máy biến áp, máy cắt, hệ thống phân phối, thiết bị điều khiển bảo vệ, kể cả thiết bị có công nghệ cao kỹ thuật số. Điện năng truyền tải cao, luôn đáp ứng được nhiệm vụ, yêu cầu mà tổng công ty đề ra. Công ty không để xảy ra bất kỳ sự cố vĩnh cửu nào, công tác truyền tải điện tuyệt đối an toàn, tỷ lệ tổn thất điện năng luôn ở dưới mức yêu cầu của Tổng công ty. Hiện nay công ty có 14/24 Trạm biến áp được điều khiển bằng máy tính, làm cho công tác truyền tải điện chính xác, nhanh chóng mà giảm số lao động tại các trạm biến áp nhưng lại yêu cầu cao hơn với trình độ công nhân tại các trạm này. 2.1.3.1. Sản lượng điện truyền tải: Kết quả hoạt động của công ty thể hiện qua sản lượng điện mà công ty truyền tải được. Dù còn nhiều khó khăn nhưng sản lượng điện điện truyền tải liên tục tăng: Bảng2.1: Sản lượng điện truyền tải( Nguồn: phòng kỹ thuật trạm) Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Sản lượng điện tải 8,24 8,95 9,42 10,2 11,1 12,5 14,2 15.5 15,7 15,8 17,7 đơn vị:tỷkwh Hơn nữa, lưới truyền tải điện vận hành tuyệt đối an toàn thể hiện không có tai nạn chết người nào xảy ra, sự cố xảy ra cũng giảm, chỉ có những sự cố nhỏ và thời gian cắt điện cho một lần sửa chữa được hạn chế tối đa để đảm bảo việc truyền tải điện luôn được tiến hành liên tục. 2.1.3.2. Tổn thất điện năng: Tổn thất điện năng là lượng điện hao phí trong quá trình truyền tải điện, lượng điện này còn có thể gọi là điện dùng để truyền tải điện, tỷ lệ điện tổn thất càng thấp thì công tác truyền tải điện càng hiệu quả. Cụ thể năm 2006, công ty truyền tải được 17,7kwh và lượng điện tổn thất là 0,4 kwh, tức điện tổn thất chiếm 2,2%( trước năm 1995 tổn thất điện hơn 3%) nên hiệu quả công tác truyền tải điện đạt 97,8%. 2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC: 2.2.1 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ: Quy trình công nghệ truyền tải điện năng: Sơ đồ2.2: quy trình công nghệ sản xuất-truyền tải-tiêu thụ điện năng (hệ thống lưới điện) nhà máy điện Trạm biến áp (tăng áp) Trạm biến áp (hạ áp) công ty điện lực tiêu dùng [ công ty truyền tải điện ] . Sau khi điện được sản xuất tại các nhà máy điện bao gồm cả nhiệt điện, thủy điện được đưa qua trạm biến áp để nâng thế lên 220kv và 500kv vì điện sản xuất ra mới đầu chỉ khoảng 14,24,30.. kv. Điện phải nâng thế trước khi truyền đi xa để giảm hao hụt điện năng. Tiếp đến, diện được truyền dẫn qua hệ thống lưới điện, khi đến khu vực tiêu thụ điện được hạ áp dần qua các trạm biến áp để đạt được hiệu điện thế theo nhu cầu. Các công ty truyền tải điện có nhiệm vụ truyền tải và quản lý hệ thống truyền tải bao gồm các trạm biến áp, đường dây từ 110kv trở lên. Các công ty điện lực tiếp tục quản lý hệ thống điện dưới 110kv sau đó bán điện cho các hộ tiêu thụ. Việt Nam có 4 công ty truyền tải điện năng chia theo phạm vi không gian. Công ty truyền tải điện 1 quản lý các trạm biến áp và lưới điện toàn miền Bắc, tính từ Đèo Ngang trở ra. Vì đặc điểm ngành điện và quy mô lớn, phân bố rộng nên rất khó khăn cho việc 2.2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty: Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng với 1879 cán bộ công nhân viên, trong đó có 1465 công nhân sản xuất và 414 cán bộ quản lý. Như vậy trong công ty công nhân sản xuất chiếm 77,96% nhiều hơn rất nhiều so với cán bộ quản lý cho thấy cơ cấu lao động trong công ty tương đối hợp lý. Mô hình tổ chức của công ty là trực tuyến-chức năng. Trong đó, mối liên hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới là đường thẳng ( trực tuyến ), người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền. Trong khi đó, bộ phận chức năng chỉ có nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn và kiểm tra hoạt động của các cán bộ trực tuyến. Cụ thể hơn, lãnh đạo cao nhất của công ty là giám đốc công ty. Giám đốc chỉ đạo, điều hành, kiểm soát trực tiếp mọi hoạt động của công ty và cũng chính là người chịu trách nhiệm trước pháp luật. Giúp việc cho giám đốc là các bộ phận chức năng mà nếu không có những bộ phận này ban lãnh đạo sẽ rất khó khăn khi ra quyết định vì không người lãnh đạo nào có thể trang bị đủ kiến thức về các lĩnh vực. Chính vì thế để điều hành tốt các hoạt động của công ty thì phải cần đến các bộ phận chức năng, người giám đốc cũng đòi hỏi phải giải quyết tốt mối quan hệ giữa bộ phận chức năng và trực tuyến. Giúp việc cho giám đốc còn có 2 phó giám đốc phụ trách hai mảng là đường dây và trạm. Như vậy ta có thể thấy, mỗi phòng ban chức năng đảm nhận chức năng riêng, sự chuyên môn hóa như vậy sẽ giúp cho giám đốc có được những lời khuyên và chỉ dẫn từ những chuyên gia của các lĩnh vực khác nhau từ đó nâng cao hiệu quả điều hành công ty. Bên cạnh các bộ phận chức năng, các bộ phận trực tuyến bao gồm có: - Xưởng thí nghiệm - Xưởng sửa chữa thiết bị điện - Đội vận tải cơ khí - TBA 220kv Chèm, Hà Đông, Thường Tín. - Các đơn vị truyền tải điện của các vùng: Hà Nội, Hải Phòng, Hòa Bình, Thái Nguyên, Quảng Ninh, Ninh Bình, Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Tây Bắc. Các trạm biến áp, các đơn vị truyền tải điện có chức năng, nhiệm vụ là tổ chức, vận hành truyền tải điện trên cơ sở phân cấp của truyền tải điện, phối hợp cùng các đơn vị khác thực hiện nhiệm vụ truyền tải điện. Đảm bảo công tác truyền tải điện an toàn, liên tục. Tham gia thực hiện vận hành, sửa chữa, thí nghiệm, lắp đặt mới. Báo cáo hàng tháng, quý, đột xuất với công ty. Mối q._.