Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 - Tập đoàn Điện Lực Việt Nam

i lao động và là cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự khác như tuyển dụng, đào tạo, thù lao lao động... Công ty Truyền tải điện 1 thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam với nhiệm vụ quan trọng là đảm bảo an toàn, ổn định lưới điện quốc gia. Điều này đòi hỏi Công ty cần có một đội ngũ lao động giỏi, gắn bó với Công ty. Để đạt được mục tiêu đó, Công ty cần thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực mà cốt yếu là công tác đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên, tại Công ty Truyền tải điện 1 đánh giá thực hiện công việc còn mang tính cảm tính, chủ quan của nhà lãnh đạo, chương trình đánh giá chưa hoàn thiện, chưa được thực hiện nghiêm túc. Đánh giá thực hiện công việc chưa thực sự là cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự. Vì vậy, với mục đích học tập thực tế, tổng kết lý luận và ứng dụng vào hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty Truyền tải điện 1 , em quyết định chọn chuyên đề thực tập là : “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 - Tập đoàn Điện Lực Việt Nam ”. Với mục tiêu nghiên cứu đề tài gồm lý luận chung về đánh giá công việc; tìm hiểu, phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 đề xuất một số các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1. Phương pháp nghiên cứu gồm phương pháp thu thập, tổng hợp thông tin và phương pháp xử lý, phân tích thông tin. Đối tượng nghiên cứu là công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại Công ty Truyền tải điện 1- Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu gồm - Đánh giá thực hiện công việc đối với lao động quản lý điều hành, chuyên viên khối phòng ban chức năng, lao động trực tiếp ở khối sản xuất. -Phạm vi thời gian: 2005, 2006, 2007 Ngoài phần mở đầu, kết luận, chuyên đề thực tập kết cấu gồm có 3 chương là: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc. Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 . Chương 3: Một số các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1. CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc Theo giáo trình Quản trị nhân lực:“ đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” Giáo trình quản trị nhân lực:Ths.Nguyễn Vân Điềm, Ts Nguyễn Ngọc Quân . NXB LĐXH 2005. tr142 . Như vậy, đánh giá thực hiện công việc chính là so sánh sự thực hiện công việc của người lao động với kỳ vọng, mục tiêu mà nhà quản lý đề ra trước đó. Đánh giá thực hiện công việc cần có tính hệ thống và tính chính thức. Tính hệ thống thể hiện ở việc tiến hành đánh giá thực hiện công việc theo các bước cụ thể, rõ ràng, có khoa học để đảm bảo hiệu quả, tính chính xác khi đánh giá thực hiện công việc. Tính chính thức thể hiện qua việc tổ chức phải quy định rõ ràng, công khai các thủ tục, phương pháp đánh giá để người lao động, người quản lý có nghĩa vụ thực hiện theo những quy định đó. Đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng trong một tổ chức, là hoạt động không thể thiếu. Vì hiện nay, vốn quan trọng nhất của công ty là con người, người lao động có cống hiến hết mình cho tổ chức hay không, tổ chức có thể thu hút và giữ chân người tài hay không phụ thuộc rất nhiều vào công tác quản trị nhân sự. Trong khi đó, công tác quản trị nhân sự lại phụ thuộc vào công tác đánh giá thực hiện công việc do kết quả đánh giá thực hiện công việc phản ánh mức độ hoàn thành công việc của người lao động, việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động còn giúp họ rút kinh nghiệm và thực hiện công việc ngày một hiệu quả hơn, quan trọng nhất kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc còn là cơ sở quan trọng để ra các quyết định nhân sự. 1.1.2.Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc chủ yếu hướng tới 2 mục tiêu cơ bản là cải tiến công việc của người lao động và giúp cho nhà quản lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn. Người lao động làm việc đã hợp lý chưa, đã đạt tiêu chuẩn chưa… Để trả lời những câu hỏi đó đòi hỏi cần phải thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động chỉ ra cho người lao động thấy được hiệu quả công việc mà họ đang thực hiện đạt được đến đâu, người quản lý thấy được người lao động cần những kỹ năng gì, thiếu những kỹ năng gì. Từ đó, người quản lý lao động sẽ có cơ sở đề ra các biện pháp, chiến lược phát triển nhân sự trong tương lai như các lời khuyên giúp cho người lao động nâng cao hiệu quả lao động của mình, triển khai các kế hoạch đào tạo, huấn luyện người lao động, đưa ra kế hoạch về phát triển nghề nghiệp cho người lao động, sắp xếp, bố trí lại lao động, sa thải… Hơn nữa đánh giá thực hiện công việc tốt còn khẳng định sự thừa nhận thành quả của người lao động, tạo sự công bằng giữa những người lao động. Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc càng đúng đắn càng làm tăng xác suất ra quyết định đúng đắn của nhà quản trị nhân lực gồm tuyển dụng, trả lương, thăng chức, thuyên chuyển, đào tạo… Mục tiêu của tổ chức có đạt được hay không phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của công tác đánh giá thực hiện công việc vì có đánh giá thực hiện công việc mới giúp cho công tác quản lý nhân sự của tổ chức thành công, trên cơ sở đó có thể mở rộng mục tiêu của tổ chức. 1.2. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Cho dù tổ chức có quy mô to lớn đến đâu hay chỉ là một tổ chức cỡ nhỏ thì hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao giờ cũng bao gồm 3 yếu tố cơ bản là: tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc, thông tin phản hồi. Để thấy rõ hơn mối quan hệ của 3 yếu tố này trong tổ chức ta có sơ đồ như sau Sơ đồ 1.1: Sơ đồ mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc Thông tin phản hồi Thực tế thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên Nguồn: William B. Werther, Jr., Keith Davis, “Human resources and personnel management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996. trang 344. Các yêu cầu mà hệ thống đánh giá phải đáp ứng để đánh giá một cách có hiệu quả là: - Tính nhạy cảm: hệ thống đo lường phải phân biệt được người nào hoàn thành tốt công việc, người nào chưa. - Tính tin cậy: dù người đánh giá khác nhau, hệ thống đánh giá phải đảm bảo kết quả đánh giá phải thống nhất với nhau vê cơ bản khi đánh giá cùng một người lao động bất kỳ tức phải đảm bảo tính nhất quán trong hệ thống đánh giá. - Tính được chấp nhận: người lao động ủng hộ và chấp nhận hệ thống đánh giá. - Tính thực tiễn: hệ thống đánh giá cần đơn giản, dễ hiếu, dễ sử dụng, để có thể ứng dụng vào thực tiễn. Ngoài ra, những lỗi mà khi đánh giá thực hiện công việc cần tránh là - Lỗi thiên vị: xảy ra khi một người lao động được ưu tiên hơn những người khác. - Lỗi xu hướng trung bình: khi tất cả mọi lao động đều được đánh giá thực hiện công việc ở mức trung bình. -Lỗi thái cực: người đánh giá quá nghiêm khắc, dễ dãi khi đánh giá. - Lỗi định kiến do tập quán văn hóa ( hay còn gọi là lỗi thiên kiến): kết quả đánh giá bị sai lệch do ảnh hưởng bởi tập quán văn hóa của bản thân người đánh giá. - Lỗi thành kiến: người đánh giá không khách quan khi đánh giá. - Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: người đánh giá có thể bị những sự kiện mới xảy ra chi phối. 1.2.1. Tiêu chuẩn thực hiện công việc Tiêu chuẩn này là kết quả của công tác phân tích công việc. Công tác xây dựng tiêu chuẩn hợp lý không phải là dễ dàng. Nếu xây dựng tiêu chuẩn quá cao người lao động không thể đạt tới hay tiêu chuẩn thấp hơn thực tế làm người lao động không cần cố gắng cũng dễ dàng đạt được sẽ làm cho công tác đánh giá thực hiện công việc trở nên vô nghĩa. “Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lương thực tế thực hiện công việc của người lao động.” Giáo trình quản trị nhân lực: ThsNguyễn Vân Điềm, Ts Nguyễn Ngọc Quân. NXB LĐXH2005. tr144. . Như vậy tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ vọng của nhà quản lý với người lao động. Để đề ra một tiêu chuẩn hợp lý rất khó khăn vì sẽ dễ hơn khi nói về những gì mình phải làm ngày hôm qua, những gì mình còn chưa hoàn thiện chứ nói về những gì mình sẽ phải làm trong tương lai thì khó hơn nhiều. Đó là lý do mà để đề ra tiêu chuẩn thực hiện công việc người ta phải dựa vào kết quả phân tích công việc. Có 2 loại tiêu chuẩn: Tiêu chuẩn định lượng và tiêu chuẩn định tính. Trong đó, tiêu chuẩn định lượng là những chỉ tiêu đơn giản có thể định lượng được như khối lượng công việc, thời gian làm việc…Còn tiêu chuẩn định tính là các chỉ tiêu khó có thể đo lường được như khả năng học tập, khả năng sáng tạo, sự nhiệt tình trong công việc… Tiêu chuẩn để đánh giá thực hiện công việc cần được xây dựng một cách khoa học, chính xác. Các yêu cầu với tiêu chuẩn thực hiện công việc : - Các tiêu chuẩn cần rõ ràng, cần cho thấy những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng tránh mập mờ. - Phù hợp với bản chất công việc cần đánh giá, tức tiêu chuẩn cần hợp lý, không yêu cầu quá cao mà cũng không yêu cầu quá thấp với người lao động và có thể phân biệt được lao động, đánh giá chính xác, công bằng. -Phải được quy định rõ ràng trong quy chế chung và được sự ủng hộ của người lao động. Có thể áp dụng 2 phương pháp để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc là: - Phương pháp chỉ đạo tập trung: Phân chia mức độ cho các tiêu thức thực hiện công việc. Các tiêu thức được xác định dựa trên bản mô tả công việc. - Phương pháp thảo luận dân chủ: Nhà quản lý và người lao động cùng bàn bạc thảo luận để đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. 1.2.2. Đo lường thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc của người lao động là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ thực hiện công việc của người lao động. Cụ thể hơn, đó là việc ấn định một con số, một thứ hạng cho mức độ thực hiện công việc của người lao động, là sự so sánh giữa sự thực hiện công việc của người lao động trong thực tế với các tiêu chuẩn đề ra trước đó. Để đo lường sự thực hiện công việc một cách chính xác thì phải xác định các yếu tố, tiêu thức đánh giá phù hợp.Vì thế để lựa chọn những yếu tố, tiêu thức phù hợp cần dựa vào bản chất công việc của người lao động, mục đích của đánh giá thực hiện công việc và phương pháp đánh giá được lựa chọn. Để có sự lựa chọn và thiết kế các yếu tố đó đúng đắn nhất cần dựa trên phân tích công việc. 1.2.3. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá Cuối mỗi chu kỳ đánh giá, người lãnh đạo và người lao động thường thảo luận chính thức để cung cấp những thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định về thù lao, vị trí việc làm, kỷ luật, đào tạo phát triển...đối với họ . Cuộc thảo luận đó được gọi là phỏng vấn đánh giá. Mục đích của cuộc phỏng vấn đánh giá đó là xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, tiềm năng trong tương lai, các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động. Hơn nữa, hệ thống thông tin phản hồi nếu được thực hiện tốt sẽ góp phần làm gia tăng tính công bằng, khách quan, dân chủ của hệ thống đánh giá. 1.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Các phương pháp đánh giá là: thang đo đánh giá đồ họa, danh mục kiểm tra, ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp so sánh, thang đo dựa trên hành vi… Sau đây là nội dung tóm tắt, ưu điểm và nhược điểm của một số các phương pháp đánh giá: Nội dung phương pháp đánh giá Ưu điểm Nhược điểm Thang đo đánh giá đồ họa: Người đánh giá dựa trên ý kiến chư quan của mình đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động theo một thang đo. Trong thang đo này gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp và liên quan không trực tiếp với công việc. Thang đo có thể là liên tục hoặc rời rạc. - Đơn giản, dễ hiểu, sử dụng thuận tiện. - Có thể so sánh dễ dàng việc thực hiện công việc giữa những lao động khác nhau vì kết quả ĐGTHCV được thể hiện bằng điểm số. - Phạm vi áp dụng rộng - Mang tính chủ quan của người đánh giá nên có thể mắc lỗi: thiên vị, định kiến… Danh mục kiểm tra: Các danh mục được thiết kế theo kiểu mô tả về hành vi, thái độ của người lao động trong quá trình thực hiện công việc. Người đánh giá sẽ đánh dấu vào những mục miêu tả phù hợp với người lao động - Tránh các lỗi như thiên vị, xu hướng trung bình, dễ dãi. -Có thể so sánh vì kết quả thể hiện qua điểm số. - Khó xây dựng danh mục và trọng số, đòi hỏi người xây dựng phải có chuyên môn cao. Ghi chép các sự kiện quan trọng: Người đánh giá ghi lại những sự kiện quan trọng bao gồm cả những hành vi yếu kém lẫn xuất sắc liên quan đến thực hiện công việc trong thời kỳ đánh giá. - Hạn chế lỗi chủ quan. -Thuận lợi thảo luận với người lao động. - Tốn nhiều thời gian, công sức mà có thể có những sự kiện bị bỏ qua. Thang đo dựa trên hành vi: Kết hợp phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép cac sự kiện quan trọng. Các hành vi được mô tả khách quan hơn, dựa vào hành vi cụ thể, được sắp xếp phân hạng từng yếu tố. - Ít thiên vị - Tạo sự nhất trí giữa người đánh giá do những hành vi đánh giá có thể quan sát được. - Thuận lợi cho thông tin phản hồi. - Cần thời gian, chuyên môn cao để thiết kế thang đo phù hợp. - Khó khăn ra quyết định nhân sự do có thể người lao động hoàn thành hoạt động nhưng lại không đạt được mục tiêu như mong đợi Phương pháp bản tường thuật: Người đánh giá viết bản tường thuật về tình hình thực hiện công việc, những điểm mạnh, yếu, tiềm năng, biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động. - Có thể cung cấp thông tin phản hồi hữu ích, chi tiết, rõ ràng cho người lao động về việc thực hiện công việc của họ. - Bổ sung thông tin cho các phương pháp khác. - Khó có thể ra các quyết định về nhân sự thông qua bản tường thuật. - Mang tính chủ quan của người đánh giá. - Không thể so sánh giữa những người lao động. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu Người lãnh đạo và nhân viên cùng nhau xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho tương lai. Người lãnh đạo sẽ dựa trên các mục tiêu đó mà đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động rồi cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. - Có tác dụng tạo động lực cho người lao động, mang tính dân chủ cao. - Tăng cường mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. - Dễ thấy được nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người lao động. - Việc xác định các mục tiêu phù hợp không phải là dễ. - Không khuyến khích được sự hợp tác trong công việc. - Chỉ thấy được kết quả không nhấn mạnh vào quá trình. Phương pháp so sánh: So sánh thực hiện công việc của người lao động với những người làm trong cùng một bộ phận dựa trên những tiêu thức tổng thể. Được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận. - Dễ sử dụng. - Dễ đưa ra các quyết định quản lý do phân biệt cá nhân về thành tích - Bị ảnh hưởng chủ quan của người đánh giá nên dễ mắc lỗi thiên vị, thành kiến… - Hạn chế trong việc cung cấp thông tin phản hồi. - Làm giảm sự đoàn kết trong tập thể 1.4. NHỮNG VIỆC CẦN LÀM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 1.4.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh giá Tùy thuộc vào mục tiêu của công tác đánh giá, mục tiêu quản lý, mục tiêu của tổ chức mà chọn phương pháp đánh giá và chu kỳ phù hợp. Đây là một trong các vai trò của phòng quản trị nhân lực. Không có phương pháp nào là không có nhược điểm, chính vì vậy cần cân nhắc việc chọn lựa phương pháp cũng như vạch ra những giải pháp để hạnh chế các nhược điểm của phương pháp mà mình đã chọn. Tùy mỗi phương pháp khác nhau mà xây dựng nội dung của phương pháp rõ ràng, phù hợp. Chu kỳ đánh giá cũng vậy, tuy nhiên, không nên để chu kỳ đánh giá quá dài hay quá ngắn. Chu kỳ mà các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tùy từng đợt hoàn thành công việc. Chu kỳ đánh giá cần lựa chọn dựa theo đặc điểm công việc, đặc điểm của quá trình sản xuất… 1.4.2. Lựa chọn người đánh giá và đào tạo người đánh giá Đây cũng là một trong những vai trò mà phòng quản trị nhân lực phải đảm nhận. Như trên đã đề cập, người đánh giá chủ đạo là lãnh đạo trực tiếp, tuy nhiên có thể tham khảo thêm ý kiến khác như ý kiến của chính đối tượng đánh giá, đồng nghiệp, khách hàng hay các bộ phận liên quan, cấp dưới. Khi đã chọn người đánh giá phù hợp, phòng quản trị nhân lực cần phải lên kế hoạch để đào tạo người đánh giá gồm hình thức đào tạo, thời gian đào tạo, nhằm trang bị cho họ những hiểu biết về hệ thống đánh giá, cách đánh giá, mục tiêu đánh giá, tính nhất quán, tầm quan trọng của đánh giá….Thông thường có 2 cách để đào tạo người đánh giá là cung cấp văn bản hướng dẫn và tổ chức tập huấn, đào tạo. Tùy từng trường hợp mà chọn phương án đào tạo người đánh giá phù hợp. Dù đào tạo bằng cách nào thì cũng phải trang bị các kỹ năng cần thiết cho người đánh giá bao gồm kỹ năng quản lý, thực hiện chương trình đánh giá, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng quan hệ con người… 1.4.3. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá Phản hồi thông tin là cuộc nói chuyện chính thức giữa lãnh đạo và người lao động, còn được gọi là phỏng vấn đánh giá. Người quản lý phản hồi các kết quả của đánh giá thực hiện công việc của người lao động cho người lao động biết. Sau đó, xem xét tình hình thực hiện công việc của người lao động đồng thời đưa ra các biện pháp cải thiện và nâng cao hiệu quả lao động trong tương lai. Là khâu cuối cùng của đánh giá thực hiện công việc nhưng có vai trò quan trọng. Để phỏng vấn đánh giá đưa lại những kết quả tốt, người đánh giá phải có sự chuẩn bị cả về nội dung, phương pháp phỏng vấn. Các phương pháp phỏng vấn thường gặp là: kể và thuyết phục, kể và lắng nghe, giải quyết vấn đề và tổng hợp giữa kể, thuyết phục, lắng nghe và giải quyết vấn đề. Muốn đạt được mục tiêu phỏng vấn, người phỏng vấn cần phải chú ý những hướng dẫn sau: “- Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc. - Giải thích để người lao động biết cách đánh giá là để nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật. - Thực hiện phỏng vấn đánh giá tại nơi ít bị làm phiền nhất. - Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung mập mờ. - Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưng nhân cách. - Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng. - Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn thiện công việc. - Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ người lao động hoàn thành công việc tốt hơn. - Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong thực hiện công việc của người lao động.” Giáo trình quản trị nhân lực: ThsNguyễn Vân Điềm, Ts Nguyễn Ngọc Quân. NXB LĐXH2005. tr159. Ngoài ra người thực hiện phỏng vấn đánh giá nên tập trung vào nhu cầu của người nhận tin đặc biệt là những hành vi mà người nhận tin có thể thay đổi được, cần cụ thể hơn tổng quát, tập trung vào hành vi hơn là con người, có như vậy mới đạt được mục tiêu của cuộc phỏng vấn. Tóm lại, Phỏng vấn đánh giá là một trong những cơ hội để người quản lý và người lao động trao đổi quan điểm nhằm hoàn thiện hơn thực hiện công việc. 1.5. VAI TRÒ PHÒNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI DOANH NGHIỆP Phòng quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong công tác đánh giá thực hiện công việc . Nhiệm vụ của phòng quản lý nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc là xác định người đánh giá, phương pháp đánh giá, hướng dẫn những người quản lý bộ phận và những người đánh giá khác tiến hành hoạt động đánh giá, đưa ra các biện pháp hạn chế lỗi sai trong quá trình đánh giá. Phòng nhân sự đưa ra chương trình, các bước, cách thức thực hiện và tổ chức thực hiện, giám sát nhằm giúp quá trình đánh giá thực hiện công việc đạt hiệu quả và mục tiêu như mong đợi. Như vậy, cán bộ quản lý nhân sự chính là người thực hiện các nhiệm vụ của phòng quản lý nhân sự, đây phải là người có trình độ chuyên môn sâu về quản trị nhân sự. Trình độ của cán bộ quản trị nhân sự có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện các công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác đánh giá thực hiện công việc nói riêng. Nếu một cán bộ nhân sự giỏi, đưa ra được chương trình đánh giá thực hiện công việc phù hợp sẽ làm cho kết quả công tác đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa và có tác dụng làm cơ sở vững chắc cho các quyết định nhân sự sau này. 1.6. TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP Công tác đánh giá thực hiện công việc có vai trò vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp vì nhờ có đánh giá thực hiện công việc mà doanh nghiệp có cơ sở để hoàn thiện thực hiện công việc của người lao động và là cơ sở để ra các quyết định nhân sự. Trong đó các quyết định nhân sự có liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc như: - Đào tạo và phát triển: đánh giá thực hiện công việc cho nhà quản lý thấy những kỹ năng, kiến thức mà đối tượng đánh giá còn thiếu. Vì vậy, tổ chức sẽ có cơ sở để xem xét tổ chức đào tạo, bồi huấn để người lao động phát triển kỹ năng, trau dồi kiến thức giúp cho người lao động công tác tốt hơn, giúp họ có điều kiện phát triển hơn nữa trong tương lai. - Tiền lương: đánh giá thực hiện công việc cho thấy người lao động hoàn thành nhiệm vụ đến đâu, tốt đến mức nào. Đó chính là cơ sở để trả lương đúng, phù hợp với công sức mà người lao động đóng góp cho tổ chức. - Thưởng, khuyến khích tài chính và phi tài chính: đánh giá thực hiện công việc cũng giúp cho nhà quản lý thấy được tiềm năng phát triển, so sánh hiệu quả lao động của người lao động này với người lao động khác. Từ đó có cơ sở để đưa ra các hình thức thưởng, khuyến khích cho người lao động. - Kỷ luật: đối với người làm chưa tốt, đánh giá thực hiện công việc cũng cho thấy rõ người lao động tại sao làm chưa tốt. Đó không chỉ dừng lại ở kỷ luật người lao động mà còn có thể chỉ ra, giúp người lao động có thể có những sự cải tiến trong cách làm việc để đạt hiệu quả tốt hơn trong tương lai góp phần hoàn thiện thực hiện công việc của người lao động. - Đánh giá kết quả của các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, thăng tiến, đào tạo. Sở dĩ như vậy vì đánh giá thực hiện công việc cho thấy những đối tượng tuyển chọn, tuyển mộ vào công ty có phải là những người phù hợp với công việc, có khả năng trong công việc hay không hay nói cách khác là công tác tuyển mộ tuyển chọn đã chọn, tuyển được đúng người chưa. Quá trình đào tạo nếu phát huy tác dụng sẽ góp phần làm cho hiệu quả lao động của người lao động nâng cao. Tương tự như vậy ta có thể xem quyết định thăng tiến cho người lao động đã phù hợp chưa, họ có đảm đương được trọng trách mới không… - Xây dựng bầu không khí tập thể, ý thức người lao động thông qua giai đoạn phản hồi các kết quả đánh giá. Vì thực chất của khâu phỏng vấn đánh giá đó là sự ngồi lại bàn bạc giữa nhà quản lý và người lao động. Phỏng vấn đánh giá vì thế sẽ giúp người lao động và người quản lý hiểu nhau hơn. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty truyền tải điện 1, tên giao dịch quốc tế là The Power transmision company No1 với trụ sở chính đặt tại 15 phố Cửa Bắc- Ba Đình - Hà Nội. Lịch sử phát triển của tổng công ty truyền tải điện 1 có thể chia thành 4 giai đoạn như sau: +Trước năm 1981: Sau năm 1954 Pháp rút khỏi Việt Nam để lại hệ thống điện với công suất chưa đến 100MW và sản lượng điện đạt khoảng 180 triệu Kwh. Thời kỳ 1954-1975 là thời kỳ chống Mỹ cứu nước. Cục Điện Lực Việt Nam được thành lập để đáp ứng nhu cầu cấp thiết về cung cấp điện vừa để sản xuất vừa để chống giặc. +Giai đoạn 1981-1985: Thành lập sở truyền tải điện miền Bắc ngày 1/5/1981. Sau khi ra đời lãnh đạo sở đã triển khai bộ máy quản lý, xây dựng lực lượng công nhân viên, tiếp nhận quản lý và vận hành lưới điện được giao. +Giai đoạn 1986-1995: Tháng 4/1986 sở truyền tải điện miền Bắc bàn giao lưới điện 110kv cho các truyền tải điện địa phương quản lý và tiếp nhận lưới điện 220kv. Tháng 4/1994 Sở nhận quản lý, vận hành hệ thống truyền tải điện Bắc-Nam 550kv Hòa Bình- Đèo Ngang. Trước năm 1995, sở truyền tải điện miền Bắc có 21 đơn vị và phòng ban trực thuộc, trong đó có 998 cán bộ công nhân viên. Sở quản lý 1103km đường dây 220kv và 460km đường dây 500kv, 7 trạm biến áp 220kv và 1 trạm bù 500kv truyền tải được 6,33 tỷ kwh với tổn thất đường dây khoảng 3% . +Từ năm 1995 đến nay: 27/1/1995 Bộ Năng Lượng ( nay là bộ Công Nghiệp) ra Nghị định 14/CP thành lập tổng công ty điện lực Việt Nam. Từ đó Công ty Truyền tải điện 1 tách khỏi sở điện lực miền Bắc theo quy định 112/NL/TCCB-LĐ ngày 4/3/1995. Công ty Truyền tải điện 1 tiền thân là Sở truyền tải điện miền Bắc thuộc Công ty điện lực miền Bắc của Bộ năng lượng. Trụ sở đầu tiên của Công ty Truyền tải điện 1 ở 53 Lương Văn Can. Lúc đó, Công ty Truyền tải điện 1 quản lý vận hành lưới điện truyền tải ở cấp điện áp 110KV xung quanh khu vực Hà Nội – Hà Tây, với 7 trạm biến áp 110KV, 11 máy biến áp, tổng dung lượng là 261 MVA, 145 km đường dây 110 KV xung quanh Hà Nội. bắt đầu từ tháng 5/1983 Công ty được giao quản lý toàn bộ lưới điện miền Bắc. Hiện nay Công ty Truyền tải điện 1 là thành viên của Tập đoàn điện lực Việt Nam EVN. Tóm lại trong quá trình hình thành và phát triển, Công ty Truyền tải điện 1 đã gặp rất nhiều khó khăn, trở ngại nhưng toàn thể công ty luôn cố gắng để hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Tập đoàn điện lực Việt Nam giao phó và cũng là đảm bảo điện chiếu sáng đến từng hộ dân, đem văn minh đến mọi miền Tổ quốc. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Truyền tải điện 1 Ngành nghề hoạt động của công ty: - Truyền tải điện - Xây dựng, cải tạo, thiết kế lưới điện truyền tải. - Sửa chữa, đại tu các thiết bị điện. 2.1.2.1 Chức năng - Quản lý vận hành lưới truyền tải cấp điện áp 220kv đến 500kv, quản lý vật tư và tài sản cố định. - Xây dựng cơ bản: Do việc xây dựng cơ bản có ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô truyền tải điện năng nên đây là nhiệm vụ quan trọng của công ty. - Thực hiện một số lĩnh vực sản xuất, dịch vụ liên quan đến ngành: + quản lý đường dây điện quang, cho thuê đầu cuối cáp quang do công ty có sẵn cáp quang và hệ thống, cơ sở hạ tầng để lắp đặt đường cáp quang. + quản lý khu điều dưỡng, phục hồi sức khỏe, vì công nhân điện phải làm việc trong môi trường độc hại nên các khu điều dưỡng đóng vai trò quan trọng trong phục hồi khả năng lao động cho công nhân viên và cũng là động lực lao động cho cán bộ công nhân viên. 2.1.2.2 Nhiệm vụ + Công ty có nhiệm vụ phải thực hiện các thủ tục đấu thầu, mua sắm thiết bị, chọn đơn vị thi công, phối hợp cùng điều độ trung tâm khi tiến hành lắp đặt, sửa chữa lớn. + Sửa chữa, đại tu thiết bị, trạm điện, lắp đặt cải tạo các thiết bị điện trong trạm điện tại các cấp điện áp + Thí nghiệm hiệu chỉnh các thiết bị đo lường, hệ thống tự động, rơle bảo vệ, các thiết bị trong trạm điện ở các cấp điện áp. + Đào tạo nâng cao phục vụ cho cán bộ công nhân quản lý vận hành các trạm biến áp và đường dây tải điện. 2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Truyền Tải Điện 1 Hiện nay Công ty đã tiến hành sửa chữa đại tu cả loại máy cắt mới SF6 và lắp đặt các tụ điện. Ngoài ra Công ty còn tiến hành lắp đặt, thí nghiệm hiệu chỉnh nhiều thiết bị của các trạm biến áp, kết hợp với các đơn vị trong và ngoài ngành thực hiện công tác lắp đặt mới, đại tu, thí nghiệm định kỳ tất cả các loại thiết bị : máy biến áp, máy cắt, hệ thống phân phối, thiết bị điều khiển bảo vệ, kể cả thiết bị có công nghệ cao kỹ thuật số. Điện năng truyền tải cao, luôn đáp ứng được nhiệm vụ, yêu cầu mà EVN đề ra. Công ty không để xảy ra bất kỳ sự cố vĩnh cửu nào, công tác truyền tải điện tuyệt đối an toàn, tỷ lệ tổn thất điện năng luôn ở dưới mức yêu cầu của EVN. Hiện nay công ty có 14/24 Trạm biến áp được điều khiển bằng máy tính, làm cho công tác truyền tải điện chính xác, nhanh chóng mà giảm số lao động tại các trạm biến áp nhưng lại yêu cầu cao hơn với trình độ công nhân tại các trạm này. 2.1.3.1. Sản lượng điện truyền tải Kết quả hoạt động của công ty thể hiện qua sản lượng điện mà công ty truyền tải được. Dù còn nhiều khó khăn nhưng sản lượng điện điện truyền tải liên tục tăng: Bảng2.1: Sản lượng điện truyền tải( Nguồn: phòng kỹ thuật trạm) đơnvị:tỷkwh Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Sản lượng điện tải 8,24 8,95 9,42 10,2 11,1 12,5 14,2 15.5 15,7 15,8 17,7 Hơn nữa, lưới truyền tải điện vận hành tuyệt đối an toàn thể hiện không có tai nạn chết người nào xảy ra, sự cố xảy ra cũng giảm, chỉ có những sự cố nhỏ và thời gian cắt điện cho một lần sửa chữa được hạn chế tối đa để đảm bảo việc truyền tải điện luôn được tiến hành liên tục. 2.1.3.2. Tổn thất điện năng Tổn thất điện năng là lượng điện hao phí trong quá trình truyền tải điện, lượng điện này còn có thể gọi là điện dùng để truyền tải điện, tỷ lệ điện tổn thất càng thấp thì công tác truyền tải điện càng hiệu quả. Cụ thể năm 2006, công ty truyền tải được 17,7kwh và lượng điện tổn thất là 0,4 kwh, tức điện tổn thất chiếm 2,2%( trước năm 1995 tổn thất điện hơn 3%) nên hiệu quả công tác truyền tải điện đạt 97,8%. 2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 2.2.1 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ Quy trình công nghệ truyền tải điện năng: Sơ đồ2.2: quy trình công nghệ sản xuất-truyền tải-tiêu thụ điện năng (hệ thống lưới điện) nhà máy điện Trạm biến áp (tăng áp) Trạm biến áp (hạ áp) công ty điện lực tiêu dùng [ công ty truyền tải điện ]. Sau khi điện được sản xuất tại các nhà máy điện bao gồm cả nhiệt điện, thủy điện được đưa qua trạm biến áp để nâng thế l._.ên 220kv và 500kv vì điện sản xuất ra mới đầu chỉ khoảng 14,24,30.. kv. Điện phải nâng thế trước khi truyền đi xa để giảm hao hụt điện năng. Tiếp đến, diện được truyền dẫn qua hệ thống lưới điện, khi đến khu vực tiêu thụ điện được hạ áp dần qua các trạm biến áp để đạt được hiệu điện thế theo nhu cầu. Các công ty truyền tải điện có nhiệm vụ truyền tải và quản lý hệ thống truyền tải bao gồm các trạm biến áp, đường dây từ 110kv trở lên. Các công ty điện lực tiếp tục quản lý hệ thống điện dưới 110kv sau đó bán điện cho các hộ tiêu thụ. Việt Nam có 4 công ty truyền tải điện năng chia theo phạm vi không gian. Công ty truyền tải điện 1 quản lý các trạm biến áp và lưới điện toàn miền Bắc, tính từ Đèo Ngang trở ra. Vì đặc điểm ngành điện và quy mô lớn, phân bố rộng nên rất khó khăn cho việc thực hiện quản lý công tác đánh giá thực hiện công việc. 2.2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng với 1879 cán bộ công nhân viên, trong đó có 1465 công nhân sản xuất và 414 cán bộ quản lý. Như vậy trong công ty công nhân sản xuất chiếm 77,96% cao hơn so với cán bộ quản lý cho thấy cơ cấu lao động trong công ty tương đối hợp lý. Mô hình tổ chức của công ty là trực tuyến-chức năng. Trong đó, mối liên hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới là đường thẳng ( trực tuyến ), người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền. Trong khi đó, bộ phận chức năng chỉ có nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn và kiểm tra hoạt động của các cán bộ trực tuyến. Cụ thể hơn, lãnh đạo cao nhất của công ty là giám đốc công ty. Giám đốc chỉ đạo, điều hành, kiểm soát trực tiếp mọi hoạt động của công ty và cũng chính là người chịu trách nhiệm trước pháp luật. Giúp việc cho giám đốc là các bộ phận chức năng mà nếu không có những bộ phận này ban lãnh đạo sẽ rất khó khăn khi ra quyết định vì không người lãnh đạo nào có thể trang bị đủ kiến thức về các lĩnh vực. Chính vì thế để điều hành tốt các hoạt động của công ty thì phải cần đến các bộ phận chức năng, người giám đốc cũng đòi hỏi phải giải quyết tốt mối quan hệ giữa bộ phận chức năng và trực tuyến. Giúp việc cho giám đốc còn có 2 phó giám đốc phụ trách hai mảng là đường dây và trạm. Như vậy ta có thể thấy, mỗi phòng ban chức năng đảm nhận chức năng riêng, sự chuyên môn hóa như vậy sẽ giúp cho giám đốc có được những lời khuyên và chỉ dẫn từ những chuyên gia của các lĩnh vực khác nhau từ đó nâng cao hiệu quả điều hành công ty. Bên cạnh các bộ phận chức năng, các bộ phận trực tuyến bao gồm có: - Xưởng thí nghiệm - Xưởng sửa chữa thiết bị điện - Đội vận tải cơ khí - TBA 220kv Chèm, Hà Đông, Thường Tín. - Các đơn vị truyền tải điện của các vùng: Hà Nội, Hải Phòng, Hòa Bình, Thái Nguyên, Quảng Ninh, Ninh Bình, Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Tây Bắc. Các trạm biến áp, các đơn vị truyền tải điện có chức năng, nhiệm vụ là tổ chức, vận hành truyền tải điện trên cơ sở phân cấp của truyền tải điện, phối hợp cùng các đơn vị khác thực hiện nhiệm vụ truyền tải điện. Đảm bảo công tác truyền tải điện an toàn, liên tục. Tham gia thực hiện vận hành, sửa chữa, thí nghiệm, lắp đặt mới. Báo cáo hàng tháng, quý, đột xuất với công ty. Mối quan hệ của bộ phận trực tuyến với giám đốc công ty là đường thẳng, tức là giám đốc là người trực tiếp điều hành, ra quyết định chỉ đạo điều hành các hoạt động tại các bộ phận trực tuyến này. Nhìn chung, công ty đã có cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ phù hợp với lĩnh vực hoạt động của công ty. Do nhiệm vụ công ty là đảm bảo công tác truyền tải an toàn, liên tục và cần sự chính xác cao về thao tác vận hành máy móc điều này đòi hỏi tính thống nhất cao trong quản lý, điều hành các hoạt động của truyền tải điện. Trong đó mô hình trực tuyến sẽ giúp cho hoạt động vận hành truyền tải điện được diễn ra thống nhất do người lãnh đạo là người trực tiếp ra quyết định chỉ đạo tới bộ phận trực tuyến, còn bộ phận chức năng chỉ giúp cho giám đốc ra các quyết định chính xác, hiệu quả hơn. Nếu sử dụng mô hình trực tuyến mà không có bộ phận chức năng thì sẽ làm cho người giám đốc khó khăn trong việc ra quyết định chính xác, mặt khác quy mô của Công ty Truyền Tải Điện 1 rất lớn nên không thể áp dụng mô hình này. Nếu công ty áp dụng mô hình cơ cấu chức năng thì đối tượng quản lý lại phải chịu sự chỉ đạo từ nhiều phía, vì thế kiểu cơ cấu này không đáp ứng được yêu cầu về tính thống nhất. Cơ cấu trực tuyến-tham mưu cũng không phù hợp với Công ty Truyền Tải Điện 1 do nếu sử dụng cơ cấu này thì tính thống nhất trong việc ra quyết định không cao và bộ máy sẽ trở nên cồng kềnhiyến ại phải chịu sự chỉ đạo từ nhiều phía, vì thế kiểu cơ . Vậy, trong tất cả các cơ cấu tổ chức, ta thấy cơ cấu tổ chức trực tuyến- chức năng phù hợp nhất với công ty . Điều này thể hiện Công ty Truyền Tải Điện 1 đã lựa chọn đúng loại cơ cấu tổ chức( phụ lục 5). 2.2.3 Đặc điểm về lao động của Công ty Truyền Tải Điện 1 Trình độ lành nghề của công nhân và trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý và phân bố lao động của công ty thể hiện qua bảng sau: Bảng2.3. Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuật (nguồn p.TTCBĐT) Chỉ tiêu Tổng Bậc 1,2 Bậc 3,4 Bậc 5,6 Bậc 7 Số lượng (người) 1005 445 349 196 15 % 100 44,28 34,72 19,5 1,5 Vậy, bậc bình quân của công nhân là 3,5. Nhìn vào bảng trên thấy lao động bậc 7 chiếm tỷ lệ thấp nhất 1,5% trong 1005 lao động trực tiếp của công ty. Trong khi lao động bậc 1 và bậc 2 lại chiếm tỷ lệ cao nhất 44,28%. Nhìn tổng quan cho thấy lao động bậc càng cao thì chiếm tỷ lệ càng thấp tức số lao động có bậc cao có xu hướng ít hơn nhiều so với lao động bậc thấp. Mà bậc của công nhân phần nào phản ánh được chất lượng đội ngũ lao động trực tiếp của công ty. Công ty có quá ít lao động bậc cao, nhất là lao động bậc 7, chỉ có 15 người. Trong khi số trạm biến áp vận hành, các xưởng sửa chữa, thí nghiệm lại rất nhiều và rất cần những lao động giỏi. Điều này chứng tỏ công ty chưa thu hút được lao động giỏi cũng như chưa đào tạo được lao động có trình độ cao đáp ứng cho công ty. Vấn đề nguồn nhân lực cao đang là một bài toán khó không chỉ cho Công ty Truyền Tải Điện 1 mà đó cũng là bài toán khó cho các doanh nghiệp nhà nước nói riêng và các doanh nghiệp nói chung. Nhất là khi kinh tế thị trường mở của như hiện nay, vấn đề chảy máu chất xám thường xuyên xảy ra đang là thách thức lớn cho công ty. Tổng số lao động của công ty là 1879, trong đó có 272 lao động nữ, chiếm 14,48% tổng số lao động. Do yêu cầu và tính chất của công việc nặng nhọc, độc hại nên lao động nữ chiếm tỷ lệ nhỏ trong công ty và phần lớn lao động nữ đều làm việc tại các phòng ban chức năng. Vì thế tỷ lệ lao động nữ trong công ty không cao cũng là điều dễ hiểu. Lao động quản lý trong công ty là 658 cán bộ tức chiếm 22,4% trong tổng số lao động của toàn công ty. Như vậy, số lao động quản lý của công ty khá hợp lý, tương đối gọn nhẹ. Về cơ cấu lao động theo độ tuổi, công ty số lao động dưới 30 tuổi là 649 lao động chiếm 34,54 % trong tổng số lao động là độ tuổi chiếm đa số trong công ty. Trong khi lao động trên 50 là 148 lao động, chỉ chiếm 7,87% . Điều này là hợp lý vì công việc nặng nhọc, độc hại do làm việc trong môi trường có điện trường cao nên hầu hết lao động tại các trạm biến áp đều phải nghỉ hưu sớm còn lao động khối đường dây lại cần người có sức khỏe dẻo dai. Chính những điều đó làm cho lao động đến khoảng 40 tuổi tại khối các trạm biến áp và khối đường dây phải nghỉ hưu sớm. Qua bảng trên ta cũng nhận thấy phần lớn lao động trên 50 tuổi tập trung chủ yếu trong bộ phận quản lý. Tuy nhiên, công ty cũng gặp phải khó khăn trong việc duy trì nguồn nhân lực cho công ty vì số lao động trên 50 tuổi lại là những lao động có trình độ cao. Như trong số 15 công nhân bậc 7 thì có tới 6 người trên 50 tuổi và không có công nhân bậc 7 nào dưới 30 tuổi. Nếu 6 công nhân này đồng loạt nghỉ hưu thì chỉ còn lại 9 công nhân bậc 7 trong công ty. Điều này cho thấy sự cần thiết phải bổ sung nguồn nhân lực có chất lượng cao cho công ty tránh thiếu hụt lao động có tay nghề. Tuy nhiên, số lao động trên 50 tuổi tuy không có sức khỏe như lao động ở độ tuổi dưới nhưng đây lại là lao động có kinh nghiệm dày dạn nhất công ty. Đây cũng là một trong những khía cạnh mà công ty cần quan tâm. Nhìn vào trình độ đào tạo của công ty cho thấy số lao động được đào tạo đại học, cao đẳng chiếm tới 49% trong tổng số lao động trong toàn công ty. Đây là một biểu hiện tốt. Tuy nhiên, số lao động chưa qua đào tạo cũng chiếm tỷ lệ cao 46,6% tương đương 876 lao động. Mà hiện nay với xu hướng chung của thế giới, ngành điện của Việt Nam đang dần được hiện đại hóa. Vậy mà số lao động chưa qua đào tạo vẫn chiếm tỷ lệ rất cao. Chỉ có 74 người lao động được đào tạo tại trường công nhân kỹ thuật và 5 người đào tạo trên đại học, con số này là quá nhỏ nếu công ty muốn mở rộng quy mô và cải tiến máy móc. Trình độ của cán bộ lao động quản lý tại công ty qua các năm thể hiện qua bảng sau: Bảng2.4. Trình độ chuyên môn của lao động quản lý(nguồn phòng TCCBĐT) Năm 2005 2006 2007 Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Trên đại học 3 1 3 0.83 5 1.33 Đại học 116 37.9 144 39.67 264 70.03 CĐ-THCN 168 54.9 199 54.82 94 24.93 Sơ học 19 6.21 17 4.68 14 3.71 Tổng 306 100 363 100 377 100 Ta thấy số lao động năm 2007 có sự gia tăng tích cực so với 2 năm trước. Số lao động được đào tạo trên đại học tăng 2 người, lao động bậc đại học cũng tăng lên đáng kể tuy lao động được đào tạo tại các trường cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và lao động sơ học có sự giảm xuống. 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1- EVN 2.3.1.Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 2.3.1.1.Các hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 Cũng như các tổ chức khác, Công ty Truyền tải điện 1 cũng đã xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh hệ thống này, Công ty Truyền tải điện 1 còn xây dựng hệ thống đánh giá vận hành an toàn. Bởi vì, khác với các ngành nghề khác, ngành điện đặt yếu tố vận hành lên hàng đầu. Chính vì lý do đó mà ngoài hệ thống đánh giá thực hiện công việc, công ty còn thực hiện công tác đánh giá vận hành an toàn cho người lao động nhằm kiểm tra mức độ vận hành an toàn của công ty và cũng khuyến khích người lao động đảm bảo vận hành an toàn. Vì thế, hệ thống đánh giá thực hiện công việc đánh giá xem sự thực hiện công việc của người lao động tốt hay không? tốt đến mức nào?nhằm hoàn thiện công tác thực hiện công việc, trong khi đó hệ thống đánh giá vận hành an toàn lại xét xem người lao động có thực hiện nghiêm chỉnh vận hành an toàn hay không nhằm đảm bảo vận hành an toàn cho toàn lưới điện. Đó là điểm khác biệt của hai hệ thống. Ngoài ra, hệ thống đánh giá thực hiện công việc ứng dụng cho tất cả lao động nói chung trong công ty, nhưng hệ thống đánh giá vận hành an toàn chỉ áp dụng cho những lao động có đóng góp vào sự vận hành an toàn chung của công ty. Tức là, có người lao động là đối tượng đánh giá của cả 2 hệ thống trong khi một số khác chỉ được đánh giá ở hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà thôi. 2.3.1.2.Nhận thức của lãnh đạo công ty về đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động quan trọng và tồn tại trong tổ chức, bất kỳ tổ chức nào cũng cần đến đánh giá thực hiện công việc . Công ty truyền tải điện 1 cũng không phải là ngoại lệ. Đánh giá thực hiện công việc rất quan trọng với Công ty Truyền Tải Điện 1 do truyền tải điện là một khâu quan trọng nhằm đảm bảo an toàn lưới điện quốc gia. Đánh giá thực hiện công việc nhằm cải tiến thực hiện công việc, giảm tổn thất điện năng… Tuy công ty đã có nhận thức như trên và có ý thức xây dựng hệ thống đánh giá nhưng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền Tải Điện 1 còn nhiều bất cập, chưa được thực hiện nghiêm túc, chưa có sự cải tiến và ban lãnh đạo công ty cũng chưa thực sự quan tâm đúng mức đến công tác đánh giá thực hiện công việc. Hơn nữa, lãnh đạo công ty chưa thấy được mục đích lớn nhất mà đánh giá thực hiện công việc hướng tới đó là hoàn thiện công tác thực hiện công việc của người lao động. 2.3.2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc 2.3.2.1. Triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc * Đối tượng áp dụng: Toàn thể lao động trong công ty đều được đánh giá theo hệ thống này. Người lao động được chia làm 2 nhóm. Nhóm thứ nhất là cán bộ đoàn thể chuyên trách, công nhân, nhân viên, viên chức chuyên môn nghiệp vụ, phó giám đốc, phó phòng ban đơn vị, phó chi nhánh, phó phòng thuộc chi nhánh. Nhóm thứ 2 bao gồm trưởng các đơn vị trực thuộc, thủ trưởng các phòng chức năng. * Người đánh giá: Đối với nhóm 1, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá. Tuy nhiên, công ty chưa chú trọng đến công tác đào tạo người đánh giá. Công ty chỉ đề ra quy định về đối tượng đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, chu kỳ đánh giá nhưng lại chưa hướng dẫn cụ thể cho người đánh giá nắm và hiểu rõ các quy định đó, hơn nữa phòng lao động tiền lương còn lơ là việc kiểm tra, giám sát việc thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc nên người lãnh đạo trực tiếp nhìn chung chỉ đánh giá qua loa, “dĩ hòa vi quý”. Đối với nhóm 2: Để đánh giá trưởng đơn vị trực thuộc thì hội đồng đánh giá gồm : Giám đốc hoặc phó giám đốc, ủy viên thường vụ công đoàn Công ty, 13 người đại diện cho 13 phòng chức năng. Để đánh giá trưởng phòng ban chức năng hội đồng thi đua của đơn vị do phòng tổ chức thi đua đảm nhận. *Chu kỳ đánh giá : Nhóm 1: đánh giá hàng tháng. Nhóm 2: chu kỳ đánh giá quý. Nhận thấy, một vấn đề đặt ra khi thực hiện đánh giá theo tháng là có một số các công việc không thể hoàn thành trong thời gian quá ngắn là 1 tháng ví dụ như sửa chữa lớn, sửa chữa khắc phục các sự cố, lắp đặt hệ thống mới… Vì thế nếu trong tháng này người lao động chưa thể hoàn thành công việc của mình mà phải đến tháng sau, thậm chí nhiều tháng sau mới hoàn thành thì việc đánh giá thực hiện công việc sẽ gặp khó khăn. Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn, cũng không nên quá dài nên việc đánh giá thực hiện công việc theo tháng hay quý đều chưa hợp lý. *Tiêu thức đánh giá :Công ty Truyền tải điện 1 chia lao động thành: lao động xuất sắc, lao động giỏi, lao động hoàn thành nhiệm vụ, lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ, lao động vi phạm quy trình , quy phạm, vi phạm nội quy lao động. * Nhóm 1: Để phân loại lao động như vậy, công ty đã đưa ra các tiêu thức để đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân hàng tháng như sau: “ Điều 11. Tiêu chuẩn lao động xuất sắc( Kns=1,2) 11.1 Lao động có trình độ chuyên môn cao, tay nghề vững vàng, có khả năng công tác độc lậo, có khả năng chỉ đạo nhóm công tác. 11.2. Lao động sáng tạo không ngừng nâng cao NSLĐ của mình và đơn vị. 11.3. Chấp hành nghiêm nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể. 11.4. Chấp hành nghiêm sự phân công của người phụ trách. Hoàn thành xuất sắc khối lượng, chất lượng công việc theo chức danh của mình. Đồng thời sẵn sàng nhận thêm mọi nhiệm vụ và hoàn thành một cách xuất sắc. 11.5 Bảo đảm kết quả lao động của mình có đóng góp xuất sắc vào kết quả của đơn vị. 11.6. Bảo đảm tuyệt đối an toàn cho người và thiết bị. 11.7. Tích cực học tập nâng cao trình độ. Tận tình giúp đỡ đồng đội trong học tập, trong công tác. 11.8. Bảo đảm ngày công cao ( trên 95% ngày công chế độ). Tỷ lệ bình xét không quá 5% tổng số cán bộ công nhân viên trong đơn vị. Các đơn vị có số lao động dưới 20 người thì được bình chọn tối đa là 1 người. Điều 12. tiêu chuẩn lao động giỏi(Kns= 1,1) 12.1. Lao động có trình độ chuyên môn tay nghề vững, có khả năng công tác độc lập. 12.2.Không ngừng tìm mọi biện pháp nâng cao năng suất lao động cá nhân. 12.3. Chấp hành nghiêm nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể. 12.4. Chấp hành nghiêm sự phân công của người phụ trách. Hoàn thành khôi lượng, chất lượng công việc theo chức danh của mình. Đồng thời sẵn sàng nhận nhiệm vụ hoàn thành đúng tiến độ với chất lượng cao. 12.5 Bảo đảm kết quả lao động của mình, đóng góp vào kết quả của tập thể. 12.6. Bảo đảm tuyệt đối an toàn cho người và thiết bị. 12.7. Tích cực học tập nâng cao trình độ. Có ý thức giúp đỡ đồng đội trong học tập và công tác. 12.8. Bảo đảm ngày công cao( trên 90% ngày công chế độ). Tỷ lệ bình xét không quá 10% tổng số cán bộ công nhân viên trong đơn vị. Các đơn vị có số lao động dưới 10 người thì được bình chọn tối đa là 1 người. Điều 13. Tiêu chuẩn Lao động hoàn thành nhiệm vụ( Kns=1,0) 13.1. Lao động có trình độ tay nghề vững, có khả năng công tác độc lập. 13.2. Bảo đảm năng suất lao động cá nhân. 13.3 Chấp hành nghiêm nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể. 13.4. Chấp hành nghiêm sự phân công của người phụ trách. Hoàn thành khối lượng, chất lượng công việc theo chức danh của mình. 13.5. Bảo đảm kết quả hoạt động của mình đóng góp vào kết quả của tập thể. 13.6. Bảo đảm tuyện đối an toàn cho người và thiết bị. 13.7 Tích cực học tập nâng cao trình độ. Có ý thức giúp đỡ đồng đội trong công tác. Điều 14. Tiêu chuẩn lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ(Kns=0.1-0,9) 14.1. Lao động chưa qua đào tạolàm các công việc giản đơn, lao động phụ việc… 14.2. Lao động đang chờ bố trí chức danh công tác phù hợp với trình độ được đào tạo. ( có thỏa thuận giữa người lao động và công ty khi ký hợp đồng lao động); lao động tập nghề trong 2 tháng đầu tiên. 14.3. Năng suất lao động thấp, không hoàn thành đủ khôi lượng, chất lượng công việc theo chức danh công tác của mình. Thiếu chủ động trong công tác, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp trong công việc. 14.4. Lao độngc chấp hành chưa nghiêm sự phân công của ngời phụ trách, có biểu hiện đùn đẩy, né tránh nhiệm vụ được giao, vi phạm nội quy lao động, vi phạm pháp luật của nhà nước lần đầu chưa gây hậu quả nghiêm trọng. 14.5. Vi phạm các quy định về an toàn bảo hộ lao động, vi phạm quy trình, quy phạm nhưng chưa gây hậu quả. 14.6. Không chịu học tập nâng cao trình độ thể hiện ở kết quả bồi huần, học tập không đạt yêu cầu. Điều 15. Tiêu chuẩn lao động vi phạm quy trình quy phạm( Kns=0) 15.1. Lao động năng suất thấp, không hoàn thành nhiệm vụ được giao, thiếu chủ động trong công tác, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp trong công việc. 15.2. Lao động có ý thức kỷ luật kém, đùn đẩy, né tránh nhiệm vụ được giao, vi phạm nội quy lao động, vi phạm pháp luật của nhà nước gây hậu quả nghiêm trọng. 15.3. Lao động vi phạm quy trình, vi phạm các quy định về an toàn và bảo hộ lao động gây tai nạn lao động hoặc gây sự cố chủ quan, gây hậu quả nghiêm trọng. 15.4. Lao động tự ý nghỉ việc, đến nơi làm muộn giờ hoặc về trước giờ quy định, làm việc riêng trong giờ làm việc hoặc tự ý làm các công việc khác không được giao theo đúng chức năng nhiệm vụ quy định. 15.5. Lao động không thực hiện đúng các quy định, trật tự lao động trong công ty, gây rối trật tự nơi làm việc trong khu vực cơ quan, lao động có hành vi vi phạm tệ nạn xã hội. 15.6. Không chịu học tập nâng cao trình độ thể hiện ở kết quả bồi huấn, học tập quá yếu.” Quy chế phân phối tiền lương- Công ty Truyền Tải Điện 1 .2007 Những tiêu thức phân loại lao động như trên được áp dụng cho toàn bộ lao động thuộc nhóm 1 trong công ty không kể đó là lao động khối phòng ban chức năng hay lao động sản xuất. Mỗi loại lao động lại có đặc điểm, tính chất công việc khác nhau, chính vì vậy việc sử dụng các tiêu chí trên cho tất cả lao động nhóm 1 như vậy chưa được hợp lý. Chính vì không phân loại lao động phòng ban chức năng hay lao động sản xuất nên các tiêu thức đánh giá mà công ty đề ra không cụ thể và còn gặp một số các hạn chế như sau: - Mục 11.3 “ chấp hành nghiêm nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể” mà các nội quy của công ty đã xây dựng dựa trên thỏa ước lao động tập thể vì thế không nhất thiết phải ghi “ thỏa ước lao động tập thể” vào mục này. - Mục 11.4; 12.4; 13.4 và 14.3 là những mục mô tả về chất lượng, khối lượng mà người lao động thực hiện. Đối với lao động gián tiếp thì những tiêu chí này được mô tả một cách định tính như vậy có thể chấp nhận được nhưng đối với lao động trực tiếp việc mô tả định tính như vậy không phù hợp vì sự thực hiện công việc của lao động trực tiếp có thể đo lường được. - Mục 11.5; 12.5 và 13.5 đều nói tới sự đóng góp của cá nhân vào kết quả của tập thể. Tuy nhiên lại không ghi rõ mức đóng góp như thế nào mà chỉ nói chung chung là có đóng góp. Mọi lao động nếu làm tốt nhiệm vụ của mình theo quy định thì đã là sự đóng góp vào kết quả hoạt động chung cho đơn vị rồi. Vì thế mục 11.5; 12.5 và 13.5 không cần thiết phải đưa vào đây. - Về ngày công làm việc, chỉ có lao động xuất sắc và lao động giỏi có quy định phải đảm bảo ngày công trên 95% và 90% ngày công chế độ nhưng các loại lao động khác thì không có quy định này, đây là một điều chưa hợp lý. Hơn nữa, lao động xuất sắc chỉ cần đảm bảo trên 95% ngày công chế độ còn lao động giỏi đảm bảo trên 90% ngày công chế độ là quá ít, quá lỏng lẻo vì nếu nghỉ từ 2-3 ngày mà vẫn được xếp vào lao động xuất sắc, lao động giỏi thì chưa hợp lý. - Ngoài ra quy chế đó còn thiếu một số các tiêu thức như hiểu biết chuyên môn, kỹ năng làm việc, thái độ làm việc. * Đối với nhóm 2: Với trưởng phòng ban chức năng: Không quy định tiêu thức cụ thê rõ ràng. Nếu trưởng phòng ban chức năng này : - Không bị giám đốc, nhân viên, đơn vị khác phàn nàn. - Hoàn thành nhiệm vụ thường xuyên, đột xuất. Thì sẽ không bị trừ điểm. Nếu vi phạm một trong 2 điều trên, hội đồng thi đua sẽ họp bàn và đưa ra quyết định trừ bao nhiêu điểm trong tổng số điểm tối đa là 100 điểm. Số điểm bị trừ này hoàn toàn phụ thuộc vào cảm tính do không có quy định cụ thể về cách thức trừ điểm. Từ đó trưởng phòng này sẽ được xếp loại như sau: - Điểm đạt từ 99 điểm trở lên, lao động xuất sắc - Điểm đạt từ 96 đến dưới 99 điểm, lao động giỏi - Điểm đạt từ 93 đến dưới 96 điểm, lao động hoàn thành nhiệm vụ - Điểm đạt từ dưới 93 điểm, lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ. Với trưởng các đơn vị trực thuộc lao động trong nhóm này được phân loại dựa trên tình hình hoạt động của tập thể đó theo từng quý. Hội đồng thi đua của công ty sẽ chấm điểm cho các đơn vị, bộ phận trong công ty. Hội đồng này sẽ tới tất cả các đơn vị trực thuộc để kiểm tra TTĐ khu vực thực hiện nhiệm vụ với tên gọi là “ Tiêu chuẩn chấm điểm thi đua đơn vị xuất sắc” ( Phụ lục3). Điểm cao nhất là 100 điểm được chia thành các mức. Theo đó: - Điểm đạt từ 99 điểm trở lên, lao động xuất sắc - Điểm đạt từ 96 đến dưới 99 điểm, lao động giỏi - Điểm đạt từ 93 đến dưới 96 điểm, lao động hoàn thành nhiệm vụ - Điểm đạt từ dưới 93 điểm, lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ. Như vậy tình hình hoạt động của đơn vị chính là cơ sở để đánh giá sự hoàn thành công việc của người lãnh đạo. Đây là quy định hoàn toàn hợp lý vì kết quả thực hiện công việc của thủ trưởng chính là kết quả hoạt động chung của cả đơn vị, hơn nữa thủ trưởng được phân loại dựa trên kết quả hoạt động của đơn vị còn nó có tác dụng kích thích người thủ trưởng có trách nhiệm hơn, quản lý tốt hơn đơn vị của mình. Nhìn bảng chấm điểm ( phụ lục 3) ta thấy các chỉ tiêu mà Công ty đưa ra có ưu điểm là phản ánh tương đối toàn diện các mặt hoạt động của các đơn vị, mỗi chỉ tiêu ứng với một mức điểm nhất định. Bên cạnh đó, hệ thống đánh giá này của Công ty còn có những hạn chế nhất định: + Các tiêu thức bị chia quá nhiều, quá vụn vặt làm cho bảng chấm điểm trở nên quá cồng kềnh. Ví dụ tiêu thức kết quả sản xuất kinh doanh bị chia thành 4 tiêu thức nhỏ hơn, trong mỗi tiêu thức này lại bị chia thành nhiều tiêu thức nhỏ nữa, rồi những tiêu thức này lại bị chia nhỏ hơn nữa. + Cách cho điểm từng tiêu thức cũng không nhất quán và phức tạp. Ví dụ như trong mục 1.1 điểm là 3 trong đó quy định “ Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh quý: chính xác, kịp thời, hạn chế tối đa phát sinh. Mỗi loại không đạt yêu cầu trừ 0,5 điểm” như vậy quy định không rõ ràng” mỗi loại” ở đây là mỗi loại nào. Không chỉ riêng với mục 1.1, các mục khác cũng được thiết kế tương tự. Điều này cho thấy ngôn ngữ diễn đạt không rõ ràng, việc trừ điểm như vậy làm cho công tác đánh giá trở nên phức tạp, khó khăn cho người đánh giá. + Một số các tiêu thức bị trùng lặp. - Nội dung 1: mục 1.4 quy định “ Thực hiện chế độ báo cáo đúng quy định và các báo cáo khác có đầy đủ nhanh chính xác” trong khi mục 2.9 cũng quy định “ báo cáo kỹ thuật đúng mẫu, nộp đúng thời hạn, nội dung đầy đủ, chính xác cụ thể…Các báo cáo tổng hợp chuyên đề…đầy đủ đúng yêu cầu nội dung chính xác, cụ thể.” Mục 3.1 cũng có quy định “ thực hiện đầy đủ kịp thời, chính xác các chế độ báo cáo kế toán, thống kê…” . - Ở nội dung 1 mục 2.8 “…Tổ chức kiểm tra định kỳ đầy đủ, chất lượng tốt…” trong khi đó, mục 1.1 ở nội dung 2 cũng có “ Tổ chức kiểm tra đúng định kỳ, đúng quy định…”. + Một số tiêu thức không phù hợp để đưa vào chấm điểm như: - Mục 3.3 của nội dung 2: ” xây dựng nếp sống văn hóa, đảm bảo gia đình hạnh phúc” đây là một tiêu chí chưa hợp lý vì đây là việc của cá nhân từng người, không hề liên quan đến sự thực hiện công việc. - Mục 4.1 nội dung 1 “ Có tai nạn giao thông nặng do vi phạm luật lệ giao thông trừ 2 điểm” đây cũng là tiêu chí không nên đưa vào đánh giá. Nếu người lao động vi phạm luật giao thông thì đã có luật giao thông sử lý và việc này cũng không ảnh hưởng gì tới mục 4 “ chỉ tiêu an toàn- bảo hộ lao động”. . - Nội dung 2 mục 2 về “thực hiện phân phối tiền lương, tiền thưởng” Chỉ cần thực hiện đúng quy chế cũng tức là “đảm bảo bình xét công khai, dân chủ, công bằng” vì trong quy chế đã có quy định này. Chính vì vậy mục 2.2 không cần thiết phải đưa vào đây. + Ngoài ra, hội đồng chấm điểm còn có quyền thưởng từ 1 đến 5 điểm cho đơn vị. Đây là quy định không hợp lý vì nếu cho thưởng điểm thì kết quả chấm điểm không phản ánh chính xác được mức độ thực hiện công việc của đơn vị, hơn nữa sẽ làm giảm sự chính xác khi so sánh các sự thực hiện công việc ở các đơn vị khác nhau thể hiện sự chênh lệch giữa các đơn vị không đáng kể chênh lệch lớn nhất là 4,5 vào quý IV năm 2002. (Phụ lục 4) Cơ sở xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học và hợp lý thì cần phải dựa trên các văn bản phân tích công việc mà cụ thể, các văn bản phân tích công việc gồm bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Tuy trong bản ISO của đơn vị cũng quy định rõ nhiệm vụ cho từng đối tượng, chức vụ cho từng chức danh, tức công ty đã xây dựng được bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, tuy nhiên bản tiêu chuẩn thực hiện công việc không được diễn đạt bằng viết mà chỉ là giao hẹn của cấp trên với cấp dưới nên không thể tránh khỏi một số những hạn chế nhất định. Ví dụ quy định đối với chuyên viên bảo hiểm xã hội và chế độ được quy định như sau: “4.2.6. Chuyên viên Bảo hiểm xã hội và chế độ: a. Chức năng: Tham mưu giúp việc cho Trưởng phòng hoặc Phó Trưởng phòng được uỷ quyền. b. Nhiệm vụ cụ thể: - Theo dõi công tác BHXH, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn con người; - Tham mưu giải quyết các chế độ nghỉ hưởng BHXH thay lương; - Tham mưu, lập hồ sơ giải quyết chế độ chính sách nghỉ hưu trí, mất sức, nghỉ chế độ theo các quy định của Nhà nước đối với cán bộ công nhân viên; - Tham mưu việc cấp sổ BHXH, sổ lao động. Quản lý, cập nhật các loại sổ này theo quy định; bảo quản hồ sơ theo chế độ bảo mật; - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Trưởng phòng, phó Trưởng phòng phân công; c. Quyền hạn: - Trực tiếp soạn thảo văn bản hướng dẫn; triển khai các văn bản của Nhà nước, cấp trên theo nhiệm vụ phân công; - Được quyền từ chối cung cấp hồ sơ cá nhân cho bất kỳ cá nhân, tổ chức nào nếu không có sự đồng ý bằng văn bản của Trưởng phòng Lao động tiền lương hoặc Giám đốc Công ty; d. Báo cáo: - Tham mưu các văn bản báo cáo định kỳ, đột xuất với Tổng công ty và cấp trên; - Định kỳ hàng tháng báo cáo với Trưởng, Phó Trưởng phòng hoặc báo cáo đột xuất với Ban Giám đốc (nếu có yêu cầu) nhưng sau đó phải báo cáo lại cho Trưởng phòng biết; e.Yêu cầu vị trí: - Về học vấn: Trình độ Đại học chuyên ngành Kinh tế năng lượng hoặc kinh tế lao động hoặc tương đương; - Chính trị: Đảng viên; - Kỹ năng: sử dụng thành thạo máy vi tính cho công việc; đủ sức khoẻ để thực hiện nhiệm vụ được phân công; - Kinh nghiệm: đã làm công tác BHXH tại các đơn vị thành viên từ ba năm trở lên hoặc làm trong ngành điện (có trình độ như trên) từ năm lăm trở lên; - Các trường hợp khác do Giám đốc quyết định ký hợp đồng lao động.” Công ty Truyền tải điện 1- Tập đoàn Điện lực Việt Nam: ISO 2006, ngày 15/01/2006 trang 8,9 Bản mô tả công việc cần xác định được công việc, tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc, các điều kiện làm việc. Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện cần liệt kê các đòi hỏi của công việc với người thực hiện về các mặt gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ…Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về số lượng, chất lượng của sự hoàn thành nhiệm vụ. So với bản trên ta có thể thấy công ty đã thực hiện được bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, chưa đưa ra bản tiêu chuẩn thực hiện công việc dưới dạng văn bản. Mà ta cũng biết, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ta biết được các chỉ tiêu, tiêu chí về yêu cầu về số lượng, chất lượng để hoàn thành nhiệm vụ quy định trong bản mô tả công việc có vai trò quan trọng để xây dựng các tiêu chí để đánh giá thực hiện công việc thì lại chưa được đề cập tới. Tại Công ty Truyền tải điện 1, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc không được quy định một cách có hệ thống mà chỉ giao hẹn bằng miệng giữa người lãnh đạo với cấp dưới. Như vậy công ty không có quy định tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng, cụ thể cho từng vị trí. Điều này làm người lao động chỉ biết mình phải làm những công việc theo chức danh quy định và lãnh đạo trực tiếp giao phó chứ làm tốt đến đâu thì không đề cập tới. Nếu người lao động làm chưa tốt thì người quản lý cũng chỉ yêu cầu thực hiện lại, nếu vẫn không được thì yêu cầu người khác làm. Vì nhược điểm của việc diễn đạt các tiêu chuẩn thực hiện công việc bằng miệng là khó kiểm soát được sự phát triển của công ty, hơn nữa việc không ghi chép l._. nhận xét trước đám đông trừ khi người này hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đặt ra mà điều này không phải bao giờ cũng xảy ra. Còn lại, người phỏng vấn đánh giá vẫn tổ chức họp công khai như Công ty đang làm. Nếu người phỏng vấn đánh giá gặp mặt định kỳ với từng người lao động thì công tác phỏng vấn sẽ trở nên dễ dàng hơn, ít gây áp lực hơn cho người lao động và có thể tập trung hướng tới các mục tiêu của phỏng vấn đánh giá hơn. Phương pháp thực hiện phỏng vấn đánh giá có thể lựa chọn gồm: - Kể và thuyết phục - Kể và lắng nghe - Giải quyết vấn đề - Tổng hợp giữa kể, thuyết phục, lắng nghe và giải quyết vấn đề. Lựa chọn phương pháp phỏng vấn đánh giá phù hợp. Trong đó phương pháp tổng hợp là phương pháp mới và đang được sử dụng rộng rãi trên thế giới, là phương pháp kết hợp giữa nói, nghe, thuyết phục và cùng nhau tìm cách giải quyết vấn đề. Nơi phỏng vấn đánh giá cũng cần được chọn lựa, nếu có điều kiện nên tổ chức tại phòng họp chung của đơn vị, đặc biệt không nên tổ chức phỏng vấn đánh giá tại văn phòng làm việc của người đánh giá vì như vậy sẽ làm tăng áp lực cho người lao động và làm cho họ cảm thấy không được thoải mái. Người lao động nên được thông báo trước 1 đến 2 ngày kèm nội dung cơ bản để người lao động chuẩn bị trước, khi đó người lao động sẽ thêm chủ động khi tham gia vào cuộc phỏng vấn. Thêm vào đó nhà quản lý cũng có thể tìm hiểu thêm suy nghĩ của nhân viên thông qua bảng hỏi. Nội dung phỏng vấn đánh giá: - Kết quả đánh giá thực hiện công việc - Nhận xét những điểm mạnh, yếu trong thực hiện công việc của người lao động. - Tiêu chuẩn thực hiện công việc, mục tiêu, kế hoạch kỳ tới. - Những khóa đào tạo, tập huấn mà người lao động nên tham gia trong tương lai, hay những kỹ năng mà người lao động nên trau dồi để phục vụ tốt hơn cho công việc cũng như cho khả năng phát triển sự nghiệp của người lao động. - Những biện pháp nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của người lao động. Một cuộc phỏng vấn đánh giá được coi là thành công nếu như sau cuộc phỏng vấn, nhân viên có động lực để phấn đấu, có cảm giác tích cựu, thoải mái. Để làm được như vậy, người phỏng vấn đánh giá cần có kỹ năng phỏng vấn. Những kỹ năng mà người phỏng vấn đánh giá cần là: . Kỹ năng giao tiếp, sự khéo léo trong ứng xử. Cùng một vấn đề nhưng truyền đạt thế nào cho người lao động nhìn ra vấn đề để cải tiến công tác là cả một vấn đề. Nếu người phỏng vấn đánh giá không khéo có thể làm cho người lao động chống đối lại hoặc thấy có áp lực nặng nề. Từ đó khiến phỏng vấn đánh giá thất bại do không đạt được mục tiêu mà nó đề ra. . Kỹ năng quản lý thời gian và điều khiển áp lực của cuộc phỏng vấn vì mọi lao động tham gia vào cuộc phỏng vấn đều sẽ cảm thấy rất căng thẳng và có áp lực nặng nề. Vì vậy, người phỏng vấn đánh giá cần biết cách giảm sự căng thẳng trong cuộc phỏng vấn, tạo tâm lý thoải mái cho người lao động. Nhưng cũng phải có sự quản lý thời gian rõ ràng, trong thời gian ngắn nhất mà có thể đề cập tới tất cả các vấn đề mà không làm cho người lao động cảm thấy nặng nề đó là sự thành công của người phỏng vấn. . Kỹ năng ra quyết định, giải quyết vấn đề: muốn có được điều này người phỏng vấn đánh giá cần phải được đào tạo về cách phân tích vấn đề để nhận biết được đâu là nguyên nhân chính gây ra thất bại trong thực hiện công việc của người lao động để chỉ cho họ thấy được vấn đề và phương hướng giải quyết. Đây là kỹ năng vô cùng quan trọng vì mục tiêu trước nhất của cuộc phỏng vấn là giúp người lao động cải thiện hiệu quả công tác trong tương lai. . Kỹ năng giải quyết xung đột, làm việc nhóm: do trong cuộc phỏng vấn, đối tượng phỏng vấnthế, ng vấn rất quan trọng. Nục đích của cuộc phỏng vấn đánh giá cần phải biết cách điều khiển cuộc phỏng vấn để cho cuộc ph sẽ có những ý kiến trái ngược với người phỏng vấn vì vậy, tìm hướng đi chung, tiếng nói chung giữa người phỏng vấn đánh giá và đối tượng phỏng vấn rất quan trọng. Vì thế, người phỏng vấn đánh giá cần phải biết cách điều khiển cuộc phỏng vấn, tức người phỏng vấn phải có vai trò như một trưởng nhóm, hướng mục tiêu của các cá nhân về mục tiêu chung của tổ chức. Sau cuộc phỏng vấn đánh giá, cần ghi lại kết quả buổi phỏng vấn thành biên bản rồi tập hợp lại với kết quả phỏng vấn của các cá nhân khác sau đó thông báo cho nhân viên và gửi kết quả cho phòng TCCB-LĐTL. 3.2.7. Mục đích hệ thống đánh giá thực hiện công việc Mục đích quan trọng nhất là hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động. Giúp người lao động làm việc tốt hơn, hiệu quả cao hơn. Để ra quyết định nhân sự đúng đắn: - Quyết định để trả lương cho lao động: Hệ thống đánh giá trên phân lao động thành 5 loại là xuất sắc, giỏi, khá, đạt, cần khắc phục tương ứng với mộ loại là 5 hệ số năng suất lao động là 1,2 ; 1.1; 1; 0,9-0,1; 0. Sau đó áp dụng vào hệ thống trả lương theo phương pháp mà công ty đang áp dụng. - Thưởng vận hành an toàn: Đối tượng xét thưởng vận hành an toàn vẫn theo như công ty quy định. Đối tượng này cũng được chia thành 3 loại như vậy. Theo quy định của Công ty điểm tối đa cho 3 nhóm lần lượt là 100,95,75. Tức tỷ lệ đóng góp của 3 nhóm là Nhóm I : Nhóm II : Nhóm III = 100:95:75 Để thưởng đúng với mức mà mỗi nhóm đóng góp vào vận hành an toàn, mỗi nhóm sẽ được gắn một trọng số ứng với tỷ lệ đóng góp của mỗi nhóm. Nhóm I, II, III có trọng số lần lượt là 1:0,95:0,75. Điểm thưởng vận hành an toàn (ĐT) của cá nhân được tính như sau: ĐT = Điểm đánh giá * trọng số của nhóm. Sau khi xác định được điểm thưởng, áp dụng cách tính thưởng vận hành an toàn mà công ty đang áp dụng. - Các quyết định nhân sự khác như đào tạo, tuyển dụng, thăng tiến, kỷ luật... dựa vào kết quả đánh giá thu được. Như vậy, các quyết định đó sẽ đúng đắn hơn, chính xác, hiệu quả hơn. 3.3. NHỮNG KIẾN NGHỊ VỚI BAN LÃNH ĐẠO CÔNG TY VÀ VỚI CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG TRONG CÔNG TY 3.3.1. Kiến nghị với lãnh đạo công ty Bất cứ sự cải cách nào cũng cần có sự ủng hộ của lãnh đạo công ty. Vì thế sự ủng hộ của lãnh đạo là điều kiện không thể thiếu trong công tác cải cách đánh giá thực hiện công việc. Ban lãnh đạo công ty cần có nhận thức đúng đắn hơn về vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc, cần phải thấy đó là công tác không thể thiếu với Công ty Truyền Tải Điện 1. Đánh giá thực hiện công việc không chỉ để trả lương, thưởng mà quan trọng hơn đó là sự hoàn thiện công tác thực hiện công việc của người lao động góp phần đạt tới mục tiêu chung của công ty. Vì thế, ban lãnh đạo cần ban hành những văn bản cần thiết để thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cũng như các quy định rõ ràng nhằm đảm bảo các phòng ban, đơn vị có ý thức thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc vì nếu công ty có hệ thống đánh giá thực hiện công việc tốt đến đâu mà các phòng ban đơn vị không thực hiện nghiêm túc thì cũng không đem lại kết quả như mong muốn. 3.3.2. Kiến nghị với các phòng ban chức năng trong công ty 3.3.2.1. Kiến nghị với phòng tổ chức lao động- tiền lương Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở quý giá để ra các quyết định nhân sự khác như đào tạo, bồi huấn, tuyển dụng…vì thế cần tăng cường sử dụng thông tin đánh giá thực hiện công việc của người lao động để ra các quyết định nhân sự và phục vụ cho các hoạt động quản lý nhân sự cho công ty. Về phòng tổ chức lao động- lao động tiền lương, bộ phận làm nhiệm vụ nhân sự cần có nghiên cứu chuyên sâu từ đó đề ra phương hướng, chính sách cụ thể, kiểm tra sự thực hiện các chính sách này tại các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc. Tức là ngoài việc tư vấn cho giám đốc các phòng ban chức năng về công tác đánh giá thực hiện công việc, phòng lao động tiền lương cần phải giám sát chặt chẽ việc thực hiện đánh giá thực hiện công việc tại các phòng ban, đơn vị. Phòng lao dộng- tiền lương cũng có trách nhiệm phải kiểm tra giám sát sự thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại các phòng ban để đảm bảo cho công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện một cách nghiêm túc, đúng quy trình, quy định, đảm bảo tính chính xác, công khai, minh bạch cho người lao động. Công tác đánh giá thực hiện công việc cần được tiến hành định kỳ, liên tục, cập nhật thường xuyên những thay đổi trong công việc của người lao động làm cho công tác đánh giá thực hiện công việc linh động hơn, đó chính là trách nhiệm mà phòng lao động- tiền lương cần đảm bảo. Về lâu dài, phòng lao động tiền lương cần cải thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc để cho hệ thống đó đánh giá chuẩn xác sự thực hiện công việc của người lao động. Phòng lao động- tiền lương cũng cần phải xây dựng ý thức, bầu không khí đánh giá thi đua tích cực trong toàn thể công ty. Nói cách khác cần phải xây dựng được ý thức của người lao động trong công tác đánh giá thực hiện công việc còn có thể gọi là văn hóa trong đánh giá. Phòng lao động- tiền lương cần phải xem xét xem các phòng ban, người lao động có thực sự nghiêm túc chấp hành công tác đánh giá đó hay không, không khí đánh giá có sôi nổi, nhiệt tình, trung thực hay không. Đồng thời phòng lao động - tiền lương cũng cần thăm dò thêm ý kiến đóng góp, nhận xét của người lao động về hệ thống đó để có thể xây dựng tốt hơn hệ thống đánh giá đó. 3.3.2.2. Kiến nghị với các phòng ban khác Với các phòng ban chức năng khác cần nhận thức đúng đắn về công tác đánh giá thực hiện công việc và kết hợp với bộ phận quản trị nhân lực, chấp hành, thực hiện nghiêm chỉnh các quy định đề ra. Báo cáo kết quả cho phòng lao động tiền lương để phòng lao động tiền lương tính toán lương cho người lao động và để lưu trữ, theo dõi mức độ hoàn thành công việc trong tương lai. Như hệ thống chấm điểm vận hành an toàn mà công ty đã xây dựng rất tốt nhưng lại chưa mang lại hiệu quả như mong muốn sở dĩ như vậy là vì các đơn vị, tập thể còn chưa thực hiện nghiêm túc công tác này. Cho dù công ty có thiết kế được một hệ thống đánh giá tốt đến đâu mà không có sự thực hiện nghiêm túc, đúng đắn thì hệ thống đánh giá ấy không thể phát huy tính ưu việt của nó. Vì thế, tại các phòng ban khác, người lãnh đạo cần có hiểu biết nhất định về đánh giá thực hiện công việc sau đó phổ biến chúng tới toàn bộ nhân viên trong phạm vi quản lý của mình bởi người lao động có hiểu được công tác đánh giá thực hiện công việc thì họ mới có thể ủng hộ và tham gia tích cực. KẾT LUẬN Truyền tải điện đóng vai trò vô cùng quan trọng trong công tác đảm bảo an toàn và ổn định lưới điện quốc gia. Chính vì vậy các chính sách thu hút lao động giỏi và làm người lao động gắn bó với công ty là vô cùng quan trọng. Tuy rằng vì vấn đề an ninh quốc gia nhà nước không thể tháo dỡ độc quyền, nhưng công ty truyền tải điện không phải không cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Công ty Truyền Tải Điện 1 phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong lĩnh vực nhân sự. Nếu không có chính sách thỏa đáng, người lao động sẽ chuyển sang doanh nghiệp khác và vấn đề thiếu lao động đã nan giải thì sẽ càng trở nên nan giải hơn. Đánh giá thực hiện công việc không chỉ thể hiện sự công nhận của công ty với thành tích mà người lao động làm người lao động gắn bó với công ty mà còn làm cho công tác quản lý nhân sự có hiệu quả hơn, bộ máy nhân sự công ty hợp lý hơn. Dựa trên tình hình thực tế tại Công ty Truyền Tải Điện 1, bài khóa luận của tôi đã thực hiện các nội dung cơ bản như sau: - Lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc nhằm giúp cho nhà quản lý có cơ sở khoa học để thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc - Phân tích tình hình thực tế hiện nay tại Công ty Truyền Tải Điện 1 so sánh với các cơ sở lý thuyết để thấy được những vấn đề còn tồn tại trong công ty và sự cần thiết phải khắc phục những hạn chế đó. - Đưa ra phương hướng, cách giải quyết vấn đề nhằm làm cho công tác đánh giá thực hiện công việc hiệu quả hơn. Do trình độ, năng lực và thời gian có hạn, mặc dù rất cố gắng nhưng chuyên đề này không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, bổ sung của thầy cô và các bạn để hoàn thành hơn nữa báo cáo chuyên đề này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ths Nguyễn Vân Điềm& PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực-, 2005, NXB LĐ-XH 2. Công ty Truyền Tải Điện 1 Báo cáo lao động và tiền lương 2005-2007, 3. Ph.D Lloydl byars,Quản trị nhân lực, 2004, NXB MC Grawhill. 4. Công ty Truyền Tải Điện 1Quy chế phân phối tiền lương, 2007. 5. Công ty Truyền Tải Điện 1, Bộ tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ, 2002, Websites: MỤC LỤC MỞ ĐẦU DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ TT Ký hiệu Tên bảng Trang Sơ đồ 1.1 Sơ đồ mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc 3 Bảng2.1 Sản lượng điện truyền tải 17 Sơ đồ 2.2 Quy trình công nghệ sản xuất-truyền tải-tiêu thụ điện năng. 18 Bảng 2.3 Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuật 21 Bảng 2.4 Trình độ chuyên môn của lao động quản lý 23 Bảng 2.6 Số lao động được tuyển vào công ty và chuyển ra khỏi công ty 39 Bảng 2.7 Kết qủa đánh giá thực hiện công việc của công nhân đội sửa chữa đường dây 41 Bảng 2.8 Thang điểm nhóm I 45 Bảng 2.9 Thang điểm nhóm II 46 Bảng 2.10 Thang điểm nhóm III 47 Bảng 2.11 Thanh toán thưởng vận hành an toàn của đội sửa chữa 48 Đồ thị 2.12 Kết quả bảng hỏi tại Công ty Truyền Tải Điện 1 về mục tiêu đánh giá thực hiện công việc 51 Đồ thị 2.13 Kết quả bảng hỏi tại Công ty Truyền tải điện 1 về chu kỳ đánh giá 52 Đồ thị 2.14 Kết quả bảng hỏi tại Công ty Truyền tải điện 1 về thông tin phản hồi 53 Bảng 3.1. Bảng đánh giá thực hiện công việc cho đơn vị trực thuộc 64 Bảng 3.2 Bảng đánh giá thực hiện công việc( trưởng đơn vị trực thuộc) 66 Bảng 3.3 Bảng đánh giá thực hiện công việc( trưởng phòng ban chức năng) 69 Bảng 3.4 Đánh giá thực hiện công việc(Nhân viên khối phòng ban chức năng) 52 Bảng 3.5 Đánh giá thực hiện công việc(lao động trực tiếp) 77 Bảng3.6 Bản mẫu đánh giá theo phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 81 Bảng 3.7 Bảng chấm điểm vận hành an toàn 83 Bảng hỏi Câu 1: Theo ông, bà mục đích đánh giá thực hiện công việc tại công ty truyền tải điện 1 như thế nào? Làm cơ sở để xác định tiền lương Làm cơ sở để bình xét thi đua, khen thưởng, khuyến khích người lao động Làm cơ sở xét nhu cầu đào tạo, tuyển mộ, tuyển chọn Làm cơ sở nâng cao hiệu quả lao động Khác (xin cho biết cụ thể )……………………………. Câu 2: Theo ông, bà chu kỳ đánh giá thực hiện công việc như thế nào là hợp lý? Hàng tháng Hàng quý 6 tháng 1năm Khác ( xin cho biết cụ thể )…………………………………. Câu 3: Theo ông, bà ai là người đánh giá thực hiện công việc là hợp lý nhất? Lãnh đạo trực tiếp Đồng nghiệp Người dưới quyền Bản thân Khác……………………………………………………………… Câu 4: Theo ông, bà kết quả đánh giá thực hiện công việc được tin tưởng đến mức độ nào? Rất cao Cao Thấp Rất thấp Câu 5: Sau khi thực hiện đánh giá công việc, người quản lý có trao đổi với ông, bà để rút kinh nghiệm làm việc hiệu quả hơn không, nếu có thông tin trao đổi gồm: Thông báo về kết quả đánh giá thực hiện công việc Nhận xét về điểm mạnh, yếu trong thực hiện công việc. Biện pháp nâng cao hiệu quả lao động Phương hướng phát triển, trau dồi kỹ năng ( các lớp đào tạo, tập huấn…) Tiêu chuẩn thực hiện công việc, nhiệm vụ trong kỳ tới. Khác ( xin cho biết cụ thể)……………………………………….. Câu 6: Theo ông, bà cách phản hồi thông tin nào sau đây là tốt nhất? Phổ biến thông qua cuộc họp Gặp riêng cá nhân Bằng văn bản Không cần phản hồi Câu 7: Theo ông, bà các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc nên do ai đề ra? Lãnh đạo Người lao động và lãnh đạo cùng bàn bạc Công đoàn Câu 8: Theo ông, bà mức độ thống nhất về tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cho các đối tượng như thế nào? Rất thống nhất Thống nhất Không thống nhất Hoàn toàn không thống nhất Câu 9: Theo ông, bà các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc rõ ràng đến mức nào? Rất rõ ràng Rõ ràng Chưa rõ ràng Hoàn toàn chưa rõ ràng Câu 10: Theo ông, bà các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc hợp lý đến mức nào? Rất hợp lý Hợp lý Chưa hợp lý Hoàn toàn chưa hợp lý Câu 11: Theo ông, bà các kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng đến mức nào vào thực tế quản lý lao động? Rất tốt Tốt Không sử dụng Hoàn toàn không sử dụng Câu 12: Ông, bà sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào hoàn thiện thực hiện công việc của bản thân mình như thế nào? Ứng dụng có hiệu quả rất cao Ứng dụng có hiệu quả cao Hiệu quả kém Hoàn toàn không ứng dụng Câu 13: Ông, bà nhận xét công tác sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào hoàn thiện công việc của công nhân viên, cán bộ nói chung trong công ty như thế nào? Ứng dụng có hiệu quả rất cao Ứng dụng có hiệu quả cao Hiệu quả kém Hoàn toàn không ứng dụng Phụ Lục 1:Kết quả bảng hỏi điều tra Số phiếu điều tra: 30 Nội dung Người được hỏi cho ý kiến (người) Tỷ lệ người được hỏi cho ý kiến (%) I Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc 1 Làm cơ sở xác định lương 25 83 2 Làm cơ sở khen thưởng 30 100 3 Làm cơ sở nâng ngạch, bậc lương 15 50 4 Làm cơ sở đào tạo, tuyển dụng và ký hợp đồng lao động 12 40 5 Khác 0 0 II Chu kỳ đánh giá 1 Hàng tháng 8 26 2 Hàng quý 12 41 3 6 tháng 7 23 4 1năm 3 10 5 Khác 0 0 III Người đánh giá 1 Lãnh đạo trực tiếp 30 100 2 Đồng nghiệp 0 0 3 Người dưới quyền 0 0 4 Bản thân 3 10 5 Khác 0 0 IV Nội dung thông tin trao đổi 1 Thông báo kết quả đánh giá thực hiện công việc 30 100 2 Nhận xét điểm mạnh, yếu trong thực hiện công việc 30 100 3 Biện pháp nâng cao hiệu quả lao động 20 66,67 4 Phương hướng phát triển, trau dồi kỹ năng 15 50 5 Tiêu chuẩn thực hiện công việc, nhiệm vụ trong kỳ tới 25 83,33 V Hình thức phản hồi thông tin 1 Gặp riêng cá nhân 30 100 2 Bằng văn bản 0 0 3 Không cần phản hồi 0 0 Phụ lục 2: Cơ cấu lao động của công ty theo giới, tuổi và trình độ đào tạo TT Chức danh Tổng số Phụ nữ Tuổi đời Trình độ đào tạo <30 30-39 40-49 50-59 Trên đại học Đại học Trung học- cao đẳng CNKT 1 Giám đốc 1 1 1 2 Phó giám đốc 2 1 1 2 3 Chánh văn phòng công ty 1 1 1 4 Trưởng phòng 14 3 2 8 4 1 13 5 Trạm trưởng 3 1 2 1 2 6 Chi nhánh trưởng 10 1 7 2 1 7 7 Đội trưởng 3 1 2 1 8 Phó chánh văn phòng công ty 1 1 1 9 Phó phòng 18 1 5 8 5 13 1 10 Phó trưởng chi nhánh 13 6 4 3 10 11 Phó trưởng trạm 1 1 12 Đội phó 5 3 1 1 4 1 13 Tổ trưởng 16 4 1 8 3 4 13 14 Trưởng trạm 17 6 5 5 1 12 7 15 Đội trưởng 19 1 7 8 3 8 16 Tổ phó 9 1 3 4 2 5 1 17 Phó trưởng trạm 10 2 4 3 1 7 4 18 Đội phó 17 10 7 6 8 2 19 Chuyên viên 136 46 48 56 25 7 67 2 20 Kỹ sư 188 5 109 55 14 10 1 126 56 21 Cán sự 102 67 27 35 27 13 8 4 22 Kỹ thuật viên 6 1 4 1 1 1 5 23 Nhân viên văn thư 15 14 6 3 4 2 12 1 24 Nhân viên phục vụ 47 38 14 20 10 3 2 24 1 25 Nhân viên bảo vệ 197 12 45 53 74 25 5 9 17 26 CN VSCN, VC lao động phổ thông 22 19 10 7 4 1 2 27 Chủ tịch công đoàn chuyên trách 1 1 28 28 Công nhân bậc 1 112 5 73 34 4 1 35 125 3 29 Công nhân bậc 2 333 20 236 83 12 2 47 34 21 30 Công nhân bậc 3 122 7 40 61 18 3 5 52 7 31 Công nhân bậc 4 227 11 25 142 47 13 11 41 17 32 Công nhân bậc 5 113 8 2 68 39 4 5 10 33 Công nhân bậc 6 83 8 7 53 23 2 2 5 34 Công nhân bậc 7 15 2 2 7 6 Tổng cộng 1879 272 649 682 400 148 5 498 426 74 Phụ lục3:Tiêu chuẩn chấm điểm thi đua đơn vị xuất sắc TT Chỉ tiêu Điểm chuẩn (1) (2) (3) N ộidung I Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 79 1 Thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch 12 1.1 Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh quý: chính xác, kịp thời, hạn chế tối đa phát sinh. Mỗi loại không đạt yêu cầu trừ 0,5 điểm 3 1.2 Tổ chức đôn đốc và chỉ đạo thực hiện hoàn thành kế hoạch được duyệt đúng tiến độ, chất lượng, và hoàn thành các nhiệm vụ đột xuất Công ty giao. Mỗi loại không đạt yêu cầu trừ 0,5 điểm. 2 1.3 Ngiệm thu, quyết toán ( chi phí truyền tải, chi phí sửa chữa lớn và các chi phí khác) đúng tiến độ và có chất lượng cao Mỗi nội dung không đạt yêu cầu trừ 0,5 điểm; Riêng sửa chữa lớn quá 30 ngày trừ 1 điểm cho những công trình có giá trị > 100 triệu còn <100 triệu trừ 0,5 điểm. 3 1.4 Thực hiện chế độ báo cáo theo quy định và các báo cáo khác nếu có đầy đủ, nhanh, chính xác. Nếu không đạt trừ 0,5 điểm /1 loại báo cáo. 1 1.5 Có biện pháp quản lý điện năng và phấn đấu giảm tổn thất. Mỗi lần làm mất áp công tơ, không phát hiện được trừ 1 điểm cho đơn vị vận hành, trừ 1,5 điểm cho đơn vị thi công. 3 2 Chỉ tiêu quản lý kỹ thuật vận hành lưới điện 41 2.1 Không có SCVC ( Hư hỏng thiết bị phải ngừng cung cấp điện để sửa chữa). - SCVC do chủ quan hoặc không ngăn chặn kịp thời: trừ2-5 điểm/lần - SCVC do khách quan: trừ 1 điểm/lần 10 2.2 Không có sự cố thoáng qua - SCVC do khách quan: trừ 0,5 điểm/lần - SCVC do chủ quan:trừ 2 điểm/lần - SCVC không tìm thấy nguyên nhân : trừ 2 điểm/lần 5 2.3 Không xin cắt điện đột xuất để xử lý sự cố hoặc khiếm khuyết Nếu có thì trừ 0,5 điểm/lần. 2 2.4 Các thiết bị truyền tải luôn đảm bảo vận hành đúng quy trình, quy phạm 7 2.4.1 Thiết bị điện luôn vận hành ở tình trạng an toàn, đúng quy trình, quy phạm. - Không có khiếm khuyết kỹ thuật. - Thiết bị sạch đẹp , không han gỉ cong vênh. - Công trình kiến trúc không bị xâm phạm, không có nguy cơ sự cố 4 2 1 1 2.4.2 Trang bị, thiết bị thi công, dụng cụ làm việc, phương tiện vận tải luôn đảm bảo sẵn sàng phục vụ an toàn 100%, quản lý đúng quy định. Nếu thiết bị có khiếm khuyết: trừ 0.5 điểm/thiết bị. 2 2.4.3 Trang bị thông tin làm việc tốt, sẵn sàng phục vụ 100% , quản lý đúng quy định. Một máy thông tin không có người trực dẫn đến không liên lạc được: trừ 0,5 điểm. 1 2.5 Có quan hệ chặt chẽ với địa phương, làm tốt công tác bảo vệ đường dây, trạm điện, tổ chức thực hiện tốt công tác xã hội hóa bảo vệ hệ thống điện, đảm bảo an ninh cho trạm và đường dây, có nhiều hoạt động thiết thực. 2 2.6 Công tác vận hành sửa chữa đúng quy định, chất lượng tốt kịp thời. - Tổ chức theo dõi trong vận hành, có phân công cụ thể, phát hiện hết và kịp thời khiếm khuyết thiết bị. Trừ 0,5 điểm cho mỗi sai sót. - Lập kế hoạch sửa chữa kịp thời, chính xác. Trừ 0,5 điểm cho mỗi sai sót. - Có phân công phân cấp sửa chữa cụ thể cho đơn vị và cá nhân với đối với từng khiếm khuyết thiết bị. Trừ: 0,5 điểm cho mỗi sai sót. - Tổ chức thực hiện kế hoạch sửa chữa đảm bảo khối lượng, chất lượng và nghiệm thu chính xác, đưa thiết bị vào vận hành đúng tiến độ. Trừ 1 điểm cho mỗi sai sót. 6 2 1 1 2 2.7 Quản lý sửa dụng vật tư đúng quy định ( Vật tư dự phòng hợp lý. Sắp xếp gọn gàng, nhãn mác đầy đủ, chính xác, đễ điều động sử dụng). Trừ: 1 điểm cho mỗi sai sót. 2 2.8 Thực hiện nghiêm túc kỷ luật vận hành. - Trực đầy đủ tại vị trí công tác - Thực hiện nghiêm chỉnh mọi mệnh lệnh công tác - Không đi muộn về sớm làm ảnh hưởng đến công việc chung - Tổ chức kiểm tra định kỳ đầy đủ, chất lượng tốt. Mỗi vi phạm trừ 0,5 điểm. 2 0.5 0.5 0.5 0.5 2.9 Công tác quản lý hồ sơ kỹ thuật đúng quy định. - Báo cáo kỹ thuật đúng mẫu, nộp đúng thời hạn, nội dung đầy đủ, chính xác cụ thể. - Hồ sơ sổ sách đầy đủ theo quy định, giữ gìn sạch đẹp, ghi chép đầy đủ, kịp thời, chính xác. - Các báo cáo tổng hợp, chuyền đề,…đầy đủ, đúng yêu cầu nội dung chính xác, cụ thể. - Tổ chức lưu trữ đầy đủ các hồ sơ kỹ thuật. Mỗi vi phạm trừ 0,5 điểm 5 2 1 1 1 3 Chỉ tiêu thực hiện nhiệm vụ quản lý kinh tê 14 3.1 Thực hiện tốt các hoạt động kinh tế tài chính phục vụ sản xuất kinh doanh và các lĩnh vực khác. - Đảm bảo đúng chế độ chính sách của nhà nước và của Công ty. - Thực hiện đầy đủ, kịp thời, chính xác các chế độ báo cáo kế toán, thống kê ( ghi chép, cập nhật số liệu, chế độ chứng từ theo quy định của Công ty). Trừ 1 điểm cho việc không cập nhật số liệu tài chính, trừ 0,5 điểm cho các sai sót khác. - Chấp hành đúng quy định chứng từ hóa đơn, quy định chào giá cạnh tranh… Trừ 0,5 điểm cho 1 lần sai sót. 6 2 3 1 3.2 Giải quyết thanh toán dứt điểm công nợ, tồn kho vật tư, quản lý tốt tài sản, tiền vốn của Công ty. - Hồ sơ quản lý xuất nhập, thu hồi đúng quy định. - Thanh quyết toán đúng thủ tục, kịp thời. Chi phí truyền tải nợ > 5 triệu trừ 0,5 điểm/ quý > 10 triệu trừ 1 điểm/ quý > 15 triệu trừ 1,5 điểm/ quý > 20 triệu trừ 2 điểm/ quý 3 3.3 Thực hiện chi phí sản xuất tiết kiệm, thấp hơn kế hoạch được duyệt, đạt hiệu quả kinh tế cao. Vượt 10 % trừ 1 điểm. 3 3.4 Có nhiều biện pháp hợp lý hóa sản xuất, sáng kiến cải tiến. - Không có sáng kiến cải tiến: Không được điểm. - Có từ 1-3 sáng kiến: 1 điểm - Có hơn 3 sáng kiến: 2 điểm 2 4 Chỉ tiêu an toàn- bảo hộ lao động 12 4.1 Không có tai nạn lao động - Có TNLĐ nặng trừ 3 điểm, TNLĐ nhẹ trừ 1,5 điểm - Có tai nạn giao thông nặng do vi phạm luật lệ giao thông trừ 2 điểm. 5 4.2 Hoạt động mạng lưới ATVSV tốt và thực hiện chấm điểm BHLĐ theo thông tư 14. - Mạng lưới ATVSV hoạt động thường xuyên có hiệu quả và chất lượng (theo quy chế). - Thực hiện chấm điểm BHLĐ theo thông tư 14. Khi chấm có đủ thành phần, có chất lượng, có tổng kết rút kinh nghiệm, có thông báo. Vi phạm một trong các điểm trên trừ 0,5 điểm. 2 1 1 4.3 Thực hiện đầy đủ các biện pháp an toàn. - Kiểm tra quy trình KTAT 100% CBCNV trực tiếp sản xuất và cán bộ kỹ thuật. - Quản lý bảo quản, sử dụng đúng quy định về trang bị KTAT-BHLĐ, dụng cụ thi công. Mỗi nội dung không đạt trừ 0,5 điểm/loại*lần 2 1 1 4.4 Thực hiện đúng quy định chế độ phiếu công tác, phiếu thao tác, phiếu kiểm tra theo mẫu hướng dẫn trong quy trình KTAT Mỗi vi phạm trừ 1 điểm. 3 Nội dung II Thực hiện thiết chế dân chủ trong doanh nghiệp- Đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV 16 1 Chế độ kiểm tra 4 1.1 Tổ chức kiểm tra đúng định kỳ, đúng quy định. 1 1.2 Đoàn kiểm tra có đủ thành phần 1 1.3 Có biên bản họp rút kinh nghiệm, có thông báo 1 1.4 Luôn đổi mới phương pháp kiểm tra, có kết luận đánh giá và thưởng phạt nghiêm minh. Mỗi vi phạm trừ 0,5 điểm. 1 2 Thực hiện phân phối tiền lương tiền thưởng 5 2.1 Đúng quy chế 3 2.2 Đảm bảo bình xét công khai, dân chủ, công bằng. Mỗi vi phạm trừ 1 điểm. 2 3 Tổ chức tốt đời sống tinh thần cho CBCNV 7 3.1 Tổ chức học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ, chính trị, ngoại ngữ khoa học kỹ thuật. - Có hệ thống cán bộ đào tạo hoạt động có chất lượng. - Tổ chức tốt đội ngũ xử lý sự cố từ xa. - Có tổ chức các lớp học chính trị, ngoại ngữ. 4 1 2 1 3.2 Tổ chức tốt phong trào văn nghệ thể thao 2 3.3 Xây dựng nếp sống văn hóa, đảm bảo gia đình hạnh phúc.Không vi phạm tệ nạn xã hội, không uống bia rượu say, không chơi bạc. Vi phạm mỗi nội dung trừ 0,5 điểm. 1 Nội dung 3 Thực hiện chế độ chính sách pháp luật 5 1 - Tổ chức phổ biến chế độ chính sách quy định của Nhà nước, Tổng công ty, đặc biệt là các quy chế của Công ty liên quan đến người lao động. - Thực hiện nghiêm chỉnh pháp luật của Nhà nước. Không có người vi phạm. Mỗi quý yêu cầu phổ biến lại nội quy lao động, thỏa ước lao động đến người lao động một lần. Nếu kiểm tra một đồng chí không biết, không hiểu trừ 1 điểm/các quy chế -nội dung-quy phạm. 3 2 -Tổ chức cơ sở Đảng là hạt nhân lãnh đạo. - Các tổ chức cơ sở của Đảng, Công đoàn, Thanh niên, Phụ nữ hoạt động tốt, có sự chỉ đạo phối hợp tốt để hoàn thành nhiệm vụ. 1 1 Tổng cộng 100 Nguồn Phòng tổng hợp thi đua Phụ lục 4: Kết quả chấm điểm từ quý I năm 2001 đến quý II năm 2003 Đơn vị Điểm chấm Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Quý I Quý II Quý III Quý IV Quý I Quý II Quý III Quý IV Quý I Quý II TTĐ Hà Tĩnh 98 98 96,5 97 97,5 97 97,5 94 97,5 97,5 TTĐ Nghệ An 97,5 98,5 97,5 97 98 97 97 97,5 98 98,5 TTĐ Thanh Hóa 97,5 97,5 96,5 96,5 96,5 94,5 97,5 97 98 98 TTĐ Ninh Bình 97,5 98 96,5 96,5 97 97 97 98 98 98,5 TTĐ Hòa Bình 97 98 97,5 97 97,5 96,5 97,5 98,5 98,5 98 TTĐ Hà Nội 98 98,5 97,5 97 98 98 97 98 98 98 TTĐ Hải Phòng 98,5 98 98 97 97,5 96,5 97 98 98,5 98 TTĐ Quảng Ninh 97,5 98 97,5 96,5 96 95,5 96 97,5 97 97,5 TTĐ Thái Nguyên 98 97,5 97 97 96 97 97,5 98 98 Chênh lệch max-min 1,5 1 1,5 0,5 2 3,5 1,5 4,5 1,5 1 Nguồn phòng lao động - tiền lương Phụ lục 5: Cơ cấu tổ chức của Công ty Truyền Tải Điện 1(nguồn phòng TCCBĐT) GIÁM ĐỐC CÔNG TY P.KỸ THUẬT TRẠM P.ĐIỀU ĐỘ MÁY TÍNH P.VIỄN THÔNG P.QUẢN LÝ XÂY DỰNG P.AN TOÀN –BẢO HỘ-LAO ĐỘNG P.KẾ HOẠCH P.TỔ CHỨC CÁN BỘ -ĐÀOTẠO P.LAO ĐỘNG TIỀN LƯƠNG P.TÀI CHÍNH KẾ TOÁN P.KINH TẾ DỰ TOÁN P.TỔNG HỢP THI ĐUA P.QUẢN LÝ ĐẤU THẦU P.THANH TRA BẢO VỆ P.VẬT TƯ VĂN PHÒNG P.KỸ THUẬT ĐƯƠNG DÂY XƯỞNG THÍ NGHIỆM ĐỘI VẬN TẢI CƠ KHÍ TBA 220KV CHÈM TTĐ HÀ NỘI TTĐ HẢI PHÒNG TTĐ HÒA BÌNH TTĐ THÁI NGUYÊN TTĐ QUẢNG NINH TTĐ NINH BÌNH TTĐ THANH HÓA TTĐ NGHỆ AN TTĐ HÀ TĨNH TBA220KV THƯỜNG TÍN PHÓ GIÁM ĐỐC (PHỤ TRÁCH ĐƯỜNG DÂY) PHÓ GIÁM ĐỐC (PHỤ TRÁCH TRẠM) XƯỞNG SỬA CHỮA THIẾT BỊ ĐIỆN TBA220KV HÀ ĐÔNG TTĐ TÂY BẮC Phụ lục 6:Kết quả đánh giá tháng 2 năm 2008 Phòng ban Tổng số lao động Lao động xuất sắc ( K = 1,2) Lao động giỏi (K = 1,1) Lao động hoàn thành nhiệm vụ (K = 1,0) Lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ (K= 0,1-0,9) Lao động vi phạm quy trình quy phạm ( K = 0) Văn phòng 30 8 30 2 ( K= 0,9) Phòng kế hoạch 10 10 Phòng kỹ thuật trạm 12 12 Phòng kỹ thuật đường dây 13 13 Phòng tài chính kế toán 13 2 11 Phòng vật tư 11 11 Phòng quản lý đấu thầu 6 6 Phòng chuẩn bị đầu tư 7 7 Phòng thanh tra bảo vệ 40 40 Phòng kinh tế dự toán 9 2 7 Phòng điều độ máy tính 15 15 Phòng viễn thông 11 11 Phòng LĐ- TL 9 9 Phòng TCCB&ĐT 6 6 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan chuyên đề tốt nghiệp của tôi với đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 - Tập đoàn Điện Lực Việt Nam”là đề tài nghiên cứu của riêng tôi không sao chép từ bất kỳ tài liệu nào. Nếu bị phát hiện sao chép tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Trường và Khoa. Sinh viên Bùi Thị Thu Trang ._.