Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch

p luôn phải tự đổi mới, nâng cao năng lực quản lý nhằm tạo lợi thế trên thị trường. Công ty xi măng Hoàng Thạch là một trong những Công ty lớn về lĩnh vựcẩn xuất xi măng trong Tổng Công ty xi măng Việt Nam. Công ty đã và đang khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong nước. Công ty không ngừng cải tiến kỹ thuật, công nghệ nhằm nâng cao chất lượngủan phẩm. Nhưng một con tàu muốn chạy tốt người cầm lái phải vững chắc, do vậy việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức được Công ty rất chú trọng quan tâm. Chính vì thế em đã lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch" để nghiên cứu. 2. Mục đích nghiên cứu: Với việc chọn đề tài này em muốn hoàn thiện kiến thức đã học ở nhà trường, tiếp thu kinh nghiệm trong thực tế. Đồng thời áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học để đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty xi măng Hoàng Thạch mà em thực tập. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Công ty xi măng Hoàng Thạch. - Phạm vi nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch, cụ thể là các phòng ban, bộ phận chức năng, các vị trí công tác liên quan đến cơ cấu tổ chức của Công ty xi măng Hoàng Thạch. 4. Phương pháp nghiên cứu: Để thực hiện đề tài này sử dụng số liệu sơ cấp, thứ cấp và số liệu thống kê của Công ty qua các năm và phương pháp sử dụng tài liệu tham khảo từ đó tổng hợp, phân tích và đánh giá. 5. Kểt cấu chuyên đề: Ngoài phần mở đầu và kết luận, chuyên đề gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức. Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch. 6. Lời cảm ơn: Em xin bày tỏ lòng cảm ơn tới giáo viên hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, người đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập và viết chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Đồng thời em xin gửi lời cảm ơn tới Công ty xi măng Hoàng Thạch, nơi em đã thực tập trong thời gian qua, đặc biệt là các cô chú, anh chị Phòng Tổ chức lao động đã quan tâm tào điều kiện thuận lợi để em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Hà Nội, ngày 8 tháng 5 năm 2008. Sinh viên thực hiện. Phạm Thị Ngọc Châm CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC. 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC: 1.1.1. Khái niệm tổ chức: Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt: Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung. Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch. Khi đó tổ chức bao gồm ba chức năng của quá trình quản lý: xây dựng những hình thức cơ cấu làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch. Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức. Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học, là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức 1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu tổ chức là cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chức phi chính thức. Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Cơ cáu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền hạn bên trong tổ chức. 1.1.3. Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức: 1.1.3.1. Chuyên môn hoá công việc: Chuyên môn hoá công việc chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chức được phân chia thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi những người lao động khác nhau. Chuyên môn hoá công việc cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả. Tổ chức có thẻ giảm được chi phí đào toạ vì có thể dễ dàng và nhanh chóng tìm được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể đó. Mặt khác hiệu quả và năng suất lao động có thể nâng cao do họ thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số loại công việc. Tuy nhiên, ở mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tới năng suất lao động, sự thoả mãn công việc và sự luân chuyển công việc. Mức chuyên môn hoá quá cao dẫn tới năng suất lao động của người lao động bị giảm xuống ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động của tổ chức. Mặt khác mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ gây nhàm chán, căng thẳng cho người lao động ảnh hưởng đến chất lượng công việc và năng suất làm việc của người lao động. 1.1.3.2. Phân chia tổ thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận: Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh qua trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là: * Mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng: Là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng (như marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực...) được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. Ưu điểm: Hiệu qủa tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính chất lặp đi lặp lại; phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề; giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu; đơn giản hoá việc đào tạo; chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên; tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. Nhược điểm: Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược; thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng; chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở cán bộquản lý; hạn chế việc phát triển đội gnũ cán bộ quản lý chung; đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung cho lãnh đạo cấp cao nhất. Áp dụng: Được hầu hết các tổ chức áp dụng trong một giai đoạn phát triển, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường. Giám đốc Phó giám đốc Marketing Phó giám đốc Kỹ thuật Phó giám đốc Sản xuất Phó giám đốc Tài chính Quảng cáo Bán hàng Thiết kế Kỹ thuật Phân xưởng1 Phân xưởng2 Ngân quỹ Kế toán Sơ đồ 1.1: Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng * Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm: Là việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm. Ưu điểm: Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng; việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn; tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung; các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm; có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định. Nhược điểm: Sự tranh giành quyền lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả; cần nhiều người có năng lực quản lý chung; có xu thế là cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn; làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất. Áp dụng: Tổ chức có quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. Giám đốc Phó giám đốc Nhân sự Phó giám đốc Sản xuất Phó giám đốc Tài chính Xưởng Xe máy Xưởng Ô tô Xưởng Hàng điện tử Sơ đồ 1.2: Mô hình cơ cấu tổ chức sản phẩm * Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư: Là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm và giao cho một người quản lý. Ưu điểm: Chú ý đến nhu cầu thị trường và các vấn đề địa phương; có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng các hoạt động này vào các thị trường cụ thể; tận dụng được tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phương; có được thông tin tốt hơn về thị trường; tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản lý chung. Nhược điểm: Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán; đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý; công việc có thể bị trùng lặp; khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung. Áp dụng: Đối với các doanh nghiệp khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau. Nhiều cơ quan Nhà nước như cơ quan thuế, toà án, bưu điện... áp dụng mô hình này nhằm cung cấp những dịch vụ giống nhau ở khắp mọi nơi trong cả nước. Tổng giám đốc Giám đốc Tài chính Giám đốc Nhân sự Giám đốc Marketing Giám đốc khu vực miền Trung Trung Giám đốc khu vực miền Nam Giám đốc khu vực miền Bắc Sơ đồ 1.3: Mô hình cơ cấu tổ chức địa dư * Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng: Là những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ. Ưu điểm: Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn; đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định, khách hàng sữe được giành vị trí nổi bật để xem xét; tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tin cậy; tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối. Nhược điểm: Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả; thiếu sự chuyên môn hoá; đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing; các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng. Áp dụng: Thường được sử dụng cho một tổ chức tổng thể. Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Kinh doanh Phó tổng giám đốc Nhân sự Phó tổng giám đốc Tài chính Giám đốc phân phối sản phẩm Giám đốc nghiên cứu thị trường Quản lý giao dịch với cơ quan Nhà nước Quản lý bán lẻ Quản lý bán buôn Sơ đồ 1.4: Mô hình cơ cấu tổ chức khách hàng * Mô hình tổ chức ma trận: Là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau. Ưu điểm: Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng; tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu; kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia; tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường. Nhược điểm: Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh; quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lặp tạo ra các xung đột; cơ cấu phức tạp và không bền vững; có thể gây tốn kém. Áp dụng: Thường được áp dụng trong những tổ chức thực hiện những mục tiêu mang tính trọn gói. Giám đốc Phó giám đốc Kinh doanh Phó giám đốc Sản xuất Phó giám đốc Tài chính Phó giám đốc Nhân sự Ban quản lý dự án 1 ban quản lý dự án 2 Sơ đồ 1.5: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận 1.1.3.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức: Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong CCTC. Có các loại quyền hạn sau: - Quyền hạn trực tuyến. - Quyền hạn tham mưu. - Quyền hạn chức năng. Từ đó hình thành nên các mô hình cơ cấu tổ chức theo các mối quan hệ quyền hạn. * Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến: Là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Nhân viên cấp dưới chỉ chịu sự quản lý và chịu trách nhiệm với người lãnh đạo trực tiếp của mình, các mối quan hệ theo kiêu trực tuyến từ trên xuống. Ưu điểm: Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền. Nhược điểm: Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp. Đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng chuyên gia có tình độ cao theo chuyên môn. Áp dụng: Chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp. Người lãnh đạo Người lãnh đạo tuyến 2 Người lãnh đạo tuyến 1 Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý Sơ đồ 1.6: Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến * Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng: Là sự kết hợp của hai cơ cấu trực tuyến và chức năng, theo đó mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng, cong những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của cán bộ trực tuyến. Ưu điểm: Công việc quản lý được chuyên môn hoá cao, các chuyên gia giỏi ở từng lĩnh vực được tận dụng và phát huy tài năng. Nhược điểm: Đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Áp dụng: Cơ cấu này chỉ áo dụng với các tổ chức có quy mô lớn và mức độ quản lý phức tạp. Người lãnh đạo Lãnh đoạ chức năng B Người lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo tuyến 1 Sơ đồ 1.7: Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng * Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu: Là cơ cấu mà người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc. Ưu điểm: Người lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức. Nhược điểm: Người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực. Tham mưu Người lãnh đạo Người lãnh đạo tuyến 2 Tham mưu Người lãnh đạo tuyến 1 Tham mưu Sơ đồ 1.8: Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu 1.1.3.4. Cấp quản lý, tầm quản lý và mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý: - Tầm quản lý là số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát có hiệu lực và hiệu quả. - Cấp quản lý là giới hạn của tầm quản lý. * Cơ cấu tổ chức nằm ngang: - Cơ cấu tổ chứuc nằm ngang là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản lý và hướng tới một nền quản lý phi tập trung. Mọi nhân viên của tổ chức đều được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định. - Tổ chức có cơ cấu nằm ngang được tổ chức theo những đơn vị tạo ra sản phẩm và dịch vụ cuối cùng, hoạt động độc lập nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng và thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường. - Cơ cấu tổ chức nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp. Sự ngăn cách giữa con người trong tổ chức giảm do các nhân viên thường làm việc theo nhóm. Di chuyển nhân lực theo chiều ngang. Sự mô tả công việc mang tính khái quát, cho nhân viên phát triển kỹ năng một cách tổng hợp. - Cơ cấu nằm ngang hoạt dộng có hiệu quả trong môi trường thay đổi. * Cơ cấu hình tháp: - Là loại cơ câú có rất nhiều cấp bậc quản lý. Sử dụng phương thức quản lý "trên - dưới", "ra lệnh - kiểm tra", các nhà quản lý ra mệnh lệnh hành chính và kiểm soát việc thực hiện mệnh lệnh. - Cơ cấu hình tháp chuyên môn hoá lao động theo chức năng, phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo sự cứng nhắc giữa công việc và bộ phận. Công cụ quản lý là những bảng mô tả chi tiết công việc. - Cơ cấu hình tháp là sự phát triển của nhân viên trong phạm vị một chức năng. - Hoạt động hiệu quả trong môi trường ổn định và dự báo được. * Cơ cấu mạng lưới: - Là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên được thực hiện trên cơ sở bình đẳng. Cho phép cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau, liên kết với khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh. Chế độ ra quyết định tập thể, hoạt động lien doanh, liên kết, liên minh. - Xoá bỏ ranh giới giữa con người, bộ phận trong tổ chức và ranh giới giữa tổ chức với nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Phương thức hoạt động theo nhóm. - Hoạt động có hiệu quả khi: cần thực hiện chiến lược quản lý chất lượng đồng bộ, thâm nhập thị trường quốc tế với hàng rào vào cửa lập nên bởi các đối thủ cạnh tranh, cần quản lý rủi ro trong quá trình phát triển công nghệ với chi phí cao. 1.1.3.5. Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý - tập trung và phi tập trung: - Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp cao nhất của tổ chức - Phi tập trung là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. - Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. - Phân quyền càng lớn khi: + Tỷ trọng các quyết định đề ra ở các cấp bậc quản lý thấp hơn càng lớn. + Các quyết định đề ra ở cấp thấp càng quan trọng. + Phạm vi tác động bởi các quyết định ở các cấp dưới càng lớn. + Một người quản lý càng độc lập trong quá tình quyết định. - Quá trình uỷ quyền có hiệu quả khi: + Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được. + Lựa chọn con người theo nhiệm vụ. + Cung cấp các nguồn lực. + Duy trì các kênh thông tin mở. + Thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực. + Khen thưởng đối với uỷ quyền có hiệu quả và việc tiếp thu tốt quyền hạn. 1.1.3.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức: - Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. - Mục tiêu: Đạt được sự thống nhất hoạt động cảu các bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức. - Các công cụ phối hợp: + Các kế hoachj. + Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật. + Các công cụ cơ cấu. + Giám sát trực tiếp. + Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý. + Văn hoá tổ chức. 1.2. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC: 1.2.1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức: Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu cầu sau đây: - Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức. - Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người (không thừa và không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ họp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức. - Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đản bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. - Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường. - Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất. 1.2.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức không chỉ là một tất yếu khách quan mà nó còn là một yếu cầu và chiến lược phát triển lâu dài của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào. Quản lý là một nhân tố quyết định đến toàn bộ hiệu quả của hệ thống. Để công tác quản lý được tốt thì tổ chức, doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, ổn định, phù hợp đồng thời có một đội ngũ con người có trình độ năng lực và có tinh thần trách nhiệm với công việc. Cơ cấu tổ chức có vai trò vô cùng quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội. Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn đạt hiệu quảỉan xuất cao mọi hoạt động phải thông suốt đồng bộ, thống nhất, và vấn đề được quan tâm đầu tiên là cơ cấu tổ chức. Vì thế một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Nền kinh tế thị trường phát triển cùng với xu thế hội nhập ngày nay tạo ra những đòi hỏi hết sức khắt khe vđôânh nghiệp vềỉan phẩm và cả dịch vụ, đồng thời sự thay đổi về cơ chế quản lý của Nhà nước đối với các doanh nghiệp đặt các doanh nghiệp trước yêu cầu tự đổi mới, hoàn thiện mình cho phù hợp với định hướng của Nhà nước và bắt kịp với hoàn cảnh thực tế của thị trường. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức làm cho tổ chức ngày càng hoạt động hiệu quả hơn, hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao đồng thời phù hợp với tính chất ngành nghề, quy mô sản xuất kinh doanh thích ứng với điều kiện kinh tế xã hội, khoa học kỹ thuật và công nghệ nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cđôânh nghiệp. 1.2.3. Nguyên tắc hoàn thiện cơ cấu tổ chức: - Xác định được khối lượng công việc, điều kiện của công việc. Từ đó xác định được chính xác chức năng, nhiệm vụ, số lượng lao động trong mỗi đơn vị, phòng ban. - Tổ chức mô hình cơ cấu tổ hcức gọn nhẹ, linh hoạt, ổn định, phù hợp trước những biến động bên trong và bên ngoài doanh gnhiệp. - Sắp xếp, phân công lại đội ngũ lao động một cách hợp lý. Đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao. Đào toạ thường xuyên khi nhu cầu công việc đòi hỏi đáp ứng yêu cầu. - Cắt giảm những chi phí không thật sự cần thiết, đặc biệt là chi phí quản lý. - Xây dựng hệ thống các quy tắc, các luật lệ, thực hiện chế đọ phê bình, tự phê bình, đánh giá năng lực của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp. - Phối hợp giữa các đơn vị, phòng ban chức năng với nhau để cùng thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Các yếu tố trong doanh nghiệp phải cân xứng, hài hoà với nhau. - Đảm bảo thực hiện tốt các kế hoạch và chiến lược mà doanh nghiệp đã đưa ra. - Đáp ứng đòi hỏi và các quy chế hoạt động của doanh nghiệp. - Nâng cao chất lượng và số lượng sản phẩm, phát triển khả năng cạnh tranh trên thị trường. - Nâng cao năng lực tài chính. - Nâng cao năng lực quản lý. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong mỗi tổ chức có nghĩa là làm cho tổ chức đó hoạt động tốt hơn, làm việc hiệu quả hơn, phát huy được những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hoàn thiện giúp cho tổ chức thực hiện được các mục tiêu đề ra và ngày càng phát triển hơn. 1.2.4. Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức được thực hiện thông các bước sau: 1.2.4.1. Nghiên cứu, đánh giá chiến lược: Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân tích: (1) các cơ hội và sự đe doạ của môi trường, (2) những điểm mạnh điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại. Là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải thay đổi khi thay đổi chiến lược. Động lực khiến các tổ chức phải thay đổi cơ cấu tổ chức là sự kém hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lược. Để đảm bảo sự tương thích giữa quá trình phát triển của một tổ chức với chiến lược phải trải qua các bước: - Xây dựng chiến lược mới. - Phát sinh các vấn đề quản lý. - Cơ cấu tổ hcức mới, thích hợp hơn được đề xuất và triển khai. - Đạt được thành tích mong đợi. Chiến lược Cơ cấu tổ chức Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năng Đa dạng hoạt động dọc theo dây chuyền sản xuất Chức năng với các trung tâm lợi ích - chi phí Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ rất chặt chẽ Đơn vị Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ Cơ cấu hỗn hợp Đa dạng hoá các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức 1.2.4.2. Đánh giá cơ cấu tổ chức: Xem xét mô hình cơ cấu tổ chức đang áp dụng là mô hình cơ cấu tổ chức theo kiểu nào, nó có những ưu điểm và nhược điểm nào. Cơ cấu tổ chức đó có ảnh hưởng như thế nào đến qua trình hoạt động sản xuất kinh doanh cđôânh nghiệp. Nếu cơ cấu tổ chức mang tính quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh cđôânh nghiệp thì cần có một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, ổn định, phù hợp với tính chất ngành nghề kinh doanh cđôânh nghiệp để góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cđôânh nghiệp. Phân tích các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức đang áp dụng để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của cơ cấu tổ chức, từ đó có hướng phát huy điểm mạnh và hoàn thiện các điểm yếu. 1.2.4.3. Đánh giá đội ngũ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác của tổ chức: Ở đây bao gồm nhân tố thuộc đối tượng quản lý (tình trạng và trình độ phát triển của đối tượng quản lý) và nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý (số lượng người quản lý và khả năng kiểm tra, chỉ huy của người lãnh đạo đối với đối tượng quản lý). Trong đó trình độ của người quản lý ảnh hưởng tới việc bố trí nhân sự và xác định cơ cấu tổ chức phù hợp. Số lượng đối tượng quản lý cũng ảnh hưởng rất nhiều đến cơ cấu tổ chức vì nếu số lượng đối tượng quản lý nhiều đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải đủ mạnh để điều hành, giám sát, kiểm tra công việc của họ. Mặt khác nếu trình độ phát triển của đối tượng quản lý cao thì người lãnh đạo ít phải can thiệp vào hoạt động của đối tượng quản lý, từ đó có thể để họ tự chủ hơn trong công việc. Ngược lại, trình độ của đơi tượng quản lý thấp đòi hỏi người quản lý phải trực tiếp đôn đốc, chỉ đạo và can thiệp nhiều hơn vào quá trình làm việc của họ. 1.2.4.4. Hình thành các vị trí công tác, bộ phận, phân hệ: Các bộ phận, phân hệ của cơ cấu tổ chức được hình thành qua quá trình tổng hợp hoá các công việc. Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm của các hoạt động, mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền, giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: - Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc cómois quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận, xác định số người cần thiết trong các bộ phận. - Hình thành cấp bậc quản lý: Các cấp quản lý trung gian được hình thành căn cứ vào quyết định về tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận. - Giao quyền hạn: Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động. - Phối hợp: Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận, phân hệ và cơ chế giám sát kết quản của sự phối hợp đó. Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng. 1.2.4.5. Hoàn thiện các vị trí công tác, bộ phận, phân hệ: Mô hình cơ cấu tổ chức là công cụ quan trọng để thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tiêu chí hiệu quả công việc cao, phát huy được tối đa chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị, phòng ban chức năng. Phân chia các đơn vị, phòng ban chức năng dựa theo tính chất ngành nghề công việc kinh doanh, để từ đó đưa ra chức năng, nhiệm vụ cho mỗi đơn vị, phòng ban. Từ đó xác định số lượng lao động trong mỗi đơn vị, phòng ban; phân chia chức năng, nhiệm vụ cho mỗi thành viên tránh xảy ra tình trạng thừa thiếu lãng phí. Giao trách nhiệm và quyền hạn cho mỗi cá nhân thực hiện nhiệm vụ, đánh giá năng lực của từng thành viên trong doanh nghiệp để có thể bố trí công việc phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân. Xác định tỷ lệ công việc với số lượng lao động trong doanh nghiệp, từ đó điều chỉnh số lượng lao động trong Công ty. 1.2.4.6. Đánh giá cơ chế phối hợp: Cơ chế phối hợp là một công cụ hữu hiệu để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Việc áp dụng cơ chế phối hợpk phù hợp với mô hình cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạ động của doanh nghiệp. Vì vậy cần đánh giá đúng được cơ chế phối hợp mà cơ cấ tổ chức đó đang áp dụng. Ngoài ra việc sử dụng các công cụ phối hợp cũng góp phần làm cơ cấu tổ chức hoạt động đồng bộ, ăn khớp, nhịp nhàng hơn. Cơ chế phối hợp chính là do con người tạo ra, vậy để có sự phối hợp hiệu quả cần: - Chọn được đội ngũ cán bộ quản lý có phẩm chất đạo đức, năng lực đúng yêu cầu của công việc. - Có kế hoạch bồi dưỡng những cán bộ quản lý theo yêu cầu chất lượng công việc. - Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả từng loại lao động quản lý. - Tổ hcức việc đnáh giá kết quả công việc một cách khách quan nhằm kích thích sự cố gắng thướng xuyên của cán bộ quản lý. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CCTC CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH. 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH: Tên doanh nghiệp: Công ty xi măng Hoàng Thạch. Tên giao dịch quốc tế: HoangThach Cement Company. Trụ sở giao dịch: Kinh Môn - Minh Tân - Hải Dương. Điện thoại: 0320.3821092 Fax: 0320.3821098 Công ty xi măng Hoàng Thạch được thành lập từ năm 1980 theo Quyết định 33/BXD-TCCB của Bộ Xây dựng. Công ty chuyên sản xuất và tiêu thụ clinker, xi măng bao; sản xuất và tiêu thụủan phẩm vật liệu chịu lửa các loại; sản xuất và tiêu thụ vỏ bao xi măng phục vụ cho nhu cầu của thị trường trong nước. Kể từ ngày thành lập đến nay, Công ty xi măng Hoàng Thạch đã không ngừng phát triển với những dấu ấn rất tự hào. Công ty đã trải qua các giai đoạn phát triển sau: 2.1.1. Giai đoạn đầu xây dựng và phát triển (1976 - 1985): Ngày 19/5/1977, Nhà máy xi măng Hoàng Thạch chính thức được khởi công xây dựng với tổng số vốn ban đầu để xây dựng dây chuyền I là 73.683.000 USD. Nhà máy xi măng Hoàng Thạch nay là Công ty xi măng Hoàng Thạch có tổng diện tích mặt bằng là 751.000 m2 (thiết kế cho cả 3 dây chuyền), nằm trên địa bàn 2 tỉnh Hải Dương và Quảng Ninh. Trung tâm của Nhà máy được đặt tại thôn Hoàng Thạch, xã Minh Tân, huyện Kinh Môn, tỉnh Hải Dương nơi có nguồn nguyên liệu đá vôi, đá sét dồi dào, giao thông đường thuỷ, đường bộ, đường sắt rất thuận lợi. Ngày 4/3/1980, Nhà máy chính thức được thành lập theo Quyết định 33/BXD - TCCB của Bộ Xây dựng. Sau khi thành lập Nhà máy đã vượt qua khó khăn, từng bước làm chủ công nghệ sản xuất đưa Nhà máy vào hoạt động. Ngày 25/12/1983 mẻ clinker đầu tiên ra lò trước sự vui mừng khôn siết của cán bộ, công nhân viên Nhà máy. Sau khi sản xuất được mẻ clinker đầu tiên, ngày 16/10/1984 bao xi măng đầu tiên mang nhãn hiệu Hoàng Thạch xuất xưởng. Đây là một thành tích to lớn. niềm tự hào không chỉ riêng cho Nhà máy, mà còn khẳng định sự phát triển của ngành Công nghiệp sản xuất xi măng Việt Nam. 2.1.2. Giai đoạn Công ty thực hiện công cuộc đổi mới của Đảng (1986 - 1995): Từ năm 1986 - 1992 là thời kỳ Nhà máy gặp rất nhiều khó khăn, trong đó khó khăn lớn nhất đối với Nhà máy là sự chuyển đổi từ cơ chế quản lý hành chính quan liêu bao cấp sang cơ chế quản lý hoạch toán kinh doanh theo định._.