Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng

ển đổi hình thức sở hữu và quản lý. Các doanh nghiệp Nhà nước sau khi sắp xếp lại hầu như đã phát huy tốt hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, tạo một bước tiến vững chắc cho quá trình hội nhập kinh tế thế giới hiện nay. Đồng thời để tồn tại và phát triển trong điều kiện biến động và cạnh tranh gay gắt hiện nay đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải luôn tự đổi mới, không ngừng nâng cao năng lực quản lý để tạo được lợi thế cạnh tranh trong thị trường. Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng chính là một trong những doanh nghiệp nêu trên và để thực hiện tốt hơn nữa công ty phải có một cơ cấu tổ chức đủ mạnh đáp ứng yêu cầu về hội nhập và phát triển của đất nước. Đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần vật tư vận tải xi măng” chính là mang ý nghĩa trên. Qua việc phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty rồi từ đó đưa ra một số giải pháp em mong muốn góp chút công sức vào quá trình hoàn thiện, đổi mới, nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của công ty trong tình hình hiện nay. 2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU Nhằm hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức, xác định những căn cứ khoa học cho việc xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý. Đồng thời qua phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần vật tư vận tải xi măng trong điều kiện hiện tại để từ đó đóng góp một số ý kiến góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty. 3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN Đối tượng nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần vật tư vận tải xi măng trong thời điểm hiện tại (sau quá trình cổ phần hoá) 4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Vì thời gian nghiên cứu có hạn nên phạm vi của luận văn chỉ đi sâu phân tích cơ cấu tổ chức của công ty tại trụ sở chính của công ty, tại địa chỉ 21B - Cát Linh - Hà Nội. 5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Trong luận văn đã sử dụng một số phương pháp như: tổng hợp phân tích thống kê, phương pháp so sánh kết hợp với số liệu báo cáo về lao động và cơ cấu của Phòng Tổ Chức Lao Động thuộc công ty. 6. KẾT CẤU LUẬN VĂN Kết cấu của luận văn gồm 3 chương: Chương I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC. Chương II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG. Chương III: NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG. CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Tổ chức Nói tới tổ chức chúng ta thường nghĩ tới một tổ chức cụ thể như doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, đoàn thể xã hội... nhưng trong đó tổ chức trong doanh nghiệp là phổ biến nhất và là một loại hình trọng yếu trong rất nhiều tổ chức. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tổ chức như sau: “Tổ chức là tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác định theo cơ cấu nhất định”(Ducan, 1981). Định nghĩa này nêu lên một số đặc điểm quan trọng sau: Tổ chức do con người tập hợp lại, về cơ bản, định nghĩa này nhấn mạnh tổ chức bao gồm những con người hơn là máy móc nhà xưởng. Xét trên một giới hạn nào đó, con người trong tổ chức cần phải làm việc hướng tới một mục tiêu chung và phối hợp hoạt động của họ để đạt được mục tiêu đó. Mối quan hệ của con người được xác định theo cơ cấu nhất định. Bên cạnh đó tổ chức còn có thể hiểu “là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều người phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt được mục tiêu chung” Theo định nghĩa này tổ chức có đặc điểm như sau: Những người trong tổ chức đều phải làm việc hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Phối hợp các nỗ lực của những con người trong tổ chức là nền tảng tạo nên tổ chức. Ngoài nguồn lực con người, để đảm bảo sự hoạt động của tổ chức, cần phải có các nguồn lực khác như tài chính, công nghệ, nhà xưởng... Ngoài ra còn một số định nghĩa khác về tổ chức như: Theo nhà tâm lý quản lý C.I.Barnard cho rằng “Tổ chức là một hệ thống hợp tác những hoạt động hoặc là những lực lượng hiệp đồng một cách có ý thức từ hai người trở lên”. Hai nhà tâm lý quản lý khác là T.D.Mooney và A.C.Reiley thì cho rằng “Tổ chức là một hình thức tổ hợp của những người có mục đích chung. Một quần thể tổ chức muốn đạt mục tiêu một cách có hiệu quả thì mỗi người làm mỗi việc khác nhau, nhưng phải dựa trên nguyên tắc hiệp đồng hợp tác”. Tựu trung lại các định nghĩa đều thống nhất với nhau ở nội dung là: Tổ chức là một đơn vị hoạt động kinh doanh có từ hai hay nhiều người tổ hợp lại. Những cá nhân trong tổ chức ảnh hưởng lẫn nhau, tác động lẫn nhau nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Nghiên cứu kết cấu tổ chức, hoạt động của tổ chức và tâm lý tổ chức là nghiên cứu sử dụng cơ cấu tổ chức trong quần thể với sự phân công, quyền lực, trách nhiệm, nghiên cứu các hoạt động điều phối thông tin liên lạc quan hệ giữa người với tổ chức nhằm phát huy tính tích cực của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp bảo đảm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp đều có thể coi là một tổ chức trong đó tổ chức doanh nghiệp có ba nhiệm vụ: Một là: Quy định trách nhiệm của mỗi cá nhân. Hai là: Quy định quan hệ giữa các cá nhân. Ba là: Phát huy tính tích cực của mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Nói cách khác việc tổ chức một doanh nghiệp là quá trình xác định và tổ hợp những công việc cần hoàn thành, giới hạn và giao quyền hạn trách nhiệm, xây dựng các quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức làm cho mọi người hoàn thành có hiệu quả mục tiêu đề ra, ngoài ra để đạt được mục tiêu chung, phải phân công và phân chia chức năng của mọi người, sử dụng quyền lực và chức trách khác nhau để quản lý và sử dụng một cách hợp lý mọi hoạt động của một tập thể người trong tổ chức và hướng các hoạt động đó vào mục tiêu đề ra. Thông qua một loạt các hoạt động kể trên, cuối cùng hình thành một hệ thống cơ cấu về các mặt: chức vụ, quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ... đó là cơ cấu tổ chức. 1.1.2. Cơ cấu tổ chức 1.1.2.1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức “Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức” (Griffin và Moorhead, 2001). “Cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính thức phân công tập hợp và phối hợp như thế nào”(Robbin, 1998). Như vậy có thể thấy rõ mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí, sắp xếp, và phối hợp các hoạt động của con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức phải xác định, phối hợp các nhiệm vụ riêng lẻ và quá trình hoạt động nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đặt ra. 1.1.2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức, trong đó sơ đồ cơ cấu tổ chức thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin (giao tiếp) trong chính thức trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức biểu thị mối quan hệ chính thức giữa những người quản lý ở các cấp với những nhân viên trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổ chức và cho biết mối quan hệ báo cáo và quyền lực trong tổ chức, ngoài ra nó còn cho biết số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức. Các đường nối các vị trí trong sơ đồ cơ cấu cho thấy các kênh thông tin chính thức được sử dụng để thực hiện quyển lực trong tổ chức. 1.1.2.3. Bản chất và nội dung của cơ cấu tổ chức Bản chất của cơ cấu tổ chức là mối quan hệ phân công, hợp tác của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức với nội dung là hệ thống cơ cấu về các mặt chức vụ, quyền hạn, trách nhiệm của cán bộ, công nhân viên hay còn gọi là cơ cấu quyền hạn trách nhiệm. Nội dung chủ yếu của hệ thống cơ cấu gồm: Cơ cấu về chức năng: Đó là các hạng mục công tác, nhiệm vụ và quan hệ tỷ lệ cần thiết giữa các hạng mục nhằm hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Cơ cấu cấp bậc: Đó là cấp bậc quản lý hay còn gọi là cơ cấu dọc của tổ chức. Cơ cấu ngành: Đó là cơ cấu các ngành quản lý hày còn gọi là cơ cấu ngang của tổ chức. Cơ cấu về chức vụ quyền hạn: Đó là cơ cấu về sự phân công quyền hạn và trách nhiệm của các cấp bậc các ngành và mối liên hệ lẫn nhau. Các nội dung chủ yếu trên của cơ cấu tổ chức được thể hiện khá đầy đủ trong sơ đồ cơ cấu tổ chức, tuy nhiên vẫn cần phải có những quy định cụ thể dưới dạng văn bản về các nội dung kể trên để đảm bảo rõ ràng rành mạch, tránh chồng chéo. 1.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức 1.2.1. Cơ cấu theo trực tuyến Đây là cơ cấu tổ chức giản đơn nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Cơ cấu này có hình thức tổ chức quản lý theo các mối quan hệ dọc, trong đó nhân viên cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trực tiếp với người lãnh đạo trực tiếp cấp trên của mình, các mối quan hệ giữa các nhân viên trong bộ máy quản lý được thực hiện theo kiểu trực tuyến từ trên xuống. Mô hình này tạo điều kiện cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng do có tính tập trung và thống nhất cao, nhưng kèm theo đó là người lãnh đạo sẽ phải chịu trách nhiệm về kết quả của nhân viên dưới quyền. Chính vì vậy nó đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức sâu rộng, toàn diện và thật tổng hợp. Sơ đồ 1.1: CƠ CẤU THEO KIỂU TRỰC TUYẾN Người lãnh đạo Người lãnh đạo tuyến 1 Các đối tượng quản lý Người lãnh đạo tuyến 2 Các đối tượng quản lý “Nguồn: PGS.TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình phân tích Lao động Xã hội -2002” Kiểu cơ cấu này tuy có ưu điểm là thống nhất được sự chỉ huy từ trên xuống nhưng bù lại nó lại có không ít nhược điểm là: việc chuyển tải thông tin từ trên xuống dưới lâu đồng thời hiệu quả phản hồi từ cấp dưới thấp mô hình này chỉ thích hợp trong môi trường ổn định như trong quân đội, công an, các lực lượng vũ trang, hay trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung. Như hiện nay nó thường áp dụng trong những tổ chức có quy mô nhỏ với số lượng ít nhân viên. 1.2.2. Cơ cấu theo chức năng Trong mô hình cơ cấu này thì mỗi chức năng quản lý được tách riêng và giao cho một bộ phận phòng ban đảm nhiệm, và trong các phòng ban đó sẽ bao gồm những nhân viên có kiến thức chuyên môn và thành thạo trong nghiệp vụ quản lý mà bộ phận đó đảm nhận. Với việc áp dụng kiếu cơ cấu này thì mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức sẽ rất phức tạp và chính điều này tạo ra nhược điểm của tổ chức là các cấp dưới sẽ phải chịu sự chỉ đạo của nhiều đầu mối khác nhau của cùng một cấp quản lý. Đặc biệt khi số đầu mối chức năng cấp trên quá nhiều và điều này sẽ tạo sự khó khăn cho nhân viên khi thực hiện công việc của mình. Tuy nhiên việc cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng sẽ giúp tổ chức thực hiện được việc chuyên môn hoá theo chức năng quản lý và thu hút được các chuyên gia có kiến thức sâu rộng vào công tác quản lý của tổ chức. Sơ đồ 1.2: CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO CHỨC NĂNG Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo chức năng B Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 3 Đối tượng quản lý 2 “Nguồn: PGS.TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình phân tích Lao động Xã hội – 2002” 1.2.3. Cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, tức là vẫn dựa trên nguyên tắc quản lý trực tuyến nhưng bên cạnh người lãnh đạo sẽ có một bộ phận tham mưu giúp đỡ trong quá trình ra quyết định. Người lãnh đạo sẽ vẫn phải chịu trách nhiệm trực tiếp đối việc kết quả làm việc của nhân viên dưới quyền tức là những kết quả của việc nhân viên dưới quyền chấp hành các quyết định của người lãnh đạo. Nhưng bên cạnh đó bộ phận tham mưu sẽ phải có nhiệm chuẩn bị các dự thảo, các đề án tham khảo, các phương án thay thế khi cần thiết, đồng thời bảo đảm những luận cứ khoa học nhằm hỗ trợ lãnh đạo trong việc ra quyết định, cũng như việc giám sát theo dõi các quyết định đó. Đây là sự kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong tổ chức và sự hỗ trợ về nghiệp vụ của các nhân viên chức năng dưới quyền. Ưu điểm của cơ cấu này là việc thực hiện được chế độ một thủ trưởng nhằm thống nhất sự quản lý trong tổ chức thế nhưng vẫn tận dụng, khai thác được chuyên môn nghiệp vụ và khả năng của các nhân viên, các nhà tham mưu dưới quyền nhằm tăng cường tính thiết thực và hiệu quả của các quyết định. Nhưng nhược điểm lại chính là việc có sự tham gia của nhiều người làm cho tốc độ ra quyết định chậm, bên cạnh đó cũng đòi hỏi người lãnh đạo sẽ phải có khả năng để cân nhắc lựa chọn sự tham mưu giúp đỡ nào là chính xác cho từng tình huống cụ thể. Sơ đồ 1.3: CƠ CẤU THEO TRỰC TUYẾN THAM MƯU Người lãnh đạo Tham mưu 1 Tham mưu 3 Tham mưu 2 Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2 Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 1 Tham mưu 2 Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý “Nguồn: PGS.TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình phân tích Lao động Xã hội– 2002” 1.2.4. Cơ cấu theo trực tuyến – chức năng Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên là: cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng. Tức là mối liên hệ trong tổ chức giữa cấp trên và cấp dưới là một đường thẳng (theo kiểu trực tuyến) còn những bộ phận chức năng sẽ làm nhiệm vụ chuẩn bị những chỉ dẫn, lời khuyên và kiểm tra hoạt động của các cán bộ trực tuyến. Ưu điểm của cơ cấu này chính là kết hợp được những ưu điểm của hai cơ cấu trên, thế nhưng bù lại nó cũng có những nhược điểm không tránh khỏi đó là khi áp dụng cơ cấu này thì số lượng phòng ban sẽ tăng, làm bộ máy quản lý cồng kềnh và người quản lý sẽ phải biết điều hoà và phối hợp các hiện tượng không ăn khớp, bất đồng nội bộ giữa các phòng ban trong công ty. Sơ đồ 1.4: KIỂU TRỰC TUYẾN CHỨC NĂNG Người lãnh đạo cấp 1 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng A Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 1 “Nguồn: PGS.TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình phân tích Lao động Xã hội– 2002” 1.3. Những yếu tố hình thành nên cơ cấu tổ chức 1.3.1. Chuyên môn hoá công việc Chuyên môn hoá công việc để chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chức được phân chia thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi những người lao động khác nhau. Bản chất của chuyên môn hoá công việc là: Một công việc trọn vẹn không chỉ do một cá nhân thực hiện mà nó được chia ra thành các bước, mỗi bước được một cá nhân riêng biệt hoàn tất. Điều cốt lõi ở đây là mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộ một hoạt động. Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả. Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo vì có thể dễ dàng và nhanh chóng tìm được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp lại. Mặt khác, hiệu quả và năng suất lao động của người lao động có thể nâng cao do họ thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số loại công việc. Tuy nhiên, ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể có ảnh hưởng tiêu cực tới năng suất lao động, sự thoả mãn công việc và tốc độ luân chuyển công việc. Nếu mức chuyên môn hoá quá cao, khi đó những tác động từ các yếu tố phi kinh tế của con người vượt quá những lợi ích kinh tế do chuyên môn hoá mang lại thì dẫn tới năng suất lao động của người lao động sẽ giảm xuống, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động của tổ chức. Mặt khác mức độ chuyên môn hoá quá cao sẽ dễ tạo ra sự nhàm chán, căng thẳng cho người lao động, làm giảm sự thoả mãn trong lao động, giảm sự nhiệt tình và yêu thích với công việc ảnh hưởng đến chất lượng và năng suất làm việc của người lao động. Vì vậy hiện nay việc chuyên môn hoá công việc tuy không phải là một phương tiện lạc hậu nhưng nó cũng không thể xem như một biện pháp hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao năng suất lao động. 1.3.2. Bộ phận hóa Sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá công việc việc tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp lại với nhau gọi là bộ phận hoá. Hay nói cách khác bộ phận hoá công việc là cách mà theo đó những nhiệm vụ công việc được kết hợp lại với nhau và được phân bổ cho những nhóm công việc. Trong quá trình bộ phận hoá các nhiệm vụ, công việc có thể được nhóm theo các tiêu chí sau: Bộ phận hoá theo chức năng: là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ, công việc dựa trên các chức năng kinh doanh như marketing, sản xuất, quản trị nhân lực, tài chính... Bộ phận hoá thông qua chức năng có thể được áp dụng ở mọi tổ chức. Theo cách bộ phận hoá này, những người lao động thường xuyên phối hợp, giao tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một phòng ban. Trong những phòng ban này, những người lao động này cùng làm những công việc tương tự như nhau do đó họ có thể học hỏi nhau về chuyên môn, trao đổi thông tin và chia xẻ với nhau về kinh nghiệm, những cơ hội cũng như những khó khăn thách thức mà họ gặp phải trong công việc. Mặt khác bộ phận hoá theo chức năng cũng làm giảm đi sự trùng lặp làm lãng phí các nguồn lực khan hiếm trong tổ chức và góp phần sử dụng các nguồn lực này một cách tối đa, trong đó những nguồn lực khan hiếm trong tổ chức có thể là: người lao động có kiến thức, kỹ năng hoặc máy móc thiết bị... Tuy nhiên việc bộ phận hoá theo chức năng cũng có những hạn chế riêng như: nó chỉ thích hợp với nhứng công việc có tính thông lệ cao và ngoài ra việc bộ phận hoá cũng làm hạn chế sự trao đổi thông tin và sự hợp tác giữa các cá nhân trong các phòng ban khác nhau của tổ chức. Bộ phận hoá theo sản phẩm: Các nhiệm vụ cũng có thể được bộ phận hoá dựa trên các loại sản phẩm, dịch vụ của tổ chức hay nói cách khác việc bộ phận hoá cũng có thể thực hiện với nội dung từng mặt hàng mà tổ chức cung ứng ra thị trường. Theo phương pháp này những người lao động cùng làm việc với một loại sản phẩm hay dịch vụ do tổ chức tạo ra sẽ cùng làm việc trong cùng một bộ mà không quan tâm đến chức năng kinh doanh của họ. Bộ phận hoá theo sản phẩm, dịch vụ góp phần tăng cường sự giao tiếp sự tương tác giữa những người lao động cùng sản xuất ra mặt hàng trên. Bên cạnh đó nếu thực hiện bộ phận hoá theo tiêu chí này sẽ dẫn đến việc tất cả mọi hoạt động liên quan đến một loại sản phẩm cụ thể sẽ được đặt dưới sự chỉ đạo của một người quản lý và như vậy trách nhiệm của người lao động ở từng bộ phận sẽ được nâng cao hơn, đồng thời sẽ giảm đi các khó khăn trong việc phối hợp các hoạt động của người lao động trong tổ chức. Mặt khác việc bộ phận hoá theo sản phẩm sẽ giúp tăng sự thích nghi và tính linh hoạt của tổ chức trong việc đáp ứng các yêu cầu của nhóm khách hàng quan trọng. Tuy nhiên bộ phận hoá theo sản phẩm cũng có những nhược điểm riêng của nó như: nếu thực hiện bộ phận hoá theo cách này chúng ta sẽ không thể huy động các nhóm cá nhân được đào tạo ở trình độ cao và cùng chuyên môn để giải quyết các vấn đề khó khăn khi tổ chức gặp phải và phục vụ cho quá trình đào tạo nhân viên mới, đồng thời việc bộ phận hoá theo sản phẩm có thể dẫn sự trùng lắp trong việc giải quyết cùng một vấn đề tương tự nhau ở các bộ phận trong tổ chức. Nhưng nhược điểm lớn nhất của nó lại nằm ở sự phân chia tổ chức theo các sản phẩm của nó và điều này có thể dẫn tới việc mục tiêu của các bộ phận có khi lại được ưu tiên hơn mục tiêu của toàn bộ tổ chức và những người lao động ở các bộ phận khác nhau sẽ chỉ chú trọng đến sản phẩm của bộ phận mình mà ít quan tâm tới việc cải tiến ở các bộ phận khác, cuối cùng các bộ phận trong tổ chức có thể mâu thuẫn đấu đá, cạnh tranh nhau khi hoạt động làm bào mòn sức mạnh của tổ chức. Bộ phận hoá theo khách hàng: Đây là việc tổ chức được cơ cấu theo hướng phục vụ khách hàng cụ thể mà mình hướng tới. Cơ sở của phương pháp này là quan điểm cho rằng khách hàng trong mỗi bộ phận có những loại vấn đề và nhu cầu giống nhau và chúng có thể được các nhà chuyên môn giải quyết một cách thoả đáng nhất ở từng loại khách hàng. Bộ phận hoá theo khách hàng có thể dẫn tới việc ít chuyên sâu vào quá trình hoạt động vì những người lao động trong tổ chức cần phải rất linh hoạt để thực hiện bất kỳ công việc cần thiết nào nhằm tăng cường quan hệ với khách hàng. Phương pháp này cho phép phối hợp hiệu quả nhất các công việc nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng. Bộ phận hoá theo khách hàng là rất cần thiết đặc biệt là các công ty cung ứng dịch vụ và những công ty lớn là những tổ chức mà khách hàng của họ luôn là điều kiện quyết định tới sự tồn tại và hoạt động của công ty. Mặt khác việc bộ phận hoá theo khách hàng sẽ giúp tổ chức nắm bắt kịp thời những thay đổis của môi trường kinh doanh cũng như những nhu cầu của khách hàng, đồng thới việc tiếp cận với khách hàng sẽ giúp cho tổ chức nắm bắt vị thế của công ty mình trên thị trường qua đó có thể kịp thời có những điều chỉnh. Bộ phận hoá theo khu vực địa lý và lãnh thổ: Là những nhóm hoạt động hay nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý. Khi đó mỗi khu vực là một bộ phận được tổ chức theo đặc điểm địa lý. Nếu khách hàng của một tổ chức cư trú rải rác trên một diện tích địa lý rộng, hình thức bộ phận hoá này có thể phát huy tác dụng. 1.3.3. Phạm vi quản lý (phạm vi kiểm soát) Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp mà một người quản lý có thể điều hành một cách hiệu quả. Phạm vi quản lý được xác định là rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự giám sát trực tiếp của một người quản lý. Ngược lại phạm vi quản lý được xác định là hẹp khi một nhà quản lý điều hành một số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền. Phạm vi quản lý rộng hay hẹp đều có ưu nhược điểm riêng. Nếu như phạm vi quản lý hẹp người quản lý có thể kiểm soát sát sao hoạt động của nhân viên dưới quyền mình và những công việc hàng ngày từ đó có những hướng dẫn hỗ trợ kịp thời đồng thời do quản lý trong phạm vi hẹp người quản lý sẽ có thể gần gũi hơn với nhân viên từ đó nắm bắt được tâm tư nguyện vọng của nhân viên từ đó có tác động kích thích giúp nhân viên phát triển. Tuy nhiên việc quản lý trong phạm vi hẹp lại có xu hướng kiểm soát nhân viên làm hạn chế tính sáng tạo tự chủ của nhân viên, đồng thời nếu trong tổ chức duy trì việc quản lý trong phạm vi hẹp sẽ kéo theo số cấp quản lý nhiều hơn so với quản lý theo phạm vi rộng và đồng thời theo đó là chi phí quản lý sẽ cao hơn và khả năng phản hồi các ý kiến cũng sẽ mất nhiều thời gian hơn. Ngược lại khi quản lý theo phạm vi rộng người quản lý có thể gặp khó khăn trong việc kiểm soát nhân viên thế nhưng bù lại tổ chức quản lý theo phạm vi rộng sẽ linh hoạt hơn và nhân viên sẽ có điều kiện được giao quyền độc lập nhiều hơn, kèm theo đó với việc giảm đi các cấp quản lý sẽ giúp tổ chức giảm chi phí hành chính và tăng nhanh tốc độ phản ứng với môi trường. Việc thực hiện quản lý theo phạm vi hẹp hay rộng tuỳ thuộc vào từng lĩnh vực ngành nghề trong nền kinh tế quốc dân nhưng xu hướng ngày nay là mở rộng phạm vi quản lý và điều này được thực hiện vì nhiều lý do: Thứ nhất việc mở rộng phạm vi quản lý sẽ giúp giảm chi phí đồng thời tăng tốc độ ra quyết định. Thứ hai: ngày nay công tác đào tạo người lao động ngày càng được chú trọng ngay từ khi còn nhỏ đến khi họ tham gia vào hoạt động lao động và đặc biệt khi họ trở thành nhân viên của một tổ chức thì lại càng được coi trọng, vì vậy việc trao quyền cho nhân viên ngày càng được chú ý hơn nhằm phát triển hơn nữa khả năng thích ứng của họ và của tổ chức. Thứ ba: trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay thị trường luôn là một yếu tố biến động thất thường việc mở rộng phạm vi quản lý cùng việc giao quyền cho nhân viên sẽ giúp người quản lý rảnh tay tập trung vào việc tiếp cận thị trường và khách hàng, giúp họ có thể nắm bắt nhanh nhạy sự biến động của thị trường và nhanh chóng có biện pháp đối phó. 1.3.4. Hệ thống điều hành Là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức. Hệ thống điều hành được xây dựng với mục tiêu phối hợp các hoạt động của các nhân viên trong tổ chức. Hệ thống điều hành đi liền với đó là một hệ thống quyền lực được phân cấp trong đó: Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý mà ở đó người quản lý đưa ra các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thực hiện. Hệ thống điều hành có quan hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý. Vì phạm vi quản lý có thể ảnh hường tới số lượng cấp bậc quyền lực trong tổ chức. Nếu phạm vi quản lý rộng thì số lượng cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lại. Tuy vậy không phải hệ thống điều hành và phạm vi quản lý có mối quan hệ tỷ lệ thuận với nhau, mà điều này còn phụ thuộc vào quy mô của tổ chức. Khi quy mô của tổ chức tăng lên kéo theo sự phức tạp của tổ chức cũng tăng lên làm cho nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức trở lên bức thiết và hệ thống điều hành trong tổ chức cũng phải lớn hơn, tức là số cấp bậc quyền lực trong tổ chức tăng lên và trách nhiệm của các nhà quản lý cũng tăng lên. 1.3.5. Tập quyền và phân quyền Một số khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức không thể hiện trên sơ đồ cơ cấu tổ chức, đó là những chính sách cơ cấu ảnh hưởng tới những hoạt động và hành vi của người lao động trong tổ chức thể hiện qua các yếu tố về: tập quyền và phân quyền, sự chính thức hoá các luật lệ trong tổ chức. Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức. Tập quyền gắn với việc người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức mà không có sự tham gia hoặc rất ít sự tham gia của thuộc cấp dưới quyền trong tổ chức đó. Ngược lại tổ chức nào có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia, đóng góp của nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Chính điều này một mặt tăng cường sự thoả mãn công việc của nhân viên nhưng cũng gây sự khó khăn trong việc kiểm soát nhân viên cũng như việc lựa chọn hoặc tổng hợp các ý kiến trong quá trình ra quyết định. Việc xác định tổ chức là tập quyền hay phân quyền trong thực tế rất khó khăn bởi lẽ có những tổ chức có thể có tính tập quyền rất cao trong việc ra các quyết định mang tính chiến lược, nhưng có khi lại rất phân quyền trong việc ra quyết định liên quan đến công việc. 1.3.6. Chính thức hoá Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hóa các công việc và hoạt động của người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức. Hay nói cách khác chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ, quy định và các chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của người lao động trong tổ chức. Mục đích của chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động trong khi họ thực hiện công việc trong tổ chức. Các quy định luật lệ có thể rất rõ ràng dưới dạng văn bản nhưng cũng có thể là ngầm định giữa những người trong tổ chức. Những quy định, luật lệ rõ ràng thể hiện ở bản mô tả công việc, văn bản chính sách hay những biên bản hướng dẫn, ghi nhớ... Còn những quy tắc ngầm định được hình thành khi người lao động trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chung trong thời hạn nhất định. Các quy tắc ngầm định trên có ảnh hưởng tới hành vi của người lao động tương đương với những văn bản cụ thể thậm chí nó còn có ảnh hưởng lớn hơn cả những quy định chính thức được quy định thành văn bản cụ thể. Việc xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức có thể căn cứ vào số lượng công việc được kiểm soát và quản lý bởi luật lệ, quy định và mức độ mà những luật lệ này cho phép dao động hoặc điều chỉnh. Tuy nhiên mức độ chính thức hoá quá cao hoặc quá thấp đều ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức chính vì vậy nhà quản lý cần phải lưu ý và quan tâm là làm thế nào để xây dựng lên những luật lệ và quy định hợp lý đầy đủ hướng dẫn hành vi của người lao động nhưng không nên can thiệp quá sâu vào hoạt động của họ tránh gây ra tâm lý căng thẳng và ức chế cho nhân viên. 1.4. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức Việc xây dựng và hoàn thiện một cơ cấu tổ chức không hề đơn giản nó không những đòi hỏi một thời gian đủ dài để xây dựng lên cơ cấu đó như: sơ đồ cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ các phòng ban, các mối quan hệ trong tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các vị trí lãnh đạo cụ thể... việc này đòi hỏi rất phức tạp, kỹ càng, tỉ mỉ, chính xác, không những vậy khi đã xây dựng lên một cơ cấu thì sau đó nó đòi hỏi phải có một thời gian hoạt động đủ lâu để đi vào hoàn thiện (hay nó đòi hỏi có tính ổn định riêng của tổ chức) thế nhưng lại không được bảo thủ, trì trệ mà lại phải linh hoạt. Do trong hoàn cảnh hiện nay, các tổ chức đang hoạt động trong một môi trường kinh doanh luôn luôn biến động vì vậy không có cái gì là bất biến thì cơ cấu tổ chức cũng phải luôn luôn có những thay đổi hoàn thiện sao cho phù hợp đảm bảo cho tổ chức hoạt động và phát triển. Chính vì vậy quá trình xây dựng và sửa đổi hoàn thiện một cơ cấu tổ chức luôn luôn phải bảo đảm các yêu cầu sau: Trong cơ cấu tổ chức số lượng cấp quản lý phải hợp lý nhằm đảm bảo tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức và phù hợp với thực tế. Điều này sẽ đảm bảo sự tinh giản và gọn nhẹ của bộ máy quản lý. Xác định rõ phạm vi, chức năng và nhiệm vụ quản lý của tổ chức (nói cách khác đây là một phần lý do ra đời và tồn tại của tổ chức), trên cơ sở đó có sự phân công hợp lý các chức năng nhiệm vụ cho các bộ phận, tránh các hiện tượng chồng chéo, trùng lặp hay không có người phụ trách. Mỗi bộ phận chức năng của cơ cấu về nguyên tắc có thể đảm nhận một hoặc một số chức năng, nhiệm vụ riêng. Thế nhưng mỗi chức năng, nhiệm vụ cụ thể thì lại không được phép bố trí cho nhiều bộ phận khác nhau nhằm tránh tình trạng chồng chéo về chức năng nhưng lại không có bộ phận chịu trách nhiệm khi có sự cố xảy ra. Cơ cấu phải xác định rõ mối quan hệ dọc, ngang, bảo đảm sự phối hợp chặt chẽ về nhiệm vụ và hoạt động của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức. Phải bảo đảm tính thiết thực, tính hợp lý và tính hiệu quả kinh tế cao nhất. Tức là với một chi phí quản lý thấp nhất nhưng phải đạt hiệu quả cao nhất (tiêu chuẩn này được đánh giá dựa trên mối tương quan giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu được). Tổ chức bộ máy quản lý phải tương đối ổn định, song không được bảo thủ trì trệ, đồng thời phải linh hoạt song không được liên tục thay đổi cơ cấu. Một mặt phải có sự ổn định nhằm tạo ra các kỹ năng, và sự thành thạo trong thực hiện công việc song mặt khác lại phải đảm bảo khả năng thích nghi, thích ứng linh hoạt trong các tình huống biến động không mong đợi xảy ra bên trong và bên ngoài hệ thống. Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính bảo mật thông tin. Tức là những thông tin quan trọng có vai trò, ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức như: những thông tin, chiến lược phát ._.triển, bí mật công nghệ... phải được bảo vệ một cách tuyệt đối. Đây là một yêu cầu bắt buộc giúp tổ chức tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay. 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 1.5.1. Các nhân tố bên trong Những nhân tố đặc trưng của cơ cấu tổ chức nói lên những đặc trưng bên trong của bản chất cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp, nhưng bên cạnh đó còn có các nhân tố điều kiện và hoàn cảnh bên ngoài có ảnh hưởng lớn đến sự hình thành cơ cấu tổ chức và sự tương quan bên trong cơ cấu tổ chức. Nắm vững những yếu tố này là điều kiện tiền đề để tiến hành thiết kế, nghiên cứu và hoàn thiện cơ cấu tổ chức một cách khoa học. Những yếu tố đó bao gồm: Hoàn cảnh của doanh nghiệp: hoàn cảnh của doanh nghiệp ảnh hướng lớn đến việc định ra chiến lược nguồn nhân lực, ở đây hoàn cảnh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố sau: Các đặc điểm nghề nghiệp (hay ngành nghề kinh doanh của doang nghiệp), đặc điểm thị trường, tình hình cung ứng, số lượng người tiêu dùng, chính sách của Nhà Nước... đều ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức của doanh nghiệp. Những nhân tố này ảnh hưởng đến thiết kế cơ cấu tổ chức chủ yếu từ hai mặt: đó là tính phức tạp và tính ổn định của hoàn cảnh. Nếu như nhân tố hoàn cảnh càng phức tạp và càng hay thay đổi thì cơ cấu tổ chức càng phải linh hoạt và có khả năng thích ứng càng nhanh, đồng thời phải luôn có đối sách để loại trừ cũng như giảm bớt ảnh hưởng không có lợi đối với doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Hình thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là công cụ quan trọng để thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy việc xây dựng cơ cấu quản lý phải dựa trên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và có như vậy doanh nghiệp mới có thể xác định chính xác được mô hình cần xây dựng, nói cách khác chiến lược kinh doanh quyết định cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Nếu cơ cấu bộ máy thích hợp với chiến lược kinh doanh của tổ chức thì mang lại hiệu quả hoạt động cao và ngược lại. Bên cạnh cũng đòi hỏi chiến lược kinh doanh và cơ cấu bộ máy phải có tác dụng hỗ trợ nhau và thích ứng nhanh với môi trường bên ngoài, nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh của tổ chức so với tổ chức khác. Quy mô của doanh nghiệp: quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng đến hầu hết các nhân tố đặc trưng của cơ cấu tổ chức đặc biệt là trình độ chuyên nghiệp hoá, chuyên môn hoá, cấp bậc quản lý...của doanh nghiệp. Nếu như doanh nghiệp có quy mô lớn thì phải chuyên môn hoá công tác quản lý, có nhiều cấp nhiều quy tắc, quy định để đảm bảo hoạt động quản lý hiệu quả, tránh chồng chéo, trùng lặp. Với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ thì mô hình hợp lý nhất phải đảm bảo phát huy được vai trò của từng nhân viên, từng cán bộ quản lý, tránh tình trạng kiêm nhiệm quá nhiều dẫn đến hiệu quả không cao, thậm chí ảnh hưởng đến cả lĩnh vực chuyên môn mình đảm nhiệm. Kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp: Kỹ thuật công nghệ ở đây không chỉ là thiết bị và công nghệ sản xuất của doanh nghiệp mà còn là tri thức và kỹ năng của cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Điều này được thể hiện rất rõ trong sự khác nhau về cơ cấu tổ chức giữa doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ. Yếu tố con người: ở đây bao gồm nhân tố thuộc đối tượng quản lý (tình trạng và trình độ phát triển của đối tượng quản lý) và nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý (số lượng người quản lý và khả năng kiểm tra, chỉ huy của người lãnh đạo đối với nhân viên cấp dưới). Trong đó trình độ của người quản lý ảnh hưởng tới việc bố trí nhân sự và xác định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp. Số lượng đối tượng bị quản lý cũng ảnh hưởng rất nhiều đến cơ cấu tổ chức ở chỗ nếu số lượng người bị quản lý nhiều thì đòi hỏi bộ máy quản lý phải đủ mạnh để điều hành, đôn đốc, kiểm tra kiểm soát công việc của họ, tức là phải tăng số lượng cũng như chất lượng lao động quản lý trong doanh nghiệp. Mặt khác nếu trình độ phát triển của đối tượng quản lý cao thì kèm theo đó người lãnh đạo sẽ ít phải can thiệp vào hoạt động của đối tượng quản lý và từ đó có thể giao nhiều quyền tự chủ hơn cho người lao động (đối tượng quản lý) còn nếu ngược lại người quản lý sẽ phải trực tiếp đôn đốc và can thiệp nhiều hơn và kèm theo đó là sự giao quyền sẽ ít hơn. Nhóm quan hệ bên trong tổ chức: bao gồm quyền lực, việc kiểm soát và các quy định luật lệ. Trong đó quyền lực (năng lực, phương pháp và người có quyền lực) ảnh hưởng trực tiếp tới mối quan hệ giữa con người trong tổ chức và qua đó có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Kiểm soát là mối quan hệ đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra của tổ chức. Một trong các vai trò đó là kiểm soát các thói quen và các quá trình thực hiện của người lao động. Còn các quy định luật lệ là những tiêu chuẩn để doanh nghiệp đánh giá quá trình hoạt động và thực hiện các nhiệm vụ của các thành viên trong tổ chức. Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý bao gồm: mức độ chuyên môn hoá, tập trung hoá của các hoạt động quản lý, trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay nghề của nhân viên quản lý, hiệu quả lao động của nhân viên, quan hệ giữa số lượng người bị quản lý và khả năng bao quát của người quản lý… 1.5.2. Những nhân tố bên ngoài Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức không chỉ xuất phát từ các yêu cầu mà điều quan trọng là phải quán triệt những yêu cầu đó vào điều kiện, hoàn cảnh và tình huống cụ thể nhất định. Bên cạnh đó, để bộ máy đi vào hoạt động và mang lại hiệu quả cao nhất đòi hỏi phải xem xét, nghiên cứu một cách khoa học và cụ thể những nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động của bộ máy quản lý. Một tổ chức kinh doanh dù lớn hay nhỏ cũng đều nằm trong cùng một hệ thống các doanh nghiệp, chịu sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác. Yếu tố môi trường kinh doanh rất đa dạng như: đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp, phân phối, Chính Phủ, khách hàng, các tổ chức xã hội, tổ chức xã hội nghề nghiệp, người lao động và các điều kiện chủ quan cũng như khách quan của doanh nghiệp đó. Để có thể thích ứng và phát triển nhanh doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh và một cơ cấu phù hợp, linh hoạt thích ứng với môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi và nhu cầu hội nhập hiện nay. Ngoài ra các nhân tố khách quan hay môi trường bên ngoài còn bao gồm các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, hành lang pháp lý, phong tục tập quán, đạo đức, lối sống, và thói quen là những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. Ngoài ra trình độ quản lý, trang thiết bị kỹ thuật công nghệ khoa học, mô hình hoạt động của các tổ chức khác… theo đó cũng ảnh hưởng tới thành phần và nội dung của các chức năng quản lý và thông qua đó mà ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp. Việc xem xét cân nhắc các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức và lựa chọn bộ máy quản lý sẽ giúp ta tổ chức được cơ cấu bộ máy quản lý phù hợp và tối ưu. 1.6. Vai trò và sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức 1.6.1. Vai trò của cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý gọn nhẹ phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng đạt hiệu quả cao. Ngược lại một tổ chức không hợp lý và nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo sẽ dẫn đến sự trì trệ mâu thuẫn, kém hiệu quả. Chính vì vậy một cơ cấu hợp lý là cơ cấu không chỉ có vừa đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng cần thiết của tổ chức mà phải có một tập thể mạnh với những con người có đủ các phẩm chất cần thiết để thực hiện các chức năng công việc được giao. Do đó chúng ta phải thường xuyên đánh giá mức độ hợp lý cũng như hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Cơ cấu tổ chức là trung tâm, là đầu não chỉ huy của cả một hệ thống, điều khiển mọi hoạt động của hệ thống, mọi quyết định chỉ thị đều xuất phát bộ máy quản lý là một nội dung của cơ cấu tổ chức, và sự thành công hay thất bại một phần lớn là do cơ cấu tổ chức quyết định. Vì vậy việc bố trí sắp xếp và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là rất quan trọng. 1.6.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một tất yếu khách quan đối với mỗi tổ chức trong xu thế phát triển và cạnh tranh gay gắt ngày nay. Trong thời đại ngày nay cạnh tranh là một tất yếu khách quan nó trở thành một hiện tượng phổ biến trong tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội, nó không dừng lại ở năng lực và nguồn vốn, về giá thành, chất lượng sản phẩm, về các dịch vụ trong và sau bán hàng mà đặc biệt còn cạnh tranh trong cả lĩnh vực quản lý. Quản lý ngày nay đã trở thành một nghề của xã hội, bộ máy quản lý có hoạt động tốt và hiệu quả thì mới tạo ra những lợi thế cho tổ chức, giúp tổ chức không ngừng phát triển và tạo ra ưu thế so với các tổ chức khác. Hơn nữa việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý còn giúp đào thải ra những cá nhân không đủ năng lực, phẩm chất giảm bớt sự cồng kềnh trong cơ cấu giúp cơ cấu tổ chức hoạt động một cách thống nhất, linh hoạt, sáng tạo và hiệu quả. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức không chỉ là một tất yếu khách quan mà nó còn là một yêu cầu và chiến lược phát triển lâu dài của bất kỳ một tổ chức nào, một doanh nghiệp nào. Quản lý là một nhân tố quyết định đến toàn bộ hiệu quả của hệ thống. Vì vậy để công tác quản lý được tốt thì tổ chức, doanh nghiệp phải có một cơ cấu gọn nhẹ, linh hoạt, ổn định, phù hợp đồng thời trong đó chứa đựng những con người có năng lực trình độ và nhiệt tình với công việc. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức còn là điều kiện quan trọng để nâng cao năng suất lao động của lao động quản lý, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức còn là vấn đề tất yếu trong tiến trình đổi mới sắp xếp doanh nghiệp. Nền kinh tế thị trường phát triển cùng với xu thế hội nhập ngày nay tạo ra những đòi hỏi hết sức khắt khe với doanh nghiệp về sản phẩm và cả dịch vụ, ngoài ra cơ chế quản lý của Nhà Nước cũng đang dần thay đổi đã tác động đến ý thức chủ quan của doanh nghiệp, đặt các doanh nghiệp trước yêu cầu tự đổi mới hoàn thiện mình, sao cho phù hợp với định hướng của Nhà Nước và bắt kịp với hoàn cảnh thực tại của thị trường. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức có liên quan chặt chẽ tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Hoàn thiện cơ cấu là làm cho tổ chức ngày càng hoạt động hiệu quả hơn, hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao đồng thời phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh thích ứng với điều kiện kinh tế xã hội, khoa học kỹ thuật và công nghệ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TYCỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG 2.1. Những đặc điểm của Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 2.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty Tiền thân của công ty cổ phần vật tư-vận tải-xi măng là xí nghiệp cung ứng vật tư-vận tải thiết bị xi măng được thành lập theo Quyết định QĐ 195/BXD-TCCB ngày 10/02/1981. Với nhiệm vụ cung ứng vật tư vận tải thiết bị cho các nhà máy xi măng, đảm bảo hoạt động liên tục nhằm đem lại hiệu quả cao trong sản xuất cho toàn ngành xi măng. Sau gần 10 năm hoạt động và phát triển, ngày 5/1/1991 trên cơ sở sáp nhập hai đơn vị là công ty vận tải Bộ xây dựng và xí nghiệp cung ứng vật tư- vận tải- thiết bị xi măng theo quyết định QĐ 824/BXD-TCLĐ hình thành công ty kinh doanh vật tư vận tải xi măng. Nhiệm vụ chủ yếu lúc này là cung ứng vật tư đầu vào cho các nhà máy xi măng (than cám, xỉ pirit, clinker, vỏ bao ximăng...) và kinh doanh tiêu thụ xi măng. Đến ngày 12/02/1993, theo QĐ 022A/BXD-TCLĐ của Bộ trưởng Bộ xây dựng, công ty đổi tên thành Công ty vật tư-vận tải- xi măng trực thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam- Bộ xây dựng. Đặc biệt trong những năm gần đây, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty ngày 24/04/2006 công ty tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp theo quyết định số 280/QĐ-BXD ngày 22/02/2006 của Bộ xây dựng. Với tổng số vốn của công ty là 25.000.000.000đ trong đó Nhà nước vẫn chiếm giữ trên 50% cổ phần(55,37%) thì công ty vẫn chịu sự chi phối của Nhà nước. Tên giao dịch quốc tế: Materials Transport Cement Joint Stock Company. Viết tắt: COMATCE. Trụ sở chính: 21B – Cát Linh - Đống Đa- Hà Nội. Ngoài ra, công ty còn có các chi nhánh, văn phòng đại diện tại một số địa phương do Công ty trực tiếp liên hệ đăng ký. Qua mỗi lần thay đổi thì chức năng, nhiệm vụ của công ty cũng được thay đổi cho phù hợp. Và đến nay, Công ty chủ yếu hoạt động trên các lĩnh vực như. - Kinh doanh các loại vật tư dùng cho ngành xi măng (than cám, xỉ pirit, xỉ Phả Lại, đá Bôxit, đá đen, thạch cao...) - Kinh doanh vật liệu xây dựng, nhiên liệu (xăng dầu, khí đốt..) - Kinh doanh vận tải và dịch vụ vận tải. - Kinh doanh phụ tùng ô tô và bảo dưỡng, sửa chữa ô tô. - Kinh doanh khai thác, chế biến các loại phụ gia và xỉ thải phục vụ cho sản xuất xi măng và các nhu cầu khác của xã hội. Ngoài ra, Công ty có thể kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật. Dựa vào đó, Công ty được phép lập kế hoạch và tiến hành tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quyết định của pháp luật và thực hiện các biện pháp thích hợp để đạt được các mục tiêu của Công ty. Đó là đổi mới phương thức quản lý kinh doanh cho ngành xi măng và các lĩnh vực khác mà pháp luật không cấm, đa dạng hoá ngành nghề, mở rộng quy mô kinh doanh theo nhu cầu thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhằm thu lợi nhuận tối đa, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động, tăng lợi tức cho các cổ đông thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước để công ty luôn ổn định 2.1.2. Hình thức hoạt động của công ty Là doanh nghiệp được thành lập theo hình thức chuyển doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần, cơ cấu tổ chức và hoạt động của công ty theo luật Doanh nghiệp trong đó giám đốc công ty là người đại diện theo pháp luật của công ty. Là doanh nghiệp cung ứng dịch vụ, đóng vai trò là người ở giữa, trung gian với các hình thức thu, mua, giao nhận, vận chuyển. Đặc điểm này của công ty cũng giống như đặc điểm của các công ty cung ứng dịch vụ khác mà chỉ khác về mặt hàng kinh doanh. Bên cạnh đó, công ty cũng kiêm nhiệm một phần nhỏ sản xuất để phục vụ quá trình chế biến nguyên liệu thô mua về như dây chuyền tuyển xỉ và sản xuất tro bay ở Phả Lại. 2.1.3. Đặc điểm về lao động của công ty Do đặc điểm là công ty cung ứng dịch vụ nên lao động chủ yếu của công ty là nhân viên văn phòng, nhân viên giao nhận, nhân viên KCS ... Số lượng lao động của công ty từ khi thành lập đến nay có sự biến động rất lớn. Khi mới thành lập (1981) công ty chỉ có 13 lao động, đến năm 1990 công ty có 320 lao động, năm 1991 do có sự sáp nhập 2 đơn vị là: Công ty vận tải xây dựng và Xí nghiệp cung ứng vật tư vận tải thiết bị xi măng nên số lao động tăng lên 960 người. Năm 1994 công ty lại tách ra nên số lao động giảm xuống còn 307 người, đến năm 1997 có 338 lao động. Đến năm 1999 do có sự sáp nhập của các chi nhánh Công ty xi măng Hoàng Thạch tại Thái Nguyên, Phú Thọ, Lào Cai vào công ty và hai trung tâm bán buôn, bán lẻ xi măng số 1 và số 2 ở khu vực phía bắc sông Hồng nên số lượng cán bộ công nhân viên và lao động của Công ty là 623 lao động (tính đến ngày 01- 01- 1999). Đến năm 2000 Công ty lại tách ra một lần nữa và số lượng lao động còn lại giảm xuống còn 306 lao động, từ đó đến nay Công ty không có sự biến động lớn về số lượng công nhân viên, tính đến cuối năm 2005 số lượng công nhân viên của công ty là 336 người. Như vậy có thể thấy việc biến động về số lao động trong giai đoạn vừa qua chủ yếu do sự chia tách và sáp nhập của Công ty, còn lại lượng lao động vẫn được duy trì khá ổn định. Riêng năm 2006 so với năm 2005 số lượng lao động giảm đáng kể (63 người) nguyên nhân chính là do Công ty tiến hành cổ phần hóa vào thời điểm 24- 04- 2006, trong quá trình đó có một bộ phận lớn công nhân về theo chế độ 41 (53 người) một bộ phận về hưu và chỉ nhận thêm một số ít nhân viên mới. Để làm rõ đặc điểm lao động của công ty ta cũng cần nghiên cứu để thấy rõ cơ cấu lao động của công ty: Bảng 2.1: CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY THEO GIỚI TÍNH Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 2000 Năm 2006 Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1. Nam 329 66.74 414 66.24 174 63.74 - Khối VP 55 48.24 - Khối đơn vị 119 74.84 2. Nữ 164 33.26 211 33.76 99 36.26 - Khối VP 59 51.76 - Khối đơn vị 40 25.16 3. Tổng số 493 100 625 100 273 100 (Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động) Qua biểu trên ta thấy tỷ lệ lao động nam và lao động nữ chênh lệch nhau khá lớn về số lượng cũng như tỷ lệ: tỷ lệ nữ chiếm 33,26% (1998); 33,76% (2000); 30,26% (2006). Còn lao động nam chiếm 66,73% (1998); 66,24% (2000); 63,74% (2006). chính như vậy mới đảm bảo tốt hoạt động kinh doanh theo đặc thù của công ty đặc biệt trong các công việc: vận tải, giao nhận, bốc xếp, áp tải hàng hóa. Điều này được biểu hiện rõ ở khối các đơn vị tỷ lệ nam chiếm tới 74,84% còn trong khối văn phòng tỷ lệ không chênh nhau nhiều lắm nhưng tỷ lệ nữ lại lớn hơn nam (51,76%>48,24%). Mặt khác ta cũng thấy tỷ lệ nam có xu hướng giảm, nữ có xu hướng tăng với mức nhỏ. Nguyên nhân chính ở đây là chức năng nhiệm vụ của công ty ở mỗi giai đoạn khác nhau. Trước đây công ty có cả đoàn xe ô tô chuyên chở với lượng lao động chính là lao động nam còn hiện nay công ty chỉ còn một đoàn xà lan, máy đẩy phần chuyên chở bằng ô tô đã được thuê ngoài làm cho lượng lao động nam giảm. Vì vậy tỷ lệ nam giảm tương ứng là tỷ lệ nữ tăng. Bảng 2.2: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI VÀ TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN Stt Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1. Tổng số lao động. 273 100 Độ tuổi: 20- 30. 51 18.68 31- 40. 87 31.87 41- 50 . 117 42.86 50+. 18 6.59 2. Trình độ: CĐ- ĐH trở lên. 128 46.89 Trung học sơ cấp. 52 19.05 LĐ kỹ thuật. 67 24.54 LĐ phổ thông. 26 9.52 (Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động) Độ tuổi của người lao động trong công ty từ 20- 30 tuổi chiếm 18,86% (tương ứmg là 51 người). Độ tuổi của người lao đông trong công ty từ 31- 40 tuổi chiếm 31,87% (tương ứng là 87 người) Độ tuổi của người lao động trong công ty từ 41- 50 tuổi chiếm 42,86% (tương ứng là 117 người) Độ tuổi của người lao động trong công ty từ 50 tuổi trở lên chiếm 6,59% (tương ứng là 18 người) Như vậy lực lượng lao động trẻ trong công ty chiếm 50,55% trong khi lượng lao động từ 41- 50 tuổi chiếm 42,80% và với cơ cấu lực lượng lao động của công ty như hiện nay tuy đã phát huy nhiều mặt tích cực, nhưng do lượng lao động trong độ tuổi sắp về hưu khá lớn nên trong giai đoạn tới công ty vẫn cần phải có những chính sách thích hợp về nhân sự nhằm bổ sung, bồi dưỡng lượng lao động trẻ trong công ty nhằm đáp ứng yêu cầu trong thời kì mới. Qua bảng số liệu trên ta thấy trình độ đào tạo của lao động là khá cao, số lao động đã qua đào tạo cao đẳng và đại học chiếm gần 50% (46,89%) trong khi lao động phổ thông chiếm tỷ lệ nhỏ dưới 10% (9,52%). Công ty cần duy trì lực lượng lao động tối thiểu ở mức như này để đảm bảo hiệu quả cao trong sản xuất. 2.1.4. Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật Hiện nay công ty có: Xưởng tuyển xỉ tại Phả Lại: SX tro bay từ xỉ thải tại nhà mày nhiệt điện Phả Lại công suất 2.500 tấn/tháng. Nguyên giá 3.628 triệu đồng, giá trị còn lại 947 triệu đồng. Đoàn vận tải: gồm 12 xà lan boong nổi, tổng trọng tải 2.400 tấn và 03 tầu đẩy công suất 190 mã lực/tầu. Nguyên giá 6.762 triệu đồng, giá trị còn lại 3.745 triệu đồng. Hệ thống kho, bãi tại Nhân Chính: tổng diện tích đất công ty đang thuê là 6.500 m2. Tổng diện tích hệ thống kho, bãi, nhà xưởng công ty đang thuê là khá lớn: 25.108 m2. Bảng 2.3: DIỆN TÍCH KHO BÃI NHÀ XƯỞNG HIỆN CÓ CỦA CÔNG TY Địa điểm Diện tích( m2) 21B Cát Linh 1.753 Khu vực Nhân Chính-Thanh Xuân-Hà Nội. 6.570 Khu vực Nam Đồng-Đống Đa-Hà Nội. 246 Chi nhánh Lâm Thao-Phú Thọ 360 Chi nhánh Quảng Ninh. 520 Chi nhánh Hoàng Thạch. 1.890 Chi nhánh Phả Lại. 9.753 Chi nhánh Hà Nam. 640 Chi nhánh Hải Phòng. 322 Chi nhánh Ninh Bình. 995 Chi nhánh Bỉm Sơn. 1.159 Chi nhánh Hoàng Mai. 900 Tổng 25.108 (Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động) 2.1.5. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ sản phẩm Công ty chủ yếu cung cấp nguyên vật liệu sản xuất và phụ gia phục vụ cho ngành xi măng ở trong nước. Công ty hiện có 12 chi nhánh đóng ở các địa bàn khác nhau trong cả nước và thường được phân bố ở gần các nhà máy sản xuất xi măng để thuận lợi cho việc vận chuyển cung cấp. Mặt khác, mỗi một địa bàn hoạt động của công ty lại có những đặc điểm thuận lợi và khó khăn riêng về: khối lượng sản phẩm giao nhận, nơi cung cấp, chủng loại hàng, giá cả, điều kiện vận chuyển bốc dỡ, tiêu thụ. Qua đó ta thấy thị trường hoạt động của công ty là trải rộng trong cả nước. Hàng hóa được vận chuyển qua nhiều khâu khác nhau: trạm đầu nguồn là khai thác nguồn hàng, bốc dỡ, điều tiết phương tiện vận tải gửi đi các nhà máy, các trạm trung chuyển để chuyển tiếp đi các nhà máy. Nếu các nhà máy và các trạm đầu nguồn ở các địa bàn không thực hiện được các phương thức vận tải thì các trạm trung chuyển tiếp nhận hàng hóa của các trạm đầu nguồn và đưa tới các trạm cuối nguồn. Các trạm cuối nguồn tiếp nhận hàng hóa của các trạm đầu nguồn hoặc các trạm trung chuyển, tổ chức giao nhận cho các nhà máy xi măng. Thị trường mua (đầu vào) của công ty tương đối thuận lợi song ngược lại thị trường bán (đầu ra) lại gặp không ít khó khăn. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, ở đâu giá cả hợp lý mua bán thuận lợi thì người ta đến mua, do đó đối tượng khách hàng của công ty là không ổn định, có đơn vị vừa mua của công ty vừa mua trực tiếp của các đơn vị sản xuất. Trước đây việc cung ứng vật tư đầu vào được Tổng công ty duy trì ổn định qua đó lượng khách hàng của công ty cũng được đảm bảo nhưng về sau do sự thúc ép của các công ty xi măng cũng như sự tác động của các quy luật thị trường Tổng công ty xi măng Việt Nam đã cho phép một số công ty mua xỉ, than ở các đơn vị sản xuất thông qua Công ty vật tư vận tải theo một tỷ lệ nhất định. Điều này làm cho thị trường của công ty bị thu hẹp lại. Bên cạnh đó Công ty không phải là không có những thuận lợi: như trong điều kiện kinh tế thị trường mở cửa Công ty ngày càng được tự chủ trong sản xuất kinh doanh và đặc biệt là sau cổ phần (năm 2006), điều này giúp công ty có điều kiện mở rộng thị trường hơn nữa trong cả nước (Công ty hiện đang mở thêm chi nhánh mới tại Kiên Giang). Mặt khác việc tự chủ trong kinh doanh giúp công ty có thể chủ động nghiên cứu thị trường cũng như các đối tượng khách hàng để có thể nắm bắt được các loại mặt hàng than, phụ gia cần thiết cho sản xuất xi măng đang có nhu cầu lớn trên thị trường để có thể trực tiếp điều tiết việc khai thác, vận chuyển, cung ứng... cũng như việc thay đổi, bổ sung các loại mặt hàng cung cấp đảm bảo đạt hiệu quả cao trong SXKD. Vì vậy để nâng cao hiệu qủa SXKD cũng như đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ do Tổng công ty xi măng Việt Nam giao đòi hỏi công ty phải không ngừng mở rộng, tìm kiếm thị trường cung ứng và thị trường tiêu thụ các loại mặt hàng đảm bảo về chất lượng cao, giá cả hợp lý, nguồn hàng ổn định, có phương án vận chuyển, bốc dỡ, giao nhận hợp lý nhanh gọn. 2.1.6. Đặc điểm về mặt hàng kinh doanh của công ty Trong giai đoạn hiện nay khi đất nước đang tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa thì nhu cầu xi măng của xã hội tăng lên là tất yếu, đây là một yếu tố thuận lợi cho sự phát triển của công ty. Nhưng mặt khác do sự làm ăn kém hiệu quả của một số nhà máy xi măng cùng với sự cạnh tranh mạnh mẽ của xi măng ngoại nhập (đặc biệt trong giai đoạn sắp tới khi nước ta đã gia nhập WTO) làm cho tình hình tiêu thụ của các nhà máy xi măng trong nước gặp không ít khó khăn, đây lại là một thách thức không nhỏ đối với công ty trong giai đoạn mới khi thị trường chủ yếu của công ty vẫn chỉ là các công ty xi măng trong nước thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam. Để thích ứng trong giai đoạn mới một mặt công ty phải mở rộng thị trường nhằm tránh việc quá lệ thuộc vào các công ty xi măng trong nước, mặt khác công ty nên có hệ thống các loại mặt hàng kinh doanh đa dạng đồng thời xác định mặt hàng thế mạnh để đầu tư nhằm tạo ra ưu thế trong KD. Hiện nay các mặt hàng kinh doanh của công ty khá đa dạng về chủng loại như: Than cám. Xỉ pirit. Xỉ Phả Lại. Đá bô xit, thạch cao. Clince. … Trong đó than cám là mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty. Đây là mặt hàng đòi hỏi chất lượng cao, phải qua sàng lọc kỹ. Do đó công ty đã đầu tư trang bị đầy đủ thiết bị, phòng thí nghiệm, phòng kỹ thuật tại các chi nhánh đầu nguồn và cuối nguồn để chất lượng than được đảm bảo. Đá bô xit là loại nguyên liệu cho sản xuất xi măng của công ty xi măng Hoàng Thạch Xỉ pirit cũng là mặt hàng chính của công ty. Nó có thuận lợi vì nguồn cung dồi dào do đây là chất thải của nhà máy phân lân Lâm Thao (Phú Thọ), công ty cung ứng chủ yếu cho nhà máy xi măng Hải Phòng, xi măng Bỉm Sơn, xi măng Hoàng Thạch. Ngoài ra công ty còn cung ứng một số mặt hàng do chính công ty khai thác, sản xuất và tiêu thụ như: xỉ Phả Lại, thạch cao… 2.2. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức tại công ty Cổ Phần Vật Tư Vận Tải Xi Măng 2.2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức đang áp dụng trong công ty Những năm 80, khi còn hoạt động trong cơ chế quan liêu bao cấp, bộ máy quản lý của công ty tỏ rõ sự cồng kềnh và kém hiệu quả: Cơ cấu quản lý chồng chéo tất cả cán bộ quản lý từ giám đốc trở xuống đều thừa hành mệnh lệnh cấp trên, qua những chỉ thị kế hoạch được giao. Nhưng từ năm 1991 đến nay, đặc biệt sau giai đoạn tiến hành cổ phần hóa bộ máy quản lý của công ty đã có nhiều thay đổi để phù hợp tính chất kinh doanh. Với nhiệm vụ sản xuất và quản lý điều hành được phân chia cho từng bộ phận sẽ cho thấy mô hình quản lý của công ty như sau: Sơ đồ 2.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc P.Giám đốc Ban kiểm soát Phòng điều độ Phòng TCLĐ Phòng TCKTTK Phòng ĐTPT Phòng KTKH Phòng KT Phòng KDPG VP công ty Phòng KDVT Đoàn vận tải CN Phả Lại CN Quảng Ninh CN Hoàng Thạch CN Hải Phòng CN Hà Nam CN Ninh Bình CN Bỉm Sơn CN Phú Thọ CN Hoàng Mai CN Kiên Giang VP tại TPHCM TTKDTM Nhân Chính Qua sơ đồ ta thấy bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng, là mô hình đã và đang được áp dụng rộng rãi, phổ biến trong các doanh nghiệp. Trong đó, đứng đầu Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Đại hội đồng cổ đông có quyền bầu miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát … Ban kiểm soát là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động của sản xuất, kinh doanh quản trị và điều hành công ty. Hội Đồng Quản Trị là cơ quan quản lý công ty, có quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Giám đốc công ty là người đại diện theo pháp luật của công ty, điều hành mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội Đồng Quản Trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Phó giám đốc, kế toán trưởng có nhiệm vụ tham mưu giúp việc giám đốc trong việc ra quyết định, chịu sự điều hành của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc. Phó giám đốc trực tiếp giúp giám đốc phụ trách một số lĩnh vực hoạt động của công ty và khi giám đốc đi vắng, phó giám đốc thay mặt giám đốc điều hành giải quyết những công việc chung do giám đốc ủy quyền. Cùng giúp việc cho giám đốc còn có 9 phòng ban chuyên môn nghiệp vụ. Các phòng ban này trực tiếp thực hiện các kế hoạch của công ty và chịu trách nhiệm trước giám đốc về công việc chuyên môn của mình. Ưu điểm: Tổ chức bộ máy theo mô hình này sẽ giúp đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được trình độ và kinh nghiệm của các nhân viên giỏi hỗ trợ lãnh đạo trong việc hoạch định chính sách và ra quyết định. Việc truyền thông tin giữa ban giám đốc với các bộ phận phòng ban chức năng và các chi nhánh trực thuộc được nhanh chóng và chính xác theo các nguồn trực tuyến-chức năng, giảm bớt sự rối loạn giữa mệnh lệnh và thông tin của các bộ phận quản lý trực tuyến với các phòng ban chức năng. Mô hình có độ chuyên môn hoá nhất định trong quá trình giải quyết công việc nên thuận lợi cho việc xác định trách nhiệm và quyền hạn trong thực hiện nhiệm vụ. Lãnh đạo công ty được sự giúp đỡ tích cực của các phòng ban chức năng trong việc ra quyết định sản xuất kinh doanh nên có nhiều thuận lợi, ý kiến tham mưu được tập trung theo chức năng nên có chất lượng và hiệu quả cao hơn, mệnh lệnh cũng được thực hiện nhanh chóng và được kiểm soát chặt chẽ hơn. Nhược điểm: Số đầu mối các phòng ban nhiều do tổ chức theo yêu cầu của các chức năng đa dạng (9 phòng ban và 1 phó giám đốc) nên đòi hỏi có sự phối hợp công tác và phân công trách nhiệm ở tầm cao hơn, đồng thời sự điều hoà của ban giám đốc với các phòng chức năng cũng khó khăn hơn. Hiện tại có một số chức năng giữa các phòng ban đang bị chồng chéo và có một số chức năng chưa được xác định cụ thể trong công ty ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công tác quản lý. 2.2.2. Chuyên môn hoá trong lĩnh vực quản lý của công ty Quản lý là một lĩnh vực rất khó khăn và phức tạp, để có thể thực hiện tốt lĩnh vực này đòi hỏi không những sự hoạt động hiệu quả của tất cả các bộ phận của cơ cấu tổ chức mà còn cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận này. Chính vì vậy cần thiết phải có phân công trong quản lý, hay đó chính là việc chia các chức năng quản lý trực tiếp giữa ban giám đốc, các phòng ban trong công ty và các đơn vị trực thuộc. Mỗi cán bộ, phòng ban, đơn vị sẽ đảm nhiệm một hoặc một số chức năng quản lý nhất định. Hiện nay công ty có sự phân chia các chức năng quản lý như sau: Chức năng kế hoạch hoá và điều độ sản xuất: Chức năng này được quy định cụ thể cho hai phòng là phòng Kinh tế kế hoạch và phòng Điều độ.Trong phạm vi của mình hai phòng trên có nhiệm vụ một mặt phòng kế hoạch lập ra các kế hoạch hoạt động trong công ty, theo dõi việc ban hành và thực hiện các kế hoạch đó, đồng thời trên cơ sở đó phòng điều độ dựa trên kế hoạch được thông qua và cụ thể hoá thành các mứ._. là một lợi thế của công ty nhưng chưa được quan tâm và khai thác thích đáng. Đồng thời công ty cũng có kế hoạch đầu tư đóng thêm 3 xà lan nhằm tự chủ trong vận chuyển. Về lợi nhuận: đảm bảo lợi nhuận tối đa trên nguyên tắc giữ ổn định thị trường, thị phận kinh doanh than và tiếp tục đầu tư phát triển kinh doanh nhắm mở rộng và làm chủ thị trường. Bảng 3.1: Dự kiến về sản lượng tiêu thụ Đơn vị tính: tấn Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2007 Năm 2008 2007/2005 (%) 2008/2005 (%) I.Sản lượng hàng hoá bán ra: 1.364.600 1.231.000 1.241.000 -9,7 -9,1 1.Than cám 1.195.000 1.020.000 1.030.000 -14,6 -13,8 2.Phụ gia 169.000 211.000 211.000 24,4 24,4 II. Sản xuất kinh doanh Phả Lại 51.000 56.000 62.000 9,8 21,56 (Nguồn: Phòng TCLĐ- CtyCP Vật tư-vận tải-xi măng) Bảng 3.2: Kế hoạch tài chính 2007-2008 Chỉ tiêu Đơn vị tính 2007 2008 1.Vốn điều lệ Triệu đồng 25.000 25.000 2.Doanh thu Triệu đồng 499.525 510.443 3.Giá vốn Triệu đồng 400.815 404.964 4.Chi phí lưu động Triệu đồng 95.045 101.229 5.Lợi nhuận Triệu đồng 3.666 4.250 6.Nộp ngân sách Triệu đồng 1.650 2.245 7.Vốn lưu động -Vốn định mức -Vòng quay lưu động Triệu đồng Vòng 42.000 12 42.000 12 8.Lao động-Tiền lương -Lao động bình quân -Quỹ lương sản phẩm -Tiền lương sản phẩm bình quân/người/tháng Người Nghìn đồng Nghìn đồng/người/tháng 282 7.983.000 2.359.043 282 8.079.000 2.387.411 (Nguồn: Phòng TCLĐ- CtyCP Vật tư-vận tải-xi măng) 3.2. Những quan điểm, phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty là một doanh nghiệp đã đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường đầy biến động trong những năm qua, song bất cứ sự phát triển nào cũng tồn tại bên trong nó là những điểm yếu cần củng cố. Thế nhưng củng cố phải theo hướng ngày càng hoàn thiện chư không nên gây xáo trộn ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Ngày nay trong hoàn cảnh mới việc củng cố lại cơ cấu tổ chức đòi hỏi một nỗ lực rất lớn về cả tài chính lẫn sư quyết tâm của công ty. Mặt khác việc thay đổi không thể một sớm một chiều mà đòi hỏi lâu dài và đúng những phương hướng đã đặt ra: Cơ cấu lại với mục tiêu vì khách hàng là chính: Cơ cấu mới phải khuyến khích được công nhân viên: Cơ cấu của tổ chức phải hướng tới tương lai: 3.3. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần vật tư vận tải xi măng Cơ cấu quản lý có vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức là vô cùng cần thiết và phải được thực hiện triệt để trong tất cả các cấp của doanh nghiệp. Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức ở Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng trong giai đoạn hiện nay, em xin đưa ra một số giải pháp cụ thể như sau: 3.3.1. Một số giải pháp về cơ cấu tổ chức 3.3.1.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện nay, ta nhận thấy ban giám đốc với vai trò là trung tâm điều khiển mọi hoạt động của công ty chỉ bao gồm có hai người là: giám đốc và phó giám đốc. Giám đốc là người chịu trách nhiệm chung mọi hoạt động: kinh doanh, kế hoạch, phòng tổ chức lao động tiền lương, phòng kế toán.... của công ty. Với việc cùng một lúc phải đảm nhiệm mọi trách nhiệm như trên sẽ dẫn tới sự chậm trễ thiếu chính xác khi ra các quyết định quản lý, mà trong công ty có tới 9 phòng ban chức năng, 11 chi nhánh và một đoàn vận tải sẽ càng làm hoạt động của giám đốc càng khó khăn nặng nề hơn. Chính vì vậy mô hình bộ máy quản lý của Công ty CPVTVTXM đề xuất hoàn thiện theo mô hình dưới đây: SƠ ĐỒ 3.1: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG HIỆN NAY Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc Phó GĐ Ban kiểm soát Phòng TCLĐ Phòng KT Phòng Đ.độ Phòng KD Phòng ĐTPT Phòng KT-KH VP công ty Phòng KT-TC-TK Sơ đồ 3.2: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG SAU KHI HOÀN THIỆN Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc Phó GĐSX Ban kiểm soát Phó GĐKD Phòng TCLĐ Phòng KT Phòng Đ.độ Phòng KD Phòng ĐTPT Phòng KT-KH VP công ty Phòng KT-TC-TK Bộ máy quản lý mới sau khi hoàn thiện có nhiều ưu điểm hơn bộ máy quản lý hiện tại, tuy tăng thêm một đầu mối thế nhưng bù lại sẽ giảm được khá nhiều gánh nặng cho giám đốc đồng thời giúp giám đốc quản lý được sát sao hơn các hoạt động của công ty. Việc có thêm một phó giám đốc nữa đồng thời phân chia nhiệm vụ giữa hai phó giám đốc: một phó giám đốc quản lý sản xuất, một phó giám đốc quản lý kinh doanh. Cụ thể: Phó giám đốc sản xuất phụ trách các phòng ban như phòng kỹ thuật, phòng điều độ, phòng đầu tư phát triển, phòng tổ chức lao động. Phó giám đốc kinh doanh phụ trách các phòng ban như phòng kinh doanh vận tải, phòng kinh doanh phụ gia, phòng kế hoạch và đoàn vận tải. Giám đốc: Vẫn là người cao nhất trong công ty quyết định mọi vấn đề mọi vấn đề quan trọng, lúc này có sự giúp đỡ của hai phó giám đốc chỉ phải quản lý trực tiếp hai phòng ban là phòng kế toán tài chính thống kê và văn phòng công ty sẽ giảm được rất nhiều gánh nặng. 3.3.1.2. Kiện toàn công tác tham mưu ở các bộ phận chức năng Sáp nhập hai phòng là phòng Kinh doanh vận tải và phòng Kinh doanh phụ gia đồng thời tách chức năng kinh doanh than cám từ phòng Kinh tế kế hoạch để thành lập một phòng mới đặt tên là phòng Kinh doanh dưới sự quản lý của phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Phóng mới với chức năng chính sẽ là: Tham gia giúp giám đốc công ty xây dựng, tổ chức thực hiện và triển khai phương án vận tải, kinh doanh vận tải, kinh doanh mặt hàng than cám và các mặt hàng phụ gia phục vụ cho sản xuất xi măng và vật liệu xây dựng. Với việc sáp nhập này một mặt cơ cấu tổ chức của công ty sẽ giảm được một đầu mối trong quản lý đồng thời công ty cũng thống nhất được trong quản lý lĩnh vực kinh doanh của mình. Về nhân sự sau khi sáp nhập thì phòng Kinh doanh mới sẽ có cơ cấu nhân sự bao gồm nhân sự ở cả hai phòng vừa sáp nhập là phòng Kinh doanh vận tải và Kinh doanh phụ gia (như vậy sẽ không gây xáo trộn lớn trong tình hình nhân sự của công ty), chức vụ trưởng phòng này có thể do Giám đốc công ty chỉ định hoặc do chính Phó giám đốc phụ trách kinh doanh đảm nhiệm. Để đảm bảo không ảnh hưởng đến hoạt động của công ty sau khi sáp nhập hai phòng, trong phòng mới sẽ có hai phó phòng do Giám đốc hoặc trưởng phòng đó chỉ định: một phó phòng quản lý lĩnh vực vận tải, một phó phòng quản lý lĩnh vực cung ứng than cám và phụ gia nhằm giúp đỡ cho trưởng phòng trong giai đoạn đầu đồng thời đây cũng xuất phát từ vấn đề là lĩnh vực kinh doanh vận tải và kinh doanh phụ gia có những đặc điểm khác nhau vì vậy đòi hỏi trình độ hiểu biết, kiến thức, kỹ năng khác nhau. Bên cạnh đó phòng này còn phải tiếp nhận chức năng kinh doanh than cám từ phòng Kinh tế kế hoạch chuyển sang, đòi hỏi phải có sự phân công cụ thể nhiệm vụ từng cá nhân trong phòng. Thành lập thêm một ban mới là ban Thông tin thị trường bên trong phòng Kinh doanh với chức năng: Quản lý các lĩnh vực thuộc về bạn hàng của công ty: như thông tin về các khách hàng, tình hình cung ứng và mua bán diễn ra giữa công ty và khách hàng trong những năm vừa qua, các mặt hàng mà khách hàng mua tại công ty (cả về số lượng và chất lượng) Quản lý các lĩnh vực thuộc về giá cả bao gồm cả giá thu mua đầu vào và đầu ra của công ty, thống kê tổng hợp tình hình biến động giá cả các mặt hàng trên ở trong nước và quốc tế. Quản lý các lĩnh vực về nhu cầu của khách hàng, nắm bắt những thay đổi trong thị trường vật liệu xây dựng cũng như thị trường xi măng. Quản lý lĩnh vực thông tin, quảng cáo, tiếp thị, tiếp cận mở rộng thị trường cung ứng. Trực tiếp liên hệ với các chi nhánh của công ty để nắm rõ tình hình về khách hàng. Việc lập thêm ban Thông tin thị trường có vai trò quan trọng liên quan đến sự lớn mạnh và phát triển của công ty, vì lý do thứ nhất hiện nay công ty không còn là DNNN nữa mà đã chuyển sang là công ty cổ phần tuy Nhà nước vẫn nắm giữ trên 50% cổ phần thế nhưng vấn đề ưu đãi từ phía Nhà nước cũng sẽ giảm dần, Công ty sẽ phải quen dần với việc tự hạch toán kinh doanh độc lập, tự liên hệ với các bạn hàng và tự tìm thị trường tiêu thụ (mặc dù Tổng công ty xi măng cam kết sẽ vẫn tạo điều kiện để có thị phần cao nhưng chỉ trong vòng hai năm tới). Thứ hai, Tổng công ty Xi măng hiện nay đang có kế hoạch chuyển đổi thành công ty mẹ công ty con vì vậy trong những năm tới các nhà máy sản xuất xi măng sẽ có quyền độc lập tự chủ trong sản xuất kinh doanh, cũng như trong quyền lựa chọn bạn hàng của mình, vì vậy công ty phải tự tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường đảm bảo duy trì mối quan hệ làm ăn với các bạn hàng cũ (là các nhà máy sản xuất xi măng hiện nay trực thuộc Tổng công ty Xi măng). Mặt khác, nước ta đã là thành viên chính thức của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (WTO), trong thời gian tới lượng vốn đầu tư vào nước ta sẽ ngày càng tăng, thúc đẩy kinh tế phát triển, qua đó thúc đẩy nhu cầu về xi măng và sẽ có thêm những nhà máy xi măng mới đang được đầu tư xây dựng như: Dự án xi măng Bút Sơn 2,... Chính vì vậy thị trường của công ty hiện nay đang ngày càng được mở rộng, để phát triển công ty sẽ phải nắm băt được cơ hội này để mở rộng thị trường không chỉ với những công ty xi măng trong nước mà còn với cả những công ty sản xuất xi măng liên doanh và của nước ngoài. Về nhân sự ban mới có thể được thành lập từ việc thuyên chuyển một số cán bộ thuộc phòng Điều độ chuyên quản lý việc theo dõi số lượng hàng mua, hàng đi trên đường về cả số lượng và chất lượng, hoặc lấy nhân sự trong số các nhân viên thuộc hai phòng kinh doanh đã bị sáp nhập. Ngoài ra có thể bổ sung, tuyển mới từ 2 đến 3 cử nhân kinh tế chuyên ngành Marketing, thương mại hoặc quảng cáo để tạo ra khả năng quảng cáo cũng như tiếp thị về sản phẩm của công ty tới bạn hàng mới trên thị trường. Trưởng ban này có thể do giám đốc, phó giám đốc phụ trách kinh doanh hoặc trưởng phòng kinh doanh chỉ định trong công ty hoặc thuê bên ngoài (nhưng phải hết sức thận trọng bởi đây là một phòng quản lý toàn bộ các khách hàng của công ty vì vậy vấn đề bảo mật thông tin là một yêu cầu hàng đầu). Thêm vào đó Phòng KT-TC-TK là phòng có chức năng nhiệm vụ vô cùng quan trọng. Công tác kế toán-thống kê sẽ phản ánh chính xác và đầy đủ nhất thực trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Khi chuyển từ một DNNN sang công ty cổ phần và kèm theo đó là sự thay đổi quyền sở hữu, hình thức quản lý, cơ cấu tổ chức. Vì vậy một số chức năng phải được đặt ra cho phù hợp với tình hình thực tế như: công tác thu hồi công nợ, quản lý công nợ, công tác thanh toán chuyển nhượng cổ phiếu và thị trường chứng khoán, công tác bảo mật thông tin, công tác Đảng, Đoàn thể... sẽ phải được bổ sung đối với phòng này. Vì vậy hiện nay phòng KT-TC-TK sẽ có những chức năng cụ thể sau: Công tác hạch toán kế toán: Công tác quản lý tài chính: Công tác thu hồi và quản lý các nguồn vốn: Công tác cổ phiếu và thị trường chứng khoán: Công tác kế toán Đảng, Công Đoàn, Đoàn thể trong công ty: Công tác bảo mật thông tin: Trong đó công tác cổ phiếu và thị trường chứng khoán trong công ty tuy đã được lưu ý tới nhưng mới chỉ dừng lại ở việc theo dõi, tổng hợp thông tin phục vụ lãnh đạo mà chưa hề chú trọng và coi đây là một nguồn huy động vốn quan trọng. Vì vậy trong cơ cấu mới đòi hỏi phòng KT-TC-TK phải thực sự được giao quyền cụ thể hơn để đảm bảo quản lý và huy động nguồn vốn nay được hiệu quả. Tuy hiện nay công ty đã chuyển sang công ty cổ phần thế nhưng công ty lại vốn xuất phát là một DNNN nên công tác Đảng, Công Đoàn, Đoàn thể trong doanh nghiệp hoạt động khá vững chắc và có hiệu quả. Thế nhưng trước đây công tác kế toán Đảng, Công Đoàn, Đoàn thể lại chưa được quy định cụ thể và phân công trách nhiệm rõ ràng trong công ty điều này là không hợp lý và sẽ là một khiếm khuyết lớn nếu không sửa chữa kịp thời. 3.3.1.3. Hoàn thiện hệ thống văn bản nội bộ của công ty Hệ thống văn bản quy định nội bộ của công ty CPVTVTXM hiện nay có số lượng khá lớn gồm: điều lệ, thoả ước lao động tập thể, quy chế trả lương, quy chế tuyển dụng, ... mỗi nội dung văn bản lại chỉ thể hiện một số yêu cầu nhất định và cũng chỉ mang tính chất tạm thời, một số nội dung lại không thiết thực mà chỉ mang tính chất đối phó gây khó khăn cho quá trình thực hiện. Để đẩy mạnh công tác quản lý tron doanh nghiệp, phát huy sức mạnh tổng hợp của các cấp quản lý công ty phải xây dựng lại những bộ quy chế thống nhất và có hiệu quả cao, giảm số lượng các văn bản quy định tạm thời như: quy chế tổ chức và hoạt động của Công ty, quy chế quản lý tài chính, vốn và nguồn vốn, quy chế khen thưởng, kỷ luật... theo đó là các quy định cụ thể về chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các phòng ban rõ ràng hơn. Riêng đối với các chi nhánh thực hiện khoán quỹ lương nên ban hành rộng rãi quy chế thưởng phạt trong công tác đảm bảo chất lượng hàng hoá. Trong đó quy định cụ thể mức phạt, chịu phạt, bồi thường vật chất đối với những đơn vị phòng ban có liên quan. 3.3.2. Giải pháp về con người Nâng cao công tác đào tạo bồi dưỡng trình độ kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên đáp ứng yêu cầu phát triển và xu thế hội nhập thông qua công tác đào tạo phát triển. Đào tạo phát triển là một hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để doanh nghiệp đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó công tác đào tạo và phát triển cần được thực hiện một cách có hệ thống, có kế hoạch và phải được ưu tiên hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệp đặc biệt trong những công ty chuyên về cung ứng dịch vụ như công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng bởi lẽ công ty về cơ bản vốn là một công ty dịch vụ (tuy có sản xuất nhưng không lớn và doanh thu chủ yếu là từ dịch vụ) nên đội ngũ lao động đa phần là nhân viên văn phòng, đồng thời nguồn thu chủ yếu của công ty lại từ các hoạt động dịch vụ như: dịch vụ vận tải, cho thuê bến bãi... và đặc biệt là công ty là trung gian liên hệ với Tổng công ty than nhận cung ứng than cám cho các nhà máy sản xuất xi măng, vì vậy điều cốt yếu là làm sao công ty có thể sử dụng hiệu quả nhất những nguồn lực hiện có của mình để tạo ra lợi nhuận lớn nhất. Để có thể sử dụng một cách tối ưu nguồn lao động, tiền vốn, cơ sở vật chất và các lợi thế sẵn có thì đòi hỏi người cán bộ quản lý trong công ty cần phải có kiến thức tổng quát về kinh tế, am hiểu về kỹ thuật cũng như tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Mặt khác trong cơ chế thị trường, mọi hoạt động diễn ra trên thị trường đều do các quy luật thị trường điều khiển, trong đó quy luật cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự đổi mới để đứng vững và phát triển, trong đó đối với công ty hiện nay thì phương pháp lãnh đạo và chiến lược sản xuất kinh doanh là quan trọng hơn cả. Tuy nhiên đó chỉ là những yếu tố tĩnh và để đổi mới được những yếu tố này trước hết phải đổi mới về con người vì đây là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực và cũng là những người đã xây dựng và tổ chức thực hiện các yếu tố đó. Để đổi mới con người, bên cạnh việc tổ chức hợp tác giao lưu thông qua các buổi hội thảo khoa học, hội thảo chuyên môn thì cán bộ công nhân viên phải tích cực tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ trẻ, những người kế cận sự nghiệp phát triển sự nghiệp của đơn vị. Tuy nhiên để đảm bảo công tác này đạt hiệu quả ta không thể bỏ qua một công tác hết sức quan trọng đó là công tác tuyển dụng. Tuyển dụng quyết định yếu tố đầu vào của quản lý, do vậy ngay từ khâu đầu tiên tuyển chọn nhân viên cán bộ cần phải có những yêu cầu, tiêu chuẩn thực tế, phù hợp để tuyển chọn cho công ty những người đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức phù hợp với yêu cầu công việc, đồng thời trong quá trình hoạt động công ty cũng cần mạnh dạn loại bỏ những cá nhân, cán bộ có trình độ yếu kém, không đáp ứng được yêu cầu công việc (điều này có được nếu như công ty có thể ban hành được một quy chế tuyển dụng hợp lý và đủ mạnh để áp dụng nó một cách nhất quán). Mặt khác công ty nên kết hợp những cán bộ trẻ có trình độ học vấn cao với những cán bộ có thâm niên nghề lâu năm giàu kinh nghiệm để qua đó có sự học tập từ cả hai phía, đồng thời tận dụng được các mặt mạnh của cả hai loại cán bộ quản lý này. Trong công ty hiện nay công tác đào tạo không được mấy chú trọng, việc đào tạo mới chỉ dừng ở những khoá đào tạo trong ngắn hạn, tức là khi có những khoá đào tạo ngắn hạn do Tổng công ty xi măng tổ chức hoặc khi có những chủ trương chính sách do Nhà nước, Tổng công ty ban hành về lương, cơ cấu ... được ban hành và phổ biến thông qua các lớp ngắn hạn thì công ty sẽ cử nhân viên tới tham dự sau đó về phổ biến lại trong cho các nhân viên khác. Trong công ty không hề có những hình thức đào tạo dài hạn và trung hạn, nhân viên nào có nhu cầu theo học các khoá học về kỹ năng, kiến thức trong dài hạn và trung hạn đều phải tự liên hệ và hầu như không hề có hình thức hỗ trợ nào từ phía công ty, ngay cả những khoá đào tạo ngắn hạn hầu như cũng chỉ mang tính chất bắt buộc, rõ ràng điều này không hề tạo điều kiện, khuyến khích nhân viên tham gia học tập nâng cao trình độ. Điều này một phần cũng xuất phát từ đặc điểm của công ty, do là một công ty cung ứng, phục vụ cho các nhà máy sản xuất xi măng nên hoạt động của công ty không thể đình trệ, mặt khác do trụ sở đặt tại Hà Nội là nơi rất khó khăn về địa điểm vì vậy công ty không thể thực hiện được những khoá học tập trung trong một thời gian dài, thêm vào đó công ty hoạt động trong phạm vi cả nước nên nhân viên trong công ty cũng phân tán không tập trung, lớn nhất là trụ sở chính tại Hà Nội nhưng ở đây lại chủ yếu là nhân viên quản lý, hành chính, văn phòng nên cũng khó có thể tập hợp được những lớp để tổ chức đào tạo. Ngoài ra việc cử đi học tại các trường chính quy cũng không hề có do từ đầu vào của công ty các nhân viên đã phải thoả mãn điều kiện là phải tốt nghiệp đại học nào đó, còn trong quá hoạt động làm việc nhân viên sẽ làm quen dần với công việc và sẽ được các nhân viên khác hướng dẫn. Nhưng hiện nay với việc nâng cao trình độ cho nhân viên ngày càng trở nên quan trọng thì công ty không thể để điều này tồn tại. Chính vì vậy việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên hay đây chính là hoạt động đào tạo phát triển không những phải được thực hiện thường xuyên, định kỳ mà còn phải được thực hiện theo một kế hoạch dài hạn để thực hiện các mục tiêu chiến lược trong tương lai. Kết hợp có hiệu quả các hình thức và phương pháp đào tạo: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc, đào tạo cơ bản và đào tạo nâng cao trình độ kỹ năng... Chú trọng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ trong đó chú ý đào tạo công nghệ mới về hệ thống mạng, công nghệ thông tin... đào tạo kiến thức quản lý Nhà nước, kiến thức pháp luật, kiến thức kỹ năng giao tiếp. Xu thế hội nhập đòi hỏi cán bộ quản lý không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn phải thành thạo cả tin học và ngoại ngữ: nhìn chung đội ngũ cán bộ quản lý có tuổi đời từ 40 trở lên hiện nay trưởng thành trong thời kỳ bao cấp trước đây tuy đã được đi đào tạo nhưng hiện nay hầu như trình độ về ngoại ngữ và vi tính rất kém. Chính vì vậy cần phải đào tạo để bổ sung nâng cao kiến thức ngoại ngữ, vi tính cho đội ngũ cán bộ này để không những đáp ứng được yêu cầu, chuẩn bị hành trang tốt cho quá trình hội nhập. Điều này cũng rất quan trọng đối với cán bộ công nhân viên bởi việc quy định tiêu chuẩn cán bộ hiện nay của Nhà nước gắn liền với trình độ về chuyên môn, ngoại ngữ và vi tính, làm cơ sở cho việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ và giải quyết các chế độ chính sách về tiền lương, bảo hiểm xã hội đối với người lao động về sau. Do vậy công ty nên một mặt tổ chức các lớp học vi tính căn bản tại công ty (lớp học có thể tổ chức thuê ở bên ngoài, giáo viên có thể liên hệ với các trung tâm giáo dục hoặc các trường đại học chính quy trong nước như: ĐH KTQD, ĐH Bách Khoa... lớp sẽ được tổ chức ngoài giờ hành chính từ 2 đến 3 buổi một tuần hoặc có thể tổ chức học tập trung vào những ngày nghỉ cuối tuần), mặt khác khuyến khích cán bộ tự đi học thêm ngoại ngữ, vi tính ngoài giờ làm việc và có những ưu đại cụ thể cho những cán bộ có những chứng chỉ ngoại ngữ nộp cho công ty. Bên cạnh việc ưu tiên trong việc đào tạo kỹ năng ta không thể bỏ qua việc đào tạo kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, công ty phải có kế hoạch tuyển chọn những cán bộ chuyên môn trẻ có nhiều tiềm năng gửi đi đào tạo bồi dưỡng tại các trường đại học theo hình thức đào tạo tập trung dài hạn và đi đào tạo tại các nước phát triển dưới sự tài trợ của công ty. Tạo điều kiện tích cực khuyến khích số cán bộ quản lý có trình độ đại học tích luỹ thêm kiến thức, đi sâu vào chuyên ngành của mình bằng cách theo học các lớp sau đại học (cao học). Đồng thời gửi cán bộ trẻ đi làm việc thực tế tại các chi nhánh, trực tiếp tham gia quá trình lao động, tiếp xúc với khách hàng, địa điểm hoạt động, kho, bãi, nguồn hàng...nhằm tạo cho họ kiến thức thực tế, đồng thời góp phần tạo ra lớp quản lý kế cận sau này. Công tác đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên đòi hỏi một sự đầu tư lớn về kinh phí. Chính vì vậy công ty cần có kế hoạch về kinh phí đào tạo, xây dựng và đảm bảo quỹ đào tạo hoạt động một cách hợp lý, hiệu quả. Hiện nay quỹ đào tạo của công ty chỉ là một quỹ nhỏ chỉ có mục đích chính là tài trợ cho các cá nhân được cử đi dự các lớp đào tạo ngắn ngày do Tổng công ty hoặc do các cơ quan Nhà nước tổ chức, vì vậy để có thể thực hiện được các biện pháp đào tạo nâng cao trình độ ở trên công ty cần phải có kế hoạch đầu tư mở rộng quỹ đào tạo hiện nay nhằm tài trợ cho các chương trình trên: Công ty có thể mở rộng quỹ bằng những nguồn như Trích từ lợi nhuận hàng năm (trong những năm gần đây từ 2002 đến 2005 lợi nhuận công ty luôn đạt được mức từ 1,7 đến 2,0 tỷ đồng) Huy động từ các quỹ khác trong công ty như quỹ đầu tư phát triển Huy động sự đóng góp từ chính cán bộ công nhân viên vì họ là những người được hưởng lợi nhiều nhất từ những chương trình trên. 3.3.3. Giải pháp về cơ sở vật chất Tăng cường cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại phục vụ cho công tác quản lý là một xu hướng tiến bộ ngày nay. Hệ thống cơ sở vật chất có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, nó là nguồn lực tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu về cơ cấu tổ chức thì bên cạnh những vấn đề ta phải quan tâm là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức, thì mục tiêu cuối cùng luôn là làm cho tổ chức hoạt động có hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh, hoàn thành tốt các nhiệm vụ đặt ra. Chính vì lý do đó sẽ thật thiếu xót nếu không đề cập đến vấn đề Tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp. Tổ chức lao động khoa học ở đây bao gồm: tổ chức hợp lý nơi làm việc, trang bị kỹ thuật phục vụ nơi làm việc, môi trường lao động, bầu không khí làm việc, thời gian làm việc và nghỉ ngơi. Tổ chức lao động khoa học có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ giúp hoàn thiện người lao động, nâng cao năng suất lao động của bản thân người đó mà còn góp phần đảm bảo hiệu quả sản xuất chung của toàn doanh nghiệp. Ngày nay, với xu thế hiện đại hoá các doanh nghiệp cần phải tận dụng mọi cơ hội “đi tắt đón đầu” tranh thủ thành tựu khoa học kỹ thuật tạo lợi thế cạnh tranh. Do đó công nghệ hiện đại là lựa chọn hàng đầu để doanh nghiệp tạo ra lợi thế cho mình. Đồng nghĩa với đó là việc tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật hay đó chính là trình độ hiện đại hoá của máy móc và công nghệ được ứng dụng trong quá trình quản lý. Trong thời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy trụ sở của công ty có cơ sở vật chất tương đối đầy đủ. Từ phòng giám đốc đến các phòng ban chức năng đều được lắp đặt các thiết bị, các công cụ hiện đại hỗ trợ cho hoạt động quản lý như: máy vi tính, máy in, điều hoà nhiệt độ, điện thoại... đồng thời công ty cũng đã nối mạng giữa các máy tính trong nội bộ công ty tạo điều kiện rất thuận lợi cho lưu chuyển các hồ sơ, công văn, giấy tờ trong nội bộ. Về tiếng ồn cũng đã được bảo đảm không ảnh hưởng đến quá trình làm việc. Trên cơ sở đó công ty cần biết cách phát huy và ứng dụng công nghệ hiện đại vào quá trình quản lý nhằm tăng năng suất và tạo hiệu quả như việc ứng dụng các phần mềm quản lý tiên tiến phục vụ công tác quản trị nhân sự (như: PMSort, MS Office, QLNS 3.5, các phần mềm về kế toán, phần mềm phục vụ công tác làm hồ sơ...). Do đặc điểm của công ty có địa bàn hoạt động rộng với các chi nhánh rải rác ở các tỉnh trong cả nước, vì vậy đòi hỏi phải có một hệ thống thông tin liên lạc thông suốt đảm bảo nhanh chóng, chính xác, tin cậy và tiện lợi giữa giám đốc với các chi nhánh, kho bãi, văn phòng cũng như các cán bộ công nhân viên của công ty, và để đạt được mục tiêu đó thì cách thức tốt nhất và kinh tế nhất hiện nay đó là kết nối Internet. Việc kết nối này không chỉ phục vụ cho quá trình trao đổi thông tin, truyền đạt mệnh lệnh, mà nó còn là một kênh quan trọng để tìm kiếm những thông tin phục vụ quá trình làm việc. Thế nhưng để đạt được hiệu quả thiết thực công ty cần phải thực hiện hoạt động này song song và đồng bộ với việc đào tạo bồi dưỡng trình độc kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên bởi lẽ chỉ có thực hiện tốt công tác này thì công ty mới có thể tạo ra một đội ngũ cán bộ công nhân viên năng động, biết làm chủ khoa học công nghệ, và qua đó hoạt động đầu tư tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, khoa học kỹ thuật, máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại phục vụ cho công tác quản lý mới thực sự có ý nghĩa và đạt hiệu quả cao. Đầu tư tăng cường cơ sở vật chất đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn vì vậy cũng cần phải có kế hoạch cân đối ngân sách một cách hợp lý để nhanh chóng tiếp cận được các thành tựu công nghệ, bên cạnh việc đầu tư mới cũng cần phải đầu tư nâng cấp những gì đã sẵn có. Trước mặt công ty nên tập trung đầu tư cải tiến nâng cấp hệ thống thông tin mạng nội bộ, đảm bảo thông tin được cấp nhật hàng ngày từ các phòng ban hỗ trợ cho công tác quản lý, đầu tư nâng cấp hệ thống máy vi tính văn phòng hiện đại mục tiêu trang bị mỗi cán bộ nhân viên quản lý/1 máy tính, đồng thời đầu tư trang bị hệ thống máy fax cùng với hệ thống mạng Internet ở tất cả các phòng ban và các phần mềm hỗ trợ công tác quản lý. KẾT LUẬN Trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng, qua nghiên cứu và thực tế em nhận thấy công tác nghiên cứu và hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty đã được sự quan tâm, cố gắng thực hiện và đã đạt được kết quả rất khả quan. Chính vai trò và vị thế trên thị trường hiện nay của công ty đã chứng minh điều đó. Em đã cố gắng thể hiện nội dung chuyên đề “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng” bằng nhiều phương pháp khác nhau và gắn những vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức được trang bị ở trong trường đại học với thực tiễn hoạt động trong công ty, qua đó em muốn góp một chút công sức nhằm củng cố và hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức tại công ty. Tuy nhiên do phạm vi đề tài rộng, thời gian nghiên cứu có hạn đồng thời do hạn chế về kỹ năng phân tích cùng kinh nghiệm vận dụng lý thuyết vào thực tiễn nên chuyên đề thực tập tốt nghiệp này sẽ không tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong giáo viên hướng dẫn, cơ quan thực tập, các thầy cô và bạn đọc đóng góp ý kiến và sửa chữa để chuyên đề được hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình phân tích lao động xã hội, chủ biên TS. Trần Xuân Cầu, Nhà xuất bản giáo dục năm 2002. 2. Giáo trình kinh tế lao động, Đồng chủ biên: PGS.TS nhà giáo ưu tú Phạm Đức thành và PGS.TS Mai Quốc Chánh, Nhà xuất bản Giáo dục năm 1998. 3. Giáo trình quản trị nhân lực, Đồng chủ biên: thạc sĩ Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản Lao động xã hội năm 2004. 4. Giáo trình tổ chức lao động khoa học, trường đại học Kinh Tế Quốc Dân năm 1994. 5. Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực, Triệu Tuệ Anh và Lâm Trạch Viên, Nhà xuất bản lao động xã hội – Hà Nội. 6. Đổi mới quản lý kinh tế ở Việt Nam, Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân năm 1991. 7. Lý thuyết hiện đại về kinh tế thị trường, Nhà xuất bản khoa học xã hội Hà Nội 1992. 8. Các tài liệu của công ty: - Báo cáo kết quả SXKD. - Bảng tổng hợp cán bộ công nhân viên công ty 12-10-2006. - Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng. - Nội quy lao động, quy chế lao động, thoả ước lao động tập thể. - Các tài liệu khác. MỤC LỤC Trang DANH MỤC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 1.1: CƠ CẤU THEO KIỂU TRỰC TUYẾN 7 Sơ đồ 1.2: CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO CHỨC NĂNG 8 Sơ đồ 1.3: CƠ CẤU THEO TRỰC TUYẾN THAM MƯU 9 Sơ đồ 1.4: KIỂU TRỰC TUYẾN CHỨC NĂNG 10 Sơ đồ 2.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 34 Sơ đồ 3.1: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG HIỆN NAY 74 Sơ đồ 3.2: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG SAU KHI HOÀN THIỆN 75 DANH MỤC BẢNG BIỂU Trang Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính 28 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và trình độ chuyên môn 29 Bảng 2.3: Diện tích kho bãi nhà xưởng hiện có của công ty 30 Bảng 2.4: Tổng hợp danh sách CBCNV công ty tại thời điểm 10/12/2006 53 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động quản lý tại các phòng ban 54 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động quản lý theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý 54 Bảng 2.4: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2003-2006. 62 Bảng 2.5: Tiền lương bình quân giai đoạn 2003-2006. 63 Bảng 2.6: So sánh tốc độ tăng năng suất lao động và tiền lương. 64 Bảng 3.1: Dự kiến về sản lượng tiêu thụ 72 Bảng 3.2: Kế hoạch tài chính 2007-2008 72  DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT - CPVTVTXM: cổ phần vật tư- vận tải- xi măng. - TTKDTM: trung tâm kinh doanh thương mại. - CN: chi nhánh. - TCLĐ: tổ chức lao động. - TCKTTK: tài chính kế toán thống kê. - ĐTPT: đầu tư phát triển. - KDVT: kinh doanh vận tải. - KDPG: kinh doanh phụ gia. - KTKH: kinh tế kế hoạch. - KT: kỹ thuật. - VP: văn phòng. - SXKD: sản xuật kinh doanh. - KCS: kiểm tra chất lượng sản phẩm. - DNNN: doanh nghiệp nhà nước. - Cty CP: công ty cổ phần. - GĐSX: giám đốc sản xuất. - GĐKD: giám đốc kinh doanh. ._.