Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á

in qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á, em lựa chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á” làm đề tài của chuyên đề thực tập tốt nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu đề tài: Trên cơ sở những lí luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp cũng như quan phân thực trạng, những nhân tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á, chuyên đề tập trung vào việc xác định và chỉ rõ những vướng mắc, những cản trở, bất hợp lý của cơ cấu tổ chức bộ máy hiện đại để từ đó đề xuất những giải pháp góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng đổi mới nhằm nâng cao hiệu quả của Công tác quản lý ở Việt Á. 3. Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và các phương pháp khác cụ thể như : Điều tra phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống... để phục vụ mục đích nghiên cứu. 4. Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á: gồm sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty, nhiệm vụ chức năng và quyền hạn của các chức vụ chủ chốt. Ngoài ra còn có các yếu tố tác động liên quan đến bộ máy cơ cấu tổ chức. 5. Kết cấu của đề tài: Nội dung chính của đề tài chuyên đề được bố cục thành 3 chương như sau: Chương I: Cơ sở lý luận về bộ máy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Nội dung của chương này là phân tích những cơ sở lý luận về bộ máy cơ cấu tổ chức chung của doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á. Chương này tập trung vào việc nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, đồng thời xác định rõ những ưu điểm, những tồn tại và nguyên nhân dẫn đến tồn tại. Chương III: Hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á. Nội dung của chương này là các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế đã nêu Chương II và đề xuất một số kiến nghị về mô hình cơ cấu tổ chức mới hiện đại. Trong quá trình thực hiện đề tài tất nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót do khả năng của bản thân. Do đó em kính mong nhận được sự tham gia đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo trong khoa và cán bộ tại cơ sở thực tập để đề tại của em được hoàn thiện hơn. Qua đây em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy giáo PGS.TS Mai Văn Bưu đã tận tình hướng dẫn, các cán bộ phòng Tổ chức – Hành chính Tập đoàn Việt Á đã cung cấp tư liệu, đóng góp ý kiến và tạo điều kiện thuận lợi cho em trong thời gian thực tập để em hoàn thành đề tài. Chương 1: Cơ sở lí luận về cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp 1.1 Các khái niệm cơ bản: 1.1.1. Cơ cấu tổ chức Người ta thường nói rằng những người tài giỏi có thể làm cho bất cứ mô hình nào cũng phải hoạt động. Một số thậm chí còn khẳng định rằng tình trạng mập mờ trong tổ chức chính là một động lực bắt ép người ta phải chung sức với nhau vì người ta biết rằng họ phải hợp tác với nhau để làm được một điều gì đó. Tuy nhiên, điều không thể phủ nhận là những người tài giỏi và những người muốn hợp tác sẽ cộng tác với nhau một cách có hiệu quả nhất nếu họ biết được phần công sức họ đóng góp trong bất kỳ hành động tập thể nào, họ cần phải được biết vai trò của họ có quan hệ như thế nào đối với người khác. Điều đó xảy ra đối với công việc kinh doanh hay công việc nhà nước, cũng như trong bóng đá hay ở một dàn nhạc giao hưởng. Việc xây dựng và duy trì những hệ thống các vai trò và nhiệm vụ như vậy về cơ bản là chức năng tổ chức trong quản lý. Công tác tổ chức như là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với những quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức cần phải được thiết kế để chỉ ra rõ ràng rằng ai sẽ làm việc gì và ai sẽ làm ai trách nhiệm về những kết quả nào để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do sự lầm lẫn và không chắc chắn trong việc trong việc phân công công việc gây ra, và để tạo điều kiện cho các mạng lưới ra quyết định và liên lạc phản ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức. 1.1.1.1. Cơ cấu phi chính thức: a. Khái niệm: “ Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dựa trên các mối quan hệ cá nhân tự nguyện hoặc không tự nguyện giữa các thành viên có cùng chung lợi ích, cá tính ... tạo nên các nhóm phi chính thức ” Đặc điểm: - Mối quan hệ giữa cá nhân và bộ phận không rõ ràng. - Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì để hướng tới các mục đích cá nhân - Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như có cùng quan điểm: những người có cùng quan điểm đi học để trau dồi kiến thức sẽ tạo thành 1 nhóm, có cùng lợi ích, hoặc đơn giản có cùng một xu hướng về tiêu dùng sẽ hình thành nên một nhóm là cơ cấu phi chính thức. - Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức được gọi là thủ lĩnh. Họ có thể chịu trách nhiệm hoàn toàn về hành động của nhóm cũng có thể không. Chính các quan điểm đó làm cho cơ cấu chính thức khá linh hoạt và nó là một hệ thống động. Một người trong tổ chức chính thức có thể là thành viên của rất nhiều cơ cấu phi chính thức. 1.1.1.2. Cơ cấu chính thức a. Khái niệm: “ Cơ cấu tổ chính thức là tổng hợp các bộ phận ( đơn vị và các nhân có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định” Đặc điểm: Cơ cấu chính thức thường có độ ổn định cao, Nó xác định mối quan hệ rõ ràng giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ và quyền hạn gắn liền với các cá nhân, bộ phận phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. Cơ cấu chính thức thường được mô tả thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức, nó quy định rõ quyền hạn cũng như trách nhiệm của từng người theo từng vị trí. Người đứng đầu cơ cấu chính thức được hưởng và chịu trách nhiệm trong phạm vi quyền lực được giao và phân công công việc cho cấp dưới theo quyền hạn và tách nhiệm quy định trong quy chế của tổ chức. Do vậy khi nghiên cứu tính tổ chức trong một doanh nghiệp người ta thường ưu tiên những nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức: Chuyên môn hóa công việc: Adam Smith đã mở đầu cuốn sách: “ Của cải của các dân tộc” bằng một ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hóa lao động trong một xí nghiệp, ông viết: “ một người kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ 3 cắt kim, người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo cây kim”. Nếu mười người làm trong một ngày làm được 4800 cây kim. Còn nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người trong một ngày sẽ chỉ làm được 20 cây kim. lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người, tổng năng suất lao động của các nhóm tăng lên gấp đôi. Rõ ràng qua ví dụ trên cho ta thấy chuyên môn hóa làm tăng năng suất lao động lên một cách đáng kể. Điều này được lý giải rằng không một người nào trên phương diện tâm lý có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết. Ngược lại việc chuyên môn hóa công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản dễ đào tạo để thực hiện. Điều này đã thúc đẩy chuyên môn hóa lực lượng lao động, biến mỗi người thành chuyên gia trong một số công việc nhất định.Và bởi vì chuyên môn hóa công việc tạo ra vô vàn công việc khác nhau nên mỗi người có thể tạo ra vô vàn công việc khác nhau nên mỗi người có thể chọn lựa cho mình những những công việc và trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ. Mặc dầu vậy, chuyên môn hóa cũng tồn tại những mặt hạn chế . Đó là việc chia các nhiệm vụ thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy nhàm chán với công việc. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể sẽ gia tăng. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hóa và phong phú hóa công việc. Phân chia tổ chức thành các bộ phận: Một phần công việc tổ chức là việc thiết lập ra các bộ phận. Thuật ngữ bộ phận thể hiện một lĩnh vực riêng biêt, một chi nhánh, một nghành trong doanh nghiệp, ở một người quản lý thực hiện hoạt động chuyên môn nhất định. Ở một doanh nghiệp cần phân chia nhỏ các nhóm từ trên xuống dưới, các định nghĩa chính xác gần như bắt buộc phải có, vì các tên gọi nhất định chứa đựng trong đó những quyền hạn, uy thế về lương bổng. Nếu phó giám đốc sản xuất phụ trách một chi nhánh, thì phó giám đốc phụ trách bán hàng sẽ khó có thể bằng lòng với việc chỉ phụ tách một phòng ban. Một và tổ chức cỡ lớn sử dụng những tên gọi thích hợp; họ đưa ra những thuật ngữ như “nhóm”, “phạm vi hoạt động” hay “bộ phận cấu thành” 1.1.2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức. a. Khái niệm: “ Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức.” Khi người quản lý không được giao quyền hạn đúng đắn – quyền tự chủ trong việc ra các quyết định – thì các bộ phận khác nhau sẽ không trở thành những đơn vị lao động phối hợp nhịp nhàng trôi chảy với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Mối quan hệ quyền hạn, bất kể ngang hay dọc là những yếu tố làm cho việc tổ chức có thể tiến hành được, làm cho các hoạt động của các bộ phận được tận dụng, và thực sự phối hợp nhịp nhàng trong một doanh nghiệp. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức: Ø Quyền hạn trực tuyến: “Là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới” Quyền hạn trực tuyến có ở trong mọi tổ chức như một thnag bậc không thể chia cắt hay một loạt các thứ bậc khác nhau. Do đó cách sắp xếp này được gọi là nguyên lý thứ bậc trong tổ chức: “Tuyến quyền hạn từ một vị trí quản lý cuối cùng trong một doanh nghiệp đến bất kỳ một vị trí thuộc cấp nào càng rõ bao nhiêu, thì việc ra quyết định tương ứng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả bấy nhiêu” Ở nhiều doanh nghiệp lớn các thang, bậc thường dài và phức tạp, nhưng ngay ở những doanh nghiệp nhỏ nhất, thì chính việc tổ chức cũng phải theo nguyên lý thứ bậc. Vì thế quyền hạn trực tuyến trở nên rõ ràng trong nguyên lý thứ bậc như là mối quan hệ quyền lực ở đây là trực tuyến trực tiếp hay theo thứ bậc Ø Quyền hạn tham mưu: Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu là điều tra, khảo sát nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm của những người làm công việc tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng. Với sự phức tạp của các loại hình kinh doanh như hiện nay thì vai trò của các tham mưu ngày càng quan trọng trong hệ thống. Dù là trong doanh nghiệp, cơ quan nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà qunar lý khi ra quyết định luôn cần đến kiến thức chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ... Bên cạnh đó các tham mưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định trong trường hợp người quản lý trực tuyến do quá bận với công việc quản lý không thể làm được. Bên cạnh những ưu điểm nhìn thấy thì việc sử dụng tham mưu cũng tồn tại những hạn chế: Thứ nhất là việc các tham mưu quên mất nhiệm vụ của họ là đóng góp ý kiến chứ không phải ra lệnh thì sẽ xảy ra thực tế là quyền hạn của những nhà quản lý trực tuyến bị tước dần . Khi đó, các đề xuất của tham mưu được chấp thuận một cách miễn cưỡng và bực tức. Việc kéo dài tình trạng này có thể làm bùng nổ xung đột trong tổ chức. Thứ hai là bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch. Những bộ phận khác phải xem có chấp nhận kế hoạch và đưa vào áp dụng hay không. Điều này đã tạo ra môi trường lý tưởng làm nảy sinh tình trạng đổ lỗi cho nhau. Thứ ba là tính phi thực tiễn của các đề xuất của tham mưu thường dẫn đến va chạm, sự nhụt chí, thậm chí cả sự ngầm phá hoại. Một khi xét đến toàn bộ cơ cấu tổ chức , đặc tính chung của mối quan hệ trực tuyến tham mưu sẽ xuất hiện trong toàn bộ tổ chức. Một số bộ phận chủ yếu mang tính tham mưu trong mối quan hệ với toàn bộ tổ chức. Các bộ phận khác nhau lại có tính trực tuyến. Như vậy các chức năng trực tuyến là những có trách nhiệm trực tiếp hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, còn các chức năng tham mưu sẽ giúp cho những người quản lý trực tuyến làm việc có hiệu quả nhất trong việc hoàn thànhbmục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Theo đó hầu như đều thống nhất xếp loại sản xuất và bán hàng ( đôi khi cả tài chính ) vào các hoạt động trực tuyến, còn mua sắm, kế toán, nhân sự, bảo dưỡng, sữa chữa và kiểm tra chất lượng vào các hoạt động tham mưu. Ở đây có thể nảy sinh lẫn lộn chẳng hạn người ta lập luận rằng việc mua sắm chỉ có tác dụng giúp cho việc đạt đến mục tiêu cuối cùng của công việc kinh doanh vì khác với các bộ phận sản xuất, như là phân xưởng sơn hay lắp ráp, nó không quan trọng một cách trực tiếp. nhưng có phải việc mua sắm thật sự ít khi cần đến đối với việc hoàn thành các mục tiêu của công ty hay không? Liệu công ty có thể coi nhẹ các bộ phận sơn hay lắp ráp và hoạt động khi không có các bộ phận này, cũng như không có bộ phận mua sắm hay không? Và cũng vậy, liệu công ty có thể hoạt động được khi không có các bộ phận khác được gọi là các bộ phận tham mưu và phục vụ, ví dụ như kế toán, tổ chức và bảo dưỡng sữa chữa hay không? Và chẳng có cái gì làm ngừng được việc sản xuất và bán ra những sản phẩm chủ lực một các hoàn toàn nếu không phải là do thiếu việc kiểm tra chất lượng sản phẩm. Hình 1.1: Mối quan hệ quyền lực trực tuyến và tham mưu Chủ tịch Trợ lý chủ tịch PCT tài chính PCT sản xuất PCT bán hàng Quản lý sản xuất Quản lý nguồn quỹ Quản lý nhân sự Quản đốc B Quản đốc C Quản đốc A Luồng quyền hạn trực tuyến Quan hệ tham mưu Ø Quyền hạn chức năng: “ Quyền hạn chức năng là quyền giao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác Quyền hạn chức năng gắn liền với việc ủy quyền . Quyền hạn chức năng đem lại cho người được phân giao một quyền lực trực tuyến, họ được ra quyền ra quyết định và chỉ định trực tiếp trong phạm vi quyền hạn của mình. Điều này khác so với quyền lực tham mưu ở chỗ các tham mưu chỉ có quyền đưa ra các lời khuyên chứ không có quyền quyết định trong phạm vi quyền hạn tham mưu của họ. Cấp quản lý và tầm quản lý: Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn bởi tầm quản lý (hay còn gọi là tầm kiểm soát) tức là số người hay bộ phận mà nhà quản lý có thể kiển soát có hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp. Trong tổ chức, cần phải quyết định xem mỗi nhà quản lý có thể trực tiếp kiểm soát được bao nhiêu thuộc cấp, và con số này là hết sức khác nhau đối với những tổ chức khác nhau. Nhà tư vấn nổi tiếng người Anh Lyndaal Urwich cho rằng số thuộc cấp lý tưởng đối với những chức vụ quản lý cấp cao và cấp trung là bốn, đối với cấp cơ sở có thê là tám hay mười hai. Trong khi đó, kết quả khảo sát 100 công ty lớn do Hội quản lý Mỹ thực hiện lại cho thấy số các ủy viên quản lý báo cáo cho các chủ tịch hay tổng giám đốc lai dao động từ hai đến hai mươi tư, và chỉ có hai mươi sáu chủ tịch có số thuộc cấp nhỏ hơn sáu. Con số trung bình là chín. Ở bốn mươi công ty nhỏ được khảo sát, hai mươi nhăm chủ tịch có bảy thuộc cấp trở lên, và con số trung bình là tám. Như vậy “ Có một số lượng hạn chế các thuộc cấp mà một nhà quản lý có thể giám sát có hiệu quả, nhưng con số chính xác ở mỗi trường hợp sẽ khác nhau tùy thuộc vào nhiều biến số và ảnh hưởng của chúng đến thời gian cần thiết cho việc quản lý hiệu quả.” Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý: Quyền lực trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho mọi người để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra quyết định hay đưa ra chỉ thị. Vậy quyền hạn nên tập trung hay phân tán trong tổ chức và ở mức độ nào? “Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.” “Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình đọ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản lý không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.” Tập trung và phân quyền là những xu thế; về mặt chất chúng giống như các khái niệm “nóng” và “lạnh”, với các mức độ khác nhau trong thực hành. Mức độ phân quyền càng lớn khi: Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp càng lớn. Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ chức càng quan trọng. Ví dụ khoản chi tiêu vốn mà người quản lý xí nghiệp có thể phê duyệt không cần đến sự xét duyệt của cấp trên càng lớn, thì mức độ phân quyền ngày càng mạnh. Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức. Chẳng hạn, ở các công ty chỉ cho phép có các quyết định về chế tạo ở riêng từng xí nghiệp chi nhánh, sẽ có sự phân quyền ít hơn so với các công ty cho phép có các quyết định về nhân sự và tài chính ở các xí nghiệp đó. Một người quản lý càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những người khác. Sự phân quyền càng lớn khi cẳng có bất kỳ sự kiểm tra nào phải thực hiện; và càng nhỏ khi phải thông báo về quyết định với cấp trên sau khi đã được ban ra và càng nhỏ hơn nữa nếu trước khi ra quyết định còn phải tham khảo ý kiến cấp trên. Càng phải xin ý kiến của ít người, cấp bậc quản lý của họ càng thấp, thì mức độ phân quyền càng lớn. Như minh họa ở hình 1.2a, tập quyền được sử dụng để mô tả các xu thế không có sự phân chia quyền lực, như trong việc tập trung hóa thực hiện nhiệm vụ. Đó là một vấn đề thuộc về mặt địa lý; một công việc kinh doanh đặc trưng bởi một sự thực hiện tập trung hóa sẽ được tiến hành ở cùng một nơi hay dưới cùng một mái nhà. Ngoài ra, sự tập quyền thường gắn với các hoạt động theo bộ phận; các bộ phận dịch vụ thường tập trung các hoạt động cùng loại hay chuyên môn hóa vào một tổ chức nhất định. Nhưng một khi sự tập quyền được nói đến như một khía cạnh của quản lý nó sẽ liên quan đến việc bãi bỏ hay giao phó quyền ra các quyết định Mặc dù có liên quan rất chặt chẽ với việc giao phó quyền lực, sự phân quyền, như cho thấy ở hình 1.2b , còn chứa đựng nhiều ý nghĩa khác ngoài sự phó thác quyền lực. Nó phản ánh một đường lối về tổ chức và quản lý. nó đòi hỏi phải có sự lựa chọn thận trọng xem những quyết định nào sẽ được giao cho các cấp dưới trong cơ cấu tổ chức, những quyết định nào được ban ra từ cấp quản lý cao nhất và cấp cao, thận trọng trong việc ra các chính sách cụ thể hướng dẫn việc ra quyết định, trong việc chọn lựa cá biện pháp kiểm tả thích hợp. Một chính sách phân quyền sẽ gây ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực quản lý và có thể được coi là một nhân tố cơ bản của một hệ thống quản lý. Trong thực tế nếu không có nó, người quản lý không thể sử dụng khả năng tự quyết để xử lý các trường hợp thường trực và thường xuyên thay đổi mà họ gặp phải. Quyền hành được giao phó khi cấp trên cho cấp dưới quyền được ra quyết định. Rõ ràng là, cấp trên không thể giao phó những quyền hạn họ không có, bất kể họ là thành viên ban giám độc, chủ tịch, phó chủ tịch hay đốc công. Cấp trên cũng không thể giao phó toàn bộ quyền hạn của mình bởi vì như vậy thực sự đã trao cương vị của mình cho cấp dưới. Toàn bộ quá trình giao phó quyền hạn bao gồm: Xác định các kết quả mong muốn Giao nhiệm vụ Giao phó quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó Bắt mọi người phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ Trong thực tế không thể tách rời các quá trình này, vì việc mong muốn một người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô nghĩa, cũng như giao quyền mà không biết kết quả cuối cùng là gì thì nó sẽ bị lợi dụng. ngoài ra vì không thể giao phó trách nhiệm của mình nên một vị thủ trưởng sẽ chẳng có bất kỳ biện pháp thực thi nào ngoài việc bắt buộc các thuộc cấp phải chịu trách nhiệm hoàn thành các công việc giao phó cho họ. Hình 1.2a: Quyền lực tập trung Hình 1.2b Quyền lực phân tán Phối hợp các bộ phận của công tác tổ chức: a, Khái niệm: “Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức.” Nếu không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung. Mục tiêu chung của phối hợp là nhằm đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài. Phạm vi cần thiết của phối hợp phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con người trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ. Khi các nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác giữa các đơn vị, sẽ là tốt nếu đạt mức độ phối hợp cao. Khi sự trao đổi thông tin là ít quan trọng, công việc sẽ có thể hoàn thành với hiệu quả cao hơn với mối liên hệ hạn chế giữa các đơn vị. Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán, phải thực hiện trong môi trường luôn luôn thay đổi, và những công việc phụ thuộc lẫn nhau. Thêm vào đó, một tổ chức đặt ra cho mình hệ thống mục tiêu càng lớn, càng đòi hỏi mức độ cao của sự phối hợp. b, Các công cụ phối hợp: - Các kế hoạch: Với các kế hoạch như chính sách, chiến lược, chương trình, dự án, ngân sách, quy tắc, quy chế, thủ tục, hoạt động của các bộ phận và con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các phương thức hành động. - Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật, đảm bảo phối hợp nhờ: ü Chuẩn hóa các kết quả: Chỉ ra phải đạt được gì? ü Chuẩn hóa các quy trình: Chỉ ra phải làm như thế nào? ü Chuẩn hóa các kỹ năng: Chỉ ra người thực hiện các quá trình phải thõa mãn những yêu cầu nao? Các công cụ cơ cấu: Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng cho giao tiếp theo chiều dọc ( Cơ cấu giảm thiểu số cấp quản lý) theo chiếu ngang ( Cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm chất lượng, hội đồng thường trực,...) Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cường phối hợp. Giám sát trực tiếp: Phối hợp được thực hiện bởi người quản lý thông qua việc giám sát trực tiếp công việc của cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnh buộc cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnh buộc cấp dưới phải thực hiện trong khuôn khổ thống nhất. Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý với những phương diện cơ bản: ü Phương diện kỹ thuật: Các hệ thống thông tin quản lý ( MIS), hệ thống thông tin điều hành (EIS), hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định (DSS) được xây dựng để các nhà quản lý phối hợp và kiểm tra sự vận hành của các đơn vị trực thuộc. ü Phương diện chức năng ngôn ngữ: với các phương tiện giao tiếp bằng miệng ( báo cáo tóm tắt, họp hành, hội nghị, các cuộc tiếp xúc trực tiếp giữa các thành viên, sử dụng tin đồn...) và các phương tiện viết ( bản tin nhanh, nhật kí tổ chức, bản tin chuyên nghành, điểm báo, điều tra dư luận...) ü Phương diện hành vi: Các nhà quản lý dạo quanh khu vực mình phụ trách để xem xét các hoạt động và trao đổi một cách phi chính thức với nhân viên, cho nhân viên đi thăm các bộ phận hoặc tổ chức khác, tổ chức các cuộc liên hoan toàn cán bộ nhân viên, thực hiện cơ chế ra quyết định tập thể, tiến hành đào tạo (thực tiễn giao tiếp, hướng dẫn hội họp, quản lý tranh chấp, thực hành đàm phán, tạo các mối quan hệ cá nhân bên trong và với bên ngoài tổ chức) Văn hóa tổ chức: hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỵ là “ xi măng chuẩn” gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức thành một khối thống nhất, làm tăng cường khả năng phối hợp để đạt mục đích chung. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức: Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức. Ngược lại cơ cấu tổ chức lại chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi tùy theo từng trường hợp. Các yếu tố cơ bản có thể kể đến là (1) Chiến lược của tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3) công nghệ, (4)thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân viên, (5) Môi trường. 1.1.3.1 Chiến lược: Sự phát triển của lịch sử chứng minh chiến lược doanh nghiệp quyết định hình thức của cơ cấu tổ chức, ngược lại cơ cấu tổ chức có thích ứng được với chiến lược doanh nghiệp hay không là nhân tố quan trọng quyết định chiến lược có được thực hiện thuận lợi hay không. Chiến lược doanh nghiệp ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức ở những mặt sau: a, Sự hình thành những trung tâm chiến lược khác nhau. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được cần có một số chức năng quản lý cơ bản như: sản xuất, tiêu thụ, nghiên cứu, phát triển, tài vụ... Nhưng ở các doanh nghiệp khác nhau, những chức năng này có vị trí và tác dụng khác nhau. Có một số chức năng chiếm vị trí trung tâm ở doanh nghiệp này nhưng có thể chỉ là chức năng phụ ở một số doanh nghiệp khác. Vì tính quan trọng của các chức năng khác nhau nên hình thành các loại hình khác nhau của cơ cấu tổ chức. Còn chức năng quan trọng nhiều hay ít là do chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp quyết định. Ở một số doanh nghiệp, việc cung ứng nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm đều cố định, kỹ thuật sản xuất tương đối thành thục, quy cách, mã số, ký hiệu cũng không cần thay đổi thường xuyên thì trọng điểm cạnh tranh cũng không cần đổi thường xuyên thì trọng điểm cạnh tranh với các doanh nghiệp khác cùng loại tập trung vào chất lượng sản phẩm. Loại doanh nghiệp như vậy thường thi hành chiến lược kinh doanh lấy chất lượng để chiến thắng. Việc quản lý chất lượng trở thành chức năng mấu chốt của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cũng sẽ là một cơ cấu lấy chất lượng làm trung tâm. Cơ cấu tổ chức này, thường là ở giữa cấp quản lý cao nhất với các nghành chức năng, có xây dựng nghành quản lý chất lượng chuyên đánh giá, kiểm tra chất lượng, vị trí của nghành này cao hơn các nghành chức năng khác và có quyền phủ quyết chất lượng. Có một số doanh nghiệp mà sản phẩm cải tiến đổi mới với tốc độ nhanh thì việc doanh nghiệp có triển khai được sản phẩm mới và kĩ thuật tiến tiến hay không? Liên quan đến việc khai thác thị trường có thành công hay không? Do đo, việc duy trì, nâng cao tỷ lệ chiếm hữu thị trường liên quan nhiều đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp này, thực hiện chiến lược lấy sản phẩm mới, kỹ thuật mới để chiến thắng, khai thác kỹ thuật là chức năng mấu chốt của doanh nghiệp, từ đó hình thành một cơ cấu tổ chức lấy khai thác kỹ thuật làm trung tâm. Những doanh nghiệp sản xuất máy tính điện tử, thiết bị điện tử chính xác thuộc cơ cấu này. b, Ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh các sản phẩm khác nhau đến cơ cấu tổ chức. Xét từ lĩnh vực kinh doanh, có thể phân chia chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ra thành chiến lược kinh doanh một sản phẩm và chiến lược kinh doanh nhiều loại sản phẩm. Chiến lược kinh doanh khác nhau yêu cầu cơ cấu tổ chức khác nhau tương ứng với chiến lược ấy. Chiến lược kinh doanh đơn giản nhất là phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp chỉ giới hạn ở một nghành nghề nào đó, hoặc một sản phẩm nào đó trong lĩnh vực nghành, vì quy mô doanh nghiệp tương đối nhỏ hoặc sản phẩm thuộc hạng đầu bảng. Do đó, kỹ thuật sản xuất khó ứng dụng vào nghành khác, lúc này doanh nghiệp sẽ chọn chiến lược một sản phẩm. Cơ cấu tổ chức tương ứng với một loại sản phẩm này sẽ là cơ cấu mô hình chức năng giản đơn. Vì chỉ có một loại sản phẩm nên yêu cầu về cơ cấu quản lý tương đối đơn giản, hơn nữa loại cơ cấu này có lợi cho giảm số nhân viên, hạ thấp giá thành. Chiến lược kinh doanh đa dạng là lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều loại sản phẩm trong nghành hoặc cả ngoài nghành. Chiến lược kinh doanh đa dạng còn chia nhiều loại mà cơ cấu tổ chức cũng không giống nhau. Có một số doanh nghiệp, khi sản xuất những sản phẩm chính còn tận dụng nguyên vật liệu, giảm ô nhiễm môi trường để sản xuất kinh doanh một số sản phẩm phụ. Ví dụ: Doanh nghiệp sản xuất cơ khí lợi dụng phế liệu để sản xuất sản phẩm nhỏ, xưởng luyện kim mầu đã dùng khí thừa để chế axit sufuric... Loại doanh nghiệp này, tuy không còn là kinh doanh sản phẩm đơn nhất, nhưng không khác nhiều lắm so với sản xuất một sản phẩm do tỷ trọng sản phẩm phụ tương đối nhỏ. Cơ cấu tổ chức ở đây cũng tương tự như doanh nghiệp kinh doanh một sản phẩm, đó là cơ cấu mô hình chức năng. Có một số doanh nghiệp phát huy được hết sở trường kỹ thuật của mình trong một lĩnh vực nào đó, và mở rộng phạm vi kinh doanh sản xuất loại sản phẩm tương tự cũng bằng kỹ thuật trên. Ví dụ: doanh nghiệp chế tạo điện cơ phát huy ưu thế kỹ thuật của mình, có thể cùng lúc sản xuất các loại sản phẩm như: công tơ điện, tủ lạnh, máy điều hòa không khí, bình nước nóng...Để phát huy ưu thế về thị trường tiêu thụ hiện có, doanh nghiệp tiêu thụ máy tính điện tử có thể kiêm kinh doanh sổ ghi chép, bàn để máy tính, máy in, máy chụp... Loại doanh nghiệp này nếu quy mô tương đối lớn thì dùng cơ cấu hỗn hợp, tức là nghành chức năng tập quyền là chính, cộng thêm nghành sự nghiệp sản phẩm. Có doanh nghiệp muốn giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, duy trì tỷ suất lợi nhuận đầu tư bình quân, đã vừa bỏ vốn vào các nghành có tỷ suất lợi nhuận cao vừa bỏ vào các nghành liên quan nên gọi là ._.kinh doanh đa dạng hóa. Ví dụ: Có doanh nghiệp cơ điện đồng thời vừa kinh doanh du lịch vừa kinh doanh công nghiệp chế biến thực phẩm. Có nghành chế tạo cơ giới kiêm luôn cả kinh doanh nhà ở, luyện kim... Doanh nghiệp này, về mặt cơ cấu tổ chức nên thực hiện phân quyền triệt để, xây dựng cơ cấu tổ chức nghành sự nghiệp, hoặc thực hiện hình thức công ty con. Còn có một số doanh nghiệp thực hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh, đó là: Vì kỹ thuật sản xuất thì có liên quan nhất định, nhưng nghành nghề lại thuộc lĩnh vực khác, như vậy gọi là nhất thể hóa nghành dọc. Ví dụ: Doanh nghiệp in nhuộm trước khi phát triển nhất thể hóa đã sản xuất và tiêu thụ quần áo. Doanh nghiệp chế tạo giấy, sau khi nhất thể hóa đã sản xuất và tiêu thụ thành nghành sản xuất nguyên liệu gỗ và bột giấy. Các doanh nghiệp này có sự liên hệ giữa các lĩnh vực kinh doanh chặt hơn so với kinh doanh đa dạng hóa, nhưng không giống như doanh nghiệp nhất thể hóa chiều ngang. Về mặt cơ cấu tổ chức, sử dụng loại hình hỗn hợp là chính, cũng có một số doanh nghiệp thực hiện cơ cấu mô hình nghành sự nghiệp. 1.1.3.2 Ảnh hưởng của quy mô doanh nghiệp đối với cơ cấu tổ chức. Quy mô doanh nghiệp to hay nhỏ cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. nững năm gần đây, cùng với trào lưu toàn cầu hóa không ngừng mở rộng, những doanh nghiệp có tính quốc tế lớn hoặc cực lớn ngày càng nhiều lên. Họ dựa vào ưu thế không sánh được để thực hiện chức năng doanh nghiệp nhỏ không làm nổi. Ví dụ: Chỉ có công ty như Boing mới có thể chế tạo được máy bay chở khách loại lớn thế hệ 777, cũng chỉ có những công ty hàng không lớn mới mua nổi loại máy bay như vậy. Đồng thời trong điều kiện kỹ thuật mới không ngừng được áp dụng, một số doanh nghiệp nhỏ loại mới cũng khôn khéo, mạnh lên trong kinh doanh, thể hiện sức sống mạnh mẽ mới, họ thể hiện năng lực sáng tạo mới đáng kinh ngạc. Để đề phòng sự hỗn loạn về quản lý, các doanh nghiệp lớn thường đòi hỏi một cơ cấu tổ chức tiêu chuẩn, cơ giới hóa. Cơ cấu tổ chức này có thể bảo đảm cho hàng trăm nghành của doanh nghiệp lớn hoàn thành một cách nhịp nhàng những nhiệm vụ, công việc phức tạp, sản xuất ra những sản phẩm phức tạp. nhưng cơ cấu này thường cũng là một nhân tố quan trọng cản trở doanh nghiệp thực hiện sáng tạo mới nhanh chóng. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp nhỏ thì linh hoạt hơn, tính linh hoạt này là yếu tố quan trọng làm cho họ thành công. Nhưng vì bản thân doanh nghiệp nhỏ ở vào thế yếu, nên đồng thời với việc đi tìm sự thành công họ lại không ngừng mở rộng quy mô của tổ chức. Nói chung, đi đôi với quy mô tổ chức lớn lên thì cơ cấu tổ chức có quy mô nhỏ, lỏng lẻo không còn thích hợp nữa. Số nhân viên tăng, đầu mối truyền đạt thông tin dài ra, các mạng lưới tăng lên không có quy tắc nhất định nhiều khi trở ngại đường truyền đạt thông tin, do đó tình hình bị sai lệch, hiệu suất của tổ chức thấp. Lúc này doanh nghiệp phải tùy vào sự trưởng thành lớn mạnh của bản thân mà chuyển theo hướng cơ cấu cơ giới, chú trọng chế độ cấp bậc, có nghĩa là chuyển theo hướng chế độ quan liêu. 1.1.3.3, Công nghệ. Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức đang sử dũng cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Ví dụ, các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho có thể tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu về công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) Các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, (2) các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và bảo đảm sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ. 1.1.3.4,Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực: Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Thông thường các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống sẽ thích sử dụng những hình thức tổ chức diển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc. Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới. Hướng đến sự kiểm sóat tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược. Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xét đến đội ngũ nhân viên. Nhân lực có trình độ kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức phân chia thành nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo điều kiện để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng. 1.1.3.5 Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, tập trung, đồng nhất và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn cẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực đa dạng,phân tán và thay đổi nhanh chóng, thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng. 1.1.4 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức: Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu cầu sau đây: Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức. Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức buộc phải có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người (không thừa mà cũng không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mỗi quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ vậy mà cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức. Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh nên cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường. Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất. Thiết kế cơ cấu tổ chức: “Thiết kế tổ chức là quả trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và điều kiện môi trường của tổ chức.” Thiết kế tổ chức là một quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thay đổi, môi trường có thể thay đổi, và các hoạt động cảu tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả như mong muốn. Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức cũng như đổi mới cơ cấu tổ chức hay xây dựng một cơ cấu mới hoàn toàn đều phải trải qua các bước cơ bản sau: Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát Chuyên môn hóa công việc Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu Thể chế hóa công việc 1.1.4.1.Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát. Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu với những câu hỏi cần phải được trả lời: üNhững nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biệt đến mức độ nào? ü Sẽ lựa chọn mô hình nào để hợp nhóm công việc thành công việc thành các bộ phận của cơ cấu? ü Sẽ lựa chọn mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? ü Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến số lượng các cấp quản lý trong hệ thống thứ bậc. ü Thẩm quyền ra các quyết định nằm ở đâu? Điều này sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ tập trung và phân quyền giữa các cấp quản lý. ü Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến mức độ phối hợp và việc lựa chọn các công cụ phối hợp giữa các yếu tố bên trong tổ chức cũng như giữa tổ chức với môi trường. Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát của cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức. Chuyên môn hóa công việc: Quá trình chuyên môn hóa công việc: Phân tích các mục tiêu chiến lược Phân tích chức năng hoạt động Phân tích công việc Trong giai đoạn này những câu hỏi cơ bản cần trả lời là: ü Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động (chức năng) mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đó quan hệ với nhau như thế nào? ü Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ đó có mối quan hệ với nhau nhu thế nào? ü Để thực hiện mỗi nhiệm cần tiến hành những công việc nào? Các công việc đó có mối quan hệ với nhau nhu thế nào? ü Mỗi công việc được tiến hành ở đâu? ü Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động? ü Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc? 1.1.4.3 Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ công việc cầnthuwcj hiện trong tổ chức được hình thành thông qua quá trình chuyên môn hóa, thì các bộ phận và phân hệ của cơ cấu lại được hình thành thông qua quá trình tổng hợp hóa công việc. Trên cơ sở các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầmq uản lý và mức độ phân quyền, trong giai đoạn này cần tiến hành các công việc cơ bản sau: Bộ phận hóa các công việc Hình thành các cấp bậc quản lý Giao quyền hạn Phối hợp hoạt động Thể chế hóa cơ cấu tổ chức: Cho dù cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu cũng cần được thể chế hóa một cách rõ ràng để mọi người đều có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực. Các côg cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền hạn quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên. Sơ đồ tổ chức: Dễ hiểu Mô tả các mối quan hệ chính thức Mô tả vị trí công tác: Giới thiệu vị trí Nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm Đòi hỏi công việc Trình độ cần thiết Quyền hạn quyết định: Nhiệm vụ Quyền hạn của từng vị trí ứng với nhiệm vụ Chương II. Thực trạng cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á 2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á 2.1.1 Đôi nét về công ty: Việt Á được thành lập ngày 20 tháng 10 năm 1995 khi nền kinh tế Việt Nam ở thời kỳ đầu chuyển đổi sang cơ chế thị trường, đồng thời đặt bước chân chập chững đầu tiên vào sự hội nhập khu vực, lại chịu tác động của khủng hoảng tài chính nên đã cảm nhận được tinh thần cạnh tranh gay gắt. Sau hơn 12 năm hoạt động sản xuất kinh doanh tập trung trên những lĩnh vực sản xuất, cung cấp và xây lắp các công trình điện và công nghiệp, dân dụng, sản phẩm cơ khí, sản phẩm nhựa Composit, các sản phẩm dây cáp và cáp điện, Việt Á thu được nhiều thành công, phát triển vượt bậc, chiếm lĩnh được thị trường trong và ngoài nước. Quy mô khách hàng ( chủ yếu là các khách hàng tổ chức ) đã lên tới hàng trăm đơn vị. Điều đó khẳng định sự đúng đắn của Việt Á trong lựa chọn nghành nghề, thực hiện chiến lược kinh doanh dựa trên tầm nhìn dài hạn và nỗ lực xây dựng một lực lượng nhân sự vững mạnh của ban Lãnh đạo mà đứng đầu là Tổng giám đốc Phạm Thị Loan . Thế mạnh ban đầu của Việt Á là có ý chí quyết tâm rất lớn của Lãnh đạo, tập hợp được một đội ngũ những cán bộ quản lý chủ chốt với trình độ chuyên môn cao về các mảng công nghệ, kinh doanh, tài chính, pháp luật và quản lý nội bộ, đủ sức thực hiện công việc theo phương thức quản lý ISO với bộ tài liệu chất lượng được xây dựng mới. Quan điểm sử dụng chế độ đãi ngộ, phát triển yếu tố con người trong nội bộ Việt Á được lãnh đạo xác định đứng đắn với tưu tưởng xuyên suốt: tạo môi trường và điều kiện khích lệ, động viên, thúc đẩy mọi người trung thành, trách nhiệm, cống hiến và tự hoàn thiện. tinh thần kinh doanh của lãnh đạo Việt Á: phấn đấu vì sự phát triển của Công ty gắn liền với việc cống hiến cho sự hưng thịnh của Quốc gia, đem lại sự giàu óc cho cán bộ nhân viên. lãnh đạo Việt Á đã noi gương nhiều công ty nước ngoài như Siemens, ABB, Samsung trước hết là về tinh thần đó, được xem như là nền tảng căn bản nhất của sự phát triển. Qua điều tra đánh giá của công ty C.Doc ( Công ty Tư vấn và Phát triển Năng lực Tổ chức – làm tư vấn trong Dự án Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp của Việt Á) rất đáng mừng là tinh thần đó đã đi sâu vào tình cảm, suy nghĩ, hành vi hàng ngày của cán bộ nhân viên Việt Á. Coi con người là nguồn lực và tài sản quý giá nhất, Việt Á có chiến lược con người ngay từ đầu với chính sách thu hút người tài tạo nguồn nhân lực có khả năng làm tốt 2 đến 3 vị trí công tác, tạo cơ hội rộng rãi để cán bộ của Công ty trở thành cổ đông. Khẩu hiệu “Công ty là đại gia đình, đồng nghiệp là anh em” như một tình cảm thường trực trong cán bộ nhân viên. Việt Á đặt chiến lược từng bước hội nhập vào sân chơi lớn, xây dựng mô hình tập đoàn trên cơ sở hoàn thiện hệ thống sản xuất và dịch vụ chuẩn mực quốc tế, từng bước mở rộng ngành nghề kinh doanh gốc sang một số lĩnh vực tương đồng như thiết bị điện, đo lường điện, đèn chiếu sáng, điều hòa, máy giặt, vật liệu composit, chế tạo cơ khí, sản xuất ứng dụng phần mềm... Chiến lược công nghệ của Việt Á là chú trọng vào công nghệ tự động và bán tự động, tích hợp hệ thống và tin học ứng dụng trên thực tế đã có ý nghĩa như then chốt. Việt Á cũng thực hiên thành công chiến lược tài chính thu hút vốn từ nhiều nguồn khác nhau: nội bộ, các ngân hàng, phát hành cổ phiếu và liên doanh, liên kết. Tuy nhiên, những năm gần đây với tốc độ tăng trưởng quá nhanh (trên 130%/ năm), hơn nữa trong xu thế thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được quyết định trên phương diện chất lượng và hiệu quả của hệ thống quản lý và uy tín của tổ chức thì vấn đề chất lượng nguồn nhân lực là một “ bài toán tương lai” rất cấp thiết mang tính cải cách của Viêt Á, có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh, chiến lược công nghệ, chiến lược tài chính... nêu trên. 2.1.2 LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG 􀂃 Tư vấn, thiết kế, sản xuất, cung cấp, lắp đặt trọn gói các dự án điện nguồn, điện công nghiệp, đường dây tải điện cao thế, các trạm biến thế, các hệ thống phân phối đóng cắt điện, các dự án tự động hóa điều khiển, bảo vệ… 􀂃 Thiết kế, sản xuất các sản phẩm cơ khí, kết cấu, khung dàn, cơ khí chính xác, khuôn mẫu. 􀂃 Thiết kế, sản xuất các sản phẩm nhựa và composite. 􀂃 Thiết kế, sản xuất các loại thiết bị điện, hệ thống bảo vệ điều khiển, thiết bị đóng cắt điện, thiết bị đo điện, thiết bị điện tử. 􀂃 Sản xuất các loại dây cáp điện, dây đồng, dây nhôm, dây hợp kim. 􀂃 Xây dựng các công trình điện, các công trình công nghiệp và dân dụng. 􀂃 Kinh doanh, dịch vụ bất động sản. 􀂃 Khai thác, chế biến khoáng sản, đá xây dựng. 􀂃 Sản xuất, cung cấp phân vi sinh. 􀂃 Truyền thông đa phương tiện. 􀂃 Công nghệ thông tin, cung cấp dịch vụ phần mềm tin học. 􀂃 Tổ chức và dịch vụ đào tạo nghề, đào tạo quản lý. 􀂃 Xuất nhập khẩu tổng hợp. 2.1.3. THÀNH TỰU ĐÃ ĐẠT ĐƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP VIỆT Á TRONG NHỮNG NĂM VỪA QUA 2.1.3.1 CÔNG TÁC TỔ CHỨC NHÂN SỰ Trong những năm qua sự tăng trưởng về nhân sự là một bước tiến đáng ghi nhận của Việt Á. Với triết lý kinh doanh coi con nguời là cội nguồn trong hoạt động của mình Việt Á ngày càng khẳng định thương hiệu thông qua việc chú trọng đào tạo đội ngũ nhân lực Biểu đồ tăng trưởng nguồn nhân lực ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Tập đoàn Việt Á) Kết quả của công tác tổ chức nhân sự trong năm vừa qua: - Xây dựng lại sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng công ty, chuyển đổi các Phòng thành các Ban tương ứng, dưới các Ban là Phòng/ Bộ phận trực thuộc - Sắp xếp lại hoạt động của Văn phòng Đà Nẵng( điều chuyển các Cán bộ kỹ thuật, các CB Kinh doanh về các Công ty thành viên, đại diện cho các Công ty tại Đà Nẵng) - Tổ chức Đại hội Chi bộ Việt Á lần thứ nhất, nhiệm kỳ 2007-2008 - Xây dựng hệ thống công đoàn toàn Tập đoàn và bầu Ban chấp hành mới - Tổ chức Đại hội Chi đoàn thành niên Việt Á khóa 1 , nhiệm kỳ 2007-2008 - Thành lập mới 4 Công ty thành viên: Công ty HTCN, Công ty ĐTPT, công ty Truyền thông, Công ty Đại Nam. - Góp vốn với các công ty Việt Á Nghĩa Đàn (VADAN)- Triển khai các công tác trù bị chuẩn bị thành lập Công ty CP Dầu Khí Việt Á - Hoàn thành thủ tục góp vốn thành lập Công ty Cổ phần Điện lực 3 - Tăng vốn điều lệ Tập đoàn là 189 tỷ đồng ( Mở rộng KĐKD: tư vấn thiết kế lên 220 KV, giám sát 500 KV) - Thành lập mới 03 trung tâm trực thuộc Tổng Công ty: Trung tâm đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực Việt Á, Trung tâm Đầu tư Tài chính Việt Á, Trung tâm Sản phẩm Điện tử. - Thành lập mới 03 các Ban trực thuộc Tổng Công ty: BAn Xây dựng Ngân sách, Ban Cổ phần hóa, ban Dự án Phần mềm Quản lý Nhân sự - Tiền lương (iHRP) - Thành lập các Phòng trực thuộc các Ban và các Trung tâm gồm: + Phòng Công nợ thuộc Ban Tài chính – Kế toán + Các Phòng Kỹ thuật điện, Cơ khí, Phòng phát triển Dự án và phòng thực nghiệm và Sản xuất trực thuộc Trung tâm nghiên cứu và phát triển + Phòng hệ thống và Phòng Phát triển phần mềm trực thuộc Trung tâm Công nghệ thông tin. Thành lập 03 Đơn vị mới: + Câu lạc bộ Văn hóa Công nhân- do Mạng lưới Doanh nhân Hà Nội tài trợ + Văn phòng giúp việc Đại biểu Quốc hội + Quỹ Văn hóa Doanh nhân Việt Nam 2.1.3.2. TĂNG TRƯỞNG VỀ DOANH SỐ (Tỷ đồng): Tỷ đồng Năm Biểu đồ tăng trưởng về doanh số Nguồn: Phòng Kinh doanh Tập đoàn Việt Á 2.1.3.3. ĐÁNH GIÁ THƯƠNG HIỆU TẠI VIỆT NAM: Thương hiệu Việt Á - VAPOWER đã tạo ra một chỗ đứng khá vững chắc trên thị trường trong nước. Theo kết quả nghiên cứu thị trường với phạm vi toàn quốc năm 2007 của Công ty Acorn của Singapore - một công ty có uy tín hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường thì thương hiệu Việt Á - VAPOWER đứng thứ tư trong thị trường ngành điện công nghiệp, và dẫn đầu trong khối các doanh nghiệp trong nước. Đánh giá thương hiệu Biểu đồ đánh giá thuương hiệu Nguồn: Vietagroup.com 2.1.3.4. CÁC DỰ ÁN TIÊU BIỂU ĐÃ THỰC HIỆN: Việt Á đã tham gia vào nhiều công trình lớn và trọng điểm Quốc gia góp phần tăng GDP như: + Đường dây tải điện 500 KV Bắc Nam. + Xây dựng các công trình điện 220KV mua điện từ Trung Quốc, giải quyết gấp tình trạng thiếu điện trong cả nước. + Cải tạo Nhà máy thủy điện Thác Bà, nhà máy Thủy điện Thác Mơ… + Xây dựng Nhà máy thủy điện Kon Đào, Nhà máy thủy điện Sông Ông… + Xây dựng hàng trăm trạm biến áp 35kV, 110kV và 220kV (trạm 220kV Sóc Sơn, trạm 220kV Dốc Sỏi, trạm 110KV Mỹ Đình, trạm 110kV Khu công nghiệp Tân Tạo…) + Cải tạo nâng cấp lưới điện các Thành Phố Hà Nội, Hải Phòng, Nam Định, Đông Anh và các dự án điện khí hoá Nông Thôn Việt Nam (cải tạo lưới điện 271-E1, 272-E1 Đông Anh; nâng cấp lưới điện trạm Ninh Dân - Phú Thọ…) + Cung cấp hệ thống điều khiển tự động cho các nhà máy xi măng, nhà máy đường, nhà máy thép, nhà máy kim loại màu Thái Nguyên… Trung tâm Đầu tư Tài chính Việt Á - VAFINA 2.1.3.5. CÁC CHỨNG CHỈ ĐẠT ĐƯỢC: - ISO 9001:2000 - ISO 14001:2004 Do 3 tổ chức BVQI, Quacert và DNV cấp. 2.1.3.6. CÁC DANH HIỆU CAO QUÝ ĐẠT ĐƯỢC: 1. Giải thưởng quốc tế về Chất lượng và Uy tín kinh doanh 2007 2. Cúp Thăng Long năm 2007. 3. Cúp vàng ISO năm 2007. 4. Cờ thi đua xuất sắc của UBND TP. Hà Nội năm 2006 5. Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội năm 2006 6. Cờ thi đua xuất sắc của UBND tỉnh Hưng Yên năm 2006 7. Bằng khen của UBND tỉnh Hưng Yên năm 2006 8. Giải thưởng Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2006 9. Giải thưởng Châu Á Thái Bình Dương năm 2005 10. Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ năm 2005 11. Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội năm 2005 12. Bằng khen của Bộ Công nghiệp năm 2005 13. Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ năm 2004 14. Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội năm 2004 15. Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2004 16. Giải thưởng Chất lượng Vàng Việt Nam năm 2004 17. Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội năm 2003 18. Giải thưởng Chất lượng Việt Nam năm 2003 19. Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2003 Và nhiều bằng khen, giải thưởng của các Sở, Ban, Ngành và các hiệp hội khác. 2.1.3.7. CÁC HOẠT ĐỘNG TỪ THIỆN, XÃ HỘI: Năm 2007, Việt Á đã tham gia ủng hộ nhiều hoạt động từ thiện xã hội như: - Quỹ khuyến học, Quỹ vì người nghèo, Quỹ người cao tuổi, Quỹ phòng chống thiên tai, … - Hỗ trợ xây dựng các công trình phúc lợi như thư viện, trang bị sách học và sách truyện - Hỗ trợ các em học sinh nghèo học giỏi, các học sinh con em gia đình chính sách và gia đình có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn. - Hỗ trợ kinh phí hoạt động cho Hội bảo trợ Người tàn tật và trẻ mồ côi các tỉnh, trang bị phòng thí nghiệm và thiết bị dạy học, đồ dùng học tập cho một số trường học tại một số tỉnh... - Hỗ trợ xây dựng nhà tình nghĩa. - Tài trợ chương trình Thanh niên sinh viên tình nguyện và Tiếp sức mùa thi. 2.1.4 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG GIAI ĐOẠN SẮP TỚI CỦA TOÀN CÔNG TY 􀂃 Tăng doanh thu tối thiểu 30%/năm. 􀂃 Mở rộng thị trường xuất khẩu ; chú trọng thị trường Trung Quốc, Trung đông, Châu Phi, Đông Âu, Mỹ... 􀂃 Tăng trưởng về nhân lực 30%/năm, chú trọng công tác tuyển chọn, đào tạo để có đội ngũ nhân lực chất lượng 􀂃 Đầu tư, xây dựng các dự án: + Tòa nhà điều hành Việt Á 17 tầng + Xây dựng nhà máy Cáp điện + Xây dựng nhà máy Đèn compact + Xây dựng nhà máy Pin năng lượng mặt trời + Xây dựng mở rộng nhà máy Thiết bị điện + Xây dựng nhà máy sản xuất và lắp ráp thiết bị điện tử + Xây dựng nhà máy sản xuất sản phẩm hóa dầu + Xây dựng nhà máy Khuôn mẫu Cơ khí chính xác + Xây dựng nhà máy sản xuất vật liệu xây dựng. + Thành lập Công ty sản xuất các phụ kiện điện. + Trường Đại học Đào tạo và Phát triển Nguồn lực lực Việt Á + Bệnh viện Đa khoa Việt Á + Khu nhà ở cho người thu nhập thấp tại Hà Nội + Khu đô thị và chung cư ở Hà Nội và các tỉnh khác + Khu công nghiệp Việt Á tại tỉnh Hưng Yên + Nhà máy thủy điện, nhiệt điện 􀂃 Tiếp tục xây dựng hệ thống đối tác, khách hàng, nhà cung cấp chiến lược vững chắc trong các lĩnh vực làm tiền đề cho quá trình phát triển bền vững. 􀂃 Tham gia vào trên Sàn giao dịch chứng khoán trong nước và quốc tế. 􀂃 Tham gia là cổ đông chiến lược của các tập đoàn, công ty lớn trong và ngoài nước. 􀂃 Đầu tư góp vốn vào các ngân hàng, bảo hiểm, quỹ, chứng khoán... 􀂃 Góp phần tích tực vào các hoạt động từ thiện giúp đỡ người nghèo, các chương trình tài trợ nhằm phát triển tài năng trẻ cho đất nước. 􀂃 Đưa Quỹ Văn hóa doanh nhân hoạt động thường niên và hiệu quả. 􀂃 Đưa Việt Á thành Tập đoàn Kinh tế hoạt động ở quy mô toàn cầu trong 1 thập kỷ tới. 2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á Chiến lược phát triển Phân tích SWOT ( Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ) về hệ thống nhân sự của Tập đoàn Việt Á. 2.2.1.1 Cơ hội: (O): Thị trường trong lĩnh vực của Việt Á lớn và tiềm năng. Không có đối thủ cạnh tranh xứng tầm. Được nhiều đối tác trong và ngoài nước xứng tầm và mong muốn hợp tác. Điểm mạnh (S) - Lãnh đạo Việt Á có tầm nhìn rộng. Đặc biệt Tổng giám đốc Phạm Thị Loan. Chiến lược kinh doanh đúng đắn và mọi người cùng tin tưởng vào lãnh đạo Hệ thống công nghệ sản xuất hiện đại so với các đối thủ trong nghành. Sản phẩm tốt và có thương hiệu. - Tích cực đầu tư và ứng dụng công nghệ quản trị hiện đại trong điều hành sản xuất - Môi trường làm việc thân ái, chan hòa, mọi người sống tình cảm như gia đình - Đầu tư cho con người ngày càng được quan tâm, đặc biệt là các vị trí then chốt ( keyperson) - Đội ngũ nhân sự có tuổi đời trẻ và nhiều nhiệt huyết 2.2.1.3. Điểm yếu (W) - Thị trường phụ thuộc rất lớn vào việc tìm kiếm và khai phá của Tổng giám đốc - Hệ thống marketing của Việt Á còn yếu, đặc biệt chưa tìm được một giám đốc marketing (marketing công nghiệp) xứng tầm với quy mô và hình ảnh của Tập đoàn Việt Á. Vì thế bộ phận Marketing nay bị sát nhập. - Đội ngũ nhân viên được tuyển dụng ở giai đoạn trước kia còn yếu chưa đáp ứng đòi hỏi công việc hiện tại. - Hệ thống quản trị nhân lực chưa hữu hiệu ngang tầm với việc phát triển kinh doanh. - Nhân viên làm việc còn chưa bao quát và kiểm soát được công việc của mình. - Khả năng phối hợp làm việc nhóm còn hạn chế, và chưa ý thức được người làm việc cùng với mình trong tổ chức như là khách hàng của mình dẫn tới tình trạng tắc trách trong công việc. - Hệ thống phân cấp ủy quyền có nhưng chưa thực thi tốt. - Chưa tạo được nề nếp làm việc đúng giờ, giao tiếp và ứng xử chưa chuẩn mực theo trật tự. - Không gian và môi trường làm việc đúng giờ, giao tiếp và ứng xử chưa chuẩn mực theo trật tự. - Không gian và môi trường làm việc chưa đồng bộ, lộn xộn không sạch sẽ (Các công ty có dán khẩu hiệu 5S trong văn phòng nhưng thực tế thì lộn xộn và bẩn) - Hệ thống tổ chức thông tin nội bộ,và lưu trữ thông tin chưa làm tốt dẫn tới tình trạng, nhiều thông tin bị cán bộ quản lý (nhân viên) khi nghỉ việc đã mang theo toàn bộ tài nguyên thông tin của doanh nghiệp hoặc xóa bỏ. công việc cấp nhật, phổ biến thông tin chưa làm thường xuyên tới các đối tượng liên quan trong doanh nghiệp chưa tốt ( cụ thể là trang web không được cập nhật dù có cả nhân sự phụ trách) và dường như Việt Á không coi đây là một kênh marketing hiệu quả trong tương lai, chưa coi đây là diễn đàn trao đổi thông tin và truyền thông nội bộ. 2.2.1.4. Nguy cơ (T) - Cơ chế và chính sách nhân sự chưa rõ ràng có thể dẫn tới sự ra đi của nhiều vị trí quản lý như trong thời gian vừa qua. - Chính sách phân cấp ủy quyền chưa làm tốt, dẫn tới sự lúng túng trong việc thưucj thi công việc của nhân viên và nguy cơ là hoàn thành công việc chậm, có thể mất những cơ hội kinh doanh. - Chính sách điều hành quá tập trung tạo ra khả năng thiếu sự năng động và đột phá trong việc điều hành và ra quyết định của tầng lớp quản lý trung gian. - Nhân sự còn thiếu những kỹ năng công việc ( quản trị công việc, quản lý thời gian, kỹ năng teamwork, kỹ năng ra quyết định...) dẫn tới tình trạng mọi người lúc nào cũng trong tình trạng làm việc quá tải nhưng hiệu quả không cao. - Đội ngũ quản lý cấp trung chưa nhận thấy rõ vai trò cảu quản trị nguồn nhân lực vì thế họ cho rằng công việc quản trị nguồn nhân lực là công việc của phòng Hành chính Nhân sự. Vì thế dẫn tới việc giám sát, hỗ trợ nhân viên, huấn luyện đào tạo, khuyến khích và động viên chưa được quan tâm đúng mức nên làm giảm khả năng làm việc của nhân viên. Kết hợp chiến lược: Bài toán xây dựng hệ thống cho việc phát triển đội ngũ nhân sự cho Tập đoàn Việt Á trong thời gian tới: Định hướng phát triển Yêu cầu về hệ thống quản lý và nhân sự Những vấn đề cụ thể hiện nay 1. Các giá trị niềm tin và thừa nhận phải được thể hiện rõ trong chính sách quản lý tại tập đoàn Việt Á Tất cả các chủ trương chính sách của Việt Á huy động tối đa nhân viên tham gia trên cơ sở định hướng từ lãnh đạo. Các chính sách, tuyên bố được văn bản hóa và công bố rộng rãi theo mức độ tác động và nó điều chỉnh - Những vấn đề về sứ mệnh, tầm nhìn được công bố rộng rãi trong và ngoài tổ chức, phải văn bản hóa chính thức. - Các giá trị đã được thừa nhận trong tổ chức luôn được duy trì tổ chức định kỳ ví dụ: tôn vinh người có thành tích xuất sắc... 2. Hệ thống quản lý được xây dựng đồng bộ và tạo ra cơ chế cạnh tranh nội bộ tổ chức nhằm duy trì và phát triển các giá trị niềm tin trong tổ chức Nguyên tắc quan trọng nhất trong việc xây dựng hệ thống là phải minh bạch, mọi người trong tổ chức phải cùng nhau nghiêm túc suy nghĩ và mong muốn thực sự đóng góp xây dựng trên cơ sở định hướng của lãnh đạo. Lãnh đạo cũng lắng nghe để chỉnh sữa cho phù hợp thích đáng, và giải thích cho nhân viên trên cơ sở các nguyên tắc và lộ trình thực hiện. - Tăng khả năng phân cấp ủy quyền thông qua chính sách quản trị mục tiêu. - Xây dựng hệ thống phân tích công việc hiệu quả (MTCV), hệ thống đánh giá chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo phát triển, chính sách đãi ngộ, chiến lược nguồn nhân lực... - Xây dựng bộ khung cán bộ trung gian có năng lực vì vậy việc cần có chiến lược nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng. - Xây dựng môi trường làm việc nhóm 3. Việc tuyển dụng à phát triển nhân sự tại Việt Á phải hướng tới các giá trị của Việt Á phải hướng tới các giá trị của văn hóa tổ chức, nhằm sàng lọc và nuôi dưỡng sự phát triển bản thân nhân viên gắn với các mục tiêu, sứ mệnh tầm nhìn của Tập đoàn Việt Á Hệ thống đánh giá và tuyển dụng phải rõ ràng, công khai và liên tục được bổ sung cho phù hợp với chiến lược phát triển của Tập đoàn - Việc tuyển dụng phải tuân theo mô tả công việc và các nguyên tắc, yêu cầu đã được xây dựng trong quy trình và chính sách nhân sự của Tập đoàn - Việc đánh giá nên công khai và đối thoại trực tiếp nhằm giải đáp thão đáng những thắc mắc của mọi người. 4. Tạo ra bản sắc văn hóa Việt Á thông qua: logo, khẩu hiệu, giao tiếp bên trong và với bên ngoài, không gian làm việc, đồng phục nhân viên, các lễ nghi, lễ hội của Việt Á phù hợp với các giá trị cốt lõi của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu chiến lược, sứ mệnh và tầm nhìn của Việt Á Có hệ thống đánh giá, giám sát việc thực thi. Cho điểm thi đau, thành tích cho cá nhân và tập thể thực hiện tốt các vấn đề này. - Có những quy định mang tính nguyên tắc lớn liên quan đến màu sắc của không gian làm việc, đồng phục... - Có quy định chi tiết về kích cỡ, khối lượng công việc cho từng đối tượng cụ thể. - Có quy định chi tiết cho liên hệ khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài về các nghi lễ, giao tiếp, giao dịch thư từ điện thoại Bài toán: Hạn chế lớn nhất trong hệ thống hiện nay của Việt Á đó là chênh lệch giữa kỳ vọng của lãnh đạo và yêu cầu chiến lược công ty với khả năng đáp ứ._.