Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà Nội

3.1: Số lượng nhân viên các phòng, ban sau khi điều chỉnh 56 Bảng 3.2 : Bản phân tích công việc của trưởng phòng TCHC 57 Bảng 3.3: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc 60 Bảng 3.4: Xếp loại nhân viên khối quản lý 63 Bảng 3.4: Tiêu thức đánh giá các phòng ban 66 Bảng 3.5 : Danh sách trang thiết bị cần bổ sung, nâng cấp 70 Danh mục sơ đồ, biểu đồ Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến 17 Sơ đồ 1.2 : Cơ cấu tổ chức theo mô hình chức năng 18 Sơ đồ 1.3: Cơ cấu theo mô hình trực tuyến- chức năng 20 Sơ đồ 1.4: Cơ cấu tổ hức theo mô hình trực tuyến- tham mưu 22 Sơ đồ 1.5: Cơ cấu tổ chức ma trận 23 Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ xây dựng, lắp đặt hệ thống thoát nước 32 Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ hút bùn, thau rửa hệ thống ga cống thoát nước bằng xe phun áp lực chuyên dụng 32 Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức XN Thoát nước số 2 37 Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động qua 3 năm 2007, 2008, 2009 34 Biểu đồ 2.2: Kết quả đánh giá công việc tại Phòng Tổ chức- Hành chính 42 Biểu đồ 2.3: Kết quả về phân công công việc tại phòng Kế toán 44 Biểu đồ 2.4 : Kết quả đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội 50 LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Trong các doanh nghiệp hiện nay, vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ngày càng quan trọng. Nó được khẳng định là lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong mội trường kinh tế cạnh tranh ngày càng quyết liệt. XN Thoát nước số 2 mặc dù là một doanh nghiệp Nhà nước nhưng trong điều kiện nền kinh tế hiện nay không nằm ngoài quy luật. Mặt khác xí nghiệp đang trong quá trình chuyển đổi sang công ty cổ phần thì việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả là một điều vô cùng quan trọng. Trong thời gian thực tập tại XN Thoát nước số 2 Hà nội với những phân tích tổng hợp tình hình tại xí nghiệp cùng những kiến thức em đã tích lũy được em đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội” Mục đích nghiên cứu + Tổng hợp lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp + Phân tích thực trạng trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội từ đó tìm ra nguyên nhân những hạn chế + Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội trong giai đoạn 2007- 2009 và kế hoạch các năm tiếp theo Phương pháp nghiên cứu + Tổng hợp, thống kê, phân tích + Điều tra thông qua bảng hỏi, phỏng vấn + Xử lý số liệu bằng phần mềm Excel Kết cấu chuyên đề Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung của chuyên đề được thể hiện qua 3 chương Chương 1: Cơ sở lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Tổ chức Tổ chức có rất nhiều cách hiểu với những định nghĩa và các đặc điểm khác nhau Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác định theo cơ cấu nhất định Theo định nghĩa này tổ chức có những đặc điểm: + Nhấn mạnh tổ chức do con người tập hợp lại, có tầm quan trọng hơn máy móc, thiết bị + Con người trong tổ chức cần làm việc cùng hướng tới mục tiêu chung và tạo được hiệu quả cho tổ chức + Mối quan hệ làm việc của con người trong tổ chức được xác định theo cơ cấu nhất định Định nghĩa trên nhấn mạnh về yếu tố con người, tầm quan trọng của con người trong tổ chức thì định nghĩa sau lại nhấn mạnh sự phối hợp giữa các nỗ lực trong tổ chức là nền tảng tạo nên tổ chức. Tổ chức là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều người phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt được các mục tiêu chung Theo định nghĩa này, tổ chức có đặc điểm sau: + Mọi người trong tổ chức đều làm việc hướng tới mục tiêu chung của tổ chức + Phối hợp nỗ lực làm việc là nền tảng tạo nên tổ chức + Ngoài nguồn lực con người tổ chức cần có các nguồn lực khác như: nguồn lực tài chính, công nghệ,… để đảm bảo hoạt động của tổ chức Để kết hợp các nỗ lực làm việc của con người trong tổ chức, để sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức thì cần có hệ thống quản lý và điều hành hợp lý. Hệ thống đó cần được thiết kế phù hợp với tổ chức, đề ra được những mục tiêu chung cho tổ chức và phối hợp nỗ lực của các thành viên trong tổ chức một cách hiệu quả. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức cũng được hiểu theo nhiều khái niệm khác nhau Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của các tổ chức Cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính thức phân công, tập hợp và phối hợp như thế nào Tóm lại, mục đích của cơ cấu tổ chức là chuyên môn hóa công việc, phân công hiệp tác giữa các thành viên trong tổ chức để đạt mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổ chức, cho biết các cấp quản lý trong tổ chức, các mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin trong tổ chức. Tùy theo điều kiện tình hình của từng tổ chức, cơ cấu tổ chức được chia thành nhiều tầng, nhiều lớp khác nhau nhưng thường được chia thành: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất. Trong quá trình phát triển của nền kinh tế hiện nay các hoạt động của tổ chức ngày càng đa dạng, biến đổi vì thế cơ cấu tổ chức ngày càng biến đổi và đa dạng theo. Bộ máy quản lý Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức điều hành, giám sát, kiểm tra các nguồn lực và các hoạt động của tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức, đạt hiệu quả cao trong môi trường biến động liên tục Bộ máy quản lý của tổ chức là hệ thống bao gồm con người và các phương tiện của tổ chức ( nhà xưởng, máy móc, công nghệ, thiết bị…) liên kết với nhau theo một số nguyên tắc và quy định nhất định. Bộ máy quản lý có nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý toàn bộ hệ thống nhằm đạt mục tiêu chung đã định. Bộ máy quản lý có vai trò cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Bộ máy quản lý của tổ chức bao gồm hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng. + Hệ thống chỉ huy là hệ thống quyền lực, các quyết định của chủ thể quản lý tác động vào đối tượng quản lý. + Hệ thống chức năng là trách nhiệm, nhiệm vụ được xác định, phân công rõ ràng cho từng cá nhân, bộ phận đơn vị phòng ban trong tổ chức Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các hoạt động quản lý trong tổ chức và những người thực hiện các hoạt động đó, định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, chức năng của từng bộ phận, cá nhân, các mối quan hệ phân công, phối hợp giữa các bộ phận này trong khi tiến hành các công việc, nhằm thiết lập môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp tạo nên môi trường làm việc thuận lợi cho mỗi bộ phận phòng ban, từng cá nhân phát huy được năng lực, tiềm năng đóng góp cao nhất vào sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bao gồm các nội dung cơ bản sau: + Xác định chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị cá nhân, của từng phòng ban từ đó mỗi cá nhân, đơn vị phòng ban biết được vị trí, vai trò của mình trong tổ chức, những việc họ phải làm để phục vụ tổ chức. + Xác định quyền hạn, trách nhiệm của từng đơn vị cá nhân, của từng đơn vị phòng ban để họ biết mình có những quyền gì, trách nhiệm họ phải hoàn thành. + Quy định các mối quan hệ chính thức giữa các thành viên và nguồn lực trong bộ máy quản lý tổ chức để đạt mục tiêu. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý giúp người quản lý biết sử dụng các nguồn lực như thế nào, kết hợp chúng để hoàn thành công việc với hiệu quả cao. + Phân chia các nguồn lực trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp ra thành những bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ, trách nhiệm để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Bộ máy quản lý doanh nghiệp chính là trung tâm đầu não của doanh nghiệp, là nơi chỉ đạo và điều hành, gắn kết các hoạt động trong doanh nghiệp cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển trên thị trường cần có bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả. Bộ máy quản lý sẽ quyết định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sao cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý khoa học, phù hợp với thực tiễn và yêu cầu của tổ chức sẽ thúc đẩy tổ chức phát triển, sử dụng tốt nhất các nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực con người. Sự phân công, hiệp tác lao động khoa học giúp người lao động hiểu chức năng, nhiệm vụ của mình, chủ động hiệp tác với những người lao động khác cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Qua đó các nhà quản lý nắm bắt được khả năng, tiềm năng của nhân viên để sử dụng, kết hợp họ sao cho phù hợp, tạo hiệu quả cao. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tinh giản, gọn nhẹ, hợp lý sẽ giảm bớt chi phí quản lý, giúp hạ giá thành, tăng lợi nhuận doanh nghiệp. Trong điều kiện nền kinh tế vận động thay đổi liên tục thì các doanh nghiệp cũng tìm cách hoàn thiện bộ máy quản lý, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của mình sao cho thích ứng để phát triển, đứng vững trên thị trường. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Để có thể đánh giá một cách chính xác và toàn diện về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp, chúng ta cần tính đến những nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài ảnh hưởng làm cơ xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. Nhân tố bên trong Chiến lược kinh doanh Cơ cấu tổ chức được hình thành để có thể đảm bảo cho quá trình hoàn thành mục tiêu và thể hiện cách thức phân bổ quyền lực do đó nó phải phù hợp và đáp ứng với yêu cầu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanh đề ra mục tiêu, cách thức hiện bộ máy quản lý chính là người thực hiện đạt đến đích cảu chiến lược để ra. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi đáp ứng sự thay đổi thị trường nên đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhanh nhạy nắm bắt được nhu cầu thị trường tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Quy mô doanh nghiệp Quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý càng phức tạp với nhiều cấp quản trị, có xu hướng chuyên môn hóa, bộ phận hóa cao hơn các doanh nghiệp nhỏ. Thông thường khi quy mô doanh nghiệp mở rộng thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng gia tăng nhưng không theo cùng tỉ lệ như mở rộng quy mô. Quy mô doanh nghiệp còn tác động đến sự lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . Với doanh nghiệp vừa và nhỏ thường lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản như mô hình trực tuyến, trực tuyến- chức năng, còn các doanh nghiệp lớn đa phần lựa chọn mô hình trực tuyến- tham mưu, mô hình ma trận. Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp luôn có những đặc thù của mình về vốn, công nghệ kỹ thuật, quy trình công nghệ. Do đó việc khai thác, sử dụng các nguồn lực để đạt mục tiêu đã định là khác nhau. Bên cạnh đó nhiệm vụ kinh doanh của các doanh nghiệp qua các thời kỳ cũng khác nhau, do đó việc xây dựng một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý linh hoạt, gọn nhẹ, ít đầu mối nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả là một yêu cầu bức thiết với mọi tổ chức. Công nghệ kinh doanh Công nghệ kinh doanh là sự kết hợp của các nguồn lực, kiến thức, kỹ thuật, sản xuất để tạo sản phẩm đầu ra cho doanh nghiệp. Do đó công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng, ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Các doanh nghiệp sử dụng công nghệ cao, tự động hóa, chuyên môn hóa cao thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sẽ có xu hướng tinh giảm, cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý các doanh nghiệp có xu hướng tập trung vào chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm. Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị Nguyên tắc hiệu quả trong quản trị là cách sử dụng các quản trị viên có năng lực vào những vị trí thích hợp. Với đội ngũ quản trị viên có trình độ kinh nghiệm hợp lý với yêu cầu công việc thì doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn đảm bảo chất lượng công việc cao hơn so với sử dụng số lượng viên lớn hơn những trình độ, kinh nghiệm lại không đáp ứng được. Mặt khác số lượng nhân viên ít hơn sẽ làm bộ máy quản lý trong doanh nghiệp nhỏ gọn, tăng hiệu quả, chất lượng công việc. Cùng với yếu tố trình độ quản trị viên, việc trang bị đầy đủ trang thiết bị phục vụ công tác quản lý là rất quan trọng. Xu hướng hiện nay các công tác quản lý được công nghệ hóa nhằm làm giảm thời gian, công sức cho công tác quản trị nhưng vẫn đạt hiệu quả cao. Nhân tố bên ngoài Nhân tố vĩ mô Trong nền kinh tế thị trường hiện nay các doanh nghiệp luôn chịu ảnh hưởng chặt chẽ của các nhân tố vĩ mô như: chính sách, pháp luật, kinh tế, chính trị, xã hội…Các chính sách ra đời nhằm quy định, hướng dẫn các doanh nghiệp hoạt động theo đúng cơ chế, đảm bảo sự công bằng, hiệu quả giữa các loại hình doanh nghiệp. Đặc biệt với các doanh nghiệp Nhà nước các chính sách này được quy định chặt chẽ hơn. Môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi nên để thích ứng các doanh nghiệp thường xuyên thay đổi, đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng nhanh chóng biến đổi sao cho phù hợp. Tính ổn định của môi trường kinh doanh tác động rất lớn đến việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp nước ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ chế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp. Khi chuyển sang cơ chế thị trường, môi trường kinh doanh không ổn định, các doanh nghiệp phải lập chiến lược kinh doanh để tồn tại, đứng vững trên thị trường thì đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải linh hoạt, thích ứng với môi trường kinh doanh. Nhân tố vi mô Các nhân tố như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các đối thủ chuẩn bị gia nhập thị trường, đối tác có ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải trả lời câu hỏi: Lựa chọn mô hình nào tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ, tạo được hiệu quả cao, giá thành, chi phí thấp?... Để có thể lựa chọn được một mô hình phù hợp, hoạt động hiệu quả là một điều khó khăn nhưng để phát triển trên thị trường thì đó là câu hỏi các doanh nghiệp luôn luôn phải đi tìm lời giải. Trên thực tế không có mô hình nào là hoàn toàn đúng, hợp lý với doanh nghiệp trong tất cả các thời kỳ, giai đoạn. 1.3 Yêu cầu cơ bản khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 1.3.1 Các yếu tố cần thiết để xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Chuyên môn hóa công việc Chuyên môn hóa hay phân công lao động là sự phân chia các công việc của tổ chức thành những bước công việc và những nhiệm vụ khác nhau, được thực hiện bởi những người lao động khác nhau trong tổ chức. Chuyên môn hóa công việc tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một công việc, từ đó nâng cao hiệu quả, nâng cao năng suất lao động của người lao động. Tuy nhiên chuyên môn hóa quá cao, phân công lao động hẹp trong thời gian ngắn sẽ tạo sự nhàm chán, căng thẳng vượt qua các giới hạn tâm lý của người lao động sẽ làm ảnh hưởng đến năng suất lao động và chất lượng công việc. Để hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực của chuyên môn hóa công việc đến người lao động có thể áp dụng việc luân chuyển công tác cho người lao động, thêm bớt các nội dung làm mới công việc, giảm cường độ lao động, tăng thời gian nghỉ ngơi. Bộ phận hóa Bộ phận hóa là cách mà những nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và phân bổ cho từng nhóm công việc. Bộ phân hóa tạo nên sự kết hợp, gắn kết hoạt động của các cá nhân thành tổ chức để cùng hoàn thành mục tiêu chung đề ra. Có bốn phương pháp bộ phận hóa: + Bộ phận hóa theo chức năng: được áp dụng ở mọi dạng tổ chức và khá phổ biến trong doanh nghiệp. Bộ phận hóa theo chức năng là tập hợp, phối hợp các nhiệm vụ, dựa trên các chức năng kinh doanh: sản xuất, năng lực… + Bộ phận hóa theo sản phẩm: là những người lao động cùng làm việc trên một sản phẩm hoặc cùng một dịch vụ thì sẽ cùng một bộ phận. Người lao động không quan tâm đến chức năng kinh doanh của họ. + Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ: là những nhóm người được tổ chức theo vùng địa lý. Phương pháp này sử dụng với các doanh nghiệp có quy mô thị trường lớn, phạm vi kinh doanh rộng cho phép doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và bao phủ thị trường hiệu quả hơn, tuy nhiên sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức sẽ khó khăn. +Bộ phận hóa theo khách hàng: phương pháp này được sử dụng để tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của từng loại khách hàng. Các nhiệm vụ công việc được phân chia cho từng loại khách hàng cụ thể Phạm vi quản lý Phạm vi quản lý là số lượng nhân viên cấp dưới mà người quản lý có thể điều hành một cách hiệu quả. Trong tổ chức việc lựa chọn pham vi quản lý cho cán bộ quản lý là một điều không dễ dàng. Với tổ chức nhỏ thường có phạm vi quản lý hẹp giúp cho người quản lý kiểm soát chặt chẽ nhân viên và kịp thời hướng dẫn, kèm cặp họ khi cần thiết, tuy nhiên nó sẽ làm số cấp quản lý nhiều hơn, chi phí quản lý tăng, tính tự chủ, sáng tạo của nhân viên ít nhiều bị hạn chế. Tổ chức có phạm vi quản lý rộng thì ngược lại, có ít cấp quản lý hơn, tăng tính linh hoạt, trao quyền cho nhân viên nhưng lại khó khăn trong việc kiểm soát nhân viên. Hệ thống điều hành Hệ thống điều hành là hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Mỗi vị trí quản lý được trao quyền ở mức độ nhất định. Hệ thống điều hành, phạm vi quản lý, quy mô tổ chức có mối quan hệ mật thiết với nhau. Khi quy mô tổ chức tăng hoặc phạm vi quản lý hẹp hơn, nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức tăng, số bậc quyền lực cũng tăng lên đồng nghĩa hệ thống điều hành tăng lên. Ngược lại khi quy mô tổ chức nhỏ, phạm vi quản lý rộng, hệ thống điều hành biến động theo xu hướng giảm. Tập quyền và phân quyền Tập quyền là chính sách cơ cấu thể hiện sự tập trung ở mức độ nhất định quyền quyết sách trong tay các cấp tương đối cao trong hệ thống tổ chức. Phân quyền là sự phân tán ở mức độ nhất định quyền quyết sách cho các cấp tương đối thấp của hệ thống tổ chức. Khi quyền quyết sách nắm trong tay người lãnh đạo càng cao thì tính tập quyền càng cao. Tập quyền bảo đảm sự thống nhất về chính sách tổng thể của tổ chức, đảm bảo tốc độ chấp hành quyết sách. Tuy nhiên tập quyền quá cao làm hạ chất lượng quyết sách, hạ thấp năng lực thích ứng của tổ chức, suy giảm tinh thần của người lao động. Ngược lại phân quyền khuyến khích người lao động ở mọi cấp trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết định nên có tác dụng làm tăng sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động, nhưng khó khăn trong kiểm soát và phối hợp người lao động. Vì vậy, để khai thác, sử dụng tốt các nguồn lực, tổ chức nên phối hợp linh hoạt cả hai hình thức trên, không nên thiên quá về hình thức nào. Chính thức hóa Trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách, các công việc và hoạt động của người lao động được chính thức hóa gọi là tính chính thức hóa của tổ chức. Chính thức hóa sẽ dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ thực hiện nhiệm vụ tổ chức giao. Chính thức hóa được thể hiện một cách rõ ràng như bản mô tả công việc, bản nội quy lao động hoặc thể hiện dưới dạng quy định ngầm giữa những người lao động trong tổ chức. Quy định ngầm là những thói quen, sự chuẩn hóa nhất định, có ảnh hưởng đến người lao động giống quy định viết bằng văn bản. Mức độ chính thức hóa quá cao hay quá thấp cũng ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nhà quản trị phải lựa chọn xây dựng hệ thống chính thức hóa hợp lý với người lao động, đảm bảo hoạt động hiệu quả, thông suốt trong tổ chức. 1.3.2 Yêu cầu cơ bản khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có những đặc trưng riêng và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp cũng được xây dựng phù hợp với những đặc trưng đó. Tuy nhiên khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, doanh nghiệp nào cũng phải đáp ứng 6 yêu cầu sau: Tính thống nhất mục tiêu Mỗi người trong tổ chức dễ dàng bị chi phối bởi những mục tiêu, ham muốn cá nhân của mình. Làm thế nào để thống nhất mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức là yêu cầu cơ bản đầu tiên mỗi tổ chức phải giải quyết. Nếu không có sự thống nhất mục tiêu giữa cá nhân và tổ chức thì người lao động có thể hành động chệch hướng, thậm chí gây tổn hại đến lợi ích của tổ chức. Do đó, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính thống nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức, đặt mục tiêu của tổ chức lên hàng đầu đồng thời kết hợp khéo léo với mục tiêu của cá nhân để người lao động thấy được quan tâm, thỏa mãn phần nào mong muốn của họ. Tính tối ưu Xu hướng hiện nay cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp ngày càng đơn giản, gọn nhẹ nhưng vẫn phải đảm bảo hoàn thiện nhiệm vụ một cách hiệu quả đó chính là thể hiện tính tối ưu của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý càng nhiều khâu, nhiều cấp dễ gây ra hiện tượng chồng chéo giữa chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban, làm giảm tốc độ ra quyết định, truyền thông tin, thực thi nhiệm vụ trong tổ chức. Tính linh hoạt Cơ chế thị trường cùng sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đòi hỏi các doanh nghiệp luôn luôn có những thay đổi cho phù hợp. Doanh nghiệp muốn tồn tại phải không ngừng đổi mới tư duy, dự đoán, nắm bắt được sự biến động của thị trường, kịp thời đưa ra những biện pháp thích ứng với môi trường mới và linh hoạt, sáng tạo trong những tình huống bất ngờ. Tính kinh tế Mục tiêu chung của các tổ chức dù dưới hình thức này hay hình thức khác vẫn là giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu đề ra các doanh nghiệp cần có bộ máy quản lý đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng, chất lượng, đề ra được các quyết sách hợp lý cho tổ chức tạp nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Tính tin cậy Thông tin có vai trò quan trọng trong tổ chức vì các quyết định, các chiến lược được đưa ra phải dựa đầu tiên vào nguồn thông tin.Các thông tin trong doanh nghiệp phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ, trung thực. Mọi quyết định của tổ chức phải dựa trên sự tổng hợp, phân tích đánh giá sâu sắc, toàn diện vấn đề. Quyết định sai lầm dù nhỏ đều có thể gây nên hậu quả vô cùng lớn. Tính bí mật Doanh nghiệp nào dù nhỏ hay lớn ít nhiều cũng có những thông tin mang tính bảo mật liên quan đến sự tồn tại hay phát triển của doanh nghiệp mình. Vì vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo giữ gìn những thông tin tối mật của tổ chức như kỹ thuật, công nghệ, những phát minh, sáng chế, chiến lược đối phó với đối thủ cạnh tranh… 6 tiêu chí trên là những yêu cầu cơ bản mà tổ chức nào cũng phải tuân theo khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp mình. Tiêu chí nào cũng có vai trò ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức. 1.4 Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 1.4.1 Mô hình trực tuyến Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến Người lãnh đạo trực tuyến 2 Người lãnh đạo Người lãnh đạo trực tuyến 1 Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, trg 33 Đặc điểm Đây là mô hình đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới, các mối quan hệ theo đường thẳng. Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý một cách tập trung và thống nhất, chịu hoàn toàn trách nhiệm về cấp dưới, do đó sự quản lý được thông suốt giữa các cấp quản lý trong tổ chức. Ưu điểm Mô hình phù hợp với tổ chức sản xuất nhỏ, giản đơn. Mô hình này giúp cho việc quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng. Nhược điểm Để thực hiện tốt mô hình này đòi hỏi mỗi thủ trưởng phải có kiến thức toàn diện, sâu rộng về nhiều lĩnh vực khác nhau. Mô hình này không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng chức năng quản trị. Đồng thời mô hình này cũng tạo sự ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Điều kiện áp dụng Mô hình này phù hợp với tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp 1.4.2 Mô hình chức năng Sơ đồ 1.2 : Cơ cấu tổ chức theo mô hình chức năng Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng C Đối tượng quản lý 1 Người lãnh đạo chức năng B Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3 Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, trg 34 Đặc điểm Các hoạt động quản trị được phân chia thành các chức năng và mỗi chức năng được giao cho một người quản lý hình thành nên những người lao động được chuyên môn hóa chỉ đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng nhất định. Theo mô hình này mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp theo cả chiều dọc và chiều ngang. Ưu điểm Mô hình thu hút được sự tham gia của các chuyên gia phụ trách các chức năng quản trị vào việc giải quyết các vấn đề của tổ chức. Do vậy công việc được giải quyết thành thạo hơn, giảm bớt được gánh nặng cho người lãnh đạo. Nhược điểm Chế độ thủ trưởng bị suy yếu do người lao động chịu sự quản lý của nhiều chuyên gia chức năng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng. Người lãnh đạo khó khăn trong việc kết hợp các chuyên gia trong quá trình lãnh đạo. Mô hình này không tạo điều kiện để bồi dưỡng nhân tài có tố chất quản lý toàn diện vì mỗi người chỉ chuyên với chức năng mình được giao. Điều kiện áp dụng Mô hình này phù hợp với những doanh nghiệp nhỏ, không có hiệu quả với doanh nghiệp có quy mô lớn. 1.4.3 Mô hình trực tuyến- chức năng Sơ đồ 1.3: Cơ cấu theo mô hình trực tuyến- chức năng Người lãnh đạo cấp 1 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng A Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3 Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, trg 34 Đặc điểm Kết hợp hai kiểu trực tuyến và chức năng nên mô hình này đã tận dụng được các ưu điểm và khắc phục được các nhược điểm của hai loại cơ cấu này, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, thu hút được các chuyên gia có kinh nghiệm vào giải quyết các vấn đề chuyên môn. Ưu điểm Mô hình này tận dụng được ưu điểm, khắc phục được những nhược điểm của từng mô hình trên, được dùng phổ biến hiện nay. Nhược điểm Mô hình này có thể gây chồng chéo các chức năng quản lý do có thể làm thông tin không nhất quán giữa nhiều cấp quản lý, việc kết hợp giữa các bộ phận chức năng và bộ phận trực tuyến mất nhiều thời gian, công sức. Điều kiện áp dụng Mô hình với những ưu điểm đã được khẳng định nên được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức. 1.4.4 Mô hình trực tuyến- tham mưu Người lãnh đạo Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 3 Người lãnh đạo tuyến 1 Tham mưu 1 Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý Người lãnh đạo tuyến 2 Tham mưu 2 Tham mưu 2 Tham mưu 1 Sơ đồ 1.4: Cơ cấu tổ hức theo mô hình trực tuyến- tham mưu Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, trg 35 Đặc điểm Người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu trách nhiệm đối với cấp dưới. Khi ra quyết định phức tạp người lãnh đạo sẽ phải tham gia ý kiến của các chuyên gia từ bộ phận tham mưu giúp việc Ưu điểm Mô hình tạo điều kiện để người lãnh đạo tận dụng được tài năng của các chuyên gia, giảm bớt được sự phức tạp của cơ cấu tổ chức. Nhược điểm Đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được đội ngũ chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực, phải tạo điều kiện để đội ngũ tham mưu làm việc hiệu quả. Điều kiện áp dụng Mô hình áp dụng với các tổ chức có quy mô lớn, quản lý nguồn nhân lực hiệu quả. 1.4.5 Mô hình ma trận Sơ đồ 1.5: Cơ cấu tổ chức ma trận Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Nhân viên A Dự án M Người lãnh đạo chức năng D Lãnh đạo dự án M Người lãnh đạo chức năng C Nhân viên B Dự án M Lãnh đạo dự án N Nhân viên A Dự án N Nhân viên B Dự án N Nhân viên C Dự án N Nhân viên D Dự án N Nhân viên C Dự án M Nhân viên D Dự án M Nguồn: Triệu Tuệ Anh và Lâm Trạch Viên (2004) ,Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực Đặc điểm Đây là sự kết hợp của bộ phận hóa theo chức năng với sự linh hoạt và tính thích ứng cao của bộ phận sản phẩm và dự án. Theo mô hình này các hoạt động của dự án sẽ diễn ra theo từng dự án khác nhau. Với mỗi dự án, các cán bộ quản lý sẽ trực tiếp điều hành các đối tượng quản lý và sau khi dự án kết thúc lại trở về vị trí ban đầu của mình. Nhân viên sẽ chịu trách nhiệm của hai người lãnh đạo là lãnh đạo bộ phận chức năng và lãnh đạo dự án hay lãnh đạo sản phẩm. Ưu điểm Tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp khi tổ chức có các hoạt động phức tạp, đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ của các nhân viên, góp phần nâng cao tính linh hoạt của trao đổi thông tin, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân bổ một cách có hiệu quả các chuyên gia và tận dụng nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao cho tổ chức. Nhược điểm Với hai lãnh đạo song song nên dễ gây ra các xung đột trong quyền lực và ảnh hưởng tới hoạt động của nhân viên, của kết quả thực hiện công việc. 1.5 Sự cần thiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội Thành phố Hà nội đang thay đổi từng ngày với tốc độ đô thị hóa nhanh chóng. Cấu trúc đô thị thay đổi những tòa nhà, con đường… mọc lên tràn lan, không quy hoạch làm mất dần đi những con kênh, con sông tiêu thoát nước cho mùa mưa úng ngập trong khi thời tiết ngày càng biến đổi thất thường với những trận mưa lụt khô._.ng dự báo. Mặt khác thái độ bảo vệ môi trường, cảnh quan của người dân rất kém làm cho môi trường sống cùng những dòng sông đang dần trở thành những dòng sông chết gây ô nhiễm môi trường sống trầm trọng làm công tác thông thoát dòng chảy các con sông, các đường cống ngầm, cống ngang trở nên khó khăn, vất vả hơn. Do đó công việc, nhiệm vụ do Sở Giao thông công chính Hà nội giao cho Công ty Thoát nước Hà nội, Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội ngày càng nặng nề cũng chỉ với nguồn lực như trước nhưng công việc đòi hỏi công sức gấp nhiều lần. Bên cạnh đó, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp cũng là đòi hỏi chủ quan xuất phát từ nhu cầu của tổ chức. Xí nghiệp dưới sự chỉ đạo của công ty Thoát nước Hà nội đã có nhiều thành tích đáng khích lệ nhưng với mô hình công ty hoạt động công ích, vẫn còn những tàn dư của chế độ xin cho bao cấp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý với bộ máy lãnh đạo đa phần là những người gắn bó với xí nghiệp lâu năm, là những người quen lối lãnh đạo của chế độ trước nên khó khăn trong việc nắm bắt được những thay đổi của nền kinh tế, sự biến động của thị trường để tạo sự năng động, hiệu quả cho tổ chức. Trong thời gian sắp tới, Công ty TNHH NN một thành viên Thoát nước Hà nội đang lập kế hoạch cổ phần hóa doanh nghiệp xây dựng mô hình công ty mẹ- công ty con để đẩy mạnh hiệu quả của doanh nghiệp. Với xu hướng đó, XN Thoát nước số 2 Hà nội cũng cần từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sao cho phù hợp. Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội 2.1 Một số đặc điểm của XN Thoát nước số 2 Hà nội ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của XN Thoát nước số 2 Hà nội Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thoát nước Hà nội Tên giao dịch: HANOI SEWERAGE AND DRAINAGE COMPANY Địa chỉ: 95 Vân Hồ 3- Đại Cồ Việt- Hai Bà Trưng- Hà Nội Công ty là một doanh nghiệp hoạt động công ích Nhà nước chịu sự quản lý trực tiếp của Sở Giao Thông Công Chính Hà nội, được thành lập theo quyết định số 189/QĐ- TCCQ ngày 22/12/1973 của Ủy ban Nhân dân thành phố Hà Nội và được chuyển đổi từ XN Thoát nước Hà nội theo Quyết định số 980/ QĐ- TCCB ngày 30/5/1991 của Ủy ban nhân dân thành phố Hà nội, Quyết định số 52/1998-QĐUB ngày 07/10/1998 của UBND Thành phố Hà nội và việc chuyển công ty Thoát nước Hà nội sang Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích. Công ty Thoát nước là một doanh nghiệp Nhà Nước tổ chức bộ máy quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh theo quy mô vừa tập trung, vừa phân phối, có nhiều đơn vị trực thuộc cụ thể theo gồm: XN Thoát nước số 1, XN Thoát nước số 2 , XN Thoát nước số 3, XN Thoát nước số 4, XN Thoát nước số 5, XN Thoát nước số 6, Xí nghiệp cơ giới xây lắp, Xí nghiệp bơm Yên sở, Xí nghiệp Khảo sát thiết kế Hiện tại Công ty Thoát nước Hà nội sử dụng hình thức quản lý theo 2 cấp đó là cấp công ty và cấp xí nghiệp. Cấp quản lý công ty: bao gốm ban giám đốc và các phòng ban chức năng khác Bộ máy công ty bao gồm: + 1 Giám đốc + 2 Phó giám đốc + 4 Phòng ban chức năng + 8 XN trực thuộc Cấp quản lý XN: Bao gồm giám đốc, các phó giám đốc XN, các phòng chức năng, các tổ sản xuất Quá trình hình thành và phát triển của XN Thoát nước số 2 Hà nội Tên đầy đủ: Chi nhánh Xí nghiệp thoát nước số 2- thuộc Công ty TNHH NN một thành viên thoát nước Hà nội Tên viết tắt: Xí nghiệp Thoát nước số 2 Tên giao dịch quốc tế: SEWERAGE AND DRAINAGE ENTERPRISE No2 Địa chỉ trụ sở XN : 107 Đường Láng- Đống Đa- Hà nội Số điện thoai: (043) 56331156 Xí nghiệp được thành lập theo quyết định số 2855/QĐ- GTCC ngày 28 tháng 11 năm 1998 của Sở Giao thông công chính Hà nội về việc tổ chức bộ máy Công ty Thoát nước Hà nội, Quyết định số 95/ TNHN ngày 3/2/2006 của Chủ tịch công ty TNHH NN một thành viên Thoát nước Hà nội về việc chuyển đổi XN Thoát nước số 2 thuộc Công ty TNHH NN một thành viên Thoát nước Hà nội. XN Thoát nước số 2 là đơn vị trực thuộc công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thoát nước Hà nội hạch toán phụ thuộc có con dấu, được mở tài khoản tiền VNĐ tại kho bạc Nhà nước và các ngân hàng trong nước theo quy định của pháp luật, được đăng ký và hoạt động theo luật doanh nghiệp của Nhà nước quy định. Nguyên tắc hoạt động Thực hiện hạch toán kinh tế báo sổ, tự chịu trách nhiệm vầ kết quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo có lãi để tái sản xuất mở rộng nhằm bảo toàn và phát triển vốn được giao, giải quyết đúng đắn lợi ích cá nhân của người lao động, đơn vị và nhà nước thoe kết quả đạt được trong khuôn khổ qui định của công ty. Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ thủ trưởng trong quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập thể của cán bộ công nhân viên trong đơn vị. Quá trình hình thành của Công ty Thoát nước Hà nội cũng như XN Thoát nước số 2 từ đó đến nay hơn 30 năm, thời gian ½ lịch sử của ngành giao thông công chính Hà nội, khoảng thời gian càng ít so với lịch sử xây dựng và phát triển của thủ đô. Để đáp ứng yêu cầu phục vụ dân sinh- Công ty Thoát nước Hà nội đã chỉ đạo các XN không ngừng phát triển về quy mô tổ chức con người, bộ máy cơ sở vật chất nói chung. Để không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, với tinh thần phấn đấu vượt khó, làm việc hết mình, cán bộ công nhân viên đã vượt qua trở ngại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Hơn 30 năm, Công ty Thoát nước Hà nội đã hoàn thành cải tạo hàng chục km ống cũ, xây mới trên 60 km cống ngầm các loại, hầu hết 4 con sông: sông Kim ngưu, sông Sét, sông Lừ, sông Tô Lịch và nhiều mương hở và ven nội đã được cải tạo và đào sâu, mở rộng nhằm nắn dòng giúp cho thoát nước Hà nội thuận tiện hơn, trong đó phải kể đến thành tích đáng kể của XN Thoát nước số 2. Hiện nay với quy mô thành phố Hà nội gấp 1,5 lần so với trước, với việc quy hoạch xây dựng các công trình chưa đồng bộ làm cho hoạt động của Công ty Thoát nước Hà nội cũng như XN Thoát nước số 2 trở nên nặng nề hơn đòi hỏi sự cố gắng và phấn đầu hơn nữa của đội ngũ cán bộ công nhân viên. 2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của XN Thoát nước số 2 Hà nội Xí nghiệp được giao quản lý, hoạt động trong các ngành nghề, lĩnh vực: +Quản lý, duy trì, vận hành, bảo vệ hệ thống thoát nước đô thị. +Quản lý thu gom phế thải thoát nước, làm dịch vụ thoát nước và vệ sinh môi trường. +Thi công các công trình đô thị cấp thoát nước hè đường, xây dựng dân dụng. +Tư vấn thiết kế xây dựng, giám sát thi công các công trình thoát nước hè đường, xây dựng dân dụng. +Trồng, quản lý cây xanh, thảm cỏ do công ty giao +Đầu tư khai thác dịch vụ vui chơi, giải trí, đại lý xăng dầu, kho bãi, trông giữ các phương tiện giao thông trên đất của Xí nghiệp được công ty giao quản lý Ngành thoát nước là một ngành nghề đặc thù luôn phát triển cùng với sự mở rộng, phát triển của thủ đô. Xí nghiệp được giao quản lý địa bàn rộng, các tổ đội sản xuất phân tán nên khó khăn trong công tác quản lý, đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ đội. Từ đó đòi hỏi bộ máy quản lý XN có sự sâu sát hơn nữa tới tình hình hoạt động của tổ chức, tới hoạt động của các đơn vị thành viên. Mặt khác xí nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công ích với những công trình, dự án cấp Nhà nước, cấp thành phố do Sở giao thông công chính Hà nội giao cho với số lượng ,chất lượng công việc đòi hỏi ngày càng cao. Trong khi xí nghiệp là mô hình doanh nghiệp TNHH Nhà nước với nguồn lực rất hạn chế thì việc đảm nhận thêm nhiều khối lượng công việc đồng nghĩa với sự nỗ lực hơn nữa của toàn bộ đội ngũ CBCNV đặc biệt là bộ máy quản lý của XN. 2.1.3 Đặc điểm về vốn và một số quy trình công nghệ Đặc điểm về vốn Hàng năm, vốn của xí nghiệp được Công ty giao trực tiếp quản lý sử dụng để phát triển sản xuất và không ngừng nâng cao hiệu quản lý. Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp qua các năm Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 So sánh 08/07 So sánh 09/08 +/- % +/- % Doanh thu Triệu đồng 17856 18620 19554 764 3,72 934 5,58 Chi phí Triệu đồng 16932 17595 18398 663 3,33 803 4,59 Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 924 1025 1156 101 10,74 131 12,04 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 693,70 768,75 867 75,05 9,82 98,25 11,26 Nộp ngân sách Triệu đồng 138,6 153,75 173,4 15,15 10,93 19,65 12,78 Nguồn: Phòng Kế toán, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp liên tục tăng qua các năm khẳng định hiệu quả hoạt động của XN. Nộp ngân sách ngày càng tăng từ 138,6 triệu năm 2007 lên 173,4 triệu năm 2009 thể hiện sự đóng góp ngày càng cao của XN vào quá trình phát triển đất nước. Một mặt do xí nghiệp hoạt động dưới sự chỉ đạo của Công ty Thoát nước Hà nội nên nguồn vốn hoạt động ít biến động. Mặt khác, XN hoạt động công ích đa phần nhận công trình, dự án do Sở Giao thông công chính giao nên công việc ổn định,ít chịu ảnh hưởng của biến động kinh tế. Vì vậy mức lương và thu nhập của người lao động được đảm bảo giúp họ yên tâm làm việc, tăng hiệu quả công việc. Bảng 2.2: Trang thiết bị vật tư Đơn vị: chiếc, % Tên thiết bị vật tư Năm mua Sản xuất Số lượng Chất lượng Xe cẩu 1997 Italia 2 75 Xe phốt 1999 Nhật 3 82 Xe hút bể phốt 1995 Liên Xô 2 60 Xe phun rửa đường ống 1999 Liên Xô 4 75 Xe phun rửa đường ống áp lực cao 2000 Italia 3 95 Xe hút chân không 2001 Nhật 3 85 Xe hút chân không cỡ nhỏ 2001 Nhật 3 85 Xe xúc 2000 Italia 2 75 Xe hút bùn 2004 Đức 3 90 Xe chở bùn 1992 Liên Xô 3 80 Máy bơm 1999 Italia 3 75 Stec đựng bùn 2000 Nhật 2 80 Xe Ford 12 chỗ 1999 Mĩ 1 86 Xe Ford 5 chỗ 2002 Mĩ 2 75 Xe Nissan 1999 Nhật 1 92 Nguồn: Phòng Kế toán, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010 Xí nghiệp đã được Công ty đầu tư các trang thiết bị hiện đại giúp công việc được tiến hành với hiệu quả cao. Chất lượng máy móc nhìn chung là tốt nhưng số lượng chưa đáp ứng đủ so với yêu cầu như thực tế khối Cống vẫn thiếu một máy hút chân không, một máy phốt, khối Mương thiếu một máy hút bùn nên khi công việc không đúng theo tiến độ, gây thiệt hại cho Xí nghiệp. Trong thời gian tới, để khắc phục nhược điểm trên Xí nghiệp cần đê xuất với lãnh đạo công ty về việc phải bổ sung thêm máy móc trang thiết bị vào những vị trí cần, đồng thời gửi công nhân đi đào tạo để vận hành tốt máy móc. Một số quy trình công nghệ Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ xây dựng, lắp đặt hệ thống thoát nước Xác định tuyến, cao độ theo đúng thiết kế Đào đất Nghiệm thu cao độ hố đào Đổ lớp lót cát đen Đầm chặt đáy móng tuyến ga, cống theo yêu cầu Lắp đặt tuyến cống xây hố ga Chít mối nối cống Nghiệm thu tuyến cống, ga Lấp cát đen, đàm chặt Đổ bê tông hoặc trải nhựa mặt đường Nghiệm thu bàn giao công trình đưa vào sử dụng Nguồn: Phòng Kế hoạch- Kỹ Thuật, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010 Đặt biển báo giao thông Mở nắp hố ga Lắp và kiểm tra vòi phun Đậy nắp ga, thu vòi ,biển Nghiệm thu quá trình thau rửa Vận hành máy hút bùn thau rửa Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ hút bùn, thau rửa hệ thống ga cống thoát nước bằng xe phun áp lực chuyên dụng Nguồn: Phòng Kế hoạch- Kỹ Thuật, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010 2.1.4 Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh Đặc điểm về thị trường XN Thoát nước số 2 hoạt động trên phạm vi địa bàn được giao quản lý theo các quyết định của Tổng Giám đốc công ty. Trước kia khi chưa thành lập XN Thoát nước số 5, số 6, hoạt động của XN Thoát nước số 2 trải dài trên nhiều quận với số lượng công việc được giao rất lớn. Hiện nay XN đang được giao quản lý các quận Quận Thanh Xuân, quận Cầu Giấy, một phần huyện Thanh Liêm, Huyện Thanh Trì.Với hệ thống mương gồm 25 tuyến với tổng chiều dài 31,9 km.Với hệ thống cống gồm 116 km, số ga thu 2072,số ga thăm 2300, quản lý, duy trì hồ Nghĩa Tân, quản lý, vận hành trạm bơm Đồng Bông I, Xuân Đỉnh. Xí nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ trên các địa bàn khác trong phạm vi cả nước. Địa bàn quản lý của xí nghiệp rộng, phân tán nên khó khăn trong việc quản lý. Do đó xí nghiệp cần có những quy định chặt chẽ, quan tâm, sâu sát trong hoạt động kiểm tra của các tổ đội sản xuất để đảm bảo những kế hoạch, chỉ tiêu đề ra. Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh Với nhu cầu tăng nhanh của các dịch vụ ngành thoát nước, vệ sinh môi trường thì cũng xuất hiện thêm nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường. Với lợi thế giá cả cạnh tranh, thời gian thực hiện nhanh, chất lượng dịch vụ tốt, các doanh nghiệp tư nhân đã thể hiện được ưu thế so với các doanh nghiệp Nhà nước. Các công trình của hộ gia đình, của các doanh nghiệp xây dựng thuê ngày càng nhiều các doanh nghiệp tư nhân giải quyết. Do đó hiện nay ngoài những công trình, dự án do Sở Giao thông công chính giao chỉ tiêu cho Công ty và Xí nghiệp thì những công trình khai thác bên ngoài là rất ít, hiệu quả không cao. Lợi thế của XN Thoát nước số 2 Hà nội là được sự chỉ đạo của Công ty, được sự đầu tư cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại nên muốn tăng các hợp đồng kinh tế bên ngoài cần sự nhanh nhạy, linh hoạt của bộ máy quản lý, cần những chiến lược, quyết sách hợp lý. 2.1.5 Đặc điểm lao động Biến động lao động Số lượng lao động của xí nghiệp tương đối ổn định qua các năm Hàng năm số lao động tuyển thêm không nhiều, chủ yếu là lao động trực tiếp khi Xí nghiệp có nhu cầu sẽ đề xuất lên Công ty phê duyệt và thực hiện quy trình tuyển dụng. Số lượng lao động tại XN giảm đi do nhiều nguyên nhân như về hưu, nghỉ mất sức, đi nghiên cứu sinh, nghĩa vụ…nhưng phần lớn sự thay đổi nhân sự là dịch chuyển giữa các XN theo sự chỉ đạo của Công ty. Nghiên cứu biến động lao động qua 3 năm 2007, 2008, 2009 như biểu đồ 2.1 nhận thấy số lượng lao động tương đối ổn định. Năm 2007 thành lập XN Thoát nước số 5, XN chuyển 60 lao động, tháng 9/2009 thành lập XN Thoát nước số 6, XN chuyển 70 lao động, năm 2008 ổn định. Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động qua 3 năm 2007, 2008, 2009 Đơn vị: Người Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010 Cơ cấu lao động theo giới Do đặc thù công việc của ngành thoát nước phần lớn là công việc nặng nhọc, thường xuyên phải làm ca, tiếp xúc với môi trường làm việc độc hại… nên lao động chiếm số đông là nam giới. Lao động nữ chỉ chiếm 1/3 trong tổng số lao động trong XN và chủ yếu là lao động gián tiếp làm việc tại các phòng, ban…Với xu hướng cơ giới hóa, tự động hóa công việc ngày càng cao thì công việc của các lao động trực tiếp sẽ đỡ vất vả hơn sẽ có thêm sự tham gia của lao động nữ. Bảng 2.3: Cơ cầu lao động theo các chỉ tiêu Đơn vị: Người Stt Chỉ tiêu 2007 2008 2009 So sánh 08/07 So sánh 09/08 +/- % +/- % 1 Số lao động 214 230 197 16 7,48 -33 -14,35 2 Theo giới tính -Nam 142 132 130 -10 -7,04 -2 -1,52 -Nữ 72 98 67 26 36,11 -31 -31,63 3 Theo chức năng -Trực tiếp 21 28 24 7 33,33 -4 -14,29 -Gián tiếp 193 202 173 9 4,66 -29 -14,36 4 Theo trình độ -Đại học -Trung cấp, sơ cấp -Phổ thông 18 8 188 16 12 202 15 10 172 -2 4 14 -11,11 50 7,45 -1 -2 -30 -6,25 -16,67 -14,85 Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính, XN Thoát nước số 2, 2010 Số lao động trực tiếp biến động liên tục, số lao động gián tiếp ổn định hơn và thường chiếm gấn 1/10 tổng số lao động. Tỉ lệ này được xem là hợp lý và có xu hướng giảm nhưng chất lượng lao động gián tiếp chưa hợp lý cần có kế hoạch đào tạo và phát triển hợp lý. Cơ cấu lao động theo tuối Đa phần người lao động là những người đã gắn bó lâu năm với xí nghiệp, có trình độ tay nghề cao và tuổi đời trên 35 chiếm đa số. Độ tuổi trung bình của khối lao động trực tiếp sản xuất thấp hơn độ tuổi trung bình của khối lao động gián tiếp là 7 tuổi. Do công việc thoát nước thường xuyên làm trong môi trường nặng nhọc, độc hại, tăng ca liên tục nên những người lao động trực tiếp đã gắn bó trên 20 năm với công việc thì sức khỏe giảm xuống rõ rệt. Vì vậy, thực hiện theo Nghị định 41/2002/NĐCP về chính sách đối với lao động dôi dư do sắp xếp doanh nghiệp Nhà nước, khi chuyển từ doanh nghiệp 100 % vốn Nhà nước sang mô hình TNHH NN một thành viên, dưới sự chỉ đạo của Công ty, Xí nghiệp tiến hành sắp xếp lại lao động, hỗ trợ nghỉ hưu sớm cho lao động dôi dư không còn đủ sức khỏe, năng lực làm việc. Hiện nay Xí nghiệp đang mở rộng thêm các hoạt động sản xuất nên tuyển thêm nhiều lao động trẻ có sức khỏe, có khả năng lao động tốt nên độ tuổi trung bình của Xí nghiệp đã giảm. Những người lao động trẻ sẽ trở thành nòng cốt cho các hoạt động của tổ chức như hoạt động Đoàn, Đảng, tiếp thu nhanh những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại, năng động, sáng tạo tạo hiệu quả cao trong công việc. Cơ cấu lao động theo trình độ Phần lớn lao động trong công ty là lao động phổ thông, trình độ tốt nghiệp phổ thông cơ sở là chủ yếu, do công việc là làm trong cống ngầm, cống ngang, mương, nhặt rác nên đòi hỏi nhiều về sức khỏe, thể lực. Trước khi nhận vào làm việc, họ đều chưa được đào tạo nghề liên quan tới lĩnh vực thoát nước, nhưng do đặc điểm công việc hoàn toàn có thể đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Trong tương lai với áp dụng thêm máy móc thiết bị hiện đại trong quá trình lao động thì việc đào tạo, nâng cao tay nghề cho lao động trực tiếp là cần thiết. Bảng 2.4 : Các cấp bậc công nhân trực tiếp sản xuất từ 2007 đến 2009 Đơn vị: người 1/7 2/7 3/7 4/7 5/7 6/7 7/7 2007 24 11 18 44 12 60 24 2008 20 13 15 49 17 62 26 2009 18 9 10 43 7 62 26 Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010 Công nhân các cấp bậc tại xí nghiệp có tỉ lệ tương đối đồng đều. Đa số lao động trực tiếp có trình độ cao nên phương pháp tạo động lực chủ yếu là chính sách đãi ngộ, phương pháp đánh giá năng lực làm việc của người lao động công bằng và thỏa đáng. 2.2 Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội 2.2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội hiện nay Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức XN Thoát nước số 2 Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật Giám đốc Phó giám đốc 1 Công đoàn Phòng Kế toán Phòng Tổ chức – Hành chính Khối Quản lý quy tắc Phó giám đốc 2 Khối Mương Khối Nhặt rác Khối Cống Tổ Sửa chữa – Xây lắp Tổ Bơm Khối Lái xe – Vận chuyển : Quan hệ chức năng : Quan hệ phối hợp Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010 Sơ đồ bộ máy của xí nghiệp theo mô hình cơ cấu trực tuyến- chức năng. Trong đó kết hợp chế độ thủ trưởng và sự tham gia của các phòng ban chức năng trong việc điều hành và ra các quyết định nhưng đòi hỏi các phòng ban phải được giao nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng và có sự hợp tác giữa các phòng ban trong việc giải quyết các vấn đề chung. Xí nghiệp có các phòng ban chuyên môn hóa về các lĩnh vực khác nhau. Phòng kế hoạch- kỹ thuật trợ giúp cho phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, phòng Tổ chức- Hành chính, Kế toán trợ giúp cho giám đốc phụ trách nội chính, các phòng ban, các phó giám đốc trợ giúp cho giám đốc khi ra các quyết định chung cho xí nghiệp. 2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Ban giám đốc Giám đốc Xí nghiệp + Chức năng Thực hiện chức năng quản lý toàn diện xí nghiệp và chịu trách nhiệm trước công ty và pháp luật về hoạt động của xí nghiệp theo các mục tiêu, nhiệm vụ Công ty giao. + Nhiệm vụ Điều hành mọi hoạt động của xí nghiệp theo chức năng nhiệm vụ, quyền hạn được công ty phê duyệt, tổ chức sản xuất kinh doanh có hiệu quả đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu, kế hoạch. Chủ động lập kế hoạch hàng tháng, quý, năm kế hoạch dài hạn cho công ty và triển khai tổ chức kế hoạch khi được duyệt. Đề nghị Chủ tịch- Tổng giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng kỷ luật, cho nghỉ chế độ và các quyền lợi khác với các Phó giám đốc Xí nghiệp Được ký quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm đến trưởng phòng nghiệp vụ của Xí nghiệp ( trừ Trưởng phòng kế toán ). Tổ chức thực hiện các định mức, đơn giá, tiêu chuẩn quy định trong nội bộ Công ty. Tổ chức thực hiện các quyết định của Chủ tịch, Tổng giám đốc Công ty. Báo cáo Chủ tịch, Tổng giám đốc Công ty về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp hàng tháng, quý, năm và công khai các hoạt động theo quy chế dân chủ của Công ty. Chịu sự kiểm tra, giám sát của Chủ tịch, Tổng giám đốc Công ty trong việc thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao. Quyết định ban hành các quy định nội bộ của Xí nghiệp. Thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn khác theo quyết định của Chủ tịch, Tổng giám đốc Công ty Phó giám đốc kỹ thuật Giúp việc, tham mưu chịu trách nhiệm trước Giám đốc XN, ban giám đốc Công ty trong công tác quản lý chuyên môn, kỹ thuật. Chịu trách nhiệm mọi mặt về kỹ thuật, an toàn vệ sinh lao động trong XN. Nghiên cứu khoa học, cải tiến kỹ thuật, điều hành trực tiếp và chịu trách nhiệm trước Giám đốc XN về hoạt động của phòng Kế hoạch- Kỹ thuật. Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Giám đốc ủy quyền (bằng văn bản). Phó giám đốc nội chính Giúp việc, tham mưu cho Giám đốc XN, ban giám đốc Công ty công tác nội chính bao gồm: Điều hành hoạt động về các công việc hành chính, quản trị, y tế, bảo vệ, quân sự và mọi hoạt động phong trào, điều hành hoạt động của các xe con. Giúp việc, tham mưu cho Giám đốc XN các quan hệ đối nội, đối ngoại liên quan đến việc đảm bảo an ninh chính trị trật tự an toàn xã hội và nội bộ Công ty. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc XN về kết quả các công việc được phân công. Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Giám đốc ủy quyền (bằng văn bản). Các phòng ban chức năng Phòng Kế hoạch- Kỹ thuật + Công tác lập kế hoạch- triển khai kế hoạch Chủ động lập kế hoạch hàng tháng, quý, năm theo chỉ đạo của Công ty có sự phối hợp với các phòng ban nghiệp vụ của Công ty. Giao kế hoạch sản xuất cho các tổ đội sản xuất, đôn đốc kiểm tra đảm bảo đúng tiến độ đề ra. Quản lý chặt chẽ vật tư, máy móc thiết bị, xe máy đảm bảo thực hiện đúng theo quy trình, quy phạm kỹ thuật bảo dưỡng theo quy định. Lập hồ sơ quản lý danh mục hệ thống thoát nước trên địa bàn được giao quản lý theo dõi điều chỉnh kịp thời những biến động, cập nhật những số liệu để đảm bảo hồ sơ quản lý duy trì thoát nước đúng và đầy đủ. + Công tác quản lý kỹ thuật- kế hoạch Kiểm tra, giám sát thực hiện kế hoạch của các tổ đội sản xuất xác định chất lượng, khối lượng các hạng mục nạo vét, duy tu, duy trì, quản lý hệ thống thoát nước do XN quản lý. Quản lý kỹ thuật, vật tư, xe máy, thiết bị chuyên dùng của XN. Hướng dẫn chuyên môn nghiệp vụ cho các tổ sản xuất, tổ chức thực hiện sản xuất theo đúng kế hoạch, tiến độ đề ra. Phối hợp chặt chẽ với các phòng kế hoạch, đầu tư, khoa học công nghệ và phòng kinh doanh dịch vụ của Công ty trong công tác lập và triển khai thực hiện kế hoạch. Nghiên cứu, cải tiến kỹ thuật, triển khai ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật. Qua kết quả điều tra về nhiệm vụ, chức năng của các nhân viên trong phòng có phù hợp với trình độ chuyên môn được đào tạo cho kết quả Bảng 2.5 : Kết quả điều tra về sự phù hợp giữa công việc và trình độ chuyên môn trong phòng Kế hoạch- Kỹ thuật Chỉ tiêu Tỉ lệ (%) Phù hợp 64 Công việc cao hơn trình độ chuyên môn 28 Công việc thấp hơn trình độ chuyên môn 8 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2010 Với những tổng hợp trên nhận thấy trình độ chuyên môn trong phòng so với công việc chưa tương xứng (chiếm 36%). Người lao động phải làm những công việc thấp hơn trình độ chuyên môn được đào tạo sẽ gây cảm giác chán nản, dần mất đi sự năng động, sáng tạo trong công việc, hiệu quả làm việc thấp. Người lao động được làm công việc phù hợp hoặc trên trình độ chuyên môn được đào tạo sẽ kích thích họ cố gắng, phấn đấu để hoàn thành công việc, nhiệm vụ được giao nhưng nếu giao những công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn quá cao so với họ thì cần phải kết hợp đào tạo nâng cao trình độ cho họ. Phòng Tổ chức- Hành chính Tham mưu cho giám đốc xí nghiệp về công tác tổ chức nhân sự, công tác hành chính quản trị, công tác bảo vệ, công tác y tế. Tham mưu, giúp việc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và Phó Giám đốc nội chính giải quyết các công việc về hành chính- quản trị, y tế đáp ứng yêu cầu sản xuất, phục vụ các hoạt động khác của Công ty cụ thể: - Tổ chức triển khai kịp thời các chế độ chính sách của Nhà nước, các quy chế của Công ty, xí nghiệp đến các đơn vị và CBCNV - Tham mưu về công tác, chế độ chính sách BHLĐ, BHXH, lưu trữ, công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật. - Chịu trách nhiệm trước Công ty về việc quản lý nhân lực, lao động của Xí nghiệp thực hiện theo phân cấp quản lý thông qua quy chế, thỏa ước tập thể lao động hàng năm qua đại hội CNVC. - Hàng tháng có báo cáo tình hình quản lý sử dụng lao động lên Công ty (qua phòng Tổ chức ) chịu sự kiểm tra giám sát của phòng ban nghiệp vụ về công tác chuyên môn nghiệp vụ. Phòng Tổ chức- Hành chính có chức năng, nhiệm vụ quan trọng trong xí nghiệp. Khối lượng công việc nhiều nhưng số lượng nhân viên ít nên phòng thường xuyên quá tải công việc trong những dịp Đại hội, tổng kết, sơ kết. Khi được hỏi “ Đánh giá của Ông/ bà về công việc hiện tại? ” cho kết quả Biểu đồ 2.2: Kết quả đánh giá công việc tại Phòng Tổ chức- Hành chính Nguồn: tác giả tự tổng hợp, 2010 Từ kết quả tổng hợp trên cho thấy, đa số nhân viên trong phòng đánh giá công việc tại phòng là bình thường (48%), một số ít đánh giá công việc có phần nhàm chán (6%). Chính khối lượng công việc nhiều nhưng thường lặp đi, lặp lại không tạo được sự động lực làm việc cho người lao động. Mặt khác nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa đáp ứng được nhu cầu công việc nên khó khăn trong việc thực hiện công việc, gây nên tâm lý chán nản, ỷ lại. Để khắc phục tạo được sự hăng say làm việc trong nhân viên cần có những đổi mới công việc như luân chuyển, thuyên chuyển công việc, đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên. Phòng Kế toán Tham mưu và chịu trách nhiệm trước Giám đốc XN các công việc sau: - Tổ chức công tác kế toán, công tác thống kê và bộ máy kế toán. Thống kê phù hợp với tổ chức sản xuất, kinh doanh của XN theo yêu cầu đổi mới cơ chế quản lý, không ngừng cải tiến tổ chức bộ máy và công tác kế toán thống kê. - Tính toán và trích nộp đúng, đủ kịp thời các khoản nộp ngân sách, các khoản nộp cấp trên. - Lập đầy đủ và gửi đúng hạn các báo cáo kế toán, thống kê và quyết toán của Công ty theo chế độ quy định. - Tổ chức phổ biến và hướng dẫn thi hành kịp thời các chế độ, thể chế tài chính kế toán Nhà nước, các quy định của cấp trên về thống kê, thông tin kinh tế cho các bộ phận, cá nhân có liên quan trong XN. - Tổ chức bảo quản,lưu trữ các tài liệu kế toán, giữ bí mật các tài liệu số liệu bí mật thuộc bí mật Nhà nước. - Giải quyết và xử lý các khoản thiếu hụt, mất mát, hư hỏng, các khoản nợ không đòi được và các hợp đồng kinh tế. - Chấp hành các chế độ bảo vệ tài sản, vật tư, tiền vốn của Công ty, XN. - Chấp hành các chế độ quản lý và kỷ luật lao động, các định mức lao động, tiền lương, thưởng, các khoản phụ cấp, chế độ với người lao động. Đánh giá về sự phân công công việc giữa các nhân viên trong phòng ban Biểu đồ 2.3: Kết quả về phân công công việc tại phòng Kế toán Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2010 Nhân viên trong phòng đánh giá sự phân công công việc hợp lý (64%), nhưng có 12% đánh giá là chưa hợp lý. Trên thực tế trong phòng vẫn còn có sự chồng chéo nhiệm vụ, chức năng giữa các nhân viên như công việc thống kê chỉ cần một nhân viên để hoàn thành khối lượng công việc được giao nhưng trong phòng lại có 2 nhân viên. 2.2.3 Bố trí sử dụng lao động quản lý Ban giám đốc Bảng 2.6: Cơ cấu Ban giám đốc Chức danh Yêu cầu Thực tế +/- Số lượng Chất lượng Số lượng Chất lượng Giám đốc 1 Đại học chính quy chuyên ngành quản trị kinh doanh 1 Đại học tại chức ngành kỹ thuật 0 Phó giám đốc 1 1 Đại học chính quy khối ngành kỹ thuật, quản trị kinh doanh 1 Đại học chính quy ngành kỹ thuật 0 Phó giám đốc 2 1 Đại học chính quy ngành quản trị kinh doanh, quản lý hành chính 1 Đại học chính quy ngành quản trị kinh doanh 0 Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010 Ban giám đốc Xí nghiệp có trình độ chuyên môn, năng lực, kinh nghiệm đã đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại. Tuy nhiên tuổi trung bình khá cao (42 tuổi), phó giám đốc nội chính đã gần đến tuổi về hưu nên XN đang cần lớp kế cận thay thế. Trên thực tế việc lựa chọn giám đốc Xí nghiệp, phó giám đốc Xí nghiệp là do Công ty bổ nhiệm, phê duyệt nên không có nhiều thay đổi, xáo trộn khi giám đốc nội chính về hưu. Chính đội ngũ ban giám đốc còn tồn tại từ cơ chế bao cấp đã ảnh hưởng lớn đến sự điều hành hoạt động của tổ chức như sự linh hoạt dự báo thị trường kém, khó theo kịp nhu cầu thị trường, vẫn còn tư tưởng ỷ lại vào những chính sách của Công ty. Các phòng ban chức năng Phòng Kế hoạch- Kỹ thuật Bảng 2.7: Cơ cấu lao động phòng Kế hoạch- Kỹ thuật Chức danh Yêu cầu Thực tế +/- Số lượng Chất lượng Số lượng Chất lượng Trưởng phòng 1  Đại học chính quy khối kỹ thuật, quản trị kinh doanh 1  Đại học Mở, trung cấp quản trị kinh doanh 0 Phó phòng 1  Đại học chính quy khối kỹ thuật 1  Đại học Kiến trúc 0 CBKT mương 1 Đại học chính quy khối kỹ thuật 1 Đại học Thủy lợi 0 CBKT sửa chữa, xây lắp 1 Đại học chuyên ngành chính quy khối kỹ thuật 1 Đại học Xây dựng 0 CBKT duy tu xe máy, thiết bị 1 Đại học chính quy khối kỹ thuật 1 Đại học Công Đoàn +1 CBKT rác 1 Đại học chính quy khối kỹ thuật 1 Sơ cấp +1 CBKT quản lý điện 1 Đại học chính quy khối kỹ thuật 1 Trung cấp điện +1 CBKT cống 1  Đại học chính quy khối kỹ thuật 1  Đại học Kiến trúc 0 Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010 Phòng Kế hoạch- Kỹ thuật giữ vai trò nòng cốt trong xí nghiệp với mức độ chuyên môn hóa cao. Số lượng nhân viên trong phòng đủ, phù hợp với các vị trí, mỗi người phụ trách một mảng không có sự chồng chéo trong nhiệm vụ, chức năng. Nhìn chung các CBKT có trình độ chuyên môn đáp ứng được với yêu cầu công việc, tuy nhiên vị trí CBKT quản lý điện, CBKT rác, CBKT duy tu xe máy, thiết bị chưa phù hợp với yêu cầu công việc. Do các vị trí CBKT đòi hỏi trình độ chuyên môn tốt nghiệp đại học chuyên ngành chính quy mới đảm nhận được việc thiết kế công việc, phân công công việc, hướng dẫn thực hiện cho các tổ đội sản xuất. Vì vậy các nhân viên chưa có trình độ chuyên môn hợp lý cầ._.