Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà Nội

ơ cấu tổ chức XN Thoát nước số 2 30 Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động qua 3 năm 2007, 2008, 2009 28 Biểu đồ 2.2: Kết quả thực hiện công việc tại Phòng Tổ chức- Hành chính 34 Biểu đồ 2.3: Kết quả về phân công công việc tại phòng Kế toán 36 Biểu đồ 2.4 : Kết quả đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội 43 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 : Cơ cấu vốn của Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội qua 3 năm 23 Bảng 2.2: Trang thiết bị máy móc tháng 03/2010 24 Bảng 2.3: Cơ cầu lao động theo các chỉ tiêu 27 Bảng 2.4 : Các cấp bậc công nhân trực tiếp sản xuất từ 2007 đến 2009 29 Bảng 2.5 : Kết quả điều tra về sự phù hợp giữa công việc và trình độ chuyên môn trong phòng Kế hoạch- Kỹ thuật 33 Bảng 2.6: Cơ cấu Ban giám đốc 36 Bảng 2.7: Cơ cấu lao động phòng Kế hoạch- Kỹ thuật 37 Bảng 2.8: Cơ cấu lao động phòng Tổ chức- Hành chính 38 Bảng 2.9: Cơ cấu lao động phòng Kế toán 39 Bảng 2.10: Kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp qua các năm 42 Bảng 3.1: Số lượng nhân viên các phòng, ban sau khi điều chỉnh 48 Bảng 3.2 : Bản phân tích công việc của trưởng phòng TCHC 49 Bảng 3.3: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc 52 Bảng 3.4: Xếp loại nhân viên khối quản lý 54 Bảng 3.5: Tiêu thức đánh giá các phòng ban 57 Bảng 3.6 : Danh sách trang thiết bị cần bổ sung, nâng cấp 61 LỜI CẢM ƠN Em xin chân thành cảm ơn TS. Vũ Thị Uyên đã tận tình hướng dẫn em trong suốt thời gian thực tập và giúp đỡ em hoàn thiện bài chuyên đề tốt nghiệp. Em cũng xin chân thành cảm ơn phòng Tổ chức - Hành chính, trưởng phòng Phạm Công Dương và các cán bộ công nhân viên tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội đã chỉ bảo, giúp đỡ em hoàn thiện bài chuyên đề. LỜI CAM ĐOAN Tên em là : Đặng Thị Hồng Diệp – Lớp Kinh tế lao động 48- Khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực- Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Được sự giới thiệu của Nhà trường và sự tiếp nhận của Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội, em đã thực tập và nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội”. Em xin cam đoan bài chuyên đề hoàn toàn là sự nghiên cứu, tổng hợp của em không sao chép tài liệu trái phép. Mọi số liệu được sử dụng trong bài đều hợp lệ, chính xác của Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội. Nếu có gì sai sót em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước Hội đồng kỷ luật Nhà trường. Hà nội, ngày 05 tháng 5 năm 2010 Người làm đơn Đặng Thị Hồng Diệp LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Trong các doanh nghiệp hiện nay, vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ngày càng quan trọng. Đó chính là cơ quan đầu não chỉ huy mọi hoạt động của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xây dựng hợp lý và hoạt động hiệu quả mới có thể dẫn dắt doanh nghiệp phát triển. Do vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý càng được khẳng định là lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong môi trường kinh tế cạnh tranh ngày càng quyết liệt. XN Thoát nước số 2 Hà nội mặc dù là một doanh nghiệp Nhà nước nhưng trong điều kiện nền kinh tế hiện nay không nằm ngoài quy luật. Mặt khác xí nghiệp đang trong quá trình chuyển đổi sang công ty cổ phần thì việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả là một điều vô cùng quan trọng. Trong thời gian thực tập tại XN Thoát nước số 2 Hà nội với những phân tích tổng hợp tình hình tại xí nghiệp cùng những kiến thức đã tích lũy được, em đã lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội ” làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của em. 2. Mục đích nghiên cứu + Tổng hợp lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp + Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội từ đó tìm ưu, nhược điểm, nguyên nhân những hạn chế. + Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội trong giai đoạn 2007- 2009 và kế hoạch các năm tiếp theo. 4. Phương pháp nghiên cứu Bài chuyên đề đã sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích kết hợp với điều tra thông qua bảng hỏi, phỏng vấn và xử lý số liệu bằng phần mềm Excel. 5. Kết cấu chuyên đề Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung của chuyên đề được thể hiện qua 3 chương Chương 1: Cơ sở lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 1.1.1 Tổ chức Tổ chức có rất nhiều cách hiểu với những định nghĩa và các đặc điểm khác nhau. “ Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác định theo cơ cấu nhất định ” Ducan, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.207, NXB Thống kê, 2003 Theo định nghĩa này tổ chức có những đặc điểm: + Nhấn mạnh tổ chức do con người tập hợp lại, có tầm quan trọng hơn máy móc, thiết bị. + Con người trong tổ chức cần làm việc cùng hướng tới mục tiêu chung và tạo được hiệu quả cho tổ chức. + Mối quan hệ làm việc của con người trong tổ chức được xác định theo cơ cấu nhất định. Định nghĩa trên nhấn mạnh về yếu tố con người, tầm quan trọng của con người trong tổ chức thì định nghĩa sau lại nhấn mạnh sự phối hợp giữa các nỗ lực trong tổ chức là nền tảng tạo nên tổ chức. “ Tổ chức là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều người phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt được các mục tiêu chung ” Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.208, NXB Thống kê, 2003 Theo định nghĩa này, tổ chức có đặc điểm sau: + Mọi người trong tổ chức đều làm việc hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. + Phối hợp nỗ lực làm việc là nền tảng tạo nên tổ chức. + Ngoài nguồn lực con người tổ chức cần có các nguồn lực khác như: nguồn lực tài chính, công nghệ,… để đảm bảo hoạt động của tổ chức. Để kết hợp các nỗ lực làm việc của con người trong tổ chức, để sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức thì cần có hệ thống quản lý và điều hành hợp lý. Hệ thống đó cần được thiết kế phù hợp với tổ chức với những con người đáp ứng được yêu cầu, đề ra được những mục tiêu chung cho tổ chức và phối hợp nỗ lực của các thành viên trong tổ chức một cách hiệu quả và hợp lý. 1.1.2 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức cũng được hiểu theo nhiều khái niệm khác nhau. “ Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của các tổ chức ” Grifin và Moorhead, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.208, NXB Thống kê, 2003 “ Cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính thức phân công, tập hợp và phối hợp như thế nào ” Robbin, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.208, NXB Thống kê, 2003 Tóm lại, mục đích của cơ cấu tổ chức là chuyên môn hóa công việc, phân công hiệp tác giữa các thành viên trong tổ chức để đạt mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổ chức, cho biết các cấp quản lý trong tổ chức, các mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin trong tổ chức. Tùy theo điều kiện tình hình của từng tổ chức, cơ cấu tổ chức được chia thành nhiều tầng, nhiều lớp khác nhau. Thông thường, tổ chức có thể cắt dọc, cắt ngang, cắt chéo tạo thành các loại cơ cấu tổ chức khác nhau nhưng thường được chia thành: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất. Để đánh giá hiệu quả hay tính hợp lý của cơ cấu tổ chức rất phức tạp phải dựa vào những yếu tố khách quan, yếu tố chủ quan, yếu tố tổng hợp. Trong quá trình phát triển của nền kinh tế hiện nay các hoạt động của tổ chức ngày càng đa dạng, biến đổi vì thế cơ cấu tổ chức ngày càng biến đổi và đa dạng theo. 1.1.3 Bộ máy quản lý Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức điều hành, giám sát, kiểm tra các nguồn lực và các hoạt động của tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức, đạt hiệu quả cao trong môi trường biến động liên tục. Bộ máy quản lý của tổ chức là hệ thống bao gồm con người và các phương tiện của tổ chức (nhà xưởng, máy móc, công nghệ, thiết bị…) liên kết với nhau theo một số nguyên tắc và quy định nhất định. Bộ máy quản lý có nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý toàn bộ hệ thống nhằm đạt mục tiêu chung đã định. Bộ máy quản lý là đầu não của doanh nghiệp nên có vai trò cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Bộ máy quản lý của doanh nghiệp được xây dựng tốt thì doanh nghiệp hoạt động được hiệu quả nếu không sẽ dẫn dễ đến sự trì trệ, phá sản. Bộ máy quản lý của tổ chức bao gồm hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng. + Hệ thống chỉ huy là hệ thống quyền lực, các quyết định của chủ thể quản lý tác động vào đối tượng quản lý. + Hệ thống chức năng là trách nhiệm, nhiệm vụ được xác định, phân công rõ ràng cho từng cá nhân, bộ phận đơn vị phòng ban trong tổ chức. Hai hệ thống này hoạt động nhịp nhàng, phối hợp chặt chẽ thể hiện hiệu quả làm việc của bộ máy tổ chức. Ngược lại nếu một trong hai hệ thống hoạt động không hiệu quả hoặc sự phối hợp giữa các hệ thống không ăn khớp sẽ làm giảm hiệu quả quản lý của bộ máy quản lý, làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. 1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các hoạt động quản lý trong tổ chức và những người thực hiện các hoạt động đó, định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, chức năng của từng bộ phận, cá nhân, các mối quan hệ phân công, phối hợp giữa các bộ phận này trong khi tiến hành các công việc, nhằm thiết lập môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp tạo nên môi trường làm việc thuận lợi cho mỗi bộ phận phòng ban, từng cá nhân phát huy được năng lực, tiềm năng đóng góp cao nhất vào sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bao gồm các nội dung cơ bản sau: + Xác định chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị cá nhân, của từng phòng ban từ đó mỗi cá nhân, đơn vị phòng ban biết được vị trí, vai trò của mình trong tổ chức, những việc họ phải làm để phục vụ tổ chức. + Xác định quyền hạn, trách nhiệm của từng đơn vị cá nhân, của từng đơn vị phòng ban để họ biết mình có những quyền gì, trách nhiệm họ phải hoàn thành. + Quy định các mối quan hệ chính thức giữa các thành viên và nguồn lực trong bộ máy quản lý tổ chức để đạt mục tiêu. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý giúp người quản lý biết sử dụng các nguồn lực như thế nào, kết hợp chúng để hoàn thành công việc với hiệu quả cao. + Phân chia các nguồn lực trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp ra thành những bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ, trách nhiệm để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. 1.1.5 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Bộ máy quản lý doanh nghiệp chính là trung tâm đầu não của doanh nghiệp, là nơi chỉ đạo và điều hành, gắn kết các hoạt động trong doanh nghiệp cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển trên thị trường cần có bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả. Bộ máy quản lý sẽ quyết định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sao cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý khoa học, phù hợp với thực tiễn và yêu cầu của tổ chức sẽ thúc đẩy tổ chức phát triển, sử dụng tốt nhất các nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực con người. Sự phân công, hiệp tác lao động khoa học giúp người lao động hiểu chức năng, nhiệm vụ của mình, chủ động hiệp tác với những người lao động khác cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Qua đó các nhà quản lý nắm bắt được khả năng, tiềm năng của nhân viên để sử dụng, kết hợp họ sao cho phù hợp, tạo hiệu quả cao. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tinh giản, gọn nhẹ, hợp lý sẽ giảm bớt chi phí quản lý, giúp hạ giá thành, tăng lợi nhuận doanh nghiệp. Trong điều kiện nền kinh tế vận động thay đổi liên tục thì các doanh nghiệp cũng tìm cách hoàn thiện bộ máy quản lý, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của mình sao cho thích ứng để phát triển, đứng vững trên thị trường. 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Để có thể đánh giá một cách chính xác và toàn diện về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp, chúng ta cần tính đến những nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. Nhân tố bên trong + Chiến lược kinh doanh: Cơ cấu tổ chức được hình thành để có thể đảm bảo cho quá trình hoàn thành mục tiêu và thể hiện cách thức phân bổ quyền lực do đó nó phải phù hợp và đáp ứng với yêu cầu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanh đề ra mục tiêu, cách thức hiện bộ máy quản lý chính là người thực hiện đạt đến đích cảu chiến lược để ra. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi đáp ứng sự thay đổi thị trường nên đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhanh nhạy nắm bắt được nhu cầu thị trường tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. + Quy mô doanh nghiệp: Quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý càng phức tạp với nhiều cấp quản trị, có xu hướng chuyên môn hóa, bộ phận hóa cao hơn các doanh nghiệp nhỏ. Thông thường khi quy mô doanh nghiệp mở rộng thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng gia tăng nhưng không theo cùng tỉ lệ như mở rộng quy mô. Quy mô doanh nghiệp còn tác động đến sự lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . Với doanh nghiệp vừa và nhỏ thường lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản như mô hình trực tuyến, trực tuyến- chức năng, còn các doanh nghiệp lớn đa phần lựa chọn mô hình trực tuyến- tham mưu, mô hình ma trận. + Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp luôn có những đặc thù của mình về vốn, công nghệ kỹ thuật, quy trình công nghệ. Do đó việc khai thác, sử dụng các nguồn lực để đạt mục tiêu đã định là khác nhau. Bên cạnh đó nhiệm vụ kinh doanh của các doanh nghiệp qua các thời kỳ cũng khác nhau, do đó việc xây dựng một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý linh hoạt, gọn nhẹ, ít đầu mối nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả là một yêu cầu bức thiết với mọi tổ chức. + Công nghệ kinh doanh: Công nghệ kinh doanh là sự kết hợp của các nguồn lực, kiến thức, kỹ thuật, sản xuất để tạo sản phẩm đầu ra cho doanh nghiệp. Do đó công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng, ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Các doanh nghiệp sử dụng công nghệ cao, tự động hóa, chuyên môn hóa cao thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sẽ có xu hướng tinh giảm, cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý các doanh nghiệp có xu hướng tập trung vào chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm. + Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị: Nguyên tắc hiệu quả trong quản trị là cách sử dụng các quản trị viên có năng lực vào những vị trí thích hợp. Với đội ngũ quản trị viên có trình độ kinh nghiệm hợp lý với yêu cầu công việc thì doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn đảm bảo chất lượng công việc cao hơn so với sử dụng số lượng viên lớn hơn những trình độ, kinh nghiệm lại không đáp ứng được. Mặt khác số lượng nhân viên ít hơn sẽ làm bộ máy quản lý trong doanh nghiệp nhỏ gọn, tăng hiệu quả, chất lượng công việc. Cùng với yếu tố trình độ quản trị viên, việc trang bị đầy đủ trang thiết bị phục vụ công tác quản lý là rất quan trọng. Xu hướng hiện nay các công tác quản lý được công nghệ hóa nhằm làm giảm thời gian, công sức cho công tác quản trị nhưng vẫn đạt hiệu quả cao. Nhân tố bên ngoài + Nhân tố vĩ mô: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay các doanh nghiệp luôn chịu ảnh hưởng chặt chẽ của các nhân tố vĩ mô như: chính sách, pháp luật, kinh tế, chính trị, xã hội…Các chính sách ra đời nhằm quy định, hướng dẫn các doanh nghiệp hoạt động theo đúng cơ chế, đảm bảo sự công bằng, hiệu quả giữa các loại hình doanh nghiệp. Đặc biệt với các doanh nghiệp Nhà nước các chính sách này được quy định chặt chẽ hơn. Môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi nên để thích ứng các doanh nghiệp thường xuyên thay đổi, đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng nhanh chóng biến đổi sao cho phù hợp. Tính ổn định của môi trường kinh doanh tác động rất lớn đến việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp nước ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ chế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp. Khi chuyển sang cơ chế thị trường, môi trường kinh doanh không ổn định, các doanh nghiệp phải lập chiến lược kinh doanh để tồn tại, đứng vững trên thị trường thì đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải linh hoạt, thích ứng với môi trường kinh doanh. + Nhân tố vi mô: Các nhân tố như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các đối thủ chuẩn bị gia nhập thị trường, đối tác… có ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải trả lời câu hỏi: Lựa chọn mô hình nào tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ, tạo được hiệu quả cao, giá thành, chi phí thấp?... Để có thể lựa chọn được một mô hình phù hợp, hoạt động hiệu quả là một điều khó khăn nhưng để phát triển trên thị trường thì đó là câu hỏi các doanh nghiệp luôn luôn phải đi tìm lời giải. Trên thực tế không có mô hình nào là hoàn toàn đúng, hợp lý với doanh nghiệp trong tất cả các thời kỳ, giai đoạn đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện cho phù hợp với doanh nghiệp. Để xây dựng và đánh giá tính phù hợp, hiệu quả của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp cần xác định rõ ảnh hưởng của từng yếu tố khách quan, chủ quan sao cho chính xác. 1.3 Yêu cầu cơ bản khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 1.3.1 Các yếu tố cần thiết để xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Chuyên môn hóa công việc Chuyên môn hóa hay phân công lao động là sự phân chia các công việc của tổ chức thành những bước công việc và những nhiệm vụ khác nhau, được thực hiện bởi những người lao động khác nhau trong tổ chức. Bản chất của chuyên môn hóa công việc là mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần, một bước công việc trong toàn bộ công việc của cả nhóm. Chuyên môn hóa công việc tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một công việc, từ đó nâng cao hiệu quả, nâng cao năng suất lao động của người lao động. Xu hướng hiện nay là tăng cường độ làm việc trí óc, giảm cường độ làm việc chân tay càng làm tăng áp lực cho người lao động. Chuyên môn hóa quá cao, phân công lao động hẹp trong thời gian ngắn sẽ tạo sự nhàm chán, căng thẳng vượt qua các giới hạn tâm lý của người lao động sẽ làm ảnh hưởng đến năng suất lao động và chất lượng công việc. Để hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực của chuyên môn hóa công việc đến người lao động có thể áp dụng việc luân chuyển công tác cho người lao động, thêm bớt các nội dung làm mới công việc, giảm cường độ lao động, tăng thời gian nghỉ ngơi. Bộ phận hóa Bộ phận hóa là cách mà những nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và phân bổ cho từng nhóm công việc. Bộ phân hóa tạo nên sự kết hợp, gắn kết hoạt động của các cá nhân thành tổ chức để cùng hoàn thành mục tiêu chung đề ra. Có bốn phương pháp bộ phận hóa: + Bộ phận hóa theo chức năng: được áp dụng ở mọi dạng tổ chức và khá phổ biến trong doanh nghiệp. Bộ phận hóa theo chức năng là tập hợp, phối hợp các nhiệm vụ, dựa trên các chức năng kinh doanh: sản xuất, năng lực…Phương pháp này tạo điều kiện để người lao động tăng phối hợp, giao tiếp, hợp tác với nhau trong cùng phòng ban, góp phần làm giảm sự trùng lặp các nguồn lực khan hiếm và sử dụng các nguồn lực một cách tối đa. Tuy nhiên, phương pháp này chú trọng vào các nhiệm vụ mang tính thông lệ và thiếu cơ chế tự động hỗ trợ phối hợp hoạt động giữa các phòng ban trong tổ chức. + Bộ phận hóa theo sản phẩm: là những người lao động cùng làm việc trên một sản phẩm hoặc cùng một dịch vụ thì sẽ cùng một bộ phận. Người lao động không quan tâm đến chức năng kinh doanh của họ. Phương pháp này làm giảm bớt những khó khăn trong việc phối hợp các hoạt động của người lao động, làm tăng sự linh hoạt và thích nghi của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng quan trọng. Tuy vậy, phương pháp này còn tồn tại nhiều nhược điểm. Thứ nhất, không huy động được những nhóm cá nhân có trình độ cao có cùng chuyên môn. Thứ hai, có thể trùng lặp các nỗ lực khi các nhóm cố gắng giải quyết các vấn đề tương tự nhau. Thứ ba, các bộ phận có thể mâu thuẫn với nhau khi cùng thực hiện các dự án chung hoặc trao đổi nguồn lực với nhau. Cuối cùng, các nhóm có thể theo đuổi mục tiêu của bộ phận cao hơn mục tiêu của tổ chức. + Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ: là những nhóm người được tổ chức theo vùng địa lý. Phương pháp này sử dụng với các doanh nghiệp có quy mô thị trường lớn, phạm vi kinh doanh rộng cho phép doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và bao phủ thị trường hiệu quả hơn, tuy nhiên sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức sẽ khó khăn. +Bộ phận hóa theo khách hàng: phương pháp này được sử dụng để tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của từng loại khách hàng. Các nhiệm vụ công việc được phân chia cho từng loại khách hàng cụ thể, do đó có thể dẫn tới việc ít chuyên sâu vào quá trình hoạt động của người lao động. Phương pháp bộ phận hóa này cho phép phối hợp hiệu quả nhất các công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Phạm vi quản lý Phạm vi quản lý là số lượng nhân viên cấp dưới mà người quản lý có thể điều hành một cách hiệu quả. Trong tổ chức việc lựa chọn pham vi quản lý cho cán bộ quản lý là một điều không dễ dàng. Với tổ chức nhỏ thường có phạm vi quản lý hẹp giúp cho người quản lý kiểm soát chặt chẽ nhân viên và kịp thời hướng dẫn, kèm cặp họ khi cần thiết, tuy nhiên nó sẽ làm số cấp quản lý nhiều hơn, chi phí quản lý tăng, tính tự chủ, sáng tạo của nhân viên ít nhiều bị hạn chế. Tổ chức có phạm vi quản lý rộng thì ngược lại, có ít cấp quản lý hơn, tăng tính linh hoạt, trao quyền cho nhân viên nhưng lại khó khăn trong việc kiểm soát nhân viên. Xu hướng phạm vi quản lý trong doanh nghiệp sẽ ngày càng được mở rộng. Để đảm bảo hoạt động của các doanh nghiệp không bị suy yếu do mở rộng phạm vi quản lý, các doanh nghiệp cần đầu tư đào tạo nhân viên. Hệ thống điều hành Hệ thống điều hành là hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức, được xuất phát từ nhu cầu của nhà quản lý trong việc phối hợp các nhân viên trong tổ chức. Quyền lực là những quyền gắn với những vị trí quản lý đưa ra các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh phải được thi hành. Mỗi tổ chức đều phải tuân theo tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì hệ thống liên tục của quyền lưc để đảm bảo tổ chức hoạt động trôi chảy, thống nhất, không bị chồng chéo. Để thực hiện tốt tính thống nhất này các tổ chức cần xây dựng được một hệ thống quản lý đặc biệt là người lãnh đạo phải có được sự tín nhiệm của tổ chức, đưa ra được những quyết định đúng đắn, sáng suốt thể hiện được quyền lực của mình. Hệ thống điều hành, phạm vi quản lý, quy mô tổ chức có mối quan hệ mật thiết với nhau. Khi quy mô tổ chức tăng hoặc phạm vi quản lý rộng hơn, nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức tăng, số bậc quyền lực cũng tăng lên đồng nghĩa hệ thống điều hành tăng lên. Ngược lại khi quy mô tổ chức nhỏ, phạm vi quản lý hẹp, hệ thống điều hành biến động theo xu hướng giảm. Tuy nhiên trên thực tế quy mô của hệ thống điều hành và quy mô của tổ chức không có mối quan hệ tỉ lệ thuận đặc biệt trong giai đoạn nền kinh tế thăng trầm liên tục. Tập quyền và phân quyền Tập quyền là chính sách cơ cấu thể hiện sự tập trung ở mức độ nhất định quyền quyết sách trong tay các cấp tương đối cao trong hệ thống tổ chức. Phân quyền là sự phân tán ở mức độ nhất định quyền quyết sách cho các cấp tương đối thấp của hệ thống tổ chức. Khi quyền quyết sách nắm trong tay người lãnh đạo càng cao thì tính tập quyền càng cao. Tập quyền bảo đảm sự thống nhất về chính sách tổng thể của tổ chức, đảm bảo tốc độ chấp hành quyết sách. Tuy nhiên tập quyền quá cao làm hạ chất lượng quyết sách, hạ thấp năng lực thích ứng của tổ chức, suy giảm tinh thần của người lao động. Ngược lại phân quyền khuyến khích người lao động ở mọi cấp trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết định nên có tác dụng làm tăng sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động, nhưng khó khăn trong kiểm soát và phối hợp người lao động. Thực tế việc ra quyết định ở các tổ chức thường phức tạp hơn và cũng khó khăn trong việc đo lường và xác định mức độ tập quyền hay phân quyền của tổ chức từ những quyết định được đưa ra trong tổ chức. Để khai thác, sử dụng tốt các nguồn lực, tổ chức nên phối hợp linh hoạt cả hai hình thức trên, không nên thiên quá về hình thức nào. Chính thức hóa Trong tổ chức mức độ tiêu chuẩn của luật lệ và chính sách về các công việc và hoạt động của người lao động được gọi là chính thức hóa của tổ chức. Mục đích của chính thức hóa là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ thực hiện nhiệm vụ tổ chức giao. Chính thức hóa được thể hiện một cách rõ ràng như bản mô tả công việc, bản nội quy lao động hoặc thể hiện dưới dạng quy định ngầm giữa những người lao động trong tổ chức. Quy định ngầm là những thói quen, sự chuẩn hóa nhất định, có ảnh hưởng đến người lao động giống quy định viết bằng văn bản. Mức độ chính thức hóa trong tổ chức thông qua việc xem xét tỉ lệ các công việc được quản lý và kiểm soát bởi luật lệ, quy định và mức độ những luật lệ này cho phép có những giao động hay những điều chỉnh. Mức độ chính thức hóa cao giúp cho việc mô tả công việc cao, các quy định, luật lệ cũng rõ ràng và được viết thành văn bản. Ngược lại, mức độ chính thức hóa thấp thì công việc không hoàn toàn được xử lý theo một chương trình định sẵn, người lao động tương đối được tự chủ trong công việc. Mức độ chính thức hóa quá cao hay quá thấp cũng ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nhà quản trị phải lựa chọn xây dựng hệ thống chính thức hóa hợp lý với người lao động, đảm bảo hoạt động hiệu quả, thông suốt trong tổ chức. 1.3.2 Yêu cầu cơ bản khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có những đặc trưng riêng và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp cũng được xây dựng phù hợp với những đặc trưng đó. Tuy nhiên khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, doanh nghiệp nào cũng phải đáp ứng 6 yêu cầu sau: Tính thống nhất mục tiêu Mỗi cá nhân trong tổ chức dễ dàng bị chi phối bởi những mục tiêu, ham muốn riêng của mình. Làm thế nào để thống nhất mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức là yêu cầu cơ bản đầu tiên mỗi tổ chức phải giải quyết. Nếu không có sự thống nhất mục tiêu giữa cá nhân và tổ chức thì người lao động có thể hành động chệch hướng, thậm chí gây tổn hại đến lợi ích của tổ chức. Do đó, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính thống nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức, đặt mục tiêu của tổ chức lên hàng đầu đồng thời kết hợp khéo léo với mục tiêu của cá nhân để người lao động thấy được quan tâm, thỏa mãn phần nào mong muốn của họ. Tính tối ưu Xu hướng hiện nay cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp ngày càng đơn giản, gọn nhẹ nhưng vẫn phải đảm bảo hoàn thiện nhiệm vụ một cách hiệu quả đó chính là thể hiện tính tối ưu của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý càng nhiều khâu, nhiều cấp dễ gây ra hiện tượng chồng chéo giữa chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban, làm giảm tốc độ ra quyết định, truyền thông tin, thực thi nhiệm vụ trong tổ chức. Vậy lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý với số lượng các bộ phận, đầu mối bao nhiêu? Phân chia các quyền hạn, chức năng như thế nào cho phù hợp? là câu hỏi không dễ trả lời với các doanh nghiệp. Tính linh hoạt Cơ chế thị trường cùng sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đòi hỏi các doanh nghiệp luôn luôn có những thay đổi cho phù hợp. Doanh nghiệp muốn tồn tại phải không ngừng đổi mới tư duy, dự đoán, nắm bắt được sự biến động của thị trường, kịp thời đưa ra những biện pháp thích ứng với môi trường mới và linh hoạt, sáng tạo trong những tình huống bất ngờ. Do vậy bộ máy quản lý tại doanh nghiệp phải nhanh nhạy, linh hoạt nắm bắt được sự thay đổi của thị trường, cập nhật những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại vào hoạt động của doanh nghiệp. Tính kinh tế Mục tiêu chung của các tổ chức dù dưới hình thức này hay hình thức khác vẫn là giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu đề ra các doanh nghiệp cần có bộ máy quản lý đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng, chất lượng, đưa ra được các quyết sách hợp lý, chính xác, kịp thời tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Hiệu quả của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được đánh giá qua hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn doanh nghiệp. Với bộ máy quản lý doanh nghiệp gọn nhẹ, ít đầu mối nhưng vẫn hoạt động hiệu quả sẽ tạo chất lượng công việc cao đẩy mạnh hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện tính kinh tế của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Tính tin cậy Thông tin có vai trò quan trọng trong tổ chức vì các quyết định, các chiến lược được đưa ra phải dựa đầu tiên vào nguồn thông tin. Vì vậy các thông tin trong doanh nghiệp phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ, trung thực. Mọi quyết định của tổ chức phải dựa trên đánh giá sâu sắc, toàn diện vấn đề bởi quyết định sai lầm dù nhỏ đều có thể gây nên hậu quả vô cùng lớn. Nhà quản trị cần phải lựa chọn các nguồn thông tin sao cho chính xác qua đó phân tích, tổng hợp đưa ra những quyết định đúng đắn. Tính bí mật Doanh nghiệp nào dù nhỏ hay lớn ít nhiều cũng có những thông tin mang tính bí mật liên quan đến sự tồn tại hay phát triển của doanh nghiệp mình. Vì vậy một yêu cầu trong xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đó là phải đảm bảo giữ gìn những thông tin tối mật của tổ chức như kỹ thuật, công nghệ, những phát minh, s._.áng chế, chiến lược... đối phó với đối thủ cạnh tranh. Để đảm bảo tính bí mật, tổ chức cần lựa chọn người nắm giữ thông tin đó, quán triệt cho những người liên quan thấy được tầm quan trọng của các thông tin. 6 tiêu chí trên là những yêu cầu cơ bản mà tổ chức nào cũng phải tuân theo khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp mình. Tiêu chí nào cũng có vai trò ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức mà khi xây dựng tổ chức không một doanh nghiệp nào có thể bỏ qua. Do vậy khi thiết kế, xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của mình doanh nghiệp cần xem xét một cách toàn diện các tiêu chí, mối quan hệ giữa các tiêu chí đó. 1.4 Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 1.4.1 Mô hình trực tuyến Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến Người lãnh đạo trực tuyến 2 Người lãnh đạo Người lãnh đạo trực tuyến 1 Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr. 33 Đây là mô hình đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới, các mối quan hệ theo chiều dọc. Cơ cấu có mức độ bộ phận hóa và mức độ chính thức hóa thấp, phạm vi quản lý rộng, quyền lực tập trung vào người đứng đầu tổ chức. Chi phí quản lý thấp, trách nhiệm, quyền lợi của người lao động trong tổ chức được thể hiện rõ ràng. Mô hình giúp cho việc quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng. Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý một cách tập trung và thống nhất, chịu hoàn toàn trách nhiệm về cấp dưới, do đó sự quản lý được thông suốt giữa các cấp quản lý trong tổ chức. Mô hình này không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng chức năng quản trị, đồng thời cũng tạo sự ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Để thực hiện tốt mô hình này đòi hỏi mỗi thủ trưởng phải có kiến thức toàn diện, sâu rộng về nhiều lĩnh vực khác nhau..Mô hình phù hợp với tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp. 1.4.2 Mô hình chức năng Sơ đồ 1.2 : Cơ cấu tổ chức theo mô hình chức năng Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng C Đối tượng quản lý 1 Người lãnh đạo chức năng B Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3 Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr. 34 Các hoạt động quản trị được phân chia thành các chức năng và mỗi chức năng được giao cho một người quản lý hình thành nên những người lao động được chuyên môn hóa chỉ đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng nhất định. Theo mô hình này mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp theo cả chiều dọc và chiều ngang. Mô hình thu hút được sự tham gia của các chuyên gia phụ trách các chức năng quản trị vào việc giải quyết các vấn đề của tổ chức. Do vậy công việc được giải quyết thành thạo hơn, giảm bớt được gánh nặng cho người lãnh đạo. Mặt khác chế độ thủ trưởng bị suy yếu do người lao động chịu sự quản lý của nhiều chuyên gia chức năng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng. Người lãnh đạo khó khăn trong việc kết hợp các chuyên gia trong quá trình lãnh đạo. Sự không hợp lý của mô hình là không tạo điều kiện để bồi dưỡng nhân tài có tố chất quản lý toàn diện vì mỗi người chỉ chuyên với chức năng mình được giao, khó phát huy đựợc khả năng toàn diện của nhân viên, không thôi thúc nhân viên thể hiện hết tiềm năng của mình. Mô hình này phù hợp với những doanh nghiệp nhỏ, không có hiệu quả với doanh nghiệp có quy mô lớn. 1.4.3 Mô hình trực tuyến- chức năng Sơ đồ 1.3: Cơ cấu theo mô hình trực tuyến- chức năng Người lãnh đạo cấp 1 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng A Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3 Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr. 34 Kết hợp hai kiểu trực tuyến và chức năng nên mô hình này đã tận dụng được các ưu điểm và khắc phục được các nhược điểm của hai loại cơ cấu này, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, thu hút được các chuyên gia có kinh nghiệm vào giải quyết các vấn đề chuyên môn. Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới là một đường thẳng (trực tuyến), những bộ phận chức năng chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến. Mô hình này có thể gây chồng chéo các chức năng quản lý do có thể làm thông tin không nhất quán giữa nhiều cấp quản lý, việc kết hợp giữa các bộ phận chức năng và bộ phận trực tuyến mất nhiều thời gian, công sức. Do đó cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Mô hình với những ưu điểm đã được khẳng định nên được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức. 1.4.4 Mô hình trực tuyến- tham mưu Sơ đồ 1.4: Cơ cấu tổ hức theo mô hình trực tuyến- tham mưu Người lãnh đạo Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 3 Người lãnh đạo tuyến 1 Tham mưu 1 Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý Người lãnh đạo tuyến 2 Tham mưu 2 Tham mưu 2 Tham mưu 1 Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr. 35 Người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình. Khi ra quyết định phức tạp người lãnh đạo sẽ phải tham gia ý kiến của các chuyên gia từ bộ phận tham mưu giúp việc. Kiểu cơ cấu này tạo điều kiện để người lãnh đạo tận dụng được tài năng của các chuyên gia, giảm bớt được sự phức tạp của cơ cấu tổ chức nhưng lại đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được đội ngũ chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực, phải tạo điều kiện để đội ngũ tham mưu làm việc hiệu quả. Mô hình thuờng đựơc áp dụng với các tổ chức có quy mô lớn, công tác quản lý nguồn nhân lực hiệu quả nguời quản lý cần nắm bắt đựơc khả năng của nhân viên để tạo điều kiện cho người lao động đựợc phát huy khả năng trong các lĩnh vực chuyên môn. 1.4.5 Mô hình ma trận Sơ đồ 1.5: Cơ cấu tổ chức ma trận Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Nhân viên A Dự án M Người lãnh đạo chức năng D Lãnh đạo dự án M Người lãnh đạo chức năng C Nhân viên B Dự án M Lãnh đạo dự án N Nhân viên A Dự án N Nhân viên B Dự án N Nhân viên C Dự án N Nhân viên D Dự án N Nhân viên C Dự án M Nhân viên D Dự án M Nguồn: Triệu Tuệ Anh và Lâm Trạch Viên (2004) ,Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực Đây là sự kết hợp của bộ phận hóa theo chức năng với sự linh hoạt và tính thích ứng cao của bộ phận sản phẩm và dự án. Theo mô hình này các hoạt động của dự án sẽ diễn ra theo từng dự án khác nhau. Với mỗi dự án, các cán bộ quản lý sẽ trực tiếp điều hành các đối tượng quản lý và sau khi dự án kết thúc lại trở về vị trí ban đầu của mình. Nhân viên sẽ chịu trách nhiệm của hai người lãnh đạo là lãnh đạo bộ phận chức năng và lãnh đạo dự án hay lãnh đạo sản phẩm. Thực hiện mô hình này tạo điều kiện thuận lợi cho các bộ phận phối hợp khi tổ chức có các hoạt động phức tạp, góp phần nâng cao tính linh hoạt của trao đổi thông tin, phân bổ một cách có hiệu quả các chuyên gia và tận dụng nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao cho tổ chức. Mặt khác với hai lãnh đạo song song nên dễ gây ra các xung đột trong quyền lực và ảnh hưởng tới hoạt động của nhân viên, của kết quả thực hiện công việc. 1.5 Sự cần thiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội Thành phố Hà nội đang thay đổi từng ngày với tốc độ đô thị hóa nhanh. Cấu trúc đô thị thay đổi những tòa nhà, con đường… mọc lên tràn lan, không quy hoạch làm mất dần đi những con kênh, con sông tiêu thoát nước cho mùa mưa úng ngập trong khi thời tiết ngày càng biến đổi thất thường với những trận mưa lụt không dự báo. Mặt khác thái độ bảo vệ môi trường, cảnh quan của người dân rất kém làm cho môi trường sống cùng những dòng sông đang dần trở thành những dòng sông chết gây ô nhiễm môi trường sống trầm trọng khiến cho công tác thông thoát dòng chảy các con sông, các đường cống ngầm, cống ngang trở nên khó khăn, vất vả hơn. Bên cạnh đó hiện nay Công ty được thành phố Hà nội giao cho rất nhiều công trình, dự án làm sạch các sông, ngòi, ao hồ, khai thông dòng chảy…Do đó công việc, nhiệm vụ do Sở Giao thông công chính Hà nội giao cho Công ty Thoát nước Hà nội nói chung, Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội nói riêng ngày càng nặng nề cũng chỉ với nguồn lực như trước nhưng công việc đòi hỏi công sức gấp nhiều lần. Thêm nữa, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp cũng là đòi hỏi chủ quan xuất phát từ nhu cầu của tổ chức. Xí nghiệp dưới sự chỉ đạo của công ty Thoát nước Hà nội đã có nhiều thành tích đáng khích lệ nhưng với mô hình công ty hoạt động công ích, vẫn còn những tàn dư của chế độ xin cho bao cấp thì hoạt động của Xí nghiệp chưa tạo được lợi thế cạnh tranh với những doanh nghiệp tư nhân. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý với bộ máy lãnh đạo đa phần là những người gắn bó với xí nghiệp lâu năm, quen lối lãnh đạo của chế độ trước nên khó khăn trong việc nắm bắt được những thay đổi của nền kinh tế, sự biến động của thị trường để tạo sự năng động, hiệu quả cho tổ chức. Đặc biệt đội ngũ lãnh đạo của Xí nghiệp gồm Ban giám đốc, các trưởng, phó phòng ban chức năng là những người từ chế độ bao cấp nên không tránh khỏi lề thói làm việc trước để lại. Trong thời gian sắp tới, Công ty TNHH NN một thành viên Thoát nước Hà nội đang lập kế hoạch cổ phần hóa doanh nghiệp xây dựng mô hình công ty mẹ - công ty con để đẩy mạnh hiệu quả của doanh nghiệp, nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp. Với xu hướng đó, XN Thoát nước số 2 Hà nội cũng cần từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cả về số lượng và chất lượng sao cho phù hợp vừa đáp ứng được đòi hỏi của công việc, vừa đáp ứng được sự chuyển đổi trong tương lai của Công ty. Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI XÍ NGHIỆP THOÁT NƯỚC SỐ 2 HÀ NỘI 2.1 Một số đặc điểm của XN Thoát nước số 2 Hà nội ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của XN Thoát nước số 2 Hà nội Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thoát nước Hà nội Tên giao dịch: HANOI SEWERAGE AND DRAINAGE COMPANY Địa chỉ: 65 Vân Hồ 3- Đại Cồ Việt- Hai Bà Trưng- Hà Nội Điện thoại: (04) 39746225 Fax: (04) 39745138 Email: thoatnuochanoi@hn.vnn.vn Công ty là một doanh nghiệp hoạt động công ích Nhà nước chịu sự quản lý trực tiếp của Sở Giao Thông Công Chính Hà nội, được thành lập theo quyết định số 189/QĐ- TCCQ ngày 22/12/1973 của Ủy ban Nhân dân thành phố Hà Nội và được chuyển đổi từ XN Thoát nước Hà nội theo Quyết định số 980/ QĐ- TCCB ngày 30/5/1991 của Ủy ban nhân dân thành phố Hà nội, Quyết định số 52/1998-QĐUB ngày 07/10/1998 của UBND Thành phố Hà nội và việc chuyển công ty Thoát nước Hà nội sang Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích. Công ty Thoát nước là một doanh nghiệp Nhà Nước tổ chức bộ máy quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh theo quy mô vừa tập trung, vừa phân phối, có nhiều đơn vị trực thuộc cụ thể theo gồm: XN Thoát nước số 1, XN Thoát nước số 2, XN Thoát nước số 3, XN Thoát nước số 4, XN Thoát nước số 5, XN Thoát nước số 6, Xí nghiệp cơ giới xây lắp, Xí nghiệp bơm Yên sở, Xí nghiệp Khảo sát thiết kế Hiện tại Công ty Thoát nước Hà nội sử dụng hình thức quản lý theo 2 cấp đó là cấp công ty và cấp xí nghiệp. Cấp quản lý công ty: bao gốm ban giám đốc và các phòng ban chức năng khác Bộ máy công ty bao gồm: + 1 Giám đốc + 2 Phó giám đốc + 4 Phòng ban chức năng + 8 XN trực thuộc Cấp quản lý XN: Bao gồm giám đốc, các phó giám đốc XN, các phòng chức năng, các tổ sản xuất Quá trình hình thành và phát triển của XN Thoát nước số 2 Hà nội Tên đầy đủ: Chi nhánh Xí nghiệp thoát nước số 2- thuộc Công ty TNHH NN một thành viên thoát nước Hà nội Tên viết tắt: Xí nghiệp Thoát nước số 2 Tên giao dịch quốc tế: SEWERAGE AND DRAINAGE ENTERPRISE No2 Địa chỉ trụ sở XN : 107 Đường Láng- Đống Đa- Hà nội Số điện thoai: (043) 56331156 Xí nghiệp được thành lập theo quyết định số 2855/QĐ- GTCC ngày 28 tháng 11 năm 1998 của Sở Giao thông công chính Hà nội về việc tổ chức bộ máy Công ty Thoát nước Hà nội, Quyết định số 95/ TNHN ngày 3/2/2006 của Chủ tịch công ty TNHH NN một thành viên Thoát nước Hà nội về việc chuyển đổi XN Thoát nước số 2 thuộc Công ty TNHH NN một thành viên Thoát nước Hà nội. XN Thoát nước số 2 là đơn vị trực thuộc công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thoát nước Hà nội hạch toán phụ thuộc có con dấu, được mở tài khoản tiền VNĐ tại kho bạc Nhà nước và các ngân hàng trong nước theo quy định của pháp luật, được đăng ký và hoạt động theo luật doanh nghiệp của Nhà nước quy định. Nguyên tắc hoạt động Thực hiện hạch toán kinh tế báo sổ, tự chịu trách nhiệm vầ kết quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo có lãi để tái sản xuất mở rộng nhằm bảo toàn và phát triển vốn được giao, giải quyết đúng đắn lợi ích cá nhân của người lao động, đơn vị và nhà nước thoe kết quả đạt được trong khuôn khổ qui định của công ty. Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ thủ trưởng trong quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập thể của cán bộ công nhân viên trong đơn vị. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thoát nước Hà nội cũng như XN Thoát nước số 2 từ đó đến nay hơn 30 năm, thời gian ½ lịch sử của ngành giao thông công chính Hà nội, khoảng thời gian càng ít so với lịch sử xây dựng và phát triển của thủ đô. Để đáp ứng yêu cầu phục vụ dân sinh- Công ty Thoát nước Hà nội đã chỉ đạo các XN không ngừng phát triển về quy mô tổ chức con người, bộ máy cơ sở vật chất nói chung. Để không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, với tinh thần phấn đấu vượt khó, làm việc hết mình, cán bộ công nhân viên đã vượt qua trở ngại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Hơn 30 năm, Công ty Thoát nước Hà nội đã hoàn thành cải tạo hàng chục km ống cũ, xây mới trên 60 km cống ngầm các loại, hầu hết 4 con sông: sông Kim ngưu, sông Sét, sông Lừ, sông Tô Lịch và nhiều mương hở và ven nội đã được cải tạo và đào sâu, mở rộng nhằm nắn dòng giúp cho thoát nước Hà nội thuận tiện hơn, trong đó phải kể đến thành tích đáng kể của XN Thoát nước số 2. Với kết quả đã đạt được, Công ty đã được Đảng, Nhà nước trao tặng Huân chương lao động: Hạng Ba các năm 1978, 1983, hạng Nhì năm 1991, hạng Nhất năm 1996, Huân chương Độc lập hạng ba năm 2003, cùng nhiều bằng khen của Bộ Giao thông vận tải và UBND Thành phố Hà nội. Hiện nay với quy mô thành phố Hà nội gấp 1,5 lần so với trước, với việc quy hoạch xây dựng các công trình chưa đồng bộ làm cho hoạt động của Công ty Thoát nước Hà nội cũng như XN Thoát nước số 2 trở nên nặng nề hơn đòi hỏi sự cố gắng và phấn đấu hơn nữa của đội ngũ cán bộ công nhân viên. 2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của XN Thoát nước số 2 Hà nội Xí nghiệp được giao quản lý, hoạt động trong các ngành nghề, lĩnh vực: +Quản lý, duy trì, vận hành, bảo vệ hệ thống thoát nước đô thị. +Quản lý thu gom phế thải thoát nước, làm dịch vụ thoát nước và vệ sinh môi trường. +Thi công các công trình đô thị cấp thoát nước hè đường, xây dựng dân dụng. +Tư vấn thiết kế xây dựng, giám sát thi công các công trình thoát nước hè đường, xây dựng dân dụng. +Trồng, quản lý cây xanh, thảm cỏ do công ty giao +Đầu tư khai thác dịch vụ vui chơi, giải trí, đại lý xăng dầu, kho bãi, trông giữ các phương tiện giao thông trên đất của Xí nghiệp được công ty giao quản lý XN Thoát nước số 2 hoạt động trên phạm vi địa bàn được giao quản lý theo các quyết định của Tổng Giám đốc công ty. Trước kia khi chưa thành lập XN Thoát nước số 5, số 6, hoạt động của XN Thoát nước số 2 trải dài trên nhiều quận với số lượng công việc được giao rất lớn. Hiện nay XN đang được giao quản lý các quận Quận Thanh Xuân, quận Cầu Giấy, một phần huyện Thanh Liêm, Huyện Thanh Trì.Với hệ thống mương gồm 25 tuyến với tổng chiều dài 31,9 km.Với hệ thống cống gồm 116 km, số ga thu 2072,số ga thăm 2300, quản lý, duy trì hồ Nghĩa Tân, quản lý, vận hành trạm bơm Đồng Bông I, Xuân Đỉnh. Xí nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ trên các địa bàn khác trong phạm vi cả nước. Xí nghiệp được giao quản lý địa bàn rộng, các tổ đội sản xuất phân tán nên khó khăn trong công tác quản lý, đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ đội. Từ đó đòi hỏi bộ máy quản lý XN sâu sát hơn nữa tới tình hình hoạt động của tổ chức, tới hoạt động của các đơn vị thành viên. Mặt khác xí nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công ích với những công trình, dự án cấp Nhà nước, cấp thành phố do Sở giao thông công chính Hà nội giao cho với số lượng ,chất lượng công việc đòi hỏi ngày càng cao. Trong khi xí nghiệp là mô hình doanh nghiệp TNHH Nhà nước hoạt động công ích với các nguồn lực hạn chế thì việc đảm nhận thêm nhiều khối lượng công việc đồng nghĩa với sự nỗ lực hơn nữa của toàn bộ đội ngũ CBCNV đặc biệt là bộ máy quản lý của XN. 2.1.3 Đặc điểm về vốn và một số quy trình công nghệ Đặc điểm về vốn Hàng năm, vốn của xí nghiệp được Công ty giao trực tiếp quản lý sử dụng để phát triển sản xuất và không ngừng nâng cao hiệu quả quản lý. Bảng 2.1 : Cơ cấu vốn của Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội qua 3 năm Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 So sánh 08/07 So sánh 09/08 +/- % +/- % Lợi nhuận sau thuế 693,7 768,75 867 75,05 9,82 98,25 12,78 Lãi vay 576 716 842 140 24,31 126 17,60 Vốn chủ sở hữu 4851 5554,55 6088,5 703,5 14,50 533,93 9,61 Tổng tài sản 11522 13352 15151 1830,3 15,89 1798,6 13,47 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2010 Nguồn vốn hoạt động của Xí nghiệp ít chịu ảnh hưởng của những biến động kinh tế. Các chỉ tiêu phân tích cơ cấu vốn của XN không có nhiều thay đổi qua các năm và được đánh giá là cao so với các doanh nghiệp hoạt động trong cũng lĩnh vực. Năm 2008 mặc dù nền kinh tế suy thoái nhưng XN vẫn hoạt động ổn định, khả năng sinh lời của tài sản (ROA) năm 2007 đạt 11,02%, năm 2008 là 11,12%, năm 2009 tăng lên 11,28% .Xí nghiệp đang tăng quy mô nhưng việc sử dụng tài sản vẫn đạt hiệu quả. Chỉ tiêu ROE phản ánh một đồng vốn bỏ ra tích lũy được bao nhiêu đồng tiền lời. Phân tích chỉ tiêu ROE của Xí nghiệp năm 2008 (13,84%) giảm 0,46% so với năm 2007 do tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu cao hơn so với tốc độ tăng của lợi nhuận. Sang năm 2009 ROE tăng lên 14,24% chứng tỏ XN đã sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn vốn chủ sở hữu. Bảng 2.2: Trang thiết bị máy móc tháng 03/2010 Đơn vị: chiếc, % Tên thiết bị, máy móc Năm mua Sản xuất Số lượng Chất lượng Xe cẩu 1997 Italia 2 75 Xe phốt 1999 Nhật 3 82 Xe hút bể phốt 1995 Liên Xô 2 60 Xe phun rửa đường ống 1999 Liên Xô 4 75 Xe phun rửa đường ống áp lực cao 2000 Italia 3 95 Xe hút chân không 2001 Nhật 3 85 Xe hút chân không cỡ nhỏ 2001 Nhật 3 85 Xe xúc 2000 Italia 2 75 Xe hút bùn 2004 Đức 3 90 Xe chở bùn 1992 Liên Xô 3 80 Máy bơm 1999 Italia 3 75 Stec đựng bùn 2000 Nhật 2 80 Xe Ford 12 chỗ 1999 Mĩ 1 86 Xe Ford 5 chỗ 2002 Mĩ 2 75 Xe Nissan 1999 Nhật 1 92 Nguồn: Phòng Kế toán, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010 Xí nghiệp đã được Công ty đầu tư các trang thiết bị hiện đại giúp công việc được tiến hành với hiệu quả cao. Chất lượng máy móc nhìn chung là tốt nhưng số lượng chưa đáp ứng đủ so với yêu cầu như thực tế khối Cống vẫn thiếu một máy hút chân không, một máy phốt, khối Mương thiếu một máy hút bùn nên nhiều khi công việc không đúng theo tiến độ, gây thiệt hại cho Xí nghiệp. Trong thời gian tới, để khắc phục nhược điểm trên Xí nghiệp cần đề xuất với lãnh đạo Công ty về việc phải bổ sung thêm máy móc trang thiết bị vào những vị trí cần, sửa chữa, nâng cấp những máy móc đã cũ không đảm bảo chất lượng. Đồng thời XN cần cử các CBKT chuyên trách đi tham quan, học hỏi, nâng cao trình độ về cách sử dụng các máy móc thiết bị mới để hướng dẫn, chỉ bảo cho người lao động. Một số quy trình công nghệ Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ xây dựng, lắp đặt hệ thống thoát nước Xác định tuyến, cao độ theo đúng thiết kế Đào đất Nghiệm thu cao độ hố đào Đổ lớp lót cát đen Đầm chặt đáy móng tuyến ga, cống theo yêu cầu Lắp đặt tuyến cống xây hố ga Chít mối nối cống Nghiệm thu tuyến cống, ga Lấp cát đen, đàm chặt Đổ bê tông hoặc trải nhựa mặt đường Nghiệm thu bàn giao công trình đưa vào sử dụng Nguồn: Phòng Kế hoạch- Kỹ Thuật, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010 Đặt biển báo giao thông Mở nắp hố ga Lắp và kiểm tra vòi phun Đậy nắp ga, thu vòi ,biển Nghiệm thu quá trình thau rửa Vận hành máy hút bùn thau rửa Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ hút bùn, thau rửa hệ thống ga cống thoát nước bằng xe phun áp lực chuyên dụng Nguồn: Phòng Kế hoạch- Kỹ Thuật, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010 Trên đây là hai trong các quy trình công nghệ đang được áp dụng tại Xí nghiệp. Nhìn chung các quy trình công nghệ đã được cải tiến, sử dụng từ năm 2001 và được chia thành các bước công việc tỉ mỉ, thuận lợi cho việc thực hiện công việc của người lao động. Với việc sử dụng các công nghệ hiện đại sẽ kết hợp được nhiều bước công việc, sử dụng ít lao động hơn đòi hỏi cơ cấu tổ chức cần có những thay đổi sao cho phù hợp. Khi đó các CBKT phải có những cải tiến về quy trình công nghệ đồng thời hướng dẫn người lao động thích ứng nhanh với những công nghệ mới. Đồng thời các cán bộ Tổ chức Hành chính cần phân tích quá trình làm việc của người lao động thay đổi như thế nào để đổi mới, bổ sung công tác đánh giá thực hiện công việc khác cho người lao động. 2.1.4 Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh Đặc điểm về thị trường Thị trường hoạt động của Công ty Thoát nước Hà nội, của Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội là địa bàn thành phố Hà nội dưới sự đạo của Sở Giao thông công chính Hà nội. Công ty là hiện là đơn vị duy nhất được Thành phố giao nhiệm vụ tiếp nhận và làm thủ tục đấu nối hệ thống thoát nước cho các dự án, tổ chức, cá nhân…Do địa bàn hoạt động rộng, Công ty đã chia khu vực quản lý cho từng đơn vị trực thuộc rõ ràng, không bị trùng lặp. Với sự phát triển, mở rộng của thành phố thì Công ty sẽ mở rộng quy mô, thành lập thêm các xí nghiệp trực thuộc. Xí nghiệp thoát nước số 2 quản lý trên địa bàn rộng trải dài trên nhiều quận với số lượng công trình, dự án được giao lớn. Xí nghiệp tạo nên thế độc quyền các công trình công ích nhưng lại không cạnh tranh được với các doanh nghiệp tư nhân các công trình phục vụ cho cá nhân, tổ chức tư. Vì vậy, Công ty nói chung và các Xí nghiệp trực thuộc nói riêng cần có những đổi mới, cải tiến để nâng cao tính cạnh tranh, mở rộng thị trường. Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh Với nhu cầu tăng nhanh của các dịch vụ ngành thoát nước, vệ sinh môi trường thì cũng xuất hiện thêm nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường. Với giá cả cạnh tranh, thời gian hoàn thành công việc nhanh, chất lượng dịch vụ tốt, các doanh nghiệp tư nhân đã thể hiện được ưu thế so với Công ty, Xí nghiệp thoát nước. Các dịch vụ công trình của hộ gia đình, của các doanh nghiệp tư thuê ngày càng nhiều các doanh nghiệp tư nhân giải quyết. Hiện nay ngoài những công trình, dự án do Sở Giao thông công chính giao chỉ tiêu cho Công ty và Xí nghiệp thì những công trình khai thác bên ngoài là rất ít, hiệu quả không cao, khó khăn trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Lợi thế của XN Thoát nước số 2 Hà nội là được sự chỉ đạo của Công ty, được sự đầu tư cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại hơn so với các doanh nghiệp tư nhân. Mặt khác, Xí nghiệp là doanh nghiệp hoạt động công ích có nguồn vốn chủ yếu do Nhà nước cung cấp nên các nguồn lực còn hạn chế, ít chủ động trong việc lập kế hoạch, xây dựng các chiến lược hoạt động. Do vậy nhằm phát huy các lợi thế, khắc phục phần nào khó khăn để tăng các hợp đồng kinh tế bên ngoài chỉ tiêu, bộ máy quản lý của Công ty, Xí nghiệp cần nhanh nhạy, linh hoạt của nắm bắt được nhu cầu thị trường, những động thái của các đối thủ cạnh tranh để đề ra những chiến lược, quyết sách hợp lý. 2.1.5 Đặc điểm lao động Bảng 2.3: Cơ cầu lao động theo các chỉ tiêu Đơn vị: Người STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 So sánh 08/07 So sánh 09/08 +/- % +/- % 1 Số lao động 214 230 197 16 7,48 -33 -14,35 2 - Theo giới tính + Nam + Nữ 142 72 132 98 130 67 -10 26 -7,04 36,11 -2 -31 -1,52 -31,63 3 - Theo chức năng + Gián tiếp + Trực tiếp 21 193 28 202 24 173 7 9 33,33 4,66 -4 -29 -14,29 -14,36 4 - Theo trình độ + Đại học + Trung cấp, sơ cấp + Phổ thông 18 8 188 16 12 202 15 10 172 -2 4 14 -11,11 50 7,45 -1 -2 -30 -6,25 -16,67 -14,85 5 - Theo tuổi + <=30 + 30 -40 + <=40 -50 + >=50 68 87 47 12 74 92 56 8 64 75 51 7 6 5 9 -4 8,82 5,75 19,15 -33,33 -10 -17 -5 -1 -13,51 -18,48 -8,93 -12,50 Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính, XN Thoát nước số 2, 2010 Biến động lao động Số lượng lao động của xí nghiệp tương đối ổn định qua các năm. Hàng năm lao động tuyển thêm chủ yếu là lao động trực tiếp. Lao động gián tiếp của Xí nghiệp thay đổi không đáng kể, những người về hưu, tuyển thêm Xí nghiệp sẽ đề xuất khi có nhu cầu dựa trên kế hoạch, chỉ tiêu của Công ty giao. Nguồn tuyển dụng chủ yếu là nguồn bên trong với sự giới thiệu của các nhân viên. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo nguồn tuyển dụng là nguồn trong Công ty với sự đề bạt trong Xí nghiệp hoặc luân chuyển giữa các Xí nghiệp. Số lao động tại XN giảm đi do nhiều nguyên nhân như về hưu, nghỉ mất sức, đi nghiên cứu sinh, nghĩa vụ…nhưng phần lớn sự thay đổi nhân sự là dịch chuyển giữa các XN theo sự chỉ đạo của Công ty. Nghiên cứu biến động lao động qua 3 năm 2007, 2008, 2009 như biểu đồ 2.1 nhận thấy số lượng lao động biến động ít. Năm 2007 thành lập XN Thoát nước số 5, XN chuyển 60 lao động, tháng 9/2009 thành lập XN Thoát nước số 6, XN chuyển 70 lao động, năm 2008 lượng lao động ổn định. Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động qua 3 năm 2007, 2008, 2009 Đơn vị: Người 214 230 197 2007 2008 2009 Số lao động Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010 Cơ cấu lao động theo chức năng Tỉ lệ lao động gián tiếp so với tổng số lao động tăng lên qua các năm 9,8% (2007) lên 11,3% (2009) là chưa hợp lý. Nhưng do số lượng lao động trực tiếp tại xí nghiệp thay đổi nên sự bố trí, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức chưa theo kịp. Hiện tại Xí nghiệp chỉ có một ban giám đốc, ba phòng ban chức năng với ban giám đốc chiếm 10,5%, lãnh đạo phòng ban chiếm 12,6%, nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ chiếm 56,8%, nhân viên thừa hành, phục vụ chiếm 20,1% tổng số lao động gián tiếp. Tỉ lệ bộ máy lãnh đạo của xí nghiệp lớn, số lượng nhân viên phục vụ chưa . Cơ cấu lao động theo giới Do đặc thù công việc của ngành thoát nước phần lớn là công việc nặng nhọc, thường xuyên phải làm ca, tiếp xúc với môi trường làm việc độc hại… nên lao động chiếm số đông là nam giới. Lao động nữ chỉ chiếm 1/3 trong tổng số lao động trong XN và chủ yếu là lao động gián tiếp làm việc tại các phòng, ban…Với xu hướng cơ giới hóa, tự động hóa công việc ngày càng cao thì công việc của các lao động trực tiếp sẽ đỡ vất vả hơn sẽ có thêm sự tham gia của lao động nữ. Số lao động trực tiếp biến động liên tục, số lao động gián tiếp ổn định hơn và thường chiếm gấn 1/10 tổng số lao động. Tỉ lệ này được xem là hợp lý và có xu hướng giảm nhưng chất lượng lao động gián tiếp chưa hợp lý cần có kế hoạch đào tạo và phát triển hợp lý. Cơ cấu lao động theo tuối Đa phần người lao động là những người đã gắn bó lâu năm với xí nghiệp, có trình độ tay nghề cao và tuổi đời trên 35 chiếm đa số. Độ tuổi trung bình của khối lao động trực tiếp sản xuất thấp hơn độ tuổi trung bình của khối lao động gián tiếp là 7 tuổi. Do công việc thoát nước thường xuyên làm trong môi trường nặng nhọc, độc hại, tăng ca liên tục nên những người lao động trực tiếp đã gắn bó trên 20 năm với công việc thì sức khỏe giảm xuống rõ rệt. Vì vậy, thực hiện theo Nghị định 41/2002/NĐCP về chính sách đối với lao động dôi dư do sắp xếp doanh nghiệp Nhà nước, khi chuyển từ doanh nghiệp 100 % vốn Nhà nước sang mô hình TNHH NN một thành viên, dưới sự chỉ đạo của Công ty, Xí nghiệp tiến hành sắp xếp lại lao động, hỗ trợ nghỉ hưu sớm cho lao động dôi dư không còn đủ sức khỏe, năng lực làm việc. Hiện nay Xí nghiệp đang mở rộng thêm các hoạt động sản xuất nên tuyển thêm nhiều lao động trẻ có sức khỏe, có khả năng lao động tốt nên độ tuổi trung bình của Xí nghiệp đã giảm. Những người lao động trẻ sẽ trở thành nòng cốt cho các hoạt động của tổ chức như hoạt động Đoàn, Đảng, tiếp thu nhanh những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại, năng động, sáng tạo tạo hiệu quả cao trong công việc. Cơ cấu lao động theo trình độ Phần lớn lao động trong công ty là lao động phổ thông, trình độ tốt nghiệp phổ thông cơ sở là chủ yếu, do công việc là làm trong cống ngầm, cống ngang, mương, nhặt rác nên đòi hỏi nhiều về sức khỏe, thể lực. Trước khi nhận vào làm việc, họ đều chưa được đào tạo nghề liên quan tới lĩnh vực thoát nước, nhưng do đặc điểm công việc hoàn toàn có thể đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Trong tương lai với áp dụng thêm máy móc thiết bị hiện đại trong quá trình lao động thì việc đào tạo, nâng cao tay nghề cho lao động trực tiếp là cần thiết. Bảng 2.4 : Các cấp bậc công nhân trực tiếp sản xuất từ 2007 đến 2009 Đơn vị: người 1/7 2/7 3/7 4/7 5/7 6/7 7/7 2007 24 11 18 44 12 60 24 2008 20 13 15 49 17 62 26 2009 18 9 10 43 7 62 26 Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010 Công nhân các cấp bậc tại xí nghiệp có tỉ lệ tương đối đồng đều. Đa số lao động trực tiếp có trình độ cao nên phương pháp tạo động lực chủ yếu là chính sách đãi ngộ, phương pháp đánh giá năng lực làm việc của người lao động công bằng và thỏa đáng. 2.2 Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội 2.2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội hiện nay Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức XN Thoát nước số 2 Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật Giám đốc Phó giám đốc 1 Công đoàn Phòng Kế toán Phòng Tổ chức – Hành chính Khối Quản lý quy tắc Phó giám đốc 2 Khối Mương Khối Nhặt rác Khối Cống Tổ Sửa chữa – Xây ._., chính xác kết hợp các phương pháp quan sát, phương pháp điều tra, phỏng vấn. Từ đó xây dựng được hệ thống phân tích công việc một cách phù hợp cho từng vị trí công việc với ba sản phẩm bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện. Hiện nay, trong các phòng ban, bản phân tích công việc còn khá sơ sài, chưa cập nhật những yêu cầu năng lực với người thực hiện công việc được gọi là bản tiêu chuẩn chức danh công việc. Việc áp dụng các tiêu chuẩn chung của Công ty cho các Xí nghiệp làm tiêu chuẩn chức danh công việc mang tính chung chung, chưa chỉ rõ được chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí công việc. Vì vậy xây dựng hệ thống phân tích công việc là cần thiết trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN. Bảng 3.2 : Bản phân tích công việc của trưởng phòng TCHC Bản mô tả công việc 1. Chức danh công việc: Trưởng phòng Tổ chức- Hành chính 2. Báo cáo với: Phó giám đốc phụ trách nội chính 3. Ngạch lương: Chuyên viên Nhiệm vụ và trách nhiệm - Tham mưu, giúp việc Phó giám đốc nội chính, Ban giám đốc - Chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc về kết quả thực hiện các nhiệm vụ được giao. - Phụ trách phòng, chỉ đạo, phân công, kiểm tra đôn đốc và giải quyết vướng mắc các bộ phận. - Trực tiếp thực hiện công tác về xây dựng tổ chức bộ máy, bảo mật và nhân sự theo chỉ đạo, xây dựng hoàn chỉnh hệ thống tổ chức hiện tại và lâu dài về nhân sự đào tạo, tổ chức sản xuất, tổ chức bộ máy Xí nghiệp. - Giải quyết các công việc về hành chính, quản trị, y tế đáp ứng yêu cầu sản xuất, phục vụ và các hoạt động khác của Xí nghiệp. - Phụ trách thực hiện các chế độ cho người lao động: BHXH, BHYT, thi đua, khen thưởng, kỷ luật…. - Quản lý công tác bảo vệ, an ninh quốc phòng. - Phụ trách Công đoàn Xí nghiệp: xây dựng, tổ chức bồi dưỡng CBCNV Xí nghiệp. - Quản lý, mua sắm, cấp phát, sửa chữa toàn bộ tài sản, trang thiết bị Xí nghiệp. Điều kiện làm việc - Không gian làm việc: phòng Tổ chức – Hành chính - Trang thiết bị làm việc: 1 máy tính để bàn, 1 máy in, 1 máy fax - Thời giờ làm việc: Sáng :7h 30 - 12h Chiều :13h - 16h30 Phải luôn ở tình trạng sẵn sàng với nhiệm vụ, ứng trực khi cần thiết. Yêu cầu công việc với người thực hiện công việc - Trình độ học vấn: tốt nghiệp Đại học hệ chính quy chuyên ngành Quản trị nhân lực hoặc Kinh tế lao động. - Trình độ chuyên môn: Có kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực, nắm vững các chế độ, chính sách, quy định của Nhà nước về lao động, hành chính, quân sự với các doanh nghiệp Nhà nước. - Kỹ năng: Sử dụng thành thạo các phương pháp nghiên cứu tâm lý lao động, xã hội học lao động, quản trị nguồn nhân lực như phương pháp bảng hỏi, phỏng vấn, điều tra xã hội học… Có kỹ năng giao tiếp, quan hệ tốt với người lao động, kỹ năng sử dụng phần mềm văn phòng thành thạo. - Khả năng: khả năng bao quát, tổng hợp ra quyết định nhanh, làm việc độc lập, sáng tạo, xử lý được những tình huống nhạy cảm, xung đột, nắm bắt được những thay đổi, tiến bộ quản lý Nhà nước vận dụng linh hoạt vào Xí nghiệp - Kinh nghiệm: Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý, hoạt động công tác Đảng, Đoàn tốt - Sức khỏe: Có sức khỏe tốt đảm bảo được công việc - Tuổi : Trên 35 Tiêu chuẩn thực hiện công việc - Chỉ đạo tốt các hoạt động quản trị nhân lực, hành chính, đảm bảo trật tự an ninh trong Xí nghiệp. - Giảm và giải quyết triệt để những xung đột, khiếu kiện trong Xí nghiệp. - Phân công, bố trí công việc hợp lý. - Xây dựng, phát động được các phong trào thi đua hàng tháng, hàng quý, vận động được hơn 90% người lao động tham gia. - Xây dựng hệ thống kỷ luật lao động, nguyên tắc hoạt động Xí nghiệp đảm bảo tất các CBCNV đều chấp hành thực hiện. Nguồn: Tác giả tự xây dựng, 2010 3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ quản lý Đánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Công tác đánh giá thực hiện công việc tốt sẽ giúp ban lãnh đạo công ty đánh giá đúng năng lực của nhân viên từ đó bố trí, sắp xếp lao động một cách hợp lý, tạo được động lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên hiện nay công tác đánh giá vẫn chưa thực sự được Công ty và các XN trực thuộc coi trọng đúng mức dẫn đến những đánh giá chỉ mang tính hình thức chung chung, cào bằng, chưa thực sự công bằng và thuyết phục người lao động. Vì vậy nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc cũng là một bước cần thực hiện để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN. Hiện nay, Công ty xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc cho CBNV khối phòng ban được áp dụng với tất cả các xí nghiệp trực thuộc. Kết quả của quá trình đánh giá thực hiện công việc là xác định hệ số năng suất của từng cá nhân với các hệ số 0,8; 1,0; 1,1 làm căn cứ tính lương cho người lao động. Nhìn chung các tiêu thức đã phần nào đánh giá được kết quả làm việc của người lao động của người lao động nhưng một vài tiêu thức còn chung chung, khó định lượng nên nhiều lúc công tác đánh giá thiếu chính xác. Mức độ hoàn thành công việc chưa được đánh giá một cách rõ ràng, các hệ số dãn cách nhau không đáng kể nên khó tạo được động lực cho người lao động. Do vậy để công tác đánh giá thực hiện công việc thực sự mang lại hiệu quả trước tiên Công ty phải lựa chọn phương pháp đánh giá, tiêu thức đánh giá phù hợp, khoa học. Các tiêu thức đánh giá cần được nghiên cứu, thiết kế một cách chi tiết, cụ thể hơn, các chỉ tiêu có thể định lượng được, giảm những ý kiến chủ quan của người thực hiện đánh giá. Tránh tình trạng bệnh hình thức, cả nể, bình quân trong đánh giá đặc biệt là trong bộ máy lãnh đạo vẫn còn tồn tại cá nhân yếu kém, ỷ lại làm việc không hiệu quả. Nhằm cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc tại XN, em xin đề xuất phương pháp đánh giá thang đo đồ họa. Phương pháp này gồm 2 phần: các tiêu thức và thang đo các tiêu thức. Các tiêu thức được lựa chọn bao gồm các tiêu thức về số lượng, chất lượng công việc, về nỗ lực, sáng tạo của người lao động để đánh giá công việc. Tất cả các tiêu thức được lượng hóa theo thang điểm. Bảng 3.3: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc STT Tiêu chí Điểm tối đa Tự đánh giá Bộ phận đánh giá Trưởng phòng đánh giá I Đánh giá kết quả công việc 50 1 Mức độ hoàn thành công việc được giao 30 1.1 Hoàn thành tốt công việc được giao, chất lượng cao, kịp tiến độ, sẵn sàng nhận thêm nhiệm vụ mới 30 1.2 Nếu vi phạm một trong các nội dung dưới đây sẽ bị trừ điểm. Cụ thể: 1.2a Giải quyết công việc chậm trễ dẫn đến kết quả công việc không đảm bảo thời gian quy định - 5 1.2b Thực hiện công việc không đảm bảo chất lượng - 4 1.2c Trốn tránh trách nhiệm, đùn đẩy trách nhiệm cho người khác - 5 2 Sử dụng tiết kiệm các nguồn lực 10 2.1 Thường xuyên sử dụng tiết kiệm các nguồn lực hoặc hoàn thành tốt công việc khi thiếu nguồn lực 10 2.2 Nếu vi phạm một trong các nội dung dưới đây sẽ bị trừ điểm. Cụ thể: 2.2a Không có ý thức sử dụng tiết kiệm các nguồn lực, biểu hiện lãng phí sai sót -2 2.2b Thường xuyên sử dụng không phù hợp mục đích công việc -2 3 Nhận thêm nhiệm vụ 10 3.1 Thường xuyên nhận thêm nhiệm vụ và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao 3.2 Không nhận thêm nhiệm vụ hoặc có nhận thêm nhưng công việc không có nhiều khó khăn 0 II Ý thức tổ chức, kỷ luật chấp hành nội quy, quy chế cơ quan 20 1 Ý thức tổ chức lỷ luật tốt, chấp hành tốt nội quy, quy chế Công ty, Xí nghiệp 20 2 Nếu vi phạm một trong các nội dung dưới đây sẽ bị trừ điểm. Cụ thể: 2.1 Chấp hành không nghiêm túc sự phân công, lãnh đạo của cấp trên -2 2.2 Đi trễ về sớm, vắng mặt không lý do (từ 6 lần trở nên trong kỳ) -2 2.3 Uống rượu, bia trong giờ làm việc, khi thực hiện nhiệm vụ, la cà hàng quán trong giờ -2 2.4 Làm hư hỏng, mất mát tài sản của Công ty, Xí nghiệp -1 III Tinh thần hợp tác 10 1 Chủ động phối hợp, giúp đỡ đồng nghiệp trong công tác 10 2 Nếu vi phạm một trong các nội dung dưới đây sẽ bị trừ điểm. Cụ thể: 2.1 Ngăn cản sự phối hợp công việc giữa đồng nghiệp -3 2.2 Phối hợp chiếu lệ, không có tinh thần hợp tác -2 IV Tính trung thực 10 1 Trung thực cao trong công việc 10 2 Nếu vi phạm một trong các nội dung sau sẽ bị trừ điểm. Cụ thể: 2.1 Che dấu, làm sai lệch nội dung thông tin của tổ chức -4 2.2 Làm hư hỏng, mất mát hồ sơ, tài liệu -3 2.3 Cung cấp số liệu không chính xác, kịp thời -3 V Tinh thần học tập 10 1 Tích cực , chủ động học tập, nâng cao trình độ 10 2 Nếu vi phạm một trong các nội dung sau sẽ bị trừ điểm. Cụ thể: 2.1 Từ chối tham gia các hoạt động học tập, tập huấn… không có lý do chính đáng - 2 2.2 Tham gia chiếu lệ, không đầy đủ -2 VI Tổng 100 Nguồn: Tác giả tự xây dựng, 2010 Bước cuối cùng là phân loại nhân viên Bảng 3.4: Xếp loại nhân viên khối quản lý Tổng điểm Xếp loại Hệ số hoàn thành công việc >=95 Xuất sắc 1,4 80- 94 Tốt 1,2 70- 79 Khá 1,0 60- 69 Trung bình 0,7 < 60 Yếu 0,5  Nguồn: Tác giả tự xây dựng, 2010 Kết quả đánh giá thực hiện công việc có chất lượng tốt hay không, có đạt hiệu quả như mong muốn hay không còn phụ thuộc vào người đánh giá và chu kỳ đánh giá. Người đánh giá thực hiện công việc phù hợp nhất là trưởng phòng ban trong Công ty vì trưởng phòng là người chịu trách nhiệm trực tiếp phân công và giám sát hoạt động của các nhân viên trong phòng ban. Do vậy, họ có khả năng đưa ra ra những đánh giá chính xác nhất. Với các chỉ tiêu đánh giá đã thay đổi nên có thể tiến hành đào tạo người đánh giá để giúp họ hiểu biết về hệ thống đánh giá, mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hình thức: cung cấp văn bản hướng dẫn tới các trưởng phòng hoặc tổ chức buổi họp để phổ biến cách đánh giá mới và lấy ý kiến phản hồi trực tiếp từ người đánh giá. Chu kỳ đánh giá có thể được thực hiện hàng quý hoặc 6 tháng một lần để đảm bảo sự chính xác, trong quá trình đánh giá. Kết quả đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để XN đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động qua đó xây dựng các chế độ thưởng qua hàng quý, hàng năm. Đánh giá được cụ thể, chính xác không những kết quả thực hiện công việc của người lao động mà còn thấy được tinh thần làm việc, sự sáng tạo, hăng say của người lao động qua đó có biện pháp để khai thác tiềm năng của người lao động. Việc gắn kết quả đánh giá thực hiện công việc với các hình thức thưởng khác nhau làm cho người lao động quan tâm hơn đến công tác đánh giá thực hiện công việc, thu hút họ vào việc đóng góp các ý kiến xây dựng cho hệ thống đánh giá được hoàn thiện hơn. Qua đó người lao động sẽ thấy vai trò của họ được nâng lên, tăng ý thức trách nhiệm với công việc, tổ chức. Để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc thì bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực trong XN nên tham khảo ý kiến của người lao động quản lý ở các vị trí công việc. Thông tin phản hồi có tác dụng làm cho phiếu đánh giá phù hợp hơn với từng phòng, từng vị trí công việc. Sau một thời gian nhất định bộ phận chuyên trách nhân lực cần có những đánh giá về tính hiệu quả của công tác đánh giá đó để có những điều chỉnh cho phù hợp. 3.2.4 Đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý Với một số vị trí nhân viên có trình độ chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, XN cần tổ chức cho nhân viên được đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ. Các nhân viên cũng có thể tự xin đi học, XN sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho họ về chi phí, thời gian học tập nhưng người lao động không được làm ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc. Các vị trí công việc cần nâng cao trình độ chuyên môn như + Vị trí nhân viên văn thư tại phòng Tổ chức hành chính có thể tự xin đi học Cao đẳng hoặc Đại học về hành chính, văn thư lưu trữ. + Nhân viên duy tu, bảo dưỡng xe máy, thiết bị cần đào tạo thêm về ngành kỹ thuật bảo dưỡng máy móc, duy tu thiết bị. + CBKT rác, CBKT quản lý hệ thống điện có thể tự xin hoặc cử đi học tại chức tại các trường kỹ thuật về môi trường, điện. Các nhân viên khác mặc dù có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc nhưng vẫn có nhu cầu học thêm, nghiên cứu thêm, XN sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho họ. Với những nhân viên được thuyên chuyển đến các phòng ban khác như nhân viên thống kê của phòng Kế toán được thuyên chuyển sang phòng Tổ chức- hành chính chuyên văn thư, lưu trữ. Chức năng, nhiệm vụ của công việc khác nhau nên cần phải tiến hành đào tạo lại cho nhân viên đó để họ có thể hoàn thành tốt công việc được giao. Các hình thức có thể được áp dụng là: kết hợp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc và đào tạo tại các trường chính quy theo đối tượng học tại chức. Vị trí nhân viên nhân sự đang rất cần thiết, XN cần đề xuất với Công ty cho tuyển thêm , sau đó đào tạo lại cho phù hợp với yêu cầu công việc. Yêu cầu tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp chính quy chuyên ngành Kinh tế lao động hoặc Quản trị nhân lực có ít nhất 1 năm kinh nghiệm với lĩnh vực nhân sự. Nội dung đào tạo có thể áp dụng cho nhân viên này là đào tạo chuyên sâu giúp người lao động học tập được các kỹ năng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức kèm cặp, chỉ bảo giúp người lao động mới có thể thích nghi nhanh chóng với điều kiện làm việc, chi phí đào tạo thấp. 3.2.5 Xây dựng các chính sách đãi ngộ hợp lý Công tác tiền lương Công tác tiền lương được XN thực hiện theo đúng nội quy, quy chế của Công ty theo chế độ tiền lương chung về mức tiền lương tối thiểu chung, các hệ số lương, hệ số phụ cấp áp dụng cho các doanh nghiệp Nhà nước. Tiền lương của người lao động được đánh giá là không cao. Mức lương bình quân của người lao động tăng từ 2,5 triệu năm 2007 đến 3,2 triệu năm 2009 đó là nguồn thu chủ yếu của gia đình người lao động, trong khi tốc độ lạm phát cao, giá cả hàng hóa tăng liên lục thì tiền lương ở mức đủ so với nhu cầu cuộc sống hàng ngày của người lao động. Trên thực tế những CBKT có trình độ chuyên môn cao có xu hướng muốn chuyển sang doanh nghiệp ngoài quốc doanh với mức lương cao hơn để làm hoặc nhận các công trình làm thêm để trang trải thêm cho cuộc sống làm ảnh hưởng đến chất lượng hoàn thành công việc được giao. Với mức lương hiện tại là một trở ngại lớn cho việc thu hút, tuyển dụng những người có trình độ chuyên môn cao.Do vậy các chính sách, chế độ về tiền lương của XN đã không tạo được động lực làm việc cho người lao động. Mặt khác do các công tác đánh giá thực hiện công việc chỉ mang tính hình thức nên công tác trả lương, thưởng cũng chưa phát huy được tác dụng khuyến khích người lao động. Vì thế, công tác tiền lương cần có những đổi mới cải tiến tạo động lực cho người lao động làm việc. XN đề xuất với công ty xây dựng lại hệ thống thang bảng lương cho CBCNV toàn Công ty dựa trên thang bảng lương của Nhà nước để nâng cao mức lương cho người lao động. Đồng thời, công tác tiền lương cần gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc của người lao động, góp phần khuyến khích và nâng cao tình thần tự giác của người lao động. Thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc từ đó quy ra hệ số năng suất của từng lao động. Quá trình đánh giá thực hiện công việc của cá nhân cần gắn liền kết quả thực hiện công việc của tập thể phòng ban. Xây dựng hệ thống đánh giá phòng ban qua các tiêu chí: tuân thủ quy chế của công ty, khối lượng, chất lượng công việc hoàn thành của từng cá nhân, nỗ lực làm việc của tập thể, tinh thần hợp tác với các phòng ban khác. Bảng 3.5: Tiêu thức đánh giá các phòng ban Tiêu chí đánh giá Xếp loại + Tuân thủ tốt theo quy chế của Công ty + Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao + Chủ động phối hợp với các phòng ban khác trong việc thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch + Có nhiều sáng kiến, đề xuất khả thi với sự phát triển của tổ chức + 40% nhân viên trong phòng đạt loại Xuất sắc, không có nhân viên xếp loại trung bình, yếu, kém A + Chấp hành quy chế làm việc của công ty + Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao + 20% nhân viên trong phòng xếp loại xuất sắc B + Phòng có cá nhân vi phạm quy chế làm việc của Công ty + Có sai phạm ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của tập thể + >10% nhân viên xếp loại trung bình, yếu, kém C Nguồn: tác giả tự xây dựng, (2010) Phòng xếp loại A có 70% CBCNV xếp loại Xuất sắc, Phòng xếp loại B có 50% nhân viên xếp loại Xuất sắc, phòng xếp loại C có 20 % CBCNV xếp loại Xuất sắc. Hệ số năng suất cho từng người lao động trong phòng ban + Lao động đạt loại Xuất sắc : 1,4 x Ki + Lao động đạt loại Tốt : 1,2 x Ki + Lao động đạt loại Khá : 1,0 x Ki + Lao động đạt loại Trung bình : 0,8 x Ki + Lao động đạt loại Yếu : 0,6 x Ki Công thức tính lương cho lao động quản lý TLi= TLcb + TLns TLcb= [(Ki x MLmin) /26] x số ngày thực tế được hưởng lương TLns= Hi x MLhs Trong đó: TLi : Tiền lương thực lĩnh của nhân viên quản lý TLcb : Tiền lương cơ bản TLns : Tiền lương năng suất Ki : Hệ số lương cơ bản của người i= hệ số lương + hệ số trách nhiệm MLmin: Tiền lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước Hi : Hệ số năng suất MLhs : Tiền lương năng suất 1 hệ số = Quỹ lương năng suất : tổng hệ số sau khi được bình bầu Ví dụ: Tiền lương của nhân viên văn thư được nhận trong tháng khi nhân viên đó xếp loại Xuất sắc TLcb= [(3,51 x 650000) /26] x 22 = 1.930.500 đồng Hi= 1,4 x 3,51= 4,9 TLns= 220000 x Hi = 1.081.080 đồng TLtl= TLcb + TLns = 3.011.580 đồng Các khuyến khích tài chính Hiện nay Công ty có quy chế cụ thể về các khuyến khích tài chính cho các nhân viên và áp dụng cho toàn bộ các XN trực thuộc. Tuy nhiên các hình thức đó chưa mang lại hiệu quả như mong muốn. Một phần hạn chế không nhỏ do nguồn lực của công ty nên mức hỗ trợ, khuyến khích còn thấp, các mức thưởng không mang nhiều ý nghĩa trong việc tạo động lực cho người lao động. Mặt khác, công tác thưởng còn mang nặng tính hình thức, chưa trở thành công cụ hữu hiệu trong quản lý lao động. Vì vậy em xin đề xuất một vài hình thức khuyến khích tài chính dựa trên tình hình kinh doanh thực tế của XN và sự mong muốn của người lao động. + Thưởng cho các phòng ban thực hiện tốt nhiệm vụ được giao xếp loại Xuất sắc trong 6 tháng đạt Tiêu chuẩn tập thể lao động giỏi, tập thể lao động Xuất sắc, đưa ra tuyên dương trước tập thể để toàn XN noi theo. Mức thưởng: 1,2 triệu đồng. + Tuyên dương những cá nhân có thành tích Xuất sắc liên tục trong các tháng, quý để xét duyệt danh hiệu Lao động giỏi, Chiến sĩ thi đua định kỳ thưởng 6 tháng với mức thưởng hợp lý. Mức thưởng: 500 nghìn đồng. +Tăng lương tương xứng với việc thực hiện công việc: dựa vào đánh giá thực hiện thường kỳ của người lao động (hàng tháng, hàng quý), tăng lương cho nhân viên đạt loại Xuất sắc. Đa dạng các hình thức khuyến khích tài chính đi kèm với giá trị vật chất tương ứng sẽ tạo hiệu quả trong thi đua công tác giữa các phòng ban, giữa những người lao động trong XN, Công ty. Kết quả thực hiện công việc được đánh giá cho nỗ lực của toàn phòng ban nhằm tuyên dương tinh thần đoàn kết, giúp đỡ nhau hoàn thành Xuất sắc nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đó cũng có những đánh giá về sự nỗ lực, sự cố gắng của từng cá nhân trong việc góp phần vào công việc chung. Các chương trình phúc lợi vật chất và phi vật chất Bên cạnh công tác tiền lương, các chương trình khuyến khích tài chính, người lao động còn quan tâm đến những khoản phúc lợi vật chất và phi vật chất. Với những cán bộ làm việc tại các phòng ban thì các chương trình phúc cũng có tác dụng đáng kể đến sự cố gắng, phấn đấu của họ trong công việc. Do đó XN phải quan tâm đến các chương trình này nhằm tạo động lực cho người lao động. Khi thiết kế các chương trình phúc lợi, XN nên phát huy những đổi mới, sáng tạo thể hiện sự quan tâm đến đời sống người lao động để đề xuất với Công ty áp dụng cho các XN khác. Với chương trình phúc lợi vật chất đang được Công ty, Xí nghiệp thiết kế và áp dụng hiện nay đã thể hiện sự quan tâm đến hầu hết mọi đối tượng như trợ cấp cho gia đình hoàn cảnh khó khăn, khoản trợ cấp cho ngày Lễ, Tết…. Tuy nhiên mức trợ cấp, phúc lợi cho các đối tượng là thấp, ít có sự thay đổi theo sự tăng lên theo thời giá thị trường. Hiện tượng chậm việc giải quyết các khoản trợ cấp cũng thường xuyên diễn ra. Từ thực tế đó XN có thể xây dựng mức trợ cấp, mức phúc lợi mới cao hơn dựa trên tình hình thực tế của XN và thị trường để người lao động nhận thấy được sự quan tâm hơn nữa của XN, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động với công việc. Các chương trình phúc lợi phi vật chất XN tổ chức còn thiếu thường xuyên. XN nên xây dựng và tổ chức thường xuyên các phong trào với nội dung và hình thức phong phú để thu hút nhân viên tham gia. Có thể tạo bầu không khí thi đua trong phòng ban, giữa các phòng ban với nhau. Mặt khác phát động các phong trào thi đua khen thưởng trong toàn xí nghiệp thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc. Thêm vào đó, xây dựng thêm nhiều hình thức phúc lợi tự nguyện đa dạng các loại hình để người lao động tự do lựa chọn, tham gia theo khả năng của mình. Yêu cầu về các loại hình phúc lợi tự nguyện là phải hợp lý được tính toán trên tình hình hiện có của XN và dựa trên nguyện vọng của người lao động. Các chương trình phải được sự ủng hộ tham gia của >40% người lao động. Ngoài ra, XN có thể tổ chức các chương trình giao lưu văn hóa, thể thao các phòng ban, các xí nghiệp, các công ty khác tăng cường sự giao lưu, hiểu biết giữa các cá nhân, giữa các phòng ban với nhau. 3.2.6 Hoàn thiện điều kiện tổ chức lao động cho cán bộ quản lý Cơ sở hạ tầng của XN được Công ty giao từ ngày thành lập là những dãy nhà cấp 4, lợp bro xi măng trong khuôn viên 110m2. Mặc dù đã có nhiều cải tiến nâng cấp nhưng cơ sở vật chất tại XN chưa đáp ứng được sự phát triển của XN. Các phòng có sự bố trí không hợp lý chỉ có 1 cửa ra vào và một cửa sổ, ánh sáng hầu hết các phòng là ánh sáng nhân tạo, các cửa kính không cách âm trong khi không gian bên ngoài rất ầm ĩ, ô nhiễm gây nên mất tập trung, tăng sự căng thẳng, mệt mỏi cho các cán bộ phòng ban. Hiện nay phòng Bảo vệ không có phòng riêng mà được sử dụng chung với phòng họp là không hợp lý. Không gian phòng Tổ chức Hành chính với diện tích 12m2 với đủ máy fax, máy in, tủ lưu trữ hồ sơ và 2 nhân viên là quá nhỏ hẹp, không đạt tiêu chuẩn không gian làm việc. Các phòng đều được trang bị điều hòa, máy tính, máy in. Hầu hết các trang thiết bị, máy móc tại XN đã trở nên lạc hậu, một số máy tính, điều hòa thường xuyên bị hỏng, cần có các biện pháp nâng cấp, sửa chữa bảo dưỡng thường xuyên, những máy móc hỏng hóc không thể tái sử dụng cần thiết phải thay mới tạo sự thoải mái cho người lao động, nâng cao chất lượng công việc. Bên cạnh việc sửa chữa, sử dụng các trang thiết bị thì XN cũng cần quán triệt hơn với đội ngũ cán bộ quản lý về việc thực hành tiết kiệm các trang thiết bị hiện có, phát huy hơn nữa sự cố gắng, nỗ lực của từng cá nhân, tập thể. Bảng 3.6 : Danh sách trang thiết bị cần bổ sung, nâng cấp Đơn vị: chiếc Thiết bị Số lượng Tình trạng Đề xuất Máy tính để bàn 3 Thiếu Mua mới Máy tính để bàn 6 Cũ, 65 % giá trị ban đầu Sửa chữa, nâng cấp Máy in 2 Thiếu Mua mới Máy fax 2 Cũ Sửa chữa, nâng cấp Điều hòa 4 Cũ, 45 % giá trị ban đầu Sửa chữa, nâng cấp Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2010 Các điều kiện lao động được tổ chức tốt, trang thiết bị được cung cấp đầy đủ tạo điều kiện để người lao động chuyên tâm với công việc. Việc được tiếp cận, sử dụng các thiết bị hiện đại, các tiến bộ khoa học kỹ thuật áp dụng trong quá trình tác nghiệp làm quá trình hoàn thành công việc diễn ra nhanh hơn, hiệu quả hơn. KẾT LUẬN Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một trong những hoạt động quan trọng nhất của công tác tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp. Mục đích của hoạt động này là xây dựng cơ cấu và xác lập cơ chế vận hành của bộ máy quản trị- điều hành trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có xây dựng và phát triển là nhờ có bộ máy quản lý phù hợp với đội ngũ lãnh đạo có trình độ chuyên môn, có tâm với sự phát triển của doanh nghiệp đó. Xí nghiệp thoát nước số 2 đang trong quá trình đổi mới chuyển từ mô hình cũ sang mô hình mới nên việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp là điều vô cùng cần thiết. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN đã đáp ứng được phần nào nhu cầu hiện tại nhưng để doanh nghiệp phát triển hơn nữa, bắt kịp những thay đổi của nền kinh tế thị trường cần có những đổi mới hơn để tạo giá trị sản lượng cao hơn, đóng góp nhiều hơn nữa cho ngân sách Nhà nước. Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Xí nghiệp cần làm đồng bộ các bước về bộ máy, con người, cơ sở vật chất đáp ứng công việc để tạo động lực cho người quản lý, giúp họ chuyên tâm cống hiến hơn nữa cho công việc. Các mô hình kinh tế không có mô hình nào là đúng với mọi thời điểm, mọi thời kỳ do đó khi thiết kế, áp dụng cần kiểm tra sự phù hợp của mô hình và có những thay đổi khi cần thiết. Những giải pháp đưa ra dựa trên cơ sở vận dụng những kiến thức lý thuyết đã được trang bị trên ghế nhà trường và phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của XN Thoát nước số 2 Hà nội. Qua những phân tích trên em mong rằng sẽ đóng góp những ý kiến thiết thực, có giá trị cho quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp và làm cơ sở cho các phân tích, nghiên cứu sau. Do thời gian và trình độ có hạn nên bài chuyên đề không tránh khỏi thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô để bài viết được hoàn thiện hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Bộ môn Quản trị nhân lực, Giáo trình Quản trị nhân lực (2007),NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà nội Các báo cáo tổng hợp qua các năm 2007, 2008, 2009 của phòng Tổ chức- Hành chính, phòng Kế toán, phòng Kỹ thuật tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội Các văn bản, báo cáo của XN Thoát nước số 2 Hà nội qua các năm Khoa Quản trị nhân lực (1998), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà nội Khoa Kinh tế lao động (1998 ), Giáo trình Kinh tế quản lý nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà nội Khoa Kinh tế lao động (1998 ), Giáo trình Phân tích lao động xã hội, , NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà nội Công ty Thoát nước Hà nội (2008), Tập quy chế thực hiện dân chủ ở Công ty Thoát nước Hà nội (2008-2009), Công ty Thoát nước Hà nội PHỤ LỤC 1 PHIẾU ĐIỀU TRA Sau một thời gian thực tập tại Xí nghiệp, tôi đã quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội ” là chuyên đề tốt nghiệp. Trong quá trình thực hiện chuyên đề tốt nghiệp, tôi cần tham khảo một số ý kiến của quý Ông (bà). Ông (bà) chỉ cần đánh dấu x vào lựa chọn Ông (bà) cho là đúng với ý kiến mình nhất. Những thông tin chính xác ông bà cung cấp là tài liệu rất bổ ích cho đề tài và không được sử dụng với mục đích khác. Rất mong nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của Ông (bà) Ông (bà) vui lòng cho biết Họ và tên: Phòng ban công tác Chức danh: Thâm niên công tác của Ông (bà)? < 1 năm 1-5 năm > 5 năm Đánh giá của Ông (bà) về công việc hiện tại? a. Rất tốt, có nhiều cơ hội học tập, rèn luyện bản thân b. Tốt c. Bình thường d. Nhàm chán Công việc hiện tại của Ông (bà) có phù hợp với trình độ chuyên môn Ông (bà) được đào tạo không? a. Có b.Không, tôi thường xuyên làm công việc cao hơn trình độ chuyên môn của tôi c. Không, tôi thường làm công việc thấp hơn trình độ chuyên môn của tôi d. Ý kiến khác……………. Ông (bà) có thường xuyên làm công việc không thuộc nhiệm vụ của mình không? Có khi được cấp trên yêu cầu Thi thoảng Không Theo ông bà sự phân công công việc giữa các nhân viên trong phòng hợp lý chưa? a. Hoàn toàn hợp lý b. Hợp lý c. Chưa hợp lý cần thay đổi ở một vài vị trí d. Ý kiến khác …………….. Đánh giá hiệu quả làm việc của phòng ban ông bà? Hiệu quả cao, mọi người đều hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, có nhiều ý kiến đóng góp tích cực cho xí nghiệp Hoạt động tốt, mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Hoạt động bình thường, một vài vị trí chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ ảnh hưởng đến hoạt động của phòng ban Ý kiến khác …….. Mối quan hệ hợp tác giữa phòng ban ông và các phòng ban khác? Rất tốt, mọi người hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau hoàn thành công việc chung Tốt, các phòng ban chủ động phối hợp nhịp nhàng với nhau Bình thường, chỉ phối hợp với nhau khi có yêu cầu của cấp trên Trong quá trình làm việc Ông (bà) phải tuân theo sự quản lý, giám sát của ai? Trưởng phòng Trưởng phòng, ban lãnh đạo xí nghiệp Trưởng phòng, ban lãnh đạo xí nghiệp và các trưởng phòng ban khác Tất cả cấp trên Đánh giá của Ông (bà) về tốc độ truyền thông tin trong xí nghiệp Rất nhanh Nhanh nhưng đôi lúc còn chưa kịp thời Bình thường Chậm Đánh giá của Ông (bà) về điều kiện làm việc, máy móc, thiết bị phục vụ công việc Đầy đủ và chất lượng tốt Đủ số lượng nhưng cần cải tiến, nâng cấp để Thiếu, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc Ý kiến khác…….. Theo Ông (bà) cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại xí nghiệp hiện nay thế nào? Gọn nhẹ phù hợp yêu cầu mục đích của xí nghiệp Tương đối tốt nhưng còn một vài khâu chưa hợp lý Chưa tốt, vẫn còn cồng kềnh, chồng chéo trong chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban, vị trí trong phòng ban Ý kiến khác……. Ý kiến đóng góp của ông bà cho đề tài ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Ông (bà) PHỤ LỤC 2 Tổng hợp kết quả điều tra Số phiếu phát ra là 30 Số phiếu thu về là 22 Số phiếu hợp lệ là 22 Thông qua phương pháp xử lý bằng Excel, ta có tổng hợp kết quả bảng hỏi Câu trả lờiCâu hỏi A B C D Câu 1 Số lượng 3 10 9 Tỉ lệ (%) 13.64% 45.45% 40.91% Câu 2 Số lượng 5 6 10 1 Tỉ lệ 23.81% 27.27% 45.45% 4.55% Câu 3 Số lượng 14 6 2 Tỉ lệ 63.64% 27.27% 9.09% Câu 4 Số lượng 8 11 3 Tỉ lệ 36.36% 50.00% 13.64% Câu 5 Số lượng 3 2 17 Tỉ lệ 13.64% 9.09% 77.27% Câu 6 Số lượng 2 5 15 Tỉ lệ 9.09% 22.73% 68.18% Câu 7 Số lượng 6 10 6 Tỉ lệ 27.27% 45.45% 27.27% Câu 8 Số lượng 19 3 0 Tỉ lệ 86.36% 13.64% 0.00% Câu 9 Số lượng 2 10 7 3 Tỉ lệ 10.53% 45.45% 31.82% 13.64% Câu 10 Số lượng 1 17 4 Tỉ lệ 4.55% 77.27% 18.18% Câu 11 Số lượng 4 3 14 Tỉ lệ 27% 25% 58% ._.