Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Ngân hàng đầu tư và phát triển (BIDV) Việt Nam chi nhánh Thăng Long

m vụ từng phòng ban 34 2.1.Giám đốc 34 2.2.Phòng tổ chức hành chính 34 2.3.Phòng tài chính kế toán 35 2.4.Phòng kế hoạch tổng hợp 36 2.5.Phòng quản lý rủi ro 36 2.6.Phòng quản trị tín dụng 37 2.7.Phòng tiền tệ kho quỹ 38 2.7.Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp 38 2.8.Phòng dịch vụ khách hàng cá nhân 39 2.9.Phòng giao dịch 39 3.Thực trạng cơ cấu tổ chức xét theo các thuộc tính cơ bản 40 3.1.Chuyên môn hóa công việc 40 3.2. Bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận 41 3.3.Xét theo cấp quản lý và tầm quản lý 41 3.4.Xét theo mối quan hệ quyền hạn và phân bổ quyền hạn 41 3.5.Sự phối hợp giữa các bộ phận bên trong tổ chức 42 III. ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU HIỆN TẠI 43 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 46 I. PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN TRONG THỜI GIAN TỚI 46 II. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH THĂNG LONG 47 1.GIẢI PHÁP VỀ MẶT NHÂN SỰ 47 1.1. Định hướng đào tạo và phát triển 47 1.2. Cần có chính sách tuyển dụng nhân viên mới 47 1.3.Tạo động lực về vật chất và tinh thần cho nhân viên trong Ngân hàng 48 2.GIẢI PHÁP VỀ MẶT TỔ CHỨC 49 2.1. Phân cấp quản lý để phù hợp với nền kinh tế thị trường luôn luôn biến động. 49 2.2. Chuyên môn hóa sâu các bộ phận 49 2.3.Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trong tổ chức 50 KẾT LUẬN 54 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 55 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 1. BIDV Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam 2. CHXHCN Cộng hòa xã hội chủ nghĩa 3. P.QLDA Phòng quản lí dự án 4. P.QLRR Phòng quản lí rủi ro 5. P.TĐ&QLTD Phòng thẩm định và quản lí tín dụng 6. P.DVKH Phòng dịch vụ khách hàng 7.P.TTQT Phòng thanh toán quốc tế 8. P.KT-TC Phòng kế toán tài chính 9. P.TCHC Tổ chức hành chính 10. P.CNTT Phòng công nghệ thông tin 11. NHTM Ngân hàng thương mại 12. NHNN Ngân hàng nhà nước 13. PGS.TS Phó giáo sư, tiến sĩ 14. CBCNV Cán bộ công nhân viên DANH MỤC SƠ ĐÒ, BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ phận hoá theo tổ chức giản đơn. 6 Sơ đồ 1.2:Sơ đồ bộ phận hóa theo chức năng 8 Sơ đồ 1.3: Sơ đồ bộ phận hoá theo sản phẩm. 9 Sơ đồ 1.4: Sơ đồ tổ chức theo đơn vị chiến lược 10 Sơ đồ 1.5: Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận 11 Sơ đồ 1.6 :Mô hình cơ cấu theo trực tuyến tham mưu 14 Sơ đồ 1.7: Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức 20 BẢNG BIỂU BẢNG 1: NĂNG LỰC TÀI CHÍNH CỦA BIDV THĂNG LONG 24 GIAI ĐOẠN 2006 – 2009 24 BẢNG 2: TÌNH HÌNH HUY ĐỘNG VỐN TẠI BIDV THĂNG LONG 26 GIAI ĐOẠN 2006 - 2009 26 BẢNG 3: HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG TẠI BIDV THĂNG LONG 29 GIAI ĐOẠN 2006 - 2009 29 LỜI MỞ ĐẦU Trong những năm gần đây,nền kinh tế trong nước cũng như ngoài nước ngày càng phát triển,thu nhập của người dân tăng nâng cao mức sống của người dân. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thì hệ thống doanh nghiệp ngày càng phát triển kéo theo lượng hàng hóa tiêu dùng, thiết bị khoa học công nghệ xuất nhập khẩu trong nước và giữa các nước ngày một tăng. Điều đó đòi hỏi nhu cầu về vốn đầu tư và các hình thức thanh toán thuận tiện,nhanh và uy tín là rất cần thiết. Ngân hàng là một tổ chức ra đời nhằm đóng vai trò giải quyết những vấn đề trên. Hiện nay, hệ thống Ngân hàng là một trong những tổ chức tài chính quan trọng nhất của nền kinh tế. Với ba chức năng cơ bản là trung gian tài chính, trung gian thanh toán và tạo phương tiện thanh toán, Ngân hàng đã cung cấp các dịch vụ đa dạng cho các cá nhân, các tổ chức kinh tế, xã hội. Những hoạt động chính của Ngân hàng như: Nhận tiền gửi tiết kiệm, cho vay, thanh toán, quản lý ngân quỹ, cung cấp các dịch vụ môi giới chứng khoán và bảo hiểm…Do đó, quản lý xây dựng và phát triển hệ thống Ngân hàng là rất cần thiết đối với mỗi quốc gia. Ngân hàng hoạt động hiệu quả khi có bộ máy quản lý tối ưu. Vì vậy trước những biến động liên tục của nền kinh tế ảnh hưởng tới tình hình hoạt động,hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là một yêu cầu cấp thiết đối với các Ngân hàng. Qua thời gian thực tập và tìm hiểu thực tế tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Thăng Long,em thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đã đạt được những thành tựu rất lớn trong những năm qua. Tuy nhiên nền kinh tế luôn biến động và phát triển do vậy hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý để Ngân hàng có thể phát triển phù hợp với cơ chế thị trường là cần thiết. Vì vậy để góp phần cải thiện cơ cấu, hoàn thiện tổ chức tại chi nhánh nên em đi sâu tập trung nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thăng Long”. Bố cục chuyên đề bao gồm những phần cơ bản sau: Chương I: Cơ sở lý luận về hoàn thiện cơ cấu tổ chức của một Ngân hàng. Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thăng Long. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS.Đoàn Thị Thu Hà và các anh chị trong ban lãnh đạo Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thăng Long đã hướng dẫn em hoàn thành bài viết này. Mặc dù kiến thức còn hạn chế song em hy vọng đề tài này có thể đóng góp cho Ngân hàng những điều cần thiết trong quá trình hoàn thiện công tác tổ chức quản lý, nhẵm xây dựng được bộ máy quản lý linh hoạt, hợp lý và hiệu quả cao trong quá trình hoạt động của Ngân hàng. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA NGÂN HÀNG I – CƠ CẤU TỔ CHỨC 1.Khái niệm cơ cấu tổ chức 1.1.Khái niệm: Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con người trong tổ chức.Trong đó: Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm nhất định được bù trừ theo những cấp những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tìm thấy những mục tiêu đã xác định. Cơ cấu tổ chức phi chính thức,tuy không tồn tại trên các văn bản, các quy định trong một tổ chức nhưng cơ cấu này lại có ảnh hưởng rất lớn tới sự tồn tại và phát triển lành mạnh của cơ cấu tổ chức. 1.2.Các hình thức cơ cấu tổ chức - Cơ cấu tổ chức chức năng : Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing... sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty. Dạng biến thể của cơ cấu chức năng là cơ cấu tiền chức năng thường được thấy trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và chưa phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ. Trong cơ cấu tiền chức năng, một người có thể đảm nhiều chức năng khác nhau. Lợi ích của cơ cấu chức năng: + Có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn. + Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. Nhược điểm: Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn. Khi hoạt động của công ty tăng về qui mô, số lượng sản phẩm tăng thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm. - Cơ cấu tổ chức phòng ban : Cơ cấu phòng ban là cơ cấu nhóm các sản phẩm hoặc khách hàng có mối liên hệ với nhau thành các phòng ban. Các phòng ban được phân chia sẽ tập trung vào các phân đoạn thị trường khách hàng nhất định và chịu trách nhiệm sản xuất và quảng cáo, xúc tiến kinh doanh đối với nhóm khách hàng đó. Đồng thời, những công việc chung của các phòng ban như phân bổ tài chính, vấn đề liên quan đến luật pháp, các công việc hành chính... sẽ được thực hiện ở cấp công ty. Lợi ích:Tập trung vào từng phân đoạn thị trường và sản phẩm cụ thể. Nhược điểm: các chức năng bị lặp lại ở các phòng ban khác nhau và đòi hỏi phải có sự hợp tác giữa các phòng ban. Chính vì thế, công ty phải tuyển dụng những giám đốc có năng lực thực sự để vừa biết cách lãnh đạo công ty lại vừa biết hoà mình vào bộ máy lãnh đạo chung của toàn công ty. - Cơ cấu tổ chức ma trận : Cơ cấu ma trận là sự phối hợp giữa cơ cấu chức năng và cơ cấu phòng ban. Lợi ích: cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép có sự chuyên sâu vào chức năng. Nhược điểm: đòi hỏi có sự hợp tác cao độ thì cơ cấu mới hoạt động có hiệu quả. Bí quyết để điều hành hoạt động của cơ cấu ma trận là thường xuyên tổ chức các cuộc họp để xem xét lại tình trạng công việc và giải quyết các bất đồng nảy sinh khi nhân viên phải chịu trách nhiệm về công việc trước nhiều hơn một người quản lý. Cơ cấu ma trận tuy có nhiều ưu điểm song việc triển khai trong thực tế lại đòi hỏi phải có sự hợp tác và trao đổi thông tin rất nhiều. Vì vậy, để áp dụng cơ cấu ma trận sao cho có hiệu quả, công ty phải đầu tư tiền bạc và thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết. 2.Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức Ngân hàng 2.1.Chuyên môn hóa công việc : Thông qua chuyên môn hoá thì công việc sẽ được chia nhỏ và tạo thành những công việc đơn giản, mang tính độc lập tương đuối để giao cho từng người nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của từng nhân viên. Chuyên môn hoá công việc cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả và sử dụng tối ưu các năng lực sở trường của cán bộ công nhân viên. Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo vì có thể dễ dàng và nhanh chóng tìm được và đào tạo được những nhân viên thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại. Mặt khác, hiệu quả làm việc có thể nâng cao do họ có kinh nghiệm cũng như trình độ chuyên môn sâu khi thực hiện những công việc cụ thể và chuyên sâu về công việc đó. Nhưng bên cạnh những ưu điểm thì chuyên môn hoá cũng tồn tại những hạn chế như: Các nhiệm vụ bị chia cắt thành những công việc nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu thì họ sẽ cảm thấy công việc của mình nhanh nhàm chán. Mặt khác, ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc ảnh hưởng hiệu quả làm việc, sự thoả mãn công việc và tốc độ luân chuyển nhân viên trong Ngân hàng. Đến mức độ chuyên môn hoá quá cao, khi đó các tác động từ phía phi kinh tế của con người vượt quá những lợi chuyên ích kinh tế do môn hoá mang lại thì dẫn đến hiệu quả làm viêc của nhân viên sẽ giảm xuống, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. 2.2.Bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận : Bộ phận hoá là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá, việc tập hợp các công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định. Hay nói cách khác, bộ phận hoá là cách mà theo đó những nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và được phân bổ cho những nhóm làm việc.Trong xã hội hiện đại ngày nay, đã xuất hiện nhiều mô hình cơ cấu tổ chức mới, đó là sự pha trộn kết hợp giữa các mô hình cổ điển và xu thế phát triển của từng chủ thể. Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình : 2.2.1.Mô hình tổ chức giản đơn Đây là phương thức tổ chức giản đơn nhất, trong tổ chức không hình thành lên các bộ phận, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý các thành viên của tổ chức. Mô hình được áp dụng cho các tổ chức vừa và nhỏ như hộ kinh doanh cá thể, trang trại, sản phẩm đơn lẻ, thị trường đơn lẻ ít sự cạnh tranh. Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ phận hoá theo tổ chức giản đơn. Giám đốc Giám đốc Phòng thẩm định Phòng dịch vụ khách hàng Phòng kế hoạch tổng hợp Phòng tài chính kế toán Phó giám đốc Tr.p.Tổ chức nhân sự Ưu điểm : Trong tổ chức theo mô hình tổ chức giản đơn mang lại hiệu quả tác nghiệp cao, nếu nhiệm vụ tác nghiệp được lặp đi lặp lại hàng ngay sẽ nâng cao tính chuyên nghiệp cho nhân viên. -Phát huy được ưu thế của chuyên môn hóa trong công việc, lĩnh vực giữ được các sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu. -Đơn giản hóa việc đào tạo nhân viên, chú trọng nhiều đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách của nhân viên. -Tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm soát của cơ quan cấp cao trong tổ chức. Nhược điểm: Mô hình giản đơn thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng trong việc đưa ra các mục tiêu và chiến lược phát triển của Ngân hàng. Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng, dẫn đến sự chuyên môn hóa quá mức, hạn chế cách nhìn của cán bộ quản lí, các quyết định thường mang tính cá nhân cao.Ngoài ra còn hạn chế phát triển các bộ quản lí chung, còn đùn đẩy, trốn tránh trách nhiệm và thường đổ lỗi cho cấp lãnh đạo cao nhất. 2.2.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.Theo kiểu cơ cấu này,nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chức năng nhất định. Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành lên ngươi lãnh đạo được chuyên môn hóa,chỉ đảm nhận mốt số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức phức tạp và chịu ảnh hưởng của nhiều thủ trưởng Ưu điểm : Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo,sử dụng tốt cán bộ hơn, phát huy tác dụng của người chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo. Nhược điểm :Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng. Mô hình này phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng. Sơ đồ 1.2:Sơ đồ bộ phận hóa theo chức năng GIÁM ĐỐC Phòng kế hoạch tổng hợp Phòng thẩm định Phòng dịch vụ khách hàng Phòng tài chính kế toán Lập kế hoạch kinh doanh ….. Quản lý kho quỹ Lập kế hoạch tài chính PHÓ GIÁM ĐỐC TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ Tài chợ dự án ….. Khách hàng Cá nhân Khách hàng Doanh nghiệp ….. Quản trị tín dụng Quản lý rủi ro ….. 2.2.3.Mô hình tổ chức theo sản phẩm Theo phương pháp này nhân viên trong Ngân hàng thực hiện các nhiệm vụ của mình theo sự hương dẫn, quản lý của các cán bộ cấp cao hơn cùng theo một quy mô và quy trình đề ra của tổ chức. Sơ đồ 1.3: Sơ đồ bộ phận hoá theo sản phẩm. Tổng Giám đốc Kế hoạch phát triển khách hàng Kế hoạch phát triển mạng lưới Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Phòng thẩm định Phòng dịch vụ khách hàng Phòng kế hoạch tổng hợp Phòng tài chính kế toán Ưu điểm : - Việc quy trách nhiệm đối với mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng, có sự phối hợp giữa các bộ phận với nhau. - Bộ phận hoá theo sản phẩm góp phần tăng cường sự giao tiếp, sự tương tác giữa những người nhân viên trong cùng phòng ban cùng thực hiện các nhiệm vụ trong hoạt động của Ngân hàng. - Cán bộ quản lý ở từng bộ phận, phòng ban cùng tăng cường trách nhiệm của họ đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. -Tăng cường sự thích nghi của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng quan trọng đặc biệt là tăng khả năng làm việc nhóm của nhân viên. Nhược điểm : - Không huy động được các cá nhân được đào tạo ở trình độ cao có cùng chuyên môn để giải quyết các vấn đề khó khăn mà tổ chức gặp phải. - Có thể có sự trùng lặp khi mỗi bộ phận cố gắng giải quyết những vấn đề tương tự nhau. -Mục tiêu của các bộ phận có thể được ưu tiên hơn là lợi ích của toàn bộ tổ chức. -Các bộ phận trong tổ chức có thể mâu thuẫn với nhau khi cùng thực hiện những dự án chung, sự tranh giành nguồn lực lẫn nhau có thể dẫn đến phản hiệu quả trong tổ chức. 2.2.4.Mô hình bộ phận theo chiến lược Khi mô hình của tổ chức đã quá phức tạp khó có thể kiểm soát một cách tập trung thì tổ chức thường tổ chức theo các đơn vị chiến lược, tự lập kế hoạch, tự hành động và đưa ra quyết định của mình. Các đơn vị chiến lược là các phân hệ độc lập, đảm nhận một hoặc một số ngành nghề khác nhau với các nhà quản lí độc lập có thể cạnh tranh với các đơn vị trong tổ chức của mình. Sơ đồ 1.4: Sơ đồ tổ chức theo đơn vị chiến lược Ban giám đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng thanh toán quốc tế Phòng tín dụng đầu tư Phòng kế toán-ngân quỹ Ưu điểm : - Giúp đánh giá đúng thị trường, đối thủ cạnh tranh và tiềm lược của tổ chức. -Có sự kiểm soát trên cơ sở chung bao quát, thống nhất. -Có các đơn vị có chiến lược độc lập, có mục tiêu rõ ràng, đem lại hiệu quả cao. Nhược điểm : - Có khả năng xuất hiện hiện tượng cục bộ, khi lợi ích của các đơn vị lấn át lợi ích của tổ chức. -Kĩ thuật, công nghệ đễ giàng bị tiết lộ vì có sự tranh giành nguồn lực các đơn vị -Gây khó khăn trong việc của cơ quan quản lí cấp cao của tổ chức. 2.2.5. Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng thông qua những chương trình, dự án triển khai các dịch vụ mới. Sau khi đạt được những mục tiêu các chương trình, dự án sẽ kết thúc Kế hoạch B Kế hoạch C Kế hoạch A CHỦ NHIỆM DỰ ÁN A Kế hoạch phát triển khách hàng Kế hoạch marketing Phòng tổ chức hành chính Phòng kế hoạch tổng hợp Phòng tín dụng đầu tư BAN GIÁM ĐỐC Kế hoạch liên kết Sơ đồ 1.5: Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận Ưu điểm : - Sắp xếp và bố trí nguồn nhân sự một cách linh hoạt, số lượng cán bộ nhân viên vẫn giữ nguyên sau khi dự án kết thúc, tập trung vào khâu xung yếu. - Phát huy được hết khả năng của cán bộ quản lý và các chuyên gia trong các dự án, chương trình cụ thể. - Với mô hình này, tổ chức có thể thích ứng nhanh chóng và hiệu quả với sự thay đổi của môi trường. Nhược điểm : - Mô hình có tính linh hoạt cao nên cơ cấu tổ chức không ổn định. - Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp. - Cơ cấu phức tạp có thể gây lãng phí. 2.3.Mô hình cơ câu tổ chức xét theo cấp quản lý và tầm quản lý Tầm quản lý (còn được gọi là tầm kiểm soát) là số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp sẽ dẫn đến nhiều cấp. Trong Ngân hàng, khi hệ thống cấp quản lý càng lớn, càng phức tạp sẽ tạo ra nhiều khó khăn trong việc ra quyết định của cán bộ quản lý cấp cao nhất, cụ thể là của Ban Giám Đốc ( từ trên xuống ) cũng như tiếp nhận và báo cáo thông tin ( từ dưới lên cụ thể là từ những nhiệm vụ hoàn thành của cán bộ nhân viên cấp dưới, từ môi trường bên ngoài là những Ngân hàng khác có cùng hoạt động kinh doanh ) làm mất nhiều thời gian, thông tin bị bóp méo. Vì vậy, trong hoàn thiện cơ cấu tổ chức người ta thường giảm số cấp quản lý xuống đến mức nhất định và nâng tầm quản lý. Muốn xác định tầm quản lý phù hợp phải tìm hiểu những mối quan hệ sau: - Tầm quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. Năng lực của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại. Để nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý cần: Nâng cao trình độ thông qua việc đào tạo và phát triển nguồn nhân sự; Nâng cao kỹ năng biến hoạt động thành thực tiễn; Nâng cao phẩm chất đạo đức. Ngoài ra, cần tạo cho nhà quản lý các công cụ: Phương pháp, công cụ kỹ thuật, hệ thống thông tin; Các quy trình hoạt động, những lý thuyết mô hình mang tính định lượng. -Tầm quản lý và sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn có quan hệ tỷ lệ thuận. -Tính phức tạp của hoạt động quản lý, tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. -Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. Có 3 mô hình cơ cấu tổ chức căn cứ vào số cấp quản lý: -Cơ cấu nằm ngang (có từ 1-2 cấp quản lý) -Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở nên) -Cơ cấu mạng lưới (không có cấp quản lý) 2.4.Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Trong một tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản là: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng. Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới (chế độ thủ trưởng).Đối với Ngân hàng là quyền dành cho Giám Đốc ra quyết định và giám sát các cán bộ quản lý tại các phong ban và cán bộ nhân viên. Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên, ý kiến tư vấn, phản biện kiến nghị mà không trực tiếp ra quyết định cho các nhà quản lý trực tuyến.Trưởng các phòng ban đưa ra những kiến nghị của mình với Ban Giám Đốc nhằm tư vấn cho Giám đốc ra các quyết định. Trong tổ chức, mối quan hệ giữa người có quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu là phức tạp nhất. Sơ đồ 1.6 :Mô hình cơ cấu theo trực tuyến tham mưu Giám đốc Phó giám đốc Quyền hạn trực tuyến Phòng kế hoạch tổng hợp Phòng kế toán tài chính Phòng thẩm định Kiểm toán Kiểm tra Tham gia ý kiến Quyền hạn tham mưu Quyền hạn chức năng là quyền trao cho cá nhân hoặc bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Thông thường trong Ngân hàng thì những người có quyền hạn chức năng là các Phó Giám Đốc: Có quyền hạn tham mưu; Có quyền ra quyết định theo chế độ uỷ quyền và chế độ phân quyền; Sự đại diện của họ luôn đứng sau “thừa lệnh, thay mặt”. 2.5.Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức “Tập trung xảy ra khi người quản lý cao nhất nắm tất cả các quyền ra quyết định”. “Phi tập trung xảy ra khi người quản lý cấp cao chấp thuận trao quyền quyết định cho người quản lý cấp thấp hơn”. Có 3 hình thái phi tập trung: Tham gia, phân quyền và uỷ quyền. - Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc như các cán bộ quản lý tại các phòng ban, ở đây là các trưởng phòng và phó phòng. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm một người hay một cấp quản lý không thể đảm đương được mọi công việc quản lý. - Uỷ quyền trong quản lý Ngân hàng là hành vi của Ban Giám Đốc trao cho Phó Giám Đốc và các trường phòng một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. 2.6.Sự phối hợp các bộ phận,phân hệ trong tổ chức Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức.Ví dụ: Cán bộ phòng kế toán tài chính kết hợp với các cán bộ của phòng quản lý kho quy thực hiện nhiêm vụ chung là quản lý tài chính của Ngân hàng cũng như kho quỹ bớt chi phí cho từng nhiệm vụ riêng lẻ. Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ thông tin và truyền thông. Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của các bộ phận, phân hệ bên trong cũng như các đối tác bên ngoài tổ chức. Khi mục tiêu của tổ chức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao. Các công cụ phối hợp: - Công cụ hữu hình: kế hoạch, mô hình tổ chức, hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật - Công cụ vô hình: Văn hoá (những giá trị chuẩn mực, đường lối, quan điểm…), quan hệ cá nhân… II. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 1.Khái niệm Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch nhằm thay đổi, đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới. Nội dung của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp đang hoạt động được bắt đầu bằng công việc nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại sau đó tiến hành đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp theo những căn cứ, chuẩn mực nhất định. Để làm được điều này, người ta thường biểu thị cơ cấu tổ chức hiện tại và các bộ phận, phân hệ của tổ chức dưới dạng sơ đồ. Thông qua sơ đồ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó thực hiện. Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức đang hoạt động: -Phân tích việc thực hiện các chức năng của từng bộ phận phân hệ trong bộ máy tổ chức. Các phòng chức năng là các tổ chức đã được phân công cụ thể các công việc một cách cụ thể. Mỗi phòng ban chức năng có số lượng lao động nhất định và được bố trí các chức vụ cho từng thành viên. Tính chuyên môn nghiệp vụ của các thành viên trong các phòng ban là rất cao. -Phân tích khối lượng công việc thực tế của mỗi bộ phận,phân hệ và phát hiện những khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc. -Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, phân hệ, các cấp quản lý. Bộ máy làm việc hiệu quả khi chính lực lượng lao động làm việc đạt hiệu quả cao. Vì vậy cần kết hợp được vai trò, chức năng, nhiệm vụ của các cá nhân trong tập thể. Trong quá trình hoạt động cần chú trọng công tác đào tạo, đào tạo lại cán bộ, nhân viên để phù hợp với những thay đổi của môi trường làm việc như: áp dụng phương pháp làm việc mới, thay đổi dây chuyền công nghệ. Luôn luôn tạo bầu không khí làm việc sôi nổi, vui vẻ như vậy sẽ làm tăng thêm hiệu quả công việc. Khi kết thúc quá trình phân tích thu được kết quả là những nhận xét, đánh giá hợp lý, chưa hợp lý của cơ cấu tổ chức hiện tại từ đó xây dựng hoặc có những phương án về cơ cấu tổ chức tốt hơn. Trong quá trình phân tích phải tuân thủ một số nguyên tắc: -Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý gắn liền với phương hướng mục đích của hệ thống. Nếu phương hướng và quy mô rõ ràng sẽ giúp cán bộ quản lý đưa ra được các cơ cấu tổ chức hợp lý. -Nguyên tắc chuyên môn hóa và cân đối: Cán bộ quản lý xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của nhân viên với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí nhiệm vụ hoạt động phù hợp.Thực hiện phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý: cấp cao tập trung và chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức năng điều hành cụ thể.Thực hiên sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực tuyến. -Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi vơi môi trường: Nhạy bén trong phân chia nhiệm vụ, cán bộ quản lý phải nắm được tình hình cũng như những biến động đột xuất của môi trường. -Nguyên tắc hiệu lực, hiệu quả: Sự phân chia nhiệm vụ phải đảm bảo tính hiệu lực hiệu quả cao nhất. 2. Lý do hoàn thiện Một bộ máy quản lý không phù hợp với chức năng kinh doanh,ngành nghề hoặc mục đích thì sẽ kéo theo những thiệt hại rất lớn cho các doanh nghiệp, các tổ chức. Hoàn thiện cơ cấu tỏ chức trong các doanh nghiệp, các tổ chức sẽ giúp tổ chức khắc phục được những sai lệch trong bộ máy cũ. Nâng cao được hiệu quả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Hoàn thiện cơ cấu cũng chính là làm cho nó phát huy được tối đa các mặt mạnh của nó: gọn nhẹ, năng động, cân đối, tận dụng được tối đa năng lực của từng thành viên,từng bộ phận. Khi đó, tổ chức sẽ tiết kiệm được chi phí, nâng cao chất lượng. Hoàn thiện cơ cấu sẽ giúp cho nó luôn vận hành kịp thời, chính xác, linh hoạt trước những thay đổi của môi trường, khắc phục được sự trì trệ, ì ạch của bộ máy cũ. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Để thực hiện tốt công tác quản lý thì trước hết phải không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Muốn vậy, tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo nghiêm túc chế độ thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong doanh nghiệp. Đồng thời thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải phù hợp với kế hoạch được giao, thích ứng với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, một tổ chức có cơ cấu tổ chức tốt sẽ hoạt động có hiệu quả, nhất là trong nền kinh tế thị trường. Hiện nay, các nguồn lực còn hạn chế và ngày càng khan hiếm thì việc tiết kiệm cũng như sử dụng một cách hiệu quả nhất là rất cần thiết. Trong khi đó mục tiêu của các doanh nghiệp là lợi nhuận, là lợi ích cho chính doanh nghiệp mình. Vì chỉ có vậy, doanh nghiệp mới có thể phát triển và thay đổi được những hạn chế. Các nhà quản lý luôn cố gắng tìm phương thức quản lý tối ưu nhất cho đơn vị của mình. Trên thực tế, đã có rất nhiều doanh nghiệp chuyển lại hình thức kinh doanh của mình, mà xu hướng hiện nay chính là các doanh nghiệp đang chuyển sang cổ phần hóa. Nhà nước cũng chuyển dần hình thức sở hữu sang cổ phần hóa các doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, phát triển nền kinh tế. Công ty cổ phần để hoạt động có hiệu quả hơn. Bộ máy quản lý là cơ quan đầu não, điều hành mọi hoạt động của tổ chức. Một bộ máy tốt sẽ đem lại những lợi ích rất lớn và ngược lại sẽ là những hậu quả rất đáng tiếc. Đó là lý do tại sao phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Việc hoàn thiện phải được chú trọng và thường xuyên. 3.Quá trình hoàn thiện Lựa chọn mô hình cho cơ cấu tổ chức. Lựa chọn mô hình phải đảm bảo tiêu chí hiệu quả công việc cao, phát huy được tối đa chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban chức năng. Phân chia các phòng ban chức năng, dựa theo tính chất công việc để đưa ra chức năng nhiệm vụ mỗi phòng. Xác định số lượng nhân viên trong mỗi phòng ban, chức năng nhiệm vụ của mỗi thành viên, không để thừa thiếu, tránh lãng phí. Giao trách nhiệm và quyền hạn cho các cá nhân thực thi nhiệm vụ. Đánh giá năng lực của từng thành viên trong ban tổ chức lãnh đạo. Xác định tỉ lệ công việc với số lượng nhân viên. Từ đó điều chỉnh số lượng nhân viên. Đánh giá môi trường, điều kiện làm việc, áp dụng khoa học công nghệ hiện đại. Tùy vào điều kiện kinh tế của đơn vị để phát huy vai trò này. Kiểm tra toàn bộ quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý, phân tích ưu nhược điểm của mô hình sau quá trình hoạt động của đơn vị. Từ đó đưa ra phương hướng mới cho tổ chức. Khi phân tích vấn đề phải trình bày và giải thích vấn đề làm xuất hiện đòi hởi phải hoàn thiện. Xác định các vấn đề bên trong và bên ngoài. -Bên trong: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có những vấn đề chủ yếu nào, các phòng ban có sự bố trí nhân viên như thế nào. Ngoài ra là vấn đề về sự phân chia quyền hạn giữa các cán bộ quản lý các cấp. -Bên ngoài: Các vấn đề thị trường, môi trường hoạt động kinh doanh, sự điều chỉnh của cơ quan Nhà nước. Sơ đồ 1.7: Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức Phân tích vấn đề Xác định và đánh giá các phương án kế hoạch triển khai sự hoàn thiện Lựa chọ._.