Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty xăng dầu Nghệ Tĩnh

ỗi tổ chức doanh nghiệp nếu doanh nghiệp muốn hoạt động đem lại hiệu quả. Trong cơ chế thị trường hiện nay đòi hỏi bất kỳ một tổ chức nào cũng phải năng động đẻ nắm bắt kịp thời với những sự thay đổi vàphát triển của thị trường.Mỗi một doanh nghiệp là một tổ chức trong một hệ thống kinh tế có chứa đựng nhiều bộ phận với nhiều hoạt động khác nhau. Để đảm bảo cho mục tiêu chung củ doanh nghiệp thì mỗi bộ phận phải được tổ chức linh hoạt , năng động , có hiệu quả.Sự phối các hoạt động của các bộ phận nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp và các hoạt động này được đặt dưới sự kiểm soát của bộ máy tổ chức quản lý trong doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò quan trọng ,có ảnh hưởng to lớnđến hoạt đọng kinh doanh của doanh nghiệp.Bộ máy này có tính ổn định cao không dễ thay đổi dễ dàng thường xuyên được .Nhưng để cho doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì buộc ta phải thường xuyên được .Nhưng đẻ cho doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì buộc ta phải thươong xuyên kiện toàn ,thay đổi cách quản lý để phù hợp với thực tiễn của công ty.Việc hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh ví hiệu quả cao, đồng thời tạo ra bộ máy gọn nhẹ, linh hoạt,năng động và luôn có nhưng bước đi đúng đắn trong từng giai đoạn theo định hướng của tổ chức doanh nghiệp. Công ty xăng dầu nghệ tĩnh là công ty trực thuộc tổng công ty xăng dầu việt nam,là một doanh nghiệp nhà nước có lịch sử hoạt động lâu đời,vì vậy cơ cấu bộ máy quản lý của công ty chưa thực sự được hoàn thiện để phù hợp vơi cơ chế thị trường.Vì vậy bản than công ty cần có các biện pháp dể hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý nhằm phù hợp với sự phát triển của thi trường,nâng cao năng lực cạnh hoạt động , khả năng cạnh tranhcủa mình trên thị trường , vì cơ cấu tổ chức có hoạt đông có hiệu quả thì công ty có thể vưng mạnh được. Qua thời gian thực tập và tìm hiểu thưc tế tại công ty,từ thực trạng cơ cấu bộ máy quản lý hiện nay,dể góp phần cải thiện cơ cấu tổ chức nên em di sâu tập trung nghiên cứu đề tài:’’HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY XĂ NG DẦU NGHỆ TĨNH’’ Em xin chân thành cảm ơn TS.Võ Nhất Trí đã hướng dẫn cho em hoàn thành bài viết này. Do thời gian thực tập tại Công ty không nhiều và trình độ nhận thức của bản thân có hạn nên không thể trách khỏi được những hạn chế và sai sót, em rất mong nhận được sự chỉ bảo hướng dẫn của các thầy, cô giáo, các độc giả và các bác, các cô, các chú CBCNV trong ‘’CÔNG TY XĂ NG DẦU NGHỆ TĨNH’’ để bài viết của em ngày càng được hoàn thiện hơn. Phạm vi nghiên cứu của đề tài này là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty xăng dầu nghệ tĩnh,cụ thể là các phòng ban, chức năng ,các vị trí cán bộ quản lý ,tổ chức các bộ phận…của công ty Đề tài được nghiên cứu và sử dụng số liệu sơ cấp ,thứ cấp của công ty qua các năm và qua tài liệu của các phòng ban.Sử dụng phương pháp thống kê phân tích , đánh giá , tổng hợp từ đó đưa ra các nhận định và kết luận Bố cục chuyên đề gồm có 3 phần: Phần1: Lí luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Phần 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty xăng dầu nghệ tĩnh Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản ly tại công ty xăng dầu nghệ tĩnh. Chương I:NHỮNG CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ BỘ MÁY QUẢN LÍ 1. Một số khái niệm có liên quan 1.1. Quản lý "Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm để đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường” Giáo trình khoa học quản lí- tập 1 trang 23, nxb:Khoa học và kĩ thuật 1.2. Tổ chức “Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác định theo cơ cấu nhất định.” “Tổ chức là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều người phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt được mục tiêu chung.” Như vậy, mỗi khái niệm về tổ chức nhấn mạnh vào khía cạnh khác nhau. Nếu định nghĩa thứ nhất về tổ chức nhấn mạnh yếu tố con người trong tổ chức thì định nghĩa thứ hai lại nhấn mạnh sự phối hợp các nỗ lực là nền tảng tạo nên tổ chức. 1.3. Cơ cấu tổ chức “Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối quân hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhừm thực hiện các họat động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định” TS. Đoàn thị Thu Hà và TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Giáo trình khoa học quản lí tâp II Nxb: Khoa học kĩ thuật, năm 2002- trang 7 . Cơ cấu tổ chức thể hiện các thức hoạt động của tổ chức, xác định các công việc và mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí, sắp xếp và phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ và cá nhân. Nó xác định rõ quyền hạn, trách nhiệm gắn với các bộ phận, phân hệ và mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. 1.4. Bộ máy quản lý “Bộ máy tổ chức là một tổ chức con trong một tổ chức, có vai trò cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức vì nó là trung tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức.” TS.Trần Xuân Cầu – Giáo trình phân tích lao động xã hội, Nxb: Lao động – 2002 – trang 32 Bộ máy quản lý bao gồm một tập thể người lao động cùng với các phương tiện, công cụ quản lý cảu tổ chức được liên kết theo một số nguyên tắc, quy tắc nhất định nhằm đạt được các mục tiêu đã định cảu tổ chức. 1.5. Quản lí tổ chức “Tổ chức quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và các hoạt động của tổ chức nhừm đạt được các mục đích có hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động” Dựa trên các chức năng, nhiệm vụ đã được xác định của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng về mô hình giúp cho toàn bộ hệ thống quản lý hoạt động như một chỉnh thể có hiệu quả nhất. 1.6. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý “Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.” GS.TS Nguyễn Thành Độ & T.S Nguyễn thị Ngọc Huyền – Giáo trình Quản trị kinh doanh – NXB Lao động Xã hội – 2004 – trang 142 2. Các thuộc tính, mô hình, quyền hạn của cơ cấu tổ chức 2.1. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức 2.1.1 Chuyên môn hoá công việc Thông qua chuyên môn hoá thì công việc sẽ được chia nhỏ và tạo thành những công việc đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người nhằm nâng cao năng suất lao động. Chuyên môn hoá công việc cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả. Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo vì có thể dễ dàng và nhanh chóng tìm được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại. Mặt khác, hiệu quả và năng suất lao động có thể nâng cao do họ thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số loại công việc. Hạn chế của chuyên môn hoá công việc là: Các nhiệm vụ bị chia cắt thành những công việc nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu thì họ sẽ cảm thấy công việc của mình nhanh nhàm chán. Mặt khác, ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc ảnh hưởng đến năng suất lao động, sự thoả mãn công việc và tốc độ luân chuyển lao động. Đến mức độ chuyên môn hoá quá cao, khi đó các tác động từ phía phi kinh tế của con người vượt quá những lợi ích kinh tế do chuyên môn hoá mang lại thì dẫn đến năng suất lao động của người lao động sẽ giảm xuống, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. 2.1.2 Bộ phận hoá Bộ phận hoá là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá, việc tập hợp các công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau. Hay nói cách khác, bộ phận hoá là cách mà theo đó những nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và được phân bổ cho những nhóm làm việc. Các nhà quản lý có thể sử dụng các phương pháp bộ phận hoá sau. Bộ phận hoá theo mô hình tổ chức giản đơn “Bộ phận hoá theo mô hình giản đơn là các tổ chức mà người lãnh đạo trực tiếp quản lí tất cả các thành viên của tổ chức, người lao động được tuyển để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể.” TS. Đoàn thị Thu Hà và TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Giáo trình khoa học quản lí tâp II Nxb: Khoa học kĩ thuật, năm 2002- trang 10 Mô hình được áp dụng các tổ chức vừa và nhỏ, sản phẩm đơn lẻ và thị trường đơn lẻ, ít sự cạnh tranh. Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ phận hoá theo tổ chức giản đơn. Giám đốc Phó Giám đốc kĩ thuật Phó Giám đốc Sản xuất Phó Giám đốc Marketing Phó Giám đốc tài chính Trợ lí Giám đốc Tr.p. Nhân sự Ưu điểm: - Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ tác nghiệp được lặp di lặp lại hàng ngày - Phát huy được ưu thế của chuyên môn hóa nghành nghề, giữ được các sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu - Đơn giản hóa việc đào tạo nhân viên, chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên - Tạo điều kiện cho việc kiểm soát của cơ quan cấp cao trong tổ chức Nhược điểm: - Thương dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng trong việc đưa ra các mục tiêu và chiến lược - Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng, dẫn đến sự chuyên môn hóa quá mức, hạn chế cách nhìn của cán bộ quản lí - Hạn chế phát triển các bộ quản lí chung, đùn đẩy trách nhiệm và thường đổ lỗi cho cấp lãnh đạo cao nhất 2.1.2.1. Bộ phận hoá theo sản phẩm Theo phương pháp này những người lao động cùng làm việc với một sản phẩm, cùng thực hiện dây chuyền sản xuất theo quy mô lớn và quy trình công nghệ cao. Sơ đồ 1.2: Sơ đồ bộ phận hoá theo sản phẩm. Tổng Giám đốc P.Giám đốc bộ phận sản phẩm A P.Giám đốc bộ phận sản phẩm B P.Giám đốc bộ phận sản phẩm C Giám đốc Marketing Giám đốc nhân sự Giám đốc Sản xuất Giám đốc tài chính Ưu điểm: - Việc quy trách nhiệm đối với mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng, có sự phối hợp giữa các bộ phận - Bộ phận hoá theo sản phẩm góp phần tăng cường sự giao tiếp, sự tương tác giữa những người lao động cùng sản xuất ra một loại sản phẩm - Người lao động ở từng bộ phận sản phẩm cùng tăng cường trách nhiệm của họ đối với hoạt động sản xuất. - Giảm bớt sự phối hợp các hoạt động của người lao động trong tổ chức. - Tăng cường sự thích nghi của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng quan trọng. Nhược điểm: - Không huy động được nhóm cá nhân được đào tạo ở trình độ cao có cùng chuyên môn để giải quyết các vấn đề khó khăn mà tổ chức gặp phải. - Có thể có sự trùng lặp của các nỗ lực khi mỗi bộ phận cố gắng giải quyết những vấn đề tương tự nhau. - Mục tiêu của các bộ phận có thể được ưu tiên hơn là lợi ích của toàn bộ tổ chức. - Các bộ phận trong tổ chức có thể mâu thuẫn với nhau khi cùng thực hiện những dự án chung, sự tranh giành nguồn lực lẫn nhau có thể dẫn đến phản hiệu quả - Làm nảy sinh việc kiểm soát của cán bộ cấp cao trong tổ chức 2.1.2.2. Bộ phận hoá theo khu vực địa lý và lãnh thổ Là những nhóm hoạt động hay nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý. Các doanh nghiệp tổ chức theo mô hình địa dư khi tiến hành các hoạt động giống nhau trên khu vực địa lí khác nhau. Ví dụ hoạt động bán hàng và marketing của Công ty chia thành hoạt động bán hàng tại các khu vực miền Bắc, miền Nam, Miền Trung. Ưu điểm: - Chú ý đến nhu cầu của thị trường và các vấn đề của địa phương - Có thể phối hợp các bộ phận chức năng và hướng vào thị trường cụ thể - Tận dụng những nguồn lực và hoạt động của địa phương có hiệu quả, có được thông tin tốt hơn về thị trường - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lí chung Nhược điểm: - Khó duy trì được hoạt động của tổ chức trên phạm vi rộng một cách đồng nhất - Đòi hỏi cần nhiều cán bộ quản lí cho doanh nghiệp, công việc có thể bị trùng lặp - Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa dư Tổng Giám đốc Phó TGĐ marketing Giám đốc khu vực miền bắc Phó TGĐ nhân sự Phó TGĐ tài chính Giám đốc khu vực miền trung Giám đốc khu vực miền nam 2.1.2.3. Bộ phận hoá theo khách hàng Cơ sở cho bộ phận hoá theo khách hàng là quan điểm cho rằng khách hàng trong mỗi bộ phận có những loại nhu cầu giống nhau và chúng có thể được các nhà chuyên môn giải quyết một cách thoả đáng nhất ở từng loại khách hàng. Bộ phận hoá theo khách hàng có thể dẫn đến việc ít chuyên sâu vào quá trình hoạt động vì những người trong tổ chức cần phải rất linh hoạt để thực hiện bất kỳ công việc cần thiết nào nhằm tăng cường quan hệ với khách hàng. Sơ đồ 1.4: Sơ đồ tổ chức theo đối tượng khách hàng Tổng Giám đốc Phó TGĐ tài chính Giám đốc phân phối sản phảm Giám đốc nghiên cứu thị trường Quản lí bán buôn Phó TGĐ kinh doanh Phó TGĐ nhân sự Quản lí bán lẻ Quản lí khách hàng Ưu điểm: - Có điều kiện hiểu khách hàng và chăm sóc khách hàng tốt hơn - Tạo cảm giác yên tâm, lòng tin cậy đối với khách hàng - Tạo ra định hướng phân phối từng bộ phận khách hàng, đối tượng chủ yếu của doanh nghiệp Nhược điểm: - Tranh giành các nguồn lực dẫn đến phản hiệu quả, thiếu sự chuyên môn hóa - Thường chỉ áp dụng trong mô hình marketing cho các doanh nghiệp 2.1.2.5. Tổ chức theo tổ chức đơn vị chiến lược Khi mô hình của tổ chức đã quá phức tạp khó có thể kiểm soát một cách tập trung thì tổ chức thường tổ chức theo các dơn vị chiến lược, tự lập kế hoạch, tự hành động và đưa ra quyết định của mình. Các đơn vị chiến lược là các phân hệ độc lập, đảm nhận một hoặc một số nghành nghề khác nhau với các nhà quản lí độc lập có thể cạnh tranh với các đơn vị trong tổ chức của mình. Sơ đồ 1.5: Sơ đồ tổ chức theo đơn vị chiến lược Tổng Giám đốc Giám đốc công nghiệp in Giám đốc công nghiệp luyện kim Giám đốc công nghiệp than Giám đốc công nghiệp nhựa Ưu điểm: - Giúp đánh giá đúng thị trường, đối thủ cạnh tranh và tiềm lược của tổ chức - Có sự kiểm soát trên cơ sở chung bao quát, thống nhất - Có các đơn vị có chiến lược độc lập, có mục tiêu rõ ràng, đem lại hiệu quả cao Nhược điểm: - Có khả năng xuất hiện hiện tượng cục bộ, khi lợi ích của các đơn vị lấn át lợi ích của tổ chức - Kĩ thuật, công nghệ đễ giàng bị tiết lộ vì có sự tranh giành nguồn lực các đơn vị - Gây khó khăn trong việc của cơ quan quản lí cấp cao của tổ chức 2.1.2.6. Mô hình tổ chức theo quá trình Là phương thức hình thành các bộ phận trong đó các hoạt động được hợp nhóm trên cơ sở dây chuyền sản xuất, dây chuyền công nghệ. Các đây chuyền phối hợp hoạt động chặt chẽ với nhau và mang tính độc lập tương đối và rất thích hợp với phân hệ sản xuất 2.1.2.7. Mô hình tổ chức theo ma trận Là sự kết hợp một hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cán bộ quản lí theo chức năng và theo sản phẩm đều có địa vị thế ngang nhau, chịu trách nhiệm báo cáo cùng lãnh đạo và chịu trách nhiệm về quyết định trong lĩnh vực mà họ phụ trách. Mô hình tổ chức này được áp dụng ở nhiều tổ chức có nhiều yếu tố bất định, thường xuyên có sự thay đổi. Sơ đồ 1.6: Sơ đồ tổ chức theo ma trận Tổng Giám đốc Phó Giám đốc marketing Phó Giám đốc kĩ thuật Phó Giám đốc nhân sự Phó Giám đốc sản xuất TP thiết kế TP cơ khí TP điện TP sản xuất Ưu điểm: - Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng, tập trung nguồn lực cho những khâu chủ yếu - Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lí và các chuyên gia, tạo điều kiện áp dụng nhanh chóng những thay đổi của môi trường Nhược điểm: - Có thể xảy ra hiện tượng lãnh đạo trùng nhau, nhân viên chịu nhiều người lãnh đạo, chỉ đạo, nên dẫn đến sự không thống nhất về mệnh lệnh -Quyền hạn và trách nhiệm của cán bộ quản lí có thể trùng lặp nhau tạo ra xung đột - Cơ cấu phức tạp, có thể không bền vững, có thể gây tốn kém cho chi phí quản lí 2.2. Cấp quản lí, tầm quản lí và các mô hình cơ cấu tổ chức 2.2.1. Cấp quản lí và tầm quản lí Nguyên nhân có các cấp quản lí trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lí, tức là số người, số bộ phận mà một người quản lí kiểm soát có hiệu quả. Cấp quản lí là việc phân tổ chức quản lí thành các cấp quản lí để đem lại hiệu quả cao nhất. Cấp quản lí ở mỗi tổ chức khác nhau cũng khác nhau, vì còn tùy thuộc vào tính chất nhiệm vụ, tính chất của từng tổ chức. Tầm quản lí là sự hạn chế của cấp quản lí, tức là số lượng các thuộc cấp mà người quản lí có thể đảm nhận, giám sát có hiệu quả, số lượng này tùy thuộc vào nhiều biến cố và ảnh hưởng của chúng đến thời gian cần thiết cho việc quản lí có hiệu quả. 2.2.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức Nhằm quản lý có hiệu quả các hoạt động, trong quá trình phát triển người ta đã tách chức năng quản lý ra khỏi chức năng sản xuất, trở thành chức năng độc lập. Để thực hiện chức năng quản lý đó phải có bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý thường được tổ chức theo các loại cơ cấu là: 2.2.2.1. Cơ cấu theo trực tuyến Khái niệm: Là cơ cấu tổ chức giản đơn nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Ưu điểm: Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về công việc của người dưới quyền. Nhược điểm: Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn. Cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp. Sơ đồ 1.7: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến. Người lãnh đạo Người lãnh đạo tuyến 1 Các đối tượng quản lý Người lãnh đạo tuyến 2 Các đối tượng quản lý 2.2.2.2. Cơ cấu theo chức năng Nhiệm vụ của cơ cấu này được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm nhận một hoặc một số chức năng nhất định. Ưu điểm: Cơ cấu này thu hút được các chuyên gia vào giải quyết các vấn đề chuyên môn, giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo. Nhược điểm: Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp và phải chịu sự lãnh đạo của thủ trưởng. Mặt khác, do đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng. Sơ đồ 1.8: Sơ đồ cơ cấu theo chức năng. Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng A Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3 2.2.2.3. Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng Là kết hợp của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng vì thế mối liên hệ giữa cấp dưới và người lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra hoạt động của các cán bộ trực tuyến. Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Cơ cấu tổ chức được áp dụng hầu hết các tổ chức và công ty hiện nay Sơ đồ 1.9: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến - chức năng. Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo cấp 1 Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh đạo chức năng A Đối tượng quản lý 1 Người lãnh đạo chức năng B Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 3 2.2.2.4. Cơ cấu theo trực tuyến - tham mưu Cơ cấu này, người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc. Cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những năng lực,trình độ chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức nhưng nó đòi hỏi các nhà quản lý phải tìm kiếm được những chuyên gia giỏi. Người lãnh đạo Tham mưu 1 Người lãnh đạo tuyến 1 Tham mưu 2 Tham mưu 3 Người lãnh đạo tuyến 2 Tham mưu 1 Tham mưu 1 Tham mưu 1 Tham mưu 1 Các đối tượng quản lí Các đối tượng quản lí Sơ đồ 1.10: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến - tham mưu. 2.3. Yêu cầu khi xây dựng cơ cấu tổ chức Khi xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo các yêu cầu: 2.3.1.Tính thống nhất về mục tiêu Để tổ chức hoạt động có hiệu quả thì việc đưa ra và thực hiện đúng như mục tiêu là rất quan trọng. Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu thực sự trở thành công cụ hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. 2.3.2. Tính hiệu quả Tuỳ thuộc vào mục tiêu của tổ chức mà có mức chi phí là khác nhau. Cơ cấu của tổ chức gọi là hiệu qủa nếu đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với mức chi phí thấp nhất. 2.3.3.Tính linh hoạt Cơ cấu tổ chức có thể tồn tại ở dạng động hay dạng tĩnh. Tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức được coi là một hệ tĩnh. Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường. 2.3.4. Tính tối ưu Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất. 2.3.5. Tính tin cậy Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của tất cả các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. 2.4. Những nguyên tức xác định Cơ cấu tổ chức Theo các nhà lí luận và thực hành quản lí các nguyên tắc với tư cách hoạt động chuẩn mực cơ bản của quá trình tổ chức có kết quả, đem lại hiệu quả cao cần đảm bảo các nguyên tắc sau: 2.4.1. Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí công tác, một bộ phận đem lại hiệu quả, kết quả như mong muốn thì cần được định nghĩa rõ ràng, cụ thể hóa các vị trí bộ phận, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn từng vị trí để đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức 2.4.2. Nguyên tăc giao quyền theo kết quả mong muốn Việc giao quyền cho người quản lí là việc trang bị cho nhà quản lí những công cụ quản lí,để thực hiện mục tiêu. Do vậy những quyền hạn được giao phải phù hợp từng người, quyền hạn phải tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ có đủ điều kiện để thực hiện các kết quả mong muốn. 2.4.3. Nguyên tắc bậc thang Tuyến quền hạn từ các cấp quản lí phải được xác định rõ ràng, minh bạch từ cấp quản lí cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới, yếu tố đó sẽ đem lại hiệu quủa cao cho quá trình ra quyết định và thi hành quyết định của tổ chức. 2.4.4. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Mối quan hệ trình báo của cấp dưới lên cấp trên cang duy nhất thì càng hoàn hảo, mâu thuẫn trong tổ chức càng ít, ý thức trách nhiệm của các cá nhân trong tổ chức càng cao. Sự chỉ đạo của cấp trên xuống cấp dưới cần được thống nhất, tránh những tình trạng chồng chéo trong các quyết định quản lí. 2.4.5. Nguyễn tắc quyền hạn theo cấp bậc Các quyết định quản lí phải được duy trì và đảm bảo mọi người phải đảm bảo được trách nhiệm của mình, tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm của cấp giới cho cấp trên, gây ra sự đùn đẩy trách nhiệm và việc ủy quyền cho cấp dưới phải rõ ràng thì sẽ đem lại hiệu quả cao cho từng cấp quản lí. 2.4.6. Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm Quyền hạn là công cụ để thực hiện các nhiệm vụ được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành, theo logic thì giữa quyền hạn và trách nhiệm phải tương xứng với nhau. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó. Thực tế cho thấy thì nguyên tắc này chưa được chú trọng đúng mức, điều này làm cho việc thực hiện nhiệm vụ nhiều khi không có tính khả thi hoặc có hiện tượng quyền hạn thì cao nhưng trách nhiệm lại không tương xứng gây ra hiện tượng lợi dụng chức quyền làm các âm mưu cá nhân, lợi ích cá nhân riêng. 2.4.7. Nguyên tắc quản lí sự thay đổi Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức, cần thường xuyên có sự thay đổi phù hợp với từng nhiệm vụ, từng thời kì, giai đoạn. Nếu tổ chức nào có cơ cấu tổ chức kém linh hoạt thì khó có thể đáp ứng những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh thái. 2.4.8. Nguyên tắc cân bằng Đây là nguyên tắc cho mọi quản lí khoa học, cũng như mọi chức năng của nhà quản lí, Việc vận dụng nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả đe đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Trong tổ chức các bộ phận phải cân bằng nhau nhằm đem lại hiệu quả quản lí cao. 2.5. Các yếu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 2.5.1. Yếu tố chủ quan 2.5.1.1 Cơ cấu tổ chức cũ Cơ cấu tổ chức cũ có sự cản trở đối với Cơ cấu tổ chức mới. Sự cản trở đó có thể xuất phát từ cá nhân hoặc từ trong tổ chức. Sự cản trở cá nhân gồm: thói quen của con người, nhu cầu đảm bảo an toàn, các yếu tố kinh tế. Sự cản trở của tổ chức có thể là thiếu năng động của Cơ cấu tổ chức do chú trọng không đồng bộ đến các nhóm, với kiến thức chuyên môn và sự không lành nghề. Mặt khác, ảnh hưởng cũng có thể là những quy định, luật lệ của Cơ cấu tổ chức cũ. Khi thiết lập một Cơ cấu tổ chức mới thì phải dựa trên những cái tốt, cái phù hợp của Cơ cấu tổ chức cũ. 2.5.1.2. Chiến lược của tổ chức Cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lược kinh doanh mà tổ chức theo đuổi nhằm mang lại hiệu quả cao. Hơn nữa Cơ cấu tổ chức và chiến lược tổ chức cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên ngoài để tổ chức có được thế cạnh tranh trên thị trường. Khi chiến lược tổ chức thay đổi thì Cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi, động lực để Cơ cấu tổ chức thay đổi là tính kém hiệu quả của những thuộc tính khi thực hiện chiến lược cũ. 2.5.1.3. Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp của tổ chức Các nghiên cứu cho thấy, các tổ chức với quy mô lớn, thực hiện các hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá càng cao. Ngược lại tổ chức càng nhỏ thì cơ cấu tổ chức càng đơn giản, càng gọn nhẹ và thực hiện các hoạt động không quá phức tạp. Chính vì vậy Cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi quy mô của tổ chức. Lựa chọn Cơ cấu tổ chức thì quy mô của tổ chức cũng cần được quan tâm vì nó ảnh hưởng đáng kể đến Cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn thường có xu hướng chuyên môn hoá cao, có nhiều cấp quản lý, nhiều luật lệ và quy định hơn so với các tổ chức có quy mô nhỏ. Khi tổ chức được mở rộng thì sự ảnh hưởng của Cơ cấu tổ chức trở lên ít quan trọng hơn. 2.5.1.4. Quan điểm, thái độ của người lãnh đạo cấp cao Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến Cơ cấu tổ chức, các cán bộ quản lí theo cách truyền thống thường thích Cơ cấu tổ chức theo chức năng, thứ bậc, mang tính nguyên tắc cao, ít tính linh hoạt và nhạy bén với những thay đổi của môi trường. Họ không muốn sử dụng các mô hình tổ chức ma trận, mang tính tập trung cao. 2.5.1.5. Năng lực của cán bộ quản lí Khi lựa chọn Cơ cấu tổ chức cũng càn xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Nhân lực có trình độ kĩ thuật cao thường có mô hình quản lí mở, mang tính dân chủ cao và tính linh hoạt cũng cao, còn khi nguồn nhân lực của cán bọ lãnh đạo mang tính kinh nghiệp nhiều thì thường mang tính cứng nhắc, kém linh hoạt, nguyên tắc cao như mô hình tổ chức theo chức năng, vì theo mô hình này thì các bộ phận rõ ràng, ít mang tính phản hồi. 2.5.2. Những yếu tố khách quan 2.5.2.1. Khoa học công nghệ Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ có ảnh hưởng đến Cơ cấu tổ chức, tổ chức có công nghệ càng cao thì quy mô Cơ cấu tổ chức càng đơn giản và ít tốn kém, linh hoạt và xu hướng sử dụng đội ngũ cán bộ cũng khác nhau, công nghệ càng cao thì xu hướng sử dụng đội ngũ cán bộ có trình độ càng cao. 2.5.2.2. Môi trường Các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh thay đổi tác động trực tiếp đến Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Cạnh tranh mang tính khu vực và toàn cầu buộc các doanh nghiệp phải tìm kiếm mô hình tổ chức sao cho tiết kiệm lao động quản lý, góp phần giảm chi phí kinh doanh, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự biến động ngày càng mạnh của môi trường và thị trường đã dẫn đến các kiểu Cơ cấu tổ chức hiện nay đang ngày càng tỏ ra khó phù hợp. Đòi hỏi phải có cách tư duy mới về Cơ cấu tổ chức, về đào tạo và bố trí sử dụng lao động quản lý thích ứng với hoàn cảnh mới, tình hình mới. 2.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 2.6.1. Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng, quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng, đạt hiệu quả cao. Ngược lại, một tổ chức không hợp lý với nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn, kém hiệu quả. Cần phải đánh giá mức độ hợp lý của cơ cấu tổ chức. Trong mỗi doanh nghiệp nếu không có Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thì không có lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý ngược lại sẽ không có một hoạt động tổ chức nào được thực hiện nếu không có bộ máy quản lý. Ở bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho quản lý được thực hiện trọn vẹn không sai sót. Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý đó cần có sự phân công lao động hợp lý để thực hiện chuyên môn hóa, bộ phận hoá. Bộ máy quản lý tập hợp những người có kỹ năng quản lý. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các bộ phận và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho cán bộ quản lý phù hợp, thiết kế các mối quan hệ với nhau cho hợp lý thì vai trò của người cán bộ quản lý càng được đề cao góp phần hoàn thành tốt những nhiệm vụ được giao với kết quả cao. Tóm lại, một doanh nghiệp hoạt động như thế nào phụ thuộc rất lớn vào bộ máy quản lý của doanh nghiệp đó. Với cơ chế thị trường mở như hiện nay thì vai trò của cơ cấu bộ máy quản lý càng quan trọng hơn. Một cơ cấu tổ chức được coi là hợp lý không chỉ có vừa đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng cần có của tổ chức mà phải có một tập thể mạnh với những con người có đủ phẩm chất cần thiết để thực hiện các chức năng và công việc. 2.6.2. Tính tất yếu phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Nhằm bắt kịp với cuộc sống đang thay đổi hàng ngày, hàng giờ, thì không một cá nhân hay tổ chức nào có thể đứng yên được mà phải luôn thay đổi để hoàn thiện mình. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách t._.