Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng Công ty Bia - Rượu –NGK Hà nội trong quá trình cổ phần hoá

kinh doanh năm 2004- 2007. 39 Bảng 6 : Chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn 2008- 2010 43 Bảng 7 : Cơ cấu trình độ học vấn của ban lãnh đạo tổng công ty. 55 2 Danh mục sơ đồ Sơ đồ 1: Các giải pháp cải cách doanh nghiệp. 22 Sơ đồ 2 :Quy trình sản xuất bia của công ty. 32 Sơ đồ 3 : Kênh phân phối sản phẩm của công ty. 35 Sơ đồ 5 : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công ty Bia - Rượu- NGK Hà nội 47 Sơ đồ 6: Mô hình cơ cấu tổ chức mới 74 3. Danh mục biểu đồ Biểu đồ 1: Phân bổ sản xuất theo khu vực( năm 2006) 40 Biểu đồ 2: Thị phần các sản phẩm chính( năm 2006) 41 LỜI NÓI ĐẦU Nền kinh tế của nước ta ngày càng phát triển , đã có rất nhiều thành tựu trong quá trình phát triển kinh tế chẳng hạn như việc gia nhập WTO của chúng ta , sự ra đời và phát triển của thị trường chứng khoán trong những năm qua… Nhà nước ta đang dần hoàn thiện nền kinh tế thị trường . Trong những năm qua cùng với các chủ trương của nhà nước rất nhiều công ty đã tiến hành cổ phần hoá với mục tiêu thay đổi cách thức làm ăn cho phù hợp với nền kinh tế thị trường và trong môi trường cạnh tranh như hiện nay. Công ty Bia - Rượu – NGK là một ví dụ chứng minh cho điều đó. Theo quyết định của chính phủ Tổng công ty đang tiến hành cổ phần hoá để chuyển thành công ty cổ phần với những phương thức quản lý mới nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao. Một trong những vấn đề quan trọng trong quá trình cổ phần hoá là xây dựng bộ máy quản lý của công ty.Bởi vì, bộ máy quản lý của công ty là “ Bộ xương sống ” của công ty. Nếu có bộ máy quản lý phù hợp là một yếu tố quan trọng nhằm làm cho các hoạt động của công ty đạt hiệu quả cao, làm cho quá trình xử lý thông tin nhanh gọn , phát huy tối đa nguồn lực của công ty để thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh . Trong quá trình thực tập và tìm hiểu bộ máy quản lý tại Công ty Bia- Rượu – NGK Hà Nội . Em nhận thấy bộ máy quản lý cũ không còn phù hợp khi công ty chuyển sang hoạt động theo hình thức công ty cổ phần . Chính vì vậy mà vấn đề hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty rất cần thiết trong giai đoạn cổ phần hoá . Qua thời gian thực tập tại phòng Tổ chức- Lao động của công ty được nghiên cứu nhiều vấn đề về bộ mày quản lý của công ty, vì vậy em chọn đề tài chuyên đề thực tâp tốt nghiệp của mình là: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công ty Bia - Rượu –NGK Hà nội trong quá trình cổ phần hoá ” Chuyên đề của em được chia làm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công ty Bia - Rượu – NGK Hà nội . Chương 3: Phương hướng hoàn thiện Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công ty Bia- Rượu – NGK Hà nội . Do thời gian có hạn nên chắc chắn trong chuyên đề của mình em còn rất nhiều thiếu sót , mong sự đóng góp ý kiến của thầy cô. Trong quá trình thực tập và hoàn thành chuyên đề em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của anh , chị , các cô, các chú làm việc trong phòng Tổ chức – Lao động và giáo viên hướng dẫn đề tài : TS. Đỗ Thị Hải Hà. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN I. Quản lý và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. Một số khái niệm cơ bản. Doanh nghiệp và phân loại doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp Doanh nghiệp là chủ thể kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân, hoạt động kinh doanh trên thị trường làm gia tăng giá trị của chủ sở hữu. Doanh nghiệp là một cách thức tổ chức hoạt động kinh tế của nhiều cá nhân. Có hoạt động kinh tế chỉ có thể thực hiện được bởi các doanh nghiệp chứ không phải các cá nhân . ĐH KTQD,Giáo trình tài chính doanh nghiệp,PGS.TS Lưu Thị Hương,NXB Kinh tế quốc dân , 2007, Hà nội,Trang 5 Ở Việt Nam theo Luật doanh nghiệp nước ta năm 2005 : “Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng kí kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh” - tức là thực hiện một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời. Viện Thống kê và Nghiên cứu kinh tế Pháp thì cho rằng “ Doanh nghiệp là một tổ chức (tác nhân) kinh tế mà chức năng chính của nó là sản xuất ra của cải vật chất hoặc các dịch vụ dùng để bán ”. 1.1.2 Các loại hình doanh nghiệp ở nước ta Viện đại học mở, Giáo trình quản trị kinh doanh nghiệp,GS.TS Nguyễn Kim Truy, NXB thống kê , hoc mỏ 2007, Hà Nội,Trang 8 Xuất phát từ quan điểm đổi mới của đại hội VI và VII Đảng cộng sản Việt Nam , nền kinh tế nước ta là nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần từ đó đã hình thành nên các loại doanh nghiệp sau : a.Doanh nghiệp nhà nước. - Doanh nghiệp nhà nước là một tổ chức kinh doanh do Nhà nước thành lập, đầu tư vốn và quản lý với tư cách chủ sở hữu . Đồng thời là một pháp nhân kinh tế hoạt động theo pháp luật và bình đẳng trước pháp luật. - Doanh nghiệp hoạt động theo định hướng của nhà nước và hực hiện chế độ hoạch toán độc lập. b. Công ty trách nhiệm trách nhiệm hữu hạn. Công ty trách nhiệm hữu hạn là doanh nghiệp trong đó: - Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác nhau của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp. - Phần vốn góp của thành viên chỉ được chuyển nhượng theo quy định của luật doanh nghiệp. - Thành viên có thể là tổ chức , cá nhân số lượng thành viên không vượt quá 50. b.Công ty cổ phần. Công ty cổ phần là doanh nghiệp , trong đó : - Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau được gọi là cổ phần. - Cổ đông chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp. - Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác. - Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân, số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa. - Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán ra công chúng theo quy định của pháp luật về chứng khoán . - Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh. c. Công ty hợp doanh Công ty hợp doanh là doanh nghiệp, trong đó: - Phải có ít nhất hai thành viên hợp doanh, ngoài các thành viên hợp doanh có thể có thành viên góp vốn. - Thành viên hợp danh phải là cá nhân, có trình đọ chuyên môn và uy tín nghề nghiệp và phải chịu trách nhiệm vè toàn bộ tài sản của mình vè các nghĩa vụ của công ty. - Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi số vốn đã góp vào công ty. - Công ty hợp danh không được phát hành bất kì loại chứng khoán nào. d. Doanh nghiệp tư nhân Doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự choịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp. e. Doanh nghiệp Việt nam tại nước ngoài. Đó là doanh nghiệp của Việt nam ( cá nhân, Nhà nước hoặc liên doanh) hoạt động tại các quốc gia khác có hoặc không có sử dụng lao động tại nước sở tại. g. Doanh nghiệp có người nước ngoài tại Việt nam Đó là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt nam (liên doanh vốn với bên Việt nam hay 100% vốn nước ngoài (của một hay nhiều nước ) có hoặc không có lao động của người nước ngoài tại Việt Nam h. Xí nghiệp khu chế xuất. Được tổ chức theo hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn ( theo Nghị định số 332/ HĐBT của Hội đồng bộ trưởng ngày 18/10/1991) Mục tiêu chủ yếu của các công ty tư nhân hay quốc gia đến các khu vực kinh tế đặc biệt là nhằm: - Kiếm được nhiều lợi nhuận do có ưu đãi về thuế quan, chính sách . - Do giảm được chi phí sản xuất vì : Chi phí nhân công rẻ , chi phí vận chuyển , nguyên vật liệu hạ do khai thác tài nguyên tại chỗ của các khu vực này . - Mở rộngđịa bàn cạnh tranh với các đói thủ khác ….. Mục tiêu của những nước mở các khu kinh tế đặc biệt chủ yếu là: - Thu hút vốn, công nghệ và kỹ thuật tiên tiến của các nước khác - Thi hút kinh nghiệm và tác phong quản lya theo hướng thị trường - Giải quyết lao động…. 1.2. Khái niệm quản lý doanh nghiệp Đại học kinh tế Quốc Dân, Giáo trình Khoa học quản lý I, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, NXB khoa học kĩ thuật. năm 2004, Hà Nội, trang 25 Quản lý tổ chức( doanh nghiệp) là quán trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoật động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tô chức với hiệu lực và hiệu quả cao trong môi trường luôn biến động. 1.3. Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Đại học kinh tế Quốc Dân, Giáo trình Khoa học quản lý II, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, NXB khoa học kĩ thuật. năm 2004, Hà Nội, trang 7 Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vi, cá nhân) khác nhau , có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau , được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm , quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản lý và phụ vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lý , có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý . Cơ cấu tổ chức quản lý một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất mặt khác nó có tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất. Hệ thống tổ chức quản lý là một chỉnh thể gồm các bộ phận có chức năng quyền hạn trách nhiệm khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau , được bố trí thành từng cấp, từng khâu thực hiện các chức năng quản lý nhằm đạt được mục tiêu xác định . Mỗi hệ thống tổ chức quản lý bao giờ cũng gồm nhiều bộ phận hợp thành , có mục đích riêng, đồng thời đều nhằm vào mục tiêu chung, mục tiêu cuối cùng của hệ thống quản lý. Mỗi bộ phận của hệ thống tổ chức quản lý có tính độc lập tương đối , có chức năng nhiệm vụ và quyền hạn trách nhiệm nhất định. Mỗi hệ thống tổ chức quản lý có hai mối quan hệ cơ bản sau: Quan hệ theo chiều ngang : Hệ thống tổ chức quản lý chia thành các khâu quản lý khác nhau . Khâu quản lý là một cơ quan quản lý độc lập thực hiện một số chức năng quản lý nhất định và chịu sự lãnh đạo của một cấp quản lý nhất định . Giữa các khâu là quan hệ hợp tác trong sự phân công lao động quản lý . Quan hệ theo chiều dọc : Hệ thống tổ chức quản lý được chia thành các cấp quản lý . Cấp quản lý là một thể thống nhất giữa các khâu quản lý ở cùng một bậc trong hệ thống cấp bậc quản lý như : Cấp trung ương , cấp địa phương, cấp cơ sở ... Cấp quản lý chỉ rõ mối quan hệ phục tùng bởi quyền uy của cấp trên và bởi tính chất nhiệm vụ bao quát của cấp cao. 2. Vai trò cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý với hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổ chức bộ máy quản lý là một trong những điều kiện cơ bản của sự sống còn của doanh nghiệp nhằm giúp cho mọi người, mọi thành viên trong bộ máy phối hợp làm việc với nhau một cách có hiệu quả nhất trong quá trình hình thành các mục tiêu , kế hoạch đề ra . Thiếu một tổ chức bộ máy quản lý hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho công tác quản lý. Có một số nhận định chung về vai trò của bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là : Khoảng 75% đến 80% các vấn đề khó khăn phức tạp gây ra trong công tác quản lý giải quyết bắt nguồn từ nhược điểm của công tác tổ chức. Những lo ngại nhất là những lãng phí về tinh thần làm việc và năng lực của nhân viên do tổ chức kém cỏi mà ra . Phần lớn những khuyết điểm mắc phải trong doanh nghiệp ,xí nghiệp , phân xưởng sản xuất là do người ta coi thường công tác tổ chức. Công tác tổ chức hiệu quả giúp cho việc thực hiện triệt để việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt động quản lý , tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp giữa các vị trí trong bộ máy . “ Một ban quản lý tốt có thể bắt đầu ngay từ một ý tưởng tồi để đạt được thành công lớn. Thực tế cho thấy người ta đã từng biết đến những đội ngũ lãnh đạo giỏi biết biến hoá từ ý tưởng kinh doanh này sang ý tưởng kinh doanh khác , liên tục dây dựng và điều hành những công ty rất hưng thịnh. Rất nhiều công ty cho vay vốn và các nhà đầu tư chỉ đưa ra quyết định của mình dựa vào những đánh giá về sức mạnh của đội ngũ cán bộ lãnh đạo của công ty.” Phạm Hoàng Minh, cẩm nang điều hành và quản trị doanh nhiệp , NXB Hà nội ,2005. trang 75 3.Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp GS.TS Đỗ Hoàng Toàn – GS.TS Nguyễn Kim Truy, giáo trình quản trị doanh nhiệp .NXB thống kê, Hà nội , 2007 . 3.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới . Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng .Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức . Ưu điểm: - Thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng Nhược điểm : - Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện tổng hợp . Hạn chế việc sử dụng những chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị . Khi cần phối hợp và hợp tác công việc thì việc báo cáo thông tin phải đi đường vòng . 3.2 Cơ cấu chức năng . Những nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá và chỉ đảm nhiệm một chức năng nhất định Ưu điểm: Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hàng ngày. Phát huy đầy đủ hơn ưu thế chuyên môn hoá ngành nghề …. Nhược điểm: Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu chiến lược. Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng . Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.. 3.3 Cơ cấu trực tuyến- chức năng . Theo cơ cấu này , người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của những người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu mọi mặt về trách nhiệm công việc và toàn quyền quyết đinh trong phạm vi doanh nghiệp. Ưu điểm: - Phối hợp được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và chức năng . Nhược điểm: Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng . Ngoài ra mỗi khi người lãnh đạo các bộ phân chức năng có nhiều ý kiến khác nhau làm cho người lãnh đạo phải họp hành nhiều , tranh luận căng thẳng ,đôi khi không giải quyết được công việc. 3.4 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm . Hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm . Ưu điểm; Việc quy trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng Việc phối hợp hoạt đông giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn . Tạo điều kiện tốt cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung Nhược điểm: Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn tới giảm hiệu quả . Cần nhiều người có năng lực quản lý chung . Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ trở nên khó khăn hơn…. 3.5 Cơ cấu theo ma trận . Đây là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau Ưu điểm: Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng . Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu . Kết hợp năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng những thay đổi của môi trường . Nhược điểm: Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh . Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lặp tạo ra các xung đột . Cơ cấu phức tạp và không bền vững gây tốn kém. Ngoài ra còn một số cơ cấu khác như : cơ cấu theo khách hành , cơ cấu theo địa dư, cơ cấu theo quá trình… II. Thiết kế cơ cấu tổ chức Đại học kinh tế Quốc Dân, Giáo trình Khoa học quản lý II, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, NXB khoa học kĩ thuật. năm 2004, Hà Nội, trang 48- 67. 1. Khái niệm thiết kế cơ cấu tổ chức Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức . Đó là một quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thay đổi , môi trường có thể thay đổi và các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả và hiệu quả mong muốn. Dù là hình thành một cơ cấu mới, hoàn thiện hay đổi mới cơ cấu đang tồn tại các nhà quản lý cũng sẽ cần thực hiện những bước cơ bản sau : 2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu cầu sau đây: - Tính thống nhất trong mục tiêu : Một cơ cấu tổ chức được coi là co kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức . - Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người (không thừa mà cũng không thiếu ) để thực hiện các hoạt động cần thiết . Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức. - Tính tin cậy : Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời đầy đủ các thông được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. - Tính linh hoạt : Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức và cũng như ngoài môi trường . - Tính hiệu quả : Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất. 3. Những nguyên tắc tổ chức Được thừa nhận rộng rãi bởi các nhà lý luận và thực hành quản lý, các nguyên tắc hoạt động với tư cách là những chuẩn mực cơ bản cho quá trình tổ chức có kết quả. Có những nguyên tắc cơ bản sau : 3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng . Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo các kết quả mong đợi, các hoạt động tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. 3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiện mục tiêu , và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm vụ , bảo đảm cho họ khả năng thực hiện kết quả mong muốn . 3.3 Nguyên tắc bậc thang Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng , thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rành mạch và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả . Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi , quyền hạn của họ phải trình cho ai . 3.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh. Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo thì mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ ngày càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn . Mặc dù có khả năng một cấp dưới nhận được sự uỷ quyền của nhiều cấp trên, những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều ông chủ là điều không thể tránh khỏi . Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân và quyền hạn đựoc giao bởi nhiều người cho một người có thể dẫn đến những mâu thuẫn cả về quyền hạn và trách nhiệm. 3.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc Việc duy trì sự phân quyền đã định . Đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên . Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu người quản lý mong muốn giao phó quyền hạn một cách có hiệu quả họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng với cấp dưới . Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới. 3.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. Do quyền hạn là một quyền cụ thế để tiến hành những công việc được giao. Trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn tất chúng , về mặt logic điều đó dẫn đến yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm .Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó và cũng không thể nhỏ hơn . 3.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc . Còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức. 3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi Để đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức , cần đưa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc với các thủ tục quá phức tạp , hay với các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc , đều có nguy cơ không có khả năng thích nghi trước thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội và sinh thái . 3.9 Nguyên tắc cân bằng Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như cho mọi chức năng của nhà quản lý. Việc vận dụng các biện pháp hay nguyên tắc phải cân đối , căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức . Chẳng hạn : Tính phi hiệu quả do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệu quả của các kênh thông tin quá dài. Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn mệnh lệnh phải đối trọng với những lợi ích của việc sử dụng những chuyên gia và tính thống nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho các bộ phận tham mưu và phục vụ .Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng khi phân chia tổ chức thành bộ phận , phải đối trọng với những ưu điểm của việc lập ra các bộ phận chịu trách nhiệm về lợi nhuận theo sản phẩm , khách hàng hay địa dư. 4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức. Ngược lai, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng về môi trường bên trong và môi trường bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng trường hợp.Trong đó có những yếu tố cơ bản đáng kể đến là : 4.1 Chiến lược Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân tích : (1) Các cơ hội và sự đe doạ của môi trường . (2) Những điểm mạnh điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại . Ngược lại , là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược . Cơ cấu tổ chức sẽ phải thay đôi khi có sự thay đổi của các mục tiêu chiến lược. Động lực khiến các tổ chức phải thay đổi cơ cấu là sự kém hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lược. Các nghiên cứu cho thấy quá trình phát triển của một tổ chức để đảm bảo sự tương thích với chiến lược thường trải qua những bước sau : 1. Xây dựng chiến lược mới . 2. Phát sinh các vấn đề quản lý . 3. Cơ cấu tổ chức mới thích hợp hơn được đề xuất và triển khai . 4. Đạt được thành tích mong đợi. Tuy nhiên sự thay đổi về chiến lựoc không phải bao giờ cũng có sự bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức ( như một doanh nghiệp có thể tăng hoạt động quảng cáo tiếp thị khi có chiến lược phát triển sản phẩm mới) Các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược. Các nghiên cứu trong những năm gần đây của trường đại học Harvard đối với 500 công ty hàng đầu nước mỹ , đã khẳng định quan điểm của Jay.R.Galbraith cho rằng có mối liên hệ giữa loại hình đa dạng hoá hoạt động với cơ cấu tổ chức. Bảng 1: Mối quan hệ giữa loại hình đa dạng hoá với cơ cấu tổ chức. Chiến lược Cơ cấu tổ chức Kinh doanh đơn nghành nghề Chức năng Đa dạng hoá hoạt động theo dây chuyền sản xuất Chức năng với các trung tâm lợi ích chi phí Đa dạng hoá các nghành nghề có mối quan hệ rất chặt chẽ Đơn vị Đa dạng hoá các nghành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ Cơ cấu hỗn hợp Đa dạng hoá các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần Một doanh nghiệp chỉ có hoạt động trong một nghành nghề kinh doanh nó thường có cơ cấu tổ chức theo các chức năng được tập trung hoá 4.2 Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức. Các nghiên cứu đãc cho thấy rằng . Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức . Tổ chức có quy mô lớn thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hoá , tiêu chuẩn hoá , hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ , thực hiện những hoạt động không quá phức tạp . 4.3 Công nghệ Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức . Ví dụ như : Các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp . Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chónh về công nghệ . Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu về công nghệ, gây ra sự nhầm lẫn trong việc khai thác đầy đủ công ghệ mới Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng : (1) Các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật (2) Các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về công nghệ . (3) Cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ . 4.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực . Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức . Các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tố chức điển hình , như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc . Họ ít khi vận dụng hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới . Hướng tới sự kiểm soát tập trung họ cũng không muốn sử dụng mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược.Và ngược lại. Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên . Nhân lực có trình độ , kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở . Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều đội , tổ , bộ phận được chuyên môn hoá theo chức năng vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những nhân viên có chuyên môn tương đồng . 4.5 Môi trường Những tính chất của môi trường như tính tích cực , tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện phong phú về nguồn lực, đồng nhất tập trung và ổn định tổ chức thường có cơ cấu cơ học trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị nguyên tắc thể lệ mang tính cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao . Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính phi tập trung với các thể lệ mền mỏng , các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng. 5. Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức Đây là một quá trình liên tục vì chiến lược có thể thay đổi, môi trường có thể thay đổi và các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng mang lại kết quả mong muốn . Dù là hình thành một cơ cấu mới hoàn thiện hay đổi mới cơ cấu đang tồn tại các nhà quản lý cũng cần thực hiện những bước cơ bản sau: 5.1 Nghiên cứu những yếu tố có ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức , sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức với những câu hỏi phải trả lời là: 1. Những nhiệm vụ phức tạp được phân chia thành các công việc riêng biệt đến mức độ nào? 2. Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu? 3. Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia trong tổ chức 4. Sẽ chọn tầm quản lý là bao nhiêu? 5. Thẩm quyền ra quyết định nằm ở đâu? 6. Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào ? Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát của cơ cấu. Đó là cơ sở xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức. 5.2 Chuyên môn hoá công việc Kết quả của giai đoạn này là danh mục cac chức năng nhiệm vụ cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. Quá trình chuyên môn hoá công việc được thể hiện trong sơ đồ sau đây: Những câu hỏi cơ bản cần trả lời là: 1. Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng có quan hệ với nhau như thế nào? 2. Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ đó có mối quan hệ với nhau như thế nào? 3. Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công việc đó có mối quan hệ với nhau như thế nào? 4. Mỗi công việc được tiến hành ở đâu? 5. Thời gian tiến hành mỗi công việc trong chu kì hoạt động? 6.Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc? 5.3 Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu. Nếu như tập hợp các chức năng nhiệm vụ cần thực hiện trong tổ chức được hình thành thông qua quá trình chuyên môn hoá thì các bộ phận và phân hệ của cơ cấu được hình thành thông qua quá trình tổng hợp hoá công việc . Trong giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau: 1. Bộ phận hoá các công việc : Hợp nhóm các công việc có quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. Xác định số người cần thiết trong các bộ phận 2. Hình thành cấp bậc quản lý : Các cấp quản lỷ trung gian được hình thành căn cứ vào quyết định về tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận 3. Giao quyền hạn: Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ vbáo cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động. 4. Phối hợp: Xây dựng cơ chế phối hợp các hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám sát kết quả của sự phối hợp đó. Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng 5.4 Thể chế hoá cơ cấu tổ chức Cho dù cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu thì cũng cần thể chế hoá một các rõ ràng để mọi người hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực . các công cụ để thể chế hoá bao gồm: Sơ đồ tổ chức : Nó xác định các bộ phận các vị trí quản lý quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí , các bộ phận theo đó tuyến quyền hạn chủ yếu. Sơ đồ cơ cấu tổ chức chỉ cho các nhà quản lý và nhân viên họ đang đứng ở đâu trong tổ chức, gắn bố với những bộ phận káhc và toàn tổ chức ra sao. Nó là công cụ hữu hiệu để loại bổ sự mập mờ, chốn tránh trách nhiệm, thiếu phối hợp trùng lắp công việc , quyết định không đúng người đúng việc.._. Bên cạnh đó sở đồ còn cho thấy điểm bất hợp lý cần hoàn thiện đổi mới của cơ cấu tổ chức Mô tả vị trí công tác : Là tài liệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm vụ quyền hạn , điều kiện làm việc với những yêu cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó. Sơ đồ quyền hạn quyết định: Một biện pháp tổ chức khác là đưa ra sơ đồ phân bố quyền hạn quyết định trong đó xác định các nhiệm vụ và quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong việc thực hiện các nhiệm vụ đó. III. Cổ phần hoá và sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý . 1. Khái niệm cổ phần hoá Cổ phần hoá là việc biến doanh nghiệp một chủ thành doanh nghiệp của nhiều chủ , tức là chuyển từ hình thức sở hữu đơn nhất sang sở hữu chung thông qua chuyển một phần tài sản của doanh nghiệp cho những người khác.Những người này trở thành sở hữu chủ của doanh nghiệp theo một tỷ lệ mà họ sở hữu trong doanh nghiệp cổ phần hoá. Công ty cổ phần là doanh nghiệp, trong đó: Luật doanh nghiệp năm 2005. a) Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần; b) Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa; c) Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp; 2. Sự cần thiết khách quan tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước hiện nay. PGS.TS Lê Hồng Hạnh, Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước những vấn đề lí luận và thực tiễn, NXB chính trị Quốc Gia, năm 2004, Hà nội. Cải cách doanh nghiệp nhà nước từ lâu là mối quan tâm của Đảng và Nhà nước ta. Cải cách doanh nghiệp nhà nước có thể tiến hành bằng nhiều cách khác nhau. Có những cách mà nếu thực hiện sẽ dẫn đến xoá sổ doanh nghiệp nhà nước như giải pháp bán doanh nghiệp nhà nước hay nói cách khác là giải pháp tư nhân hoá . Có giải pháp chỉ động chạm đến cơ chế quản lý doanh nghiệp nhà nước, tức là tăng cường hay giảm bớt quyền chủ động sản xuất kinh doanh của chúng trong từng lĩnh vực cụ thể. Có thể mô phỏng các giải pháp cải cách doanh nghiệp nhà nước đã được thực hiện như sau: Sơ đồ 1: Các giải pháp cải cách doanh nghiệp. Cải cách DNNN Cho thuê DNNN Cổ phần hoá DNNN Cải cách cơ chế quản lý Cho thuê toàn bộ Cho thuê một phần Bán doanh nghiệp NN Bán một phần Bán toàn bộ Qua sơ đồ trên có thể thấy cổ phần hoá chỉ là một trong những giải pháp sắp xếp đổi mới nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Nhà nước. Tuy nhiên thực tiễn phát triển kinh tế xã hội của nước ta trong thập kỷ vừa qua cho thấy cổ phần hoá là giải pháp phù hợp với nền kinh tế nước ta trong giai đoạn phát triển hiện nay. Cổ phần hoá doanh nghiệp được bắt đầu được thực hiện thí điểm từ năm 1990. Cơ sở pháp lý của việc thực hiện chương trình này là quyết định số 143/ HĐBT ngày 10/5/1990. Cổ phần hoá để nâng cao hiệu quả quản lý của doanh nghiệp bởi những lí do sau đây: Thứ nhất : Mâu thuẫn nội tại giữa tính tất yếu của một thành phần kinh tế công hiệu quả và có khả năng chi phối với thực trạng kém hiệu quả của doanh nghiệp Nhà nước Việt nam hiện nay. Thứ hai : Cổ phần hoá là giải pháp giảm bớt sự có mặt của sở hữu nhà nước trong các doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp nhà nước không cần nắm. Vì vậy trên bình diện vĩ mô, doanh nghiệp nhà nước vẫn tồn tại trong những hình thức mới chứ không chuyển hoá hết vào thành phần kinh tế tư nhân giống như hậu quả của tư nhân hoá. Thứ ba : Những hình thức tồn tại mới của doanh nghiệp cho phép doanh nghiệp tự chủ động hơn , trở thành chủ thể thị trường thực sự hơn. Quan trọng hơn thông qua cơ chế cổ phần hoá doanh nghiệp trở nên có hiệu quả hơn trong nền kinh tế cạnh tranh. Cho đến nay cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước đã đạt được những thành công nhất định góp phần vào sự phát triển của đất nước. , có tới 90% doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, góp phần tăng ngân sách nhà nước, tăng thu nhập cho người lao động, huy động vốn xã hội cũng tăng lên, chấm dứt tình trạng bù lỗ của ngân sách nhà nước, tạo thêm công ăn việc làm. Chỉ có 10% số doanh nghiệp sau cổ phần hóa hoạt động kém hiệu quả vì trước khi cổ phần hóa các doanh nghiệp này đã hoạt động rất kém, nội bộ mất đoàn kết, không thống nhất; mặt khác còn do sự can thiệp không đúng của chính quyền địa phương... Như vậy cổ phần hoá là theo xu thế chung của sự phát triển kinh tế trong giai đoạn hiện nay. Trong thời gian gần đây không phải chỉ có doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả mới tiến hành cổ phần hoá mà có những doanh nghiệp đang hoạt động rất hiệu quả. Như vậy càng chứng tỏ rằng cổ phần hoá là tất yếu khách quan. 3. Sự cần thiết hoàn thiện bộ máy tổ chức trong quá trình cổ phần hoá doanh nghiệp: - Cổ phần hoá tức là doanh nghiệp đã trở thành công ty cổ phần hoạt động kinh doanh theo thị trường. Trên hết là mọi hoạt động phải cần phải điều chỉnh cho hợp với xu thế và nhu cầu mà thị trường đòi hỏi. Khi xem xét hoạt động của công ty như thế nào chúng ta phải nhìn vào bộ máy tổ chức quản lý để biết việc tổ chức hoạt động có hợp lý hay không? Có phù hợp với sự phát triển của nghành cũng như của xã hội hay không? Sau khi cổ phần hoá thì chiến lược hoạt động của công ty cũng khác so với trước , nhân sự cũng khác , …. Chính vì điều đó mà sự hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý cũng thật sự cần thiết để phù hợp với kế hoạch phát triển của công ty. - Cổ phần hoá thực chất là biến doanh nghiệp 1 chủ thành doanh nghiệp nhiều chủ , hoạt động dưới hình thức khác nhau. Để thực hiện được mục đích này thì trước hết phải quan tâm đến bộ máy tổ chức trong doanh nghiệp , cách bổ trí các vị trí công việc như thế nào cho thật sự hiệu quả và với chi phí thấp nhất. - Cổ phần hoá với mục đích là tinh giảm bộ máy quản lý sắp xếp lao động đúng người , đúng việc, phản ứng nhanh với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. Trên hết là hướng toàn bộ hoạt động của công ty theo mục tiêu chung. Chương 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY BIA- RƯỢU- NGK HÀ NỘI I. Khái quát chung về tổng công ty bia rượu –NGK Hà nội 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. 1.1 Lịch sử phát triển Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội được thành lập theo quyết định số 75/2003/QĐ – BCN ngày 16/5/2003 của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp; là Tổng Công ty Nhà nước tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Với bí quyết công nghệ duy nhất – truyền thống trăm năm, cùng với hệ thống thiết bị hiện đại , đội ngũ CBCNV lành nghề, có trình độ, tâm huyết, các sản phẩm của Tổng công ty đã nhận được sự mến mộ của hàng triệu người tiêu dùng trong nước cũng như quốc tế.Thương hiệu Bia Hà Nội ngày hôm nay được xây dựng, kết tinh từ nhiều thế hệ, là niềm tin của người tiêu dùng, niềm tự hào thương hiệu Việt. Tiền thân của Tổng Công ty là Nhà máy Bia Hommel, Nhà máy Bia Hà Nội, có truyền thống trên 100 năm xây dựng và phát triển với những cột mốc lịch sử như: Năm 1890: nhà máy bia Hommel được xây dựng và sản xuất những mẻ bia đầu tiên Năm 1957: nhà máy bia Hommel được khôi phục, đổi tên thành nhà máy bia Hà Nội ngày 15/08/1958, bia Trúc Bạch đã được sản xuất thành công và tiếp theo đó là bia Hông Hà, Hà Nội, Hữu Nghị Năm 1993: Nhà máy Bia Hà Nội đổi tên thành Công ty Bia Hà Nội và bắt đầu quá trình đầu tư đổi mới thiết bị nâng công suất lên 50 triệu lít năm Năm 2003: Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội được thành lập trên cơ sở sắp xếp lại Công ty Bia Hà Nội và thành viên. Năm 2004: Dự án đầu tư chiều sâu đổi mới thiết bị công nghệ, nâng công suất bia Hà Nội lên 100 triệu lit/ năm đã hoàn thành và đưa vào sử dụng , đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng về cả số lượng và chất lượng.Đến nay, Tổng công ty giữ vai trò công ty mẹ với nhiều công ty con, công ty liên kết, đơn vị liên doanh, đơn vị phụ thuộc trải dài từ miền Trung Quảng Bình đến các tỉnh thành phía Bắc. 1.2 Nghành nghề kinh doanh: Sản xuất kinh doanh các loại: bia, rượu, cồn, nước giải khát, vật tư, nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng có liên quan đến ngành sản xuất bia, rượu, nước giải khát, các loại hương liệu, nước cốt để sản xuất bia, rượu, nước giải khát; các loại bao bì, nhãn hiệu cho ngành bia, rượu, nước giải khát; Xuất nhập khẩu các loại sản phẩm, hàng hoá, vật tư nguyên liệu, thiết bị phụ tùng...; Dịch vụ tư vấn, đào tạo, nghiên cứu, chuyển giao công nghệ; thiết kế, chế tạo, xây, lắp đặt thiết bị và công trình chuyên ngành bia, rượu, nước giải khát; Kinh doanh bất động sản: trung tâm thương mại, khách sạn, văn phòng, nhà ở; Kinh doanh du lịch, nhà hàng, dịch vụ ăn uống; Đầu tư tài chính, kinh doanh vốn: mua bán chứng khoán, cổ phần, góp vốn đầu tư liên doanh, liên kết, cho vay vốn; Và các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật Tốc độ tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây bình quân là 20%. Doanh thu bình quân tăng mỗi năm 30%. Nộp ngân sách cho nhà nước bình quân tăng hơn 20%. Lợi nhuận tăng bình quân mỗi năm 12%. Trong những ngành nghề kinh doanh trên Tổng công ty đảm nhận ngành kinh doanh Bia và NGK. Công ty hoạt động trên một lĩnh vực vì vậy mà mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp là mô hình có các yếu tố của mô hình chức năng và đảm bảo sự thống nhất về quyền hạn và nhiệm vụ. 1.3 Những thành tích đạt được Huân chương chiến công hạng Ba (1997). Huân chương Lao động hạng Nhất (2000). Huân chương Độc lập hạng Ba (2006). Chính Phủ tặng cờ luân lưu (1992, 1993, 1996, 1998, 1999, 2000, 2002, 2003). Đạt Cúp Vàng chất lượng Việt Nam năm 2002, 2005. Topten Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2005. Cúp Sao Vàng Đất Việt năm 2003, 2005, 2007. Cúp vàng Thương hiệu nổi tiếng năm 2004 tại Madrid. Giải thưởng Vàng châu Âu về chất lượng và uy tín thương hiệu năm 2005 tại Bỉ. - Giải thưởng chất lượng quốc tế Châu Á Thái Bình Dương (IAPQA) năm 2006… 2. Tình hình chung của Tổng công ty . Tổng công ty Bia - Rượu – NGK Hà nội được hình thành trên cơ sở tổ chức lại công ty bia Hà nội.Ngoài các đơn vị thành viên hạch toán độc lập Tổng công ty còn có các nhà máy xí nghiệp phân xưởng sản xuất và các chi nhánh tiêu thụ sản phẩm hạch toán phụ thuộc . Hoạt động của công ty không chỉ mang tính chất điều hành quản lý đối với các đơn vị thành viên mà còn thực hiện chức năng trực tiếp sản xuất kinh doanh đối với các đơn vị hạch toán phụ thuộc . Nhiều doanh nghiệp trong tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội có thế mạnh trong tổ chức sản xuất đạt năng suất cao chất lượng sản phẩm tốt , có thương hiệu mạnh được nhiều người tiêu dùng tín nhiệm , tích luỹ hàng năm rất lớn . Do trực tiếp sở hữu , kinh doanh thương hiệu Bia Hà Nội , Công nghệ sản xuất , hệ thống phân phối và thế mạnh về nguồn vốn nên mối liên hệ giữa tổng công ty với các doanh nghiệp thành viên , giữa cá doanh nghiệp thành viên với nhau trong hoạt động sản xuất kinh doanh rất gắn bó , đồng bộ . Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mẹ đã chi phối định hướng về đầu tư phát triển , phối hợp sản xuất kinh doanh giữa các công ty thành viên theo mục tiêu chiến lược phát triển chung của tổng công ty . a . Những điểm mạnh. - Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mẹ và các công ty con đều tăng trưởng và phát triển . - Phát huy tính tự chủ tự chịu trách nhiệm của từng doanh nghiệp trong vai trò công ty mẹ công ty con. - Công ty mẹ phát huy được vai trò chi phối thực sự đối với các công ty con , công ty liên kết trong việc đầu tư vốn , công nghệ , thị trươờng , thương hiệu và định hướng phát triển. b. Những hạn chế.: Bên cạnh thế mạnh những hạn chế của Tổng công ty Bia rượu nước giải khát Hà Nội thể hiện một số mặt sau : - Hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành sản xuất chủ lực của tổng công ty bia , cồn rượu , nước giải khát có tốc độ phát triển chưa đồng đều ( Bia phát triển nhanh , cồn rượu nước giải khát phát triển chậm ) Ngành cơ khí chi phí sản xuất cao , chưa cung cấp được những thiết bị có chất lượng cao theo yêu cầu của các đơn vị trong tổng công ty . - Có nhiều nhà máy sản xuất bia nhưng chủ yếu quy mô nhỏ , hoạt động phát triển hạn chế , đầu tư mang tính chắp vá , chi phí sản xuất cao , khó khăn trong quản lý chất lượng . - Nguyên liệu chính phục vụ sản xuất chủ yếu nhập khẩu tuy đã tìm được mốt số nhà cung cấp trong nước như số lượng chưa đáng kể , sản phẩm xuất khẩu còn hạn chế nên giá trị nhập khẩu so với giá trị xuất khẩu còn rất lớn . - Các sản phẩm mang tính phổ thông chưa cao cấp . - Cơ cấu doanh mục đầu tư tài chính còn đơn giản , đầu tư chủ yếu vào tiền gửi kỳ hạn nên khả năng sinh lời thấp . - Mạng lưới phân phối chủ yếu là bán sỉ bán lẻ . - Công tác đào tạo bồi dưỡng , nâng cao trình độ cán bộ chưa theo kịp với yêu cầu của hoạt động kinh doanh . Đội ngũ cán bộ làm công tác kinh doanh chuyên gia đầu ngành và cán bộ lãnh đạo của tổng công ty cũng như các công ty thành viên còn thiếu so với yêu cầu và nhiệm vụ kinh doanh trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt . Từ những đặc điểm trên đây , có thể thấy rằng tiềm năng sản xuất kinh doanh của công ty là rất lớn và với những lợi thế có khả năng phát triển nhiều ngành nghề khác trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh hoặc đầu tư tài chính . c.Thuận lợi. Trong quá trình sản xuất kinh doanh , doanh nghiệp luôn được sự quan tâm sâu sắc của các bộ , ban nghành trung ương và địa phương . Với dân số của việt nam trên 80 triệu người và điều kiện khí hậu nhiệt đới ẩm quanh năm , nhiệt độ trung bình từ 22 – 27 độ C . Sự phát triển kinh tế thế giới và đặc biệt là kinh tế của nước ta trong những năm gần đây , Việt nam là một thị trường đầy tiềm năng đối với các sản phẩm nước giải khát . Bia Hà Nội là nhãn hiệu bia nổi tiếng của Việt Nam , được người tiêu dùng ưa chuộng trên khắp cả nước . Ngoài ra sản phẩm bia Hà Nội đã vươn ra có mặt trên các thị trường nước ngoài như : Nhật , Mỹ , Ustraylia , EU , Hongkong , Singapo …. Cán bộ nhân viên trải qua nhiều năm kinh nghiệm , trình độ nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên trong tổng công ty , ngày càng được nâng cao và hoàn thiện không ngừng dễ dàng thích ứng với những thay đổi của môi trường mới .Đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo với trình độ chuyên môn cao và những tư tưởng tiến bộ vì vậy mà luôn đưa ra những quyết định mang tính sáng tạo đổi mới phù hợp với thực tế khách quan. Các sản phẩm có chất lượng và giá bán phù hợp , có thị trường ổn định , tốc độ tăng trưởng cao từ 17 – 20 % . d. Khó khăn. Giá cả nguyên nhiên vật liệu xu hướng mỗi năm đều tăng , với chính sách ổn định giá làm ảnh hưởng đến lợi nhuận . Sản phẩm sản xuất ở nhiều nhà máy nên phần nào khó khăn trong quản lý sản xuất . Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt khi nhà nước xoá bỏ chính sách bảo hộ đối với việc đầu tư vào lĩnh vực sản xuất bia và thực hiên cam kết WTO 3.Một số đặc điểm kinh tế kĩ thuật của công ty. 3.1 Đặc điểm về nhà xưởng máy móc thiết bị. Đặc điểm về nhà xưởng. Trong những năm gần đây công ty liên tục mở rộng sản xuất . Công ty đã đầu tư xây dựng rất nhiều nhà xưởng . Hiện nay công ty có các xí nghiệp sau; - Xí nghiệp chế biến Xí nghiệp thành phẩm Xí nghiệp động lực Xí nghiệp cơ điện Đặc điểm về máy móc thiết bị Tổng công ty đã quyết định đầu tư vào máy móc thiết bị công nghệ sản xuất bằng cách đổi mới công nghệ từng phần, tiếp thu công nghệ hiện đại. chính vì vậy mà công ty đã có những sản phẩm vượt xa các sản phẩm nội địa với chất lượng tương đương với các sản phẩm nước ngoài. Công ty đã thay thế những thiết bị cũ lạc hậu thành những thiết bị tiên tiến như: Hệ thống máy lạnh của Nhật , hệ thống thu hồi CO2 của Đan Mạch, lò hơi của Ba Lan… Đặc biệt đã đầu tư mua ba dây chuyền hiện đại của Đức : + Một dây chuyền chiết lon có công suất 18000 lom/ 1 giờ + Một dây chuyền chiết chai có công suất 30.000 chai/ 1 giờ Đặc điểm chủ yếu dễ nhận thấy về máy móc thiết bị là Tổng công ty đang sử dụng là máy móc thiết bị hiện đại của Đức trong những năm gần đây. Với trình độ công nghệ máy móc hiện đại như vậy có ảnh hưởng đến tầm quản lý. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. 3.2 Đặc điểm về sản phẩm và quy trình sản xuất sản phẩm Đặc điểm về sản phẩm Hiện nay công ty đang sản xuất và kinh doanh những sản phẩm sau nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của các đối tượng khác hàng khác nhau. Bia chai 330ml Bia lon 330ml Bia chai 450ml Bia hơi Bia chai hà nội lager Bia tươi Đặc điểm quy trình sản xuất sản phẩm. Quy trình sản xuất bia ở công ty bia rượu NGK Hà nội là một quy trình sản xuất liên tục. phức tạp qua nhiều công đoạn sản xuất với nhiều bước chế biến. Nguyên vật liệu chính để sản xuất bia là thóc đại mạch lên mần, hoa Houblon, gạo đường nước. Quy trình sản xuất gồm các giai đoạn sau: Sơ đồ 2 :Quy trình sản xuất bia của công ty. Chiết Nguyên liệu Nấu Lên men Lọc 3.3 Đặc điểm về nguyên vật liệu Nguyên vật liệu phục vụ sản xuất bia được chia thành 2 nhóm: Nguyên vật liệu chính bao gồm: Nước, Malt, hoa houblon, men Bảng 2: Cơ cấu các nguyên liệu chính để nấu một mẻ bia bao gồm : Loại bia Sản lượng (1000 lít) Malt ( kg) Gạo(kg) Đường ( kg) Hoa houplon Cao hoa(kg) Bia hơi 400 2.900 2000 800 20 3 Bia chai 400 3.100 2.000 800 20 5 Bia lon 400 3.100 2.000 800 20 5 ( Nguồn: Phòng vật tư nguyên vật liệu) - Nguyên liệu phụ: Để máy móc hoạt động bình thường. để tạo ra sản phẩm một cách hoàn hảo, ngoài những nguyên liệu chính nói trên cần sử dụng một số nguyên liệu , vật liệu phụ để phục vụ và cấu tạo nên sản phẩm bia. Các nguyên liệu phụ bao gồm : Xăng , dầu, muối sút nước javen các nguyên vật liệu này chủ yếu là sản phẩm nông nghiệp có nguồn gốc nhập khẩu từ Châu Úc, Chây Âu và châu Mỹ. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu này phụ thuộc vào chính sách bán hàng của các nhà cung cấp, thiên tai,chính sách thuế sản lượng đặt hàng nên có ảnh hưởng rất lớn tới nguồn cung nguyên vật của công ty và ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu chi phí lợi nhuận và hoạt động sản xuất kinh doanh. 3.4 Tình hình kiểm tra chất lượng sản phẩm, dịch vụ. - Hệ thống quản lý chất lượng áp dụng theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2000. - Bộ phận kiểm tra chất lượng của công ty: Tổng công ty có hệ thống tiêu chuẩn cà quy định thống nhất trên toàn quốc liên quan đến quy trình sản xuất từ khâu nguyên liệu đến thành phẩm tiêu thụ. Có đội ngũ cán bộ kiểm soát định kì các nhà máy sản xuất bia trên toàn quốc. Đáp ứng các tiêu chuẩn về sản phẩm đồ uống theo tiêu chuẩn Việt Nam. Các thiết bị của phòng kiểm nghiệm hiện đại và đầy đủ kiểm soát quán trình sản xuất và kiểm tra bàn thành phẩm và thành phẩm của công ty. 3.5 Đặc điểm về thị trường và hoạt động marketing. 3.5.1 Thị trường tiêu thụ. Để đáp ứng nhu cầu thị trường, tăng sản lượng tiêu thụ, Tổng Công ty đã thực hiện nhiều giải pháp phát triển thị trường, đổi mới phương thức bán hàng, tiêu thụ, thành lập 3 chi nhánh, 2 công ty cổ phần thương mại đưa sản phẩm về bán tại các khu vực và địa phương, tăng thị phần Bia Hà nội trên thị trường, nhất là từ Quảng Bình trở ra. Thị trường và sản lượng ở nhiều tỉnh nhờ thế đã tăng cao như Hà Nội, Nghệ An, Nam Định, Hải Phòng, Quảng Ninh... Sản lượng bia tiêu thụ từ 78 triệu lít năm 2003 lên 147 triệu lít năm 2006 và kế hoạch năm 2007 là 180 đến 184 triệu lít, giữ vững và phát triển được thương hiệu Bia Hà Nội. Tổng Công ty đồng thời đã đưa thêm dòng sản phẩm mới: bia chai 330 ml “Hà Nội Premium” ra thị trường và đến nay đạt sản lượng tiêu thụ 2 triệu lít. Sản lượng bia lon tăng từ 3 triệu lít năm 2003 lên 15 triệu lít năm 2006 và dự kiến năm 2007 là 18 triệu lít. Ngoài ra Tổng Công ty còn phối hợp với các công ty con để phát triển thị trường, tạo điều kiện để các công ty con tăng sản lượng bia tiêu thụ như: • Công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Quảng Bình từ 2,8 triệu lít năm 2004 lên 9,3 triệu lít năm 2006. • Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Hải Dương từ 18 triệu lít năm 2003 lên 26,4 triệu lít năm 2006. • Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Hải Phòng từ 32 triệu lít năm 2004 lên 42 triệu lít năm 2006... Sơ đồ 3 : Kênh phân phối sản phẩm của công ty: Tổng công ty Bia - Rượu-NGK Hà nội Đại lý của tổng công ty Đại lý theo hợp đồng Người bán lẻ Người bán lẻ Người tiêu dùng 3.5.2 Hoạt động maketting Hiện tại phạm vi hoạt động của tổng công ty đã bao phủ toàn quốc , tuy nhiên mạnh nhất là khu vực miền Trung trở ra . Nhưng khu vực miền Nam còn có nhiều cơ hội phát triển mạnh mẽ trong các năm tới . Trong chiến lược chung phát triển chung của tổng công ty , khu vực phía Nam và các khu vực vùng sâu vùng xa trên toàn quốc được chú trọng đầu tư nhằm đưa sản phẩm của Habeco đến với mọi người Việt nam . Bên cạnh các hoạt động mở rộng địa bàn trong nước thị trường quốc tế sẽ là thị trường được đầu tư mạnh trong các năm tới nhằm mang sản phẩm bia nổi tiếng số một việt nam đến với thị trường các nước . Mở rộng quy mô hoạt động , nhằm tăng năng lực cạnh tranh , đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường trong nước và đón đầu các cơ hội gia tăng kim ngạch xuất khẩu , Habeco đã đầu tư hàng loạt nhà máy trải khắp các khu vực kinh tế trọng điểm , nhằm đạt chỉ tiêu 1tỷ lít bia trong năm 2010 . Các nhà máy này được đầu tư hệ thống máy móc thiết bị hiện đại bậc nhất , trong khu vực kết hợp với bí quyết công nghệ sản xuất bia và các sản phẩm đồ uống độc đáo . Habeco đang hướng đến mục tiêu “Trở thành một trong những tập đoàn đồ uống hàng đầu khu vực ” . Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới : Nhằm góp phần đáp ứng các nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng và đa dạng hoá các doanh mục sản phẩm , Habeco đang tiến hành các hoạt động nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới cho nghành bia rượu và nước giải khát và nâng cấp nhãn hiệu bao bì cũng như chất lượng sản phẩm hiện có , nhằm giữ vị thế là thương hiệu bia số 1 tại việt nam và phấn đấu trở thành tập đoàn đồ uống hàng đầu khu vực , trong năm qua Habeco đã chú trọng quảng bá thương hiệu thông qua các hoạt động. Gắn kết hình ảnh và tạo uy tín thương hiệu bằng việc truyền thông hiệu quả thông điệp : “ Habeco- Chung Tay vì cộng đồng ” và “ Bia Hà Nội - Niềm tự hào nét văn hoá hà nội ” làm gia tăng đáng kể việc nhận biết về sản phẩm về hình ảnh và thương hiệu Habeco . 3.7. Đặc điểm về lao động 3.7.1.Biến động về lao động qua các năm Bảng 3: Số liệu lao động năm 2002- 2007 Năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Chỉ tiêu Số LĐ Tỷ trọng Số LĐ Tỷ trọng Số LĐ Tỷ trọng Số LĐ Tỷ trọng Số LĐ Tỷ trọng Số LĐ Tỷ trọng Tổng số 688 100 672 100 649 100 847 100 794 100 759 100 Nam 410 59.6 400 59.5 398 61.3 490 57.8 493 62.1 484 63.7 Nữ 278 40.4 272 40.5 251 38.7 357 42.2 301 37.9 275 36.3 LĐ gián tiếp 118 17.2 110 16.4 99 15.3 126 14.9 116 14.7 177 23.3 LĐ trực tiếp 570 82.8 562 83.6 550 84.7 721 85.1 678 85.7 582 76.7 Trình độ ĐH và trên ĐH 70 10.2 72 10.7 93 14.3 129 15.2 124 15.7 166 21.9 Trình độ CĐ 10 1.4 12 1.8 14 2.1 19 2.2 19 2.4 23 3.0 Trình độ TC 50 7.3 71 10.6 77 11.9 105 12.4 102 12.9 94 12.4 Trình độ SC 155 22.3 160 23.8 173 26.7 218 25.7 207 26.0 214 28.1 LĐphổ thông 403 58.5 357 53.1 292 45 376 44.5 342 43.1 262 34.6 (Nguồn: phòng tổ chức lao động) Nhận xét: Số lao động tăng qua các năm chứng tỏ nhu cầu về lao động ngày càng tăng do công ty ngày càng mở rộng quy mô sản xuất, đưa ra nhiều sản phẩm mới. Đây là công ty kinh doanh và sản xuất sản phẩm, có nhiều xí nghiệp nhiều phân xưởng nên: - Tỷ lệ lao động nam nhiều hơn là nữ. Lao động nam chiếm 63.77% trên tổng số lao động (năm 2007) - Lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao 76.68% trên tổng lao động(năm 2007) - Lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm 21.9% - Lao động phổ thông chiếm đến 34.6% như vậy nhu cầu đào tạo để nâng cao trình độ lao động đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh là rất cần thiết. - Lao động có kỹ năng( trình độ đại học và trên đại học )còn ít so với nhu cầu hiện nay. 3.7.2.Biến động quỹ tiền lương và năng suất lao động qua các năm Bảng 4: Biến động quỹ tiền lương và NS lao động. Năm/Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Tổng quỹ lương tháng (triệu đồng) 1513.6 1680 3115.2 4711.6 5097.4 5100.4 LĐ BQ tháng (người) 688 672 649 847 794 759 Tiền lương BQ tháng (triệu đồng) 2.2 2.5 4.85 5.6 6.4 6.7 Năng suất lao động BQ năm 1 LĐ (triệu đồng) 1159.2 2362.6 2441.2 3517.9 4560.8 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động) Tốc độ tăng tiền lương bình quân từ 2003 đến 2007: 168% Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân từ 2003 đến 2007: 293.44% Như vậy, ta có thể thấy rằng, tốc độ tăng năng suất lao động lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. 3.8. Tình hình tài chính và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2004- 2007. Bảng 5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2004- 2007. STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Tổng tài sản 1.359.163.356 1.663.985.221 2.167.265.859 2.800.000.000 2 Nguồn vốn Nhà nước 1.245.861.628 1.546.211.033 1.958.773.771 2.550.000.000 3 Doanh thu thuần 557.033.515 723.065.321 979.746.974 1.924.130.000 4 Lợi nhuận trước thuế 205.365.707 279.646.023 405.243.915 400.000.000 Trong đó cổ tức được chia từ góp vốn 4.286.736 28.933.685 58.138.588 70.000.000 5 Lợi nhuận sau thuế 147.933.309 241.912.014 309.592.882 288.000.000 6 Lợi nhuận sau thuế/vốn Nhà nước (%) 11,87% 15,65% 15,81% 11,29% 7 Tổng số nộp ngân sách 487.165.586 565.569.587 653.690.000 829.986.000 8 Tổng nợ phải trả 113.901.728 117.879.199 193.848.935 230.000.000 9 Tổng nợ phải thu 108.802.936 129.842.676 343.334.240 350.000.000 10 Tổng sản lượng bia tiêu thụ (triệu lít) 97,20 120,00 147,50 199,00 11 Tổng sản lượng bia sản xuất (triệu lít) 97,79 112,58 121,80 134,00 12 Lao động bình quân năm (người) 788 848 842 766 13 Thu nhập bình quân (đ/người/tháng) 4.626.000 5.396.000 6.042.000 6.100.000 14 Số lượng các công ty con, công ty liên kết 6 9 13 20 (Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán năm 2004, 2005, 2006 và số liệu ước thực hiện 2007 –Tổng Công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội – Công ty mẹ) Mặc dù trong những năm qua chi phí đầu vào có nhiều yếu tố tác động làm tăng giá thành chi phí trên 1 đơn vị sản phẩm nhưng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mẹ vẫn có hiệu quả, giữ được mức tăng trưởng cao. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn nhà nước tăng từ mức 11,87% năm 2004 lên mức 15,65% năm 2005 và 15,81% năm 2006. Tổng số nộp ngân sách hàng năm tăng, trong đó năm 2005 nộp ngân sách 565,5 tỷ, tăng 16,09% so với năm 2004; năm 2006 nộp ngân sách 653,7 tỷ tăng 15,58% so với năm 2005. 4. Vị thế của HABECO so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành. Việt Nam có trên 329 doanh nghiệp sản xuất bia với hơn 400 nhà máy đặt tại 57 tỉnh thành phố. Tuy nhiên, các nhà máy chỉ tập trung vào một số khu vực chính như TP Hồ Chí Minh (23%), Hà Nội (13%), Hải Phòng (8%), Hà Tây (6,1%)... Biểu đồ 1: Phân bổ sản xuất theo khu vực( năm 2006) Nguồn: Euromonitor, Bộ Thông tin Truyền thông, Vietnamnet Một số Công ty lớn trong ngành sản xuất bia bao gồm: SABECO với sản phẩm Bia 333, Bia Sài Gòn đỏ, Bia Sài Gòn xanh, thị trường tiêu thụ chủ yếu là TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Sóc Trăng. • VBL với sản phẩm Heineken, Tiger, Ankor, Bivina, Foster, BGI. • HABECO với sản phẩm Bia hơi Hà Nội, bia chai Hà Nội và bia lon Hà Nội. Thị trường tiêu thụ chủ yếu là Hà Nội, Thanh Hóa và TP Hải Dương. • SanMiguel với sản phẩm Bia San Miguel. Thị trưởng chủ yếu là NhaTrang • SEAB với sản phẩm bia Halida, Carlberg, tiêu thụ chủ yếu tại Hà Nội • HBL với sản phẩm bia Huda, bia Festival, tiêu thụ chủ yếu tại Huế • Vinamilk and SAMILLER với sản phẩm bia Zokok, thị trường Bình Dương Thị phần của các sản phẩm chính của các Công ty lớn trong ngành như sau: Biểu đồ 2: Thị phần các sản phẩm chính( năm 2006) (Nguồn: Euromonitor, Bộ Thông tin Truyền thông, Vietnamnet ) Như vậy tại thị trường phía Bắc (từ Quảng Trị trở ra), sản phẩm Bia Hà Nội chiếm hầu hết thị phần, các nhãn hiệu bia khác chiếm tỷ lệ thấp. Bia Hà Nội đứng trong danh sách 100 thương hiệu dẫn đầu Hàng Việt Nam chất lượng cao 2007. Người tiêu dùng hướng tới Bia Hà Nội như một sản phẩm đẳng cấp và chất lượng. Sản lượng Bia Hà Nội không ngừng tăng lên nhưng Bia Hà Nội đã trở thành một thương hiệu mang tầm quốc gia, một trong những thương hiệu Việt được ưa chuộng nhất. Hiện các sản phẩm của HABECO đang đứng thứ ba tại thị trường bia Việt Nam. 5. Mục tiêu và phương hướng hoạt động. Phương án, kế hoạch và nhiệm vụ trong giai đoạn 2008-2010 của HABECO được xây dựng trên cơ sở tình hình thực tế, khả năng phát triển nhằm phát huy tính năng động và lợi thế của cơ chế quản lý của loại hình công ty cổ phần. Cụ thể, HABECO đưa ra kế hoạch như sau: 5.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh sau cổ phần hoá: • Tiếp tục xây dựng và phát triển Công ty mẹ với tốc độ tăng trưởng cao và bền vững từ 20% đến 25% năm, sản xuất kinh doanh có hiệu quả, mức cổ tức chi trả cho cổ đông đạt từ 11% năm trở lên. • Mở rộng phạm vi kinh doanh sang hướng kinh doanh đa ngành nghề. Ngoài bia, rượu, nước giải khát HABECO sẽ tăng cường tham gia đầu tư vào các lĩnh vực: văn phòng cho thuê, khách sạn nhà hàng, đầu tư tài chính và các ngành nghề, sản phẩm khác. • Vừa đầu tư phát triển mở rộng tăng năng lực sản xuất của Công ty mẹ vừa tham gia góp vốn đầu tư vào các công ty con, công ty liên kết mới. • Công suất một số sản phẩm chủ yếu của toàn Tổng Công ty (gồm Công ty mẹ và các công ty con, công ty liên kết) phấn đấu đến sau năm 2010 đạt sản lượng như sau: -Bia các loại đạt 900 triệu lít (hiện nay 300 triệu lít, tăng khoảng 600 triệu lít). Trong đó năng lực sản xuất của Công ty mẹ là 300 triệu lít (hiện nay là 100 triệu lít). - Rượu các loại : Từ 20 đến 30 triệu lít (hiện nay hơn 10 triệu lít) - Cồn công nghiệp: Từ 15 đến 20 triệu lít (hiện nay 5 triệu lít) - Nước giải khát các loại: Từ 25 đến 30 triệu lít. 5.2 Dự kiến một số chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn năm 2008-2010 Bảng 6 : Chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn 2008- 2010. STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2008 2009 2010 Tăng bình quân% 1 Giá trị SXCN Tr 1.098.210 1.569.000 1.901.000 32,01% 2 Sản ._.m vụ: phòng đảm nhiệm khá rõ ràng cụ thế .Tuy nhiên cần quan tâm đến công tác báo cáo thường xuyên các vấn đề lên cấp trên trực tiếp một cách kịp thời nhất. Về biên chế: Cán bộ nhân viên trong phòng có độ tuổi cao so với mặt bằng chung . Vì vậy đặt ra vấn đề là phải có các phương án đào tạo cán bộ thay thế kịp thời khi họ về hưu. 4.11. Xí nghiệp chế biến. Chức năng. Thực hiện chức các công đoạn sản xuất : Nấu, lên men, lọc bia các loại theo kế hoạch đảm bảo chất lượng, số lượng cho toàn bộ quá trình sản xuất của Tổng công ty, Nhiệm vụ. Triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất của Tổng công ty theo đúng chức năng đảm bảo quy trình Công nghệ tiêu chuẩn , quy phạm kĩ thuật. Quản lý và sử dụng lao động, vật tư, nguyên vật liệu, đồ nghề đúng mục đích , tiêu chuẩn định mức chế độ do nhà nước và Tổng công ty quy định. Quản lý và sử dụng bảo quản trang thiết bị máy móc được giao theo đúng mục đích , đúng quy trình kĩ thuật đảm bảo an toàn lao động theo đúng quy định. 4.12 Xí nghiệp thành phẩm. Chức năng. Thực hiện việc chiết bia chai , bia lon, bia hơi, theo kế hoạch đảm bảo chất lượng , số lượng , mẫu mã của Tổng công ty. Nhiệm vụ. Thực hiện việc chiết bia các loại theo đúng quy trình công nghệ , tiêu chuẩn quy phạm kĩ thuật. kế hoạch được Tổng công ty giao. Quản lý số lượng lao động , NVL , dụng cụ đố nghề theo đúng mục đích. Quản lý máy móc thiết bị được giao theo đúng quy định , đúng quy trình công nghệ . Tổ chức thực hiện các quy trình công nghệ , quy phạm kĩ thuật an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp đã được quy định tổ chức thực hiện các biện pháp an toàn bảo hộ lao động. Tham gia sửa chữa máy móc Thống kê số liệu báo cáo lên cấp trên. Thực hiện các biện pháp phòng ngừa kịp thời cho sản phẩm không đạt tiêu chuẩn. Cải tiến và triển khai hệ thống quản lý chất lượng môi trường theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2001 và Iso 1400 mà công ty đã đăng kí. 4.13 Xí nghiệp cơ điện. Chức năng Cung cấp điện bảo dưỡng sửa chữa toàn bộ máy móc thiết bị phục vụ tại Tổng công ty theo kế hoạch được giao, lắp đặt và sửa chữa những công trình nhỏ tại công ty. Nhiệm vụ Đảm bảo cung cấp điện đầy đủ cho quá trình sản xuất và phục vụ sản xuất Triển khai thực hiện các nội dung trong kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa được giao hàng tháng và đột xuất. đảm bảo máy móc thiết bị hoạt động liên tục, có hiệu suất cao Chế tạo phụ tùng thay thế phục vụ cho việc sửa chữa bảo dưỡng máy móc thiết bị Lắp đặt các thiết bị mới của Tổng công ty theo yêu cầu Tiến hành xây dựng mới sửa chữa ( vừa và nhỏ) nhà xưởng , kiến trúc mạng lưới cống thoát nước Quản lý và sử dụng lao động , nguyên vật liệu đúng quy định theo tiêu chuẩn Quản lý và sử dụng máy móc thiết bị được giao theo đúng mục đích chế độ do nhà nước và công ty quy định. Thống kê số liệu định kỳ báo cáo. Cải tiến và triển khai hệ thống quản lý chất lượng môi trường theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2001 và ISO 1400 mà công ty đã đăng kí. 4.14 Xí nghiệp động lực Chức năng : Sản xuất cung cấp hơi nóng, lạnh , khí nén CO2, nước cho quá trình sản xuất và phục vụ sản xuất, tiến hành xử lý nước trong công ty. Nhiệm vụ. Đảm bảo cung cấp đủ về mặt số lượng ,chất lượng điện , hơi CO2 đáp ứng yêu cầu quá trình sản xuất . Quản lý và sử dụng nguyên vật liệu theo đúng quy định. Quản lý máy móc và bảo quản theo đúng quy định Thực hiện công tác phòng ngừa khắc phục xử lý kịp thời khi có sự cố xẩy ra. Cải tiến và triển khai hệ thống quản lý chất lượng môi trường theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2001 và ISO 1400 mà công ty đã đăng kí. Nhận xét về các xí nghiệp: Các xí nghiệp là đơn vị trực tiếp sản xuất ra các sản phẩm của công ty. Đây cũng là một bộ phận quan trọng trong quá trình phát triển của công ty. Tuy nhiên các xí nghiệp cần thường xuyên phối hợp với nhau để đảm bảo thống nhất thực hiện mục tiêu chung. Lao động trong các xí nghiệp có trình độ từ cao đẳng xuống nhưng cũng đáp ứng yêu cầu của công việc.Nó cũng đặt ra vấn đề phải thường xuyên đào tạo cán bộ công nhân trong việc nâng cấp bậc tay nghề. Tổng công ty bố trí 4 xí nghiệp mỗi xí nghiệp đảm nhận chức năng riêng . Nhưng trong đó có xí nghiệp động lực khối lượng công việc không nhiều vì vậy thật lãng phí khi tách ra làm một xí nghiệp riêng khiến cho bộ máy thêm cồng kềnh, Chức năng nhiệm vụ mà xí nghiệp động lực đang đảm nhận thì xí nghiệp Cơ điện hoàn toàn có thể kiêm nhiệm được trong.Cán bộ nhân viên xí nghiệp động lực có thể được bố trí sắp xếp vào công việc khác phù hợp và phát huy được khả năng và năng lực của mình hơn. Nhận xét chung: Các chức năng nhiệm vụ của các phòng ban đảm nhiệm tương đối đầy đủ đối với công ty hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực Rượu – Bia – NGK.Các phòng ban đã có sự phân công cụ thể từng chức năng nhiệm mà mỗi bộ phận chức năng phải đảm nhận Tuy nhiên sự phối hợp nhiệm vụ của các phòng ban còn yếu vì vậy mà khó thống nhất trong quá trình làm việc. Khi chuyển sang cổ phần hoá các phòng ban phải đảm nhận thêm một số chức năng và phương thức hoạt động có điểm khác so với công ty Nhà nước. Một trong những mục đích của cổ phần hoá là tinh giảm bộ máy quản lý nhằm hoạt động có hiệu quả hơn với chi phí thấp hơn, vì vậy mà không nên chia nhỏ các nhiệm vụ chức năng làm cho bộ máy cồng kềnh. Có những phòng ban , xí nghiệp với lao động và trình độ quản lý như vậy hoàn toàn có khả năng đảm nhận chức năng nhiệm vụ của phòng khác mà vẫn hoạt động hiệu quả vì vậy mà có thể cắt giảm chi phí quản lý.Ví dụ + Phòng tài kế hoạch và phòng đầu tư có thể sát nhập làm 1 thành phòng Kế hoạch- đầu tư. - Xí nghiệp động lực sẽ được bỏ đi và chức năng nhiệm vụ của nó do xí nghiệp cơ điện đảm nhận. Nhìn chung về trình độ lao động của công ty đã đáp ứng được nhu cầu về lao động khi chuyển sang công ty cổ phần. Tuy nhiên xét về độ tuổi thì độ tuổi trung bình cao so với các nghành khác vì vậy mà đặt ra nhu cầu trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên và vấn đề đào tạo nâng cao kĩ năng cho đội ngũ quản lý trẻ. Chương III: PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY BIA- RƯỢU- NGK HÀ NỘI 1 Mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong giai đoạn cổ phần hoá. - Khi doanh nghiệp chuyển sang loại hình doanh nghiệp mới( từ doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần) đòi hỏi khách quan là phải thay đổi phương thức quản lý cho phù hợp, muốn thay đổi phương thức quản lý thì phải hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Để từ đó hướng hoạt động của những đơn vị chức năng vào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Xây dựng cơ cấu tinh giảm gọn nhẹ, có tính năng động cao nhằm phản ứng nhanh trước các thay đổi của môi trường đạt hiệu quả cao với chi phí nhỏ nhất. - Giúp các thành viên trong bộ máy quản lý nhận rõ được chức năng nhiệm vụ của mình từ đó thực hiện đúng và đầy đủ nhằm mang lại tính hiệu quả cao trong công việc, tránh được những khâu trung gian, những việc thừa và nhất không được đủn đẩy trách nhiệm cho người khác. Phân công lao động theo đúng nhiệm vụ và chức năng của từng bộ phận từ đó đánh giá khả năng và năng lực của các vị trí trong tổ chức . đánh giá đúng đắn khả năng đóng góp của từng bộ phận . Tăng động lực cho người lao động phát huy tối đa khă năng và sự đóng góp của bản thân vì mục tiêu chung của toàn công ty. 2. Đề xuất mô hình mới Sơ đồ 6: Mô hình cơ cấu tổ chức mới Hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Bộ phận tư vấn quản trị chiến lược Tổng giám đốc Ban kiểm soát Phó giám đốc KT-SX Phó tổng giám đốc KD - nghiệp vụ Ph. vật tư nguyên liệu Phòng Kỹ thuật cơ điện Viện kỹ thuật Bia – R _ NGK Văn Phòng Phòng tổ chức lao động Phòng tiêu thụ thị trường. Phòng kỹ thuật công nghệ Phòng Tài chính kế toán Xí nghiệp chế biến Xí nghiệp thành phẩm Xí nghiệp cơ điện CN phố Nối CN Nam Định CN Nghệ An * Phân tích mô hình mới: - Mô hình mới đã khắc phục được những nhược điểm của mô hình cũ: + Bộ máy quản lý đã được thu gọn lại : 2 phó tổng giám đốc và 8 phòng ban chức năng. Nó đã đáp ứng được mục tiêu là tinh giảm bộ máy quản lý trong quá trình tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp + Các cấp lãnh đạo đã giảm được khối lượng công việc mà trước đây phải đảm nhiệm nhằm tập trung cao vào công việc chuyên môn của mình một cách chuyên nghiệp hơn. + Tầm quản lý đã được giảm bớt từ đó chế độ một thủ trưởng cũng giảm , đảm bảo tính dân chủ hiệu quả. + Có sự phân công trách nhiệm rõ ràng trong các cấp quản lý khác nhau. Nó không còn mang tính chung chung như là trong mô hình cũ bởi từng phòng ban đã biết được ai là người trực tiếp quản lý mình và khi có vấn đề xảy ra thì báo cáo lên cấp nào? 3. Chức năng nhiệm vụ mới của các vị trí trong mô hình mới như sau: 3.1 Đại hội đồng cổ đông. Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần. Đại hội đồng cổ đông có các quyền và nhiệm vụ sau đây: 1- Thông qua định hướng phát triển của công ty; 2- Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần của từng loại được quyền chào bán; quyết định mức cổ tức hằng năm của từng loại cổ phần, trừ trường hợp Điều lệ công ty có quy định khác; 3- Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát; 4- Quyết định đầu tư hoặc bán số tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của công ty nếu Điều lệ công ty không quy định một tỷ lệ khác; 5- Quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ công ty, trừ trường hợp điều chỉnh vốn điều lệ do bán thêm cổ phần mới trong phạm vi số lượng cổ phần được quyền chào bán quy định tại Điều lệ công ty; 6- Thông qua báo cáo tài chính hằng năm; 7- Quyết định mua lại trên 10% tổng số cổ phần đã bán của mỗi loại; 8- Xem xét và xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát gây thiệt hại cho công ty và cổ đông công ty; 9- Quyết định tổ chức lại, giải thể công ty; 3.2 Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có các quyền và nhiệm vụ sau đây: 1) Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hằng năm của công ty; 2) Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại; 3) Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền và giới hạn theo quy định của Luật này hoặc Điều lệ công ty; 4) Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ; thông qua hợp đồng mua, bán, vay, cho vay và hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của công ty hoặc một tỷ lệ khác nhỏ hơn quy định tại Điều lệ công ty, trừ hợp đồng và giao dịch quy định 5) Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý quan trọng khác do Điều lệ công ty quy định; quyết định mức lương và lợi ích khác của những người quản lý đó; cử người đại diện theo uỷ quyền thực hiện quyền sở hữu cổ phần hoặc phần vốn góp ở công ty khác, quyết định mức thù lao và lợi ích khác của những người đó; 6) Giám sát, chỉ đạo Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty; 7) Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác; 8) Trình báo cáo quyết toán tài chính hằng năm lên Đại hội đồng cổ đông; 9) Kiến nghị mức cổ tức được trả; quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc xử lý lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh; 10) Kiến nghị việc tổ chức lại, giải thể hoặc yêu cầu phá sản công ty; -. Khi thực hiện chức năng và nhiệm vụ của mình, Hội đồng quản trị tuân thủ đúng quy định của pháp luật, Điều lệ công ty và quyết định của Đại hội đồng cổ đông. Trong trường hợp quyết định do Hội đồng quản trị thông qua trái với quy định của pháp luật hoặc Điều lệ công ty gây thiệt hại cho công ty thì các thành viên chấp thuận thông qua quyết định đó phải cùng liên đới chịu trách nhiệm cá nhân về quyết định đó và phải đền bù thiệt hại cho công ty; thành viên phản đối thông qua quyết định nói trên được miễn trừ trách nhiệm. Trong trường hợp này, cổ đông sở hữu cổ phần của công ty liên tục trong thời hạn ít nhất một năm có quyền yêu cầu Hội đồng quản trị đình chỉ thực hiện quyết định nói trên. 3.3 Tổng giám đốc. . Hội đồng quản trị bổ nhiệm một người trong số họ hoặc thuê người khác Tổng giám đốc. -. Tổng giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty; chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Nhiệm kỳ của Tổng giám đốc không quá năm năm; có thể được bổ nhiệm lại với số nhiệm kỳ không hạn chế. Giám đốc hoặc Tổng giám đốc công ty không được đồng thời làm Giám đốc hoặc Tổng giám đốc của doanh nghiệp khác. . Tổng giám đốc có các quyền và nhiệm vụ sau đây: 1) Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hằng ngày của công ty mà không cần phải có quyết định của Hội đồng quản trị; 2) Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị; 3) Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty; 4) Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty; 5) Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị; 6) Quyết định lương và phụ cấp đối với người lao động trong công ty kể cả người quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc hoặc Tổng giám đốc; 7) Tuyển dụng lao động; 8) Kiến nghị phương án trả cổ tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh; - Tổng giám đốc phải điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty theo đúng quy định của pháp luật, Điều lệ công ty, hợp đồng lao động ký với công ty và quyết định của Hội đồng quản trị. Nếu điều hành trái với quy định này mà gây thiệt hại cho công ty thì Giám đốc hoặc Tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và phải bồi thường thiệt hại cho công ty. 3.4 Ban kiểm soát - Ban kiểm soát có từ ba đến năm thành viên nếu Điều lệ công ty không có quy định khác; nhiệm kỳ của Ban kiểm soát không quá năm năm; thành viên Ban kiểm soát có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế. - Các thành viên Ban kiểm soát bầu một người trong số họ làm Trưởng ban kiểm soát. Quyền và nhiệm vụ của Trưởng ban kiểm soát do Điều lệ công ty quy định. Ban kiểm soát phải có hơn một nửa số thành viên thường trú ở Việt Nam và phải có ít nhất một thành viên là kế toán viên hoặc kiểm toán viên. - Trong trường hợp vào thời điểm kết thúc nhiệm kỳ mà Ban kiểm soát nhiệm kỳ mới chưa được bầu thì Ban kiểm soát đã hết nhiệm kỳ vẫn tiếp tục thực hiện quyền và nhiệm vụ cho đến khi Ban kiểm soát nhiệm kỳ mới được bầu và nhận nhiệm vụ. Quyền và nhiệm vụ của Ban kiểm soát: 1). Ban kiểm soát thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty; chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong thực hiện các nhiệm vụ được giao. 2). Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính. 3). Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hằng năm và sáu tháng của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị. Trình báo cáo thẩm định báo cáo tài chính, báo cáo tình hình kinh doanh hằng năm của công ty và báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị lên Đại hội đồng cổ đông tại cuộc họp thường niên. 4). Xem xét sổ kế toán và các tài liệu khác của công ty, các công việc quản lý, điều hành hoạt động của công ty bất cứ khi nào nếu xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của Đại hội đồng cổ đông hoặc theo yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông theo quy định . 5). Khi có yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông Ban kiểm soát thực hiện kiểm tra trong thời hạn bảy ngày làm việc, kể từ ngày nhận được yêu cầu. Trong thời hạn mười lăm ngày, kể từ ngày kết thúc kiểm tra, Ban kiểm soát phải báo cáo giải trình về những vấn đề được yêu cầu kiểm tra đến Hội đồng quản trị và cổ đông hoặc nhóm cổ đông có yêu cầu. Việc kiểm tra của Ban kiểm soát quy định tại khoản này không được cản trở hoạt động bình thường của Hội đồng quản trị, không gây gián đoạn điều hành hoạt động kinh doanh của công ty. 6). Kiến nghị Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng cổ đông các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty. Ban kiểm soát có thể tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị trước khi trình báo cáo, kết luận và kiến nghị lên Đại hội đồng cổ đông. 3.5 Ban quản trị chiến lược Chức năng & nhiệm vụ: Tham mưu cho Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị những chiến lược phát triển của công ty trong từng thời kỳ. -Yêu cầu các phòng ban chức năng tham mưu phối hợp trong việc đề ra và thực hiện các chỉ tiêu chiến lược . Chính vì vậy mà ban lãnh đạo công ty có thể nắm rõ tình hình hơn không phải qua nhiều cấp trung gian. -Nhân Sự: Những cán bộ và nhân viên phòng kế hoạch đầu tư sẽ đảm nhận chức vụ này bao gồm: Phó GĐ Đầu tư , Trưởng phòng kế hoạch, Trưỏng phòng đầu tư. và nhân viên của hai phòng này. 3.6 Phó tổng giám đốc Kĩ thuật sản xuất. Nhiêm vụ & chức năng mới: - Quản lý trực tiếp 3 phòng và 3 phân xưởng. Nhận báo cáo từ các phòng này và báo cáo trực tiếp lên lãnh đạo cấp trên - Tham mưu cho Tổng giám đốc và hội đồng quản trị, ban chiến lược trong việc xây dựng các kế hoạch chiến lược phát triển. - Xác định cụ thể những công việc phải làm trong những khoảng thời gian nhất định tránh gây lãng phí nguồn lực. - Được trực tiếp yêu cầu các phòng ban dưới sự quản lý của mình báo cáo thường xuyên hoặc định kỳ các vấn đề cần thiết. 3.7 Phó Tống giám đốc Kinh doanh và nghiệp vụ. Nhiệm vụ & chức năng mới: Quản lý trực tiếp 4 phòng ban sau: + Phòng tổ chức lao động + Văn phòng +Phòng tiêu thụ thị trường. + Phòng tài chính kế toán. Điều hành quản lý trực tiếp 4 phòng ban . Phó tổng giám đốc Kinh doanh nghiệp vụ đảm nhiệm một số chức năng , nhiệm vụ sau: Phân công công việc cho 4 phòng ban theo chức năng nhiệm vụ của từng phòng, đảm bảo đúng mục đích và hiệu quả Làm việc theo định mức đã được quy định : có bao nhiêu công việc phải đảm nhận và trong thời gian là bao lâu? Thưỡng xuyên nhận báo cáo từ các phòng ban nhằm đề ra các công việc cụ thể cho từng phòng trong từng giai đoạn cụ thể. Tham mưu cho Tổng giám đốc để điều hành công ty và lập kế hoạch chiến lược phat triển trong tương lai Giám sát và kiểm tra công việc của phòng ban chức năng do mình phụ trách. Lập các kế hoạch nguồn nhân lực và nhu cầu đạo tạo cho cán bộ trong phòng Phồi hợp với Phó Tổng giám đốc kĩ thuật- sản xuất trong công việc nhằm đảm bảo hiệu quả tối ưu. Ngoài ra còn một số nhiệm vụ và quỳên hạn khác theo quy định. 3.8. Các phòng ban xí nghiệp. Ngoài các nhiệm vụ trên các phong ban cần đảm nhiệm một số chức năng nhiệm vụ sau: 3.8.1.Văn phòng cần đảm nhiệm thêm một số nhiệm vụ sau: - Báo cáo công việc trực tiếp lên Phó giám đốc Kinh doanh và nghiệp vụ. - Xây dựng quy chế làm việc của Tổng công ty và kiểm tra việc thực hiện quy chế của Tổng công ty. - Làm thường trực hội đồng thi đua khen thưởng của Tổng công ty. 3.8.2. Phòng tài chính kế toán. - Tình toán hiệu quả kinh tế cho từng phương án sản xuất kinh doanh của Tổng công ty để HĐQT và Tổng giám đốc có những căn cứ quyết định chính xác và hiệu quả thúc đẩy SX- KD phát triển, bảo toàn vốn, hoàn thành tốt nhiệm vụ mà hội đồng cổ đông và các nhà đầu tư mong đợi. - Cùng với bộ phận thống kê xây dựng các chế độ ghi chép và tổ chức hướng dẫn các đơn vị trong Tổng công ty thực hiện tốt chế độ ghi chép ban đầu, lịch báo cáo luân chuyển chứng từ và tiến hành phân tích hoạt động kế toán, toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, phân tích chuyên đề, phân tích phân xưởng. - Lập cáo báo cáo : Bản cáo bạch , tình hình sản xuất kinh doanh trình công chúng và UBCK theo định kỳ quy định. - Quản lý các nguồn vốn của công ty: cổ phần, chứng quyền hay quyền mua cổ phiếu của Tổng công ty. - Tham gia xử lý khiếu nại và các ý kiến của khách hàng liên quan đến hoạt động tài chính. - Tham gia các hoạt động mua – bán hàng. - Tham gia bồi dưỡng, quy hoạch đội ngũ cán bộ kế toán của các đơn vị thành viên trong Tổng công ty. 3.8.3. Phòng kế vật tư nguyên liệu. - Thực hiện các công tác ngoại giao về nguyên vật liệu đảm bảo cung ứng vật tư đấy đủ - Quản lý hồ sơ của các nhà thầu cung ứng vật tư cho Tổng công ty. - Tham gia xử lý khiếu nại tố cáo của khách hàng thuộc các vấn đề liên quan. - Lập báo cáo định kỳ, đột xuất tình hình cung cấp nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất. - Có nhiệm vụ báo cáo với Phó Tổng giám đốc KT- SX. 3.8.4. Phòng tiêu thụ thị trường. - Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường và phát triển thương hiệu trong nước cũng như nước ngoài. - Thành lập thêm 1 tổ marketing để đảm nhiệm các công việc marketing trong Tổng công ty. Các hoạt động cần đẩy mạnh: quảng báo thương hiệu và chương trình khuyến mại và giới thiệu sản phẩm mới. - Phòng tiêu thụ thị trường cần tuyển thêm nhân viên nhằm đáp ứng công việc của phòng được giao. 3.8.5. Phòng kĩ thuật công nghệ. - Xây dựng quản lý chỉ đạo các dự án , đề án cấp công ty và nhà nước về nghiên cứu ứng dụng Khoa học công nghệ, sử dụng nguyên liệu mới để nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty. - Thường xuyên chú ý đến công tác đào tạo cán bộ để nâng cao trình độ sử dụng máy móc trang thiết bị mới, đồng thời vận hành máy móc đang sử dụng có hiệu quả phát huy hết công suất có thể. 3.8.6. Phòng kĩ thuật - cơ điện. - Phối hợp cùng phòng Tổ chức lao động lập và quản lý các tài liệu liên quan đến đào tạo. Tham gia nâng cấp nâng bậc và đào tạo mới cho công nhân: ra đề thi , tổ chức thi, chấm thi. - Thường xuyên phối hợp với phòng kĩ thuật công nghệ để lập các kế hoạch về máy móc thiết bị cho Tổng công ty. - Phối hợp với Viện kĩ thuật rượu bia – NGK 3.8.7 Viện kỹ thuật Rượu- Bia – NGK. - Tăng cường công tác nghiên cứu ứng dụng sản phẩm mới. - Tăng cường kiểm tra chất lượng sản phẩm. - Phối hợp với các phòng ban như: phòng công nghệ nhằm lập kế hoạch nghiên cứu và kiểm tra việc sản xuất sản phẩm mới. 3.8.8 Phòng tổ chức lao động. - Hàng năm, phối hợp với các bộ phận xây dựng kế hoạch về bảo hộ lao động của TCT, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị, công nhân thực hiện đúng kế hoạch về bảo hộ lao động và các chế độ của nhà nước về bảo hộ lao động. Kịp thời có biện pháp ngăn ngừa và xử lý những vi phạm an toàn lao động và nguy cơ mất an toàn lao động. Hàng năm tổng hợp thống kê báo cáo tình hình bảo hộ lao động và tìm nguyên nhân, cách khắc phục, đề nghị cấp trên có thẩm quyền về các biện pháp tăng cường công tác bảo hộ lao động. Tham mưu cho bộ phận quản trị chiến lược trong việc lập các kế hoạch lao động dài hạn và trung hạn. Phối hợp với các phòng ban lập nhu cầu đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong công ty. - Phối hợp với các bộ phận có liên quan xây dựng, hoàn thiên các định mức lao động/mức khoán theo quy định của nhà nước. Theo dõi thực hiện định mức, kiến nghị sửa đổi những định mức lao động/mức khoán lạc hậu. 3.8.9 Các xí nghiệp. Các xí nghiệp vẫn đảm nhận chức năng nhiệm vụ cũ nhưng riêng chức năng nhiệm vụ xí nghiệp động lực do xí nghiệp cơ điện đảm nhận.Vì vậy mà công ty bây giờ chỉ còn 3 xí nghiệp và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc Kĩ thuật - Sản xuất 4 . Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý. 4.1 Xây dựng chiến lược. - Xây dựng chiến lược 10 năm , 5 năm và hàng năm , kế hoạch trong từng quý tháng cụ thể. Chiến lược phát triển như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty. Các đơn vị trong tổ chức căn cứ vào đó mà xác định được nhiệm vụ của mình. Muốn có cơ cấu hoàn thiện đạt hiệu quả cao công ty cần lập cac kế hoạch chiến lược ngắn hạn trung hạn và dài hạn. Trong đó chiến lược phải rõ ràng cụ thể , phân công một cách chính xác nhằm tận dụng tối đa năng lực của các bộ phận trong tổ chức Bộ phận quản trị chiến lược của công ty đảm nhận công việc này. Thường xuyên tổ chức định biên lại công việc của từng phòng ban cho phù hợp với những thay đổi do môi trường bên ngoài. 4.2 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và tiêu chuẩn hoá cán bộ quản lý. a. Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý. Xuất phát từ vai trò rất quan trọng của đội ngũ cán bộ quản lý vì vậy phải từng bước chuẩn hoá đội ngũ cán bộ quản lý: Thường xuyên đào tạo chuyên môn quản lý cho từng vị trí cho phù hợp với yêu cầu của quá trình phát triển của công ty và nhanh chóng thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh Nâng cao tính năng động sáng tạo trong đội ngũ quản lý của công ty Đảm bảo đội ngũ lãnh đạo được đào tạo chuyên ngành quản lý kinh tế , có trình độ chuyên môn cao cả về tin học và ngoại ngữ. b. Thường xuyên có kế hoạch đào tạo cán bộ công nhân trong toàn công ty. Đây là biện pháp cần thiết để công ty có thể đảm bảo mọi mặt về nguồn nhân lực – là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình phát triển công ty. Quá trình đào tạo có thể được thực hiện theo hướng sau: * Lập nhu cầu đào tạo. Căn cứ tiêu chuẩn cấp bậc KTCN, mô tả vị trí công việc, yêu cầu thực tế của quá trình kinh doanh; thông qua việc đánh giá chất lượng lao động, Trưởng bộ phận xác định nhu cầu đào tạo cho từng người lao động thuộc bộ phận mình quản lý, vào cuối năm (hoặc khi có nhu cầu đột xuất), lập biểu nhu cầu đào tạo gửi về phòng tổ chức. * Tổng hợp, xem xét, phê duyệt. - Cuối năm, trên cơ sở đánh giá tổng thể nguồn nhân lực, xác định yêu cầu thực tế về nguồn nhân lực phục vụ cho chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của TCT, nhu cầu đào tạo thiết thực do các bộ phận đề xuất... , phòng Tổ chức xem xét, tổng hợp nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo cho năm sau theo biểu trình lãnh đạo phê duyệt. - Căn cứ kế hoạch đào tạo được phê duyệt, phòng Tổ chức lập đề xuất chương trình đào tạo cụ thể đối với từng khóa đào tạo trình lãnh đạo phê duyệt, các nhu cầu đào tạo đột xuất trong năm kế hoạch sẽ được phê duyệt tại trình tự này. * Thực hiện đào tạo. - Phòng Tổ chức triển khai đào tạo theo kế hoạch/chương trình đã được phê duyệt; thông báo cụ thể đến các học viên nội dung chương trình đào tạo; theo dõi khóa học; cập nhật hồ sơ khóa học theo biểu theo dõi đào tạo ,thông báo kết quả khóa học (nếu có) đến các học viên, lập phương án đào tạo đối với các học viên không đạt yêu cầu, không tham gia đào tạo. - Đối với các khóa đào tạo bắt buộc không thực hiện đào tạo đầu kỳ theo các quy định hiện hành của nhà nước và yêu cầu của hệ thống ISO. 4.3 Hoàn thiện công tác định biên lao động và bố trí sắp xếp lao động. - Đối với công ty sản xuất kinh doanh sản phẩm thì việc xác định mức có thể dựa trên mức thời gian hoặc mức sản lượng. Thông quan việc xác định bằng phương pháp khoa học, người cán bộ định mức có thể thấy được thời gain hao phí trong ngày. Từ đó đề ra những biện pháp giảm thiểu thời gian lãng phí và tăng tố đa thời gian tác nghiệp . Những vị trí công việc mà chưa đúng với chức danh nhiệm vụ nên bố trí sắp xếp lại đảm bảo việc trả lương công bằng theo đúng năng lực của từng cá nhân. 4.4 Tổ chức phục vụ nơi làm việc - Thường xuyên cung cấp đầy đủ trang thiết bị hiện đại cho từng phòng ban trong công ty. - Tận dụng tối đa sự phụ vụ của máy móc hiện đại giảm thiểu công sức của con người trong những việc mà máy móc có thể làm được - Có các chế độ thưởng hay ưu đãi cho cán bộ công nhân viên làm tăng động lực làm việc và sự tin tưởng của họ nhằm góp phần nâng cao năng suất lao động. 4.5 Thường xuyên quan tâm và tuyển dụng những cán bộ trẻ có năng lực. Hiện nay nhìn chung độ tuổi binh quân của người lao động trong công ty cao, vì vậy mà có ảnh hưởng phần nào đến tác phong quản lý hay phong cách làm việc , đôi lúc khó tiếp nhận những vấn đề hiện đại. Vì vậy để đảm bảo sự phát triển của công ty lâu dài trong tương lai điều quan trong là phai thường xuyên quan tâm đào tạo đội ngũ cán bộ trẻ những người thay thế kế cận, đẩy nhanh công tác trẻ hoá đội ngũ cán bộ trong công ty. KẾT LUẬN Trên đây chỉ là những đề xuất của tôi trong trình thực tập và tìm hiểu các vấn đề của công ty. Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải được tiền hành liên tục xuất phát từ vai trò quan trọng của nó đối với hoạt động của các doanh nghiệp. Chúng ta phải thường xuyên nghiên cứu các yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động quản lý trong doanh nghiêp . Từ đó đưa ra những biện pháp nhằm điều chỉnh nó sao cho phù hợp với mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong môi trường luôn biến đổi như trong giai đoạn hiện nay.Một trong những biện pháp đó là luôn luôn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp nhằm phân công lao động theo đúng chức năng và nhiệm vụ của từng người nhằm hướng tới mục tiêu của doang nghiệp trong thời gian ngắn nhất và chi phí nhỏ nhất có thể. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1) ĐH Kinh tế quốc dân,Giáo trình tài chính doanh nghiệp,Lưu Thị Hương,Nxb Kinh tế quốc dân , 2007, Hà nội. 2) Viện đại học Mở, Giáo trình quản trị kinh doanh nghiệp,Nguyễn Kim Truy, Nxb Thống kê , 2007. 3) Phạm Hoàng Minh, Cẩm nang điều hành và quản trị doanh nghiệp , Nxb Hà nội ,2005. 4) Đỗ Hoàng Toàn và Nguyễn Kim Truy, Giáo trình Quản trị doanh nhiệp .Nxb thống kê, Hà nội , 2007 5) Đại học kinh tế Quốc Dân, Giáo trình Khoa học quản lý I, Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Nxb Khoa học kỹ thuật, Hà Nội, 2007 6) Luật Doanh nghiệp 2005. 7)Lê Hồng Hạnh, Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước những vấn đề lí luận và thực tiễn, NXB chính trị Quốc Gia, năm 2004, Hà nội. 8) Đại học kinh tế Quốc Dân, Giáo trình Khoa học quản lý II, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Khoa học kĩ thuật. năm 2004, Hà Nội, 9) Bản công bố thông tin của Tổng công ty Bia Rượu- NGK Hà nội. 10)ớithiệu/Sơđồtổchức/tabid/67/language/en-US/Default.aspx 11) ảnphẩm/tabid/56/language/en-US/Default.aspx. 12)ớithiệu/Sơđồtổchức/tabid/67/language/en-US/Default.aspx ._.