Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Tiến Minh trong thời gian tới

m mưu. 8 Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Tiến Minh. 24 Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đề xuất. 51  LỜI NÓI ĐẦU Trong hoạt động của các doanh nghiệp nói chung vấn đề hiệu quả được coi là thước đo đánh giá sự thành công. Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp đạt được có thể bằng nhiều con đường: Thông qua doanh số bán hàng, yếu tố kỹ thuật... hoặc có thể đạt được thông qua một cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm phát huy tốt nhất thế mạnh của các thành viên nhằm phục vụ cho sự phát triển của tổ chức theo thời gian. Đặc biệt trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO thì các doanh nghiệp của chúng ta không chỉ phải cạnh tranh trong nước mà còn phải chịu sức ép rất lớn từ phía các doanh nghiệp nước ngoài với trình độ tổ chức chuyên nghiệp. Vì vậy, cơ cấu tổ chức lại các doanh nghiệp của chúng ta vừa mang tính khách quan vừa mang tính chủ quan do cạnh tranh và sự lớn mạnh không ngừng của các tổ chức và các doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức không chỉ là vấn đề đối với các doanh nghiệp xét trên góc độ vi mô mà còn là vấn đề quản lý của nhà nước xét trên góc độ vĩ mô. Một cơ cấu tổ chức tốt tiết kiệm nguồn lực, nâng cao khả năng hoạt động của không chỉ doanh nghiệp mà của cả nền kinh tế. Công ty TNHH Tiến Minh là một doanh nghiệp mới thành lập đang phát triển không ngừng nên trong cơ cấu tổ chức của nó vẫn còn có những bất cập cần được khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy trong thời gian thực tập ở Công ty TNHH Tiến Minh em đã cho em cơ hội nghiên cứu, tổng hợp lý thuyết và thực tế để chọn ra chuyên đề thực tập là: “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Tiến Minh trong thời gian tới ”. Do khả năng nhận thức và hạn chế về kiến thức nên chuyên đề thực tập chắc chắn còn nhiều thiếu sót mong nhận được sự góp ý và giúp đỡ của thầy. NỘI DUNG CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1. Cơ cấu. Có hai khái niệm về cơ cấu được đề cập đến trong chuyên ngành kinh tế lao động, tùy theo mục đích hoặc cách tiếp cận khác nhau mà ta có những khái niệm khác nhau Thứ nhất, cơ cấu được hiểu là sự phân chia tổng thể ra thành các bộ phận nhỏ hơn theo những tiêu thức khác nhau, các bộ phận này sẽ thực hiện các chức năng, nhiệm vụ khác nhau của tổng thể nhưng chúng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung. Thứ hai, cơ cấu được hiểu là sự phân chia vai trò và trách nhiệm giữa các thành viên, các bộ phận, đơn vị của tổng thể trên cơ sở phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận cấu thành nên tổng thể đó. Cơ cấu này còn được phân chia thành hai hình thức là : Cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức. Cơ cấu chính thức được hình thành dựa vào mối quan hệ đa chiều giữa các bộ phận trong tổng thể trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ đã được xác định nó được thể hiện dưới hình thức là các quy định trong tổ chức. Cơ cấu không chính thức được xác định bằng các luật lệ và các mối quan hệ giữa các thành viên không có trong quy định của tổ chức mà nó được xây dựng dựa trên yếu tố tình cảm và kinh nghiệm sống của từng thành viên trong tổ chức. 2. Tổ chức. Năm 1981, Ducan đã đưa ra một định nghĩa về tổ chức và đã được nhiều nhà kinh tế sử dụng như sau: Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, họ cùng làm việc hướng tới mục tiêu chung và các mối quan hệ của họ được xác định theo một cơ cấu nhất định. Theo định nghĩa này thì tổ chức có những đặc điểm nổi bật: - Định nghĩa này nhấn mạnh yếu tố con người, con người tạo nên tổ chức, con người quan trọng hơn máy móc, nhà xưởng. - Ở một chừng mực nào đó thì con người trong tổ chức làm việc phải hướng tới mục tiêu chung và phối hợp các hoạt động với nhau để đạt được mục tiêu đó. - Mối quan hệ giữa những con người trong tổ chức cần phải được xác định rõ ràng và theo một cơ cấu nhất định. 3. Cơ cấu tổ chức. Có nhiều định nghĩa khác nhau về cơ cấu tổ chức nhưng có hai định nghĩa được đề cập nhiều trong các tài liệu chuyên ngành: - Năm 1998, Roobin đưa ra định nghĩa: Cơ cấu tổ chức xác định các công việc được tập hợp, phân công và phối hợp một các chính xác như thế nào. - Năm 2001, Griffin và Moorhead lại cho rằng: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, các mối quan hệ báo cáo quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. 4. Quản lý. Có nhiều khái niệm về quản lý khác nhau nhưng quan điểm về quản lý được được các nhà kinh quản lý sử dụng nhiều là: Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường. Theo định nghĩa này thì quản lý có các đặc điểm: - Bao gồm chủ thể quản lý đưa ra các quyết định và đối tượng quản lý thức hiện các quyết định đó. - Một mục tiêu chung cho đối tượng quản lý và chủ thể quản lý làm cơ sở cho chủ thể quản lý đưa ra các quyết định. - Chủ thể quản lý phải thực hiện hành động. 5. Bộ máy quản lý. Mỗi tổ chức đều cần có một bộ máy quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức một cách có hiệu quả. Bộ máy quản lý là hệ thống những con người cùng các phương tiện của tổ chức, được liên kết theo một số nguyên tắc và quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo, quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định. Bộ máy quản lý bao gồm hai hệ thống có sự tách rời: - Hệ thống chỉ huy bao gồm công cụ quản lý là các quyết định và quyền lực của chủ thể quản lý để tác động vào đối tượng bị quản lý. - Hệ thống chức năng bao gồm những công việc, chức năng và nhiệm vụ được xác định cụ thể cho từng đối tượng, từng cấp, từng lĩnh vực. 6. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng thể các bộ phận hợp thành, trong đó các bộ phận này có mối quan hệ hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa thực hiện các phần việc nhất định với những trách nhiệm và quyền hạn nhất định nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng và mục tiêu chung của tổ chức. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bao gồm: - Bộ phận quản lý: phòng marketing, phòng kế hoạch... - Cấp quản lý: cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng... II. CÁC LOẠI CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ. Tùy thuộc vào đặc điểm, nhiệm vụ và phương pháp khác nhau mà có các kiểu tổ chức: 1. Cơ cấu trực tuyến. Đây là cơ cấu đơn giản nhất, trong đó chỉ có cấp trên và cấp dưới, tức là mỗi người cấp dưới chỉ chịu sự quản lý trực tiếp từ một người cấp trên mà không phải chịu sự quản lý của trưởng các bộ phận khác. Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến. Người lãnh đạo Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 1 Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý - Ưu điểm: mệnh lệnh được thực hiện nhanh, tránh trùng lặp các quyết định, quyền hạn và trách nhiệm được phân định rõ ràng nó tỏ ra rất phù hợp đối với các tổ chức mới được thành lập khi mà mọi hoạt động của tổ chức chưa đi vào ổn định và chưa phức tạp cần có sự chỉ đạo thống nhất, nó bảo vệ nguyên tắc chế độ một thủ trưởng. - Nhược điểm: người lãnh đạo phải có kiến toàn diện để có thể giải quyết nhiều công việc chuyên môn cùng một lúc, không tận dụng được các nhà chuyên môn giúp trong việc đưa ra các quyết định, cơ cấu này khá cứng nhắc làm giảm hiệu quả trao đổi thông tin giữa các bộ phận ảnh hưởng đến tính linh hoạt, nhạy bén trong hoạt động của bộ máy quản lý. 2. Cơ cấu theo chức năng. Cơ cấu này có đặc điểm là nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhận một hoặc một số chức năng nhất định. Mối quan hệ giữa các bộ phận, thành viên trong tổ chức rất phức tạp, đều phải tuân thủ theo sự chỉ đạo của cấp trên. Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu chức năng. Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3 - Ưu điểm: giảm gánh nặng cho người lãnh đạo chung, thu hút được các chuyên gia vào công tác quản lý chuyên môn. - Nhược điểm: có nhiều cấp trên dẫn đến vi phạm chế độ một thủ trưởng, khó khăn trong việc xác định trách nhiệm giữa các phòng ban, dễ dẫn đến rối loạn trong quản lý vì nhân viên phải chịu sự tác động nhiều phía. 3. Cơ cấu trực tuyến – chức năng. Cơ cấu này là sự kết hợp hai cơ cấu trên, bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của cán bộ trực tuyến. Mối quan hệ giữa cấp dưới và người lãnh đạo theo trực tuyến, đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức khá toàn diện để có thể thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng trong hoạt động của tổ chức. Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến – chức năng. Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng A Đối tượng quản lý 1 Người lãnh đạo cấp 1 Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3 - Ưu điểm: khắc phục được nhược điểm của hai loại cơ cấu trên, làm tăng tính linh hoạt trong hoạt động quản lý của tổ chức và thu hút được các nhà chuyên môn trong việc đưa ra các quyết định. - Nhược điểm: Phải kết hợp được bộ phận trực tuyến và chức năng nếu không sẽ gây ra tình trạng nhiều ý kiến trái khác nhau cùng được đưa ra dẫn đến chậm chễ trong giải quyết công việc liên quan nhiều bộ phận chức năng. 4. Cơ cấu trực tuyến – tham mưu. Cơ cấu này giống với cơ cấu trực tuyến – chức năng, người lãnh đạo là người chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định khi gặp khó khăn sẽ tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc. Bộ phận tham mưu sẽ nhỏ gọn hơn, không cồng kềnh như các phòng ban do bộ phận tham mưu chỉ bao gồm một số chuyên gia giỏi. Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu. Người lãnh đạo Tham mưu 1 Tham mưu 3 Tham mưu 2 Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 2 Tham mưu 1 Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2 Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý - Ưu điểm: bảo vệ được nguyên tắc một thủ trưởng, khai thác được khả năng của các chuyên gia, mỗi cấp dưới chỉ thực hiện theo quyết định của thủ trưởng của mình, hạn chế được chốn tránh trách nhiệm khi có sai sót xảy ra. - Nhược điểm: Người lãnh đạo ít tiếp xúc hơn với cấp dưới, các quyết định đưa ra sẽ chậm do phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia. III CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ. Các yếu tố cần thiết tạo nên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bao gồm: 1. Phân công lao động (chuyên môn hóa công việc) . Phân công lao động chỉ mức độ của các công việc trong tổ chức được phân chia thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau do những người lao động có chuyên môn khác nhau thực hiện. Phân công lao động chính là việc chia nhỏ một công việc thành các công việc nhỏ hơn hay các bước công việc mà mỗi bước này do một người đảm nhận, tức là mỗi người chỉ đảm nhận một phần của công việc chứ không thực hiện toàn bộ một công việc trọn vẹn. - Ưu điểm: Tăng năng suất lao động do người lao động chỉ chuyên thực hiện một số công việc nhất định nên dễ đạt được trình độ lành nghề. Do được chuyên môn hóa nên người lao động chỉ thực hiện một số thao tác nhất định thì việc đào tạo chỉ chú trọng vào một số thao tác từ đó thuận lợi việc đào tạo lao động, tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo. - Nhược điểm: do người lao động chỉ thực hiện một số thao tác nhất định nên dễ dẫn đến nhàn chán, stress cho người lao động và có thể dẫn đến tai nạn lao động. 2. Phạm vi kiểm soát của bộ máy quản lý (phạm vi quản lý) . Phạm vi kiểm soát của bộ máy quản lý được hiểu là số lượng nhân viên ở các cấp mà một người quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả. Phạm vi kiểm soát của bộ máy quản lý có thể rộng hay hẹp tùy theo điều kiện thực tế mà mỗi tổ chức sẽ có cách thực hiện khác nhau. Nếu phạm vi quản lý rộng thì bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn, tiết kiệm chi phí nhưng sẽ khó khăn cho người quản lý vì đòi hỏi người quản lý phải có nhiều kỹ năng hơn. Nếu phạm vi quản lý mà hẹp thì việc thực hiện chức năng quản lý cho từng bộ phận sẽ tốt nhưng như vậy thì bộ máy sẽ cồng kềnh làm tăng chi phí của tổ chức làm giảm hiệu quả hoạt động. Các điều kiện để lựa chọn phạm vi quản lý tối ưu: - Sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức. - Tính tương đồng của những nhiệm vụ trong mỗi bộ phận. - Các hình thức thông tin mà những người ở từng bộ phận cần. - Khác biệt về nhu cầu tự quản của những thành viên trong tổ chức. - Mức độ tiếp xúc hay giao tiếp giữa người quản lý và nhân viên. 3. Hệ thống điều hành. Xuất phát từ nhu cầu của người quản lý trong việc phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức. Hệ thống điều hành được hiểu là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất đến thấp nhất trong tổ chức. Hệ thống điều hành có tác dụng phối hợp các hoạt động giữa các vị trí khác nhau trong tổ chức khi các vị trí đã được trao trách nhiệm và quyền hạn nhất định. Hệ thống điều hành liên quan chặt chẽ đến quy mô của tổ chức và phạm vi quản lý. Quy mô tổ chức càng lớn thì hệ thống điều hành càng lớn, số bậc quyền lực trong tổ chức càng nhiều và ngược lại. Hệ thống điều hành có quan hệ với phạm vi quản lý ở phương diện số lượng cấp bậc quyền lực trong tổ chức, phạm vi quản lý hẹp thì số cấp bậc quản lý nhiều và ngược lại. 4. Bộ phận hóa. Bộ phận hóa được thực hiện sau khi tiến hành chuyên môn hóa làm cho những công việc kết hợp với nhau và phân bố thành những nhóm công việc. Các hình thức của bộ phận hóa: - Bộ phận hóa theo chức năng: tập hợp và phối hợp những công việc, nhiệm theo các chức năng như sản xuất, quản trị nhân lực... có thể được áp dụng trong mọi tổ chức. - Bộ phận hóa theo sản phẩm: đây là hình thức mà những người lao động cùng làm việc với một sản phẩm, dịch vụ hay công đoạn sản phẩm sẽ là thành viên của một bộ phận mà không phụ thuộc vào chức năng của họ. - Bộ phận hóa theo khu vực địa lý lãnh thổ: là nhóm người lao động được tổ chức theo khu vực địa lý, theo đó hình thành các khu vực địa lý như: thị trường Bắc Mỹ, thị trường Nam Mỹ, thị trường Châu Á, thị trường Châu Âu... - Bộ phận hóa theo khách hàng: để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của mỗi nhóm khách hàng, vì mỗi khách hàng có nhu cầu khác nhau nên việc phân chia như vậy sẽ dễ dàng cung cấp dịch vụ và sản phẩm. 5. Tập quyền và phân quyền. Có thể hiểu tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức. Từ định nghĩa trên ta có thể thấy rằng tính tập quyền thể hiện ở việc các quyết định quan trọng trong tổ chức hầu như không có hoặc rất ít có sự tham gia của các nhân viên cấp dưới. Ngày nay, có một số công ty tham khảo ý kiến của các nhân viên trong việc đưa ra một số quyết định quan trọng của công ty điều đó làm người lao động thỏa mãn hơn với công việc, tạo tính tự giác cho người lao động vì quyết định đó có sự tham gia của chính họ. Phân quyền được hiểu là một cách khuyến khích người lao động ở mọi cấp trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát dự đoán được hành vi của họ. Vì vậy nhà quản lý phải áp linh hoạt tính phân quyền hay tập quyền trong tổ chức của mình một cách hợp lý nhất để có thể phát huy hết ưu điểm và hạn chế nhược điểm của hai hình thức này. 6. Chính thức hóa. Bất cứ quyết định quản lý nào cũng được tiến hành bằng các quy định và luật lệ, các quy định hay luật lệ này phải dự đoán và kiểm soát được các hành vi của người lao động trong tổ chức. Chính thức hóa là mức độ tiêu chuẩn hóa các công việc và hoạt động của người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức. Các quy định, luật lệ có thể được thể hiện dưới dạng văn bản hoặc dưới dạng các quy định ngầm giữa các thành viên trong tổ chức. Quy định ngầm được hình thành do thói quen của người lao động trong thời gian dài khi thực hiện các công việc đã hình thành nên các tiêu chuẩn nhất định khi thực hiện nhưng không được quy định bằng văn bản và chúng có ảnh hưởng lớn tới người lao động. Các quy định được thể hiện dưới dạng văn bản như: bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. IV. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA BỘ MÁY QUẢN LÝ. - Chức năng định hướng: là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất trong quá trình quản lý. Nó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, gắn liền với việc lựa chọn chương trình hoạt động cho tương lai. - Chức năng tổ chức: là chức năng đặc trưng của hoạt động quản lý bao gồm việc xác định cơ cấu và liên kết các hoạt động khác nhau trong tổ chức. Chức năng này luôn đòi hỏi sự thích ứng và năng động. - Chức năng phối hợp: thực hiện chức năng làm cho tổ chức hoạt động dựa trên những kế hoạch đã được thiết lập. Chức năng này thực hiện nội dung chủ yếu là khởi động và duy trì hoạt động của tổ chức kế hoạch đề ra thông qua các hoạt động của các thành viên trong tổ chức và phối hợp các hoạt động một cách nhịp nhàng và hiệu quả. - Chức năng kiểm tra: đây là chức năng cơ bản nó đòi hỏi người cán bộ quản lý phải thường xuyên xem xét lại quyết định của mình và có sự điều chỉnh cho phù hợp với những biến đổi mới trong thực tế. - Chức năng điều chỉnh: luôn luôn đi cùng chức năng kiểm tra. Tức là phải thường xuyên xem xét, đánh giá và phát hiện các yếu tố bất ổn trong hệ thống từ đó có các biện pháp điều chỉnh để tổ chức luôn luôn hoạt động trong trạng thái tốt nhất, đạt hiệu quả cao nhất. V. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chịu tác động của hai nhân tố: 1. Những nhân tố chủ quan. Yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bao gồm: - Năng lực, trình độ của người quản lý cũng như ý chí của họ: Bộ máy quản lý có trình độ cao sẽ giúp cho quá trình quản lý và tổ chức thực hiện công việc tốt hơn. Đội ngũ cán bộ này được đào tạo chuyên sâu hay tổng hợp cũng sẽ ảnh hưởng tới cách thức tổ chức ở các bộ phận và ở các cấp. - Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức cũ: Cơ cấu tổ chức cũ đã không còn phù hợp với điều kiện của tổ chức nữa chính vì vậy nó gây cản trở đối với cơ cấu tổ chức mới. Sự cản trở này làm cho giảm hiệu quả của cơ cấu mới, giảm tính sáng tạo của người lao động, không khai thác được hết tiềm năng trong tổ chức. - Năng lực, trình độ của người cán bộ tham mưu tổ chức: Đối với người cán bộ tham mưu là chuyên gia giỏi giúp cho quá trình quản lý được thực hiện tốt hơn. - Quan hệ bên trong tổ chức: thể hiện quyền lực, mức độ kiểm soát của người lãnh đạo và sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức. Nó ảnh hưởng tới số cấp quản lý và phạm vi quản lý trong tổ chức. Nếu mức độ đảm nhận cao của các thành viên thì bộ máy quản lý của tổ chức sẽ tinh giản và linh hoạt hơn rất nhiều. 2. Những yếu tố khách quan. - Quy định của nhà nước về hệ thống tổ chức và sự phân cấp của nó: Một số tổ chức, doanh nghiệp phải tuân thủ theo những quy định của nhà nước về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Trong các tổ chức, doanh nghiệp của nhà nước đã đặt ra trong xây dựng và hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý là giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa tổ chức Đảng, bộ máy quản lý và tổ chức công đoàn. Đối với các doanh nghiệp, tổ chức khác thì được quy định trong các văn bản pháp luật khác. - Quy mô sản xuất: Tổ chức lớn về quy mô thường chuyên môn hóa sâu hơn, nhiều cấp quản lý hơn, nhiều quy định và điều lệ hơn, bộ phận hóa cao hơn tổ chức có quy mô nhỏ. - Năng lực, trình độ kỹ thuật, công nghệ và trang bị kỹ thuật: Năng lực khoa học công nghệ cao hơn sẽ tác động đến khả năng thu thập và xử lý thông tin và do đó làm thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. - Môi trường và phạm vi hoạt động của tổ chức: Các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh thay đổi tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Với những mô hình cơ cấu tổ chức cũ nhiều khi khó tỏ ra phù hợp với môi trường và thị trường đang ngày càng biến động và không ngừng thay đổi. Chính vì vậy doanh nghiệp cần tiến hành cơ cấu lại tổ chức của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường. VI. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC. 1. Tính tất yếu khách quan và phương hướng hoàn thiện. Việc xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý tổ chức là một điều kiện tất yếu, khách quan giúp các cơ quan tổ chức tồn tại, phát triển và phát triển bền vững trong thời kì chuyển đổi cơ cấu nền kinh tế như hiện nay. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng là để thực hiện đường lối phát triển một nền kinh tế mở theo xu hướng hội nhập đang diễn ra trên toàn cầu. Để đáp ứng được những yêu cầu trong cơ chế thị trường khắc nghiệt hiện nay, để phát huy được hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản lý đối với mọi nhiệm vụ, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ, có hiệu lực là một đòi hỏi tất yếu. 2. Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tổ chức. - Phân tích và đánh giá ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện tại đến hiệu quả hoạt động của tổ chức một cách khoa học nhằm phát hiện những mặt hạn chế từ đó tìn biện pháp khắc phục. - Phân tích và đánh giá hiệu quả và hạn chế của việc phối hợp các phòng ban chức năng trong hoạt động của tổ chức. - Xây dựng nội dung hoàn thiện dựa vào những phân tích, đánh giá trên: + Hoàn thiện sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý + Hoàn thiện mối liên hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy. + Hoàn thiện nhân lực quản lý cả về số lượng và chất lượng. + Hoàn thiện quy chế phối hợp, cơ chế quản lý giữa các bộ phận, phòng ban chức năng trong bộ máy quản lý. - Thực hiện điều chỉnh các phòng ban, bộ phận theo yêu cầu của tình hình mới. Việc tổ chức này được tiến hành theo các bước: + Phải phân tích và đánh giá sự phù hợp giữa chức năng, nhiệm vụ và bộ phận quản lý trong cơ cấu tổ chức mới. Tùy vào tình hình thực tế của mỗi tổ chức mà việc bố trí lại khác nhau phụ thuộc vào quy mô và mô hình quản lý mà tổ chức sẽ áp dụng. Chúng ta có thể để mỗi chức năng, nhiệm vụ sẽ được một bộ phận đảm nhận, cũng có khi một bộ phận phải thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ có liên quan với nhau. + Xây dựng sơ đồ tổ chức bộ máy mới nhằm mô hình hóa mối quan hệ giữa các phòng chức năng với giám đốc và phó giám đốc. Căn cứ vào đó, sẽ quy định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn cho các bộ phận, cũng như từng vị trí của các phòng ban. + Thông qua phân tích và đánh giá chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban và các bản yêu cầu công việc với người thực hiện, tiêu chuẩn thực hiện công việc để xác định số lượng cán bộ, nhân viên cho mỗi phòng ban. Việc tính toán phải có đảm bảo thực hiện đầy đủ các chức năng nhiệm vụ các phòng ban nhưng cũng phải đảm bảo tính gọn nhẹ, tinh giản và hiệu quả. - Cơ cấu tổ chức sau khi hoàn thiện thì các hoạt động quản lý phải áp dụng khoa học quản lý tiên tiến trên cơ sở phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức để có thể phát huy hiệu quả quản lý với chi phí thấp hơn, đồng thời giảm bớt sự mệt nhọc, phát huy tính chủ động, sáng tạo, nâng cao tính thuận tiện trong hoạt động của cán bộ, nhân viên quản lý. Trong quá trình thực tập ở Công ty TNHH Tiến Minh em nhận thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty còn có một số hạn chế trong cơ cấu nhân lực, số lượng bộ phận phòng ban làm giảm hiệu quả quản lý cần phải được hoàn thiện. Sở dĩ còn có tồn tại như vậy là do công ty mới được thành lập cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chưa ổn định, cần được bổ sung và hoàn thiện liên tục trong quá trình phát triển của công ty theo cả chiều rộng và chiều sâu. Nguyên nhân quan trọng nhất có ảnh hưởng lớn tới những hạn chế trong cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty là do công ty hiện nay chưa có cơ sở sản xuất tập trung phải thuê địa điểm để tiến hành hoạt động sản xuất, việc phân xưởng sản xuất không tập trung có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Trong thời gian tới khoảng tháng 10/2008 công ty sẽ hoàn thành việc xây dựng nhà máy sản xuất tập trung tại Khu công nghiệp Quế Võ nên công ty sẽ tiến hành tổ chức lại quá trình sản xuất tại một phân xưởng duy nhất, kèm theo sự thay đổi về tổ chức sản xuất thì cũng cần tiến hành hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý song song cho phù hợp với tình hình thực tế và khắc phục những mặt hạn chế trong cơ cấu cũ để nâng cao hiệu quả quản lý trong công ty. Chính vì vậy việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Tiến Minh là do yêu cầu khách quan và bắt buộc của thực tế sản xuất cùng với sự phát triển của công ty. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN MINH I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY. 1. Quá trình hình thành và phát triển. Công ty TNHH Tiến Minh được thành lập ngày 9 /10 / 2002, có trụ sở chính ở 404 Ngô Gia Tự - Tiền An - TP.Bắc Ninh – Tỉnh Bắc Ninh. Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhựa phục vụ các công trình xây dựng và các sản phẩm nhựa nội thất cao cấp. Từ ngày đầu thành lập với bao khó khăn đội ngũ công nhân còn rất ít, quy mô vốn còn nhỏ, công ty mới thành lập nên khách hàng chưa biết đến nay đã hơn 5 năm công ty ngày càng khẳng định được vị trí của mình trên thị trường bằng chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Công ty hiện nay đang tạo ra 165 việc làm cho lao động trong và ngoài tỉnh, với 50 lao động giám tiếp và 115 lao động trực tiếp. Là một doanh nghiệp sản xuất nên công ty rất chú trọng đến chất lượng sản phẩm khi cung cấp cho khách hàng, các sản phẩm trước khi giao cho khách hàng được kiểm tra kỹ về các yêu cầu kỹ thuật, hình thức mẫu mã. Chất lượng là tiêu chí hàng đầu của công ty, công ty luôn coi con người là chủ thể của hoạt động sản xuất, làm chủ máy móc công nghệ tiến, phát huy thế mạnh của trang thiết bị máy móc kỹ thuật trong suốt quá trình hình thành và phát triển công ty. Hiện nay công ty đang sử dụng dây chuyền công nghệ hiện đại của Nhật Bản, CHLB Đức, Hàn Quốc, Đài Loan đồng thời tiến hành thường xuyên nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và thực hiện nghiêm túc hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 : 2000. Thực hiện mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm và đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu thị trường thời gian vừa qua công ty đã cho ra thị trường sản phẩm ống nhựa chịu nhiệt VIETPIPE với công nghệ hiện đại của CHLB Đức đây là một sản phẩm công nghệ cao phục vụ cho những công trình dân dụng và chung cư. Với việc cung cấp ngày càng nhiều sản phẩm cho thị trường, đưa ra các giải pháp bảo hành, dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm phục vụ tốt nhất cho khách hàng, hệ thống đại lý bán hàng được mở rộng liên tục công ty đang khẳng định định chỗ đứng của mình trên thị trường sản phẩm nhựa xây dựng và nội thất. 2. Chức năng, nhiệm vụ. Từ khi thành lập đến nay công ty chuyên sản xuất các sản phẩm nhựa cung cấp cho thị trường với chủng loại và mẫu mã phong phú. Các sản phẩm của công ty được sử dụng và bán tại nhiều tỉnh như Vĩnh Phúc, Bắc Giang, Hà Tây, Hà Nội... thông qua hệ thống 96 đại lý từ Miền Bắc đến Miền Trung. Với dây chuyền thiết bị hiện đại các sản phẩm của công ty luôn đảm bảo chất lượng không thua kém các sản phẩm cùng loại của các công ty khác trong và ngoài nước. Cùng với sự lớn mạnh của công ty thì các sản phẩm được nghiên cứu và cung cấp ra thị trường ngày càng đa dạng và phong phú. Hàng năm công ty cung cấp ra thị trường nhiều loại sản phẩm, các sản phẩm nhựa dùng cho các công trình xây dựng và nội thất ngoại thất. Các loại sản phẩm công ty đang sản xuất là: - Ống và phụ kiện ống u.PVC và PP-R-VIETPIPE. - Cửa nhựa và các phụ kiện đi kèm. - Máng luồn dây điện u.PVC. - Van các loại. - Rắc co các loại. - Ống cấp thoát nước PVC. - Ghen điện. - Nút bịt PP-R. 3. Quy trình sản xuất của các phân xưởng. Các quy trình sản xuất của các xưởng của công ty do đặc thù sản phẩm nhựa nên khá giống nhau. Vì vậy em chỉ miêu tả quy trình sản xuất của phân xưởng 1. Trong phân xưởng 1 bao gồm hai xưởng sản xuất ống và sản xuất máng luồn dây điện. Sau đây là quy trình sản xuất của phân xưởng 1: - Khu vực sào: sản phẩm của khu vực này là các hạt nhựa làm nguyên liệu đầu vào cho hai xưởng ống và máng luồn dây điện. Quá trình tạo ra hạt nhựa bao gồm hai công đoạn: công đoạn sào và công đoạn tạo hạt. + Công đoạn sào: công đoạn này do 2 máy sào đảm nhận bao gồm 1 máy sào bột nhựa và 1 máy sào mảnh nhựa(nhựa phế ghiền nhỏ tái sử dụng). Mục đích chính của công đoạn này là trộn mảnh nhựa nhỏ hoặc bột nhựa với bột đá và một số phụ gia khác để tạo ra hỗn hợp đạt độ đồng nhất làm nguyên liệu cho quá trình tạo hạt. Riêng đối với máy sào mảnh nhựa trước khi cho vào máy sào thì các phế phẩm nhựa phải được nghiền nhỏ bằng máy băm tạo ra các mảnh nhựa đạt kích thước tiêu chuẩn. Mỗi một máy sẽ do một người công nhân phụ trách. + Công đoạn tạo hạt: công đoạn này do 3 máy tạo hạt đảm nhận bao gồm 1 máy tạo hạt từ bột nhựa và 2 máy tạo hạt từ mảnh nhựa. Các hỗn hợp nhựa sau khi trộn đều sẽ được đưa vào các máy tạo hạt. Đối với máy tạo hạt từ bột nhựa thì quá trình tạo hạt sẽ tự động hoàn toàn từ hỗn hợp nhựa. Công suất tạo hạt máy đạt trung bình khoảng 1,2 tạ / giờ, mức độ hạo hụt của cả công đoạn tạo hạt từ 3 - 5 kg / tạ nguyên liệu đầu vào. Đối với máy tạo hạt từ mảnh nhựa thì quá trình tạo hạt hầu như toàn bộ do máy đảm nhiệm nhưng do nguyên liệu đầu vào là nhựa phế được tái sử dụng có nhiều tạp chất nên cần sự tham gia thường xuyên của người công nhân. Trong quá trình tạo hạt thì nhựa được làm nóng thông qua một hệ thống làm nóng trước khi được cắt thành hạt nhỏ thì nhựa được ép qua một hệ thống lọc có hai màng lọc các tạp chất để hạt tạo ra đạt tiêu chuẩn tạo ra các sản phẩm nhựa, trong quá trình sản xuất thì cứ 5 – 7 phút thì người công nhân sẽ phải thay hai màng lọc này và làm sạch hệ thống lọc. Trong quá trình sản xuất thì thì máy cũng tạo ra hai loại phế không thể tái chế và có thể tái chế lại từ đầu. Công suất một máy đạt từ 60 – 70 kg / giờ, mức độ hao hụt nguyên liệu đầu vào ở máy này là khá là cao do nguyên liệu được sử dụng lại quá trình tạo hạt chỉ đạt 70 – 80 kg / tạ nguyên liệu. - Khu vực sản xuất: đây là khu vực tạo ra các sản phẩm từ các hạt nhựa của khu vực sào. Khu vực này bao gồm hai hệ thống sản xuất ống và sản xuất máng luồn dây điện. Hệ thống sản xuất ống: đây là công đoạn cuối cùng đưa ra sản phẩm ống hoàn chỉnh của công ty. Hệ thống sản xuất ống có 4 máy sản xuất ống với các kích cỡ khác nhau t._.ùy theo nhu cầu của khách hàng mà công ty có thể sản xuất ra các ống Ф (phi: đường kính mm) 21, 27, 34, 42, 48, 60,.. đến Ф 200 là kích cỡ lớn nhất. Quá trình sản xuất ống nhựa diễn ra trên các máy đùn (thổi) ống Đầu tiên các hạt nhựa được đưa vào phễu của máy, từ đây nhựa chạy qua hệ thống làm nóng (khuôn nóng) tại đây diễn ra quá trình tăng nhiệt độ nhựa bị nóng sẽ có độ dẻo cao để tiếp tục đi vào đầu hình, đầu hình là bộ phận tạo ra các ống nhựa với các kích cỡ khau, tức là với cùng một máy nhưng ta có thể sử dụng các đầu hình khác nhau để tạo ra các ống có kích cỡ khác nhau. Từ đầu hình đi ra các ống đã có hình dạng như sản phẩm hoàn chỉnh mà ta nhìn thấy nhưng ống còn rất nóng, để làm nguội ống thì ống sẽ được cho chạy qua hệ thống làm lạnh (khuôn lạnh) ở đây ống sẽ được làm nguội rồi mới cho chạy qua máng nước tránh hiện tượng thay đổi nhiệt độ quá đột ngột, đây là khâu rất quan trọng để có sản phẩm ống đạt tiêu chuẩn nếu hệ thống này gặp trục trặc sẽ bị méo, bị vặn thành phế làm gia tăng chi phí. Ống sau khi đã được làm nguội sẽ được cho chạy qua hệ thống kéo dẫn ống tới hệ thống cưa (dàn cưa), tại dàn cưa ống sẽ được cắt tự động bằng lưỡi cưa hơi dựa theo nguyên tắc về áp suất. Tại dàn cưa này chúng ta có thể đặt chế độ cho lưỡi cưa này cắt theo thời gian tùy ý từ đó tạo ra các ống có độ dài tùy theo quy định. Ống sau khi đã được cắt ra sẽ tiếp tục chạy tới dàn đổ ống sẽ tự động được cho vào dàn đỡ. Ống để ở dàn đỡ sẽ được người công nhân phụ trách thường xuyên kiểm tra xem có đạt các tiêu chuẩn về kích thước, hình dạng và trọng lượng các ống đạt tiêu chuẩn sẽ được cho ra in nhãn hiệu của công ty còn các ống không đạt tiêu chuẩn sẽ thành phế sử dụng để tái chế, công đoạn in ấn sẽ do một công nhân đảm nhận. Các ống sau khi đã in nhãn mác công ty sẽ được bốc dỡ vào trong kho chứa . Tùy theo kích thước các ống sản xuất khác nhau mà công suất cũng khác nhau như đối với ống loại Ф 21 công suất đạt 100 ống / giờ, với ống có kích thước càng lớn thì số ống sản xuất được trong 1 giờ sẽ càng ít tức là công suất càng nhỏ nhưng tổng khối lượng sẽ lớn hơn do khối lượng ống to nặng hơn. Mỗi một máy đùn này sẽ do một công nhân phụ trách trong 1 ca sản xuất. Hệ thống sản xuất máng luồn dây điện: chuyên sản xuất ra các loại máng luồn dây điện phục vụ cho công trình dân dụng và công trình xây dựng, bao gồm 4 máy sản xuất. Hiện tại công ty đang sản xuất các loại máng có kích cỡ (chiều ngang, đơn vị: mm) 14, 18, 39, 40, 60, 80, 100 theo nhu cầu thị trường. Quá trình sản xuất máng luồn dây điện trên máy đùn: các hạt nhựa cũng được đưa vào phễu tiếp đến là vào khuôn nóng nơi diễn ra quá trình gia nhiệt làm nhựa có độ dẻo cao rồi được đẩy qua đầu hình, sau đó qua khuôn lạnh làm nguội rồi qua dàn kéo. Nhưng sau khi qua dàn kéo thì sản phẩm sẽ được in phun nhãn mác của công ty ngay tiếp theo thì sản phẩm sẽ được cắt thành từng khúc và để vào dàn dỡ cuối cùng là kiểm tra sản phẩm. Cuối cùng sản phẩm sẽ được đưa vào kho cất trữ. Tùy theo kích thước của sản phẩm mà công suất có sự khác nhau như đối với kích thước 18 thì đạt 100 tấm / giờ. Màu sắc của các sản phẩm tùy thuộc vào màu sắc của các hạt nhựa. Mỗi máy ở đây do một người lao động phụ trách. Trong mỗi ca làm việc sẽ có 1 đốc công, 1 ca trưởng, 1 ca phó và 17 người lao động, tổng số người trong 1 ca là 20 người. 4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm vừa qua: Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty trong 3 năm. Năm Các chỉ tiêu 2005 2006 2007 Doanh thu (tỷ đồng) 17,8 25,0 33,0 Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) 115,2 136,0 190,0 Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 78,34 97,92 136,8 Thu nhập bình quân (triệu đồng) 0,938 1,0 – 1,1 1,25 Nguồn: Phòng kế toán công ty TNHH Tiến Minh Nhìn vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian vừa qua ta thấy có xu hướng tăng dần: - Doanh thu năm 2007 tăng so với năm 2006 là 8 tỷ đồng (tức tăng 32%), trong khi doanh thu năm 2006 tăng so với năm 2005 là 7,2 tỷ đồng (tức tăng 40,45%). Từ đó có thể thấy rằng doanh thu của công ty tăng dần xét về số lượng tuyệt đối nhưng tỷ lệ tăng doanh thu thì lại giảm từ 40,45% xuống 32%, mặc dù vậy thì tỷ lệ tăng doanh thu của công ty vẫn khá cao đạt 32%. Điều đó phản ánh hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang trong xu thế phát triển nhanh tốc độ tăng doanh thu giảm dần nhưng lượng tuyệt đối năm sau cao hơn năm trước. - Lợi nhuận trước thuế năm 2007 tăng so với năm 2006 là 54 triệu đồng (tức tăng 39,7%), trong khi lợi nhuận trước thuế năm 2006 so với năm 2005 là 20,8 triệu đồng (tức là tăng 18,06%). Nhìn vào kết quả cho thấy lợi nhuận trước thuế có xu hướng tăng dần cả số tuyệt đối và tương đối nhưng lợi nhuận trước thuế như vậy là quá thấp so với doanh thu phản ánh chi phí sản xuất là quá lớn. - Lợi nhuận sau thuế năm 2007 tăng so với năm 2006 là 38,88 triệu (tức tăng 39,7%), lợi nhuận sau thuế của năm 2006 so với năm 2005 là 19,58 triệu (tức là tăng 24,99%). Dựa vào kết quả trên ta có thể thấy rằng lợi nhuận sau thuế cũng có xu hướng tăng dần cả về mặt tuyệt đối và tương đối. - Thu nhập bình quân năm 2007 tăng so với năm 2006 trong khoảng từ 0,15 – 0,25 triệu đồng (13,64 – 25%), năm 2006 so với năm 2005 tăng 0,062 – 0,162 triệu đồng (tức là tăng 6,61% - 17,27%) . Như vậy ta có thể thấy là lương bình quân của doanh nghiệp có xu hướng tăng dần cả về số tuyệt đối và tương đối. Như vậy có thể thấy rằng tiền lương bình quân của người lao động không ngừng được cải thiện là cả một cố gắng của công ty nhằm đảm bảo cuộc sống của người lao động làm việc cho công ty, đặc biệt là với tình hình giá cả không ngừng tăng cao như hiện nay. II. ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN MINH. 1. Đánh giá ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức tới hiệu quả hoạt động của công ty TNHH Tiến Minh. 1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Trong thời gian qua Công ty TNHH Tiến Minh đang áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo trực tuyến, mô hình này tỏ ra khá phù hợp với tình hình thực tế của công ty, nó đã phát huy được sức mạnh của cả bộ máy quản lý của công nói riêng và tập trung được tất cả mọi cán bộ công nhân viên của công ty hướng vào mục tiêu chung là sự lớn mạnh và phát triển không ngừng của công ty trên thị trường. Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Tiến Minh. Giám đốc Phó Giám đốc Kinh doanh Phó Giám đốc Phụ trách chung Phòng Kinh doanh Bộ phận nhà bếp Phân xưởng sản xuất Phòng Tài chính Kế toán Bộ phận nhân sự Tổ Kĩ thuật Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phòng Bảo vệ Nguồn: Bộ phận chuyên trách nhân sự 1.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Công ty TNHH Tiến Minh quy mô thuộc loại vừa và nhỏ mới thành lập được hơn 5 năm nên cơ cấu tổ chức của công ty chưa thể ổn định và còn trong giai đoạn tìm tòi một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp nhất với tình hình thực tế của công ty. Chính vì vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty bên cạnh những điểm mạnh còn có những hạn chế nhất định không thể tránh khỏi, đặc biệt trong thời gian vừa qua công ty đã có sự phát triển nhanh chóng và trong thời gian tới công ty có sự thay đổi lớn khi mà hoạt động sản xuất của công ty sẽ được tổ chức lại đồng thời bộ máy quản lý cũng phải có sự thay đổi. Sau đây là một số ưu điểm và những hạn chế còn tồn tại trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Tiến Minh đang được áp dụng ở thời điểm hiện tại. 1.2.1 Ưu điểm. Với cơ cấu tổ chức theo trực tuyến tỏ ra khá phù hợp với quy mô vừa và nhỏ của công ty, nhất là công ty chỉ mới được thành lập chưa lâu nên tính ổn định của các hoạt động là chưa cao nên việc tổ chức theo trực tuyến sẽ hướng công ty theo đúng định hướng của ban giám đốc. Cơ cấu này có ưu điểm là gọn nhẹ, các quyền hạn và trách nhiệm được quy định rõ ràng, người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm trước ban giám đốc về hoạt động của bộ phận thuộc phạm vi quản lý và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện. Do mới thành lập nên đa số cán bộ công nhân viên trong công ty là lao động trẻ, đặc biệt là cán bộ quản lý có độ tuổi đa số là dưới 35 tuổi. Đây chính là điểm mạnh của công ty vì đội ngũ cán bộ trẻ nên có tinh thần học tập tiếp thu kiến thức để nâng cao khả năng, họ có sự nhiệt tình, linh hoạt, sáng tạo trong công việc, dễ tiếp thu các kiến thức mới trong khoa học quản lý nâng cao hiệu quả công tác, áp dụng các phương tiện hiện đại trong quản lý như máy tính... trong khi cán bộ có thâm niên cao thường khó khăn trong việc tiếp cận với các trang thiết bị hiện đại và khó khăn hơn trong việc tiếp nhận cái mới. Đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty có tỷ lệ nam nhiều hơn đây cũng là một thế mạnh của công ty do cán bộ là nam giới thường có khả năng quyết đoán, nhanh nhạy hơn, đồng thời ít bị ràng buộc hơn cán bộ là nữ, do đặc thù của cán bộ là nam sẽ thuận lợi hơn trong quản lý. Đây cũng là một thế mạnh của công ty nhưng không phải cán bộ nữ không có ưu điểm trong hoạt động quản lý, ở một số vị trí như tiếp xúc khách hàng, giới thiệu sản phẩm thì nữ sẽ có lợi thế hơn và công ty đã biết tận dụng những ưu điểm này. Ngoài ra công ty còn tạo ra một môi trường thuận lợi cho đội ngũ cán bộ quản lý của mình phát huy khả năng của mình bằng việc áp dụng những trang thiết bị hiện đại trong quản lý như máy tính có nối mạng, hỗ trợ các phương tiện tạo thuận lợi cho quá trình quản lý. Điều này vừa tiết kiệm được thời gian, nhân lực và chí phí mà còn nâng cao hiệu quả quản lý, giúp cho đội ngũ cán bộ quản lý tiếp xúc với thông tin nhanh chóng thông qua hệ thống mạng. Tạo ra môi trường lao động thuận lợi không những mang lại hiệu quả quản lý mà còn làm cho người lao động gắn bó hơn với công ty vì họ có thể phát huy hết năng lực của mình trong môi trường lao động tốt và sẽ cống hiến hết khả năng vì sự phát triển của công ty. 1.2.2 Những hạn chế. Mặc dù có nhiều điểm tích cực như trên nhưng cơ cấu tổ chức bộ máy công ty còn mắc phải một số hạn chế: Do mới thành lập nên công ty có rất nhiều nhiệm vụ, chức năng cần thực hiện mà đội ngũ cán bộ công ty chưa đảm bảo về cả số lượng và chuyên môn để thực hiện tốt các nhiệm vụ phát sinh trong công ty. Hơn nữa quy mô nhỏ và vừa đồng nghĩa với việc các hoạt động chức năng không nhiều nên phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ cùng lúc nên không thể hoàn thành công việc tốt nhất được do phải thực hiện quá nhiều chức năng khác nhau thậm chí cả những công việc không thuộc chuyên môn. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty chủ yếu là cán bộ trẻ tuy có nhiều ưu điểm nhưng không phải là không có những mặt hạn chế như thiếu kinh nghiệm, khó kiềm chế cảm xúc, thiếu tính kỷ luật hơn những cán bộ có thâm niên công tác. Thêm vào đó tỷ lệ lao động nữ chiếm không nhỏ trong cơ cấu cũng làm ảnh hưởng tới công tác do họ còn phải chăm sóc gia đình nên không thể toàn tâm thực hiện công việc làm giảm hiệu quả hoạt động. Do mới thành lập nên mọi hoạt động công ty phải vừa thực hiện vừa chỉnh sửa cho phù hợp với thực tế dẫn đến các hoạt động quản lý trong công ty thiếu tính ổn định cần thiết gây khó khăn cho cả nhà quản lý và đối tượng quản lý. Cơ cấu hiện tại của công ty chưa phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh số lượng các bộ phận vẫn chưa đủ trong khi đó biên chế một số phòng còn lớn hơn mức cần thiết như Phòng Tài chính – Kế toán 10 người, Tổ kỹ thuật 12 người như vậy là quá lớn so với quy mô công ty cần phải được điều chỉnh. Có nhiều vị trí trong công ty được bổ nhiệm không theo đúng chuyên môn điều đó làm cho hoạt động quản lý chỉ mang tính kinh nghiệm, cảm tính thiếu cơ sở khoa học do làm không đúng chuyên môn. Như vậy sẽ làm tăng chi phí quản lý giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 2. Phân tích và đánh giá các hoạt động chức năng. 2.1. Ban giám đốc. 2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ. Ban giám đốc bao gồm: - Giám đốc: Ngô Minh Thơm là người có quyền quyết định cao nhất trong tất cả các hoạt động ở công ty, là người đại diện hợp pháp của công ty. Đồng thời là người chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động của công ty trước pháp luật từ các vấn tài chính hay nhân sự đến các vấn đề liên quan đến môi trường. - Phó giám đốc phụ trách chung: Ngô Thế Toàn là chịu trách nhiệm cao nhất về các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất của công ty, các vấn đề kỹ thuật trong hoạt động sản xuất để quá trình tạo ra sản phẩm diễn ra liên tục hay vấn đề tìm kiếm, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, sử dụng công nghệ mới vào trong quá trình sản xuất. Chịu trách nhiệm trong vấn đề nhân sự như: các hoạt động tuyển dụng, sa thải, các quyết định về tiền lương, tiền thưởng, chế độ làm việc, nghỉ ngơi của người lao động. - Phó giám đốc kinh doanh: Vũ Thành Nam là người chịu trách nhiệm trong các hoạt động tài chính kế toán của công ty với giám đốc, và trước công ty. Ngoài ra còn phải chịu trách nhiệm trong các hoạt động kinh doanh của công ty như doanh số bán hàng, các hoạt động quảng cáo về sản phẩm, thị trường tiêu thụ sản phẩm. 2.1.2 Đánh giá hoạt động chức năng. Ban giám đốc công ty bao gồm một giám đốc và hai phó giám đốc trực tiếp chỉ đạo các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thông qua các bộ phận quản lý, các quyết định của các bộ phận chức năng hầu hết đều phải trình lên cho ban giám đốc để đưa ra các quyết định cuối cùng. Trong giai đoạn công ty mới thành lập thì việc chỉ đạo trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh của ban giám đốc là rất cần thiết để hướng mọi người vào mục tiêu chung của công ty. Nhưng cùng với sự phát triển của công ty thì việc chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cần phải được trao cho bộ phận quản lý chức năng, lúc này ban giám đốc chỉ thực hiện chức năng định hướng là chính khi thật sự cần thiết sẽ trực tiếp chỉ đạo đối với những vấn đề quan trọng. 2.2 Phòng Tài chính – Kế toán. 2.2.1 Chức năng, nhiệm vụ. Đây là phòng quan trọng không thể thiếu được trong công ty, ở đây tập trung tất cả các hoạt động liên quan đến nghiệp vụ kế toán bên trong công ty và giữa công ty với bên ngoài. Phòng này thực hiện các chức năng, nhiệm vụ: - Có trách nhiệm xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm, hạch toán, kế toán theo quy định của hệ thống Tài chính – Kế toán hiện hành. - Phòng còn phải thường xuyên theo dõi thu chi của doanh nghiệp, quản lý các hoạt động tài chính. - Trong quá trình ghi chép, tính toán, quản lý tài chính nếu có vấn đề phát sinh phòng có trách nhiệm phối hợp với các bộ phận khác giải quyết, nếu có khó khăn phải xin ý kiến cấp trên. - Kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động sản xuất của doanh nghiệp thông qua các báo cáo tài chính. - Ngoài ra, còn lập báo cáo kế toán theo định kỳ hoặc theo yêu cầu của ban giám đốc hay cơ quan nhà nước có thẩm quyền. 2.2.2 Đánh giá hoạt động chức năng. Hiện nay Phòng kế toán công ty bao gồm 2 bộ phận kế toán nằm ở hai phân xưởng sản xuất: Phân xưởng ống gồm có 5 người và phân xưởng ốp có 6 người. Như vậy sẽ làm tăng chi phí hoạt động của công ty trong khi các chức năng nhiệm vụ cần thực hiện chưa thực sự cần nhiều người đảm nhận như vậy, nhưng đó là yếu tố khách quan do tình hình sản xuất của công ty. Trong thời gian khi công ty tiến hành hợp nhất sản xuất khi chuyển đến nơi sản xuất mới thì cần tinh giảm bộ máy phòng kế toán cho phù hợp với tình hình mới nhằm tiết kiệm chi phí nhưng vẫn phải đảm bảo hiệu quả hoạt động chức năng của phòng. 2.3 Phòng Kinh doanh. 2.3.1 Chức năng, nhiệm vụ. Đây là nơi diễn ra chủ yếu các hoạt động mua bán của công ty. Sau đây là một số chức năng nhiệm vụ chính của phòng: - Phòng thực hiện các hoạt động maketing, giới thiệu các sản phẩm của công ty đến với khách hàng. - Tham mưu cho công ty trong việc ký kết các hợp đồng, tiêu thụ, tiếp thị sản phẩm. - Nghiên cứu, lập kế hoạch kinh doanh cho công ty từ đó xây dựng nên kế hoạch sản xuất. - Thay mặt công ty ký kết các hợp đồng tiêu thụ phục vụ cho quá trình sản xuất. - Tổ chức thực hiện các hoạt động đầu tư cơ bản, xây dựng, mua sắm máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh. - Thực hiện các hoạt mua bán nguyên nhiên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất. 2.3.2 Phòng Kinh doanh. Tại đây diễn ra chủ yếu các hoạt động kinh doanh của công ty, thực hiện mua bán vật tư, phòng có 6 nhân viên. Trong thời gian vừa đã thực hiện tốt hoạt động chức năng của mình như giới thiệu sản phẩm của công ty tới khách hàng, tăng số lượng các đại lý tiêu thụ cho công ty, ký được các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm cho các khách hàng mới thông qua đó đã làm tăng doanh thu cho công ty. Nhưng còn có sự hạn chế là do kiêm nhiệm thêm chức năng cung cấp nguyên nhiên liệu, vật tư cho quá trình sản xuất nên đôi khi không kịp thời làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất. 2.4 Phân xưởng sản xuất. 2.4.1 Chức năng, nhiệm vụ. Thực hiện chức năng chính là sản xuất ra các sản phẩm cho công ty. Công ty bao gồm hai phân xưởng: - Phân xưởng 1: Bao gồm hai xưởng là xưởng sản xuất ống và xưởng sản xuất máng luồn dây điện trên dây truyền khép kín và thực hiện dưới sự chỉ đạo của công ty mà trực tiếp là Phó giám đốc Phụ trách chung. - Phân xưởng 2: là nơi sản xuất tấm nhựa ốp trần cho công ty trên dây truyền khép kín với quy mô lớn hoạt động theo sự chỉ đạo của công ty mà trực tiếp là Phó giám đốc Phụ trách chung. Do điều kiện trước đây không cho phép mà hai xưởng của công ty không ở cùng trong một khu vực gây khó khăn cho quá trình chỉ đạo sản xuất và quá trình phục vụ sản xuất. Sắp tới thì công ty sẽ di chuyển hai xưởng này về Khu công nghiệp Quế Võ trong một khu xưởng tập trung. 2.4.2 Đánh giá hoạt động chức năng. Cán bộ của phân xưởng sản xuất trong mỗi ca bao gồm 1 đốc công, 1 ca trưởng, 1 ca phó, mỗi ngày thì mỗi phân xưởng làm việc 3 ca. Bộ phận này đã thực hiện tốt chức năng quản lý và giám sát quá trình sản xuất của công ty. Nhưng còn hạn chế lớn nhất là số lượng người còn quá lớn do cần có đội ngũ quản lý riêng cho mỗi phân xưởng như vậy sẽ làm phát sinh chi phí cho công ty không đảm bảo tính kinh tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.5. Tổ kỹ thuật. 2.5.1 Chức năng, nhiệm vụ. Chuyên phụ trách các vấn đề liên quan đến kỹ thuật của công ty, bao gồm chức năng, nhiệm vụ sau: - Tiến hành sửa chữa trang thiết bị cho công ty khi có máy móc hỏng. - Bảo dưỡng định kỳ máy móc, thiết bị thường xuyên theo quy định của công ty. - Tham mưu, tư vấn cho công ty trong việc áp dụng công nghệ mới hoặc thay đổi quy trình công nghệ. - Xây dựng quy trình công nghệ phù hợp với tình hình sản xuất thực tế của công ty. - Đưa ra các tiêu chuẩn kỹ thuật, các yêu cầu kỹ thuật trong quá trình tiến hành hoạt động sản xuất. - Nghiên cứu, tìm hiểu để đưa ra sáng kiến cải tiến công nghệ nhằm nâng cao năng suất. - Học hỏi, tiếp thu công nghệ tiên tiến trong quá trình chuyển giao công nghệ phục vụ nhu cầu sản xuất sản phẩm mới. 2.5.2 Đánh giá hoạt động chức năng. Bộ phận này bao gồm 12 nhân viên, cũng như phòng kế toán bộ phận này hiện nay được phân bố ở hai xưởng sản xuất phụ trách các vấn đề liên quan đến sản xuất và đã đảm bảo tốt vấn đề kỹ thuật liên quan phục vụ quá trình sản xuất diễn ra liên tục. Nhưng do sản xuất phân tán làm cho bộ máy của tổ này quá kồng kềnh làm tăng chi phí sản xuất trong khi nếu sản xuất tập trung thì lại không cần đội ngũ nhân viên nhiều như vậy. 2.6. Phòng Bảo vệ. 2.6.1 Chức năng, nhiệm vụ. Phòng này sẽ thực hiện chức năng, nhiệm vụ sau: - Chịu trách nhiệm hoàn toàn, tuyệt đối trong việc bảo vệ tài sản của công ty. - Duy trì, giám sát việc thực hiện nội quy, quy chế, kỷ luật lao động trong công ty. - Kiểm tra, theo dõi thường xuyên số người ra vào trong khu vực công ty, không cho những người không có giấy tờ hợp lệ ra vào công ty. - Chịu trách nhiệm chính trong việc đảm bảo an ninh, trật tự cho công ty trong quá trình sản xuất. 2.6.2 Đánh giá hoạt động chức năng. Phòng này bao gồm 4 nhân viên cho mỗi phân xưởng sản xuất như vậy là tổng số nhân viên của phòng này là 8 người. Phòng đã bảo đảm trật tự, an ninh trong các phân xưởng trong và sau quá trình sản xuất. Cơ cấu nhân viên của phòng này vẫn còn nhiều do đặc điểm sản xuất phân tán. 2.7. Bộ phận chuyên trách Nhân sự. 2.7.1 Chức năng, nhiệm vụ. Đây là bộ phận rất quan trọng trong công ty chủ yếu phụ trách các vấn đề liên quan trực tiếp hoặc giám tiếp đến người lao động. Sau đây là một số chức năng chính: - Xây dựng cơ cấu tổ chức một cách khoa học và hợp lý phù hợp với tình hình thực tế công ty đạt được hiệu quả cao. - Xây dựng chế độ tiền lương cho công ty và thực hiện chi trả lương cho người lao động trong công ty. - Xây dựng chế độ thưởng cho những người lao động có thành tích lao động và làm việc tốt. - Tham mưu cho công ty trong việc tuyển dụng và sa thải lao động trong ngắn và dài hạn. - Xây dựng kế hoạch đào tạo cho người lao động trong công ty nhằm đáp ứng nhu cầu công ty trong tương lai. - Đánh giá kết quả lao động của người lao động trong công ty đối với cả lao động trực tiếp và lao động giám tiếp. - Phối hợp với tổ kỹ thuật xây dựng lên quy trình lao động an toàn và đạt hiệu quả. - Thực hiện chế độ bảo hiểm theo quy định nhà nước cho người lao động trong công ty. - Đảm bảo điều kiện lao động: an toàn, vệ sinh lao động.. - Tổ chức phục vụ sản xuất. 2.7.2 Đánh giá hoạt động chức năng. Hiện nay bộ phận này có hai nhân viên, xây dựng các kế hoạch về nhân sự tiền lương, thưởng, chế độ lao động cho công ty và đã đảm bảo quyền lợi cho người lao động trong công ty và đã thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình nhưng còn có hạn chế do chuyên môn đào tạo không đúng dẫn đến một số chính sách về lao động tiền lương còn có sai sót cơ bản. 2.8. Bộ phận nhà bếp. 2.8.1 Chức năng, nhiệm vụ. Đây là phòng thực hiện chức năng chủ yếu: Cung cấp bữa ăn cho người lao động sản xuất giữa các ca sản xuất đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục trong ba ca. 2.8.2 Đánh giá hoạt động chức năng. Bao gồm 4 nhân viên đã đảm bảo dinh dưỡng cho cán bộ công nhân viên trong công ty sau quá trình sản xuất và làm việc. Các bữa ăn được cung cấp theo đúng quy định của công ty đảm bảo dinh dưỡng và an toàn vệ sinh thực phẩm. 3. Đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH Tiến Minh theo các yếu tố cấu thành. 3.1. Phân công lao động (chuyên môn hóa) . Tính chuyên môn hóa trong công ty thể hiện rõ thông qua việc phân chia các công việc ra thành các phần nhỏ được thực hiện bởi các bộ phận chức năng, các bộ phận này chỉ thực hiện một số chức năng nhiệm vụ nhất định được quy định rõ ràng và được chỉ đạo bởi một hệ thống quản lý các cấp. Các bộ phận chức năng của công ty được phân chia ra các hoạt động như: Theo dõi và điều hành hoạt động sản xuất của bộ phận đốc công, quản lý tài chính – kế toán, quản lý và kiểm tra kỹ thuật, quản lý lương, chấm công, giao hàng, kiểm tra hàng hóa xuất – nhập, bảo vệ, quản ký nhân sự... Việc phân công lao động trong công ty là không sâu do còn có sự kiêm nhiệm trong các vị trí, theo đó thì một vị trí thực hiện đồng thời nhiều chức năng, nhiệm vụ khác nhau như: nhân viên kế toán kiêm thủ kho, nhân viên kỹ thuật kiêm nhiệm đốc công, ca trưởng vừa là công nhân vừa quản lý, công nhân kiêm kiểm định viên, nhân viên kinh doanh kiêm nhập nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất... - Ưu điểm: Tính phân công lao động không sâu đồng nghĩa một người sẽ đảm nhận nhiều nhiệm vụ có liên quan hoặc khác hoàn toàn sẽ tiết kiệm chi phí do, tận dụng được lao động, tạo cho cơ cấu tổ chức tăng thêm tính linh hoạt, gọn nhẹ, tăng hiệu quả. - Nhược điểm: Tính phân công lao động không sâu đã gây nên những chở ngại cho công ty như: + Nhân viên kinh doanh kiêm nhiệm việc nhập nguyên nhiên vật liệu cho quá trình sản xuất có thể làm cho hoạt động sản xuất không thể diễn ra liên tục trong 3 ca, do ngoài nhiệm vụ kinh doanh lại phải thực hiện nhiệm vụ nhập nguyên liệu cho sản xuất thuộc lĩnh vực hoàn toàn khác là khó có thể hoàn thành tốt hai nhiệm vụ cùng một lúc. + Nhân viên kế toán kiêm thủ kho làm cho tính tin cậy không đạt được do họ vừa thực hiện việc ghi chép lại kiểm tra sản phẩm xuất mặc dù tận dụng được nhân lực nhưng như vậy là không hợp lý cần có sự thay đổi trong tương lai. Sở dĩ có tình trạng như vậy là do công ty mới thành lập nên các hoạt động chức năng chưa nhiều cần có sự kiêm nhiệm để tận dụng hết thời gian làm việc của bộ máy quản lý. Nhưng cùng với sự phát triển về quy mô sản xuất thì các bộ phận chức năng cần được tách ra, mỗi bộ phận quản lý trong bộ máy chỉ đảm nhận một chức năng nhất định đảm bảo thực hiện được tốt chức năng. 3.2. Phạm vi kiểm soát của bộ máy quản lý (Phạm vi quản lý) . Do quy mô công ty không lớn nên phạm vi quản lý của bộ phận chức năng là không lớn, chỉ có phòng kế toán là có quy mô đông nhất bao gồm 11 nhân viên, tổ kỹ thuật có 12 nhân viên, đốc công quản lý lao động trong ca sản xuất, phòng bảo vệ 4 người cho mỗi phân xưởng, phòng kinh doanh... - Ưu điểm: Phạm vi quản lý của công ty là khá hẹp phù hợp với quy mô hiện tại, thuận lợi cho quá trình quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. - Nhược điểm: Có một số bộ phận còn quá cồng kềnh không phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất thực tế gây khó khăn cho quá trình điều hành và quản lý do các bộ phận chức năng không tạp trung của công ty như: Phòng kế toán, tổ kỹ thuật có số nhân viên lớn hơn nhu cầu thực tế của công việc. Có tình trạng như vậy là do phân xưởng sản xuất của công ty không tập trung mà phân tán ở hai địa điểm khác nhau nên cần có các bộ phận kèm theo để đảm bảo quá trình sản xuất ở hai phân xưởng được diễn ra liên tục. 3.3. Hệ thống điều hành. Theo mô hình cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay thì công ty có 4 cấp quản lý và 3 cấp quyền lực quản lý theo chiều dọc: Từ giám đốc xuống phó giám đốc, phó giám đốc xuống trưởng bộ phận, từ trưởng các bộ phận xuống nhân viên các bộ phận thuộc phạm vi quản lý trực tiếp. - Ưu điểm: Với quy mô công ty hiện nay thì số cấp quyền lực như hiện nay là hợp lý. Việc quản lý theo chiều dọc đã đảm bảo chế độ một thủ trưởng, nghĩa là một người lao động chỉ chịu sự quản lý của một thủ trưởng trực tiếp. - Nhược điểm: Do công ty còn có hình thức kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ nên gây khó khăn trong quản lý vì nó không tuân theo mô hình cơ cấu tổ chức của công ty đang áp dụng, dẫn đến vi phạm chế độ một thủ trưởng. Vì vậy có thể dẫn đến một người phải chịu sự quản lý của nhiều cấp quản lý, khi có sai phạm thì khó khăn trong việc xác định trách nhiệm cấp quản lý. Còn tồn tại hiện trạng như trên là do yếu tố quy mô nhỏ làm cho những vị trí phải kiêm nhiệm để tiết kiệm chi phí và nhân lực nhưng quan trọng là do tính chất công việc không đủ điều kiện về mức độ các vấn đề cần xử lý chuyên môn cho từng vị trí nên không thể sử dụng một lao động chuyên trách. 3.4. Bộ phận hóa. Công ty mang đặc tính doanh nghiệp vừa và nhỏ thì cơ cấu bộ máy phải gọn nhẹ và linh hoạt nhưng do đặc điểm sản xuất nên bộ máy công ty còn khá cồng kềnh thể hiện rõ nhất ở hai bộ phận chức năng là phòng kế toán và tổ kỹ thuật có quá nhiều nhân sự. Nói chung các bộ phận chức năng của công ty cũng chưa nhiều là phù hợp với quy mô của công ty. - Ưu điểm: Số lượng các phòng ban không nhiều tạo cho cơ cấu bộ máy quản lý của công ty một sự gọn nhẹ, tăng tính linh hoạt trong giải quyết các vấn đề phát sinh. Việc quy định chức năng cho các phòng ban cũng không phức tạp từ đó có thể xác định trách nhiệm cho các phòng ban nhanh chóng và rõ ràng. - Nhược điểm: Số lượng các bộ phận trong công ty không lớn nhưng số lượng nhân viên ở một số bộ phận là quá lớn so với quy mô của công ty như: phòng kế toán gồm 11 người, tổ kỹ thuật có 12 người do chức năng kiêm nhiệm nên phải có bộ phận riêng chuyên trách cho mỗi xưởng làm tăng chi phí cho công ty đây là điều rất bất hợp lý trong điều kiện công ty hiện nay. Tính bộ phận hóa như ở công ty là phù hợp với điều kiện thực tế. Quy mô công ty không lớn các công việc cần giải quyết không nhiều nên các bộ phận chức năng không cần quá nhiều để tiết kiệm chi phí quản lý cho công ty. Cùng với quá trình phát triển thì công ty sẽ cần thêm các bộ phận chức năng khác nhau đáp ứng nhu cầu và khối lượng công việc phát sinh với cơ cấu hợp lý. 3.5. Tập quyền và phân quyền. Các hoạt động hàng ngày của công ty được điều hành bởi hai Phó giám đốc Kinh doanh và Phó giám đốc Phụ trách chung, hầu như các quyết định quan trọng liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đều do hai Phó giám đốc trực tiếp chỉ đạo. Điều đó phản ánh tính tập quyền rất cao của công ty, ngoài ra các bộ phận cũng được trao quyền hạn nhất định theo quy định của công ty nhưng rất hạn chế thể hiện tính phân quyền của công ty không cao. - Ưu điểm: Tập trung hoạt động các thành viên trong công ty hướng tới mục tiêu chung thông qua quyết định của hai phó giám đốc vì công ty mới thành lập nên cần chỉ đạo tập trung cho sự phát triển đúng theo quỹ đạo. - Nhược điểm: Mức độ tập trung quá cao của công ty có thể dẫn đến việc bỏ qua các ý kiến sáng tạo của các thành viên làm giảm hiệu quả hoạt động của các thành viên khác do lúc nào cũng phải hoạt theo định hướng của cấp trên. Với những công ty mới thành lập như công ty thì vấn đề tập quyền là không thể thiếu được để định hướng cho sự phát triển của công ty trong khi bộ máy công ty chưa thể ổn định như các công ty đã tồn tại lâu trên thị trường. 3.6. Tính chính thức hóa. Do được thành lập chưa lâu nên hệ thống các văn bản quy định của công ty không nhiều, chủ yếu là hình thức thông báo trên bảng thông tin. Công ty cũng đã chú trọng xây dựng bản nội quy lao động trong toàn bộ phân xưởng của mình nhưng nội dung chưa đầy đủ, cần được bổ sung và hoàn thiện. Nói chung là cần có thời gian để xây dựng đầy đủ các văn bản quy định trong công ty vì nó còn phải được đúc rút từ thực tế. - Ưu điểm: Do công đã xây dựng được một bản nội quy lao động khá hoàn chỉnh nên vấn đề kỷ luật lao động của công ty được thực hiện rất nghiêm ngặt, đảm bảo an toàn trong quá trình sản xuất diễn ra trong 3 ca. - Nhược điểm: Hệ thống văn bản quy định trong công ty chưa đầy đủ chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí, chưa quy định được tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí việc đánh giá hiệu quả chủ yếu dựa vào kinh nghiệm nhất là ở các công việc hành chính không trực tiếp tham gia vào quá t._.