Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Bích Thuỷ

MỤC LỤC HOµN THIÖN C¥ CÊU Tæ CHøC Bé M¸Y QU¶N Lý CñA C¤NG TY TNHH BÝCH THUû LỜI NÓI ĐẦU Trong thời đại hiện nay, với rất nhiều xu thế tác động, nền kinh tế của tất cả các quốc gia nói chung, của Việt Nam nói riêng, đang có những thay đổi mạnh mẽ và nhanh chóng. Điều đó buộc các tổ chức, các doanh nghiệp với tư cách vừa là nhân tố tạo ra sự biến đổi, vừa là chịu tác động của các biến đổi phải có những biện pháp hoàn thiện để có thể tồn tại và phát triển. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một yếu tố rất quan trọng trong tổng hợp những yếu tố tạo nên tổ chức và được các tổ chức quan tâm. Do đó, phân tích cơ cấu tổ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong một doanh nghiệp để có thể xây dựng một cơ cấu hợp lý nhất sẽ góp phần quan trọng để tổ chức đạt được một cách hiệu quả các mục tiêu chiến lược của mình. Em vừa trải qua quá trình thực tập tại công ty TNHH Bích Thủy, có trụ sở chính tại 48A Mai Hắc Đế, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Mục đích nghiên cứu của chuyên đề luận văn tốt nghiệp này là phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty để xây dựng cơ cấu hợp lý hơn. Đề tài nghiên cứu 3 vấn đề chính sau : Chương I : Những vấn đề lý thuyết cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một doanh nghiệp. Chương II : Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Bích Thủy. Chương III : Kiến nghị giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Về phương pháp nghiên cứu, em đã sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp tổng hợp. Phương pháp thống kê. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Chuyên đề nghiên cứu trong phạm vi công ty TNHH Bích Thủy. trong quá trình nghiên cứu mặc dù đã rất cố gắng và nhận được sự giúp đỡ hiệu quả của giáo viên hướng dẫn, PGS. TS Vũ Thị Mai và cán bộ hướng dẫn tại công ty, anh Vũ Thế Trịnh nhưng chắc chắn không thể tránh được những thiếu sót. Do đó em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của những người quan tâm. Em xin chân thành cảm ơn! Chương 1: Những vấn đề lý thuyết cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một doanh nghiệp. I. Khái niệm chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 1. Khái niệm về quản lý Quản lý là một trong những hoạt động cơ bản nhất của con người, xét từ những phạm vi cá nhân, doanh nghiệp, quốc gia hoặc nhóm quốc gia. Quản lý cũng là hoạt động có ý nghĩa rất quyết định, mang tính sống còn của các chủ thể tham gia vào các hoạt động kinh tế. Quản lý mang tính cách là một thứ triết học. Tư tưởng quản lý có lịch sử phát triển lâu dài, với những tên tuổi đã được vinh danh trong ngành khoa học quản lý như Quản Trọng, Khổng Tử, Mạnh Tử, Tuân Tử thời cổ đại, Robert Owen, Andrew Ure, C.Babbage, F. W.Taylor, Henry Fayor, M.P.Follet, Elton Mayo, trường phái quản lý kinh tế của các nước xã hội chủ nghĩa thời cận đại và những thập niên đầu thế kỷ XX. Từ những năm 1960, sự biến đổi mạnh mẽ của các tư tưởng quản lý do kết quả của khủng hoảng thửa, sự thay đổi cục diện kinh tế và chính trị trên thế giới, dần dần tạo nên hệ thống tư tưởng quản lý hiện đại. Về nội dung, thuật ngữ quản lý có nhiều cách hiểu không đồng nhất. Có người cho rằng quản lý là các hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác. Có người lại cho rằng quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả những hoạt động của những cộng sự khác cùng chung một tổ chức. Lại có tác giả nói quản lý là một hoạt động thiết yếu bảo đảm phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục tiêu của nhóm. v.v… Từ những điểm chung trên trong các quan điểm trên, có thể hiểu rằng : “ Quản lý là sự tác động của các chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường”. Với định nghĩa nêu trên, quản lý phải bao gồm các yếu tố sau: Có chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động, Có đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý, Có mục tiêu và quỹ đạo đặt ra cho cả chủ thể và đôi tượng quản lý. Mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động. Xét trong khía cạnh một tổ chức xã hội như một chính phủ, một doanh nghiệp, hay một nhóm người có mục tiêu… thì vấn đề quản lý được đặt ra ngay khi tổ chức còn nằm trong ý tưởng, và theo suốt quá trình tồn tại của nó. Khi tổ chức hình thành, nó cũng tồn tại cái gọi là cơ cấu tổ chức, với sự sắp xếp những con người, những trang thiết bị hoạt động khác nhau theo những nguyên tắc nhất định nhằm thực hiện những hoạt động nào đó chuyên biệt hơn. Sự hình thành cơ cấu tổ chức đó tương ứng tạo ra một cơ cấu các cấp bậc quản lý khác nhau, có mối liên hệ với nhau, bao gồm người quản lý và các bộ phận, nhân viên dưới quyền. Và tạo nên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của tổ chức đó. 2. Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một công ty. Đối với một tổ chức, dù cho tổ chức đó có quan tâm hay không, thì cơ cấu tổ chức của công ty vẫn tồn tại như một diều tất yếu. Tât nhiên, hầu như không một tổ chức nào không quan tâm tới vấn đề này. Trước tiên ta tìm hiểu về vấn đề tổ chức công ty. Theo quan điểm của nhiều nhà quản trị và các nhà kinh tế học, tổ chức công ty là việc sắp xếp, bố trí mọi người trong công ty vào những vai trò, những công việc cụ thể. Nói cách khác, tổ chức công ty là tổng thể những trách nhiêm hay vai trò được phân chia cho nhiều người khác nhau nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chung. Với cách hiểu tổ chức công ty như vậy, thì công ty sẽ được phân thành các bộ phận, các đơn vị nhỏ hơn, và tất nhiên, mỗi bộ phận, mỗi nhóm đó sẽ có những chức năng, nhiệm vụ riêng, có người quản lý, có nhân viên, cơ sở vật chất riêng, có mối liên hệ về quyền hạn, trách nhiệm với nhau. Sự phân chia đó, cùng với các nguồn lực được phân bổ, các mối liên hệ về quyền lực và trách nhiệm, tạo nên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của tổ chức là kêt quả của sự phân chia tổ chức thành các bộ phận, các nhóm có chức năng, quyền hạn, trách nhiệm, các nguồn lực riêng, trong mối quan hệ hữu cơ với nhau, giúp tổ chức hoạt động hiệu quả trong việc thực hiên mục tiêu của mình. Với quan niệm này, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một hệ thống bao gồm các phân hệ nhỏ, có quan hệ ràng buộc lẫn nhau. Xét trên góc độ nhà quản lý, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là sự phân chia các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức theo những tiêu chí xác định, mỗi nhóm, bộ phận nhỏ có người quản lý, có nhân viên, có nguồn lực vật chất để thực hiên các nhiệm vụ, chức năng chuyên biệt đó. Sự phân chia vai trò quản lý là điều không thể không nhắc đến trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Mỗi nhà quản lý ở mỗi bộ phận, mỗi phân hệ có trách nhiệm, quyền hạn, nhiêm vụ riêng. Một người quản lý có quyền hạn trong phạm vi bộ phận của mình, và chịu sự quản lý của nhà quản lý cấp trên. Ví dụ, trưởng phòng kinh doanh có quyền hạn đối với nhân viên trong phòng kinh doanh, nhưng chịu sự quản lý của giám đốc. Khi nói tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một công ty, chúng ta thường nhắc đến tên các chức năng như: tài chính, marketing, nhân sự, sản xuất, bán hàng… hay các nhóm sản phẩm, nhóm khách hàng, và các chức danh như trưởng phòng, trưởng bộ phận, giám đốc khu vục, trưởng nhóm dự án… Trên thực tế, việc phân chia, đặt tên các bộ phận, nhóm, bổ nhiềm các vị trí quản lý đã tạo nên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty trên thực tế được xem xét trên 3 cấp độ: Cấp độ vĩ mô : là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò cho từng cá nhân trong công ty. Cấp độ vi mô : là việc quy định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí mà các cá nhân nắm giữ trong công ty. Hê thống bổ trợ : bao gồm hệ thống điều hành, quá trình quản lý sự phát triển của công ty, hệ thống văn hóa của công ty và hệ thống quản lý hoạt động của công ty. Trong cả 3 cấp độ, và ở bất kì cơ cấu tổ chức nào, thì mối liên hệ về quyền lực, trách nhiệm đều được quan tâm một cách sâu sắc. Sự phân chia về chức năng, nhiệm vụ của các phân hệ luôn gắn liền với các quy định về quyền hạn, trách nhiệm của người quản lý các phân hệ đó, và những mối liên hệ hữu cơ giữa những người quản lý đó với nhau. 3. Các mô hình chủ yếu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Trong thực tế, có rất nhiều mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý khác nhau. Tuy nhiên, có thể thâu tóm các mô hình đó thành 3 dạng cơ bản sau đây : 3.1. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo chức năng. Trong mô hình này, vai trò của từng bộ phận, từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ chung. Người quản lý của từng bộ phận chức năng như : bán hàng, tài chính, sản xuất, nhân sư… sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc - người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty. Dạng biến thể của mô hình này là cơ cấu tiền chức năng, thường thấy ở các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và chưa phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ. Trong mô hình tiền chức năng, một người có thể đảm nhiệm nhiều chức năng khác nhau. Ưu điểm của mô hình cơ cấu này là có sự chuyên môn hóa sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn và, tạo điều kiện để tuyển dụng được các nhân viên với kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. Vấn đề quản lý trong mô hình này được quy định rõ ràng . Người quản lý bộ phận chức năng sẽ có quyền hạn và trách nhiệm tương ứng với chức năng, nhiệm vụ của bộ phận đó. Tuy nhiên trên thực tế, mô hình này cũng bộc lộ nhiều nhược điểm. Mô hình này thường không hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn. Khi các hoạt động của công ty tăng về quy mô, số lượng sản phẩm nhiều hơn thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm sự quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của sản phẩm. Có thể minh họa một cách đơn giản mô hình cơ cấu theo chức năng bằng hình dưới đây: Giám đốc doanh nghiệp Trưởng phòng kinh doanh Trưởng phòng tài chính Trưởng phòng nhân sự 3.2. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo phòng ban. Mô hình cơ cấu tổ chức theo phòng ban là cơ cấu được hình thành thông qua việc nhóm các sản phẩm hoặc khách hàng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau thành các phòng ban. Các phòng ban được phân chia sẽ tập trung vào các phân đoạn thị trường khách hàng nhất định và chịu trách nhiệm sản xuất, quảng cáo, xúc tiến kinh doanh đối với nhóm khách hàng đó. Đồng thời, những công việc chung của các phòng ban như phân bổ tài chính, các công việc hành chính, các vấn đề liên quan đến pháp luật… sẽ được thực hiện ở cấp công ty. Ưu điểm của mô hình cơ cấu này tập trung được vào từng phân đoạn thị trường và sản phẩm cụ thể. Nhưng mô hình này có nhược điểm là các chức năng bị lặp lại ở các phòng ban khác nhau, và đòi hỏi phải có sự hợp tác giữa các phòng ban. Do đó, người quản lý các phòng ban phải có năng lực thực sự để vừa biết cách lãnh đạo phòng ban của mình, vừa phải biết hòa mình vào bộ máy lãnh đạo chung của toàn công ty. Nếu công ty kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau thì có thể minh họa mô hình cơ cấu bằng hình sau: Giám đốc công ty Giám đốc phụ trách sản phẩm A Giám đốc phụ trách sản phẩm B Giám đốc phụ trách sản phẩm C Nếu công ty kinh doanh tại nhiều thị trường khách hàng khách nhau thì có thể minh họa mô hình cơ cấu như dưới đây: Tổng giám đốc Giám đốc khu vực 1 Giám đốc khu vực 2 Giám đốc khu vực 3 3.3. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý dạng ma trận. Dạng mô hình cơ cấu tổ chức này là sự phối hợp giữa mô hình cơ cấu chức năng và mô hình cơ cấu phòng ban. Đây là mô hình cơ cấu quen thuộc, phổ biến thấy ở các công ty có quy mô lớn, thường là công ty kinh doanh đa nghành hoặc có thị trường mục tiêu rộng. Đặc điểm dễ nhận thấy của mô hình cơ cấu này là một bộ phận, hay một nhân viên phải chịu trách nhiệm về công việc trước nhiều hơn một người quản lý. Lợi ích của cơ cấu tổ chức này là cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép có sự chuyên sâu vào chức năng. Tuy nhiên, cơ cấu này đòi hỏi phải có sự hợp tác cao độ thì nó mới hoạt động hiệu quả. Một trong những bí quyết quan trọng để điều hành cơ cấu hoạt động hiệu quả là thường xuyên tổ chức các cuộc họp để xem xét lại tình trạng công việc và giải quyết các vấn đề nảy sinh khi có sự chồng chéo về các quyết định quản lý. Cơ cấu ma trận tuy có nhiều ưu điểm song khi triển khai trên thực tế lài đòi hỏi sự hợp tác và trao đổi thông tin rất nhiều. Vì vậy, để áp dụng mô hình cơ cấu ma trận cho bộ máy quản lý của mình một cách hiệu quả, công ty cần phải đầu tư tiền bạc và thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo, những người quản lý, và nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết. Tùy thuộc vào quy mô, lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu phát triển… của công ty mà khi quyết định lựa chọn và xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý dạng ma trận mà mỗi công ty có mộ mô hình không giống nhau. Có thể lấy một mô hình đơn gian dưới đây minh họa cho dạng cơ cấu tổ chức ma trân : II. Vai trò của cơ cấu tổ chức đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Đối với mỗi doanh nghiệp, ngay tự ngày thành lập, cơ cấu tổ chức đã hình thành và tồn tại mang tính ổn định tương đối. Có thể khẳng định rằng, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhân tố hỗ trợ mang tính tất nhiên và thường xuyên đối việc thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty. Xét trong từng thời điểm, một cơ cấu hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu của các vị trí, vai trò một cách có hiệu quả và ngược lại, cơ cấu bất hợp lý sẽ cản trở các hoạt động trong công ty. Xét trong tầm dài hạn, một cơ cấu tốt, mang tính mở, tức là có khả năng thích nghi cao với những thay đổi của các yếu tố cả ở bên trong và bên ngoài tổ chức sẽ giúp cho việc hoạch định chiến lược dài hạn, các giai đoạn thực hiện được diễn ra một cách suôn sẻ hơn, giảm bớt sự trì trệ trong công tác di chuyển, bố trí các nguồn lực, giảm bớt các bất đồng nội bộ xảy ra khi có sự thay đổi về vai trò, chức năng của các vị trí. Ta làm rõ hơn vai trò của cơ cấu tổ chức đối với một doanh nghiệp ở một số khía cạnh sau : 1. Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh trong từng thời điểm, thời kì của doanh nghiệp. Trong một thời kì hoạt động, doanh nghiệp phải tiến hành thực hiện hàng loạt các công việc liên tục. Các công việc diễn ra phải chứa đựng các kết quả của sự hoạch định mục tiêu, phân bổ nguồn lực, chỉ đạo, giám sát và đánh giá kết quả thực hiện công việc. Một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với giai đoạn đó sẽ giúp cho việc truyền đạt các thông tin về công việc, bao gồm nhiệm vụ, các yêu cầu, sự kiểm soát quá trình thực hiện công việc, kết quả của các hoạt động được thông suốt hơn, nhanh chóng có hiệu quả hơn. Có thể hiểu cụ thể như, với một cơ cấu bộ máy quản lý hợp lý, trong giai đoạn đó, các nhà quản lý sẽ truyền đạt sự chỉ đạo của mình đối với nhân viên một cách cụ thể, tránh được sự thất lạc, sai lệch thông tin, đồng thời các thông tin phản hồi từ nhân viên sẽ được truyền lại một cách rõ ràng, nhanh chóng hơn. Ví dụ, một công ty chuyên kinh doanh dịch vụ ăn uống có một chuỗi cửa hàng, mỗi của hàng có một người quản lý, và có các bộ phận nhỏ hơn như bộ phận bếp, bộ phận bưng bê, bộ phận tiếp tân, bộ phận bảo vệ…, mỗi bộ phận lại có trưởng bộ phận. Nếu trong giai đoạn giáp tết nguyên đán, công ty có mục tiêu tang doanh thu thông qua các hoạt động như giảm giá, giao hàng tận nơi, xây dựng hình ảnh của hàng mới hấp dẫn hơn đối với khách hàng, công ty phải thực hiện hàng loạt công việc khác nhau. Từ việc trang trí lại của hàng, bố trí các ca làm việc hợp lý, mở thêm bộ phận giao hàng, xây dựng kế hoạch giảm giá, mở các buổi đào tạo lại phong cách phục vụ cho nhân viên… Với rất nhiều công việc phải làm như thế, giả sử công ty chỉ có một người chủ đứng đầu, quản lý trực tiêp các của hàng, mỗi của hàng có tât cả các bộ phân và mỗi của hàng sẽ tự lo tất các công việc phải làm của mình theo sự chỉ đạo của ông chủ cho các quản lý của hàng. Như thế, mỗi của hàng sẽ phải lo việc thuê trang trí, làm sổ sách kế toán, hoạch định chi tiêu, tuyển thêm người… điều này dễ dẫn đến sự quá tải cho người quản lý các của hàng do khối lượng công việc ập đến quá nhiều, có thể xảy ra tình trạng làm hời hợt, gian lận… Nhưng nếu công ty có một cơ cấu hợp lý hơn, giả sử có bộ phân kế toán tài chính riêng, có bộ phận nhân sự riêng, có bộ phận kinh doanh riêng ở cấp độ công ty, điều phối và thực hiên các công việc ở tất cả các của hàng, ví dụ là bộ phạn kế toán tài chính sẽ thực hiện việc cân đối chi tiêu, làm các loại sổ sách, xây dựng kế hoạch khuyến mãi, bộ phận nhân sự quản lý việc tuyển dụng nhân viên cho các cửa hàng, phụ trách việc đào tạo phong cách phục vụ…. thì chắc chắn, các hoạt động của công ty sẽ diễn ra nhanh chóng hơn, nhất quán giữa các của hàng hơn, và đạt hiệu quả cao hơn. Ví dụ trên chỉ thể hiện một phần rất nhỏ, tuy nhiên qua đó có thể thấy được vai trò của cơ cấu tổ chức bô máy đối với việc thực hiên các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Đối với hoạt động nhân sự trong doanh nghiệp. Các hoạt động nhân sự là một mảng quan trọng và không thể thiếu đối với hầu hết các doanh nghiệp hiện nay. Trên thực tế, việc xây dưng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cùng được xem là một trong những hoạt động nhân sự của công ty. Nhìn dưới góc độ cơ cấu bộ máy quản lý là một phần tương đối ổn định của công ty, tách biệt với các hoạt động nhân sự thì nó có những tác động không nhỏ đối với hoạt động nhân sự, đặc biệt trong trung hạn và dại hạn. Đối với các hoạt động tuyển dụng và bố trí nhân sự. Cơ cấu tổ chức hợp lý, rõ ràng giúp cho việc xác định nhu cầu nhân sự, đưa ra các thông tin tuyển dụng chính xác hơn, nhanh gọn hơn. Giả sử yêu cầu của thời kỳ buộc công ty thực hiên công tác thuyên chuyên nhân sự thì một cơ cấu hợp lý làm cho việc xác định nguồn, vị trí tuyên chuyển đi và đến được dễ dàng hơn. Các quyết định về tuyển dụng và bố trí nhân sự cũng được truyền đạt dễ dàng và thông suốt hơn khi có được cơ cấu hợp lý. Một công ty quy mô nhỏ, ví dụ như một công ty tư vấn luật, chọn cơ cấu tổ chức theo chức năng thì khi có nhu cầu tuyển dụng thêm nhân sự, việc xác định nhu cầu, đưa ra quyết định tuyển dụng trực tiếp từ người lãnh đạo công ty sẽ nhanh gọn hơn. Khi có vấn đề nảy sinh, yêu cầu phải bố trí lại nhân sự thì cơ cấu chức năng với một công ty luật giúp người quản lý dễ dàng nhận ra những bộ phận chức năng nào có thể chuyển đổi các vị trí cho nhau. Tuy nhiên nếu là một tập đoàn lớn, với hàng trăm nhân viên, khi có nhu cầu về nhân sự mà tự việc phát hiện nhu cầu, tuyển dụng, đạo tạo, bố trí nhân viên đều phải qua tay của giám đốc thì chắc hẳn giám đốc sẽ có quá nhiều việc phải làm, và không thể tập trung vào vai trog lành đạo của mình được. Nếu với cơ cấu bộ máy quản lý hợp lý, các trưởng phòng có quyền hạn trong việc phát hiện nhu cầu nhân sự của phòng mình, lên kế hoạch tuyển dụng, bộ phận nhân sự thực hiện các công việc tuyển dụng, giám đốc chỉ thông qua các quyết định cuối cùng thì chắc chắn, từ việc xác định nhu cầu, tới các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân sự sẽ chính xác và chuyên nghiệp hơn. Đối với công tác tiền lương, các vấn đề khen thưởng, kỷ luật thì cơ cấu tổ chức có vai trò không nhỏ. Khi xây dựng cơ cấu bộ máy quản lý, thì sự phân chia cấp bậc quản lý, vai trò trách nhiệm của mỗi bộ phận, mỗi người quản lý bộ phận sẽ là căn cứ, là cơ sở để xây dựng hệ thống thang bảng lương của doanh nghiêp. Cụ thể, số cấp quản lý được phân chia là một trong những cơ sở xác định số bậc lương trong doanh nghiệp. Đồng thời, mối quan hệ về quyền hạn và trách nhiệm của các vị trí quản lý là một trong những căn cứ xác định mức lương trong công ty. Đối với các hoạt động đánh giá thực hiên công việc, vấn đề tổ chức và định mức lao động thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò như một yếu tố cơ sở. Việc quy đinh chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của mỗi cấp quản lý là cơ sở xem xét trong hoạt động đánh giá thực hiên công việc. Trên cơ sở xem xét mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên dưới quyền mà người quản lý bộ phận sẽ có những quyết đinh quản lý trong phạm vi quyền hạn của mình nhằm năng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Mặt khác, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng ảnh hưởng tới quy trình thực hiện công tác đánh giá tực hiên công việc. Một công ty chọn cơ cấu chức năng, với số lượng nhân viên ít, thì họ có nhiều lựa chon hơn trong quy trình thực hiên đánh giá công việc. Họ có thể tổ chức một buổi họp cuối kì với toàn bộ nhân viên của công ty là đủ. Họ cũng có thể tổ chức thăm dò ý kiến của nhân viên một cách dễ dàng thông qua sự hoạt động của các trưởng phòng chức năng. Nhưng nếu một công ty quy mô lớn, một tập đoàn, khi họ xây dựng cơ cấu tổ chức ma trận, thì quy trình thực hiện hoạt động đánh giá thực hiên công việc sẽ quy mô hơn, phức tạp hơn, và có ít lựa chọn hơn. Họ sẽ phải thực hiên đánh giá công việc ở cấp phòng ban, đơn vị, sau đó là sự đánh giá của hệ thống quản lý, và khó có thể tổ chức thường xuyên hội nghị toàn công ty mà thường phải thời kì dài nhu 6 tháng hay một năm. Các quyết định quản lý ve thông tin phản hồi sẽ được thực hiện bằng văn bản nhiều hơn. 3. Đối với văn hóa của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống bao gồm các giá trị, niềm tin, tư duy và các hành vi có ý nghĩa của các thành viên trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp có thể được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác của doanh nghiệp. Có nhiều nhân tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một trong những nhân tố đó. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, sự phân chia vai trò trách nhiệm của từng vị trí, đặc biệt các vị trí quản lý, mối liên hệ về quyền hạn và trách nhiệm giữa các cấp bậc quản lý là yếu tố tác động quan trọng đến phương pháp lãnh đạo, cách thức quản lý, và thái độ của nhân viên đối với các nhà quản lý và các quyết định quản lý. Nếu một công ty với số ít cấp bậc quản lý thì mối quan hệ giữa những người lãnh đạo của công ty với nhân viên sẽ có chiều hướng gần gũi hơn so với công ty có nhiều cấp bậc quản lý. Công ty áp dụng mô hình cơ cấu ma trận thì mức độ trao đổi thông tin giữa các thành viên trong công ty, cả ở cấp độ các nhà quản lý với nhau và ở cấp độ người quản lý với nhân viên sẽ nhiều hơn để giảm bớt các xung đột do sự chồng chéo về việc ra quyết định quản lý. Nếu công ty áp dụng cơ cấu bộ máy quản lý theo phòng ban thì mức độ năng động của nhân viên ở mỗi bộ phận, mỗi khu vực sẽ cao hơn do họ phải thực hiện nhiều nhiệm vụ, công việc khác nhau hơn. Trong một công ty, văn hóa doanh nghiệp là một nhân tố đông lực làm việc. Với một cơ cấu bộ máy quản lý hợp lý, nhân viên nhận thúc được vai trò của mình trong phòng, trong bộ phận, nhận thấy được sự quan tâm của người quản lý, các thông tin phản hồi của họ tới các cấp quản lý được thường ưuyeen hơn, được quan tâm hơn thì thông thường, động lực và hiệu quả làm việc của họ sẽ cao hơn. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, nhà quản trị phải để tâm xem xét tới tác động của nó tới văn hóa của doanh nghiệp. Liệu cơ cấu đó có giúp nhà quản trị kiểm soát tốt các yếu tố thuộc về văn hóa doanh nghiệp hay không; liệu cơ cấu đó có hỗ trọ cho việc xây dựng văn hóa trong công ty tốt hay không… là những vấn đề thường xuyên đặt ra và phải có những hướng giải quyết hợp lý, bao gồm điều chỉnh cơ cấu, điều chỉnh phương pháp lãnh đạo, xây dựng các giá trị văn hóa danh nghiệp mới tương xứng với đà phát triển của công ty. 4. Đối với các sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp. Một công ty khi được xây dựng luôn có tầm nhìn, mục tiêu chiền lược của mình. Những nhà quản lý luôn có tham vong xây dụng công ty trong tương lai theo hướng phát triển đi lên, bao gồm mở rộng quy mô, mở rông thị trường, mở rộng lĩnh vực kinh doanh. Không thể nòi là cư công ty ra đời thì sẽ phát triển, công ty phải tồn tại được đa. Nhưng không vì thế mà các định hướng phát triển cho không được đặt ra. Mọi cố gáng trong hiện tại cũng phục vụ cho sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp. Có nhiều nhân tố có vai trò quan trọng đối với sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp, như lĩnh vực hoạt động kinh doanh, tiềm lực về vốn, công nghệ, các mối quan hệ của người lãnh đạo, xu thế phát triển của địa phương, đất nước, của lĩnh vực mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh … Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một nhân tố bên trong ảnh hưởng tới sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Có thể thấy rằng, một công ty thường có xu hướng mở rộng về quy mô, mở rông thị trường để nâng cao vị thế và lợi nhuận. Nếu một công ty có cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý hợp lý trong thời diểm hiên tại, nhưng tính toán cho thấy nó sẽ không cong phù hợp với mục tiêu phát triển trong tương lai thì cơ cấu ấy chưa phải lưac chọn tốt, nó có thể kìm hãm các tính toán phát triển và sự phát triển của công ty. Ví dụ, nếu một công ty kinh doanh dịch vụ vận tải đường biển, có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo chức năng đơn thuần, bao gồm các bộ phận như kế toán tài chính, bộ phận quản lý tàu, bộ phận vận chuyển hàng hóa, bộ phận lái tàu, bộ phận dịch vụ khách hàng, bộ phận giao nhận hàng, bộ phận an ninh, bộ phận kho bãi… đang kinh doanh tốt. Công ty nhận thấy có khả năng phát triển thêm thị trường ra các địa phương khác, đồng thời muồn tham gia cả vào lĩnh vực đóng tàu, thì cơ cấu chức năng không còn hợp lý nữa. Nếu cố giữ cơ cấu này sẽ gây khó khăn cho cả việc hoạch định chiến lược phát triển cũng như thực hiện các hoạt động đầu tư kinh doanh. Do đó, công ty phải quan tâm từng bước thay đổi cơ cấu bộ máy quản lý cho phù hợp với chiến lược phát triển của mình. Cơ cấu dạng ma trận sẽ phù hợp hơn với công ty tương lai. Một công ty, khi có một cơ cấu bộ máy quản lý mở, với những nhà quản lý các bộ phận có tư duy tốt, có khả năng thích nghi cao sẽ là điều kiện thuânk lợi cho việc đề ra các mục tiêu dài hạn và thực hiện các bước để đạt mục tiêu đó. Các doanh nghiệp hiện nay, khi xây dựng và đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thường quan tâm tới 8 tiêu chuẩn sau đây: Mức độ hỗ trợ của cơ cấu đối với mục tiêu chiến lược của công ty. Mức độ tạo ra giá trị của các chức năng và những chức năng nào cần thiết để hỗ trợ tốt hơn cho mục tiêu của công ty. Mức độ hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu của các vị trí, vai trò nhất định. Các vị trí công việc có đủ quyền hạn thực thi nhiệmvụ một cách có hiệu quả hay không? Mối quan hệ giữa người có nghĩa vụ báo cáo và người được báo cáo có được xác lập rõ ràng? Mức độ của việc kiểm soát và số cấp độ cần có trong công ty để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu một cách có hiệu quả. Các thành viên trong ban lãnh đạo và tổ kỹ thuật cũng như các nhân viên có đủ năng lực và kỹ năng để hoàn thành vai trò được giao? Mức độ phối hợp hoạt động giữa các phòng ban và các bộ phận chức năng. Các hệ thống hỗ trợ cần có để tổ chức thực hiện chức năng đạt hiệu quả cao. Các tiêu chuẩn nêu trên cũng cho ta thấy được vai trò của cơ cấu tô chức bộ máy quản lý trong suốt quá trình xây dựng, phát triển của công ty. III. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của của doanh nghiệp. Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Ta có thể kể đến một số nhân tố quan trọng sau: 1. Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp khởi đầu quá trình kinh doanh của mình, họ luôn có một lĩnh vực kinh doanh nhất định. Ở cấp độ vĩ mô, đó có thể là ngành công nghiệp, nông nghiệp, hay dịch vụ. Đi sâu hơn, có thể là ngành khinh doanh dịch vụ du lịch, dịch vụ phân phối, dịch vụ vận tải, dịch vụ bán lẻ, dịch vụ y tế, công nghiệp khai khoáng, công nghiệp dệt, công nghiệp da giầy… Và có thể đi sâu hơn nữa, tới từng nghề kinh doanh như công nghiệp khai thác than, cửa hàng ăn uống, phòng khám nội khoa, ngoại khoa… Mỗi một công ty, với một lĩnh vực kinh doanh nhất định, sẽ phải xây dựng cơ cấu phù hợp với ngành nghề kinh doanh của mình. Ví dụ mở một công ty kinh doanh về ngành kiểm toán trong nội thành Hà Nội, họ nên tổ chức phòng ban theo chức năng như bộ phận kiểm toán thuế, bộ phận kiểm toán giá thành, bộ phận kiểm toán chi phí, bộ phận môi giới kiểm toán… Nhưng nếu mở một công ty kinh doanh dịch vụ ăn uống đơn thuần với nhiều của hàng khác nhau thì nên cơ sự góp mặt của cơ cấu phòng ban, tức là có người quản lý ở các của hàng. Một công ty vận tải liên tỉnh thường lựa chọn cơ cấu ma trận cho mình. Một vài phân tích trên cho thấy lĩnh vực kinh doanh có ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình và xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. 2. Quy mô của doanh nghiệp. Quy mô của doanh nghiệp cũng là nhân tố ảnh hưởng quan trọng tới việc lựa chọn mô hình và xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Như đã nói ở phần các mô hình chủ yếu về cơ cấu tô chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp, những doanh nghiệp quy mô nhỏ thường lựa chọn xây dựng cơ cấu tổ chức theo chức năng, những doanh nghiệp có địa bàn hoạt động rộng hay kinh doanh nhiếu sản phẩm thường có cơ cấu phòng ban, và phần lớn những công ty có quy mô lớn đều lựa chọ mô hình cơ cấu ma trận. Lý giải điều này không phải là khó. Khi công ty còn ở quy mô nhỏ, nhân viên ít, địa bàn hoạt động không rộng thi việc chọn cơ cấu chức năng sẽ giúp họ đi sâu hơn vào các chuyên môn nghiệp vụ, tạo ra sự hiệu quả của quá trình làm việc cao hơn. Khi công ty có quy mô lớn, nhân viên nhiều, địa bàn hoạt động rộng hơn thì số lượng công việc phải giải quyết, số lượng các vấn đề quản lý tăng lên, yêu cầu phải có một hệ thống cấp bậc quản lý đầy đủ hơn, đa cấp hơn, nhiều mảng hơn để giảm bớt gánh nặng cho mỗi vị trí quản lý, để họ tập trung hơn vào chuyên môn và bô phận của mình. Nhu cầu trao đổi thông tin và lượng thông tin trao đổi rất cao ở các công ty có quy mô lớn cũng buộc hệ thống cấp bậc quản lý phải hoàn thiện cả về cơ cấu và các kỹ năng quản ly. 3. Ý chí của người lãnh đạo. Trong thực tế, ý chí của người lãnh đạo có vai trò quan trọng đối với hầu hết các hoạt động và hình tượng của công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng chịu ảnh hưởng của luồng ý chí này. Một vị lãnh đạo có xu hướng tập trung quyền lực vào tay mình thì thường sẽ xây dựng công ty có ít cấp quản lý hơn so với những nhà lãnh đạo có xu hướng phân tán, chia sẻ quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới. Trách nhiệm, quyền hạn của mỗi vị trí quản lý cũng phụ thuộc khá nhiều vào tư duy của những người lãnh đạo. Trong giai đoạn khởi nghiệp thì ý chí của những người lãnh đạo có vai trò trọng yếu trong việc hình thành nên cơ cấu bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo tốt, có tu duy tổ chức cao sẽ là một nhân tố thuận lợi cho sự hoạn thiện cơ cấu tổ chức của công ty. Và ngược lại, một người lãnh đạo có tư duy tổ chức hạn hẹp thì s._.ẽ là nhân tố cản trở sự vân động hợp lý của cơ cấu bộ máy tổ chức. 4. Mục tiêu chiến lược của công ty. Trong mỗi giai đoạn kinh doanh, mỗi công ty đều có nhưng mục tiêu trước mắt, những công việc trước mắt phải làm. Tuy nhiên, mục tiêu chiến lược là thứ không thể thiếu nếu công ty muốn tồn tại và phát triển lâu dài. Hầu hết các công ty đều có mục tiêu chiến lược và hoàn thiện dần trong quá trình hoạt động. Khi đã xây dưng mục tiêu chiến lược thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được xây dựng và hoàn thiện sao cho hỗ trợ tốt việc thực hiện mục tiêu chiền lược của công ty. 5. Các biến động của môi trường kinh doanh. Bất kì một tổ chức nào cũng tồn tại và hoạt động trong một môi trường, và môi trường đó luôn biến động. Một doanh nghiệp cũng vậy. Doanh nghiệp tồn tại trong môi trường có các nhà cung ứng, có khách hàng, có sự quản lý của các cơ quan công quyền, các đối thủ cạnh tranh… Tất cả các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đó chỉ mang tính ổn định tương đối, nhưng mang tính biến động tuyệt đối, do vậy mỗi doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh của mình cũng luôn luôn biến đôi. Sự biến đổi đó vừa là kết quả của hàng loạt tác động khác nhau, lại vừa là nguyên nhân cho những biến đổi của các nhân tố môi trương khác và của bản thân doanh nghiệp trong thời kì sau. Doanh nghiệp biến đổi vì các tác động của môt trương kinh doanh thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của nó cũng bị tác đông. Nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường mà các yếu tố mang tính ổn định cao thì cơ cấu tổ chức sẽ bến vững, ít phải thay đổi hơn. Nếu môi trường kinh doanh có tính ổn định thấp, các yếu tố thuộc môi trường thường xuyên biến động thì cơ cấu của doanh nghiệp sẽ thường xuyên bị tác động, do đó cơ cấu thường phải mang tính mở tức khả năng thích nghi cao hơn. IV. Sự cần thiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Đối với một doanh nghiêp, yêu cầu tự hoàn thiện mọi mặt là điều bắt buộc nếu muồn tồn tại được và phát triển được. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một phần của doanh nghiệp, do đó tất yếu phải không ngừng tự hoàn thiện. Ta thấy rõ điều đó qua hai mặt sau đây: 1. Yêu cầu từ sự phát triển, hoàn thiện của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Nhu cầu phát triển, mở rộng khả năng kinh doanh, năng cao hiệu quả hoạt động, tối đa hóa lợi nhuận gần như là bản năng của tất cả các doanh nghiệp. Nhu cầu này được thể hiện trên thực tế chính là việc các công ty thường xuyên xây dựng và thực hiên các kế hoạch mở rộng quy mô, mở rộng thị trường mục tiêu, đa dạng hóa và chuyên sâu hóa các lĩnh vực kinh doanh của mình… Với việc xây dựng và thực hiện các kế hoạch đó, công ty phải tiến hành hàng loạt những sự đổi mới. Chỉ đơn giản từ việc hoàn thiện công tác trao đổi thông tin giữa các phòng ban, bộ phận, các nhân viên với nhau, giữa nhân viên với các cấp quản, cho đến những việc phức tạp hơn như tổ chức lại sản xuất, tìm kiếm thị trường mới, hoàn thiện hệ thống sổ sách… Như đã phân tích vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ở phần II chương này thì tất yếu cơ cấu tơ chức cũng phải được xem xét đổi mới, hoàn thiện. Có thể có nhiều mức độ đổi mới, hoàn thiện, nhưng ta xem bất kỳ sự đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mà phù hợp với nhu cầu phát triển của công ty là sự tái cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Không phải bất kỳ chiến lược, kế hoạch phát triển nào cũng phải yêu cầu sự tái cơ cấu, nhưng bất kỳ chiến lược kế hoạch nào được đưa ra cũng phải xét xem cơ cấu hiện tại có phù hợp hay không, có hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược một cách hiệu quả không. Và khi mà nhận thấy rằng cơ cấu đó không phù hợp, thì tất yếu phải thực hiện việc tái cơ cấu. Thông thường, một công ty khi có sự phát triển lớn về số lượng nhân viên, hay thị trường hoạt động, hay lĩnh vực hoạt động thì phải tái cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cho phù hợp. 2. Do yêu cầu của các yếu tố bên ngoài. Có nhiều yếu tố từ bên ngoài tác động buộc cơ cấu tở chức bộ máy của doanh nghiệp phải thay đôi, phải hoàn thiện. Một ví dụ đơn giản, những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, hầu hết các công ty ở Việt Nam còn rât lạ lẫm với khái niệm marketing, và hầu như không hề có cái gọi là phòng marketing ở tất cả các công ty. Thế rồi khi khoa học về marketing được truyền bá rộng rãi, khái niệm marketing không còn xa lạ thì hậu hết các công ty phải thiết lập một bộ phận, bộ phận marketing, đó cũng chính là một sự thay đổi của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Một khía cạnh khác, sự phát triển vũ bão của công nghệ thông tin và truyền thông là thay đổi cách thức trao đổi và quản lý thông tin trong doanh nghiệp, điều này hình thành nên những công ty có cơ cấu đặc biệt, các công việc được giao xuống từng người, từng vị trí ở những nơi khác xa nhau mà không cần trụ sở, văn phòng, các cấp quản lý cũng được giản lược và chủ yếu chỉ manh tính tổng họp th ông tin và đào tạo nâng cao nghiệp vụ. Hai ví dụ nhỏ trên cho thấy các yếu tố bên ngoài khi thay đổi sẽ tác động đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiêp, buộc cơ cấu phải hoàn thiện, thích nghi với những thay đổi đó. Còn có nhiều yếu tố bên ngoài nữa, tuy thuộc vào từng công ty, từng thời điểm mà khi thay đổi đã buộc cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty phải không ngừng hoàn thiện. Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Bích Thủy I. Khái quát về công ty TNHH Bích Thủy. 1. Quá trình hình thành, phát triển của công ty. Công ty TNHH Bích Thủy được thành lập vào tháng 7 năm 1996 với sự ra đời của Salon Tạo mẫu tóc và Thẩm mỹ Quốc tế đầu tiên tại Hà Nội có tên gọi QT Salon, nay đổi tên thành Anam QT Spa. Với vai trò đi tiên phong trong lĩnh vực này, công ty đã trải qua nhiều khó khăn, vất vả, và hiện nay đã thành công, được xem là công ty hàng đầu trong ngành thẩm mỹ và mỹ phẩm tại Việt Nam. Từ một địa chỉ duy nhất ở 13 Mai Hắc Đế, hiên tại QT salon đã trở thành một chuỗi hệ thống Spa tại các thành phố lớn, các khách sạn, khu nghỉ dưỡng 5 sao. Tòa nhà 11 tầng Anam QT Spa tại số 26-28 Đông Du, Quận 1, thành phố Hồ chí Minh mang phong cách Á Đông kiểu Nhật Bản biến nó trở thành Spa lớn và sang trọng bậc nhất Việt Nam . Năm 2006, Spa hiện đại nhất Hà Nội mở của trở lại sau thời gian tu sủa toàn diện tại số 28Lê Thái Tổ, đánh đấu sự trưởng thành vượt bậc của công ty TNHH Bích Thủy. Với sự nỗ lực của mình, công ty đã thành công trong lĩnh vực phân phối mỹ phẩm, phát triển hệ thống Spa cũng như phối hợp thành lập các salon và Spa, đào tạo và quản lý nhân sự cho các chủ ù tư bên thứ ba. Công ty cũng thành công trong việc trở thành nhà phân phối độc quyền tại thị trường Việt Nam cho hãng mỹ phẩm lớn nhât nước Mỹ. 2. Lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm, quy trình kinh doanh của công ty. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty bao gồm: Mỹ phẩm cao cấp có xuất xứ từ Mĩ, Pháp, Anh… Các dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, nổi bật với các Spa chuyên nghiệp Đối với lĩnh vực kinh doanh mỹ phẩm cao cấp, đây là mảng kinh doanh quan trọng, đem lại lợi nhuận lớn cho công ty. Các sản phẩm mĩ phẩm đều được nhập khẩu nguyên kiện tự các nước Mĩ, Pháp, Anh… với các nhãn hiệu nổi tiếng như Clinique, Estee Lauder, Aramis, Rolland, Abré, Fudge… Trong mặt hàng mỹ phẩm bao gồm các dòng sản phẩm là sản phẩm chăm sóc tóc, sản phẩm dưỡng da, sản phẩm trang điểm, làm đẹp, nước hoa, sản phẩm dùng chuyên biệt cho dịch vụ Spa. Trong lĩnh vực chăm sóc sắc đẹp, với 2 trung tâm Spa chính là QT Spa tại Hà Nội và Anam Spa tại Thành phố Hồ Chí Minh, gọi chung là Anam QT Spa, công ty cung cấp tất cả các dịch vụ thường có của một Spa cao cấp, bao gồm: Mát xa toàn thân Mát xa chân tay Mát xa mặt Tắm trắng Mặt điều trị Chăm sóc tóc … Bên cạnh đó, công ty còn mở các Spa tại các khu nghỉ dưỡng, khu nghỉ mát và tại các khách sạn lớn, đồng thời còn mở các chương trình đào tạo nhân sự chăm sóc sắc đẹp, phối hợp thành lập các trung tâm chăm sóc sắc đẹp, các salon bán mỹ phẩm và các Spa. Với các dịch vụ này, và một không gian Spa chuyên nghiệp, Anam QT Spa là thương hiêu Spa uy tín hàng đầu tại Việt Nam. Về quy trình kinh doanh của công ty. Đối với lĩnh vực kinh doanh mỹ phẩm, công ty có bộ phận chuyên trách về xuất nhập khẩu, bộ phận này sẽ liên hệ với các tập đoàn mỹ phẩm uy tín nước ngoài, trở thành nhà phân phối độc quyền của hãng tại Việt Nam, nhập hàng về nước, sau đó bán với cả 2 hình thức là bán buôn và bán lẻ. Đối với bán buôn, công ty phân phối sản phẩm cho các shop mỹ phẩm, các salon chăm sóc sắc đẹp với giá bán buôn, theo những hợp đồng lô lớn, mang tính ổn định cao. Khách hàng của hình thức bán buôn chủ yếu do bộ phần kinh doanh đảm nhiệm, và thường khách hàng sẽ gắn bó với công ty thông qua sự chăm sóc của các nhân viên bộ phận kinh doanh. Đối với hình thức bán lẻ, công ty có các showroom trưng bày và bán sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng với sự hoạt động của các nhân viên bán hàng. Tất nhiên, các showroom này cũng tham gia vào hoạt động bán buôn trên cơ sở nhu cầu của khách hàng và sự tham gia của các nhân viên bộ phận kinh doanh. Đối với dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, mà cụ thể tại các Spa, quy trình hoạt động bao gồm các bước sau: Liên tục cập nhật các công nghệ Spa tiên tiến trên thế giới thông qua sự liên kết huấn luyện của chuyên viên nước ngoài, đào tạo đội ngũ nhân viên Spa có trình độ cao và đưa về các trung tâm Spa. Khách hàng đến trung tâm Spa của công ty, tùy theo nhu cầu của khách hàng kết hợp với sự tư vấn của chuyên viên Spa, sẽ được chăm sóc với những quy trình phù hợp và tiên tiến, đảm bảo sự hài lòng cao nhất của khách hàng. Khách hàng có thể đặt chỗ trước, lựa chọn loại hình dịch vụ chắm sóc, lựa chọn loại thuốc, mĩ phẩm trên cơ sở có sự tư vấn của nhân viên chăm sóc, tiếp nhận dịch vụ và trả tiền cho những dịch vụ đó. 3. Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây. Trên thực tế, do tính chất là một công ty trách nhiệm hữu hạn tư nhân, do đó, các báo cáo về kết quả kinh doanh chủ yếu được công bố thông qua các báo cáo thuế, và báo cáo tổng hợp kết quả kinh doanh hàng năm. Những con số chính xác chỉ một số ít lãnh đạo cấp cao của công ty được phép tiếp cận. Theo báo cáo tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của các năm 2006, 2007, 2008 có một số điểm đáng chú ý sau đây: Tổng lợi nhuận trước thuế tăng trên 20% trong 4 năm liên tiếp. Cụ thể, năm 2006 đạt 13 tỷ đồng, năm 2007 đạt 16,3 tỷ đồng và năm 2008 đạt 20 tỷ đồng. Lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng của hai mảng kinh doanh mỹ phẩm và chăm sóc sắc đẹp được mô tả ở bảng dưới đây : Năm Kinh doanh mỹ phẩm Chăm sóc sắc đẹp Lợi Nhuận (tỷ đồng) % tăng trưởng Lợi Nhuận (tỷ đồng) % tăng trưởng 2006 8 5 2007 9,8 22,5% 6,5 30% 2008 11 12,2% 9 38% Công ty đã khai trương trở lại khu Spa tại 51 Lý Thái Tổ, Hoàn Kiếm, Hà Nội năm 2006, là Spa lớn nhất Hà Nội Công ty mở chi nhánh phân phối mỹ phẩm tại Hải Phòng năm 2006, tại Đà Nẵng năm 2007 và đang tiếp tục mở rộng chi nhánh tại các thành phố này. Công ty mở thêm 2 điểm Spa tại khu du lịch Tuần Châu (Quảng Ninh) và Nha Trang năm 2007. Công ty đã tổ chức và chủ trì 2 buổi hội thảo về lĩnh vực Spa năm 2008. 4. Tổng quan về cơ cấu tổ chức và các hoạt động nhân sự của công ty. 4.1 Cơ cấu tổ chức tổng thể hiện tại của công ty được thể hiện bằng mô hình tại trang 48 trong báo cáo chuyên đề này. Trên thực tế, do sự trải rộng của địa bàn hoạt động và lĩnh vực kinh doanh nên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty tương đối phức tạp. Mô hình trên chỉ phản ánh cơ cấu tổng thể, ở cấp độ vĩ mô và lấy trung tâm là trụ sở công ty tại Hà Nội. Nếu xét chi tiết hơn, hai lĩnh vực kinh doanh là kinh doanh mỹ phẩm và kinh doanh dịch vụ chăm sóc sắc đẹp thì có sự tách biệt tương đối về cơ cấu quản lý. Người chịu trách nhiêm quản lý chính của mảng kinh doanh mỹ phẩm là giám đốc tài chính. Hầu hết các báo cáo, quyết định về lĩnh vực này phải thông qua giám đốc tài chính, trong khi đó, các spa hoạt đông tương đối độc lập với nhau và với các chi nhánh mỹ phẩm, chịu trách nhiệm trực tiếp với tổng giám đốc công ty. Giám đốc nhân sự chỉ quản lý về mặt nhân sự của các Spa, hầu như không tham gia vào các quyết định nghiệp vụ và kết quản kinh doanh. Các Spa lại có cơ cấu quản lý riêng, bao gồm trưởng chi nhánh và trưởng các bộ phận. Chính vì thế, các trách nhiệm quản lý không được phân bố đều ở các cấp quản lý cùng chức danh. Ví dụ trưởng chi nhánh Spa tại các khách sạn Hà Nội phải báo cáo với trưởng cơ sở Spa số 51 Lý Thái Tổ, trong khi họ là có cùng chức danh. Do có sự phân biệt nêu trên, mặc dù có sự liên hệ về mặt cung cấp sản phẩm mỹ phẩm chăm sóc sắc đẹp, nhưng hoạt động của hai mảng kinh doanh là tương đối độc lập. Vì thế, các cấp quản lý của hai mảng kinh doanh cũng độc lập tương đối với nhau. Công ty hiện có trên 200 nhân viên. Riêng trụ sở chính ở Hà Nội tại 48A Mai Hắc Đế, quận Hai Bà Trưng có cơ cấu lao động theo các bộ phận như sau: Phòng kế toán gồm 1 kế toán trưởng, 6kế toán viên gồm 1 kế toán kho, 1 kế toán tiền lương, 1 kế toán tổng hợp và 3 kế toán phụ việc. Phòng tổng hợp bao gồm 4 nhân viên thuộc bộ phận xuất nhập khẩu, 7 nhân viên thuộc bộ phận giao hàng và hiện tại có 12 nhân viên thuộc bộ phận lễ tân. Phòng kinh doanh 1 có 15 nhân viên, gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 13 nhân viên kinh doanh. Phòng kinh doanh 2 có 1 trưởng phòng và 7 nhân viên kinh doanh. Đối với các trung tâm Spa, hiện tại số nhân viên làm việc thường xuyên là hơn 150 người, làm việc theo ca. Cơ cấu giới tính của lao động trong công ty không phải là điểm đáng chú ý. Đối với bộ phần nhân viên tại các Spa, lễ tân, bán hàng tại các showroom thì hầu hết là nữ, còn nhân viên kinh doanh lại chủ yếu là nam. Một điểm nổi bật trong cơ cấu lao động của công ty là hầu hết nhân viên có độ tuổi từ 20 đến 35. Sức trẻ có thể xem là một điểm mạnh của đội ngũ nhân sự trong công ty. Bên cạnh đó, nếu xét về tỷ trọng nhân viên quản lý/ nhân viên làm việc trực tiếp thì công ty đạt tỷ lệ gần 1/7, nhân viên quản lý tính từ cấp trưởng bộ phận trở lên, đây là một tỷ lệ tương đối ưu việt, sẽ được phân tích ở phần thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Về trình độ học vấn, tất cả nhân viên phòng kế toán, bộ phận xuất nhập khẩu, nhân viên kinh doanh đều có trình độ cử nhân kinh tế. Các nhân viên lễ tân, bán hàng tại các showroom, và các nhân viên Spa chủ yếu là đã tốt nghiệp phổ thông trung học. 4.2. Các hoạt động nhân sự của công ty. 4.2.1. Hoạt động tuyển dụng. Công ty TNHH Bích Thủy có một quy trình tuyển dụng khá chuyên nghiệp, với hầu hết các hoạt động cần có của quá trình tuyển dụng. Hàng năm, dựa vào bản kế hoạch hoạt động kinh doanh, dựa vào lượng lao động hiện tại, các phòng nghiên cứu, đánh giá nhu cầu nhân sự của mình, sau đó trình lên ban giám đốc nhu cầu nhân sự trong năm kế hoạch. Ban giám đốc thông qua kế hoạch hoạt động của toàn công ty sẽ đưa ra quyết định về việc tuyển dụng thêm nhân sự hay thuyên chuyển nhân viên. Khi có quyết định tuyển dụng thêm nhân sự, các phòng, bộ phận sẽ lập kế hoạc cho hoạt động tuyển dụng cho mình. Trước tiên sẽ đăng thông báo tuyển dụng trên các phương tiện báo chí, các trang wed tuyển dụng, và cả sự thông báo nội bộ nhằm tìm kiếm các sự giới thiệu từ những nhân viên trong công ty, với các thông tin về vị trí cần tuyển, yêu cầu chung của ứng viên, thể lệ và quy định dự tuyển. Sau đó, công ty nhận các hồ sơ dự tuyển, trải qua quá trình lọc hồ sơ, loại bỏ những hồ sơ không đạt yêu cầu, thông báo cho các ứng viên đáp ứng được vòng hồ sơ về thời gian, địa điểm tổ chức vòng phỏng vấn. Đối với các vị trí từ trưởng phòng trở lên, công ty thường mở 2 vòng thi là trắc nghiệm kĩ năng và vòng phỏng vấn. Đối với các vị trí thấp hơn thì thường chỉ trải qua một vòng phỏng vấn. Các ứng viên đạt yêu cầu và được lựa chọn sẽ được thông báo bằng văn bản. Thời gian thử việc đối với nhân viên mới có sự khác nhau giữa các bộ phận, tối thiểu là một tháng. Khi được nhận chính thức thì nhân viên được kí hợp đồng chính thức, thời gian tính từ khi nhân viên đó đi làm. Đối với trường hợp tuyển dụng đột xuất do các vấn đề phát sinh như có nhân viên có lý do đặc biệt không thể thiếp tục công việc, hay nhu cầu cho việc mở rộng hoạt động do một cơ hội kinh doanh không dự báo trước thì công ty vẫn thực hiện các bước tuyển dụng nêu trên, nhưng thời gian nhanh hơn, giản lược quá trình xin phép ban giám đốc bằng các quá trình giấy tờ hành chính. Riêng đối với các Spa, việc tuyển dụng diễn ra mang biệt lập hơn so với các bộ phận khác của công ty. Yêu cầu về trình độ văn học vấn, các phỏng vấn liên quan đến kỹ năng kinh doanh hay kỹ năng văn phòng không được chú trọng bằng nhiệt huyết, sự gắn bó với nghề và công ty. 4.2.2. Hoạt động đào tạo, bố trí nhân sự. Hoạt động đào tạo được xem là một vấn đề then chốt trong các hoạt động nhân sự của công ty TNHH Bích Thủy. Công tác đào tạo được diễn ra thường xuyên, bao gồm cả đào tạo mới và đào tạo lại, với nhiều hình thức truyền thụ. Đối với các nhân viên mới được tuyển về cho các phòng kinh doanh, phòng tổng hợp, phòng kế toán, hoạt đọng đào tạo được diễn ra ngay trong quá trình làm việc trong thời gian thử việc của các nhân viên. Các nhân viên mới sẽ được giao những việc từ đơn giản tới phức tạp, được tiếp xúc với hầu hết các nghiệp vụ phải là ơ vị trí của mình. Trong quá trình làm việc, các nhân viên mới nhần được sự hướng dẫn chặt chẽ của trưởng phòng, trưởng bộ phận hoặc một nhân viên có kinh nghiệm tốt được chỉ định. Nhân viên mới sẽ được giới thiệu một cách chi tiết về công ty, từ quá trình hình thành, lĩnh vực hoạt động, tới những các nhở nhất như trang phục, các giao tiếp trong công ty. Tất nhiên, vấn đề đào tạo được quan tâm nhất vẫn là nghiệp vụ của vị trí mà nhân viên mới được tuyển vào. Người phụ trách việc đào tạo cho nhân viên mới sẽ chỉ đẫn mọi nhiệm vụ, chức trách của vị trí, những yêu cầu cơ bản về việc thực hiện công việc, chỉ dẫn các thao tác, kĩ năng, kĩ xảo để hoàn thành nhanh và có chất lượng tốt công việc của mình. Cuối kì thử việc, người phụ trách hướng dẫn sẽ có báo cáo đánh giá cụ thể về khả năng làm việc của nhân viên mới, và căn cứ vào báo cáo này mà trưởng phòng hoặc ban giám đốc ra quyết định nhận hay không nhận nhân viên đó thành nhân viên chính thức của công ty. Nếu nhân viên được nhận chính thức vào làm, thị trong khoảng 1 đến 2 tháng đầu, nhân viên đó sẽ được học những vấn đề cốt yếu, mang tính then chốt để làm tốt công việc được giao. Các nhân viên còn được nhận các đợt huấn luyện của các chuyên gia nước ngoài thông qua sự phối hợp đào tạo giữa công ty và các tập đoàn mỹ phẩm, nhầm duy trì hình ảnh của sẩn phẩm tại thị trường Việt Nam. Đối với các nhân viên Spa, sau khi được nhận vào làm tại các Spa, nhân viên mới phải trải qua một quá trình đào tạo từ 4 đến 6 tháng, tùy thuộc vào vị trí và kinh nghiệm của nhân viên đó, dưới sự chỉ dẫn của chuyên gia người Pháp, ông Jean Claude Catherine. Quá trình này diễn ra liên tục trong quá trình thử việc, cho đến khi nhân viên mới có được đánh giá là có đủ khả năng thực hiện các thao tác Spa chuyên nghiệp của công ty. Việc đào tạo nhân viên Spa trải qua hai quá giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất, nhân viên được đào tạo về lý thuyết Spa, với các bài thực hành mẫu. Giai đoan thứ hai, nhân viên được thực hành trên thực tế, với việc phục vụ khách hàng có sự giám sát, hỗ trợ của nhân viên chuyên nghiệp và chuyên gia người Pháp. Nếu hết cả hai giai đoạn mà nhân viên mới vẫn không thể thực hiện các bước công việc đáp ứng yêu cầu đề ra thì nhân viên đó không được nhận. Về vấn đề đào tạo lại, đào tạo phát triển. Trong quá trình hoạt động, công ty có phát sinh những nhiêm vụ, những vấn đề kinh doanh mới, do đó công ty thường xuyên có những đợt tập huấn, những cộc họp mang tính chất chia sẻ, truyền thụ kinh nghiệm làm việc. Ví dụ, khi phát sinh các vấn đề mới trong hoạt động xuất nhập khẩu do những thay đổi trong quy định, luật pháp của nhà nước, do sự thay đổi nguồn cung cấp hàng hóa, ban giám đốc sẽ tổ chức những buổi họp để cập nhật, đồng thời chỉ ra nhưng nhiêm vụ, những kĩ năng mới phải có để thích nghi với những thay đổi đó. Đối với các Spa, việc đào tạo lại và đào tạo phát triển diễn ra thường xuyên hơn. Đó là do sự cập nhật các công nghệ, kĩ năng Spa mới. Bên cạnh đó, sự nâng cao tay nghề cho các nhân viên Spa là yêu cầu bắt buộc đối với sự phát triển của lĩnh vực hoạt động này. Một vấn đề nữa đó là hoạt động đào tạo bên ngoài của công ty về lĩnh vực chăm sóc sắc đẹp. Với tư cách là một đơn vị tiên phong trong lĩnh vực Spa, Anam QT Spa là một thương hiệu Spa hàng đầu của Việt Nam, công ty thường xuyên phối hợp trong việc thành lập trong các saloon, Spa, và đào tạo nhân sự trong làm đẹp thẩm mĩ. Công ty phối hợp tổ chức các buổi hội thảo, các lớp giảng dạy về lĩnh vực làm đẹp thẩm mỹ, nghiệp vụ Spa chuyên nghiệp cho các saloon làm đẹp, thẩm mỹ viên, và các Spa khác. Hoạt động này đã nâng tầm công ty lên so với các công ty khác cùng kinh doanh. 4.2.3. Công tác tiền lương. Vấn đề tiền lương là một công tác quan trọng nhưng nằm trong vòng bí mật của công ty. Hiện tại, mức lương tối thiểu được quy định trong công ty là 1.500.000 đồng/tháng. Mức lương mỗi nhân viên nhận được là bí mật đối các cá nhân khác, và điều này được cam kết khi kí hợp đồng làm việc chính thức. Lương được trả theo hình thức chuyển khoản, và mức lương mỗi người được nhận được thỏa thuận khi kí hợp đồng thử việc. Mỗi bộ phần có mức lương và hình thức trả khác nhau. Các bộ phận kế toán, tổng hợp trả theo lương hành chính có thưởng. Bộ phận kinh doanh hưởng lương theo doanh số. Ngoài ra còn phụ cấp chức vụ, kinh phí công tác…, tất cả vấn đề này đều là bí mật. Riêng đối với các nhân viên tại các Spa, lương họ nhận được tăng dần theo thâm niên và kinh nghiệm làm viêc, bên cạnh đó là các bộ phận khác nhau sẽ có mức lương khác nhau. Đối với trụ sở Hà Nội, nhân viên được trả lương vào ngày mùng 5 hàng tháng. Và công ty có một đặc điểm là chỉ trả trong ngày đó, không nợ nhân viên lương thêm một ngày. 4.2.4. Các hoạt động đánh giá thực hiện công việc Hoạt động đánh giá công việc được diễn ra thường xuyên. Công ty tổ chức hoạt động đánh giá công việc theo quý với quy mô toàn công ty. Hàng tháng thì có đánh giá kết quả kinh doanh, lấy đó làm cơ sở cho việc trả lương cho nhân viên kinh doanh trong tháng, đồng thời đưa ra mức thưởng cho các bộ phận. Hoạt động đánh giá thực hiên công việc được diễn ra theo một quy trình đã được ban giám đốc thông qua. Đối với đánh giá thực hiên công việc theo quý, mỗi nhân viên sẽ phải viết một bản tự nhận xét về bản thân bao gồm tinh thần thái độ làm việc, các kết quả đạt được trong quý, những khuyết điểm còn tồn tại. Bản tự nhận xét này được nộp lên trưởng phòng, sau đó diễn ra cuộc họp tại các phòng, mỗi nhân viên sẽ nhận được ý kiến của tất cả các nhân viên khác trong phòng. Trưởng phòng tổng hợp ý kiến, đưa ra nhận xét và cuối cùng là bản đánh giá thực hiên công việc của mỗi nhân viên trong phòng, có sự xác nhận của thư kí phiên họp, trưởng phòng, và đại diện nhân viên trong phòng. Báo cáo đánh giá thực hiên công việc được nộp lên ban giám đốc, ban giám đốc và các trưởng phòng có cuộc họp riêng, đưa ra các ý kiến đối với các bản báo cáo của các phòng, sau đó tổ chức buổi họp có sự tham gia của toàn bộ nhân viên làm việc tại trụ sở. Buổi họp này công bố các đánh giá chung về mức độ thực hiện công việc của các phòng, bộ phận, nêu lên những vấn đề tồn đọng nổi cộm. Bên cạnh đó, những thay đổi cơ bản mà cuộc họp ban giám đốc đưa ra so với báo cáo của các phòng cũng được nêu ra từng trường hợp, và tất cả các nhân viên đều có quyền đưa ra ý kiến về những thay đổi đó. Các ý kiến thống nhất trong cuộc họp toàn công ty này là cơ sở quyết định vấn đề khen thưởng, kỉ luật, đồng thời đưa ra các điều chỉnh cho giai đoạn kế tiếp. Trong từng tháng, cơ sở đánh giá thực hiện công việc chủ yếu và quan trọng nhất là kết quả kinh doanh. Đối với các nhân viên kinh doanh, doanh số là cơ sở quyết định mức lương họ nhận được. Đối với các nhân viên thuộc bộ phần khác, kết quả kinh doanh ảnh hưởng tới mức phụ cấp, trợ cấp công việc, tới khen thưởng hàng tháng. Riêng đối với các Spa, vấn đề đánh giá thực hiện công việc có những điểm khác biệt. Hàng tháng, các nhân viên họp lại với chuyên viên nước ngoài, bộ phận quản lý rồi đưa ra các ý kiến nhận xét về kỹ năng làm việc của từng người, thái độ và tinh thần làm việc. các nhận xét này cùng với kết quả kinh doanh là căn cứ quyết định mức thưởng cho các nhân viên. 4.2.5. Công tác khen thưởng, kỉ luật trong công ty. Đối với các nhân viên kinh doanh, hàng tháng, các kết quả về doanh số không những quyết định mức lương mà còn quyết định mức thưởng của họ. Đối với tất cả các nhân viên, các phiên họp cuối tháng, cuối quý, cuối năm là thời điểm đưa ra các quyết định về khen thưởng, kỉ luật. Thông qua kết quả kinh doanh của công ty, báo cáo đánh giá thực hiện công việc của mỗi nhân viên là cơ sở chính cho các quyết định khen thưởng cũng như kỉ luật. Các hình thức khen thưởng bao gồm : thưởng tiền mặt trực tiếp; văn bản khen công bố với toàn công ty; quyết định nâng lương; cho nghỉ phép dài ngày, thăng chức. Các hình thức kỉ luật bao gồm : khiển trách bằng văn bản ( chỉ đưa tới nhân viên bị kỉ luật hoặc công bố ra toàn công ty); trừ lương, thưởng; họp cảnh cáo; sa thải… Hình thức sa thải ít được áp dụng, và trên thực tế chưa có trường hợp nhân viên nào của công ty bị kỷ luật với hình thức này. 4.2.6. Vấn đề tổ chức và định mức lao động. Vấn đề tổ chức và định mức lao động trong công ty thực sự chưa được chú trọng. Hoạt động này chủ yếu dừng lại ở một số vấn đề như việc quy định doanh số tối thiểu, các nhiệm vụ bắt buộc đối với từng vị trí công việc, tổ chức trang trí, thiết kế các showroom cho đạt hiều quả bán hàng, bố trí nhân viên làm ca hợp lý ở các Spa và saloon. Riêng đối với các Spa, việc thiết kế không gian Spa lại mang sắc thái khác so với vấn đề tổ chức lao động. Tuy nhiên, các Spa quy định về lượng thời gian phục vụ khách tối thiểu trong tháng, bố trí nhân viên rất chặt chẽ về thời gian. 4.2.7. Vấn đề đãi ngộ, chính sách bảo hiểm của công ty. Khi nhân viên được kí hợp đồng chính thức thì công ty cũng thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đóng các loại bảo hiểm cho nhân viên. Đây cũng là một ưu điểm trong hoạt đông nhân sự của công ty. Hàng năm, công ty thường tổ chức 2 chuyến du lịch vào sau tết nguyên đán và giữa mùa hè cho nhân viên. Các ngày lễ ngoài 12 ngày quy định của nhà nước, công ty tổ chức cho nhân viên, động thời cũng có các phần quà cho nhân viên như quà 8 – 3, quà tết, tiền tầu xe… Các đãi ngộ của công ty được các nhân viên đánh giá tốt, đây cũng là một điểm mạnh giúp công ty ít phải thay thế nhân viên giữa chừng do sự chán nản công việc. II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. 1. Quan điểm của công ty về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Với thực tế về việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty trong những năm qua và mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty, có thể thấy những quan điểm chính của công ty trong vấn đề này như sau: Tổng giám đốc công ty, là người nắm giữ quyền lực cao nhất, quyết định hầu hết các vấn đề quan trọng của công ty như bổ nhiệm các chức vụ quản lý từ cấp phó phòng trở lên, quyết định mở các chi nhánh, quyết định việc hợp tác với đối tác nào… Hội đồng quản trị của công ty chỉ mang tính chất tham khảo, thường chỉ họp bàn khi có các vấn đề nghiêm trọng như thay đổi nhân sự cấp cao, thay đổi cơ cấu vốn của công ty… Và dù họp hội đồng quản trị thì tiếng nói của tổng giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng quản trị vẫn có giá trị quyết định do ưu thế gần như tuyệt đối về số vốn nắm giữ và uy tín của mình. Công ty ưu tiên thực hiện chính sách đơn giản hóa bộ máy quản lý. Những bộ phận thực tế có thể gộp lại được, công ty không tách ra thành những bộ phận độc lập, ví dụ các bộ phận giao hàng, lễ tân, xuất nhập khẩu, công ty không tách thành các phòng riêng mà đặt chung trong phòng tổng hợp. Chức năng marketing không tách thành một phòng riêng, hay cử một phó giám đốc marketing, mà các phòng kinh doanh sẽ thực hiện luôn chức năng marketing… Các chi nhánh có tính độc lập tương đối. Trưởng các chi nhánh toàn quyền quyết định các vấn đề kinh doanh tại cơ sở của mình trên các lĩnh vực như xác định nhu cầu tiêu thụ sản phẩm hay dịch vụ, bán hàng hoặc cung cấp dịch vụ, thuê tuyển nhân viên, trang trí cơ sở… báo cáo và chịu trách nhiệm trực tiếp với phó giám đốc tài chính về kết quả hoạt động kinh doanh theo tháng. Cơ cấu tổ chức mà công ty xây dựng mang nhiều đặc điểm của mô hình ma trận, chủ yếu do sự trải rộng thị trường hoạt động của công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải thuận tiện cho việc kiểm soát tài chính của công ty. Cụ thể, công ty khi xây dựng các chi nhánh thì thường phân rất ít cấp quản lý, không xây dựng chi nhánh dưới hình thức công ty con; các vấn đề về phân bổ nguồn hàng, quyết toán chi phí, doanh thu, các chương trình khuyến mãi… được quyết định tại trụ sở chính có sự tham mưu, đóng góp ý kiến của các chi nhánh. Các chi nhánh dựa trên các quyết định đó mà thực hiện công việc kinh doanh của mình. Với các quan điểm của công ty nêu trên, em cho rằng những quan điểm này là phù hợp với quá khứ phát triển của công ty. Bên cạnh đó, tính chất tư nhân cũng khiến cho các quan điểm này là hợp lý. Tuy nhiên, với chiến lược phát triển và xu thế lớn mạnh của mình thì công ty nên có những thay đổi trong quan điểm của mình về cơ cấu tổ chức. Cụ thể như không nên quá đơn giản hóa các bộ phận chức năng. Sẵn sàng chấp nhận hình thức công ty con trong điều kiện cần thiết để nâng cao vị thế của công ty trên thị trường. 2. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Cơ cấu tổ chức của công ty gắn liền với các giai đoạn phát triển của nó. Từ trước năm 2007, có thể chia chặng đường phát triển của công ty thành 2 giai đoạn lớn. Giai đoạn thứ nhất là từ khi thành lập đến trước năm 2001. Giai đoạn thứ hai là từ năm 2001 đến 2006. Mỗi giai đoạn có những đặc điểm riêng, do đó, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng có những điểm khác biệt. 2.1 Giai đoạn 1996 - 2000 : Đây là giai đoạn công ty khởi nghiệp và tạo dựng uy tín cho mình. Một đặc điểm quan trọng trong thời kì phát triển này là công ty chỉ kinh doanh về lĩnh vực Spa và chăm s._.