Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình 465

những khó khăn rất lớn. Và có thể dẫn đến phá sản cho những doanh nghiệp nào làm ăn không hiệu quả. Để tạo được vị thế cho mình trong nền kinh tế thị trường hiện nay đòi hỏi các doanh nghiêp, các tổ chức phải có những chính sách hợp lý, linh hoạt với những thay đổi từ môi trường để đạt được các mục tiêu đề ra của tổ chưc. Đề làm được điều đó trước hết đòi hỏi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý một cách hợp lý. Đó là cơ quan đầu não chỉ huy mọi hoạt động của tổ chức hướng tới thực hiện những mục tiêu tổ chức đề ra. Qua quá trình thực tập tại Công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình 465. Em thấy trong bộ máy quản lý của công ty còn cồng kềnh và nhiều vấn đề cần giải quyết. Với những lý luận em đã được học em muốn phân tích một số vấn đề và các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty trong đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình 465” Đề tài gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Một số khái niệm Cơ cấu Cơ cấu là một cấu trúc nào đó được hình thành do sự phân chia ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung. Tổ chức Có nhiều quan điểm về về tổ chức: Là tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, cùng làm việc hướng tới mục tiêu chung và mối quan hệ việc làm của họ được xác định theo cơ cấu nhất định (Ducan,1981) (Giáo trình hành vi tổ chức của TS. Bùi Anh Tuấn- nhà xuất bản thống kê 2003- trang 207) Theo T.D. Mooney và A.C.Reiley thì cho rằng: “ tổ chức là một hình thức tổ chức của nhiều người có mục đích chung một quần thể tổ chức muốn đạt mục tiêu một cách có hiệu quả thì mỗi người làm mỗi việc khác nhau nhưng phải dựa trên nguyên tắc hiệp đồng hợp tác hiệu quả” Tổ chức còn bao hàm một chỉnh thể hoạt động độc lập có chính danh và tôn chỉ hoạt động. Nó có thể là một doanh nghiệp một công ty, một ngành, một cơ quan tổ chức. Tổ chức doanh nghiệp là một loại hình trọng yếu trong rất nhiều tổ chức. Tổ chức này là một đơn vị hoạt động kinh doanh có từ 2 hay nhiều người tổ hợp lại, ảnh hưởng lẫn nhau nhàm hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tổ chức còn là sự bố trí sắp xếp các bộ phận được chuyên môn hóa theo chức năng trong tổ chức sao cho các bộ phận đó phối hợp hoạt động nhịp nhàng, không chồng chéo, không trùng lặp nhằm đạt mục tiêu đề ra. (Giáo trình phân tích lao động xã hội của TS. Trần Xuân Cầu, nhà xuất bản lao động- xã hội trang 31) 1.1.3 Cơ cấu tổ chức Theo Griffin và Moorhead (2001): cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Theo Robbin (1998) : cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính thức phân công, tập hợp và phối hợp như thế nào Cơ cấu tổ chức được chia thành nhiều tầng, nhiều cấp tùy thuộc vào yêu cầu nhiệm vụ của tổ chức. Thông thường cơ cấu tổ chức có thể cắt dọc, cắt ngang, cắt chéo tạo nên các loại cơ cấu tổ chức khác nhau. Trong các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu của bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất. Bản chất của cơ cấu tổ chức là mối quan hệ phân công, hợp tác của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức với nội hàm hệ thống cơ cấu về các mặt nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của cán bộ, công nhân viên Mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí, sắp xếp các hoạt động của người lao động và phối hợp các hoạt động đó nhằm đạt các mục tiêu đề ra của tổ chức. Xã hội ngày càng phát triển, cùng với nó các hoạt động ngày càng phong phú và phức tạp nên, nên mục đích hoạt động của tổ chức ngày càng biến đổi, vì thế cơ cấu tổ chức cũng ngày càng phức tạp và biến đổi theo Một cơ cấu tổ chức được coi là “hợp lý” là một tổ chức thích nghi đựoc với yêu cầu của tình hình, đồng thời trong nội bộ các bộ phận được hài hòa cân đối. Một tổ chức chỉ thích ứng được với sức ép bên ngoài là chưa đủ mà còn phải thống nhất về chức năng cũng như mọi hoạt động. Bộ máy quản lý: Là một hệ thống con người cùng với các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một số nguyên tắc quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý Quản lý (hay còn gọi là quản trị) là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường. (Theo giáo trình Xã hội học lao động- chủ biên Th.S Lường Văn Úc và TS. Phạm Thuý Hương của bộ môn quản trị nhân lực và tổ chức lao động khoa học) Để quản lý có hiệu quả các hoạt động trong quá trình phát triển người ta tách chức năng quản lý ra khỏi chức năng sản xuất thành một chức năng độc lập. Để thực hiện chức năng quản lý đó đòi hỏi phải có bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức và có ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Nó là trung tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động một tổ chức. Bộ máy quản lý được tổ chức theo các loại cơ cấu sau đây: cơ cấu trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu trực tuyến chức năng, cơ cấu trực tuyến tham mưu. Cơ cấu theo trực tuyến Người lãnh đạo Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2 Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý Nguồn TS. Trần Xuân Cầu – giáo trình phân tích lao động xã hội – nhà xuất bản lao động xã hội Cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Chỉ có 2 hoặc 3 cấp quản lý theo chiều dọc Ưu điểm: thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, tức là một cá nhân toàn quyền ra quyết định, người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về sự thực hiện công việc, và kết quản công việc của cấp dưới. Nhược điểm: Do một cá nhân có toàn quyền quyết định nên phụ thuộc vào người lãnh đạo, đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp. Mặt khác làm hạn chế chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn Áp dụng: trong quân đội, cảnh sát hay các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp Cơ cấu theo chức năng Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng A Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 2 Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Nguồn TS. Trần Xuân Cầu – giáo trình phân tích lao động xã hội – nhà xuất bản lao động xã hội Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý, hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ thực hiện một số chức năng nhất định trong tổ chức. Ưu điểm: thực hiện chuyên môn hóa theo chức năng quản lý, giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý và thu hút được các chuyên gia có kiến thức chuyên môn sâu Nhược điểm: đối tượng quản lý chịu sự quản lý của nhiều thủ trưởng khác nhau và nếu các các mệnh lệnh có tính trái ngược nhau gây khó khăn cho việc thực hiện của các đối tượng quản lý, và vì vậy nên nó làm suy yếu chế độ thủ trưởng Áp dụng: trong các doanh nghiệp nhỏ Cơ cấu trực tuyến-chức năng Là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, mối liên hệ cấp dưới và người lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng khác chỉ lảm nhiệm vụ chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của cán bộ trực tuyến Đối tượng quản lý 1 Người lãnh đạo cấp 1 Người lãnh đạo chức năng C Đối tượng quản lý 3 Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo chức năng A Đối tượng quản lý 2 Nguồn TS. Trần Xuân Cầu – giáo trình phân tích lao động xã hội – nhà xuất bản lao động xã hội Ưu điểm: khắc phục được nhược điểm của hai mô hình trên, phát huy năng lực chuyên môn hóa của tng bộ phận và của từng cán bộ chuyên môn. Thủ trưởng được sự giúp đỡ, tư vấn của các bộ phận chức năng trong việc ra các quyết định Nhược điểm: các bộ phận chức năng tăng làm cho bộ máy trở nên cồng kềnh. Người lãnh đạo phải giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng để đảm bảo sự hoạt động giữa các bộ phận hài hòa và ăn khớp với nhau, và có thể gây nên sự chồng chéo do thông tin không đảm bảo. Áp dụng: áp dụng chủ yếu trong các doanh nghiệp, công ty vừa và nhỏ hiện nay ỏ nước ta. Cơ cấu trực tuyến tham mưu Theo cơ cấu này người lãnh đạo ra lệnh và chịu trách nhiệm hoàn toàn đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạp phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc Người lãnh đạo Tham mưu 2 Tham mưu 1 Tham mưu 3 Người lãnh đạo tuyến 2 Người lãnh đạo tuyến 1 Các đối tượng quản lý Tham mưu 2 Tham mưu 1 Tham mưu 2 Các đối tượng quản lý Tham mưu 1 Nguồn TS. Trần Xuân Cầu – giáo trình phân tích lao động xã hội – nhà xuất bản lao động xã hội Ưu điểm: người lãnh đạo tận dụng được các tài năng, chuyên gia là nguồn nhân lực chất lượng cao của tổ chức, giảm được sự phức tạp của cơ cấu tổ chức Nhược điểm: người lãnh đạo khó khăn trong việc tìm kiếm các chuyên gia giỏi, có trình độ Áp dụng: áp dụng trong các công ty có quy mô lớn Các yếu tố then chốt cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức Chuyên môn hóa của công việc Chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chức được phân chia thành những công việc, nhiệm vụ khác nhau và được thực hiện bởi những người lao động khác nhau Bản chất của chuyên môn hóa của công việc là: sự chia nhỏ các công việc để giao cho từng người hoặc nhóm người lao động thực hiện. Đó chính là quá trình gắn từng người lao động với những nhiệm vụ phù hợp với khả năng của họ Ưu điểm: chuyên môn hóa giúp cho tổ chức giảm chi phí đào tạo vì với những công việc nhiệm vụ lặp đị lặp lại có thể dễ dàng đào tạo, nâng cao tay nghề và chuyên môn làm tăng năng suất lao động Nhược điểm: chuyên môn hóa quá sâu làm công việc nhàm chán, đơn điệu do phải làm những công việc lặp đi lặp lại làm do đó làm giảm sự thỏa mãn trong lao động, sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp làm năng suất lao động giảm, và làm ảnh hưởng toàn bộ tổ chức Bộ phận hóa Là cách mà theo đó những nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và được phân bổ cho từng nhóm làm việc Bộ phận hóa theo chức năng: việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ, công việc dựa trên chức năng kinh doanh như sản xuất, quản trị nhân lực, tài chính, … Ưu điểm: người lao động cùng hợp tác với nhau trong công việc do đó có thể học hỏi chia sẻ cho nhau những kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn, các vấn đề khó khăn trong công việc từ đó nâng cao chuyên môn và mối quan hệ giữa những người lao động trong các phòng ban, bộ phận. Mặt khác nó còn làm giảm sự trùng lặp nguồn lực khan hiếm trong tổ chức và sử dụng các nguồn lực này một cách tối đa Nhược điểm: có thể hạn chế sự giao tiếp phối hợp của người lao động trong công việc giữa các phòng ban khác trong tổ chức Bộ phận hóa theo sản phẩm: những người cùng làm việc với một loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là thành viên của cùng một bộ phận mà không quan tâm đến chức năng kinh doanh của họ Bộ phận hóa theo khu vực địa lý: là hoạt động của người hay nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý (TS Bùi Anh Tuấn – giáo trình hành vi tổ chức – nhà xuất bản thống kê 2003- trang 215) Bộ phận hóa theo khách hàng: là nhóm những công việc nhiệm vụ cụ thể được tập hợp theo khách hàng mà tổ chức đó hướng tới Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát Phạm vi quản lý: Là số lượng nhân viên ở các cấp mà người quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả. (TS Bùi Anh Tuấn – giáo trình hành vi tổ chức – nhà xuất bản thống kê 2003- trang 216) Phạm vi quản lý có thể rộng hay hẹp. Phạm vi quản lý rộng khi một người giám sát trực tiếp một số lượng lớn nhân viên dưới quyền. Ưu điểm: tăng tính linh hoạt và tốc độ ra quyết định, giảm chi phí, gần gũi hơn với khách hàng. Nhược điểm: Do đó người quản lý khó khăn trong việc giám sát chặt chẽ từng nhân viên của mình Phạm vi quản lý hẹp khi một người giám sát, quản lý một số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền Ưu điểm: nhà quản lý có thể giám sát một cách chật chẽ các hoạt động của nhân viên dưới quyền và từ đó có sự hỗ trợ kịp thời cho nhân viên khi gặp khó khăn làm cho công việc đạt kết quả cao. Nhược điểm: có thể làm giảm sự chủ động sáng tao trong công việc của nhân viên dưới quyền. Mặt khác phạm vi quản lý hẹp làm cho số cấp quản lý nhiều dẫn đến chi phí quản lý tăng Hệ thống điều hành Là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức (TS Bùi Anh Tuấn – giáo trình hành vi tổ chức – nhà xuất bản thống kê 2003- trang 216) Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý, đưa ra các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thực hiện. Và mỗi vị trí quản lý trong tổ chức được trao một mức độ quyền lực nhất định. Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên tục của quyền. Nó chỉ ra là mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trước một cấp trên Hệ thống điều hành và phạm vi quản lý có mối liên hệ với nhau. Ví dụ nếu phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực giảm và ngược lại nếu phạm vi quản lý hẹp thì số cấp bậc quyền lực tăng lên. Tuy nhiên theo nghiên cứu gần đây thì cho thấy rằng quy mô của hệ thống điều hành và quy mô của tổ chức không có mối quan hệ tỷ lệ thuận, đặc biệt là trong giai đoạn phát triển và suy thoái. 1.3.5 Tập quyền và phân quyền Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức. (TS Bùi Anh Tuấn – giáo trình hành vi tổ chức – nhà xuất bản thống kê 2003- trang 221) Một tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia đóng góp ý kiến của các nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Nó khuyến khích được người lao động trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết định liên quan đến công việc của tổ chức, làm tăng sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động nhưng gây khó khăn cho nhà quản lý trong việc kiểm soát sự tuân thủ của từng nhân viên trong khi thực hiện công việc Chính thức hóa Là mức độ tiêu chuẩn hóa của các công việc và các hoạt động của người lao động trong tổ chức dưới các luật lệ và chính sách trong tổ chức. (TS Bùi Anh Tuấn – giáo trình hành vi tổ chức – nhà xuất bản thống kê 2003- trang 222) Mục đích của chính thức hóa là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động trong quá trình thực hiện công việc. Các luật lệ, quy định có thể rất rõ ràng dưới dạng các văn bản, nhưng cũng có thê ngầm định giữa những người trong tổ chức. Và mức độ chính thức hóa cao hay thấp trong tổ chức đều không tốt, vì vậy vấn đề mà các nhà quản lý cần quan tâm là cần xây dựng những quy định hợp lý cho tổ chức để hướng dẫn hành vi của người lao động Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Quy mô của doanh nghiệp: tổ chức có quy mô lớn thường có xu hướng chuyên môn hóa có nhiều cấp bậc quản lý, nhiều luật lệ, nhiều quy đinh, bộ phận hóa cao hơn các tổ chức quy mô nhỏ Chiến lược kinh doanh: hình thức cơ cấu của công ty là công cụ thể hiện chiến lược kinh doanh của công ty. Vì vậy, xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty dựa trên chiến lược kinh doanh của công ty. Công nghệ: công nghệ bao gồm quá trình sử dụng trí tuệ và máy móc nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra phục vụ khách hàng của tổ chức Môi trường: bao gồm con người các yếu tố kinh tế, các tổ chức khác và các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động tổ chức 1.5 Các yêu cầu của cơ cấu tổ chức đối với bộ máy quản lý 1.5.1 Tính tối ưu Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các bộ phận phòng ban cũng như số lượng lao động trong các bộ phận và giữa các bộ phận, và người lao động trong tổ chức có mối quan hệ hỗ trợ tốt cho nhau trong công việc. Ví dụ: khi đánh giá hiệu quả hay tính hợp lý của một cơ cấu tổ chức: xem xét cơ cấu tổ chức có những sự chồng chéo về chức năng giữa các bộ phận cuãng như sự xuất hiện những bộ phận mới trong quá trình hoạt động, đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận đó với chức năng, nhiệm vụ đặt ra... 1.5.2 Tính thống nhất mục tiêu Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo sự đóng góp của mỗi cá nhân vào việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. Các hoạt động của tổ chức phải nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Ví dụ: khi đánh giá tính giá hiệu quả hay tính hợp lý của một cơ cấu tổ chức, đánh giá cơ cấu tổ chức đó có phục vụ mục tiêu của tổ chức không?, đánh giá các bộ phận trong tổ chức và mối liên hệ giữa chúng để thấy sự bất hợp lý, lạc hậu của chúng… 1.5.3 Tính tin cậy Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính đầy đủ, kịp thời, chính xác của các thông tin, nhằm đảm bảo cho sự hoạt động, phối hợp thực hiện của các bộ phận phòng ban trong cơ cấu tổ chức. 1.5.4 Tính kinh tế Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo hoạt động hiệu quả cao mà với chi phí thấp nhất 1.5.5 Tính linh hoạt Cơ cấu tổ chức phải thích ứng kịp thời, linh hoat với những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Ví dụ: khi đánh giá hiệu quả hay tính hợp lý của một cơ cấu tổ chức: tốc độ chuyển tải thông tin hay các quyết định quản lý hoặc các báo cáo giữa các cấp quản lý và cấp thực hiện. Cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ giúp tăng tốc độ và thời gian chuyển tải thông tin… 1.6 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức 1.6.1 Vai trò của cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng, hiệu quả cao. Ngược lại một cơ cấu tổ chức không hợp lý, cồng kềnh chồng chéo nhau làm cho hiệu quả hoạt động thấp, các quyết định không chính xác, không kịp thời. Một cơ cấu tổ chức hợp lý không chỉ có đầy đủ các bộ phận, phòng ban và cơ cấu số lao động trong mỗi bộ phận hợp lý mà quan trọng hơn là những con người trong các bộ phận đó, nó đòi hỏi bản thân mỗi người lao động trong tổ chức phải có đủ năng lực, trình dộ và phẩm chất để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, phải đoàn kết và phối hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò rất quan trọng nên việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một tất yếu khách quan và là yêu cầu của bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào đặc biệt là trong xu thế phát triển cạnh tranh gay gắt ngày nay Để tổ chức của mình có thể đứng vững và phát triển trong bối cảnh hội nhập ngày nay thì cần có sự quản lý chặt chẽ và hiệu quả để hướng mọi hoạt động của tổ chức vào việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là quá trình thiết kế các bộ phận phòng ban một cách hợp lý với đặc điểm của công ty, doanh nghiệp mà còn là quá trình lựa chọn những người có đủ năng lực, trình độ chuyên môn và phẩm chất cho tổ chức đó, nhằm làm cho bộ máy quản lý linh hoạt, hiệu quả và thống nhất Bộ máy quản lý của cơ cấu tổ chức là trung tâm đầu não của tổ chức, cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý phải được thiết kế một cách gọn nhẹ, linh hoạt nhưng phải đảm bảo cho tổ chức đó hoạt động một cách hiệu quả, hoàn thiện tốt các mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, có những chiến lược phù hợp với sự thay đổi của môi trường, nhằm giúp tổ chức của mình đứng vững và cạnh tranh với các dối thủ trên thi trường Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là vấn đề tất yếu trong nền kinh tế thị trường và xu thế hội nhập ngày nay, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, ngày càng đòi hỏi cao đối với doanh nghiệp về sản phẩm và dịch vụ, bên cạnh đó cơ chế quản lý của nhà nước thay đổi dần, đặt các doanh nghiệp trước yêu cầu tự đổi mới và hoàn thiện mình. Một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp giúp công ty có những quyết định, những chính sách đúng dắn. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức còn ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của tổ chức. Hoàn thiện cấu tổ chức giúp tổ chức ngày càng hoạt động hiệu quả cao. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH 465 2.1 Các đặc điểm chung của công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình 465 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triền của công ty cổ phần 465 Lịch sử và truyền thống Công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình 465 là lịch sử và truyền thống của Nhà máy đại tu CT65 và Xí nghiệp F19 hợp thành, được thành lập từ những năm đầu của cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước. Ngày 22/10/1992 tại quyết định số 2176/QĐ-TTCB Bộ trưởng Bộ GTVT quyết định sát nhập Nhà máy đại tu CT65 và Xí nghiệp F19 thành công ty cơ khí công trình giao thông – Trực thuộc Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 4, trụ sở đóng tại số 6, Phan Bội Châu thành phố Vinh, Nghệ An. Ngày 30/8/2000 tại quyết định số 2541/2000/QĐ-BGTVT Bộ trưởng Bộ GTVT quyết định chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công ty cơ khí công trình giao thông thành công ty Cổ phần Cơ khí và xây dựng công trình 465. Trong những năm qua công ty đã nhận thầu, tham gia cung cấp nhiều sản phẩm xây lắp, kết cấu thép và thiết bị cơ khi với yêu cầu công nghệ, kỹ thuật cao như hệ ván khuôn đúc đẩy cầu Hiền Lương, đúc hẫng cầu Quán Hàu, Tân Đệ, Yên Lệnh… và chế taọ xe lao dầm siêu trường siêu trọng, lắp đặt các trạm biến áp, sản xuất và lắp đặt lan can phòng hộ, điện chiếu sáng, đóng mới các loại phao phà các loại có trọng tải từ 110 đến 400 tấn. Qua các thời kỳ phát triển Công ty được nhà nước tặng thưởng 3 huân chương lao động hạng ba: năm 1985, 1990, 1996; 3 huân chương lao động hạng nhì: năm 1976, 1980, 1995 và huân chương lao động hạng nhất: năm 2000. Công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình 465 có gần 400 cán bộ kĩ sư và công nhân kĩ thuật lành nghề. Với nhận thức không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm công ty không ngừng hoàn thiện sản xuất và tổ chức quản lý, đa dạng hóa sản phẩm trên cơ sơ duy trì và phát triển ngành nghề cơ khí truyền thống để đảm bảo công ty là một nhà thầu mạnh có uy tín. 2.1.2 Các đặc điểm về công nghệ và thiết bị thi công chủ yếu của công ty - Khoan cọc nhồi đường kính 1,5m - Búa đóng cọc bê tông 3,5 tấn (tự hành và giá CP46). - Dây chuyền đúc các loại dầm chữ T, I (L từ 12-33m) - Dây chuyền đúc và lắp đặt dầm Super-T - Dây chuyền đúc và lắp đặt dầm bản ƯST L từ 9-21m -Thiết bị thi công trụ dưới nước (Sà lan 400 tấn hệ phao ghép 25 mành, cần cẩu 16-35tấn) - Dây chuyền đúc và lắp đặt dầm bản DƯL, khẩu độ 9-24m - Giá Fooctic chuyên dùng lao dầm Super-T - Xe lao dầm bằng phương pháp lao dọc cho các dầm từ 24-33m - Xe lao dầm Super-T tự hành 80 tấn bằng phương pháp di chuyển ngang - Dàn tổ hợp I 1500 với phương pháp phối hợp lao dọc và di chuyển ngang lắp ráp các loại dầm từ 24-42m - Máy lốc lan can sóng dày 3mm, 1tấn/h - Máy lốc tôn 3 trục, chiều dày tôn đến 20mm - Máy cắt tấm bằng Oxy/gas kiểu con rùa - Máy hàn tự động dưới nước - Máy cắt tôn phẳng chiều dày đến 10mm - Máy nắn dầm I - Máy tiện cụt công suất - Ván khuôn trong, công nghệ đúc đẩy dầm bê tông cốt thép - Công nghệ cốt thép và thi công cầu treo - Công nghệ chế tạo và lắp đặ dàn cầu thép đường sắt - Công nghệ sản xuất bê tông tươi với hệ thống trạm trộn bê tông 60m3/h - Công nghệ khung vây, cọc ván thép 2.1.3 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty - Xây dựng các công trình giao thông thuỷ lợi - Thi công xây lắp công trình công nghiệp - Chế tạo, phục hồi sửa chữa các sản phẩm cơ khí. - Chế tạo, lắp đặt thiết bị cơ điện, nước cho các công trình xây dựng; gia công lắp đặt kết cầu thép, cấu kiện bê tông đúc sẵn - Xây lắp đường dây và trạm biến thế đến 35KV - Sữa chữa các loại xe máy công trình. - San lấp mặt bằng, tạo bãi mặt bằng thi công - Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị giao thông vận tải - Dịch vụ cho thuê xe máy, thiết bị công trình. 2.1.4 Đặc điểm lao động của công ty Công ty có trên 350 lao động trong biên chế trong đó lao động quản lý chiếm trên 20%. Đại đa số cán bộ, công nhân của công ty đều đã qua đào tạo cơ bản về chuyên môn mình đảm nhân. Số lao động này đều do công ty tuyển chọn từ các trường Đại học, Trung cấp, Dạy nghề vừa do công ty đào tạo hoặc cử đi học. Đối với các doanh nghiệp nói chung và với công ty cổ phần 465 nói riêng, số lượng và chất lượng công nhân viên chức là một yếu tố quan trọng quyết định chất lượng của công trình thi công. Bảng 1: Thống kê chất lượng cán bộ khoa học kĩ thuật và công nhân kĩ thuật Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 tỷ lệ (%) (2007) tổng số CBCNV 352 358 356 1. tổng số công nhân 284 275 268 100 Công nhân kĩ thuật 266 255 256 95,5 Lao động phổ thông 18 20 12 4,5 2. tổng số cán bộ, nhân viên 82 83 88 100 Đại học-cao đẳng 65 67 71 80,7 THCN, PTTH 17 16 17 19,4 3. Phụ nữ 33 36 38 Nguồn phòng tổ chức hành chính Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ công nhân kĩ thuật có tay nghề chiểm tỷ lệ lớn trong tổng số công nhân, và tỷ lệ cán bộ qua đào tạo cao đẳng và đại học chiếm tỷ lệ lớn. Điều này cho thấy công ty đã quan tâm tới đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu về sự phát triển của công ty và sự mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh phù hợp với yêu cầu đòi hỏi của nền kinh tế thị trường hiện nay. Do đặc điểm công ty cơ khí và xây dựng nên các công việc tại các phân xưởng và đội thi công đều rất nặng nhọc, nguy hiểm như: độ cao, bụi… nên số luợng lao động nữ trong công ty chiếm tỷ lệ thấp, nhất là các phân xưởng và đội thi công. 2.1.5 Cơ cấu độ tuổi lao động trong công ty Bảng 2: cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty stt Cán bộ công nhân Tuổi đời bình quân Dưới 30 30-40 40-50 50-60 I Cán bộ văn phòng 1 Trên đại học 2 Đại học –cao đẳng 26 27 11 7 3 Trung cấp, PTTH 8 5 2 2 II Công nhân 1 Công nhân kĩ thuật 56 134 71 6 2 Lao động phổ thông 12 III Tổng cộng 98 159 84 15 IV Tỷ lệ (%) 27,53 44,66 23,59 4,22 Nguồn phòng tổ chưc- hành chính Qua bảng trên ta thấy số lao động trong độ tuổi 30-40 chiếm tỷ lệ lớn nhất, số lao động trẻ dưới 30 chiếm tỷ lệ không cao, với đặc điểm sản xuất của công ty là xây dựng, sản xuất nên công việc nặng nhọc và luôn cần đông đảo số lao động trẻ, khỏe và có tay nghề, năng động nên đây cũng là một vấn đề cần xem xét trong tương lai không xa của công ty đảm bảo nhu cầu sản xuất, Tuy nhiên công ty có một số lượng lao động có tay nghề cao, kinh nghiệm tốt đáp ứng yêu cầu về chất lượng, sự dày dặn kinh nghiệm của lớp người đi trước là một yếu tố không thể thiếu được trong bất kỳ tổ chức của công ty nào. Nhận thức rõ vấn đề này công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình 465 Vinh- Nghệ An đã, đang và sẽ cắt giảm cán bộ công nhân viên có độ tuổi quá sức lao động và những công nhân không có khả năng làm việc trong công ty. Đây là một việc làm cần thiết đối với công ty vì công ty là công ty cơ khí và xây lắp, chính vì thế mà đòi hỏi cần có đội ngũ công nhân, thợ trẻ, thì mới gánh vác được công việc tốt hơn. 2.2 Phân tích và đánh gía thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình 2.2.1 Cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty 2.2.1.1 Mô hình cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty Đại hội đồng cổ đông PGĐ nội chính Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Giám đốc điều hành PGĐ kĩ thuật thi công PGĐ kĩ thuật cơ khí vật -tư Phân xưởng cơ khí 1 Phòng tổ chức- hành chính Phòng kinh doanh Phòng tài chính kế toán Ban điều hành dự án Đội cầu 2, 4 Phân xưởng cơ khí 2 Phòng kĩ thuật thi công Xí nghiệp SCXMCT Phòng vật tư - thiết bị Đội xây lắp 1, 2, 3 Đội vật tư thiết bị Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng, mô hình này hiện nay đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp ở nước ta Ưu điểm: tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến chức năng giúp cho công ty khai thác được trình độ chuyên môn, kĩ năng, kinh nghiệm của các nhân viên, tư vấn, tham mưu cho lãnh đạo trong việc đề ra các quyết định, chính sách đúng đắn, việc truyền thông tin trong tổ chức nhanh chóng, chính xác. Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ các bộ phận phòng ban, cũng như mối quan hệ phối hợp giữa các bộ phận trong công việc Nhược điểm: nhìn chung cơ cấu tổ chức còn cồng kềnh, nhiều bộ phận phòng ban, có 3 phó giám đốc, 9 phòng ban, có nhiều phân xưởng và các đội thi công, làm cho số lượng lao động quản lý đông, cồng kềnh. Và khó khăn trong việc tìm các chuyên gia giỏi trong các bộ phận. 2.2.1.2 Chức nămg, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty Hội đồng quản trị: - Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền cảu Đại hội đồng cổ đông - Hội đồng quản trị quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty - Quyết định chào bán cổ phần và mua lại cổ phần của công ty. Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền theo quy định của điều lệ công ty - Giám sát, chỉ đạo giám đốc và người quản lý khác trong việc điều hành công việc kinh doanh hằng ngay của công ty - Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty - Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội đồng cổ đông - Bổ nhiệm, miễn nhiệm cách chức, ký hợp đồng chứt dứt đối với giám đốc công ty và người quản lý khác. Quyết định mức lương và lợi ích khác của những người quản lý đó... Ban kiểm soát - Ban kiểm soát thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, giám đốc trong việc điều hành quản lý công ty, chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao - Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp tính trung thực trong điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kề và lập báo cáo tài chính - Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo đánh giá công tác quản lý của hội đồng quản trị - Xem xét sổ kế toán và các tài liệu khác của công ty, các công việc quản lý, điều hành hoạt động của công ty bất cứ khi nào - Kiến nghị Hội đồng quản trị và Đại hội cổ đông các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty -._. Ban kiểm soát có quyền sử dụng tư vấn độc lập thực hiện các nhiệm vụ được giao. - Ban giám đốc: gồm có giám đốc và các phó giám đốc Giám đốc: - Thực hiện các trách nhiệm, quyền hạn, tại điều lệ hoạt động công ty và: - Phê duyệt các quá trình thuộc hệ thống chất lượng ISO 9001: 2000 của công ty từ khi ban hành mới sửa đổi và bổ sung - Quyết định chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng của công ty và đảm bảo toàn bộ cán bộ cônh nhân viên trong công ty thấu hiểu chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng - Quyết định phối hợp các nguồn lực để thực hiện chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng để đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu quả - Phê duyệt kế hoạch đánh giá chất lượng nội bộ của công ty theo định kỳ nhằm xem xét sự phù hợp và tính hiệu quả của hệ thống chất lượng theo ISO 9001:2000 - Quyết định các phương án cải tiến công tác của hội đồng quản lý chất lượng theo ISO 9001 tại công ty - Chỉ đạo xây dựng các chương trình kế hoạch ngắn hạn, dài hạn của công ty đảm bảo hiệu quả cho đầu ra sản phẩm - Xem xét dự toán trước khi trình hội đồng quản trị phê duyệt, chỉ đạo công tác kiểm toán nội bộ, thẩm định, xem xét quá trình hạch toán của công ty - Quyết định đầu tư chiều sâu, mua sắm thiết bị mới phù hợp nhiệm vụ sản xuất kinh doanh - Điều hành kiểm soát hoạt động của phòng kế toán tài chính và trực tiếp chỉ đạo công tác tài chính, và thu xếp các nguồn vốn cho các dự án đầu tư - Quản lý công tác tổ chức cán bộ của công ty - Điều hành kiểm soát hoạt động của phòng kình doanh - Quyết định xử lý sản phẩm không phù hợp hoặc khiếu nại của khách hàng nếu thuộc trách nhiệm của mảng kinh doanh - Chỉ đạo các phương án cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả của việc sản xuất kinh doanh và hệ thống chất lượng của công ty - Thực hiện kiểm soát xem xét, đàm phán hợp đồng kinh tế - Quyết định xứ lý các thông tin về khiếu nại của khách hang, các hành động khắc phục, hành động phòng ngừa xảy ra thuộc phòng kinh doanh, phòng kế toán tài chính trong báo cáo của cuộc họp xem xét của lãnh đạo Phó giám đốc nội chính - Đại diện cho giám đốc để điều hành, kiểm soát hoạt động của tổ chức hành chính công ty - Thay mặt giám đốc quyết định điều động sắp xếp nhân viên các phòng đơn vị theo đề nghị của trưởng phòng tổ chức- hành chính - Khi được giám đốc phân công trực tiếp làm trưởng ban quản lý dự án thì c ó nhiệm vụ như của giám đốc kĩ thuật thi công khi được phân công làm trưởng ban quản lý dự án. Xem xét việc thực hiện quy trình chất lượng thi công công trình, thống nhất với phó giám đốc kĩ thuật thi công đề xuất sửa đổi cải tiến Phó giám đốc kĩ thuật-thi công - Đại diện cho giám đốc để điều hành, kiểm soát phòng kĩ thuật thi công và phần vật tư thiết bị xây dựng thuộc phòng vật thư thiết bị - Điều hành công tác thi công chung các công trình xây dựn thuộc công ty, điều phối lao động, phương tiện giữa các đội trong công ty để hoạt động có hiệu quả - Trực tiếp làm trưởng ban quản lý dự án, còn khi được giám đốc chỉ định và chịu trách nhiệm trước giám đốc về kết quả của dự án do mình quản lý trong phạm vi dự án được phân công, thực hiện nhiệm vu: + Điều hành công tác thi công công trình. Điều phối lao động, phương tiện giữa các đội trong dự án để hoạt động có hiệu quả + Tham gia xem xét hợp đồng thi công và hợp đồng cung cấp nguyên liệu các dự án được phân công trước khi trình giám đốc kĩ + Kiểm tra hệ thống chất lượng trong lĩnh vực thi công và đề xuất các trường hợp nhân nhượng và hủy bỏ, các trường hợp làm lại - Tổ chức áp dụng kĩ thuật để phân tích các kết quả thi công, tham gia đào tạo công nhân, nâng cao khả năng chuyên môn và cập nhật kĩ thuật mới - Xem xét hợp đồng thi công và hợp đồng cung cấp nguyên liệu trước khi trình giám đốc kĩ - Kiểm tra hệ thống chất lượng trong lĩnh vực thi công, chỉ đạo kiểm tra chất lượng nguyên liệu mua về và thành phẩm trước khi xuất ra khỏi công ty - Xem xét việc thực hiện quy trình chất lượng thi công công trình, đề xuất sủa đổi cải tiến - Kiểm soát các sản phẩm không phù hợp trong lĩnh vực thi công và đề xuất các trường hợp nhân nhượng và hủy bỏ các trường hợp làm lại Phó giám đốc kĩ thuật cơ khí- vật tư - Đại diện cho giám đốc để điều hành hoạt động nghiệp vụ tại các phòng kĩ thuật cơ khí và phần vật tư, thiết bị cơ khí thuộc phòng vật tư thiết bị - Đại diện cho giám đốc để điều hành và giám sát các hoạt động kĩ thuật tại các phân xưởng cơ khí nhằm đảm bảo đưa ra những giải pháp kĩ thuật, công nghệ và đảm bảo phù hợp đủ sản phẩm cơ khí với các yêu cầu quy định - Điều phối lao động, phương tiện sản xuất cơ khí giữa các xưởng để sản xuất có hiệu quả - Chịu trách nhiệm chính trong việc theo dõi đo lường sản phẩm, kiểm soát các thiết bị theo dõi và đo lường đảm bảo thực hiện đúng quy định của nhà nước về kiểm định hiệu chuẩn thiết bị này - Theo dõi kết quả kiểm tra, kiểm soát chất lượng của các nhân viên kiểm tra chất lượng sản phẩm ở xưởng, kiểm soát các sản phẩm không phù hợp ngay khi phát hiện - Đưa ra biện pháp nhận dạng sản phẩm và truy tìm nguồn gốc để giúp cho việc phân tích tìm nguyên nhân những việc làm sai hoặc những sản phẩm không đảm bảo chất lượng quy định - Theo dõi việc thực hiện quy trình chất lượng sản xuất cơ khí đề xuất sửa đổi cải tiến - Theo dõi việc kiểm soát cá sản phẩm không phù hợp và đề xuất các trường hợp nhân nhượng hủy bỏ các trường hợp làm lại - Thực hiện các yêu cầu quản lý và kiểm soát hạ tầng cơ sở về đất đai,nhà xưởng, thiết bị điện nước trong phân xưởng đảm bảo phục vụ sản xuất - Quyết định các biện pháp xử lỹ sản phẩm không phù hợp, hành động khắc phục, hành động phòng ngừa trong phạm vi trách nhiệm - Đề xuất các phương án cải tiến chất lượng sản phẩm, chất lượng của hệ thống chất lượng theo ISO 9001: 2000 tại công ty - Xử lý các thông tin về các sản phẩm không phù hợp, các hành động khắc phục, hành động phòng ngừa xảy ra thuộc phạm vi trách nhiệm Nhận xét: ta thấy trong công ty giám đốc là người ra quyết định cuối cùng và các phó giám đốc tham mưu cho giám đốc trong việc ra quyết định. Mỗi phó giám đốc được giao một chức năng, nhiệm vụ cụ thể; nhìn chung ta thấy phó giám đốc nội chính thì chỉ thực hiện một số ít chức năng, nhiệm vụ trong công ty so với phó giám đốc kĩ thuật thi công và phó giám đốc kĩ thuật cơ khí vật tư. Phó giám đốc nội chính chỉ điều hành trực tiếp phòng tổ chức hành chính, còn phó giám đốc kĩ thuật thi công điều hành phòng kĩ thuật thi công, các đội xây lắp và các đội cầu; phó giám đốc kĩ thuật cơ khí vật tư điều hành phòng kĩ thuật cơ khí, phòng vật tư thiết bị và các phân xưởng cơ khí. Khối lượng công việc được phân chia chưa đồng đều, hợp lý Các phòng ban trong công ty Phòng tổ chức hành chính Chức năng Là cơ quan tham mưu cho giám đốc công ty về công tác tổ chức, công tác cán bộ, công tác lao động tiền lương, công tác thanh tra kiểm tra việc thực hiện chế độ chính sách trong công ty. Trực tiếp điều hành hoạt động hành chính, quản lý nhà cửa, cơ sở hạ tầng, trang bị văn phòng trong công ty Nhiệm vụ A.Trách nhiệm chính - Trao đổi thông tin nội bộ - Nghiên cứu, đề xuất phương án tổ chức, bộ máy quản lý trong công ty - Xây dựng quy chế hoạt động của công ty và kiểm tra việc thực hiện - Quy hoạch đề bạt cán bộ - Tuyển dụng đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Theo dõi sự biến động của lao động trên thị trường - Xây dựng đơn giá tiền lương - Phổ biến, kiểm tra việc chấp hành pháp luật của nhà nước trong công ty - Thực hiện các chế độ chính sách bảo hiểm - Tổ chức thi đua, khen thưởng, kỷ luật - Đảm bảo điều kiện làm việc sinh hoạt - Kiểm soát công văn đi, đến, quản lý con dấu - Quản lý nhà của, cơ sở hạ tầng, trang thiết bị văn phòng - Đảm bảo an ninh trật tự, quản lý con dấu - Quản lý nhà cửa, cơ sở hạ tầng, trang bị văn phòng - Đảm bảo an ninh, trật tự, vệ sinh môi trường và an toàn - Theo dõi an toàn và bảo hộ lao động - Chăm sóc sức khoẻ và người lao động - Đưa đón cán bộ đi công tác - Lập kế đào tạo hàng năm cho cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của công ty - Đề xuất điều chuyển, bố trí lại nhân viên cho cán bộ nhân viên đã được phân công mà không phù hợp với khả năng trình độ chuyên môn. - Chấm dứt hợp đồng lao động và quyết định chế độ chính sách đối với những người không đáp ứng yêu cầu của công ty - Tổ chức áp dụng hệ thống tài liệu ISO đã ban hành để công ty được cấp giấy chứng nhận ISO Trách nhiệm phối hợp - Kiểm soát tài liệu - Kiểm soát hồ sơ - Xây dựng chất lượng - Quản lý quỹ lương - Xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh - Đầu tư chiều sâu, mua sắm thiết bị mới - Quản lý vật tư, trang thiết bị sản xuất, xe máy phục vụ sản xuất - Tổ chức giao thầu cung ứng cung cấp vật tư, trang thiết bị phục vụ sản xuất - Tổ chức đánh giá nhà cung ứng cung cấp vật tư, trang thiết bị phục vụ sản xuất - Đánh giá chương trình nội bộ - Kiểm soát sản phẩm cơ khí - Phân tích dữ liệu - Cải tiến thường xuyên - Hành động khắc phục và phòng ngừa - Tham mưu cho lãnh đạo công ty lập kế hoạch củng cố tổ chức, quy hoạch cán bộ, xây dựng kế hoạch đào tạo, bổ sung nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty, nâng cao thu nhập cho người lao động. - Xây dựng hoàn chỉnh phiếu yêu cầu công việc cho từng chức danh - Báo cáo với lãnh đạo công ty để làm việc với các phòng ban nhằm xây dựng chức năng nhiệm vụ và cơ cấu nhân sự cần có của mỗi phòng ban theo quan điểm tinh gọn Cơ cấu - Trưởng phòng kiêm tổ chức nhân sự - Phó phòng kiểm công tác bảo hiểm, chính sách tiền lương. - Nhân viên văn thư tạp vụ - Nhân viên hành chính - Lái xe con Phòng tài chính kế toán Chức năng Tổ chức thực hiện công tác kế toán, thống kê trong công ty, quản lý vốn góp của các thành viên theo điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty Nhiệm vụ Trách nhiệm chính Tổ chức thực hiện công tác kế toán, thống kê trong công ty quản lý quỹ lương Trách nhiệm phối hợp Kiểm soát tài liệu Kiểm soát hồ sơ Xây dựng chính sách chất lượng Trao đổi thong tin nội bộ Xem xét của lãnh đạo Xây dựng đơn gía tiền lương Xây dựng các kế hoạch hoạt động, sản xuất kinh doanh Đầu tư chiều sâu, mua sắm thiết bị mới Soạn thảo hợp đồng thi công xây dựng Theo dõi việc thực hiện hợp đồng xây dựng Soạn thảo hợp đồng cung cấp sản phẩm cơ khí Theo dõi việc thực hiện hợp đồng cung ứng sản phẩm cơ khí Soạn thảo hợp đồng mua nguyên vật liệu Theo dõi việc thực hiện hợp đồng mua nguyên vật liệu Quản lý vật tư, trang thiết bị sản xuất, xe máy phục vụ sản xuất Tổ chức giao thầu cung úng cung cấp vật tư, trang thiết bị phục vụ sản xuất thi công Đề xuất cung ứng nguyên liệu, vật liệu phục vụ công trình Theo dõi tiến độ thi công công tác công trường Lập hồ sơ thanh quyết toán công trình Đánh giá chất lượng nội bộ Phân tích dữ liệu Cải tiến thường xuyên Hành động khắc phục phòng ngừa Cơ cấu Kế toán trưởng- trưởng phòng tổ chức- kế toán Phó phòng- kế toán tổng hợp Các kế toán viên Thủ quỹ Phòng kinh doanh Chức năng Tham mưu quản lý công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh và các hoạt động đầu tư của công ty Nhiệm vụ Trách nhiệm chính Xây dựng các kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh Đề xuất các phương án thực hiện phù hợp với kế hoạch Đầu tư chiều sâu, mua sắm thiết bị mới Đề xuất giao khoán, thanh toán nội bộ trong công ty Tìm kiếm khách hàng Đánh giá khả năng dự thầu xây dựng Đánh giá khả năng dự thầu cung cấp sản phẩm cơ khí Chăm sóc khách hang Lập hồ sơ dự thầu xây dựng Lập hồ sơ dự thầu cung cấp sản phẩm cơ khí Soạn thảo hợp đồng thi công xây dựng Soạn thảo hợp đồng cung cấp sản phẩm cơ khí Theo dõi đánh giá biến động giá cả nguyên vật liệu thi trường Lập hồ sơ thanh quyết toán công trình Theo dõi tiến độ sản xuất và lập hồ sơ thanh quyết toán Theo dõi và đo lương quá trình Phân tích dữ liệu Cải tiến thường xuyên Quản lý hành động khắc phục và phòng ngừa Trách nhiệm phối hợp Kiểm soát tài liệu Xây dựng chính sách chất lượng Xây dựng mục tiêu chất lượng Trao đổi thông tin nội bộ Xem xét của lãnh đạo Cung cấp các nguồn lực Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Theo dõi sự biến động lao động trên thị trường Xây dựng đơn giá tiền lương Soạn thảo hợp đồng mua nguyên vật liệu Theo dõi việc thực hiện đấu thầu các dự án Đề xuất cung ứng nguyên liệu, vật liệu phục vụ công trình thi công Đánh giá chất lượng nội bộ Theo dõi đo lường sản phẩm cơ khí Kiểm soát sản phẩm không phù hợp với xây dựng Kiểm soát sản phẩm không phù hợp với cơ khí Cơ cấu Trưởng phòng Phó phòng kiêm công tác kế hoạch Chuyên viên kinh doanh Nhân viên thống kê, điều độ sản xuất, hồ sơ Phòng vật tư thiết bị Chức năng Tham mưu công tác quản lý vật tư, trang thiết bị của công ty Nhiệm vụ Trách nhiệm chính Quản lý trang thiết bị sản xuất Soạn thảo hợp đồng mua nguyên vật liệu Quản lý và huy động vật tư, trang thiết bị sản xuất, xe máy phục vụ sản xuất Tổ chức giao thầu cung ứng, cung cấp vật tư, trang thiết bị phụ vụ sản xuất Tổ chức đánh giá nhà cung cấp vật tư, trang thiết bị phụ vụ sản xuất Kiểm soát các thiết bị theo dõi và đo lường Trách nhiệm phối hợp Kiểm soát tài liệu Kiểm soát hồ sơ Xây dựng chính sách chất lượng Xây dựng mục tiêu chất lượng Trao đổi thông tin nôi bộ Xem xét của lãnh đạo Cung cấp các nguồn lực Tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực Xây dựng các kế hoạch hoạt động sản xuất, kinh doanh Đầu tư chiều sâu mua sắm thiết bị mơi Theo dõi đánh giá biến động giá cả, nguyên vật liệu thị trường Đề xuất cung ứng nguyên liệu, vật liệu phục vụ công trình thi công Đánh giá chất lượng nội bộ Phân tích dữ liệu Cải tiến thường xuyến Hành động khắc phục và phòng ngừa Cơ cấu Trưởng phòng Phó phòng kiêm thống kê vật tư kĩ thuật- vật tư thi công Nhân viên tiếp liệu Thủ kho Phòng kĩ thuật cơ khí Chức năng Kiểm soát vịêc sản xuất ở các phân xưởng về chất lượng sản phẩm, biện pháp sản xuất và tình hình thực hiên tiến độ. Kiểm soát hồ sơ, tài liệu kĩ thuật giám sát sản xuất; tham gia một phần việc trong thiết kế thay đổi thiết kế với khách hàng trong các đơn đặt hàng. Nhiệm vụ trách nhiệm chính - Theo dõi việc thực hiện đấu thầu cung cấp sản phẩm cơ khí. - Đề xuất cung ứng nguyên liệu, vất liệu, phục vụ sản xuất - Nhận dạng và truy tìm nguồn gốc sản phẩm cơ khí - Theo dõi tiến độ sản xuất và lập hồ sơ thanh quyết toán - Đánh giá khả năng dự thầu cung cấp các sản phẩm cơ khí Trách nhiệm phối hợp Kiểm soát tài liệu Kiểm soát hồ sơ Xây dựng chính sách chất lượng Xây dựng mục tiêu chất lượng Xem xét của lãnh đạo Quản lý vật tư, trang thiết bị sản xuất, xe máy phục vụ sản xuất Tổ chức giao thầu, cung ứng, cung cấp vật tư, trang thiết bị phục vụ sản xuất Tổ chức đánh giá phục vụ sản xuất Kiểm soát các thiết bị theo dõi và đo lường Sự thỏa mãn của khách hang Đánh giá chất lượng nội bộ Cung cấp các nguồn lực Tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Quản lý trang thiết bị sản xuất Xây dựng các kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh Đầu tư chiều sâu mua sắm thiết bị mới Tìm kiếm khách hàng Đánh giá khả năng dự thầu, cung cấp các sản phẩm cơ khí Soạn thảo hợp đồng cung cấp sản phẩm cơ khí Săn sóc khách hàng sử dụng sản phẩm cơ khí Lập hồ sơ dự thầu cung cấp sản phẩm cơ khí Theo dõi việc thực hiện hợp đồng cung cấp các sản phẩm cơ khí Phân tích dữ liệu Cải tiến thường xuyên Hành động khắc phục phòng ngừa Cơ cấu Trưởng phòng Phó phòng Các kĩ thuật viên Phòng kĩ thuật thi công Chức năng Kiểm soát việc thi công công trình về tình hình thực hiện tiến độ, biện pháp thi công và chất lượng dự án. Kiểm soát hồ sơ, tài liệu kĩ thuật; giám sát thi công công trình; tham gia một phần việc trong thống kê; thay đổi thiết kế với chủ đầu tư trong các hạng mục công trình do công ty thi công Nhiệm vụ A. Trách nhiệm chính - Theo dõi việc thực hiện đấu thầu cung cấp sản phẩm xây dựng - Nhận dạng và truy tìm nguồn gốc xây dựng - Bảo toàn sản phẩm kinh doanh - Đề xuất cung ứng nguyên liệu, vật liệu phục vụ công trình thi công - Theo dõi và đo lường sản phẩm xây dựng - Kiểm soát sản phẩm không phù hợp với xây dựng B. Trách nhiệm phối hợp - Kiểm soát tài liệu - Kiểm soát hồ sơ - Xây dựng chính sách chất lượng - Xây dựng mục tiêu chất lượng - Trao đổi thông tin nội bộ - Xem xét của lãnh đao - Tuyển dụng đào tạo phát triền nguồn nhân lưc - Quản lý trang thiết bị sản xuất - Xây dựng các kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh - Theo dõi tiến độ thi công các công trường - Đề xuất giao khoán, thanh toán nội bộ trong công ty - Đầu tư chiếu sâu mua sắm thiết bị - Lập hồ sơ thanh quyề toán công trình - Kiểm soát các thiết bị theo dõi và đo lường - Sự thỏa mãn của khách hàng - Đánh giá chất lượng nội bộ - Theo dõi đo lường quá trình - Tìm kiếm khách hàng - Theo dõi việc thực hiện đấu thầu xây dựng - Đánh giá khả năng dự thầu xây dựng - Chăm sóc khách hàng xây dựng - Lập hồ sơ dự thầu xây dựng - Soạn thảo hợp đồng thi công xây dựng - Theo dõi việc thực hiện hợp đồng xây dựng - Quản lý vật tư, trang thiết bị sản xuất, xe máy phục sản xuất - Tổ chức giao thầu cung ứng, cung cấp vật tư, trang thiết bị sản xuất - Tổ chức đánh giá cung ứng, cung cấp vật tư, trang thiết bị sản xuất - Phân tích dữ liệu - Cải tiến thường xuyên Cơ cấu Trưởng phòng Phó phòng Các kĩ thuật viên Ban điều hành dự án Chức năng Điều hành dự án thi công theo sự ủy quyền của giám đốc Nhiệm vụ - Tổ chức thi công công trình tại các địa phương theo uỷ quyền của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc về kết quả thực hiện của các đội thi công - Căn cứ hồ sơ dự án để xem xét và quyết định cung ứng nguyên liệu, vật liệu phục vụ công trình thi công - Theo dõi sự đánh giá tiến độ thi công các công trường và xem xét hồ sơ thanh quyết toán công trình - Tổ chức và kiếm soát công tác huấn luyện an toàn lao động cho công nhân xây dựng thuộc phạm vi dự án phụ trách Cơ cấu Trưởng ban Phó ban Các kĩ thuật viên Nhân viên thanh toán Nhân viên vật tư Các phân xưởng và các đội xây dựng - Tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất, đảm bảo số lượng và chất lượng đúng yêu cầu tiên tiến - Kiểm tra mọi yếu tố sản xuất, chuẩn bị các điều kiện sản xuất, tổ chức ca kíp điều phối lao động và phương tịên trong phân xưởng, đội để thực hiện tốt kế hoạch - Tổ chức theo dõi và đo lường quá trình sản xuất tại phân xưởng, đội, phối hợp các bộ phận trong phân xưởng để cải tiến và nâng cao không ngừng năng lực sản xuất, thiết bị và con người - Đánh giá mức chất lượng sản phẩm làm ra ở các khâu trong sản xuất, khắc phục các nguyên nhân gây ra sản phẩm không phù hợp và đưa ra các biện pháp phòng ngừa. - Chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm trong công đoạn do phân xưởng đội sản xuất - Quản lý và sử dụng phương tiện cho sản xuất toàn bộ cơ sở hạ tầng tại phân xưởng hoặc công trường. Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về việc quản lý điều hành phương tiện và lao động dưới quyền sao cho an toàn, hiệu quả, hợp pháp, hợp lý, hợp trình. - Tổ chức học tập và thực hiện các quy định, nội quy mà giám đốc công ty đã quyết định và công bố ban hành Ban KCS Ban KCS thực chất là ban nghiệm thu chất lượng sản phẩm Chức năng Nghiệm thu sản phẩm của công ty trước khi giao cho khách hàng nhằm đảm bảo chất lượng tốt nhất theo yêu cầu của khách hàng Nhiệm vụ - Nghiệm thu chất lượng tất cả các sản phẩm cơ khi, xây dựng, xe máy thiết bị sủa chữa trước khi ban giao - Chịu trách nhiệm trước giám đốc về cam kết chất lượng sản phẩm trước khi bàn giao - Báo lại các sản phẩm không đạt chất lượng cho các đơn vị thi công, sản xuất Nhận xét: mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến chức năng thể hiện: các phòng ban, bộ phận trong công ty cũng được phân chia chức năng, nhiệm vụ cụ thể. Việc phân chia chức năng chuyên môn hoá, mỗi phòng ban đảm nhiệm một số chức năng, nhiệm vụ nhất định, và trong mỗi phòng ban lại được chia nhỏ công việc cho từng người, việc tổ chức cơ cấu theo mô hình này giúp công ty khai thác các trình độ chuyên môn, kĩ năng, kinh nghiệm của từng người và qua quá trình làm việc lại nâng cao trình độ của nhân viên, các thông tin được từng bộ phận xử lý một cách kịp thời Giữa các phòng ban, bộ phận có mối quan hệ phối hợp trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ được phân công, cùng nhau phối hợp hỗ trợ đắc lực cho việc ra quyết định của giám đốc. Trách nhiệm phối hợp được quy định cụ thể cho các bộ phận. Ví dụ: công nhân sau khí kết thúc công việc ghi công vào sổ chấm công được sự xác nhận của quản đốc (đội trưởng) hay phó quản đốc (đội phó), sau đó được nhân viên thống kê thông kê lại. Sau đó được tổng hợp lại và phòng nhân chính dựa vào đơn giá tiền lương tính lương, rồi được chuyển sang phòng kế toán để thủ quỹ phát lương…. Quyền hạn trực tuyến thuộc về những người quản lý trực tuyến và người quản lý chung. Người quản lý trực tuyến có quyền ra quyết định vf chỉ thị đối với cấp dưới trong các lĩnh vực của mình đảm nhận. Từ giám đốc xưống các phó giám đốc, trưởng các bộ phận phòng ban, xuống nhân viên là mối quan hệ trực tuyến. Ngược trở lại là mối quan hệ báo cáo, tử nhân viên đến trưởng phòng, phó giám đốc, đến giám đốc. Mọi mệnh lệnh, chỉ thị do cấp trên đưa ra đều phải được nhân viên cấp dưới chấp hành nghiêm chỉnh, vì vậy không được bố trí chồng chéo về chức năng quản lý dễ dẫn đến những quyết định trái ngược nhau, gây khó khăn cho việc thi hành của cấp dưới. Nhìn chung, công ty không có nhiều cấp quản lý, phạm vi quản lý không quá rộng do đó các quyết định có thể được thi hành một cách nhanh chóng, thông tin được chuyển tải, xử lý một cách kịp thời. Việc thiết kế theo mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng còn tạo điều kiện hợp tác giữa người lao động trong phòng ban, tuy nhiên nếu không có sự kết hợp hài hoà có thể có sự bất hợp tác giữa các phòng ban với nhau. Mặt khác vẫn còn sự chồng chéo về mặt quản lý, và hạn chế về sự bố trí lao động cho phù hợp với khối lượng công việc. 2.2.2 Phần tích thực trạng các yếu tố thiết kế cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần 465 2.2.2.1 Chuyên môn hóa trong cơ cấu tổ chức công ty cổ phần 465 Công ty có sự phân chia các chức năng quản lý khác nhau, mỗi phòng ban đảm nhiệm một hoặc một số nhiệm vụ nhất định như: chức năng điều hành được giao cho ban giám đốc đảm nhiệm, chức năng thanh tra được giao cho ban kiếm soát, quản lý lao động tiền lương được giao cho phòng tổ chức hành chính, chức năng kĩ thuật cơ khí được giao cho phòng cơ khí, chức năng kĩ thuật trong xây lắp được giao cho phòng kĩ thuật thi công, chức năng thống kê tài chính kế toán được giao cho phòng tài chính kế toán. Chức năng cung cấp vật tư thiết bị được giao cho phòng vật tư thiết bị và đội thiết bị Công ty còn phân công một người kiêm nhiều nhiệm vụ như: trưởng phòng tổ chức hành chính kiêm công tác tổ chức cán bộ và đào tạo, phó phòng tổ chức hành chính kiêm tổ chức lao động tiền lương và chế độ chính sách. Phó phòng vật tư thiết bị kiêm thống kê vật tư kĩ thuật, vật tư thi công… Ưu điểm: các phòng ban được phân công nhiệm vụ cụ thể, và xác định trách nhiệm phối hợp giữa các phòng ban như: xây dựng đơn giá tiền lương là trách nhiệm chính của phòng tổ chức hành chính, nhưng các phòng tài chính kế toán có trách nhiệm hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức phối hợp các phòng ban chức năng với các nhiệm vụ cụ thể. Mặt khác làm tăng năng suất lao động do người lao động am hiểu chuyên môn nghiệp vụ, và học hỏi kinh nghiệm kiến thức chuyên môn giữa những người lao động trong các phòng ban Nhược điểm: hiện nay trong ban lãnh đạo của công ty thì phó giám đốc nội chính chỉ thực hiện một số ít chức năng, nhiệm vụ trong công ty, quản lý trực tiếp phòng tổ chức hành chính nhưng trong công tác tổ chức cán bộ của công ty do giám đốc trực tiếp quản lý, ta thấy vị trí này làm cho bộ máy quản lý thêm cồng kềnh và giảm tính linh hoạt của bộ máy và trên thực tế các chức năng nhiệm vụ về mặt tổ chức của phó giám đốc nội chính thì trưởng phòng tổ chức hành chính có thể đảm nhận. Điều này còn dẫn đến trưởng phòng tổ chức hành chính phải chịu sự giám sát của giám đốc và phó giám đốc nội chính. Do đó ta có thể cắt giảm vị trí này. Mặt khác sự chuyên môn hóa cao làm cho công việc trở nên nhàm chán, ảnh hưởng tới năng suất lao động và sự không thỏa mãn trong công việc của người lao động: phòng tổ chức hành chính một văn thư lưu trữ, một nhân viên đánh máy photo copy, một nhân viên phục vụ...hay các vị trí nhân viên thống kê đội cầu, mỗi đội có 1 nhân viên thống kê trong khi số lao động của đội dưới 20 người. Điểu này còn làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh và tốn chi phí quản lý và tốn nguồn nhân lực. Vì vậy có thể giảm nhân viên hành chính, và gộp các đội 2 và đội cầu 4 lại thành một đội. 2.2.2.2 Bộ phận hóa Thể hiện việc quy định chức năng nhiệm vụ cụ thể cho các phòng ban. Công ty thực hiện bộ phận hóa theo chức năng như: phối hợp chức năng hành chính và nhân sự thành phòng tổ chức hành chính, phòng cung cấp vật tư và thiết bị thành phòng vật tư- thiết bị. Ta thấy trong phòng tổ chức hành chính chỉ có 1 nhân viên tổ chức trong khi có 9 nhân viên hành chính, mà lại không có phó phòng hành chính để điều hành công việc hành chính khi trưởng phòng đi vắng. Mặt khác công tác tiền lương theo phân công cho phòng tổ chức- hành chính, nhưng do phòng có phó phòng đảm nhận cả công việc tiền lương, bảo hiểm, chính sách nên khối lượng công việc quá nhiều mà vấn đề tiền lương là vấn đề rất quan trong ở tất cả các tổ chức, và mảng tiền lương này được phân sang phòng kinh doanh. Điều này làm cho khối lượng công việc phòng kinh doanh nhiều, làm ảnh hưởng đến công việc trước đây phòng kinh doanh đảm nhận, lại không có cán bộ về chuyên môn này để thực hiện và nó có thể ảnh hưởng đến công việc trước đây phòng kinh doanh đảm nhiệm và công tác tiền lương không đáp ứng yêu cầu của công ty. Vì vây, cần bổ sung thêm lao động tổ chức: chuyên viên chế độ chính sách, chuyên viên lao động tiền lương, định mức, luư trữ hồ sơ, thống kê nhân sự. Trên thực tế hiện nay ban KCS ( nghiệm thu chất lượng sản phẩm) đã giải thể, và công việc nghiệm thu chất lượng sản phẩm giao cho phòng kĩ thuật và các đội thi công, ta thấy điều này cũng hợp lý làm cho bộ máy gọn nhẹ hơn Ưu điểm: Trong phòng ban người lao động giao tiếp, phối hợp với nhau trong công việc, học hỏi chuyên môn, kinh nghiêm, trao đổi thông tin từ đó tạo điều kiện để nâng cao chuyên môn nghề nghiệp Nhược điểm: Bất cập trong bộ phận hóa theo chức năng như: chức năng lao động tiền lương được giao cho phòng tổ chức hành chính nay lại được chuyển giao sang phòng kinh doanh. Hạn chế trong việc trao đổi thông tin, hợp tác trong công việc giữa phòng kế toán với phòng tổ chức hành chính, và với phòng kinh doanh. Hiện nay trong công ty vừa có phòng vật tư- thiết bị lại có đội vật tư thiết bị điều này làm cho bộ máy quản lý thêm cồng kềnh, vì đội vật tư thực hiện một phần nhiệm vụ như phòng vật tư thiết bị. Do đó để bộ máy gon nhẹ và linh hoạt chỉ cần cơ cấu một phòng vật tư thiết bị phụ trách toàn bộ về vấn đề vật tư, thiết bị của công ty. Ở các đội cầu số lượng lao động ít chỉ khoảng dười 20 người mà được chia làm 2 đội, trong khi các phân xưởng cơ khí mỗi phân xưởng có khoảng trên 40 người do đó làm tốn nhân lực và chi phí quản lý, nên ta có thể gộp lại thành một đội cầu. 2.2.2.3 Phạm vi quản lý của công ty cổ phần 465 Bảng 3. Số lượng cán bộ công nhân viên trong các phòng ban (đơn v ị: người) STT Các phòng ban bộ phận Lãnh đạo Nhân viên thừa hành Tổng số cán bộ nhân viên 1 Ban giám đốc 4 0 4 2 Phòng tổ chức hành chính 2 9 11 3 Phòng kinh doanh 2 5 6 4 Phòng tài chính kế toán 2 4 6 5 Phòng vật tư thiết bị 2 3 6 6 Phòng kĩ thuật thi công 2 7 9 7 Phòng kĩ thuật cơ khí 2 4 8 8 Ban điều hành dự án 2 4 6 Nguồn phòng tổ chức – hành chính Qua bảng ta thấy phạm vi quản lý không đồng đều: trong ban giám đốc thì phó giám đốc nội chính nội chính chỉ điều hành trực tiếp phòng tổ chức hành chính, còn phó giám đốc kĩ thuật thi công điều hành phòng kĩ thuật thi công các đội cầu và đội xây lắp, phó giám đốc kĩ thuật cơ khí điều hành phòng kĩ thuật cơ khí, phòng vật tư thiết bị, các phân xưởng cơ khí. Phòng tổ chức hành chính dưới trưởng phòng có 10 nhân viên, phòng vật tư thiết bị dưới trưởng phò có 4 nhân viên…các phân xưởng và các đội thi công, dưới phó quản đốc phân xưởng có khoảng 40- 45 công nhân, các đội xây lắp dưới đội trưởng có khoảng 30-40 công nhân,đây chỉ là số công nhân nằm trong biên chế của công ty, do đặc điểm công ty giao thông nên thường thi công các công trình dự án ở các địa phương nên để giảm chi phí luân chuyển lao động và tiến độ thi công công trình nên các đội thi công có thể tuyển thêm lao động địa phương. Ưu điểm: phạm vi quản lý không rộng, không hẹp, phù hợp với công ty, do đó lãnh đạo có thể kiểm soát được các nhân viên dưới quyền Nhược điểm: Phạm vi quản lý không đồng đều giữa các phòng ban. Mặt khác khó khăn trong quản lý cho đội trưởng các đội thi công và các phân xưởng phải quản lý một số lượng lao động lớn, nhất là tại các công trình tuyển lao động địa phương với phong tục tập quán khác nhau. 2.2.2.4 Hệ thống điều hành của công ty Quan hệ báo cáo Giám đốc → phó giám đốc → Trưởng phòng → nhân viên Hệ thống điều hành: từ giám đốc đến phó giám đốc đến trưởng phòng hay quản đốc và đến nhân viên. Và ngược trở lại là quan hệ báo cáo. Các phó giám đốc hỗ trợ, tham mưu cho giám đốc trong việc đề ra các quyết định. Các nhân viên có trách nhiệm báo cáo cho các trưởng phòng, phó phòng hay quản đốc về sự thực hiện công việc. Các phòng ban trong công ty có nhiệm vụ phối hợp với nhau cùng thực hiện công việc Ưu điểm: số cấp điều hành từ giám đốc xuống nhân viên 3 cấp, phù hợp với công ty hiện nay, mỗi cá nhân chịu trách nhiệm trước một cấp trên, đảm bảo việc ra các quyết định và thực hiện các quyết định một cách nhanh chóng. Nhược điểm: cấp bậc quyền lực ít phạm vi quản lý rộng làm cho cán bộ không giám sát chặt chẽ được nhân viên, như phòng tổ chức hành chính một trưởng phòng và 10 nhân viên như vậy lãnh đạo không kiểm soát chặt chẽ công việc của từng nhân viên. Mặt khác có sự chồng chéo về mặt quản lý, như trưởng phòng tổ chức hành chính thì chịu sự giám sát điều hành của giám đốc và phó giám đốc nội chính, trưởng ph._.