Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị

ổi của môi trường để tồn tại. Trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị em nhận thấy rằng cơ cấu tổ chức của Công ty chưa hợp lý. Vì thế em quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị” với mục đích nghiên cứu thực trạng những gì đang diễn ra tại Công ty từ đó đưa ra các giải pháp nâng để hoàn thiện cơ cấu Công ty. Mục tiêu nghiên cứu: Vận dụng những kiến thức đã học nghiên cứu cơ cấu tổ chưc của Công ty bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị và đưa ra giải pháp giải quyết vấn đề Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp so sánh, đối chiếu, và lấy số liệu từ phòng tổ chức, phòng thị trường. Kết cấu chuyên đề thực tập gồm 3 phần Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị. Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: I- Các khái niệm: 1. Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức( chính thức) là tổng hợp các bộ phận(đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. 2. Quản lý: Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường. 3. Quản lý tổ chức: Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với hiệu lực và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động. 4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: 4.1. Khái niệm: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng thể các bộ phận thành mà các bộ phận này có mối quan hệ hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá thực hiện các phần việc với những trách nhiệm và quyền hạn nhất định nhằm thực hiện hiệu quả chức năng quản trị và mục tiêu chung của doanh nghiệp. 4.2. Các dạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cơ bản: 4.2.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến: Được áp dụng cho những doanh nghiệp vừa và nhỏ, sản xuất kinh doanh không quá phức tạp và tính chất sản xuất liên tục ví dụ như hộ kinh doanh cá thể, trang trại thường có cấu trúc loại này. Đặc điểm của mô hình: Người cấp dưới chịu sự lãnh đạo trực tiếp của cấp trên, nhận nhiệm vụ và chỉ báo cáo với một cấp trên trực tiếp. Ngược lại cấp trên trực tiếp phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi quyết định của mình. Ưu điểm: Đây là mô hình thực hiện được chế độ một thủ trưởng do đó các quyết định được ra nhanh với hiệu lực mạnh mẽ và kịp thời, chế độ trách nhiệm rõ ràng, kinh phí quản lý ít, phù hợp với các tổ chức vừa và nhỏ. Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo 1 Người lãnh đạo 3 Người lãnh đạo 2 A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C3 C2 Nhược điểm: Thiếu dân chủ trong quản lý, các quyết định mang tính chuyên quyền độc đoán vì mọi quyết định tập trung vào người lãnh đạo cấp cao nhất do đó người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện tổng hợp, mô hình hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ về từng mặt quản lý trong điều hành công việc, không phù hợp với những doanh nghiệp lớn. Mô hình cơ cấu trực tuyến 4.2.2. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng: Đặc điểm: Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng( như marketinh, nghiên cứu và phát triển, tài chính,…) được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu, do đó cấp cơ sở và những người thực hiện đồng thời chịu sự chi phối chỉ đạo và quyết định của thủ trưởng trực tiếp với thủ trưởng các khối chức năng. Ưu điểm: Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hàng ngày, phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề, giữ được sức mạnh và uy tín của chức năng chủ yếu, đơn giản hoá việc đào tạo, chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên và tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chec của cấp cao nhất, mô hình này giảm bớt gánh nặng về quản lý cho người lãnh đạo doanh nghiệp do đó chất lượng quản lý nâng cao hơn so với mô hình trực tuyến, mô hình không đòi hỏi người quản lý phải có kiến thức toàn diện do vậy dễ dàng đào tạo và tìm người quản lý. Người lãnh đạo doanh nghiệp Người quản lý chức năng A Người quản lý chức năng C Người quản lý chức năng B Người lao động 1 Người lao động 2 Nhược điểm: Người lãnh đạo phải phối hợp hoạt động với các nhà quản lý của các phòng ban chức năng nhưng do công tác quản lý thường phức tạp và khối lượng lớn vì vậy thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu chiếm lược và thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng, phá vỡ chế độ một thủ trưởng, gây ra hiện tượng chia rẽ trong đơn vị, phối hợp giữa các phòng ban còn kém, các quyết định quản lý trồng chéo nhau, chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hẹp ở các cán bộ quản lý, hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung, đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất. 4.2.3. Mô hình tổ chức bộ phận theo trực tuyến chức năng: Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là một đường thẳng, đồng thời người quản lý chức năng sẽ thực hiện những nhiệm vụ thuộc phạm vi chức năng của mình do người cán bộ trực tuyến giao cho, và chịu sự kiểm tra của cán bộ trực tuyến. Ưu điểm: Do mỗi cấp quản lý đều có các cơ quan chức năng, mỗi cơ quan chức năng lại chịu trách nhiệm về một lĩnh vực chuyên môn nhất định vì vậy làm giảm bớt gánh nặng cho người quản lý cấp cao, duy trì được tính nhất quán trong mệnh lệnh của các nhà quản lý trực tuyến, người lao động không đồng thời phải báo cáo nhiều như mô hình chức năng, bảo đảm sự thống nhất quản lý theo cấp, các quyết định quản lý kịp thời và chính xác, thu hút các chuyên gia trong việc giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo. Nhược điểm:Thông tin không ăn khớp nhau giữa hai cấp quản lý dẫn đến chồng chéo, số lượng các phòng ban dễ dàng tăng lên dẫn đến bộ máy cồng kềnh, nhiều đầu mối, đòi hỏi người lãnh đạo cấp cao phải có trình độ và năng lực để giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. GĐ PGĐ tài chính PGĐ Mar PGĐ sản xuất PGĐ nhân sự PX1 PX2 PX3 4.2.4. Mô hình tổ chức bộ phận trực tuyến tham mưu: Người ra quyết định cuối cùng là người giám đốc, còn người tham mưu chỉ là hỗ trợ, chỉ nghĩ hộ Ưu điểm: Vẫn duy trì được quyền lực và trách nhiệm rõ ràng, cung cấp cho những người điều hành trực tuyến về hỗ trợ kiến thức và năng lực chuyên môn giúp cho giảm bớt gánh nặng đối với người quản lý trực tuyến. GĐ TM PGĐ3 PGĐ2 PGĐ1 Nhược điểm: Tạo ra mâu thuẫn giữa điều hành trực tuyến và tham mưu, nguy cơ xói mòn quyền hạn trực tuyến, thiếu trách nhiệm của các tham mưu bởi phía tham mưu cho rằng kế hoạch họ đưa ra là tốt và nó thất bại là vì những nhà quản lý tác nghiệp không có trình độ, không quan tâm, hoặc có ý ngầm phá hoại. 4.2.5. Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư. Đây là một phương thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Trong trường hợp này, điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm và giao cho người quản lý. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau. Ưu điểm: Mô hình tổ chức theo địa dư là chú ý nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương, có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng các hoạt động này vào các thị trường cụ thể, tận dụng được tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phương, có được thông tin tốt hơn về thị trường và tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản lý chung. Nhược điểm: Khó duy trì hoạt động thực hiện trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán, đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý, công việc có thể bị trùng lắp, khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung. Tổng giám đốc Phó TGĐ marketinh Phó TGĐ nhân sự Phó TGĐ tài chính Giám đốc khu vực miền Bắc Giám đốc khu vực miền Trung Nhân sự Sản xuất Kế toán kỹ thuật Giám đốc khu vực miền Nam Bán hàng 4.2.6. Mô hình tổ chức ma trận. Là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau. Ở đây, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau, họ có trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách. Ưu điểm: Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng, tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu, kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý chuyên gia, tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những đổi thay của môi trường. Nhược điểm: Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh, quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp tạo ra các xung đột, cơ cấu phức tạp và không bền vững, có thể gây tốn kém. Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định. Điểm mấu chốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy được tác dụng là sự rõ ràng của mối quan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp. Tổng giám đốc Phó TGĐ marketing Phó TGĐ kỹ thuật Phó TGĐ tài chính Phó TGĐ sản xuất Trưởng phòng thiết kế Trưởng phòng cơ khí Trưởng phòng điện Trưởng phòng thuỷ lực Chủ nhiệm đề án A Chủ nhiệm đề án B Chủ nhiệm đề án C III. Những nội dung liên quan đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: 1. Các yếu tố yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức: Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu cầu sau đây: - Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức. - Tính tối ưu: Trong cơ cấu có đầy đủ các phân hệ và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức. - Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. - Tính linh hoạt: Được coi là một hệ thống tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường. - Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất. 2.Những nguyên tắc đối với thiết kế cơ cấu tổ chức: - Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí công tác hay một bộ phận được xác định rõ ràng theo các kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thiện mục tiêu của tổ chức. - Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện kết quả mong muốn. - Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rành mạch và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả. - Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới đối với cấp trên càng hoàn hảo và rõ ràng, thì mâu thuẫn trong các chỉ thị càng ít và ý thức cá nhân trước công việc của mình càng lớn. - Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy cho người khác. - Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt lôgíc điều đó dẫn đến yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng không thể nhỏ hơn. Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải có trách nhiệm về các công việc mà họ không đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có thể làm cho việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi. Ngược lại, đôi khi quyền hạn được giao đủ, nhưng người được uỷ quyền lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng quyền hạn đó. Trong trường hợp này hậu quả thật tai hại, quyền hạn sẽ dễ bị lạm dụng để mưu cầu những lợi ích riêng. - Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức. - Nguyên tắc quản lý sự thay đổi: Để đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước sự thay đổi. Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục phức tạp với các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng thích nghi trước thách thức của thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh thái. - Nguyên tắc cân bằng: Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như cho mọi chức năng của nhà quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. 3. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức thay đổi theo từng trường hợp. Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng là: - Chiến lược của tổ chức: chiến lược và cơ cấu tổ chức la hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân tích: (1) các cơ hội đe doạ của môi trường, và (2)những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Động lực khiến các tổ chức phải thay đổi là sự kém hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lược. Các nhiên cứu cho thấy quá trình phát triển của tổ chức để đảm bảo sự tương thích với chiến lược thường trải qua các bước sau: 1.Xây dựng chiến lược mới 2.Phát sinh các vấn đề quản lý 3.Cơ cấu tổ chức mới , thích hợp hơn được tổng kết và triển khai 4. Đạt được thành tích mong đợi Tuy sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức ( như một số doanh nghiệp có thể tăng giá bán để bù đắp sự kém hiệu quả ), các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược . - Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động tổ chức Các nghiên cứu đã cho thấy rằng quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng tớ cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp. -Công nghệ Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Ví dụ, các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kĩ thuật, (2) các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ. -Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc. Họ ít khi sử dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới. Hướng tới sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược. Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Nhân lực có trình độ kĩ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kĩ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng. -Môi trường Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có tổ chức cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng. -Quá trình thiết kế tổ chức Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai môt cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức. Đó là một quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thay đổi, môi trường có thể thay đổi, và các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả và hiệu quả mong muốn. Dù là hình thành môt cơ cấu mới, hoàn thiện hay đổi mới cơ cấu đang tồn tại, các nhà quản lý cũng sẽ cần thực hiện các bước cơ bản được nêu ở sơ đồ. Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát Chuyên môn hoá công việc Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Thể chế hoá cơ cấu tổ chức II. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: 1. Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. - Giúp cho người quản lý hiểu rõ được vị trí, quy trình hoạt động và mối quan hệ của họ trong tổ chức - Cơ cấu tổ chức phù hợp tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức thích nghi nhanh với môi trường. - Cơ cấu tổ chức thường xuyên biến đổi do môi trường luôn luôn biến đổi. 2. Tính tất yếu của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy nhà nước. - Có nhiều yếu tố ảnh hưởng cơ cấu tổ chức như: chiến lược, quy mô, công nghệ, môi trường…luôn thay đổi do đó cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo. - Hoạt động quản lý có nội dung rất đa dạng, kết quả của hoạt động này rất khó đánh giá do đó đòi hỏi hoàn thiện bộ máy quản lý. - Doanh nghiệp liên tục phát triển do đó nhiệm vụ, khối lượng công việc nhiều, tính phức tạp tăng lên…làm cơ cấu cũ không phù hợp nữa. 3. Nội dung công tác hoàn thiện. Hoàn thiện mô hình: Mô hình cơ cấu sẽ là công cụ phản ánh toàn bộ hình thức bên ngoài của hệ thống, cho thấy được quá trình vận hành chung của cả hệ thống. Cụ thể hơn là chỉ rõ ai làm gì, chịu trách nhiệm và báo cáo với ai. Qua đó, thấy được mạng lưới liên lạ, ra quyết định của toàn tổ chức. Hoàn thiện chức năng quản lý: Thể hiện hình thức hợp lý của sự phân công quá trình quản lý theo tổ chức, và nội dung lao động liên quan, đặc trưng cho mỗi chức năng quản lý là phần việc có tính chất chung về mục đích và vai trò nhất định trong sản xuất kinh doanh. Mỗi chức năng quản lý là tổng thể các tác động cùng loại nhất định của chủ thể quản lý lên đối tưọng quản lý nhằm giải quyết những nhiệm vụ đặt ra. Hoàn thiện công tác đào tạo, nâng cao trình độ quản lý Một doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường thì điều không thể thiếu đối với doanh nghiệp đó là doanh nghiệp phải lắm bắt được công nghệ thông tin, nhất là nước ta hiện nay đã gia nhập WTO, điều đó yêu cầu các doanh nghiệp phải chú trọng đến công tác đào tạo nâng cao kiến thức kỹ năng cho cán bộ công nhân công ty để họ bắt kịp với sự biến đổi của thời cuộc. Hoàn thiện công tác phân công và hiệp tác lao động: + Phân công phải phù hợp với chuyên môn, kỹ năng của từng người, có như vậy người được phân công mới phát huy được tối đa khả năng của mình với công việc được giao. + Hiệp tác phối hợp để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức Hoàn thiện công tác phục vụ nơi làm việc + Trang bị và sắp xếp thiết bị đồ đạc phù hợp với chức năng và bản chất công việc do từng cá nhân thực hiện. + Nơi làm việc phải được trang bị đầy đủ dữ liệu, giá để sách tạo điều kiện cho người lao động nghiên cứu và học hỏi. + Bố trí hợp lý mặt bằng của bàn làm việc có xét tới phạm vi, tầm với của các nhân viên,tài liệu dụng cụ cần được sắp xếp cho công việc. + Luôn duy trì nơi làm việc ngăn nắp sạch sẽ. - Nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động quản lý + chiếu sáng và sắc màu: Phòng làm việc phải có độ chiếu sáng phù hợp, màu xắc hài hoà phù hợp với phong thuỷ. + Tiếng ồn do hoạt động lao động quản lý bố trí nơi làm việc: Đặt phòng làm việc ở nơi ít tiếng ồn để tạo không khí yên tĩnh tập trung cho công việc đồng thời làm giảm căng thẳng. + Bầu không khí tập thể - Định mức các công việc quản lý: định lượng lao động, trả lương theo số lượng và chất lượng lao, xác định yêu cầu phương tiện giảm giá thành sản phẩm, xây dựng quỹ lương. Chương 2. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị. I. Tổng quan về Công ty bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị. Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị là một doanh nghiệp được thành lập theo Quyết định số 1744/QĐTM của Bộ Thương Mại. Tên giao dịch: Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị. Tên giao dịch quốc tế: Friendship High Quality Confectionery Join Stock Company Trụ sở chính: 122 Định Công- Hoàng Mai- Hà Nội Tel: 04.8643362/04.8646669 Fax: 840486425 Website: Là một trong những công ty sản xuất bánh kẹo trong cả nước, với ưu thế về trang thiết bị mới cùng đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ, đội ngũ công nghệ lành nghề công ty đã và đang tạo ra những sản phẩm bánh kẹo có chất lượng đáp ứng cầu của người tiêu dùng. 1. Lịch sử hình thành: Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị tiền thân là nhà máy bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị, trực thuộc công ty thực phẩm Miền Bắc Bộ Công Thương, vì vậy quá trình hình thành và phát triển của công ty gắn liền với sự hình thành và phát triển của công ty thực phẩm Miền Bắc. Công ty thực phẩm Miền Bắc được thành lập theo quyết định số 699TM- TTCD ngày 13/8/1996 của Bộ Thương Mại. Trụ sở công ty đặt tại 203 Minh Khai - quận Hai Bà Trưng - Hà Nội. Trải qua 10 năm công ty đã không ngừng lớn mạnh, mở rộng quy mô, đa dạng hoá ngành hàng, phát triển mở rộng thị trường và tạo công ăn việc làm cho hàng ngàn lao động. Công ty kinh doanh trên cả 3 lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ. Công ty có hệ thống hạch toán độc lập, hoàn toàn tự chủ về tài chính và có tư cách pháp nhân, được mở tại ngân hàng nhà nước Việt Nam và sử dụng con dấu riêng theo quy định của Nhà nước. Để bắt kịp với tốc độ phát triển khoa học công nghệ của nền kinh tế thị trường công ty đã mạnh dạn đầu tư dây chuyền sản xuất bánh kẹo cookies của cộng hoà Liên Bang Đức với công suất 10 tấn/ ngày. Đây là dây chuyền sản xuất tiên tiến với trang thiết bị hiện đại và lò nướng điều khiển bằng gas tự động. Sau một thời gian lắp đặt và xây dựng cơ sở vật chất nhà máy sản xuất bánh kẹo của công ty được hình thành và đi vào hoạt động theo quyết định số 1260 ngày 8/12/1997 của ban giám đốc Công ty thực phẩm Miền Bắc, lấy tên là Nhà máy bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị, sau đó đổi tên thành Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị. Trải qua 10 năm hoạt động công ty ngày càng lớn mạnh cả về quy mô lẫn chiều sâu. Công ty đã mở rộng và phát triển hai phân xưởng sản xuất đó là phân xưởng kem xốp và phân xưởng lương khô. Số công nhân tăng lên gần 500 người, vào những thời điểm lễ tết, trung thu công ty còn tạo công ăn việc làm cho những lao động có tính thời vụ và số lượng lao động có thể tăng lên 1000 người. Sản lượng bình quân hàng năm tăng mạnh đạt 10000- 11000 tấn/năm. Công ty không những đầu tư chiều sâu vào dây truyền sản xuất bánh kẹo cookies, để đổi mới công nghệ với mục đích cho ra những sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp, giá cả hợp lý, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, công ty đã đầu tư mua 4 trục lăn của Italia có thể tạo hình đồng thời nhiều loại hoa văn khác. Qua 10 năm hoạt động có thể khẳng định rằng các sản phẩm mang thương hiệu Hữu Nghị đã được thị trường chấp nhận và ưu chuộng. Sản phẩm của công ty đã có mặt ở hầu hết các tỉnh trong cả nước và một số thị trường nước ngoài như: Hà Lan, Pháp, Mỹ, Ba Lan. Trong thời gian tới công ty tiếp tục mở rộng thị trường sang các nước láng giềng như Trung Quốc. 2. Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm của ngành hàng đối với xã hội: 2.1. Chức năng. Sản xuất kinh doanh các mặt hàng bánh kẹo phục vụ nhu cầu vật chất ngày càng tăng. Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước phù hợp với quy định của pháp luật. 2.2. Nhiệm vụ. Thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cung ứng sản phẩm bánh kẹo, kem xốp, lương khô, các sản phẩm khác mang thương hiệu Hữu Nghị. Xây dựng phương hướng giá cả sản phẩm để phù hợp với sức mua của người tiêu dùng. Chấp hành điều lệ, quy phạm, tiêu chuẩn kỹ thuật, chính sách giá theo quy định của Nhà Nước, của tổng công ty thực phẩm miền Bắc nói chung và của công ty bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị nói riêng. Quan tâm và thường xuyên đổi mới công nghệ, phương thức quản lý trong quá trình xây dựng và quản lý công ty, để phù hợp với sự biến động không ngừng của môi trường. Công ty có trách nhiệm thực hiện quyền và nghĩa vụ tài chính theo quy định của pháp luật và chế độ tài chính. Thực hiện quyền và nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của pháp luật về lao động Báo cáo thống kê, chế độ kế toán theo quy định của Nhà nước của Tổng công ty nói chung và của Công ty nói riêng. 2.3. Đặc điểm của ngành hàng đối với xã hội. Công ty bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị là một trong những doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất và chế biến bánh kẹo các loại của Việt Nam hiện nay, đặc biệt là các sản phẩm cao cấp như: bánh quy, bánh kem xốp, bánh ngọt, bim bim và snack, bánh kracker…, Công ty Cổ phần Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị đang cùng với nhiều doanh nghiệp khác hoạt động trong lĩnh vực này, tiếp tục khẳng định được sức cạnh tranh mạnh mẽ của bánh kẹo nội trước sự thâm nhập của các dòng sản phẩm nhập khẩu. Nhu cầu bánh kẹo thị trường trong nước ngày một tăng nhanh và đa dạng, đặc biệt vào những thời điểm lễ hội, dịp tết hàng năm…, đòi hỏi khả năng sản xuất và dự trữ ở từng doanh nghiệp sản xuất, chế biến là rất lớn. Thậm chí nhiều loại sản phẩm bánh kẹo phục vụ có tính chất thời điểm, điển hình là dịp Tết Trung thu hàng năm, lượng sản xuất và dự trữ mỗi loại sản phẩm( bánh nướng, bánh dẻo…) lên đến hàng chục nghìn tấn, mới đáp ứng được kịp thời cho nhu cầu thị trường. Chính vì vậy công ty luôn quan tâm đến đổi mới công nghệ để nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của mình. 2.4. Đặc điểm tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh. Trước kia Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị là Nhà máy trực thuộc Công ty thực phẩm Miền Bắc do Bộ Thương mại quản lý, nên mọi hoạt động của nhà máy đều phải theo sự chỉ đạo của ban lãnh đạo Công ty thực phẩm miền Bắc. Nhưng từ khi chuyển sang cổ phần hoá, trở thành công ty hoạt động hoàn toàn độc, mọi hoạt động của công ty đều nằm dưới sự chỉ đạo của hội đồng quản trị của công ty. Đó cũng chính là cơ hội để công ty khẳng định sự chủ động và trách nhiệm trong mọi hoạt động làm ăn của mình. Đặc điểm tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty có thể khái quát bằng sơ đồ : Công ty CP bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị PX bánh quy PX bánh kem xốp PX lương khô PX kẹo PX bánh tươi, trung thu, mứt tết PX bánh cracker 2.5. Đặc điểm đội ngũ lao động toàn công ty. 2.5.1. Số lượng lao động: Lực lượng lao động của Công ty là những người trong tuổi lao động, đang làm việc trong công ty, lực lượng lao động này được nghiên cứu về số lượng và chất lượng. Về số lượng, ban đầu công ty chỉ mới có dây chuyền sản xuất bánh kẹo với công suất 2500 – 2700 tấn/ năm, cùng với số lao động ít ỏi 100 – 200 người. Đến nay công ty ngày càng lớn mạnh cả về quy mô lẫn chiều sâu. Vì vậy, cho tới nay số lao động của công ty là 692 người. Vào những thời điểm lễ tết, trung thu số lượng lao động thời vụ là 500 người, có khi lên tới 1000 người. 2.5.2. Chất lượng lao động. Chất lượng lao động thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Được thể hiện qua một hệ thống những chỉ tiêu sau: tuổi, giới tính; chức năng; trình độ đào tạo. 2.5.2.1. Cơ cấu lao động theo tuổi, giới tính. Cơ cấu lao động theo giới tính thể hiện tính chất công việc của mỗi doanh nghiệp. Cơ cấu này là sự phân công lao động, bố trí lao động phù hợp với từng lứa tuổi và giới tính. Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính của công ty Chỉ tiêu Bộ phận Giới tính Tuổi Nam % Nữ % <30 30- 45 >45 1. Ban giám đốc 1 25% 3 75% 0 0 4 2. Phòng tổ chức hành chính 3 30% 7 70% 3 6 1 3. Phòng kế toán 2 2% 12 98% 1 11 1 4. Phòng kế hoạch vật tư 4 37% 7 63% 3 6 2 5. Phòng kỹ thuật 20 72% 8 28% 17 9 2 6.PhòngMarketing 10 50% 10 50% 6 12 2 7. Phòng cơ điện 2 91% 12 9% 1 12 1 Nhìn chung lao động nữ chiếm tỷ trọng nhiều hơn lao động nam, do sản xuất b._.ánh kẹo đòi hỏi phải khéo léo, cẩn thận. Ở phòng cơ điện tỷ lệ nam chiếm 91%, phòng kỹ thuật là 72%, như vậy ở hai phòng này tỷ lệ nam chiếm đa số, trong khi đó phòng kế toán tỷ lệ nữ chiếm 98%, phòng tổ chức hành chính là 70%, sự phân công lao động theo giới tính giữa các phòng là khá phù hợp, phòng kế toán và phòng tổ chức hành chính công việc đòi hỏi người lao động làm việc theo nguyên tắc, quy định, trật tự, rõ ràng, đòi hỏi tính cẩn thận. Nhìn chung lao động ở độ tuổi 30- 45 là chiếm đa số, như vậy rất thuận lợi cho công ty về ở hiện tại vì lực lượng lao động này nhiều kinh nghiệm, nhưng cũng là kho khăn cho công ty trong thời gian từ5- 10 năm nữa do thế hệ già sẽ khó tiếp cận với công nghệ đồng thời phải đào tạo lại đội ngũ lao động trẻ. 2.5.2.2. Cơ cấu lao động theo chức năng. Cơ cấu lao động phân theo chức năng là sự phân công lao động thành 2 bộ phận là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.(130 lao động gián tiếp) Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lượng ( người) Tỷ lệ (%) Số lượng ( người) T ỷ lệ (%) Số lượng ( người) T ỷ lệ (%) Tổng số lao động 524 100 553 100 692 100 Lao động trực tiếp 399 76,15 426 77,03 562 80 Lao động gián tiếp 125 23,85 127 22,97 130 20 Lao động gián tiếp: Lao động gián tiếp của công ty bao gồm lao động quản lý kỹ thuật, lao động quản lý kinh tế, lao động quản lý hành chính, lao động phụ trách công tác đoàn đảng... Căn cứ để phân công lao động quản lý dựa vào thâm liên công tác, cấp bậc và trình độ của người đó. Nhìn chung lao động gián tiếp tăng qua các năm, phần trăm lao động gián tiếp trong tổng lao động giảm. Lao động gián tiếp năm 2006 tăng so với năm 2005 là 1,6%, và năm 2007 tăng so với năm 2006 là 2,4%, tỷ lệ tăng như vậy so với các năm là không cao nhưng phần nào cũng phản ánh được 1 phần là quy mô hoạt động của công ty có xu hướng mở rộng đòi hỏi lực lượng lao động gián tiếp cũng tăng nhưng ở mức độ hợp lý vì tăng nhiều thì bộ máy quản lý cồng kềnh hơn, song với tỷ lệ là 20% trong tổng số lao động thì công ty vẫn còn phải tinh giảm nhiều vị trí lao động gián tiếp làm việc không có hiệu quả. Lao động trực tiếp: Lao động trực tiếp của công ty bao gồm công nhân kỹ thuật(7 bậc) và lao động phổ thông, lao động trực tiếp của công ty rất trẻ, độ tuổi dưới 30 chiếm 60% . Lao động trực tiếp của công ty tăng đều qua các năm và tăng nhanh hơn lao động gián tiếp, cụ thể năm 2006 tăng so với năm 2005 là 6,77%, năm 2007 tăng so với năm 2006 là 31,92%. Như vậy ta thấy năm 2007 số lao động trực tiếp tăng nhiều, bên cạnh đó lao động gián tiếp tăng qua các năm không đáng kể, do quy mô sản xuất của công ty năm 2007 mở rộng để đáp ứng với nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng đồng thời đẩy mạnh xuất khẩu. 2.5.2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo: Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhận được một công việc nhất định. Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực phải căn cứ vào chuyên môn nghiệp vụ của người lao động, trình độ đào tạo ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo qua các năm Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Số lượng ( người) Tỷ lệ (%) Số lượng ( người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 524 100 553 100 692 100 Trên đại học 0 0 0 0 4 0,47 Đại học 41 7,8 75 13,5 104 15 Cao đẳng 42 7,9 44 7.8 31 8,83 Trung cấp 124 23,6 119 21,4 194 18,7 Bậc thợ 317 60,7 315 57,3 359 57 Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ lao động được đào tạo của người lao động ở các mức đào tạo trên đại học, đại học, cao đẳng có xu hướng ngày càng tăng, đặc biệt đến năm 2007 có 4 cán bộ được đào tạo thạc sỹ, tiến sỹ. Năm 2005 tỷ lệ lao động đại học là 7,9% thì đến năm 2007 tỷ lệ lao động là 8,83%, tỷ lệ này không thật cao với khối lượng công việc cũng như yêu cầu của Công ty. Bên cạnh sự tăng lên của các mức đào tạo trên là sự giảm xuống của tỷ lệ trung cấp và bậc thợ, nhưng sự giảm này cũng không đáng kể, bậc thợ vẫn chiếm tỷ lệ đáng kể trong tổng số lao động và thực tế cho thất chất lượng bậc thợ chưa cao, vì vậy vấn đề nâng cao chất lượng tay nghề cho công nhân sản xuất trực tiếp là điều mà Công ty phải quan tâm, mặc dù công ty đã có chính sách chỉ ký hợp đồng với những công nhân có bậc 4 trở nên, song trong quá trình làm việc người lao động trực tiếp này rất khó đựơc nâng bậc, vì vậy cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của công ty là chưa hợp lý. 2.6. Kết quả sản xuất kinh của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị trong ba năm gần đây. Tuy thời gian chính thức đi vào hoạt động chưa nhiều, song với lỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên, công ty đã vươn lên và đứng vững trên thị trường. Bên cạnh việc trang bị các công nghệ tiên tiến, công ty còn tích cực nghiên cứu cải tiến công nghệ. Vì vậy, cơ sở hạ tầng và quy mô sản xuất ngày càng lớn mạnh, hiện nay công ty đã xây dựng được 4 nhà máy với hàng chục công nghệ tiên tiến. Nhờ đó đời sống của cán bộ công nhân viên luôn được cải thiện, thu nhập bình quân của người lao động được nâng cao, khả năng đóng góp của công ty vào ngân sách nhà nước cũng tăng theo hàng năm. Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, giàu kinh nghiệm, có chiến lược kinh doanh tốt, nhạy bén với thị trường. Đội ngũ kỹ sư được đào tạo chuyên ngành, chính quy; công nhân kỹ thuật lành nghề; nhân viên bán hàng và giám sát bán hàng được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp năng động nhiệt tình. Đặc biệt trong công tác quản lý từ năm 2001 đến nay nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế, công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 2002 do tổ chức DNV& Quacert cấp giấy chứng nhận. Mỗi năm công ty đưa ra thị trường 4000 tấn sản phẩm các loại bao gồm: bánh quy xốp, bánh lương khô, kẹo nhân cứng, bánh trung thu, mứt tết, bánh tươi, các loại bánh kem sinh nhật, bánh cưới… đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm có chất lượng cao, mẫu mã bao bì đẹp, cơ cấu chủng loại hàng hoá đa dạng phong phú, giá cả hợp lý… vì vậy tất cả sản phẩm mang thương hiệu cao cấp Hữu Nghị đã được tặng nhiều huy chương vàng trong các hội chợ triển lãm quốc tế trong nước và quốc tế. Được người tiêu dùng Việt Nam bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao trong nhiều năm và khách hàng trong nước, nước ngoài rất ưu chuộng. Những sản phẩm của nhà máy sản xuất ra được 200 nhà phân phối và trên 30000 điểm bán lẻ rộng khắp trong cả nước, tổ chức và bán ra với cơ chế bán hàng và dịch vụ hấp dẫn hấp dẫn, thuận tiện cho mọi khách hàng. Vì vậy tốc độ phát triển kênh phân phối năm sau tăng trưởng hơn năm trước từ 20%- 30%. Công ty còn có các chi nhánh, trạm, cửa hàng đặt tại nhiều tỉnh thành để mở rộng thị phần đáp ứng nhu cầu phân phối, đảm bảo điều kiện thuận lợi nhất để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Sau đây là bảng thống kê báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong ba năm gần đây. Chỉ tiêu ĐVT Năm So sánh 2005 2006 2007 05/06 07/06 1. Tổng doanh thu Trđ 5120 5903,36 7137,162 115,3 120,9 2. Tổng chi phí Trđ 4457,313 4842,173 5659,106 108,6 116,9 3. Lợi nhuận trước thuế Trđ 662,687 1061,187 1478,146 160,1 139,3 4. Thuế thu nhập doanh nghiệp Trđ 165,672 265,297 369,537 160,13 139,3 5. Lợi nhuận sau thuế Trđ 497 795,89 1108,61 160,134 139,29 6. Tổng khối lượng sản suất Tấn 9526,72 10879,52 13457,97 114,2 123,7 7. Tổng khối lượng tiêu thụ Tấn 9507,6 10770,7 13301,81 113,2 123,5 8. Tổng số công nhân Người 524 553 692 105,53 125,14 9. Thu nhập bình quân/ người 1000đ 950 1450 1600 152,63 110,34 Về số lượng: Khối lượng bánh kẹo Hữu Nghị tăng đều qua các năm và tăng bình quân là 118,9% hàng năm và có xu hướng tăng nhanh trong thời gian tới do Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại WTO khối lượng suất khẩu sẽ nhiều hơn và do nhu cầu về thực phẩm của người dân tăng lên. Khối lượng tiêu thụ bình quân là 118,3%, như vậy khối lượng sản xuất ra và khối lượng tiêu thụ gần sát nhau chứng tỏ công tác dự báo nhu cầu thực hiện tốt. Về doanh thu và chi phí: Tổng doanh thu tăng đều qua các năm cùng với sự mở rộng của quy mô, song cùng với sự tăng lên về doanh thu là sự tăng lên về chi phí, vì vậy công ty cần có những biện pháp thích hợp để giảm chi phí đầu vào nhất là trong thời điểm lạm phát hiện nay. Lợi nhuận sau thuế: Nhìn trên bảng ta thấy lợi nhuận của Công ty tăng qua các năm, do Công ty đầu tư vào dây truyền công nghệ mới do đó nâng cao chất lượng sản phẩm và sức cạnh tranh trên thị trường. Về thu nhập bình quân trên người: Thu nhập bình quân đầu người tăng theo các năm. Tuy chưa phải là cao nhưng đó là nỗ lực của Công ty, song bước sang năm 2008 với tỷ lệ lạm phát tăng lên 3 con số thì vấn đề tăng lương của một Công ty mới cổ phần gặp nhiều khó khăn. II- Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chưc. 1. Mô hình cơ cấu tổ chức, và chức năng nhiệm vụ của ban giám đốc, các phòng ban chức năng của công ty, các đơn vị trực thuộc. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại trong nền kinh tế thị trường đều phải có một cơ cấu tổ chức phù hợp với môi trường. Nhà máy bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị là một đơn vị kinh doanh trực thuộc tổng công ty Thực phẩm Miền Bắc - Bộ Thương mại có cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu trực tuyến chức năng, người lãnh đạo tối cao chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của tổ chức, các chức năng quản lý được giao cho những người lãnh đạo chức năng, họ có quyền ra lệnh về phần của mình. * Đại hội cổ đông: Bao gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. *Hội đồng quản trị gồm có 4 người trong đó có 1tổng giám đốc, 3 phó tổng giám đốc phụ trách từng bộ phận riêng. *Ban giám sat: Để đánh giá một cách khách quan ve hiệu quả hoạt động của Công ty. Ban này do Công ty tự giám sát mà chủ thể là người quản lý, điều hànhvà quản lý trong Công ty thông qua sự giúp việc như kiểm toán nội bộ, các phòng ban, thanh tra nhân dân, tổ chức công đoàn,… * Các phòng ban. - Phòng kế hoạch vật tư - Phòng cơ điện - Phòng tài chính kế toàn - Phòng kỹ thuật - Phòng Marketing - Phòng tổ chức hành chính Sau đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị: ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC BAN GIÁM SÁT CÁC XƯỞNG SẢN XUẤT CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG Kẹo Bim Bim Thạch Kem xốp Bánh quy Bánh tươi Cracker P. Tổ chức hành chính P. Kế hoạch vật tư P. Cơ điện P. Kế toán P. Kỹ thuật P. Mar Ưu điểm: Mang lại hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hàng ngày do đó sẽ giúp Công ty tiết kiệm được chi phí nguồn nhân lực do hoạt động tác nghiệp ít thay đổi người lao động dễ nắm bắt được công việc và hạn chế được những sai sót. Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu, điều này giúp người lãnh đạo Công ty sử dụng tốt hơn những lợi thế của mình để mở rộng và nâng cao hiệu quả sản xuất. San bớt gánh nặng cho người quản lý cấp cao giúp cho người quản lý cấp cao tập trung thời gian và trí tuệ vào những mục tiêu chiến lược của công ty. Mô hình này giúp công ty đào tạo được các cán bộ chuyên môn. Khai thác những ưu điểm của cấp dưới khi cán bộ cấp cao có những vướng mức thuộc vấn đề chuyên môn mà cấp dưới đảm nhận Tạo ra môi trường thân thiện và dân chủ trong hoạt động quản lý Nhược điểm của mô hình: Các bộ phận chức năng của công ty cùng một lúc chịu sự lãnh đạo của hai nhà quản lý cấp trên vì vậy vi phạm chế độ một thủ trưởng Các quyết định phải đem ra thảo luận dân chủ vì vậy đôi khi không đưa ra được các quyết định nhanh chóng khiến bỏ mất thời cơ. Bộ máy quản lý công ty cồng kềnh dẫn đến chi phí quản lý lớn Hạn chế việc đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung bởi các cán bộ chuyên môn chỉ làm tốt những lĩnh vực hoạt động của mình chứ không nắm được hoạt động của bộ phận khác. 2. Kết cấu chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban trong Công ty. 2.1. Ban giám đốc. Cơ cấu trình độ của ban giám đốc STT Chức danh Trình độ Thâm niên Chuyên môn Quản lý Ngoại ngữ Chính trị 1 Tổng giám đốc TĐH B Cao cấp chính trị 28 2 Phó tổng giám đốc TĐH B Cao cấp chính trị 10 3 Phó tổng giám đốc TĐH B Cao cấp chính trị 3 4 Phó tổng giám đốc TĐH B Cao cấp chính trị 4 (Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính) Tổng giám đốc: Vị trí:Tổng giám đốc Tổng Công ty thực phẩm Miền Bắc kiêm giám đốc Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị. Nhiệm vụ: Là người chịu trách nhiệm chung của toàn bộ hoạt động của công ty. Là người điều hành, tổ chức, hoạch định các chiến lược chung của công ty, giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được diễn ra bình thường, ổn định. Quyền hạn: Đưa ra các quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định của hội đồng quản trị. Được quyền sử dụng vốn có hiệu quả theo phương án được hội đồng quản trị phê duyệt và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty: xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn, trung hạn và hàng năm, phương án liên doanh, liên kết. Bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty Được quyền khen thưởng, kỷ luật và đề nghị Tổng công ty khen thưởng kỷ luật nâng bậc, nâng lương cho cán bộ công nhân viên. Trách nhiệm: Tổng giám đốc công ty phải có trách nhiệm trước toàn bộ Công ty và Tổng Công ty, Nhà nước về kết quả, hậu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty nói chung và của Công ty nói riêng. Phó tổng giám đốc công ty: Vị trí: Là người được tổng giám đốc Công ty bổ nhiệm , có nhiệm vụ giúp Tổng giám đốc công ty thực hiện nhiệm vụ theo chức năng và quyền hạn được phân công. Nhiệm vụ: Căn cứ vào nhiệm vụ được Tổng giám đốc Công ty giao, phó tổng giám đốc phải chủ động triển khai công việc theo lĩnh vực được uỷ quyền. Luôn theo dõi tình hình hoạt động của công ty thuộc lĩnh vực được giao từ đó báo cáo và đề xuất với giám đốc Công ty về phương án phát triển đơn vị và phương pháp, giải pháp trong quá trình thực hiện. Quyền hạn: Điều hành một số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân công của Tổng giám đốc Có quyền đề nghị giám đốc Công ty khen thưởng và kỷ luật những tập thể, cá nhân được đảm nhận công việc. Trách nhiệm: Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và Pháp luật về nhiệm vụ được giao. Phải báo cáo thường xuyên với Tổng giám đốc Công ty, báo cáo đột xuất định kỳ hoặc trong các buổi giao ban của Công ty. Trong đó: - Phó giám đốc nhân sự: Là người phụ trách các vấn đề về tổ chức quản lý nguồn lao động ra các quyết định và tổ chức ký kết các hợp đồng lao động với người lao động. - Phó giám đốc sản xuất: Là người giám sát các hoạt động sản xuất, những chương trình thiết kế, chế thử sản phẩm mới, chịu trách nhiệm trước mọi vấn đề liên quan đến lĩnh vực của mình như: chất lượng, số lượng, chủng loại sản phẩm , kế hoạch sản xuất, định mức tiêu hoa nhiên liệu. - Phó giám đốc thị trường: Chuyên phụ trách các hoạt động liên quan đến thị trường đầu vào, đầu ra, tìm nguồn hàng và lên kế hoạch lập kênh tiêu thụ. Nhận xét: Qua những phân tích trên ta thấy, ban giám đốc của Công ty đều có trình độ đại học và có tuổi nghề cũng như kinh nghiệm lâu năm trên thương trường, xong Tổng giám đốc cũng như các Phó tổng giám đốc đều vừa tham gia giải quyết các công việc của Tổng công ty thực phẩm Miền Bắc đồng thời lại chịu trách nhiệm giải quyết các công việc của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị vì vậy phải có những kiến thức rất tổng hợp: sâu về chuyên môn, kiến thức quản lý, tin học, ngoại ngữ, lý luận chính trị. Đồng thời tuổi tác của cán bộ lãnh đạo cấp cao trong Công ty đã cao cần phải có kế hoạch đào tạo cán bộ lãnh đạo kế cận để khi that thế Công ty không bị xáo trộn trong quá trình quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.2. Tổ chức bộ máy phòng ban trong Công ty. 2.2.1. Phòng tổ chức – hành chính: Chức năng: Là bộ phận tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc Công ty trong việc quản lý và điều hành các công tác tổ chức nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển, duy trì nguồn nhân lực; công tác tiền lương và chế độ chính sách đối với người lao động, bảo hộ lao động của Công ty; Công tác thi đua khen thưởng kỷ luật của Công ty; quản lý hồ sơ cá nhân cán bộ công nhân viên. Nhiệm vụ: *Công tác tổ chức nhân sự: - Nghiên cứu xuất trình Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Công ty, hoặc các cấp có thẩm quyền xem xét quyết định phương án thành lập, giải thể hoặc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức; dự thảo và trình Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Công ty quyết định thành lập hoặc giải thể. - Dự thảo và trình Tổng giám đốc ban hành quy định chức năng nhiệm vụ, các quyền hạn, quy chế tổ chức của các phòng ban trong công ty cũng như các chi nhánh của công ty. - Lập kế hoạch sử dụng, đánh giá, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển cán bộ; thực hiện công tác nhận xét đánh giá cán bộ hàng năm, tổng hợp báo cáo về đội ngũ cán bộ. - Xây dựng và trình giám đốc ban hành quy chế phân cấp quản lý cán bộ trong Công ty. - Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực toàn Công ty trong từng giai đoạn: dự báo về nhu cầu nhân lực hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng và chất lượng lao động. - Thực hiện công tác quản lý nhân lực: bao gồm tuyển dụng, tiếp nhận, điều hành lao động, theo dõi sự biến động nhân lực trong toàn Công ty, quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên. * Công tác đào tạo: - Xây dựng kế hoạch đào tạo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, tổ chức thực hiện đào tạo theo kế hoạch, đánh giá kết quả học tập của cán bộ công nhân viên. - Xây dựng và trình Tổng giám đốc kế hoạch phát triển đào tạo, và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ cho phù hợp với sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ. - Phối hợp với các đơn vị trong toàn Công ty là đầu mối thực hiện việc đào tạo theo nhu cầu công việc của Công ty. - Xây dựng các quy chế phân cấp quản lý trong công tác đào tạo, quản lý công tác đào tạo, hồ sơ đào tạo theo phân cấp. * Công tác tổ chức tiền lương, chế độ chính sách. - Quản lý các hợp đồng lao động, làm các thủ tục ký kết hợp đồng theo quy định của pháp luật và của Tổng công ty cũng như của Công ty. - Xây dựng đơn giá tiền lương hàng năm để trình các cấp có thẩm quyền phê duyệt. - Xây dựng các tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn cấp bậc viên chức, - Thực hiện công tác xếp lương, nâng bậc lương theo quy định. - Tính, lập bảng thanh toán tiền lương cho các phòng ban chuyên môn. - Xây dựng công tác bảo hộ lao động, thực hiện công tác bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, và các loại bảo hiểm khác theo quy định của Nhà nước - Làm thủ tục giải quyết chế độ chính sách cho người lao động nghỉ việc, thực hiện công tác kỷ luật lao động, tổ chức công tác thi đua khen thưởng. *Công tác khác: - Định kỳ phân tích, đánh giá, rút kinh nghiệm, đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả từng mặt của công tác, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ. - Thực hiện một số công việc khác khi được Tổng giám đốc giao. Cơ cấu lao động của phòng tổ chức hành chính STT Chức danh Số lượng Trình độ chuyên môn Thâm niên 1 Phó tổng giám đốc nhân sự kiêm Trưởng phòng 1 Trên đại học 30 2 Phó phòng tổ chức 1 CN kinh tế 10 3 Phó phòng hành chính 1 CN hành chính 3 4 Nhân viên phụ trách chính sách tiền lương 1 CN kinh tế 1 5 Nhân viên phụ trách chính sách tiền lương 1 CN kinh tế 10 6 Nhân viên định mức lao động 1 CN kinh tế 1 7 Nhân viên văn thư lưu trữ 1 CĐ văn thư 10 8 Nhân viên văn thư lưu trữ 1 CĐ văn thư 10 9 Nhân viên văn thư tạp vụ 1 CĐ văn thư 8 10 Nhân viên thường trực văn phòng, đảng uỷ, công đoàn 1 TC kinh tế 5 11 Tổng số 10 Nhận xét: Từ bảng trên ta nhận thấy đội ngũ nhân viên phòng nhân sự rất trẻ trung năng động có trình độ vì vậy sẽ có ưu thế trong việc tiếp thu những tri thức mới, bên cạnh đó sự phân công chức năng nhiệm vụ còn chưa hợp lý, có quá nhiều văn thư lưu trữ, Công ty nên gộp những chức năng nhiệm vụ có tính chất công việc gần giống nhau để tăng hiệu quả công việc và từ đó làm giảm chi phí. Công ty nên quan tâm đến hoạt động đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên của Công ty để nâng cao trình độ năng lực nhân viên trước sự đòi hỏi không ngừng của nền kinh tế tri thức. Đồng thời, Công ty nên đào tạo một đội ngũ kế cận để có thể thay thế những cán bộ có tuổi cao và trình độ hạn chế. 2.2.2. Phòng kế hoạch vật tư: Chức năng: Tham mưu cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Công ty trong việc ra các mục tiêu phát triển Công ty; các chiến lược sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn nhằm đạt được mục tiêu. Tham mưu và giúp việc cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Công ty trong công tác quản lý kinh tế, đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ: *Công tác kế hoạch. - Căn cứ vào mục tiêu phát triển của Công ty để lập kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn trong từng giai đoạn phát triển. - Phối hợp với các bộ phận phòng ban trong Công ty để thực hiện công tác kế hoạch. - Theo dõi tình hình hoạt động kinh doanh toàn Công ty và nộp báo cáo định kỳ, đột xuất về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, đánh giá đưa ra các giải pháp nhằm đưa ra các giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. - Xây dựng các quy định, quy chế trong công tác thực hiện kế hoạch, báo cáo kế hoạch. - Chuẩn bị tài liệu cho họp giao ban định kỳ. * Công tác vật tư: - Lập kế hoạch mua sắm vật tư, dụng cụ phụ tùng của Công ty hàng tháng, quý, năm. - Ký kết hợp đồng mua vật tư, tìm nguồn đầu vào tiết kiệm được chi phí. - Quản lý sắp kho bãi nguyên vật liệu dụng cụ phụ tùng, thành phẩm hàng hoá. - Nhập kho, xuất kho vật tư - Cân đối nhập xuất - Lập bảng báo cáo tình hình sử dụng vật tư. * Công tác kinh tế: - Lựa chọn những vật liệu đầu vào phù hợp với quá trình sản xuất, tiết kiệm chi phí. - Thẩm định đơn giá các hồ sơ dự toán, tổng dự toán nội bộ. - Phối hợp với các phòng ban trong Công ty giải quyết các vấn đề về đơn giá, thanh quyết toán với đối tác. - Phối hợp với các phòng ban, đơn vị soạn thảo, thương thảo, đàm phán, các hợp đồng kinh tế, phụ lục HĐKT của toàn Công ty. - Phối hợp với các đầu mối theo dõi tình hình thực hiện các hợp đồng kinh tế; đề xuất các biện pháp, giải pháp để thực hiện tốt các nghĩa vụ của hợp đồng. - Xây dựng và hiệu chỉnh các quy chế, quy định về hợp đồng kinh tế. - Tổ chức nghiên cứu tìm hiểu thị trường để đề xuất, xây dựng, triển khai, phát triển sản phẩm mới, dịch vụ mới. * Các công tác khác. - Định kỳ phân tích, đánh giá, báo cáo, đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả của từng mặt công tác, hoàn thiện quy chế, quy trình nghiệp vụ công tác của phòng. - Thực hiện một số công việc khác khi được Tổng giám đốc giao. Phân công công việc và bố trí lao động của phòng KH - KT STT Chức danh Số lượng Trình độ chuyên môn Thâm niên 1 Trưởng phòng kế hoạch vật tư 1 CN kinh tế 7 2 Phó phòng kế hoạch 1 CĐ kinh tế 5 3 Phó phòng vật tư 1 TC kế toán 6 4 Nhân viên tổng hợp báo cáo giao ban, theo dõi tạm ứng và thanh toán của phòng, theo dõi công văn đi đến của phòng. 1 TC kế toán 2 5 Nhân viên cung ứng vật tư 2 Công nhân 3 6 Nhân viên xây dựng kế hoạch SXKD, đơn giá tiền lương hàng năm, báo cáo thống kê, tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch. 2 CĐ kinh tài chính kế toán 5 6 Nhân viên thủ kho 1 Công nhân 1 7 Nhân viên quản lý công tác lưu trữ 2 TC kế toán 1 8 Tổng 11 Sự sắp xếp và bố trí công việc của phòng kế hoạch vật tư là chưa hợp lý, số lượng cán bộ công nhân viên còn quá lớn so với yêu cầu công việc, Công ty nên có kế hoạch giảm bớt lượng lao động không cần thiết để làm giảm chi phí quản lý, cơ cấu bộ máy được tinh giảm, gọn nhẹ, linh hoạt, như chỉ cần một nhân viên quản lý công tác lưu trữ và một nhân viên cung ứng vật tư. Trình độ cán bộ công nhân viên còn thấp so với đòi hỏi của công việc. 2.2.3. Phòng cơ điện. Chức năng: Giúp một phần công việc cho phòng kỹ thuật, đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được thông suốt. Nhiệm vụ: Quản lý máy móc thiết bị và hồ sơ máy móc thiết bị cơ khí, điện Quản lý các thông số kỹ thuật cơ bản, các bản vẽ lắp cơ và điện, các nội quy, quy trình, quy phạm của hệ thống thiết bị toàn Công ty. Ban hành các nội quy hướng dẫn vận hành toàn bộ thiết bị của Công ty. Sơ đồ công việc và bố trí lao động ở phòng cơ điện STT Chức danh Số lượng Trình độ chuyên môn Thâm niên 1 Trưởng phòng cơ điện 1 CĐ công nghiệp 8 2 Phó phòng cơ điện 1 Công nhân hàn điện 3 3 Nhân viên sửa chữa máy của phân xưởng sản xuất kẹo 2 Công nhân cơ khí 2;5 4 Nhân viên sửa chữa máy của phân xưởng sản xuất bim bim 1 Công nhân điện 4 5 Nhân viên sửa chữa máy của phân xưởng sản xuất thạch 1 Công nhân điện điện 2 6 Nhân viên sửa chữa máy của phân xưởng sản xuất kem xốp 2 Trung cấp điện 7 7 Nhân viên sửa chữa máy của phân xưởng sản xuất bánh quy 2 Trung cấp điện 5 8 Nhân viên sửa chữa máy của phân xưởng sản xuất bánh tươi 1 Cao đẳng công nghiệp 1 9 Nhân viên sửa chữa máy của phân xưởng sản xuất Cracker 2 TC Vật tư 3 10 Nhân viên đảm an toàn và cung cấp điện 1 Công nhân hàn điện 6 11 Tổng 14 Ta thấy cơ cấu phòng cơ điện còn bất hợp lý, quá nhiều nhân viên khiến cho bộ máy tổ chức cồng kềnh, kém hiệu quả, phòng nên tinh giảm những vị trí thừa lao động như nhân viên sửa chữa máy của phân xưởng Cracker, bánh quy, kem xốp và kẹo, mỗi phân xưởng chỉ cần một nhân viên sửa chữa là đủ, thực tế nhiều nhân viên đến đụng máy xong về mà vẫn được hưởng lương như những người lao động bình thường, ngoài ra Công ty cần quan tâm hơn nữa đến đào tạo và nâng cao trình độ cán bộ nhân viên, lựa chọn những nhân viên có trình độ phù hợp với vị trí làm việc có như vậy mới khuyến khích người lao động phát huy được tối đa năng lực của bản thân. 2.2.4. Phòng tài chính kế toán. Chức năng Tham mưu cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Công ty trong công tác tài chính của Công ty Tham mưu và giúp đỡ cho Tổng giám đốc Công ty trong tổ chức công tác hạch toán kế toán, quản lý tài sản, tiền vốn và thực hiện kế hoạch tài chính của Công ty. Nhiệm vụ Công tác tài chính Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và trung hạn, Công ty lập các kế hoạch tài chính bao gồm. +Kế hoạch về nguồn vốn + Hạn mức vay + Kế hoạch giải ngân + Kế hoạch chi phí Quan hệ với các tổ chức tín dụng để tìm kiếm nguồn vốn phục vụ cho hoạt động SXKD của Công ty. Tham gia đàm phán, soạn thảo các hợp đồng tín dụng Phân tích hiệu quả tài chính, khả năng sinh lời của hoạt động kinh doanh của toàn Công ty. Công tác hạch toán kế toán. Thực hiện công tác hạch toán kế toán theo quy định của Nhà nước và pháp luật hiện hành. Định kỳ lập bảng cân đối kế toán và các báo cáo tài chính theo quy định của pháp luật hiện hành. Tham mưu cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Công ty các công việc liên quan đến phân phối lợi nhuận, sử dụng các quỹ, phân phối quỹ tiền lương. Định kỳ phân tích đánh giá rút kinh nghiệm, đề suất các giải pháp để nâng cao hiệu quả từng mặt của công tác, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ. Giám sát các khoản thu chi tài chính Hoàn thiện công tác kế toán và tổ chức kế toán. Lưu trữ chứng từ kế toán theo quy định của pháp luật hiện hành. Sơ đồ công việc và bố trí lao động ở phòng tài chính kế toán STT Chức danh Số lượng Trình độ chuyên môn Thâm niên 1 Kế toán trưởng 1 CN kinh tế 10 2 Phó kế toán trưởng 1 CĐ tài chính kế toán 5 3 Kế toán tiền lương. 1 Đại học Quản trị kinh doanh 3 4 Kế toán TSCĐ, TSLĐ của Công ty 1 Trung cấp công nghiệp 4 5 Kế toán thành phẩm 2 Trung cấp công nghiệp, CĐ Quản trị kinh doanh 1 6 Kế toán bao bì 1 Trung cấp công nghiệp 3 7 Kế toán công cụ dụng cụ 1 Trung cấp công nghiệp 1 8 Kế toán chi phí giá thành 1 Trung cấp công nghiệp 1 8 Thủ quỹ 1 Cao đẳng quản trị kinh doanh 7 9 Kế toán nguyên vật liệu 1 Cao đẳng quản trị kinh doanh 10 10 Kế toán thuế 1 CN đại học tài chính 3 11 Kế toán theo dõi công nợ hàng tháng 1 Cao đẳng công nghiệp 6 12 Kế toán kiểm tra hợp đồng kinh tế, hồ sơ thanh quyết toán và thanh toán 1 CN kinh tế 4 13 Tổng 14 Từ bảng trên ta có thể nhận thấy sự phân công công việc là rõ ràng và cụ thể, và tương đối hợp lý Số lượng lao động trong phòng là 14 người và được bố trí đúng chuyên ngành đào tạo, xong trình độ đại học còn ít và tuổi nghề còn trẻ vì vậy trước những nghiệp vụ khó còn lúng túng và chưa biết sử lý, tình trạng thiếu nhân viên thường xuyên xảy ra do Công ty chưa có những chính sách hợp lý thu hút và giữ chân người lao động. Đây là một thách thức lớn đối với Công ty. 2.2.5. Phòng kỹ thuật Chức năng Tham mưu cho Tổng giám đốc trong công tác quản lý kỹ thuật về cơ điện: Thiết kế, công nghệ chế tạo, lắp đặt các sản phẩm cơ khí, kiểm tra cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Tham mưu và giúp cho Tổng giám đốc trong công tác: xây dựng và quản lý các định mức vật tư kinh tế kỹ thuật đối với lĩnh vực cơ điện; quản lý thiết bị máy móc, phương tiện vận chuyển, công tác đào tạo nâng bậc, an toàn lao động và phòng chống cháy nổ. Nhiệm vụ Công tác quản lý kỹ thuật công nghệ: Tổ chức nghiên cứu, thiết kế, chế tạo sản phẩm mới Lập hồ sơ thiết kế dự toán, thẩm định các hồ sơ thiết kế kỹ thuật thuộc lĩnh vực cơ điện Theo dõi giám sát kiểm tra chất lượng sản phẩm thuộc lĩnh vực cơ điện của Công ty Nghiên cứu, cải tiến thiết kế, cải tiến mẫu mã, công nghệ chế tạo sản phẩm cơ điện, nhằm nâng cao chất lượng, giảm giá thành. Xây dựng định mức tiêu hao nghiên liệu, vật tư, năng lượng, nhân công, trong quá trình sản xuất Lập các quy trình công nghệ sản xuất, chuyển giao công nghệ Công tác khác: Phối hợp với phòng Tổ chức hành chính trong công tác đào tạo và thi nâng bậc, thi tay nghề, thi thợ giỏi; chịu trách nhiệm soạn đề thi, đáp án chấm thi trong phạm vi chuyên môn do phòng phụ trách Phối hợp với các phòng ban chức năng tham gia công tác an toàn, lao động và phòng chống cháy nổ. Định kỳ phân tích đánh giá, báo cáo, đề xuất các giải pháp, nâng cao hiệu quả từng mặt công tác, hoàn thiện quy chế, quy trình nghiệp vụ công tác của phòng Thực hiện một số nhiệm vụ khác k._.