Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam tại Hội sở (98tr)

đó vai trò của quản lý được nâng cao, và trở thành nhân tố quyết định sức sống và sự thành công của mọi tổ chức. Trong nhiều doanh nghiệp của Việt Nam thời gian qua đã và đang thực hiện các thay đổi hệ thống quản lý. Với thời cơ và thách thức mới trong hoạt động kinh doanh, việc thay đổi hệ thống quản lý cho phù hợp với điều kiện cạnh tranh, với sức ép quốc tế hoá ngày càng tăng, là một yêu cầu có tầm quan trọng chiến lược đối với quá trình phát triển lâu dài của các doanh nghiệp Việt Nam. Hiệu quả hệ thống quản lý tổ chức được thể hiện cụ thể qua hiệu quả, tính hợp lý của cơ cấu tổ chức, các hệ thống nhân sự, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo…Hệ thống quản lý tiên tiến đòi hỏi cũng phải tương xứng với bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Xuất phát từ điều đó bộ máy quản lý trong một tổ chức ngày cũng trở nên quan trọng trong vai trò quản lý của mình. Nhưng bộ máy quản lý muốn hoạt động tốt thì trước hết cần phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp, đó là một cơ cấu chuyên tinh, gọn nhẹ, hợp lý không có sự chồng chéo. Bộ máy quản lý hoạt động tốt đòi hỏi chất lượng đội ngũ quản lý cũng phải ngày càng được năng cao. Do vậy, việc tuyển dụng, bố trí, đào tạo và sử dụng cán bộ phải phù hợp với năng lực thực sự và yêu cầu của chính vị trí quản lý ấy. Việc tổ chức bộ máy quản lý sao cho có thể đáp ứng mục tiêu của tổ chức là một vấn đề làm đau đầu các nhà lãnh đạo. Ngày nay xu hướng chuyển giao quản lý trực tiếp trong các doanh nghiệp FDI (doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài) tạo ra ảnh hưởng lan toả, tích cực góp phần nâng cao năng lực cán bộ và chất lượng hệ thống quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam. Đối với các nghành dịch vụ, quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm, được thể hiện qua rất nhiều các hoạt động phong phú từ các hoạt động marketing thu hút sự chú ý của khách hàng đến các hoạt động chăm sóc khách hàng đa dạng. Do vậy, tổ chức bộ máy quản lý có những yêu cầu và đặc điểm riêng khác với các tổ chức trực tiếp sản xuất khác. Cũng là một doanh nghiệp không trực tiếp sản xuất sản phẩm, Công ty chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam hoạt động kinh doanh chứng khoán với triết lý kinh doanh của mình: “Tối đa hoá lợi nhuận và sự hài lòng của Nhà đầu tư là mục tiêu hàng đầu”. Trong thời gian thực tập tại Công ty, em đã có dịp được nghiên cứu và tìm hiểu mọi hoạt động của Công ty tại Hội sở, đặc biệt các hoạt động về quản lý nhân sự cũng như tổ chức lao động khoa học, em nhận thấy có vấn đề làm em quan tâm nhất đó là tổ chức bộ máy quản lý của Công ty tại Hội sở. Bộ máy quản lý tại đây hoạt động tương đối tốt được tổ chức phù hợp với quy mô đặc điểm của Công ty, song bên cạnh đó còn tồn tại một số mặt hạn chế cần phải giải quyết. Chính vì vậy, việc lựa chọn chuyên đề thực tập lần này của em sẽ cố gắng đưa ra một bức tranh toàn cảnh về tổ chức bộ máy quản lý của Công ty tại Hội sở và một số kiến nghị để có thể khắc phục các mặt còn hạn chế đó, với tên đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam tại Hội sở”. Đề tài kết cấu theo 3 chương: Chương 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Trong chương này, em sẽ nêu một số lý thuyết về quản lý, bộ máy quản lý và lao động quản lý trong doanh nghiệp. Đồng thời cũng nêu rõ tính tất yếu phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Chương 2 : Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam tại Hội sở. Trong chương này, em giới thiệu một cách tổng quát về Công ty và đi sâu vào phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện nay của Công ty. Chương 3 : Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam tại Hội sở. Trên cơ sơ phân tích những ưu, nhược điểm ở trên, chương này em tập trung làm rõ ý kiến đề xuất của mình về các giải pháp khắc phục các nhược điểm của tổ chức bộ máy quản lý tại Hội sở. Chương I: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Lý thuyết về quản lý Thế kỷ XX vừa khép lại như một trang vừa rực rỡ, vừa kinh hoàng trong lịch sử nhân loại. Còn quá sớm để có thể tổng kết về bất cứ một lĩnh vực nào của thế kỷ này. Song trong một số lĩnh vực, sẽ là quá muộn nếu ngay từ bây giờ những con người của thế kỷ mới không kế thừa, chọn lọc và ứng dụng những bài học mà những đại diện lỗi lạc của thế kỷ trước đã trãi nghiệm và đúc kết. Một trong những lĩnh vực đó là quản lý. Chưa bao giờ quản lý có vai trò quan trọng như ngày nay. Chưa bao giờ những người làm quản lý đứng trước nhiều cơ hội và thách thức như trong những năm tháng đầu thế kỷ XXI này. Cũng chưa bao giờ cách thức quản lý ảnh hưởng đến sự thành bại của các cộng đồng một cách to lớn trực tiếp đến như vậy và cải tiến quản lý một cách có khoa học lại trở thành nhiệm vụ quan trọng như vậy. Thực chất của quản lý là gì mà nó lại quản trọng như vậy. Quan điểm về quản lý Theo James.A.S.Snerner 1997 quản lý là một quá trình lập kế hoạch… Quản lý tác động có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì hoạt động của hệ thống, sử dụng tốt nhất mọi tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đưa đến mục tiêu đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường. Như vậy quản lý theo Mintzberg_1997 là làm việc với người khác và thông qua người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức và các thành viên của nó. So với định nghĩa về quản lý được đưa ra vào năm 1979 của Chủ tịch hiệp hội các nhà quản lý Mỹ: quản lý là dùng người khác để thực hiện được công việc đã định thì khả năng về quản lý trên đây đã rộng hơn đồng thời cũng xác định công việc cụ thể hơn. Một số tác giả cho rằng quản lý và lãng đạo là những khái niệm đồng nghĩa. Điều này không hoàn toàn đúng. Lãnh đạo chỉ là một chức năng của quản lý. Quản lý bao gồm 4 chức năng cơ bản đó là: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra giám sát. Công việc quản lý không chỉ là lãnh đạo, kiểm soát người khác mà còn là phối hợp với người khác để đạt được mục tiêu chung. Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dùng những quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp về kinh tế –xã hội, tổ chức kỹ thuật để tác động lên tập thể lao động. Từ đó tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh. Mục đích của quản lý doanh nghiệp một mặt nhằm đạt được năng suất cao nhất trong sản xuất kinh doanh mặt khác không ngừng cải thiện điều kiện tổ chức lao động. Tóm lại quản lý không phải là cái gì khác ngoài sự bảo đảm cho hoạt động có thể tiến hành thuận lợi, bảo đảm cho tổ chức xã hội có thể vận hành thuận lợi. Đồng thời với việc mở rộng phạm vi hoạt động, các tổ chức xã hội cũng phát triển. Muốn duy trì sự vận hành bình thường và sự phát triển lành mạnh của tổ chức xã hội thì phải cần đến vai trò của quản lý. Hay có thể nói quản lý ở đây là sự quản lý của tổ chức xã hội đối với con người nhằm phối hợp mọi hoạt động mang tính chất cộng đồng nói chung và sản xuất kinh doanh trong mổi doanh nghiệp nói riêng để đạt hiệu quả tối ưu. Nguyên tắc quản lý Nguyên tắc là phương hướng của hoạt động. Nguyên tắc quản lý là phương hướng của hoạt động quản lý. Một tổ chức xã hội hay một cơ quan quản lý có thể vận hành bình thường hay không là do người quản lý có nắm vững nguyên tắc quản lý hay không. Henri Fayol một người thầy lớn về khoa học quản lý ở Pháp nói: “ Nếu không có nguyên tắc thì người ta sẽ lâm vào trình trạng tối tăm và hổn loạn …nguyên tắc là ngọn đèn pha có thể giúp con người nhận rõ phương hướng”. Nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân tức là thống nhất giữa yêu cầu của tổ chức và nhu cầu cá nhân. Khái niệm quản lý được gắn với khái niệm tổ chức. Người ta sẽ nói đén vấn đề quản lý, đến các nhà quản lý khi có sự tồn tại của tổ chức với các mục tiêu nào đó. Tất nhiên không thể nói đến tổ chức khi không có mục tiêu cụ thể. Thiếu đi yếu tố mục tiêu thì sự tồn tại của tổ chức là vô nghĩa. Tuy nhiên không phải một tổ chức nào cũng tuỳ ý đặt ra mục tiêu của mình, mà mục tiêu của tổ chức phải là mục tiêu tổng hoà các mục tiêu cá nhân bởi vì tổ chức luôn luôn do những thành viên hợp thành. Quản lý sẽ phải hướng tới các mục tiêu của tổ chức đồng thời phải hướng tới mục tiêu của mổi cá nhân trong tổ chức. Lý luận quản lý truyền thống chủ trương thông qua việc phân công một cách hợp lý, qui định rõ ràng quyền lợi và trách nhiệm, xác lập hệ thống chỉ huy hữu hiệu …để thực hiện sự thống nhất giữa hoạt động của các thành viên trong tổ chức với mục tiêu của tổ chức. Nhưng phương thức quản lý truyền thống với đặc điểm của nó là mệnh lệnh và cưỡng chế không thể nâng cao nhiệt tình làm việc của cán bộ công nhân viên và khó lòng thực hiện mục tiêu của tổ chức. Vì vậy muốn nâng cao nhiệt tình làm việc của cán bộ Công nhân viên thì cần một môi trường làm việc thích hợp. Đó là môi trường mà ở đó các thành viên của tổ chức, trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức cũng có thể thực hiện mục tiêu của cá nhân và trong môi trường đó, cán bộ công nhân viên thấy rằng, để đạt được mục tiêu mà mình mong muốn thì cách tốt nhất là phải cố gắng thực hiện mục tiêu của tổ chức. Quản lý phải có tác dụng mang lại “Thu hoạch nội tại” Trong tác phẩm “ Nhân tố con người trong xí nghiệp “ Douglas - một nhà khoa học về quản lý của Mỹ đã nêu ra quan điểm về quản lý: “ Lý luận X- lý luận Y”. Theo lý luận X dựa vào sự điều khiển từ bên ngoài đối với hành vi của công nhân còn lý luận Y rất việc công nhân tự điều khiển và tự chỉ huy. Douglas phân chia thu hoạch mà các biên pháp quản lý có thể mang lại thành thu hoạch nội tại và thu hoạch ngoại lai. Thu hoạch nội tại là thu hoạch sản sinh trong quá trình làm việc, không phải là thu hoạch do phía chủ ban cho. Do đó thu hoạch nội tại gắn liền với công việc mà công nhân thực hiện. Công nhân chỉ có thể thực hiện và hài lòng với thu hoạch đó trong quá trình làm việc. Thí dụ trong quá trình làm việc họ học được những tri thức, kỷ năng mới và cảm thấy hài lòng về sự phát triển của bản thân, do đó mà tăng thêm tinh thần trách nhiệm đối với công việc , hoàn thành được mục tiêu đề ra đồng thời quyền tự chủ, quyền được tôn trọng của họ được thoả mãn. Thu hoạch ngoại lai là thu hoạch do phía chủ ban cho không phải là thu hoạch sản sinh trong quá trình làm việc. Thu hoạch ngoại lai bao gồm: Tiền lương, các khoản phúc lợi khen thưởng… Douglas cho rằng, trong công tác quản lý thực tế , việc vận dụng thu hoạch nội tại không phổ biến như việc vận dụng thu hoạch ngoại lai. Đó không phải là vì mối quan hệ nhân quả giữa thu hoạch nội tại và kết quả thực hiện công việc không rõ rệt lắm, mà vì người ta còn có nhận thức khác nhau về bản tính của con người. Ông cho rằng những người theo lý luận X đều nhấn mạnh thu hoạch ngoại lai coi nhẹ thu hoạch nội tại, quan điểm của họ về bản tính con người mang tính chất máy móc, bởi họ cho rằng con người chỉ cố gắng làm việc khi có tác động từ bên ngoài. Nhưng theo quan điểm của lý luận Y khi con người không cần hao phí quá nhiều sức lực để có những nhu cầu yếu phẩm cần thiết cho cuộc sống và sự an toàn của mình ở mức độ nhất định, thì bản tính của con người sẽ đòi hỏi một nhu cầu tương đối cao hơn. Do đó trách nhiệm của nhà quản lý là ở chổ tạo ra một tổ chức thích hợp cho phép và khuyến khích mỗi công nhân có thể nhận được những thu hoạch nội tại trong quá trình làm việc khiến cho những nhu cầu bậc cao của họ được thoả mãn trong quá trình cống hiến. Chỉ có như vậy mới phù với bản tính con người, khai thác được tri thức, kỹ năng và năng lực sáng tạo của con người. Kết hợp hài hoà lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể. Thực chất quản lý suy cho đến cùng là quản lý con người nhằm phát huy tính tích cực và sáng tạo của người lao động. Song động lực của quản lý là lợi ích, do đó nguyên tắc quan trọng của quản lý phải chú ý đến lợi ích của con người, đảm bảo sự kết hợp hài hoà các lợi ích trong đó lợi ích của người lao động là động lực trực tiếp, đồng thời chú ý đến lợi ích của tổ chức. Về mặt lý thuyết cũng như thực tiễn, lợi ích là mục tiêu, nhiệm vụ là động lực khiến con người hành động vì thế sẽ có một sự nhất trí về mục đích và hành động nếu không có sự thống nhất về lợi ích và nhu cầu. Lợi ích là sự vận động tự giác, chủ quan của con người nhằm thoả mãn một nhu cầu nào đó của bản thân. Lợi ích là một động lực to lớn nhằm phát huy tính tích cực chủ động của con người. Lợi ích còn là phương tiện của quản lý cho nên phải dùng nó để động viên con người. Trong nền kinh tế nhiều thành phần, có nhiều lợi ích được thoả mãn. Do vậy việc kết hợp hài hoà các lợi ích phải được xem xét và đề ra ngay từ khi xây dựng các chiến lược, quy hoạch, kế hoạch kinh tế – xã hội, quá trình hoạt động quản lý đến khâu phân phối và tiêu dùng. Các kế hoạch và mục tiêu của tổ chức phải phản ánh được lợi ích cơ bản lâu dài của mọi thành viên phải quy tụ được quyền lợi của cả hệ thống và phải có tính hiện thực cao. Sự đúng đắn hay lệch lạc về mục tiếu sản xuất – kinh doanh. Quan điểm lợi ích kinh tế là quan điểm về mục tiêu, là quan điểm định hướng cơ bản, quan điểm xuất phát của việc xây dựng cơ chế quản lý. Chính vì vậy giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích trong quản lý sẽ đảm bảo cho tổ chức vận hành thuận lợi và có hiệu quả. Ngược lại nếu mối quan hệ lợi ích bị rối loạn sẽ là nguyên nhân của rối loạn tổ chức, phá vỡ hệ thống quản lý. Để thực hiện tốt nguyên tắc vấn đề này cần chú ý một số vấn đề sau: Thứ nhất các quyết định quản lý phải quan tâm trước hết đến lợi ích người lao động. Người lao động là lực lượng tạo ra sản phẩn hàng hóa dịch vụ trực tiếp cho xã hội hơn nữa lại là nhân tố có khả năng sáng tạo. Bởi vậy hệ thống phương pháp công cụ, cơ chế chính sách quản lý phải nhằm vào việc đem lại lợi ích mà quan trọng nhất là lợi ích cho người lao động. Đó là những khoản tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi tập thể mà họ được hưởng thụ. Đồng thời người lao động ngày càng có nhu cầu cao về học tập, chữa bệnh, đi lại và trưởng thành trong công việc. Vì thế mọi chính sách kinh tế luôn luôn được gắn liền với chính sách xã hội nhằm thoả mãn sự đòi hỏi của con người. Thứ hai phải tạo ra những “vecto” lợi ích chung nhằm kết hợp các lợi ích kinh tế. Nếu chỉ quan tâm đến lợi ích người lao động mà sao nhãng lợi ích tập thể và lợi ích xã hội thì chủ nghĩa cá nhân sẽ phát triển, thậm chí dẫn đến tham nhũng đặc quyền, đặc lợi ở một số những người có chức có quyền. Hơn nữa, lợi ích cá nhân không thể bền vững và ngày càng được thoả mãn cao hơn nếu không đồng thời chăm lo đến lợi ích tập thể và lợi ích xã hội. Vì thế các quyết định quản lý phải có tác dụng huy động sự đóng góp về trí tuệ, sức lực và cơ sở vật chất để xây dựng tổ chức và người lao động có cơ hội để thoả mãn lợi ích, đồng thời được hưởng thụ các khoản phúc lợi tập thể. Thứ ba phải coi trọng lợi ích vật chất lẫn lợi ích tinh thần của tập thể và người lao động. Trong khi lao động còn là một hoạt động bắt buộc đối với con người thì vấn đề khuyến khích lợi ích vật chất đối với người lao động phải đặt lên vị trí ưu tiên thoả đáng. Song không phải vì thế mà coi nhẹ hoặc phủ nhận khuyến khích lợi ích tinh thần thông qua các phương pháp động viên, giáo dục chính trị tư tưởng, thưởng phạt cân nhắc đề bạt vào các công tác thích hợp. Kính thích tinh thần sáng tạo, tự điều khiển thực hiện mục tiêu và tự đánh giá thành tích của nhân viên. Quản lý không có nghĩa chỉ là công việc của người lãnh đạo mà nó liên quan đến những người khác trong tổ chức. Fayol nói: “Quản lý không phải là một đặc quyền riêng có, cũng không phải là trách nhiệm cá nhân của giám đốc xí nghiệp hay người lãnh đạo xí nghiệp. Nó cũng như các chức năng cơ bản khác, là một chức năng được phân phối cho người lãnh đạo xí nghiệp cùng các thành viên của toàn bộ tổ chức”. Như vậy phương thác quản lý thích hợp nhất là phải tạo ra môi trường có khả năng đáp ứng nhu cầu của con người. Do đó mà có tác động lôi cuốn, kích thích mọi thành viên làm việc phục vụ mục tiêu của tổ chức. Đặc biệt phải kích thích tinh thần sáng tạo, tính tự chủ trong công việc để họ nhận rõ mục tiêu, hứa hẹn thực hiện mục tiêu, gánh vác trách nhiệm và tự điều khiển mình trong quá trình làm việc. Mặt khác phải cho người lao động thấy được kết quả công việc của mình, tự đánh giá thành tích của mình. Điều này sẽ khiến cho tinh thần cá nhân được nâng cao, quyền tự chủ, lòng tự trọng, quyền tự mình thực hiện công việc của họ được thoả mãn, do đó mà khích lệ cá nhân phát huy tài năng của họ có lợi cho việc thực hiện mục tiêu. Quản lý phải có tác động ảnh hưởng lẫn nhau. Xuất phát từ quan điểm coi con người là một thực thể hữu cơ năng động và mối quan hệ giữa con người với môi trường xung quanh không phải là quan hệ một chiều mà là quan hệ qua lại. Quan hệ đó không chỉ tồn tại giữa những cá nhân với nhau mà còn tồn tại giữa người lãnh đạo và những người cấp dưới. Sau khi nhà quản lý lựa chọn một sách lược quản lý nào đó sẽ sản sinh ra một phản ứng nhất định trong hành vi của nhân viên cấp dưới. Từ hành vi phản ứng đó nhà quản lý có thể cảm nhận được sách lược mà mình đã chọn có thích hợp hay không, biết được quan điểm của mình về bản tính con người có thích đáng hay không. Nhà quản lý thông minh phải biết căn cứ vào phản ứng mà nhân viên cấp dưới thể hiện đối với chính sách, biện pháp quản lý mình lựa chọn để phát hiện ra những vấn đề tồn tại do đó mà cải tiến quan điểm quản lý của mình. Đồng thời giúp cho các nhân viên giữ được quyền phát ngôn đối với quyết sách quản lý trực tiếp ảnh hưởng đến họ, đáp ứng được nhu cầu của họ về quyền tự chủ, lòng tự trọng và tự mình giải quyết công việc. Từ đó còn có thể có được mối giao cảm của lực tác động, khiến cho người lãnh đạo và nhân viên hiểu biết lẫn nhau, công việc được quán triệt một cách thắng lợi. Nhiệm vụ của quản lý Quản lý là một khoa học đồng thời cũng là một loại “văn hoá”. Nó chịu ảnh hưởng của văn hoá tổ chức nhưng cũng ảnh hưởng trở lại đến sự hình thành tổ chức và văn hoá tổ chức. Xét đến cùng quản lý là một hoạt động thực tiễn, bản chất của nó không phải là “biết” mà là “làm”. Việc chứng minh sự đúng đắn của nó không phải bằng nghiên cứu lôgíc mà là kết qủa thực tế, quyền uy duy nhất của nó là thành tựu trong công việc. Các doanh nghiệp và các tổ chức xã hội đề là những bộ phận trong toàn bộ guồng máy của xã hội. Sự tồn tại của chúng hoàn toàn là do chúng có thể đáp ứng một yêu cầu nào đó của xã hội, mà quản lý chính là bộ máy của những tổ chức đó. Sự tồn tại của chúng là do chúng còn có thể dùng chức năng của mình để phục vụ những tổ chức này. Vì vậy không thể coi quản lý là một cái gì đó tồn tại độc lập mà có thể coi nó là phương tiện để hoàn thành một nhiệm vụ nào đó. Như vậy nhiệm vụ của quản lý bao gồm những nhiệm vụ nào? Thực hiện mục đích và sứ mệnh đặc thù của tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào tồn tại cũng vì một mục đích và sứ mệnh đặc biệt nào đó. Do vậy mọi hoạt động của nó cũng nhằm đạt được mục đích và thực hiện được sứ mệnh đặc biệt đó. Nhiệm vụ của quản lý không ngoài cái gì khác mà phải thực hiện mục đích và sứ mệnh đặc thù của tổ chức. Làm cho công việc có sức sống, công nhân viên có thành tích. Con người là nguồn lực cơ bản nhất của tổ chức, tổ chức hoạt động tốt hay xấu được quyết định chủ yếu bởi hoạt động của con người trong tổ chức đó như thế nào. Chính vì vậy tổ chức cần phải giúp nhân viên làm việc có phương pháp, khích lệ họ hoàn thành công việc bằng cách tạo ra sức hấp dẫn cho công việc giúp nhân viên lầm việc có hiệu quả. Mà cụ thể hơn đây chính là nhiệm vụ của những người quản lý trong tổ chức. Thực hiện trách nhiệm và đánh giá ảnh hưởng của tổ chức đối xã hội Mỗi tổ chức đều là 1 bộ máy của xã hội và tồn tại vì xã hội, đáp ứng yêu cầu nào đó của xã hội. Nhiệm vụ của quản lý phải xác định được yêu cầu đó để thực hiện trách nhiệm của mình đối với xã hội để đánh giá mình. Có như vậy tổ chức mới có thể tiếp tục tồn tại và hoạt động bình thường. 1.2. Lý luận chung về tổ chức bộ máy quản lý 1.2.1. Các khái niệm cơ bản 1.2.1.1.Tổ chức và chức năng tổ chức Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt. Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm những người cùng hoạt động vì mục đích chung. Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch, khi đó các tổ chức bao gồm 3 chức năng của quá trình quản trị: xây dựng những hình thức cơ cấu làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với khách hàng. Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị, bao gồm việc đảm bảo cơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức. Như vậy chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Công tác tổ chức được bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức; sau đó là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hịên mục tiêu; phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động; xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả vấn đề phân cấp, phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận; đảm bảo nguồn lực cho hoạt động của tổ chức. 1.2.1.2. Bộ máy quản lý Bộ máy quản lý của một tổ chức là hệ thống các con người cùng với các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một số nguyên tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định. Hay nói cách khác, bộ máy quản lý chính là chủ thể quản lý của hệ thống các phương tiện liên kết là công cụ chính thức và phi chính thức bao gồm: - Các kế hoạch: như chiến lược, chính sách, chương trình, dự án…hoạt động của các bộ phận và con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các phương hoạt động. - Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế- kỹ thuật: Chuẩn hoá các kết quả: chỉ ra phải đạt được gì ? Chuẩn hóa các quy trình: chỉ ra phải làm thế nào ? Chuẩn hoá các kỹ năng: chỉ ra người thực hiện các quá trình phải thoã mãn những yêu cầu nào ? - Các công cụ cơ cấu đó là các hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng giao tiếp theo chiều dọc và theo chiều ngang. - Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý bao gồm các hệ thống thông tin quản lý (MIS), hệ thống thông tin điều hành (EIS), hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định (DSS). Các hệ thống truyền thông phi tập trung với sự trợ giúp bởi điện thoại, fax, email, Internet đã làm tăng khả năng phối hợp không ngừng giữa các đơn vị bên trong mà cả với các tổ chức bên ngoài môi trường trong nước và quốc tế. 1.1.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Nếu hiểu một cách khát quát nhất, cơ cấu phản ánh sự cấu tạo và hình thức bên trong của một hệ thống. Một trong những nội dung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, được giao nhiệm vụ nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản lý hệ thống. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản lý. Hiểu theo một cách khác, cơ cấu là sự phân chia tổng thể ra thành các bộ phận nhỏ hơn theo nhưng tiêu thức chất lượng khác nhau. Những bộ phận đó thực hiện chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau phục vụ mục tiêu chung của tổ chức. 1.2.2. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Trong các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp nói riêng, cơ cấu tổ chức gồm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất. Thực tế trong quản trị doanh nghiệp đã hình thành nên nhiều cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo nhiều phân cấp khác nhau. Mỗi kiểu cơ cấu gọi là một hệ thống cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp. Mỗi hệ thống là sự phân chia các cấp quản trị mà ở đó các nơi làm việc được phân cấp với nhau theo quan hệ phân quyền ra mệnh lệnh. Bộ máy quản lý thường được tổ chức theo các kiểu mô hình cơ cấu sau: 1.2.2.1. Mô hình cơ cấu theo chức năng Hệ thống cơ cấu chức năng hay còn gọi là hệ thống cơ cấu nhiều tuyến, được Taylor xây dựng trong phạm vi phân xưởng. Trong phân xưởng người lao động nhận nhiệm vụ không phải từ cấp trên (đốc công) mà nhiều cấp khác nhau, trong đó mỗi cấp trên có một chức năng quản lý nhất định. Với tư cách thiết lập mối quan hệ giao nhận nhiệm vụ như thế, hệ thống cơ cấu chức năng đã bỏ qua tính thống nhất của giao nhận nhiệm vụ. Có thể mô tả cơ cấu này qua sơ đồ sau: Theo kiểu cơ cấu này, công tác quản lý được tổ chức theo chức năng. Do đó hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định. Cấp dưới không những chịu sự lãnh đạo của một bộ phận chức năng mà còn chịu sự lãnh đạo của người chủ doanh nghiệp và bộ phận chức năng khác. Mô hình này thích hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, cơ cấu tương đối phức tạp, nhiều chức năng liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng phổ biến hơn. Ưu điểm: Phát huy được người có trình độ chuyên môn cấp dưới . Thu hút được các chuyên gia tham gia vào công tác quản lý. Giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo và giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lãnh đạo. Nhược điểm: Không duy trì được tính kỷ luật, kiểm tra và phối hợp. Cơ cấu phức tạp, đòi hỏi nhiều bộ phận. 1.2.2.2. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến Hệ thống cơ cấu trực tuyến là một kiểu phân chia tổ chức doanh nghiệp dựa theo nguyên tắc của Fayol về tính thống nhất, phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc. Hệ thống cơ cấu trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh và trách nhiệm từ Lãnh đạo doanh nghiệp đến đối tượng quản lý. Hệ thống này được mô tả theo sơ đồ sau: Đây là loại cơ cấu đơn giản nhất, có một cấp trên và một số cấp dưới. Người lãnh đạo các tuyến phải thực hiện tất cả các chức năng về quản lý. Mối liên hệ được thực hiện theo chiều thẳng đứng. Kiểu cơ cấu này thường được áp dụng đối với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, cơ cấu không phức tạp. Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức trực tuyến thể hiện chế độ tập quyền, tập trung. Quy trách nhiệm rõ ràng, cho phép giải quyết công việc nhanh chóng, gọn nhẹ. Duy trì tính kỷ luật và kiểm tra. Người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về các kết quả hoạt động của cấp dưới quyền. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chế độ “thủ trưởng”. Nhược điểm: Để cơ cấu này phát huy được thì đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp mọi vấn đề, có quyết đoán. Không sử dụng được người có trình độ chuyên môn cấp dưới Không tận dụng được sự tư vấn của các chuyên gia. Khi cần thiết liên hệ giữa các thành viên của các tuyến thì việc báo cáo thông tin đi theo con đường cong 1.2.2.3. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến- chức năng Hệ thống là sự kết hợp giữa hệ thống cơ cấu trực tuyến và hệ thống cơ cấu chức năng. Hệ thống cơ cấu chức năng được mô tả theo sơ đồ sau: ở đây lãnh đạo tổ chức được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng trong việc ra quyết định để hướng dẫn, điều khiển và kiểm tra, truyền mệnh lệnh theo tuyến đã được quy định. Người lãnh đạo các phòng, ban chức năng không có quyền ra quyết định cho người thi hành ở các tuyến. Ưu điểm: Tận dụng được ưu điểm của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng. Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng. Đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Nhược điểm: Do có quá nhiều bộ phận chức năng nên lãnh đạo tổ chức thường phải họp hành nhiều, gây căng thẳng và lảng phí thời gian. Có thể xảy ra mẫu thuẫn giữa lãnh đạo các tuyến với nhau do không thống nhất quyền hạn, quan điểm. 1.2.2.4. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến- tham mưu Kiểu cơ cấu này duy trì được tính thống nhất của lãnh đạo và thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm rõ ràng trong phân công lao động. Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mưu được mô tả theo sơ đồ sau: Tham mưu là những người giúp việc cho lãnh đạo đưa ra quyết định. Nhờ có bộ phận tham mưu nên công việc người lãnh đạo giảm bớt. Tham mưu không được phép ra quyết định mà chỉ người lãnh đạo mới có quyền ra quyết định. Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ. Sử dụng chuyên gia tốt hơn. Giảm nhẹ gánh nặng cho người lãnh đạo. Nhược điểm: Công việc của người lãnh đạo vẫn nặng nề. Nếu tham mưu tốt sẽ giúp cho người lãnh đạo ra quyết định hợp lý, ngược lại nếu tham mưu không có năng lực, không có trình độ sẽ gây trở ngại và nguy hiểm. 1.2.3. Các nguyên tắc và yêu cầu đối với việc xây dựng tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. 1.2.3.1. Nguyên tắc. a. Nguyên tắc hiệu quả: Là nguyên tắc quy định mục tiêu của quản trị bao gồm cả hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hôi, đòi hỏi bộ máy quản lý phải có quan điểm đúng đắn biết phân tích hiệu quả trong từng tình huống khác nhau, biết đặt lợi ích của tổ chức. Bộ máy quản lý phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí đã bỏ ra nhưng vẫn đảm bảo được quyền lực của người lãnh đạovà hiệu lực của bộ máy. Muốn tăng kết quả giảm chi phí thì cơ cấu phải đảm bảo các yêu cầu sau: Cơ cấu phải đảm bảo hợp lý nhất, đảm bảo cho chi phí hoạt động nhỏ nhất phù hợp với tổ chức. Cơ cấu phải đảm bảo tạo ra và nuôi dưỡng một phong cách văn hoá của tổ chức. Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho các bộ phận có quy mô hợp lý, tương ứng với khả năng trình độ của tổ chức của cán bộ. b. Nguyên tắc quản lý hệ thống: Tổ chức là một hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất gồm nhiều đơn vị tạo thành, có tác động tương tác lẫn nhau phục vụ mục đích chung của tổ chức. Nguyên tắc quản lý hệ thống xuất phát từ quan điểm tổng thể để có được sự hiểu biết rõ ràng hơn địa vị và tác dụng của các hệ thống con, các bộ phận và đơn vị có lợi ích liên quan trong tổ chức và mối quan hệ qua lại giữa chúng với nhau. Nguyên tắc này còn chỉ ra rằng bất kì một tổ chức bộ máy quản lý nào cũng là một hệ thống mở do đó đòi hỏi các bộ phận, tổ chức không những phải phân tích những nhân tố bên trong tổ chức giải quyết mối quan hệ qua lại giữa các nhân tố mà còn phải tìm hiểu hoàn cảnh môi trường bên ngoài tổ chức, chú ý giải quyết mối quan hệ qua lại giữa tổ chức với hoàn cảnh bên ngoài. Nguyên tắc quản lý hệ._. thống thể hiện ở những đặc tính chủ yếu sau: Tính tập hợp: Thể hiện ở trong tổ chức gồm rất nhiều nguồn lực như tập trung vốn, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hoá tổ chức. Tính liên hệ: tức là các bộ phận các yếu tố nêu trên có mối quan hệ hữu cơ với nhau. Tính mục đích: Mỗi tổ chức đều có mục đích rõ ràng. Bởi vậy việc thiết kế cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cơ cấu đó hoạt động theo đúng mục đích đề ra. Tính thích ứng: Tổ chức phải có khả năng thích ứng với các thay đổi của môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài tổ chức. Để đảm bảo tính hệ thống của tổ chức việc bố trí cơ cấu tổ chức nhất thiết phải có và tăng cường mối quan hệ theo chiều ngang, chiều dọc. Mỗi thành viên phải là đơn vị thống nhất hoàn chỉnh vừa có khả năng độc lập và thích nghi vừa nằm trong sự lãnh đạo thống nhất có khuôn khổ của hệ thống. c. Nguyên tắc thống nhất tiến hành: Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất của tổ chức. Hệ thống điều hành được xây dựng xuất phát từ nhu cầu của những nhà quản lý trong việc phối hợp các hoạt động của nhân viên trong tổ chức. Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên tục của quyền lực. Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trực tiếp trước một cấp trên hay mỗi tổ chức bộ máy quản lý chỉ có thể thực hiện một kế hoạch hành động theo một mục tiêu thống nhất để đảm bảo việc thực hiện một cách thuận lợi mục tiêu tổng thể của tổ chức. Giữa 3 yếu tố trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích là 3 yếu tố thống nhất không thể tách rời nhưng nó luôn luôn nằm trong một thực thể. Việc thống nhất này nhằm đảm bảo cho tinh thần trách nhiệm và khả năng lãnh đạo, năng cao năng lực. Lãnh đạo phải có cả trách nhiệm và quyền lực thì mới đảm bảo được việc điều hành hệ thống tốt nhất. d. Nguyên tắc tập quyền và phân quyền: Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định tập trung ở cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức. Tập quyền gắn với việc người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức, không có sự tham gia hoặc tham gia rất ít của các thuộc cấp trong tổ chức. Một tổ chức có tính phân quyền cao là một tổ chức ở đó các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia, đóng góp ý kiến của nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Điều này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công việc của người lao động nhưng mặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn cho nhà quản lý trong việc phối hợp kiểm soát sự tổ chức tuân thủ của người lao động. Tập quyền và phân quyền phù hợp là điều kiện quan trọng để tổ chức tiến hành quản lý có hiệu quả. Tập quyền và phân quyền phải có mức độ phù hợp với đặc điểm của tổ chức cũng như trình độ của cán bộ và có sự kiểm tra, kiểm soát thích hợp nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức để cho hệ thống hoạt động tốt không trì trệ quá mức cũng như không có những hoạt động vượt quá khuôn khổ cho phép. e. Nguyên tắc phân công phối hợp: Vấn đề bố trí cơ cấu của tổ chức dựa trên việc phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị cũng như việc phối hợp giữa các chức năng đề ra. Các bộ phận hoặc đơn vị có khả năng hợp tác với nhau để phát huy các mặt mạnh. Việc bố trí cơ cấu tổ chức phải tổ chức tuân theo nguyên tắc phân công phối hợp, có sự thành lập điều chỉnh mới, sát nhập hoặc giải thể một số đơn vị, bộ phận chức năng nhằm thực hiện tốt hơn mục đích của tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi. 1.2.3.2. Yêu cầu Việc xác định và thực hiện bộ máy quản lý phải đảm bảo những yêu cầu sau đây: a. Tính tối ưu: Trong bộ máy quản lý có đầy đủ các phân hệ, bộ phận, con người để thực hiện các hoạt động cần thiết giúp các bộ phận và các cấp quản lý đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý nhỏ nhất trong hệ thống. b. Tính mục tiêu: c. Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính xác kịp thời, đầy đủ các thông tin được sử dụng trong tổ chức nhờ đó đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong tổ chức. d. Tính linh hoạt: Môi trường hoạt động của tổ chức luôn luôn thay đổi, nhận thức của con người cũng luôn luôn thay đổi, các kế hoạch mục tiêu của tổ chức cũng phải được điều chỉnh một cách tương ứng. Do vậy tổ chức bộ máy quản lý phải có khả năng thích nghi, thích ứng, linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường. e. Tính kinh tế : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phảo đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí quản lý thấp nhất nhưng đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn để đánh giá yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả đạt được của bộ máy quản lý đó. 1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tổ chức bộ máy quản lý Để bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả thì trong doanh nghiệp trước khi tổ chức bộ máy quản lý cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng để đánh giá và cân nhắc quyết định lựa chọn bộ máy quản lý như thế nào là phù hợp kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp mình. Có thể chia thành 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng: 1.2.4.1. Nhóm nhân tố bên trong tổ chức a. Chiến lược kinh doanh: Tổ chức bộ máy quản lý cần phải phù hợp với chiến lược kinh doanh mà tổ chức theo đuổi thì mới mang lại hiệu quả cao. Hơn nữa chiến lược kinh doanh và bộ máy quản lý của doanh nghiệp cần phải thích ứng nhanh với môi trường bên ngoài. Có như vậy doanh nghiệp mới có thể cạnh tranh trên thị trường. b. Quy mô doanh nghiệp: Khi lựa chọn tổ chức bộ máy quản lý, quy mô doanh nghiệp cũng cần phải được quan tâm vì nó ảnh hưởng đáng kể đến bộ máy quản lý. Doanh nghiệp có quy mô lớn thường có xu hướng chuyên môn hoá, có nhiều cấp quản lý, nhiều luật lệ, nhiều quy định, bộ phận hoá cao hơn các doanh nghiệp quy mô nhỏ. Quy mô doanh nghiệp nghiệp tăng dần đến khi số đầu mối trực thuộc tăng và có thể vượt quá khả năng kiểm soát của người lãnh đạo nếu không có những công cụ phù hợp như hệ thống thông tin quản lý. Ngoài ra nó cũng tạo ra một bộ máy quản lý cồng kềnh, phức tạp hơn. c. Công nghệ: Qua nhiều nghiên cứu về công nghệ và cơ cấu tổ chức các nhà nghiên cứu đã lấy mức độ thông lệ để phân biệt các công nghệ với nhau. Công nghệ hay nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu tổ chức mang tính bộ phận hoá cao và có nhiều cấp quản lý mức độ chính thức hoá trong công việc cũng cao. Những công nghệ mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu tập quyền, ngược lại những công nghệ không mang tính thông lệ cao tức là những công nghệ dựa vào kiến thức và hiểu biết của các chuyên gia chuyên ngành thì thường gắn với những doanh nghiệp trao quyền. d. Con người : Nói đến quản lý là nói đến con người – yếu tố nhân lực của tổ chức, nhân lực của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến bộ máy quản lý thông qua cả số lượng và chất lượng. Hiệu quả hệ thống quản lý doanh nghiệp được thể hiện thông qua hiệu quả, tính hợp lý của bộ máy quản lý. Vì vậy việc đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ trong doanh nghiệp là cần thiết. Chúng ta có thể đánh giá năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, các mối quan hệ, sức khoẻ và tư cách đạo đức của mỗi cá nhân. 1.2.4.2. Nhóm nhân tố bên ngoài tổ chức Nhóm nhân tố bên ngoài tổ chức bao gồm những quy định, chính sách của nhà nước, các vấn đề về kinh tế, chính trị, xã hội pháp luật và phong tục tập quán, đạo đức, lối sống… Các yếu tố trên ảnh hưởng tới thành phần và nội dung của các chức năng quản lý và thông qua đó ảnh hưởng trực tiếp đến bộ máy quản lý. Việc xem xét cân nhắc các yếu tố ảnh hưởng này sẽ giúp chúng ta lựa chọn bộ máy quản lý tối ưu phù hợp với doanh nghiệp mình. 1.2.5. Xu hướng tổ chức bộ máy quản lý Quan điểm thứ nhất là việc hình thành cơ cấu tổ chức bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển. Trên cơ sở này tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Đây là theo quan điểm diễn giải từ tổng hợp tới chi tiết, được ứng dụng với các cơ cấu tổ chức quản lý hiện nay đang hoạt động. Quan điểm thứ hai về hình thành cơ cấu tổ chức quản lý trước hết bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lý và xác lập tất cả các mối quan hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lý. Quan điểm này đi theo phương hướng qui nạp từ chi tiết đến tổng thể và được ứng dụng trong việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới. Quan điểm thứ ba về việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý theo phương pháp hổn hợp nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý. Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện và hình thành cơ cấu tổ chức quản lý sau đó mới tổ chức công việc, nghiên cứu chi tiết các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, nội qui, qui chế cho các bộ phận và cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết. Như vậy toàn bộ công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hoá kết luận được khẳng định. Quan điểm này chỉ đạt được hiệu quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản lý đã được sự quan tâm thường xuyên có sự tổng kết, đánh gía nghiêm túc và đúng đắn của các lao động trong tổ chức. 1.3. Lao động quản lý 1.3.1. Khái niệm Lao động quản lý của doanh nghiệp được hiểu bao gồm tất cả những người tham gia vào quá trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp hay nói cách khác bao gồm tất cả các lĩnh vực trong bộ máy tổ chức quản lý của doanh nghiệp. 1.3.2. Phân loại lao động quản lý của doanh nghiệp 1.3.2.1. Sự khác nhau về vai trò của lao động quản lý Lãnh đạo: Bao gồm các lãnh đạo của doanh nghiệp của phòng ban, bộ phận và các đơn vị cơ sở: Giám đốc, phó giám đốc, quản đốc, phó quản đốc, đốc công… Chuyên gia (nhà chuyên môn) bao gồm các nhà … bằng trình độ của mình để nghiên cứu tìm tòi, để phân tích đánh giá… đề ra các phương án, chính sách. Nhân viên thừa hành kỹ thuật: bao gồm những người thừa hành những công việc tính toán, thảo bản vẽ, thiết kế, lập biểu bảng… nhằm giúp đỡ các chuyên gia. 75% thời gian người lãnh đạo sử dụng vào: Chiến lược của doanh nghiệp Giải quyết quan hệ với đối tác Lập kế hoạch Chỉ đạo kiểm tra Tổ chức 10% họ làm công việc chuyên môn 15% làm công việc điều hành 70% Các chuyên gia làm công việc chuyên môn 20% tham gia vào công việc lập kế hoạch 10% điều hành 70% làm các nhiệm vụ thừa hành kỹ thuật 25% thực hiện các chức năng quan hệ giao tiếp 5% thực hiện công việc tham gia lập chiến lược 1.3.2.2. Sự khác nhau về tổ chức của các chức năng quản lý Dựa vào cấu trúc quản lý: Cán bộ quản lý về mặt kỹ thuật là những người được đào tạo từ trường kỹ thuật hoặc rèn luyện trưởng thành từ thực tế, có trình độ chuyên môn, am hiểu kỹ thuật tổng hợp đồng thời là người trực tiếp làm công tác kỹ thuật hoặc tổ chức hoặc chỉ đạo hướng dẫn công tác kỹ thuật trong doanh nghiệp. Cán bộ quản lý kinh tế bao gồm những người làm công tác lao động tổ chức, các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ: Giám đốc sản xuất, hoặc phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trưởng Nhân viên quản lý hành chính: gồm những người làm công tác quản trị về hành chính, văn thư, đánh máy, tổng đài điện thoại, lái xe, bệnh viện, y tế… 1.3.2.3. Phân chia theo mức độ phức tạp của chức năng quản lý Thông thường bao gồm: Hội kinh tế: các nhân viên kinh tế, chuyên gia kinh tế, chuyên gia kinh tế cao cấp. Kỹ thuật: nhân viên thực hành kỹ thuật, kỹ sư, kỹ sư chính, kỹ sư cao cấp. 1.3.3. Các yếu tố cấu thành nên nội dung đặc điểm của hoạt động lao động quản lý 1.3.3.1. Yếu tố kỹ thuật Thể hiện ở sự thực hiện các công việc mang tính chất thống kê phân tích ứng dụng sản xuất mới, phân tích thống kê các phương án cải tiến công nghệ sản xuất, cải tiến tổ chức lao động … 1.3.3.2. Yếu tố hành chính Thể hiện ở sự thực hiện các công việc nhằm tổ chức thực hiện các phương án thống kê, các quyết định. Ví dụ: Triển khai kế hoạch, hướng dẫn việc thực hiện công việc, đánh giá, kiểm tra công việc. 1.3.3.3. Yếu tố sáng tạo Thể hiện ở việc thực hiện công việc như suy nghĩ tìm tòi, đưa ra phát minh mới, đưa ra nhiều hình thức mới, đưa ra những quyết định, những phương án để hoàn thành công việc. 1.3.3.4. Yếu tố thực hành đơn giản Thể hiện ở sự thực hiện công việc giản đơn, thực hiện theo những quy định sẵn có, theo sự chỉ dẫn. 1.3.3.5. Yếu tố hội họp và sự vụ Thể hiện ở công việc tham gia các cuộc họp về chuyên môn hoặc giải quyết các công việc có tính sự vụ. 1.3.4. Các đặc điểm của hoạt động lao động quản lý ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 1.3.4.1. Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc mang tính sáng tạo Đặc trưng: yêu cầu cần sự tập trung cao (đòi hỏi bố trí phải yên tĩnh) Yêu cầu về tính sáng tạo: sáng tạo ra những kiến thức trí thức mới đòi hỏi tính sáng tạo trong phạm vi thực hiện nhiệm vụ đã được quyết định trước về cách thực hiện công việc (ví dụ: xét thi hành kỷ luật cho một nhân viên, quá trình tuyển dụng có rất nhiều ứng viên phù hợp…). Với các hoạt động trên thực hiện yêu cầu đặt ra đối với tổ chức lao động trong hoạt động lao động trong lĩnh vực quản lý như sau: phải bố trí hợp lý nơi làm việc cho nhân viên của mình về điều kiện lao động, yêu cầu chiếu sáng, loại trừ tiếng ồn, thẩm mỹ… đặc biệt với các lãnh đạo và các chuyên gia. Do đặc điểm của lao động trí óc mà hoạt động lao động quản lý là một trở ngại lớn cho công tác nghiên cứu lao động, cho việc định mức lao động và trở ngại cho việc kế hoạch hoá quá trình lao động tức là quá trình cơ giới hoá, kế hoạch hoá lao động. 1.3.4.2. Hoạt động lao động quản lý là quá trình thu thập thông tin, xử lý thực hiện thông tin và đưa ra thực hiện thông tin 1.3.4.3. Hoạt động lao động quản lý mang đặc tính tâm lý xã hội cao Xuất phát từ đặc điểm hoạt động lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lý đặt ra những yêu cầu cao về yếu tố tinh thần tâm lý đối với người lao động tức là đòi hỏi về khả năng nhận biết, khả năng thu thập thông tin, tư duy logic về trí nhớ, về óc tưởng tượng, về khả năng phân tích đánh giá cũng như về khả năng khái quát tổng hợp. Ngoài ra cũng xuất phát từ đặc điểm của lao động trí óc, từ chức năng nhiệm vụ của lao động quản lý mà đòi hỏi các nhân viên quản lý phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại do đó yếu tố tâm lý xã hội có vai trò quan trọng đối với hoạt động lao động quản lý có ảnh hưởng tới nhiệt tình công tác tới động cơ thúc đẩy, tới chất lượng công việc và sự hoàn thành công việc của họ đòi hỏi các biện pháp tổ chức lao động khoa học trong lao động, trong lĩnh vực quản lý sản xuất phải tạo được môi trường quản lý thoải mái, dễ chịu tạo ra bầu không khí làm việc trong các tập thể lao động tốt cũng như chú ý tới các giới hạn về mặt tâm lý trong tổ chức lao động. 1.3.4.4. Thông tin kinh tế vừa là đối tượng vừa là phương tiện và là kết quả của hoạt động lao động quản lý Đối tượng của các lao động quản lý không phải là các yếu tố vật chất mà chính là các thông tin kinh tế bằng hoạt động lao động quản lý, lao động quản lý tiến hành thu nhận và làm biến đổi thông tin để phục vụ mục đích quản lý của các cấp trong doanh nghiệp. Như vậy những thông tin chưa được xử lý là đối tượng của lao động quản lý. Còn thông tin đã được xử lý chính là kết quả của lao động quản lý. Mặt khác các thông tin kinh tế cũng là điều kiện là phương tiện để lao động quản lý hoàn thành những chức năng lao động của mình. Với đặc điểm này đặt ra những yêu cầu đối với công tác tổ chức lao động khoa học đó là: Phải làm tốt công tác thông tin trong lao động quản lý. Phải trang bị đầy đủ phương tiện thu thập thông tin, xử lý thông tin, cất giữ và truyền tin rồi khi bố trí các nơi làm việc phải lưu ý đến tính chất tần số của các mối quan hệ công tác, chu trình xử lý tài liệu và đường đi của tài liệu. (Hiện nay trong các doanh nghiệp hệ thống số liệu rất kém nên khó tìm kiếm…) 1.3.4.5. Đặc điểm đa dạng phong phú khó xác định mức và khó xác định kết quả Do tính chất phức tạp và do nội dung công việc đa dạng do kết quả lao động không biểu hiện dưới dạng vật chất trực tiếp tức là không tính được bằng các số đo như: chiếc, cái, hộp… nên hoạt động lao động quản lý khó theo dõi, khó kiểm tra, khó định mức. Vì vậy công tác tổ chức lao động khoa học cần phải có cách tiếp cận phù hợp. Phải lựa chọn được những phương pháp nghiên cứu phù hợp để xác định những các mức lao động phù hợp. 1.3.4.6. Hoạt động lao động quản lý đòi hỏi phải liên tục đào tạo bồi dưỡng phát triển và đầu tư thời gian cho việc đào tạo. Do quá trình xử lý các thông tin tư liệu để phục vụ cho việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lý, một sai sót nhỏ trong quá trình quản lý có thể dẫn tới ảnh hưởng lớn trong sản xuất vì vậy đòi hỏi các cán bộ nhân viên quản lý phải làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, có tính năng động và ứng dụng nó phù hợp trong quá trình giải quyết các nhiệm vụ. Vì vậy trong công tác tổ chức lao động khoa học phải chú ý tới nhu cầu tuyển chọn bố trí cán bộ với việc đào tạo, bồi dưỡng, phát triển cán bộ. 1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 1.4.1. Vai trò của bộ máy quản lý Một con tàu không thể không có người lái nhưng để con tàu chạy nhanh đến đích thì không thể chỉ một mình thuyền trưởng vận hành, mà vai trò của các thuỷ thủ cũng rất quan trọng. Trong một doanh nghiệp cũng vậy, doanh nghiệp không thể tự hoạt động để thực hiện các mục tiêu thu lại lợi nhuận, và người lãnh đạo cũng không thể một mình điều hành quản lý tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp mà đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức thực hiện. Đó chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp, lực lượng này hình thành nên bộ máy quản lý quản lý trong doanh nghiệp. Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong doanh nghiệp, có vai trò cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức vì nó là trung tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức. Bộ máy quản lý được ví như bộ khung xương trong cơ thể con người, bộ khung đó có vững thì cơ thể con người mới có thể phát triển bình thường, nếu không có nó con người sẽ không thể tồn tại được. Trong mỗi doanh nghiệp nếu không có bộ máy quản lý thì không có một lực lượng quản lý nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý ngược lại sẽ không có một hoạt động tổ chức nào được thực hiện nếu không có bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận bao gồm cả đơn vị và cá nhân có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho qúa trình quản lý được thực hiện trọn vẹn, không sai sót. Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý đó cần có sự phân công lao động hợp lý thực hiện chuyên môn hoá, bộ phận hoá. Bộ máy quản lý tập hợp những người có kỹ năng quản lý. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các bộ phận và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho cán bộ quản lý công việc phù hợp, thiết kế các mối quan hệ với nhau cho hợp lý, vai trò của người cán bộ quản lý càng được đề cao góp phần hình thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực tế bộ máy quản lý của doanh nghiệp như thế nào còn thể hiện sức mạnh quyền lực lãnh đạo trong doanh nghiệp. Nó như chất keo dính kết các yếu tố lại với nhau theo sự thống nhất tập trung, có phương hướng rõ ràng đồng thời làm cho hoạt động của doanh nghiệp ổn định, thu hút mọi người tham gia và có trách nhiệm với công việc. Công nhân viên thực sự làm việc có hiệu quả hay không có trung thành với doanh nghiệp mình hay không điều đó còn phụ thuộc vào năng lực hoạt động của bộ máy quản lý. Trong lĩnh vực quản lý hiện đại, vai trò của bộ máy quản lý và tổ chức hoạt động của bộ máy quản lý là rất quan trọng. Có nhiều doanh nghiệp có cùng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nhưng tổ chức hoạt động của bộ máy quản lý khác nhau sẽ quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau: doanh nghiệp có tổ chức bộ máy quản lý được tổ chức tốt thì thành công còn doanh nghiệp có tổ chức bộ máy quản lý không phù hợp với sự phát triển của thị trường thì tất yếu thất bại. Tóm lại một doanh nghiệp hoạt động như thế nào phụ thuộc vào bộ máy quản lý của doanh nghiệp đó như thế nào. Đặc biệt với cơ chế thị trường mở như hiện nay thì vai trò của bộ máy quản lý ngày càng quan trọng, phải gánh vác trách nhiệm càng lớn và càng có ưu thế trong đội ngũ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 1.4.2. Sự tất yếu phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý Thế kỷ XXI với sự bùng nổ của công nghệ thông tin, nhịp sống thời đại đang thay đổi với một tốc độ chóng mặt, đặt biệt là nền kinh tế. Điều này cũng làm cho nền kinh tế Việt Nam có những chuyển biến mới, do vậy đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải có sự nhạy bén linh hoạt thay đổi chiến lược của mình khi có những thay đổi trong cơ chế thị trường. Mọi sự thay đổi lớn bắt nguồn từ những thay đổi nhỏ. Trước những tình hình mới như vậy không một tổ chức, cá nhân nào không thay đổi để hoàn thiện mình. Quy luật cuộc sống đã chỉ ra rằng: nếu chúng ta cứ đứng im nhìn thế giới thay đổi tất yếu chúng ta sẽ bị đào thải. Trong hoạt động quản lý cũng vậy, để thực hiện tốt công tác quản lý thì trước hết phải không ngừng hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý, nâng cao nguồn lực của bộ máy quản lý. Muốn vậy tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo nghiêm túc chế độ thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ tập thể lao động trong đơn vị. Đồng thời tổ chức bộ máy quản lý phải phù hợp với khối lượng, thích ứng với đặc điểm kinh tế_kỹ thuật của đơn vị. Do vậy hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh gọn nhẹ và có hiệu lực là quá trình tất yếu. Chuyên tinh nghĩa là thường xuyên chuyên sâu và có chọn lọc, gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ. chương II: phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Tnhh chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam tại hội sở 2.1. Khát quát về quá trình hình thành và phát triển của công ty chứng khoán đầu tư 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ở nước ta, sau hơn 10 năm thực hiện Nghị quyết đổi mới do Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VI Đảng Cộng Sản Việt Nam khởi xướng, nền kinh tế đã có những bước phát triển vượt bậc. Nhưng cũng chính trong quá trình phát triển đó đòi hỏi phải có Thị trường chứng khoán để làm cầu nối giữa một bên là các nhà đầu tư bao gồm các tổ chức kinh tế- xã hội và đông đảo dân chúng có tiền nhàn rỗi với bên kia là các doanh nghiệp cần vốn kinh doanh và Nhà nước cần tiền để thoả mãn các nhu cầu chung của nền kinh tế- xã hội. Do vậy việc hình thành và phát triển Thị trường chứng khoán là bước phát triển tất yếu của nền kinh tế thị trường. Là ngân hàng đầu tiên tham gia vào Thị trường chứng khoán Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) thực hiện đầy đủ 3 vai trò: Ngân hàng chỉ định thanh toán; đơn vị phát hành và niêm yết chứng khoán; thành lập công ty BSC trực thuộc hoạt động riêng trong lĩnh vực chứng khoán. Hội tụ những kinh nghiệm quý báu từ hoạt động ngân hàng, phân tích thẩm định dự án trong hơn 40 năm qua, Công ty Chứng khoán ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã chính thức thành lập vào tháng 7/2000 và vinh dự trở thành một trong những công ty chứng khoán đầu tiên tại Việt Nam Tên tiếng Việt: Công ty TNHH Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Tên tiếng Anh: BIDV Securities Company Co. Ltd Tên viết tắt: BSC Vốn điều lệ: 100 tỷ VND 100% vốn điều lệ do Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam cấp Website: www.bsc.com.vn Email: service@bsc.com.vn Là một trong những công ty chứng khoán lớn nhất hiện nay trong ngành ngân hàng, BSC đã và đang không ngừng góp sức vào công cuộc xây dựng và phát triển Thị trường chứng khoán Việt Nam. Chuyên viên của BSC đều đạt trình độ Đại học hoặc thạc sỹ từ các trường Đại học lớn tại Mỹ, úc, và Việt Nam. Với kinh nghiệm, chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp cao, chúng tôi đã đạo tạo và xây dựng nên một đội ngũ chuyên viên rất mạnh trong các lĩnh vực phân tích tài chính, tư vấn doanh nghiệp và đầu tư. Đây chính là thế mạnh cạnh tranh của BSC. 2.1.2.Nguyên tắc, mục tiêu, nội dung hoạt động 2.1.2.1. Nguyên tắc Tuân thủ pháp luật Tuân thủ pháp luật về chứng khoán và Thị trường chứng khoán, các quy định pháp luật có liên quan và các quy định trong điều lệ này. Kinh doanh cận trọng, an toàn, không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả. Từng bước phát triển bền vững và hội nhập quốc tế 2.1.2.2. Mục tiêu hoạt động Mở rộng thị phần, tạo dựng hình ảnh, phát triển thương hiệu, nâng cao sức cạnh tranh thông qua chất lượng dịch vụ, xây dựng BSC trở thành công ty môi giới, kinh doanh chứng khoán, tư vấn tài chính và tư vấn đầu tư hàng đầu tại Việt Nam. Triết lý kinh doanh: “Tối đa hoá lợi nhuận và sự hài lòng của Nhà đầu tư là mục tiêu hàng đầu của BSC”. 2.1.2.3. Nội dung hoạt động Mô giới mua và bán các loại chứng khoán trên Thị trường chứng khoán cho các khách hàng trong và ngoài nước. Thực hiện các hoạt động tự doanh chứng khoán cho công ty. Bão lãnh, đại lý phát hành chứng khoán cho chính phủ, các tổ chức trong và ngoài nước phát hành chứng khoán. Quản lý danh mục đầu tư trên cơ sở vốn uỷ nhiệm của các khách hàng trong và ngoài nước để đầu tư vào các chứng khoán theo mục đích đầu tư của khách hàng. Tư vấn cho khách hàng về những vấn đề liên quan đến chứng khoán, đầu tư chứng khoán, tư vấn tài chính và các lĩnh vực khác. Thực hiện các hoạt động hùn vốn, liên doanh với các doanh nghiệp theo quy định của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam. Thực hiện các hoạt động khác theo uỷ quyền Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam phù hợp với quy định của pháp luật. 2.1.3. Quyền và nghĩa vụ của công ty 2.1.3.1. Quyền a. Quyền quản lý sử dụng tài sản Công ty có quyền quản lý sử dụng vốn, đất đai và các nguồn lực khác thuộc sở hữu Nhà nước do Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam giao; quản lý sử dụng nguồn vốn huy động, tài sản của khách hàng để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ được giao hoặc được uỷ nhiệm theo quy định của pháp luật. b. Quyền tổ chức quản lý kinh doanh Tổ chức kinh doanh phù hợp với yêu cầu kinh doanh trên Thị trường chứng khoán và mục tiêu, nhiệm vụ được Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam giao Đề nghị Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam quyết định hoặc quyết định theo phân cấp hoặc uỷ quyền việc thành lập, tổ chức lại, giải thể các đơn vị trực thuộc của công ty. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty theo yêu cầu kinh doanh và theo phê duyệt của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam, phù hợp với quy định của pháp luật. Thực hiện nội dung hoạt động kinh doanh theo quy định tại Điều 9 của Điệu lệ của công ty mở rộng quy mô kinh doanh theo kế hoạch của công ty và nhu cầu của thị trường theo kế hoạch được Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam phê duyệt Xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng năm, kế hoạch trung hạn dài hạn chiến lược phát triển đã được TGĐ Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam phê duyệt. Xây dựng và áp dụng các định mức dịch vụ kinh doanh chứng khoán và các vấn đề khác liên quan đến hoạt động trong phạm vi thẩm quyền của công ty Đổi mới công nghệ, trang thiết bị để phục vụ hoạt động kinh doanh có hiệu quả Tuyển chọn lao động, xây dựng trình Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam phê duyệt, đánh giá tiền lương, lựa chọn hính thức trả lương, thưởng và các biện pháp bảo đời sống, điều kiện lao động cho CBNV trong phạm vi được Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam phân cấp Ký kết các văn bản thoả thuận, các hợp đồng kinh tế dân sự nhằm mục đích kinh doanh của công ty phù hợp với quy định của pháp luật. c. Quyền quản lý tài chính Tự chủ tài chính, chủ động trong kinh doanh và tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh để đảm bảo sự tăng trưởng các hoạt động kinh doanh của Công ty. Được vay vốn ngắn, trung và dài hạn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ từ các tổ chức tài chính, tín dụng trong và ngoài nước và các hình thức khác theo quy định của pháp luật và của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam để hoạt động kinh doanh, nhưng không được làm thay đổi hình thức sở hữu, sử dụng vốn và các quỹ để phục vụ kịp thời các nhu cầu kinh doanh trên nguyên tắc bảo toàn có hiệu quả và phù hợp với các quyết định của pháp luật hiện hành. Sử dụng lợi nhuận còn lại để lập quỹ đầu tư phát triển và các quỹ khác theo quy định của pháp luật sau khi đã làm đủ nhiệm vụ vói Nhà nước và Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam theo kế hoạch hàng năm được Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam phê duyệt. Xác định tỉ lệ hoa hồng, phí, tiền thưởng, tiền phạt đối với các tổ chức cá nhân cộng tác thực hiện các nhiệm vụ phù hợp với các quy định của pháp luật. d. Quyền đối với khách hàng Công ty thực hiện các quyền đối với khách hàng trong quan hệ kinh tế, dân sự theo quy định của pháp luật và theo thoả thuận với khách hàng để đảm bảo hoạt động và quyền lợi của Công ty. Công ty có quyền từ chối việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng nếu xét thấy việc đầu tư trái pháp luật hoặc khách hàng không đủ khả năng đảm bảo thanh toán hoặc vượt quá khả năng đáp ứng của Công ty. 2.1.3.2. Nghĩa vụ Nhận và sử dụng có hiệu quả, bảo quản phát triển vốn và các nguồn lực khác do Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam giao, bao gồm cả phần vốn đầu tư vào các doanh nghiệp khác. Nộp các loại thuế, phí thành viên, phí giao dịch, các khoản góp lập quỹ hỗ trợ thanh toán, các phí dịch vụ khác theo quy định của pháp luật. Thực hiện đầy đủ các cam kết tài chính và các cam kết khác với các khách hàng, các đối tác đúng theo nội dung hoạt động đã đăng kí với khách hàng, đối tác của công ty. Thực hiện việc điều chuyển lợi nhuận của công ty về Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam theo quy định trong quy chế tài chính của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam và theo các quyết định của Hội đồng quản trị, TGĐ Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam . Tuân thủ các quyết định của pháp luật hiện hành về nội dung, phạm vi hoạt động, duy trì mức vốn khả dụng tối thiểu, tỷ lệ sử dụng vốn điều lệ để mua sắm trang thiết bị và tài sản cố định, tỷ lệ đầu tư của công ty so._.am, nữ giới thường phải dành nhiều thời gian chăm sóc cho gia đình do vậy phần nào cũng ảnh hưởng tới thời gian công tác của cán bộ quản lý. Do ở nước ta, thị trường chứng khoán là lĩnh vực còn mới mẻ với nhiều nguời, Thị trường chứng khoán xuất hiện ở nước ta chỉ ở trong phạm vi các thành phố lớn, do vậy các cán bộ quản lý gặp nhiều khó khăn trong việc mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty hay đặt mối quan hệ giao tiếp với khách hàng trong cả nước. Cơ chế hoạt động, các quy định về quản lý con người, quản lý tài chính, quản lý nghiệp vụ phải xây dựng mới từ đầu, chủ yếu được thực hiện trong quá trình hoạt động cho nên việc quy định chức năng, nhiệm vụ cho các chức danh trong từng phòng ban còn mang tính rập khuôn. Một số cán bộ chưa làm đúng chuyên ngành được đào tạo, khối lượng công việc phân bổ chưa hợp lý, thời gian làm việc chưa cao. Hội sở là nơi đầu mối cho các hoạt động của Công ty nhưng BGĐ chưa có người ở vị trí phó giám đốc, một mình giám đốc phải điều hành quản lý cả Hội sở và chi nhánh, phòng tổng hợp lại chưa có trưởng phòng. Đó là một khó khăn lớn do chưa tìm được người để bổ sung. Tóm lại qua những đánh giá trên đây với thời cơ và thách thức mới trong hoạt động kinh doanh việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý cho phù hợp với yêu cầu của điệu kiện cạnh tranh bởi sức ép quốc tế ngày càng tăng, hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là một yêu cầu có tầm quan trọng chiến lược đối với quá trình phát triển lâu dài của Công ty chứng khoán đầu tư. chuơng III: hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của công ty tnhh chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam 3.1. Mục tiêu, quan điểm của việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý 3.1.1. Mục tiêu Mục đích hoạt động của một tổ chức là lợi nhuận, muốn thực hiện được mục đích đó cấn phải có con người hơn thế nữa lại cần rất nhiều người. Trong nội bộ tổ chức, hoạt động chung của nhiều người phải được quản lý. Kết quả là làm cho mỗi người trong tổ chức đều phải chịu sự quản lý của một thể chế quản lý gọi đó là bộ máy quản lý. Cũng giống như bất kỳ một tổ chức nào Công ty chứng khoán đầu tư cũng có bộ máy riêng của nó. Về cơ bản tổ chức bộ máy quản lý của Công ty trong những năm qua hoạt động có hiệu quả mang lại kết quả tích cực cho Công ty, đảm bảo những yêu cầu nhiệm vụ đặt ra. Song như đã phân tích ở trên thì bộ máy quản lý của Công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần phải khắc phục. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty sẽ đảm bảo một số mục tiêu sau: Xây dựng cơ cấu gọn nhẹ nhưng đầy đủ, linh hoạt nhưng bên vững trong bất kỳ tình huống nào xảy ra. Tổ chức bộ máy quản lý phải đáp ứng mục tiêu hoạt động của Công ty, đảm bảo hoàn thành xuất sắc những mục tiêu đó. Tuân theo các quy định của pháp luật cũng như các quy định chính sách của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam và của Công ty chứng khoán đầu tư. Tạo điều kiện phát huy mọi khả năng sáng tạo và năng lực cá nhân của các cán bộ quản lý, làm cho bộ máy quản lý thực hiện tốt hơn nữa các chức năng, nhiệm vụ của mình. Quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban cũng như chức danh nhiệm vụ của từng cán bộ quản lý. Tổ chức sắp xếp bố trí đúng người đúng việc, bảo đảm mối liên hệ giữa các phòng ban cũng như giữa các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đồng thười cũng thể hiện quyền lực lãnh đạo giữa ban lãnh đạo và các bộ phận khác. Phải xây dựng được những phương hướng hoạt động trong tương lai của bộ máy quản lý đặc biệt là những yếu tố cần thiết nhằm nâng cao chất lượng quản lý. 3.1.2. Quan điểm 3.1.2.1. Hoàn thiện bộ máy quản lý phải đảm bảo được các yêu cầu về tính tối ưu, tính mục tiêu, tính tin cậy, linh hoạt và kinh tế. Với quy mô ngày càng lớn của Công ty, việc sắp xếp bộ máy quản lý phải đảm bảo các yêu cầu đặt ra. Tổ chức các phòng ban theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ đồng thời phải hết sức coi trọng các bộ phận quan hệ trực tiếp đến hoạt động của Công ty, đến công tác dịch vụ lưu ký chứng khoán môi giới và đại lý phát hành chứng khoán. Đảm bảo tính tin cậy khi ra các quyết định, để đạt được điều này Công ty cần đảm bảo: Giữa các khâu và các cấp quản lý phải được thiết lập các mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất. Phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong Công ty cũng như môi trường bên ngoài. Thực hiện tốt vai trò của cán bộ quản lý bằng cách phối hợp đồng bộ, thường xuyên và có hiệu quả 3 vai trò là vai trò liên kết con người, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định. Các quyết định quản lý luôn được đưa ra kịp thời và được thực hiện triệt để. Thông tin trong hệ thống quản lý là thông suốt và linh hoạt, các cán bộ quản lý phải chia xẻ và phân phối những thông tin thu nhận được. Thực hiện vai trò liên kết con người đòi hỏi cán bộ quản lý phải tạo nên các mối liên hệ bên trong cũng như bên ngoài quan hệ trực tuyến của mình, là người đại diện cho Công ty trong các công việc có tính chất lễ nghi, chịu trách nhiệm về công việc của những người trong Công ty và đảm bảo mối quan hệ với các đối tác. 3.1.2.2. Hoàn thiện bộ máy quản lý cần phải gắn liền với việc phân cấp, phân quyền và chỉ huy thống nhất Xu hướng phân cấp quản lý đối lập với xu hướng tập trung hoá. Việc phân cấp quản lý trong mọi loại hình tổ chức nhằm: Tránh được sự liên quan thường nảy sinh trong điều hành của bộ máy. Tổ chức thông tin kịp thời, thông suốt, phát huy sức mạnh tổng hợp của các hệ thống quản. Xác định đúng nhiệm vụ ưu tiên và vai trò chiến lược của bộ phận quản lý cấp cao, đảm bảo tăng hiệu lực của bộ máy quản lý. Tuy nhiên, việc phân cấp quản lý không hợp lý có thể tạo ra sự phân tán của hoạt động quản lý, nguy cơ những quyết định quản lý bị lợi dụng tăng lên, làm giảm tác động của bộ phận quản lý cấp cao xuống cơ sở. Mặt khác, phân cấp mở rộng có thể làm bộ máy phình to về tổ chức nhưng hiệu quả quản lý lại giảm sút, việc kiểm tra giám sát ở cấp cơ sở sẽ trở nên khó khăn hơn, phức tạp hơn. Vì vậy, xác định phân cấp là xu thế tất yếu của đổi mới tổ chức bộ máy quản lý, nhưng cần tính đến một cách chi tiết những chiều hướng tác động khác nhau của nó. 3.1.2.3. Hoàn thiện bộ máy quản lý đi đôi với việc khuyến khích sự tự chủ của nhân viên, đề cao vai trò của cán bộ quản lý, đặc biệt là vai trò của giám đốc Để thực hiện được yêu cầu này, việc tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cần phải: Đảm bảo nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng và chế độ trách nhiệm cá nhân. Đảm bảo sự cân xứng giữa các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của cán bộ quản lý, phải phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng quản lý. Không được để sót hay trùng lặp một chức năng do nhiều bộ phận đảm nhiệm. Xác định rõ mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận và nhân viên thừa hành. Thu hút được sự tham gia của các cán bộ công nhân viên trong Công ty vào hoạt động quản lý cũng như hỗ trợ cho hoạt động quản lý. Tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ quản lý, thực hiện những biện pháp kiên quyết nhằm đưa vào bộ máy quản lý những cán bộ quản lý có năng lực, trên cơ sở công việc để tìm người thi hành phù hợp và đảm bảo tính kế thừc phát huy những điểm mạnh của lớp quản lý đi trước. 3.1.3. Phương hướng hoàn thiện Kế thừa một cách chọn lọc bộ máy cũ, phát huy được thế mạnh nội tại về con người mạnh dạn bồi dưỡng, bổ sung cán bộ trẻ chẩn bị kế tiếp sự phát triển. Rà soát, phân chia chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận và đi đến hoàn thiện; kiện toàn bộ máy quản lý; cải thiện mối quan hệ công tác; lề lối làm việc; bổ sung và hoàn thiện nội quy, quy chế; bố trí sắp xếp và bồi dưỡng cán bộ đúng chuyên môn, sở trường. Tăng cường mối quan hệ với các đơn vị trong và ngoài Công ty nhất là có sự phối hợp đồng bộ có hiệu quả với các chi nhánh và phòng giao dịch. Hoàn thiện thêm việc xây dựng chức trách cho từng cán bộ công nhân viên để bảo đảm hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Việc sắp xếp bố trí phải có căn cứ khoa học và thực tiễn thận trọng, không ồ ạt nhưng phải đồng bộ, thống nhất và dứt khoát. Tóm lại, việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý sẽ giúp Công ty nâng cao hiệu lực quản lý, cải thiện điều kiện làm việc kính thích hoạt động kinh doanh tạo uy tín của Công ty đối với Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam và trên Thị trường chứng khoán. Đồng thời cũng làm đầu mối cho hoạt động của các chi nhánh và phòng giao dịch của Công ty chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam. 3.2. Giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của công ty chứng khoán đầu tư tại hội sở 3.2.1. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý 3.2.1.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo đầy đủ số lượng người và số đầu mối trong quản lý Với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý như hiện nay của Công ty, nhiều vị trí quan trọng còn thiếu cán bộ là 1 khó khăn lớn với bộ máy quản lý của Công ty. Vì vậy cơ cấu bộ máy quản lý phải được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Có như vậy công việc quản lý sẽ được mỗi người đảm nhận cùng chia sẻ và phân công lao động một cách rõ ràng. Đặc biệt Hội sở là đầu mối trong mọi hoạt động của Công ty cho nên việc đảm bảo đầy đủ số lượng người trong bộ máy quản lý là một yêu cầu cần thiết nhằm thực hiện một cách đầy đủ, nhanh chóng và hiệu quả mọi hoạt động trong tương lai gần cần bổ sung người vào những vị trí còn trống của các phòng ban bằng cách rà soát lại những người làm việc trong Công ty có đủ năng lực phẩm chất có thể bổ nhiệm hoặc thông qua tuyển dụng, tuyển chọn để tìm được những người thích hợp với những vị trí đó. Công ty cần có kế hoạch trình Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam về việc bố trí, đề bạt hoặc thuyên chuyển cán bộ, sắp xếp cán bộ trong từng phòng ban một cách hợp lý và đầy đủ tổ chức bộ máy quản lý theo biểu sau: Phòng ban Chức danh Số CB quản lý Tổng Ban Giám đốc Giám đốc 1 2 Phó giám đốc 1 Phòng Tổng hợp Trưởng phòng 1 3 Phó phòng 1 Phụ trách phòng 1 Phòng Kế toán Kế toán trưởng 1 2 Phó phòng 1 Phòng Mô giới Trưởng phòng 1 2 Phó phòng 1 Phòng Phân tích Trưởng phòng 1 3 Phó phòng 1 Phụ trách phòng 1 Biểu 6: Điều chỉnh lại lao động quản lý Sau khi điều chỉnh lại lao động quản lý như trên, bộ máy quản lý của Công ty có 12 cán bộ quản lý. BGĐ Công ty sẽ gồm giám đốc và 1 phó giám đốc như trước. Công ty cũng nên bố trí 1 thư ký giám đốc nhằm giúp giám đốc thực hiện công việc thu thập ghi chép thông tin, tài liệu phục vụ cho Giám đốc công ty trong công tác. Phòng Tổng hợp vẫn có 3 cán bộ quản lý nhưng phụ trách phòng sẽ rút bớt 1 người so với cơ cấu hiện tại. Phòng Kế toán và Phòng Mô giới thay vị trí phụ trách phòng bằng phó phòng so với cơ cấu hiện tại. Còn Phòng Phân tích vẫn giữ nguyên cơ cấu cán bộ như hiện tại. Ngoài việc điều chỉnh lại cơ cấu lao động quản lý như trên, Công ty cũng cần tăng cường số cán bộ viên chức trong mỗi phòng ban, nhất là cán bộ viên chức ở Phòng kế toán và Phòng mô giới. 3.2.1.2. Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý Các quy định về chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty đã được kiện toàn, điều chỉnh đảm bảo chuyên tinh, gọn nhẹ, phù hợp với hoạt động kinh doanh của Công ty; có hiệu quả trong công tác tham mưu giúp lãnh đạo Công ty quản lý điều hành. Để Công ty hoạt động tốt và phát triển bền vững thì giữa các phòng ban và các cấp lãnh đạo phải có mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ nhau cùng chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy cần phải có 1 đội ngũ lãnh đạo sáng suốt, các chức năng, nhiệm vụ của các cấp lãnh đạo phải được thống nhất, liên hệ mật thiết với nhau và không bị chồng chéo. Do Công ty mới thành lập những năm gần đây, hoạt động của Công ty mới đi vào ổn định, số lượng khách hàng tham gia giao dịch chứng khoán ngày càng tăng, thị trường chứng khoán ngày càng mở rộng, cho nên công việc của các cán bộ quản lý nhất là các trưởng phòng và phó phòng ngày càng lớn. Mỗi phòng ban cần quy định lại rõ ràng từng chức năng, nhiệm vụ cụ thể đối với từng chức danh tránh trùng lặp, rập khuôn, bị chồng chéo, đảm bảo cho họ hoạt động một cách độc lập, năng động nhưng thống nhất. Qua thời gian tìm hiểu, nghiên cứu, phân tích công việc của các cán bộ quản lý trong Công ty hiện nay, em xin đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của các chức danh cụ thể như sau: Phó Giám đốc Công ty: Là người giúp việc cho Giám đốc, giúp Giám đốc điều hành một hoặc một vài lĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân công của Giám đốc; Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về những công việc được Giám đốc phân công; Chấp hành sự phân công công tác, chỉ đạo thực hiện của Giám đốc; Được Giám đốc uỷ quyền thay mặt Giám đốc theo dõi, đôn đốc mọi hoạt động của Công ty khi Giám đốc đi vắng; Trực tiếp điều hành việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban. Trưởng phòng tổng hợp: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hoạt động tổ chức nhân sự, quản trị văn phòng, thi đua khen thưởng; văn bản về pháp chế và chế độ; Tổ chức chỉ đạo, phân công công việc trong phòng; Nghiên cứu, đề xuất, tổ chức các phương án phát triển sản phẩm mới; kế hoạch, chiến lược kinh doanh; Giúp Giám đốc về công tác quản trị văn phòng, tổ chức sắp xếp, quản lý và chịu trách nhiệm về tài sản của Công ty; Theo dõi, đôn đốc việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban và trình Phó giám đốc về việc thực hiện đó; Là đại diện của phòng trong các quan hệ với các đơn vị, tổ chức và cá nhân liên quan. Kế toán trưởng: Tham mưu cho Giám đốc về công tác tài chính- kế toán; Tổ chức bộ máy kế toán cho phù hợp với hoạt động của phòng; Kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện công tác tài chính kế toán, hạch toán kế toán, thống kê tài chính của Công ty; Thu thập chứng từ, phản ánh chính xác quá trình vận động vốn, tính toán trích nộp ngân sách đầy đủ, kịp thời theo quy định của Nhà nước; Tổ chức quản lý, lưu trữ hồ sơ kế toán Là người đại diện cho phòng trong các quan hệ với các đơn vị, tổ chức và cá nhân liên quan. Trưởng phòng mô giới: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các nghiệp vụ mô giới, mua bán, lưu ký chứng khoán Nghiên cứu và trình ban hành các văn bản, quy trình và sổ tay nghiệp vụ; Nghiên cứu tổ chức các hoạt động tiếp thị, giới thiệu với khách hàng về chứng khoán và thị trường chứng khoán; Theo dõi, chỉ đạo, hướng dẫn các hoạt động chung của phòng; Là người đại diện cho phòng trong các quan hệ với các đơn vị, tổ chức và cá nhân liên quan. Trưởng phòng phân tích: Tham mưu và giúp việc cho giám đốc trong công tác phân tích, tư vấn đầu tư; Nghiên cứu và trình ban hành các văn bản, quy trình và sổ tay nghiệp vụ; Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển nghiệp vụ phân tích và tư vấn đầu tư, triển khai các sản phẩm dịch vụ liên quan đến chức năng của phòng; Là người đại diện cho phòng trong các quan hệ với các đơn vị, tổ chức và cá nhân liên quan. 3.2.1.3. Tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ quản lý Để sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng một cách tối ưu nguồn lao động, vật tư, tiền vốn của công ty thì người cán bộ phải có trình độ kiến thức và am hiểu sâu về mặt kỹ thuật cũng như sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. Nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý trẻ nên sớm được coi là biện pháp quan trọng trong chiến lược tổng thể nâng cao sức cạnh tranh của Công ty trên Thị trường chứng khoán. Tuyển dụng nhân viên là công việc có tính chất quan trọng quyết định yếu tố đầu vào của cán bộ quản lý. Do vậy ngay từ khâu tuyển chọn cán bộ vào Công ty cần phải có những yêu cầu thực tế và sát thực để có thể tuyển chọn được những người có đủ chuyên môn nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp cần thiết nhằm đáp ứng yêu cầu công việc giao phó. Cùng với quá trình tuyển chọn, Công ty nên mạnh dạn loại bỏ những cán bộ quản lý có trình độ yếu kém không đáp ứng yêu cầu của công việc. Tiến hành kết hợp giữa cán bộ trẻ có trình độ học vấn cao với những cán bộ có thâm niên nghề lâu năm giàu kinh nghiệm một cách hợp lý. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Do vậy công tác đào tạo không chỉ được thực hiện bên trong Công ty mà còn bao gồm một loạt các hoạt động khác được thực hiện bên ngoài. Đào tạo tại chỗ Đào tạo ngoài Công ty Bên cạnh việc đào tạo thì việc bồi dưỡng nâng cao tay nghề cũng là biện pháp quan trọng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ kỹ thuật, trong đó cần chú ý đào tạo các công nghệ mới về hệ thống mạng, đặc biệt cần nâng cao kỹ năng giao tiếp với khách hàng… Một điều thuận lợi là ở Công ty đã trang bị đầy đủ máy vi tính cho các phòng ban, do đó việc mở các lớp nâng cao và bồi dưỡng chuyên sâu về tin học và ngoại ngữ cũng rất cần thiết. Công ty cần khuyến khích các cán bộ học thêm ngoại ngữ và tin học ngoài giờ, hoặc tạo điều kiện mở các lớp ngay tại Công ty, đặc biệt có thể thuê các chuyên gia nước ngoài trong lĩnh vực chứng khoán đến giảng dạy vừa nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học vừa nâng cao chuyên môn nghiệp vụ chứng khoán cho các cán bộ. Nâng cao chất lượng và mở rộng quy mô đào tạo và bồi dưỡng đòi hỏi phải tăng kinh phí cho hoạt động này. Chính vì vậy Công ty cần có kế hoạch về kinh phí đào tạo, trích ngân sách của mình, xin trợ giúp đầu tư của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam để đảm bảo nguồn kinh phí một cách hợp lý, đạt được kết quả cao trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ của mình. 3.2.1.4. Tạo động lực và chế độ đãi ngộ cho cán bộ quản lý Thu hút sự tham gia của các cán bộ công nhân viên nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của họ; khuyến khích sự trung thành, tận tụy hết lòng với tổ chức là điều mà bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong muốn đạt được. Đó chính là động lực. Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi người lao động có động lực thì sẽ tạo ra khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Để tạo động lực, Công ty cần đưa ra hệ thống các biện pháp khuyến khích tạo động lực cho cán bộ công nhân viên bằng cách: Thực hiện phân tích và đánh giá xếp hạng công việc, xây dựng cơ cấu tiền lương trên cơ sở xếp hạng công việc. Tạo điều kiện thuận lợi để cho các cán bộ công nhân viên thực hiện công việc. Tăng cường thông tin về công việc giữa những cán bộ công nhân viên trong Công ty. Xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Khuyến khích tính sáng tạo, sự hăng hái đối với công việc, động viên người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần đối với kết quả mà họ đạt được. Tôn trọng người lao động, luôn luôn quan tâm đến đời sống tâm tư tình cảm của các công nhân viên trong Công ty. Một trong những yếu tố quan trọng để tạo động lực là thực hiện chế độ đãi ngộ, trả thù lao, chương trình phúc lợi linh hoạt, khuyến khích bằng vật chất cho cán bộ công nhân viên. Công ty cần xây dựng hệ thống khen thưởng rõ ràng, thưởng bằng vật chất, kịp thời khen ngợi các phòng ban, các cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, những sáng tạo, những công trình nghiên cứu khoa học… bất kể có mang lại thành tích cho Công ty hay không. Thưởng đột xuất cho những thành tích đột xuất, hay những ý tưởng đột xuất, những cá nhân được khách hàng khen ngợi. Thưởng định kỳ cho những cá nhân luôn có năng suất lao động cao, những cá nhân đi làm đều đặn đúng giờ… Duy trì chế độ trả lương đều đặn cho cán bộ quản lý theo quy định của nhà nước, Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam và của Công ty. Công ty nên khuyến khích mọi người mở tài khoản cá nhân của mình tại Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam để thuận lợi cho việc chi trả lương, tránh tình trạng thất lạc, thiếu hụt, mất mát hay lộn xộn trong công tác trả lương. Muốn vậy Công ty cũng cần phải đầu tư trang bị thêm máy rút tiền tự động ATM để phục vụ cho hoạt động của mình đồng thời cũng sẽ giúp cho các khách hàng là các cá nhân có thể rút tiền bất cứ lúc nào khi họ tham gia vào Thị trường chứng khoán tại Công ty. Thường xuyên quan tâm, nâng cao chất lượng hoạt động chương trình phúc lợi của Công ty. Đây là yếu tố rất được sự quan tâm của người lao động và cả người lãnh đạo. Nó thể hiện sự chăm lo cuộc sống hàng ngày cho các cán bộ bên cạnh công việc mà họ phục vụ cho Công ty. Cần phải duy trì quỹ phục lợi thường xuyên để dự phòng những trường hợp cần thiết như cưới hỏi, ốm đau đột xuất hay những ngày sinh nhật, những ngày lễ 8/3; 20/10…Hàng năm cần duy trì chế độ nghĩ mát, tham quan, du lịch cho cán bộ công nhân viên để tạo bầu không khí vui vẻ, thoái mái và đoàn kết trong tập thể, nhằm khuyến khích mọi người hăng say công tác, khích thích động lực làm việc, phát huy sáng tạo. 3.2.2. Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực 3.2.2.1. Thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực Đánh giá các nhu cầu về nhân lực xuất phát từ mục tiêu của công ty và xây dựng các kế hoạch về nhân lực để nhằm đáp ứng các nhu cầu cần thiết. Mục tiêu ở đây là các mục tiêu sản xuất dài hạn, trung hạn, ngắn hạn; dựa vào đó xác định số lượng, chủng loại công việc sau đó xác định số lượng chủng loại lao động vào các công việc, thời gian cụ thể của Công ty. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn đề ra giải pháp giải quyết thừa thiếu lao động, do vậy giúp cho Công ty chủ động trong việc sử dụng nguồn nhân lực của mình. Muốn vậy trước hết người cán bộ tổ chức nhân sự cần dự đoán về cầu nhân lực: dự đoán về số và loại nhân lực cần có để thực hiện các công việc cần có của tổ chức trong tương lai bằng cách phân tích kế hoạch sản xuất kinh doanh và năng suất lao động dự tính. Sau đó dùng các tỷ lệ quy đổi để tính đổi khối lượng công việc cần thực hiện thành nhu cầu về nhân lực theo từng loại lao động và tính ra số người cần phải thực hiện. Ví dụ: dựa vào mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm T= ồni=1  ti Qi T: Tổng hao phí lao động cần thiết để thực hiện khối lượng công việc cần thiết Qi: Tổng khối lượng công việc loại i cần phải thực hiện ti: Mức hao phí lao động cho 1 đơn vị sản phẩm loại i i: Số loại công việc cần thực hiện T Số CNV = ắắắ Tn Tn: Quỹ lương thời gian làm việc bình quân 1 CNV trong thời kỳ kế hoạch cân đối thời gian làm việc trong năm. Sau đó dự đoán cầu nhân lực dài hạn thường trên một năm dựa vào công thức sau: (Q+G) * 1/X CNVn = ắắắắắắắ WCNV CNVn: Số CNV cần thiết vào kỳ kế hoạch n Q: Khối lượng công việc hiện tại tính bằng đồng G: Khối lượng công việc dự kiến tăng thêm trong kỳ kế hoạch X: Hệ số tăng NSLĐ bình quân dự tính từ nay đến kỳ kế hoạch WCNV: NSLĐ của 1 CNV kỳ hiện tại Ngoài ra Công ty có thể sử dụng phương pháp chuyên gia ước đoán cầu nhân lực dài hạn bằng cách thảo luận nhóm, sử dụng kỹ thuật Delphi. Thứ hai, cán bộ nhân sự cần tiến hành dự đoán cung nhân lực cho Công ty bao gồm các công việc thực hiện như sau: Dự đoán cung từ bên trong: đó là việc dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực trên cơ sở phân tích lực lượng lao động hiện có của Công ty + Cần phân loaị lao động dựa vào đòi hỏi về kiến thức, kỹ năng, dựa vào mức độ trách nhiệm, vị trí của công việc và bản chất của công việc. + Sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để dự tính chính xác về nguồn nhân lực đó là các danh mục tổng thể các thông tin về tất cả người lao động trong Công ty. Dự đoán cung từ bên ngoài: xem xét cung từ bên ngoài trong trường hợp có đủ hay không đủ người bằng cách phân tích xu hướng phát triển của nghề nghiệp, hình thức giáo dục đào tạo về lĩnh vực chứng khoán, tài chính, ngân hàng.. Sau cùng dựa vào kết quả dự đoán trên, cần lập bản kế hoạch hoá nhân lực bằng cách so sánh cung cầu nhân lực, thấy được sự chênh lệch về nhân lực để có giải pháp tôi ưu cho nguồn lực lao động của Công ty trong tương lai. 3.2.2.2. Tuyển dụng và bố trí sử dụng cán bộ công nhân viên Tuyển dụng cán bộ công nhân viên là một công việc có tính chất quan trọng quyết định yếu tố đầu vào của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. Để đáp ứng mục đích tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng cần phải xây dựng một hệ thống mô tả công việc rõ ràng, trong đó quy định quyền hạn, trách nhiệm cảu các chức danh tuyển chọn. Hệ thống mô tả công việc sẽ là cơ sở quan trọng nhất để đưa ra các yêu cầu về năng lực, trình độ, kinh nghiệm của người được tuyển dụng. Đồng thời hệ thống mô tả công việc cũng sẽ cung cấp cơ sở để đánh giá, so sánh, lựa chọn ứng cử viên thích hợp nhất cho vị trí cần tuyển chọn. Thông tin tuyển dụng nên được thông báo công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo hàng ngày, hàng tuần hay trên các website tìm việc… Tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu đã là một vấn đề quan trọng, bên cạnh đó bố trí sử dụng nhân viên cũng là vấn đề có quan hệ rất chặt chẽ với tuyển dụng. Đối với một cán bộ mới được tuyển dụng, bố trí sử dụng các nhân viên vào các vị trí thích hợp cần dựa vào năng lực của họ. Cần xem xét họ có khả năng và mong muốn đảm nhận trách nhiệm ở vị trí đó không. Ngoài ra việc sử dụng nhân viên còn phụ thuộc và các yếu tố sau: Phải tính đến mức độ sẵn có của các nhân viên đủ năng lực: đối với một vị trí nào đó, có nhiều người có đủ năng lực đảm nhận hay không? Quan hệ e-kíp: ngoài điều kiện về năng lực còn phải thoả mãn các điều kiện khác ví dụ như sự phù hợp với các cán bộ khác hiện đang ở các vị trí quản lý khác. Quan niệm truyền thống: ví dụ như các quan niệm về kính lão đắc thọ, người có tuổi đời và thâm niêm công tác cao thường được lựa chọn khi có bằng cấp như nhau. Việc bố trí nhân viên không chỉ là bố trí những người mới mà có thể đề bạt bố trí những cán bộ công nhân viên ngay trong Công ty. Muốn vậy cần xây dựng hệ thống đánh giá cán bộ thường xuyên, đặc biệt theo định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý, cần thực hiện nghiêm túc và đầy đủ các quy trình quy hoạch, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ. Ngoài ra Công ty cần có bản mô tả công việc cụ thể và xác định những quyền hạn trách nhiệm cụ thể đối với cán bộ nhân sự. Việc tổ chức thêm phòng nhân sự là chưa cần thiết đối với Công ty trong thời điểm hiện tại nhưng xu hướng trong tương lai nên thành lập thêm phòng nhân lực nhằm hoàn thiện hơn nữa tổ chức bộ máy quản lý và tạo nhiều thuận lợi giải quyết những vấn đề liên quan đến cán bộ công nhân viên trong Công ty. 3.2.3. Hoàn thiện công tác tổ chức lao động khoa học 3.2.3.1. Tổ chức hợp lý nơi làm việc Tổ chức hợp lý nơi làm việc cho cán bộ quản lý có ảnh hưởng đến năng suất chất lượng và hiệu quả của cán bộ quản lý. Qua quá trình quan sát nơi làm việc của Công ty tương đối hợp lý tuy nhiên vấn đề hiện nay của Công ty là diện tích các phòng ban còn nhỏ hẹp, Công ty chỉ có một lối vào ra dành cho cán bộ công nhân viên trong Công ty và cho cả khách hàng. Do vậy có thể gây tâm lý mất tập trung, lộn xộn trong quá trình làm việc của các cán bộ công nhân viên. Ngoài ra Công ty còn là nơi có nhiều khách hàng đến thực hiện giao dịch nhưng chưa có nhà để xe riêng, đây cũng có thể là một cản trở trong công việc nếu không được giải quyết kịp thời. Chính vì vậy Công ty cần có kế hoạch trình Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam xem xét lại để có biện pháp quy hoạch phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Công ty. 3.2.3.2. Trang bị kỹ thuật phục vụ nơi làm việc Trang bị kỹ thuật phục vụ nơi làm việc của Công ty tương đối hiện đại và đầy đủ. Tuy nhiên cần nâng cấp một số máy vi tính đã cũ, cài đặt lại những phần mềm ứng dụng mới hơn, hiện đại hơn. Đặc biệt cần có phần mềm ứng dụng trong quản trị nhân lực như : PM- SORT; QLNS 3.5…Một số trang thiết bị văn phòng cũng cần phải được nâng cấp và đổi mới. 3.2.3.3. Môi trường lao động Môi trường lao động của Công ty nhờ được đầu tư trang thiết bị và máy móc hiện đại nên ít bị ô nhiễm. Tuy nhiên do trụ sở làm việc của Công ty đặt chung với nhà khách Royal nên phòng giám đốc vào thời tiết mùa hè bị ảnh hưởng bởi khu nhà tầng trên. Để khắc phục tình trạng đó Công ty cần có các phương tiện khử mùi làm trong sạch không khí trong phòng làm việc của giám đốc. 3.2.3.4. Tạo bầu không khí tâm lý thoái mái Bầu không khi tâm lý cũng là một trong những nhân tố quan trọng. Nếu được làm việc trong bầu không khí thoái mái thì các nhân viên sẽ có cảm giác yên tâm công tác, mọi người sẽ vui vẻ hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong quá trình thực hiện công việc, sẽ không có tình trạng đố kỵ, cạnh tranh không lành mạnh, chia bè phái, phe nhóm gây tác động xấu đến công việc của nhau và làm ảnh hưởng đến kết quả chung của Công ty. Do đó lãnh đạo Công ty không được bỏ ngõ vấn đề này mà phải thường xuyên quan tâm đến đời sống, tâm tư nguyện vọng, tình cảm của cán bộ công nhân viên nhằm nắm bắt và giải quyết kịp thời các mâu thuẫn nảy sinh, các xung đột quyền lợi gây mất đoàn kết nội bộ. Công ty cần có sự động viên an ủi và giúp đỡ mọi người khi họ gặp khó khăn, cần tạo sự thoải mái trong công tác và sự gần gủi của lãnh đạo với nhân viên. Có như vậy họ mới thực sự thẳng thắn trao đổi đề xuất các ý kiến đóng góp, hết lòng phục vụ cho mục tiêu của Công ty. 3.2.3.5. Thời gian làm việc và nghĩ ngơi Công ty đã quy định rõ về thời gian làm việc và nghĩ ngơi: sáng từ 7h-11h30; chiều từ 1h30- 4h30. Tuy nhiên vẫn tồn tại hiện tượng đi muộn về sớm, chưa tận dụng hết thời gian làm việc. Vì vậy đối với cán bộ công nhân viên đến muộn hay về sớm dù là nhân viên hay cán bộ cấp cao đều bị trừ vào bảng lương cuối tháng. Cần nâng cao ý thức, trách nhiệm trong công việc, tránh để lãng phí thời gian làm việc trong ca. Hầu hết các cán bộ công nhân viên đều phải sử dụng máy vi tính, do vậy cần có quy định rõ ràng về thời gian nghĩ giữa ca ít nhất khoảng 10-15 phút nhằm ảnh hưởng xấu tới sức khoẻ mọi người, phục hồi khả năng làm việc đáp ứng công việc lâu dài cho Công ty. Tóm lại hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty với những biện pháp trên sẽ phần nào khắc phục được những khó khăn và những mặt còn tồn tại của bộ máy quản lý, làm cho chất lượng quản lý ngày càng tốt hơn phục vụ mục tiêu hoạt động của tổ chức bộ máy quản lý nói riêng và của toàn công ty nói chung. Kết luận. Table of Contents ._.