Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty thực phẩm và giải khát DONANEWTOWER

g quốc năm châu. Để biến điều đó thành hiện thực, Đảng và Nhà nước ta đã nhận thấy doanh nghiệp đóng một vai trò rất to lớn trong nền kinh tế. Đó là những viên gạch nền móng đầu tiên để xây dựng lên một nền kinh tế vững chắc. Song trong nền kinh tế thị trường luôn tràn đầy sự thách thức, thì các doanh nghiệp phải làm như thế nào để những nguồn lực của mình có thể đem lại những kết quả khả quan nhất. Hay nói cách khác, với những nguồn lực hiện có thì doanh nghiệp phải làm sao để tận dụng được hết những khả năng của nguồn lực mình có. Và thực tế đã chứng minh rằng, một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoàn thiện sẽ đạt được những mục tiêu mong muốn. Qua thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực tế tại Công ty Thực phẩm và giải khát DONANEWTOWER. Em nhận thấy được tầm quan trọng của vấn đề và được sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban lãnh đạo, phòng Tổ chức cùng sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Đức Tĩnh. Em đã mạnh dạn chọn chuyên đề “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Thực phẩm và giải khát DONANEWTOWER ” làm chuyên đề tốt nghiệp. 2. MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU + Nhằm tìm hiểu thực tế về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Thực phẩm và giải khát DONANEWTOWER. + Phát hiện ra các yếu tố bất hợp lý, cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản lý của Công ty để có hướng giải quyết. + Vận dụng các kiến thức đã học về quản lý kinh tế vào thực tiễn tại Công ty Thực phẩm và giải khát DONANEWTOWER để hiểu sâu, rộng về quản lý kinh tế ở tầm vi mô. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU + Đối tượng nghiên cứu: Là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Thực phẩm và giải khát DONANEWTOWER và các kiểu cơ cấu tổ chức trong quản lý. + Chuyên đề được nghiên cứu trong phạm vi là Công ty Thực phẩm và giải khát DONANEWTOWER, về thời gian từ năm 2003 đến nay. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU + Sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng. + Khảo sát thực tế. + Tổng hợp phân tích. + Thống kê so sánh. 5. NỘI DUNG VÀ KẾT CẤU CỦA CHUYÊN ĐỀ Gồm ba phần chính: Chương 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Thực phẩm và giải khát DONANEWTOWER. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Thực phẩm và giải khát DONANEWTOWER. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. QUAN NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ VÀ BỘ MÁY QUẢN LÝ 1.1.1. Khái niệm, thực chất và vai trò của quản lý Như chúng ta đã biết, quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiếp với hợp tác lao động xã hội. Quản lý là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản lý, lên đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của thị trường. Trong đó chủ thể quản lý gồm: Các chức năng quản lý, đội ngũ công nhân viên, hệ thống các mối quan hệ quản lý, hệ thống các phương tiện vật chất thực hiện trong quá trình quản lý và hệ thống các phương pháp quản lý. Đối tượng bị quản lý gồm: Các phân xưởng, các bộ phận sản xuất, hệ thống máy móc thiết bị và các phương pháp công nghệ. Hai bộ phận này có mối quan hệ mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Ta có thể mô tả mối quan hệ này theo sơ đồ: Sơ đồ 1.1: Mô hình mối quan hệ về quản lý Chủ thể quản lý Đối tượng quản lý Các mục tiêu Mối liên hệ ngược Như vậy, chủ thể quản lý trên cơ sở mục tiêu đã xác định sẽ tác động lên đối tượng quản lý bằng những quyết định của mình, thông qua hành vi của đối tượng quản lý, chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đưa ra( mối quan hệ ngược chiều). Qua mối liên hệ trên, chúng ta thấy rằng muốn quản lý được phải cần có bộ máy quản lý và trong đó chú trọng đặc biệt đến các hoạt động của lao động quản lý để thực hiện các chức năng quản lý. 1.1.2. Chức năng quản lý Chức năng quản lý là hoạt động riêng biệt của lao động quản lý, thể hiện những phương thức tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý. Việc xác định đúng đắn chức năng là tiền đề cần thiết, khách quan có thể quản lý doanh nghiệp theo hướng chuyên, tinh, gọn, nhẹ và có hiệu lực. Để hiểu rõ vấn đề hơn, ta hay cùng tìm hiểu chức năng quản lý. Có thể phân loại chức năng quản lý theo hai cách sau: * Một là: Phân loại theo nội dung và quá trình quản lý, gồm các chức năng sau. - Chức năng dự báo: Nhằm lựa chọn chiến lược dài hạn, trả lời được ba câu hỏi cơ bản của doanh nghiệp: sản xuất cái gì? Sản xuất ra cái gi? Sản xuất cho ai? - Chức năng phối hợp: Nhằm đảm bảo kết hợp các mặt hoạt động tạo sự hài hòa cân đối tối ưu trong quá trình sản xuất kinh doanh. - Chức năng tổ chức: Nhằm sắp xếp, bố trí, tận dụng mọi nguồn lực trong nội bộ thực hiện bổ nhiệm các chức vụ quản lý. - Chức năng chỉ huy: Nhằm thúc đẩy bộ máy hoạt động nhịp nhàng, đúng hướng giải quyết các khó khăn vướng mắc một cách dễ dàng. - Chức năng kiểm tra: Nhằm xem xét lại các chỉ thị, mệnh lệnh mà lãnh đạo doanh nghiệp đã ban hành, từ đó đánh giá sự ăn khớp giữa thực tiễn hoạt động với chương trình, mục tiêu đã đề ra. * Hai là: Phân loại theo mối quan hệ trực tiếp giữa các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh gồm các chức năng sau: - Chức năng kỹ thuật. - Chức năng thương mại. - Chức năng kế hoạch hoá. - Chức năng nhân sự. - Chức năng tài chính. - Chức năng kiểm tra và phân tích. - Chức năng an ninh bảo vệ. - Chức năng hành chính và pháp chế. - Chức năng tổ chức đời sống tập thể và hoạt động xã hội. Trong thực tế hoạt động của các doanh nghiệp, thì cả hai cách phân loại trên đều có thể kết hợp thực hiện sao cho phù hợp và đạt được những mục tiêu đề ra. 1.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 1.2.1. Khái niệm Cơ cấu tổ chức là tập hợp các bộ phận, phân hệ có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, được xây dựng theo những cấp, những khâu khác nhằm thực hiện chức năng quản lý. Như vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một hệ thống bao gồm những bộ phận hợp thành tổng thể những cấp bậc nhất định. Mỗi bộ phận hợp thành có chức năng nhiệm vụ riêng, có trách nhiệm và quyền hạn riêng theo hướng chuyên môn hoá, giữa bộ phận chuyên môn hóa lại có các mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau và chịu sự quản lý thống nhất của chủ doanh nghiệp. 1.2.2. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Mỗi một công việc mỗi một vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù phức tạp hay đơn giản đều có những đòi hỏi, yêu cầu đặt ra. Đối với một doanh nghiệp cũng vậy, việc hoàn thiên bộ máy quán lý, phù hợp với doanh nghiệp, với thời đại thì doanh nghiệp đó mới tồn tại và phát triển. Vì vậy, để bộ máy này hoạt động một cách tốt nhất, hiệu quả nhất thì nó phải đáp ứng được các yêu cầu sau: - Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng cao. Nghĩa là nó phải làm sao đáp ứng được các tình huống, hoàn cảnh một cách nhanh chóng, mau lẹ, kịp thời trong công tác quản lý của doanh nghiệp. - Tính thống nhất: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp phải có mục tiêu chiến lược thống nhất. Có sự chỉ huy tập chung thống nhất vào một đầu mối. - Tính tối ưu: Giữa các khâu, các cấp quản lý phải thiết lập các mối quan hệ hợp lý, lựa chọn và sắp xếp cán bộ quản lý vào từng vị trí đúng với chức năng, khả năng và trình độ của họ, quy định về lề lối làm việc chặt chẽ, nhanh nhất, hiệu quả nhất, đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp. - Tính chính xác: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp phải đảm bảo tính chính xác đối với các thong tin được sử dụng trong doanh nghiệp. Muốn vậy cơ cấu tổ chức bộ máy phải được cấu thành bởi những người có năng lực, phẩm chất tốt. - Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp phải đảm bảo tính hiệu qủa. Nghĩa là chi phí bỏ ra phải tương xứng với kết quả thu về. Đây là yêu cầu mang tính tổng hợp và cũng là yêu cầu cuối cùng của việc xây dựng cơ cấu tổ chức. Việc tiến hành chế độ một thủ trưởng luôn đúng bởi xuất phát từ yêu cầu tập trung, dân chủ trên cơ sở phát huy dân chủ đối với mọi người cần tập trung thống nhất quản lý vào một đầu mối, một người. Phải đảm bảo và thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sơ đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong doanh nghiệp, các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Trong bất kỳ một sự hợp tác nào phải có người chỉ huy thống nhất trong cơ cấu tổ chức bộ máy cố các chức danh thủ trưởng, vị trí và mối quan hệ giữa các chức danh này. 1.2.3. Những nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Xây dựng cơ cấu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải xuất phát từ nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp theo hướng phát triển. Nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp được xác định trên cơ sở phương hướng phát triển kinh tế xã hội, trên cơ sở các yêu tố cấu thành của doanh nghiệp. Bởi vậy việc tiến hành tập hợp dầy đủ các thông tin để xác định cơ cấu tổ chức là hết sức quan trọng. Một cơ cấu tổ chức được hình thành phải thoã mãn và đáp ứng được việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu đề ra và có hiệu quả cao nhất. Việc xây dựng tổ chức và hệ thống tổ chức phải đi liền với việc xây dựng chức danh, quyền hạn, nhiệm vụ và lề lối phối hợp hoạt động, đảm bảo cho sự thống nhất, thông suốt mau lệ. Muốn vậy, các hoạt động và mối quan hệ trong hoạt động của cả hệ thống tổ chức phải được quy định bằng văn bản dưới dạng điều lệ, quy chế, nội dung. 1.2.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, chẳng những phải xuất phát từ những yêu cầu đặt ra ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể nhất định. Nói cách khác là cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Có ba nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: + Nhóm nhân tố thuộc về cơ chế quản lý vĩ mô của Nhà nước: Đây là nhóm nhân tố có tác động trực tiếp đến việc hình thành và phát triển, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải dựa trên yếu tố này để có thể định hướng cho cơ cấu tổ chức của mình cho phù hợp. + Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản lý: Nhóm nhân tố này nói đến quá trình đào tạo và những kinh nghiệm tích lũy được. Doanh nghiệp sẽ dựa vào đó mà có thể đánh giả được mức độ, vị trí của mình mà có thể có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hợp lý. + Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý: Đó là quan hệ sở hữu trong doanh nghiệp, mức độ chuyên môn hóa, tập chung hóa các chức năng, nhiệm vụ cũng như nội dung hoạt động của quản lý, cách sắp xếp các vị trí tương ứng với kiến thức, học vấn, tay nghề của cán bộ. Điều này là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất lao động của họ. Tiếp nữa là quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa số lượng người lãnh đạo, khả năng kiểm tra quản lý của người lãnh đạo đối với những hoạt động của đầu mối và số người quản lý. Người lãnh đạo trực tiếp đề ra nhiệm vụ cho cấp dưới và có phương thức kiểm tra kết quả công việc sau một thời gian nhất định. 1.2.5. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp Mọi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tơ chức quản lý dựa trên một loại hình cơ cấu nhất định. Ngày nay, cơ cấu tổ chức bộ máy rất đa dạng, doanh nghiệp thì rất nhiều, nhưng cách tổ chức thì không phải luôn luôn giống nhau, mỗi một doanh nghiệp lại có những cách riêng của họ trong việc phân chia nhiệm vụ. Tuy nhiên, có một số doanh nghiệp lại có khuynh hướng tổ chức giống nhau. Để hiểu rõ hơn vấn đề này ta hãy xét một số kiểu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. - Cơ cấu tổ chức trực tuyến( đường thẳng ): + Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý: Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp. Mối quan hệ trong cơ cấu này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc. Công việc quản trị được thực hiện theo tuyến. Sơ đồ 1.1: Mô hình cơ cấu trực tuyến Người lãnh đạo trong doanh nghiệp Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2 X1 X2 Xn Y1 Yn Y2 X1, X2, ... Xn, Y1, Y2, ...Yn: Người thực hiện trong các bộ phận. + Đặc trưng cơ bản của mô hình này: Là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới quy định theo tuyến. Đây là mối quan hệ dọc trực tiếp, người lãnh đạo trực tiếp và theo kênh chỉ huy. + Ưu điểm: Tuân thủ và tạo điều kiện thực hiện chế độ một thủ trưởng. Chế độ trách nhiệm rõ ràng, tăng cường trách nhiệm cá nhân. Hiệu lực chỉ huy mạnh, tránh được tình trạng người thừa hành phải thi hành nhiều chỉ thị khác nhau thậm chí mâu thuẫn nhau của người phụ trách. + Nhược điểm: Cơ cấu này thực hiện chế độ một thủ trưởng, một người lãnh đạo phải làm nhiều việc, gây nên tình trạng quá tải đối với cấp quản lý, dễ dẫn đến không chuyên sâu được trong một công việc. Nó dòi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức toàn diện thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong thực tế kiểu cơ cấu tổ chức này ít được sử dụng nếu có thì chỉ ở phạm vị hẹp( ngành, tổ, đội sản xuất ). - Cơ cấu chức năng( song trùng lãnh đạo ). + Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý: Là có sự tồn tại các đơn vị chức năng, không theo tuyến. Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tuyến. + Đặc trưng cơ bản của mô hình này: Là khối lượng công tác quản lý rất lớn buộc phải phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản lý được chuyên môn hoá. Dó đó kiểu cơ cấu náy cho phép người phụ trách các phòng chức năng có quyền ra các mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Sơ đồ1.2: Mô hình cơ cấu chức năng Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo chức năng X Lãnh đạo chức năng Y Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo tuyến 1 X1 X3 Y3 Y2 Y1 X2 + Ưu điểm: . Thu hút được các chuyên gia vào công tác giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thực. . Các quyết định của quản lý truyền trực tiếp đến các khâu, các bộ phân sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. . Tạo ra mối quan hệ toàn diện về hoạt động sản xuất kinh doanh và tổ chức quản lý. + Nhược điểm: . Vi phạm chế độ một thủ trưởng. . Dễ sinh ra tình trang thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ. Cơ cấu này thường được sử dụng đối với các doanh nghiệp đang phát triển lên. mở rộng quy mô sản xuất cũng như quan hệ thị trường. - Cơ cấu trực tuyến tham mưu. Cơ cấu trực tuyến tham mưa còn được gọi là cơ cấu phân nhánh, thực chất là kiểu cơ cấu tổ chức theo trực tuyến mở rộng. Sơ đồ1.3: Cơ cấu trực tuyến tham mưu Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo tuyến 1 Bộ tham mưu theo chức năng (BTMTCN) X1 Y1 Y2 BTMTCN BTMTCN X2 + Đặc trưng cơ bản của cơ cấu này: Là vẫn duy trì lãnh đạo theo tuyến, người lãnh đạo tuyến ra lệnh, chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với những người thực hành. Các nhà tham mưu không có quyền ra lệnh cho bộ phận tuyến dưới mà chỉ có nhiệm vụ tham mưu, đưa ra ý kiến, phương án cho người lãnh đạo. + Ưu điểm: Đảm bảo chế độ một thủ trưởng, đồng thời vẫn sử dụng được các chuyên gia, tạo điều kiện cho người lãnh đạo có nhiều thời gian hoạch định chiến lược, đảm bảo sự thống nhất trong toàn doanh nghiệp. + Nhược điểm: Mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và tuyến dưới có thể trở nên căng thẳng, gây bất lợi cho tổ chức. Kiểu cơ cấu này được áp dụng phổ biến cho các doanh nghiệp quân đội, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. - Cơ cấu trực tuyến chức năng: Kiểu cơ cấu này được áp dụnh rộng rãi hiện nay. Vì nó có nhiều ưu điểm và khắc phục được nhược điểm của các loại cơ cấu trên. Tuy vậy, để áp dụng kiểu cơ cấu này đòi hỏi phải có môi trường kinh doanh ổn định. Sơ đồ1.4: Mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo chức năng1 Lãnh đạo chức năng2 1 2 3 4 1, 2, 3, 4: Những người thực hiện nhiệm vụ. + Đặc trưng cơ bản của cơ cấu này: Là có sự tồn tài của các đơn vị chức năng, các phòng ban chức năng, các chuyên gia, tham mưu giúp việc nghiên cứu đề xuất cho thủ trưởng không có quyền hạn ra lệnh cho các đơn vị. + Ưu điểm: Phát huy được năng lực chuyên môn của các chuyên gia, người lãnh đạo chức năng, giảm bớt công việc của nhà lãnh đạo cấp cao. + Nhược điểm: Đòi hỏi có thời gian và công sức để kết hợp giữa các bộ phân chức năng và bộ phân tham mưu. Nhà quản lý phải có trình độ, năng lực nhạy bén để giải quyết, lựa chọn những ý kiến nhiều khi rất trái ngược nhau của các bộ phận chức năng. Kiểu cơ cấu này vừa phát huy được năng lực chuyên môn hoá của các bộ phận chức năng, vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến vì thế nó được áp dụng rộng rãi và phổ biến nhất trong hệ thống quản lý có quy mô lớn và phức tạp. Và còn rất nhiều các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác như: Cơ cấu tổ chức ma trận, cơ cấu chính thức, cơ cấu không chính thức ... 1.2.6. Phân công và phối hợp giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp - Phân công trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Doanh nghiệp. Một bộ máy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả thích ứng với sự phát triển của cơ chế thị trường, nhạy bén với sự thay đổi của môi trường sản xuất kinh doanh đòi hỏi phải có đủ về số lượng và mạnh mẽ về chất lượng để điều khiển bộ máy hoạt động có hiệu quả. Bất cứ một tổ chức hay doanh nghiệp nào cũng phải có một người lãnh đạo cao nhất. Đó là Giám đốc hoặc Tổng giám đốc hoặc Chủ tịch hội đồng quản trị. Đây là những người được giao nhiệm vụ cao nhất đảm nhận trọng trách lãnh đạo doanh nghiệp và chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy vậy, để có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn, có tính chiến lược cũng như giảm bớt sự căng thẳng khi phải quyết định quá nhiều công việc, Giám đốc nên giao quyền cho một số nhà quản trị cấp dưới như các Phó giám đốc. Nhiệm vụ của các Phó giám đốc này thay mặt Giám đốc lãnh đạo các phòng ban, phân xưởng do chính mình quản lý trong quá trình sản xuất kinh doanh hàng ngày cũng như chuẩn bị mọi điều kiện về trí lực, bố trí điều khiển lao động sao cho đạt kết quả cao nhất. Ngoài các nhiệm vụ trên, câc Phó giám đốc còn có trách nhiệm hợp tác lẫn nhau, tạo điều kiện cho các bộ phận khác hoạt động ăn khớp. Hơn nữa họ còn phải có các ý kiến đề xuất với ban lãnh đạo, tập trung nghiên cứu, có các sang kiến đổi mới quá trình sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ, có các ý kiến về quản lý có hiệu quả làm cho bộ máy quản lý ngày càng hoàn thiện hơn và dân chủ hóa hơn. Một vấn đề nữa có ý nghĩa cả về lý luận lẫn thực tiễn là trong việc phân công phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa số lượng các phòng ban chức năng, bộ phận sản xuất trực thuộc chức năng quản lý. Nếu trong một bộ máy có quá nhiều phong ban chức năng sẽ tạo ra rất nhiều các mối liên hệ qua lại. Vì vậy đòi hỏi người quản lý phải luôn có xu hướng đơn giản hóa bộ máy quản lý. Mà muốn làm được điều này người quản lý phải không ngừng học hỏi, tìm tòi đặc biệt là tìm tòi về thực chất quá trình sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp mình quản lý. - Phối hợp giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp. + Hình thức của phối hợp: Vấn đề quan trọng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là xác định đúng đắn, rõ ràng các loại liên hệ giữa các bộ phận, các cấp, các nhân viên quản lý doanh nghiệp có ba hình thức liên hệ sau là: . Liên hệ trực thuộc: Là hình thức lien hệ giữa thủ trưởng với cán bộ, nhân viên trong bộ phận, giữa các cán bộ có cương vị chỉ huy trực tiếp của cấp trên và cấp dưới. . Liên hệ chức năng: Là hình thức liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau trong quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trưởng hoặc giữa bộ phận chức năng bên trên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng dẫn giúp đỡ về mặt chuyên môn nghiệp vụ. . Liên hệ tư vấn: Là loại liên hệ giữ cơ quan lãnh đạo các chuyên gia kinh tế, kỹ thuận, pháp chế với các hội đồng được tổ chức theo từng loại công việc ( xét sang kiến cải tiến kỹ thuật, xét thi đua khen thưởng). Chỉ có trên cơ sở xác địn đúng đắn hợp lý những loại liên hệ trên mới làm rõ cho mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trong cơ cấu tổ chức quản lý nhận rõ vị trí của mình, biết được mình trực thuộc ai những người nào trực thuộc vào mình và nói chung trong công tác phải liên hệ với những bộ phận nào và liên hệ theo kiểu nào. + Bản chất của phối hợp: Đó là việc tạo dựng những ê kíp và chỉ khi trong cơ cấu tổ chức có một ê kíp thì mối liên hệ mới thực sự chặt chẽ, mới có sự thống nhất trong hành động. Điều này chỉ có thể thực hiện khi mọi người có cùng mục tiêu chung và có mối quan hệ vững chắc để thực hiện các mục tiêu đó. + phối hợp giữa các bộ phận: Phối hợp là tập hợp các cơ chế mà tổ chức sử dụng làm cho mọi hoạt động của từng đơn vị, toàn thể tổ chức diễn ra một cách điều hòa, đồng bộ và ăn khớp để đạt được mục đích chung. Phối hợp nhằm đạt được các mục đích sau: . Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang hàng dọc sao cho không bị tắc nghẽn. . Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận. . Xây dựng mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong mỗi bộ phận riêng lẻ. . Liên hệ với cơ quan quản lý vĩ mô, với cơ quan lập pháp. . Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp. 1.4. SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Có thể nói hoàn thiện thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một tất yếu khách quan giúp các doanh nghiệp tồn tại, phát triển bền vững trong thời kỳ chuyển đổi cơ cấu nền kinh tế như hiện nay. Thực hiện chủ trương này, đường lối của Đảng và Nhà nước, trong nhưng năm qua, các ngành, các cấp, các tổ chức kinh tế xã hội đã có sự chuyển mình mới mạnh mẽ về tư tưởng, tổ chức, mục tiêu, phương hướng nhằm mang lại hiệu quả kinh tế xã hội cao hơn, thực hiện mục tiêu “ Dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh “. Trong các mục tiêu đổi mới thì cần vấn đề đổi mới về bộ máy quản lý là một việc làm hết sức cần thiết. Hơn nữa, hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp cũng là để thực hiện đường lối phát triển một nền kinh tế mở theo xu hướng hội nhập đang diễn ra trên toàn cầu. Tóm lại hoàn thiện thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một tất yếu khách quan. Duy trì và phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm về tổ chức quản lý đòi hỏi phải phân tích kỹ lưỡng thực trạng hoàn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, đồng thời xác định đúng đắn nguyên nhân của thực trạng đó. Hoàn thiện thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp sẽ làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đối với Việt nam, Đảng ta đã có chủ trương đổi mới về kinh tế, đưa nền kinh tế từ tập chung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước. Qua hơn 20 năm đổi mới, đã có nhiều doanh nghiệp thành công và đứng vững trong nền kinh tế thị trường nhưng cũng có các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ dẫn tới tình trạng phá sản. Sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp có phần đóng góp không nhỏ của vấn đề tạo lập tổ chức doanh nghiệp. Ngay nay, các doanh nghiệp nói chung đã đổi mới hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp của mình theo hướng tinh giản gọn nhẹ. Nhìn chung, bộ máy doanh nghiệp Việt nam đã có những cải tiến đáng kể, nhưng cũng cần học hỏi nhiều hơn để đáp ứng với yêu cầu thực tiễn, đặc biệt là trong xu thế liên doanh liên kết, cổ phần hoá doanh nghiệp như hiện nay. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM VÀ GIẢI KHÁT DONANEWTOWER 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY THỰC PHẨM VÀ GIẢI KHÁT DONANEWTOWER 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty * Công ty Thực phẩm và Giải khát DONANEWTOWER có tên giao dịch là: CÔNG TY THỰC PHẨM VÀ GIẢI KHÁT DONANEWTOWER. Trụ sở giao dịch là: 47 Nguyễn Tuân – Thanh Xuân – Hà Nội- Việt nam. Công ty thành lập vào tháng 4/1994, là Công ty liên doanh giữa Tổng Công Ty Rau Quả, Nông Sản Việt nam và hai tập đoàn lớn của Hồng Kông là: Hosan international Ltd và Golden Sino (Holdings) Ltd. Tổng vốn đầu tư: 7,55 triệu USD. Trên diện tích 25000 m2. Công ty có bốn dây chuyền sản xuất tiên tiến nhất, điều khiển bằng máy tính trung tâm, hoàn toàn tự động hoá: Dây chuyền Prue, Dây chuyền nước giải khát, Dây chuyền nước, Dây chuyền vỏ hộp lon. Công ty còn có hai phòng thí nghiệm dành cho nhóm nhân viên chuyên môn đầy kiến thức tiến hành khai thác và nghiên cứu sản phẩm mới . Năng lực sản xuất mỗi năm: 15000 tấn Prue trái cây các loại, 15000 tấn nước giải khát nguyên chất và hỗn hợp, 20000 tấn nước tinh khiết , 100 triệu bộ hộp lon các loại và các thực phẩm bổ dưỡng cho sức khoẻ có nhãn hiệu Nature, đồ hộp trái cây. Công ty thiết kế tổng theo tiêu chuẩn tiên tiến quốc tế, mời 12 chuyên gia nước ngoài trực tiếp tham dự quản lý kỹ thuật, đồng thời chấp hành tiêu chuẩn tối cao về sản phẩm cùng loại trên thế giới và có sản xuất theo yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Công ty tổ chức một hệ thống tương đối hoàn hảo, phục vụ một cách tốt nhất cho sự phát triển lâu dài của Công ty, đồng thời để tiện phục vụ cho người tiêu dùng. Công ty có các chi nhánh đóng tại các thành phố lớn: Hà nội, Đà nẵng, Biên hoà, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần thơ. Các loại sản phẩm mang nhãn hiệu Nature đã được nhiều giải thưởng chất lượng và huy chương vàng trong cả nước và được bình chọn là “ Hàng Việt nam chất lượng cao”. Các loại sản phẩm mang nhãn hiệu Nature không những là một trong những sản phẩm nổi tiến tại Việt nam mà còn là một trong những “ Người dẫn đầu” trong ngành nước giải khát Việt nam. Nhãn hiệu Nature được mọi người biết đến như một sản phẩm bổ dưỡng và có ích cho sức khoẻ. Trong những năm qua, Công ty lấy mục tiêu phục vụ người tiêu dùng làm trong điểm, luôn tận tâm, tận lực, cố gắng tối đa để đưa các loại thực phẩm và nước giải khát đến với người tiêu dùng. 2.1.2. Những đặc điểm cơ bản ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty - Chức năng, nhiệm vụ của Công ty: Công ty là một doanh nghiệp nhà nước kinh doanh trên nhiều lĩnh vực đặc biệt là trên lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Công ty kinh doanh chủ yếu là các mặt hàng thực phẩm và nước giải khát vì vậy chức năng của Công ty thể hiện qua mục đích và nội dung kinh doanh. + Nội dung kinh doanh bao gồm: . Kinh doanh các mặt hàng nước giải khát, thực phẩm ( như nước yến, nước sâm cao ly, nước cam, nước dừa…). . Tổ chức sản xuất, gia công chế các mặt hàng thực phẩm, vỏ hộp lon. . Tổ chức liên doanh, liên kết hợp tác đầu tư các doanh nghiệp trong và ngoài nước để tạo nguồn hàng đáp ứng yêu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu. . Tổ chức xuất khẩu và uỷ thác nhập khẩu các mặt hàng vật tư nguyên liệu, hàng tiêu dùng theo quy định của Nhà nước. . Chủ động giao dịch ký kết hợp đồng mua bán, liên kết, liên doanh với các đối tác kinh doanh. . Tự tổ chức mua sắm nguồn hàng, tổ chức quản lý thị trường và phân phối các mặt hàng sản xuất kinh doanh. + Công ty có nhiệm vụ chủ yếu sau: . Nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, tổ chức kinh doanh theo pháp luật của Nhà nước. . Tổ chức sản xuất, nâng cao năng xuất lao động, không ngừng áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, để phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. . Chấp hành pháp luật Nhà nước, thực hiện các chế độ chính sách quản lý vốn, vật tư, tài sản, bảo toàn vốn, phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước. . Thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng với các doanh nghiệp trong và ngoài nước. . Quản lý tốt đội ngũ cán bộ, nhân viên, công nhân theo phân cấp của Công ty. Thực hiện chế độ chính sách của Nhà nước đối với người lao động, không ngừng nâng cao bồi dưỡng đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, phát triển nguồn nhân lực, phân phối lợi nhuân theo kết quả lao động công bằng hợp lý. - Đặc điểm về sản phẩm và thị trường tiêu thụ chính của Công ty: Ngày nay, mặt hàng của Công ty rất phong phú về chủng loại đa dạng về mẫu mã, đáp ứng được nhu cầu muôn hình, muôn vẻ của người tiêu dùng cả về số lượng, chất lượng. Nắm bắt được nhu cầu của thị trường, Công ty đã mạnh dạn tiến hành sản xuất kinh doanh trên cơ sở đa dạng hoá mặt hàng, đồng thời tiến hành các công tác kiểm tra vệ sinh thực phẩm, các quy định thời hạn sử dụng của sản phẩm sản xuất đến tiêu thụ, để đảm bảo an toàn cho khách hàng. Nước ngọt mang nhãn hiệu Nature là mặt hàng chủ yếu truyền thống của Công ty, nước Nature đã có uy tín trên thị trường từ rất lâu. Sản phẩm mang nhãn hiệu Nature của Công ty là nước Yến ngân nhĩ, nước Sâm cao ly, nước Cam, nước Đu đủ, nước Tinh khiết… Thị trường đầu vào của Công ty: Được cung ứng từ các bạn hàng trong nước như nhà máy đường, sữa. Ngoài ra, Công ty còn quan hệ với các hãng nước như Nhật, Trung Quốc và một số nước Đông Nam Á. Thị trường đầu ra của Công ty: Bao gồm thị trường trong nước và nước ngoài như Trung Quốc, Nhật bản. Khách hàng của Công ty là các nhà máy hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Tình hình tiêu thụ sản phẩm nước ngọt của Công ty được thể hiện ở bảng sau. Bảng 2.1: Khối lượng tiêu thụ nước Ngọt năm 2005 – 2007 Nội dung Đơn vị 2005 2006 2007 Khối lượng tiêu thụ đầu kỳ 1000 thùng 105,23 187,45 395,14 Khối lượng sản xuất trong kỳ 1000 thùng 1128,45 1245,23 1041,73 Khối lượng tồn kho cuối kỳ 1000 thùng 296,93 369,82 1436,87 Khối lượng tiêu thụ trong kỳ 1000 thùng 936,75 1062,86 1156,24 Doanh thu tiêu thụ trong kỳ Triệu đồng 10.487 11.257 11.984 Qua bảng trên kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm, từ năm 2005 đến năm 2007 khối lượng tiêu thụ của Công ty tăng 23,43%, và doanh thu của Công ty hàng năm tăng khoảng 14,27%/năm. Cụ thể doanh thu của Công ty được thể hiện ở bảng sau. Bảng 2.2: Doanh thu của Công ty từ năm 2005 – 2007 Nội dung Đơn vị 2005 2006 2007 Khối lượng đầu kỳ 1000 bình 120 135 123 Khối lượng sản xuất trong kỳ 1000 bình 150 165 170 Khối lượng tồn kho cuối kỳ 1000 bình 162 156 131 Khối lượng tiêu thụ trong kỳ 1000 bình 108 144 162 Doanh thu tiêu thụ trong kỳ Triệu đồng 2.160 2.880 3.240 Trong những năm qua, doanh thu của Công ty ngày năm sau cao hơn năm trước, năm 2006 so với 2005 tăng 33,33%, còn năm 2007 tăng 50%. Nguyên nhân do các dây chuyền sản xuất mới đầu tư trải qua giai đoạn xâm nhập thị trường và sau._.