Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của tổng Công ty Cổ phần dệt may Hà Nội Hanosimex

ên. Trong thời gian qua em đã thực tập và tiếp thu những kinh nghiệm thực tế tại phòng kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Dệt may Hà Nội, cùng với những kiến thức học được tại trường đại học KTQD em đã chọn đề tài: Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của Tổng công ty cổ phần đệt may Hà Nội để làm chuyên đề thực tập. Chuyên đề thực tập có 3 phần: Phần 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường. Phần 2: Thực trạng hoạt động phát triển thị trường của tổng công ty Hanosimex. Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của Tổng công ty Hanosimex CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG 1. Một số khái niệm cơ bản về tiêu thụ sản phẩm, thị trường: Nghĩa hẹp, tiêu thụ là quá trình chuyển giao hàng hoá cho khách hàng và nhận tiền từ họ. Theo đó người có cầu tìm người có cung hàng hoá tương ứng hoặc người có cung hàng hoá tìm người có nhu cầu hàng hoá. Hai bên thương lượng và thoả thuận về điều kiện mua và bán. Khi hai bên thống nhất người bán trao hàng và người mua trả tiền. Quá trình mua bán hàng hoá kết thúc tại đó. Trong điều kiện kinh tế thị trường, hoạt động tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp được hiểu theo nghĩa rộng. Đó là quá trình tự tìm hiểu nhu cầu của khách hàng trên thị trường, tổ chức mạng lưới tiêu thụ, xúc tiến bán hàng với một hoạt động hỗ trợ, tới thực hiện các hoạt động sau bán hàng. Hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp phải đảm bảo được các yêu cầu sau: Tăng thị phần của doanh nghiệp, tạo cho phạm vi quy mô thị trường hàng hoá của doanh nghiệp không ngừng được mở rộng Tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây có thể coi là yêu cầu về mặt kinh tế và biểu hiện về mặt lượng kết quả hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Tăng tài sản tiêu thụ của doanh nghiệp. Đó chính là tăng uy tín của doanh nghiệp sản xuất ra. Xét về lâu dài chính tài sản vô hình sẽ tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp. Phục vụ khách hàng, góp phần thoả mãn các nhu cầu kinh tế xã hội của tất cả các nước. Yêu cầu này thể hiện một chức năng của doanh nghiệp và khẳng định vị trí của doanh nghiệp như là một tế bào của hệ thống kinh tế quốc dân. Về thị trường: thị trường là một phạm trù của kinh tế hàng hoá. Thị trường được nhiều nhà kinh tế định nghĩa khác nhau. Theo Mc carthy thì thị trường có thể được hiểu là các nhóm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu tương tự và người bán đưa ra các sản phẩm khác nhau với các cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu đó. Nhiều nhà kinh tế lại quan niệm thị trường là lĩnh vực trao đổi mà ở đó người mua và người bán cạnh tranh với nhau để xác định giá cả hàng hoá và dịch vụ hoặc đơn giản hơn thị trường là tổng hợp các số cộng của người mua về một sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ. Các định nghĩa trên đây về thị trường có thể nhấn mạnh ở địa điểm mua bán, nhấn mạnh vai trò của người mua, người bán. Nhưng đã nói đến thị trường là phải nói đến yếu tố sau: + Một là: Phải có khách hàng, không nhất thiết phải gắn với địa điểm xác định + Hai là: Khách hàng phải có nhu cầu chưa được thoả mãn. Đây chính là cơ sở thúc đẩy khách hàng mua hàng hoá và dịch vụ. + Ba là: Khách hàng phải có khả năng thanh toán, tức là khách hàng phải có khả năng trả tiền để mua hàng hoá. Thị trường có thể có nhiều cách thức và góc độ khác nhau được sử dụng để mô tả. Sự khác nhau khi sử dụng các tiêu thức mô tả và phân loại thị trường của doanh nghiệp thường được xuất phát từ những mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ cần giải quyết. Với mục tiêu nghiên cứu thị trường để tìm ra giải pháp phát triển thị trường thì doanh nghiệp cần phải xem xét thị trường của mình theo tiêu thức tổng quát. Theo tiêu thức này, thị trường của doanh nghiệp bao gồm: Thị trường đầu vào và thị trường đầu ra. Việc nghiên cứu thị trường đầu vào là quan trọng và đặc biệt có ý nghĩa đối với sự ổn định và hiệu quả của nguồn cung cấp nguyên vật liệu, hàng hoá và dịch vụ cho doanh nghiệp cũng như khả năng hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng do xuất phát từ phạm vi nghiên cứu của đề tài này thì thị trường đầu ra nên chúng ta chỉ tập trung vào cách thức phân loại theo thị trường đầu ra. Thị trường đầu ra liên quan trực tiếp đến mục tiêu của Marketing là giải quyết vấn đề tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để mô tả thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty, có thể sử dụng riêng biệt hoặc kết hợp ba tiêu thức cơ bản: sản phẩm, địa lí và khách hàng. 2. Vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm, phát triển thị trường của doanh nghiệp: - Tiêu thụ hàng hoá giúp doanh nghiệp kết thúc một vòng luân chuyển đồng vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh: T-H-H’-T. Trong công thức trên, hoạt động tiêu thụ giúp doanh nghiệp chuyển hoá vốn dưới dạng các sản phẩm hàng hoá do doanh nghiệp sản xuất ra (H’) thành tiền mặt và các dạng khác của tiền (H). - Tiêu thụ hàng hoá giúp cho doanh nghiệp tạo ra doanh thu đối với sản phẩm của mình. Đồng thời doanh nghiệp cũng tạo ra được lợi nhuận từ khoản doanh thu đó. Đồng thời doanh nghiệp càng thu được nhiều lợi nhuận thì vốn của doanh nghiệp không ngừng được tăng lên, khả năng mở rộng của doanh nghiệp cả về chiều rộng lẫn chiều sâu ngày càng tăng. Doanh nghiệp có nhiều điều kiện không những chỉ đứng vững mà còn phát triển. - Tiêu thụ giúp doanh nghiệp khẳng định được vị thế và uy tín của mình đối với đông đảo người tiêu dùng thông qua những sản phẩm được đưa vào thị trường nhằm đáp ứng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng. - Tiêu thụ hàng hoá giúp doanh nghiệp tiêu thụ được hàng hoá trong quá trình sản xuất. Trong sản xuất doanh nghiệp luôn luôn gặp mâu thuẫn giữa chất lượng mẫu mã sản phẩm với giá thành của sản phẩm. Chất lượng của hàng hoá phải cao, hình thức mẫu mã phải đẹp song giá bán phải rẻ. Đây là mâu thuẫn mà bất kì một doanh nghiệp nào cũng gặp phải trong quá trình sản xuất. Khi sản phẩm được tiêu thụ, có nghĩa là thị trường đã chấp nhận mối tương quan chất lượng mẫu mã và giá cả. Và khi đó mâu thuẫn trên đã được giải quyết. Còn thị trường thì có tác động nhiều mặt đến sản xuất và tiêu dùng xã hội. Thị trường bảo đảm cho sản xuất phát triển liên tục với quy mô ngày càng mở rộng và đảm bảo cho hàng hoá tiêu dùng phù hợp với thị hiếu và sự tự do lựa chọn một cách đầy đủ, kịp thời, thuận lợi với dịch vụ văn minh, hiện đại. Khi đã thoả mãn nhu cầu hiện đại, thị trường còn tác động thúc đẩy nhu cầu , gợi mở nhu cầu, dùng đến cho người tiêu dùng những sản phẩm mới, những sản phẩm có chất lượng cao. Chính vì vậy, thị trường có các chức năng cơ bản sau: - Chức năng thừa nhận: Đối với doanh nghiệp sản xuất, sản phẩm mà họ làm ra phải được bán, còn đối với các doanh nghiệp thương mại cũng vậy. Doanh nghiệp thương mại mua hàng hoá về cũng là để bán, nhưng sản phẩm, hàng hoá có bán được hay không là phải thông qua chức năng thừa nhận của thị trường. Nếu hàng hoá bán được tức là đã được thị trường thừa nhận, doanh nghiệp mới thu hồi được vốn để trang trải chi phí và có lợi nhuận. Ngược lại, nếu hàng hoá đưa ra bán mà không có ai mua, tức là không được thị trường thừa nhận, doanh nghiệp sẽ dần di đến chỗ phá sản. Để được thị trường thừa nhận, trước khi tiến hành sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, hàng hoá mà mình sẽ cung ứng ra thị trường. - Chức năng thực hiện: Qua tiêu thụ, hàng hoá được chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị. Sản phẩm là ra được tiêu thụ thì tính chất hữu ích của sản phẩm mới được xác định. Khi đó, giá trị và giá trị sử dụng mới được thực hiện. Chức năng này đòi hỏi hàng hoá và dịch vụ phải được thực hiện trao đổi hoặc bằng tiền hoặc bằng hàng, bằng các chứng từ có giá trị khác. Người bán hàng cần tiền, còn người mua cần hàng. Sự gặp gỡ này được xác định bằng giá hàng, hàng hoá bán được tức là có sự dịch chuyển hàng hoá từ người bán sang người mua. - Chức năng điều tiết và kích thích: Qua hành vi trao đổi hàng hoá và dịch vụ trên thị trường, thị trường điều tiết và kích thích này luôn điều tiết sự gia nhập hoặc rút lui khỏi ngành của một số doanh nghiệp. Nếu hàng hoá dịch vụ bán hết nhanh sẽ kích thích doanh nghiệp đẩy mạnh hoạt động sản xuất, tạo ra nguồn hàng, thu mua hàng hoá để cung ứng ngày càng nhiều hơn cho thị trường. Ngược lại nếu hàng hoá và dịch vụ không bán được, doanh nghiệp sẽ hạn chế sản xuất, hạn chế mua, phải tìm khách hàng mới, thị trường mới hoặc chuyển hướng kinh doanh mặt hàng khác đang hoặc sẽ có khả năng có khách hàng trong tương lai. - Chức năng thông tin: Thông tin thị trường là những thông tin kinh tế quan trọng đối với mọi nhà sản xuất, kinh doanh, cả người mua và người bán, cả người cung ứng và người tiêu dùng, cả người quản lí và người nghiên cứu sáng tạo. Việc nghiên cứu thị trường và tìm kiếm các thông tin có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với việc ra các quyết định đúng đắn trong kinh doanh. Nó có thể đưa đến thành công cũng như có thể đưa đến thất bại bởi sự xác thực của các thông tin được sử dụng. 3. Nội dung phát triển thị trường: 3.1. Phát triển sản phẩm: a. Đối với doanh nghiệp sản xuất: Chức năng quan trọng của doanh nghiệp sản xuất là chế tạo. Định hướng của doanh nghiệp sản xuất khi hoạch định chiến lược sản phẩm trước hết tập trung vào nghiên cứu chế tạo ra các sản phẩm hoàn toàn mới hoặc cải tiến hoàn thiện các sản phẩm hiện có về kiểu dáng, tính năng kỹ thuật, chất lượng… Nhưng bên cạnh đó doanh nghiệp còn có nhiều cơ hội nữa để tạo ra hình ảnh tốt hơn về sản phẩm của mình qua “ chất lượng toàn diện” của sản phẩm. Theo hướng này, phát triển còn có ý nghĩa là việc đưa vào và hoàn thiện cấu trúc tổng thể của sản phẩm bằng các yếu tố tạo ra khả năng thoả mãn đồng bộ nhu cầu của khách hàng bên cạnh chức năng cơ bản của sản phẩm như: Các dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa, cung cấp phụ tùng thay thế, phương thức thanh toán… Phát triển sản phẩm theo hướng này là một giải pháp hữu ích làm tăng khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp và là cơ hội tốt cho các nhà làm marketing của doanh nghiệp. b. Đối với doanh nghiệp thương mại: Để hoạch định chiến lược và chính sách phát triển sản phẩm của doanh nghiệp thương mại cần hiểu rõ các yếu tố cấu thành nên sản phẩm mà doanh nghiệp thương mại cung ứng cho khách hàng. Chức năng của doanh nghiệp thương mại là mua để bán: mua của nhà sản xuất và bán cho khách hàng. Khi sản phẩm của nhà sản xuất được lưu thông trên thị trường thông qua sự tham gia của nhà thương mại, các yếu tố cấu thành viên sản phẩm mà người tiêu thụ được. Xuất phát từ các bộ phận cấu thành nên sản phẩm của doanh nghiệp thương mại, chiến lược và chính sách phát triển sản phẩm của doanh nghiệp này bao gồm hai bộ phận cơ bản. Thứ nhất, phát triển các sản phẩm hiện vật trong danh mục kinh doanh buôn bán hàng hoá của doanh nghiệp. Các sản phẩm này có nguồn chế tạo bởi các nhà sản xuất – là sản phẩm của nhà sản xuất. Dưới con mắt khách hàng, mặc dù họ nhận được nó từ nhà thương mại, nhưng bộ phận này của sản phẩm không được xem là sản phẩm theo hướng này, doanh nghiệp thương mại cần tăng cường các hoạt động tìm kiếm, đánh giá, lựa chọn sản phẩm mới được chế tạo bởi nhà sản xuất để đưa vào danh mục hàng hoá kinh doanh của mình. Thứ hai, phát triển sản phẩm - phát triển các dịch vụ liên quan đến khả năng thoả mãn đồng bộ nhu cầu khách hàng từ sản phẩm hiện vật mà doanh nghiệp kinh doanh. Trong trường hợp này, các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả về hoàn thiện các hoạt động nghiệp vụ thu mua, tạo nguồn, vận chuyển, dự trữ, đồng bộ, phương thức bán hàng, phương thức thanh toán… nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng chính là các nội dung cơ bản nhằm phát triển sản phẩm của doanh nghiệp thương mại. 3.2. Phát triển khách hàng: Hiểu biết đầy đủ về khách hàng, nhu cầu và cách thức mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn đúng cơ hội kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các tiềm năng của doanh nghiệp trong hoạt động thương mại để mở rộng và phát triển thị trường. Nội dung phát triển khách hàng trước hết phải nghiên cứu nhu cầu của khách hàng cũng như tìm hiểu các thông tin cần thiết về khách hàng và cách thức ứng xử của họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Sau đó tiến hành sản xuất kinh doanh những mặt hàng thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Ý nghĩa quan trọng của việc nghiên cứu khách hàng không chỉ là ở chỗ bán được sản phẩm của doanh nghiệp, đó mới chỉ là một mặt của vấn đề. Điều quan trọng hơn khi thực hiện công việc này là đảm bảo khả năng bán được hàng nhưng đồng thời giữ được khách hàng hiện tại và lôi kéo khách hàng tiềm năng. Muốn vậy, nội dung phát triển thị trường của doanh nghiệp cần phải thực hiện các hoạt động dịch vụ cả trước, trong và sau khi bán hàng. Dịch vụ trong quá trình bán hàng nhằm chứng minh sự hiện hữu của doanh nghiệp với khách hàng, thể hiện sự tôn trọng và tạo dựng niềm tin cho khách hàng. Dịch vụ sau khi đã bán hàng nhằm tái tạo nhu cầu của khách hàng, kéo khách hàng trở lại với doanh nghiệp và qua khách hàng để quảng cáo miệng cho doanh nghiệp. 3.3. Phát triển thị trường theo phạm vi địa lí: Trước hết, doanh nghiệp cần lựa chọn đúng địa điểm để phân phối hàng hoá của mình. Bởi vì, một sản phẩm có chất lượng cao, nhưng có thể chỉ là tốt đối với nhóm khách hàng khác, thị trường khác lại không phù hợp. Lựa chọn địa điểm liên quan đến các nội dung xác định thị trường của doanh nghiệp theo tiêu thức địa lý và khách hàng đồng thời cụ thể hoá các yếu tố này trong chiến lược phân phối. Tuỳ theo qui mô và năng lực của từng doanh nghiệp, tuỳ theo đặc điểm của sản xuất kinh doanh và tiêu dùng sản phẩm khác nhau mà kích thước của thị trường theo phạm vi địa lí có thể xác định khác nhau. Bước tiếp theo trong nội dung phát triển thị trường theo phạm vi địa lí là lựa chọn và thiết kế kênh phân phối. Một kênh phân phối có thể được hiểu là một tập hợp có thể có hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Các dạng kênh phân phối mà doanh nghiệp có thể sử dụng bao gồm: kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối hỗn hợp. Kênh phân phối trực tiếp là dạng kênh mà trong đó doanh nghiệp không sử dụng người mua trung gian để phân phối hàng hoá. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bán hàng đến tận người sử dụng hàng hoá. Kênh phân phối gián tiếp là kênh phân phối mà trong đó doanh nghiệp “bán” hàng của mình cho người sử dụng thông qua người mua trung gian. Tuỳ theo từng trường hợp, khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp là nhà bán buôn hay nhà bán lẻ. Doanh nghiệp không trực tiếp bán hàng cho người sử dụng hàng hoá. Kênh phân phối hỗn hợp là một sự lựa chọn kênh phân phối trên cơ sở sử dụng đồng thời cả hai dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Doanh nghiệp vừa tổ chức bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng, vừa khai thác lợi thế trong hệ thống phân phối của người mua trung gian. Để thiết kế hệ thống kênh phân phối hợp lí nhằm ổn định và phát triển thị trường thì doanh nghiệp cần phải nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh phân phối, xác định dạng kênh và phương án kênh phân phối, lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh, điều chỉnh hệ thống kênh phân phối. 3.4. Đa dạng hoá kinh doanh: Kinh doanh đa dạng hoá cũng giống như kinh doanh tổng hợp là doanh nghiệp tổ chức kinh doanh nhiều mặt hàng cùng một lúc nhưng có sự khác nhau giữa chúng là kinh doanh đa dạng hoá vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất, vừa bán hàng, vừa thực hiện cả dịch vụ. Đa dạng hoá kinh doanh có ưu điểm là phát triển thị trường, tăng doanh số bán hàng và nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường đồng thời kinh doanh đa dạng hoá cũng góp phần phân tán rủi ro trong kinh doanh. Tuy nhiên nó có nhược điểm là nếu đa dạng hoá mà không có ngành hàng chuyên môn hoá thì sự phát triển này không chắc chắn. Để phát huy những ưu điểm, kinh doanh đa dạng hoá đòi hỏi phải có các điều kiện như vốn lớn, phải có bí quyết kỹ thuật nắm được trong cạnh tranh và có khả năng quản lí tốt. Nội dung của đa dạng hoá kinh doanh bao gồm: + Đa dạng hoá đồng tâm là việc doanh nghiệp phát triển kinh doanh mặt hàng hay sản xuất hàng hoá nào đó mà có cùng quy trình công nghệ sản xuất với sản phẩm đang kinh doanh. + Đa dạng hoá theo chiều ngang là việc doanh nghiệp bổ sung cho chủng loại hàng hoá của mình những mặt hàng hoàn toàn không liên quan gì hoặc không cùng quy trình công nghệ sản xuất với những mặt hàng hiện đang sản xuất kinh doanh nhưng có thể làm cho khách hàng hiện có quan tâm hơn. + Đa dạng hoá hỗn hợp tức là việc doanh nghiệp thực hiện đồng thời đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá theo chiều ngang. 4. Chiến lược phát triển thị trường và vai trò của nó: 4.1. Khái quát chung: Chiến lược phát triển thị trường là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra. Chiến lược có thể tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhưng thông thường có hai cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh Chiến lược cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải quyết định tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá các khả năng ngành mới và đưa ra quyết định cần thiết. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đối với các cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với y các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở các bộ phận chức năng. Đối với nhiều hãng, chiến lược marketing là trung tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các chức năng khác, đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể được chọn là chiến lược trung tâm. Mỗi chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở khác nhau của công ty. Như vậy có thể nói chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp, các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được thành công. 4.2. Vai trò của chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược phát triển thị trường của công ty là việc công ty định hướng phát triển thị trường cho tương lai bằng các mục tiêu chiến lược mang tính chất dài hạn về việc tập trung nhu cầu của khách hàng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng cả về thời gian lẫn sản phẩm và đưa ra các giải pháp cơ bản để thực hiện các mục tiêu chiến lược đề ra. Chiến lược phát triển thị trường nhằm đáp ứng chuỗi nhu cầu của khách hàng: Các cách phân đoạn thị trường thường xuyên thay đổi, các lực lượng môi trường cũng thường xuyên thay đổi ý thích của khách hàng, thay đổi tính có ích của nhiều loại sản phẩm và thay đổi thứ tự ưu tiên của các loại hàng hoá khi mua. Như ta biết là có hai kiểu phân chia thị trường: Kiểu thứ nhất theo mục tiêu hay ý muốn của khách hàng; kiểu thứ hai theo khả năng bao quát thị trường của công ty. Tương ứng như vậy các phân đoạn thị trường cũng trải qua hai kiểu thay đổi cơ cấu. Một kiểu do thay đổi theo thời gian trong các mục tiêu của khách hàng, còn kiểu kia lại do những thay đổi hoặc về mặt địa lí hoặc về mặt dân cư, trong sự phân bổ cơ cấu những người tiêu dùng. Những thay đổi trong cơ cấu thường buộc doanh nghiệp phải phân bổ các nguồn hoặc thông qua các chức năng hay thông qua các phân đoạn thị trường, hay nói cách khác công ty theo chiến lược đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nếu mục tiêu của người tiêu dùng thay đổi theo thời gian thì đến một thời điểm nào đó công ty sẽ buộc phải nghĩ tới việc đưa ra một sản phẩm hay một dịch vụ mới. Trong chiến lược đáp ứng chuỗi nhu cầu khách hàng công ty cần xác định rõ các phân đoạn thị trường, những đoạn thị trường nào có khả năng thay đổi, thay đổi như thế nào và những nhân tố ảnh hưởng tới sự thay đổi để tìm cách đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường một cách tốt nhất bằng cách đưa ra những sản phẩm khác biệt hấp dẫn hơn, từ đó làm tăng vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. Chiến lược dựa vào khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược. Nếu công ty không xem xét một cách khách quan những nhu cầu thực chất của khách hàng của mình theo thời gian thì đối thủ cạnh tranh một ngày nào đó sẽ thay đổi được hiện trạng. Do đó hiển nhiên mối quan tâm trước hết của công ty là phải quyền lợi của khách hàng chứ không phải là quyền lợi của các cổ đông hay các thành viên khác. Chiến lược đáp ứng nhu cầu khách hàng: Để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng công ty cần phải biết khách hàng muốn gì và khi nào thì muốn. Nếu công ty đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng thì công ty sẽ có được lòng trung thành sự tin tưởng từ phía khách hàng. Lòng trung thành của khách hàng cho phép công ty có thể đặt giá cao hoặc cho phép công ty bán được nhiều sản phẩm hơn. Vì vậy đáp ứng nhu cầu của khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty. 5. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hoạt động của doanh nghiệp: Như ta đã biết, để có thể đưa một sản phẩm vào thị trường, các doanh nghiệp không chỉ mua hàng hoá rồi bán ngay chính hàng hoá đó để kiếm lợi như các doanh nghiệp thương mại thuần tuý, mà các doanh nghiệp thương mại thuần tuý, mà các doanh nghiệp mua các hàng hoá, chế biến chúng, sau đó mới bán các sản phẩm đã qua chế biến. Như vậy, hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp không chỉ chịu ảnh hưởng của hoạt động mua, mà còn chịu ảnh hưởng của quá trình sản xuất của chính doanh nghiệp và các hoạt động khác. 5.1. Yếu tố thị trường: Có thể nói rằng đây là yếu tố ảnh hưởng nhất đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp. Việc tìm hiểu chính xác nhu cầu thị trường sẽ xác định nhu cầu thị trường cần khối lượng là bao nhiêu, chất lượng như thế nào, màu sắc, mùi vị, hình dáng, kích thước… Đây là thị trường và khách hàng của doanh nghiệp. Từ nhu cầu về hàng hoá đã được xác định ở hoạt động này, các doanh nghiệp lên kế hoạch và sản xuất. Do các sản phẩm sản xuất xuất phát từ nhu cầu thực tế của thị trường nên việc tiêu thụ sản phẩm cũng là tương đối dễ dàng. Để tìm hiểu được chính xác nhu cầu của thị trường doanh nghiệp cần tìm hiểu những vấn đề sau: +/ Thị hiếu thói quen của người tiêu dùng. +/ Thu nhập. +/ Số tiền mà người tiêu dùng sẵn sàng trả cho sản phẩm và dịch vụ đó trên tổng thu nhập. +/ Văn hoá tiêu dùng 5.2. Yếu tố đầu vào: * Vốn: Vốn điều lệ và vốn tự có của doanh nghiệp. Liệu số vốn của doanh nghiệp có trong tay có đủ để sử dụng khi cần không. Để không phải nói rằng “ Cái khó bó cái khôn”. Thường thì vốn chính là cái “Cần câu” để người câu “kiếm sống” nhất là đối với hoàn cảnh hiện nay của nước ta - nền kinh tế thị trường cạnh tranh hoàn hảo: Có vô số kẻ mua người bán, có thể nói rằng “Mật ít, ruồi nhiều”. Nên vốn cũng là cái rất cần thiết cho doanh nghiệp. * Lao động và chất lượng của lao động: Lao động trong một doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản lí và lao động giản đơn. Điều này thể hiện rõ trong cơ cấu tổ chức bộ máy lao động của doanh nghiệp. Việc tổ chức, sắp xếp cơ cấu bộ máy quản lí hợp lí, linh hoạt có năng lực là yếu tố giường cột cho sự chuyên tải công việc trong doanh nghiệp. * Bộ phận lao động quản lí mà linh hoạt, sáng tạo và đầy tài năng sẽ chỉ huy hướng dẫn, tổ chức, lãnh đạo đội ngũ lao động giản đơn hoạt động một cách nhanh chóng, kịp thời, sáng tạo, tiến kiệm và hiệu quả. Như vậy rất có ưu thế trong cạnh tranh. 5.2. Khai thác và sử dụng nguồn tài chính Mặc dù cơ cấu đầu tư toàn xã hội đã có sự chuyển dịch hợp lý theo hướng tăng dần tỷ trọng công nghiệp, nhưng nhìn chung hiệu quả sử dụng vốn (khu vực DNNN) và hiệu quả huy động vốn phục vụ doanh nghiệp công nghiệp ngoài nhà nước) còn nhiều yếu kém, bất cập. NSNN eo hẹp, hiệu quả kinh doanh không cao, lại chưa có cơ chế huy động mạnh nguồn vốn trong dân, vì vậy hầu như các doanh nghiệp ít có khả năng tự đổi mới công nghệ và thiết bị ở quy mô lớn. Số lượng doanh nghiệp tiếp xúc với nguồn vốn vay ngân hàng rất ngặt nghèo trong vấn đề xem xét dự án đầu tư và các điều kiện thanh toán nợ, đồng thời yêu cầu phải thế chấp. Phần lớn doanh nghiệp ngoài quốc doanh phải huy động vốn đầu tư từ các nguồn khác có rủi ro cao, lãi suất lớn, gây ra một số vụ đổ bể làm mất ổn định xã hội. 5.3. Phát triển nguồn nhân lực Có 2 vấn đề mấu chốt cần xem xét về chất lượng nguồn nhân lực: thứ nhất là trình độ của người lao động gắn với đào tạo và sử dụng: thứ hai là năng lực quản lý, điều hành của đội ngũ cán bộ chủ chốt trong doanh nghiệp. Hai vấn đề này có quan hệ mật thiết với nhau. Thực tế cho thấy chưa có một chiến lược chung phát triển chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cho ngành công nghiệp nước nhà. Hiện nay, lao động cung cấp cho các doanh nghiệp vẫn dựa trên 2 kênh chính là hệ thống giáo dục phổ thông và đào tạo tại chỗ trong công việc để có được kiến thức, kỹ năng tương ứng với hoàn cảnh sử dụng lao động đó. Không thể phủ nhận được tình trạng lao động thiếu kỹ năng trong tổng số lao động ở nước ta, tỷ lệ này khá lớn trong ngành công nghiệp (63% lao động thiếu kỹ năng, 33% có tay nghề chưa thành thạo) cả nước mới có khoảng 30% lực lượng lao động qua đào tạo có kiến thức, nghĩa là có sự thiếu hụt gay gắt về lực lượng lao động được đào tạo cơ bản, có tay nghề “cứng” để đáp ứng cho nền công nghiệp hiện đại, tăng trưởng nhanh chóng của Việt Nam trong tương lai. Một vấn đề quan trọng đặc biệt có tác động không nhỏ đến chiến lược kinh doanh là cơ chế quản lý doanh nghiệp và năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý. Đội ngũ cán bộ quản lý DNNN thường xuyên được tập huấn, đào tạo và có trình độ học vấn khá cao, có điều kiện thuận lợi để nâng cao năng lực quản lý doanh nghiệp nhưng hệ thống DNNN trong ngành công nghiệp chưa mang lại hiệu quả tương xứng. Ngược lại, doanh nghiệp thuộc khu vực ngoài nhà nước giải quyết việc làm cho xã hội, tạo ra lợi nhuận và đóng góp cho NSNN không nhỏ nhưng đội ngũ cán bộ quản lý ít được nhà nước quan tâm đào tạo, nâng cao trình độ. Chất lượng tay nghề của người công nhân, năng lực quản lý điều hành doanh nghiệp của người chủ và một thị trường lao động linh hoạt, có hiệu quả là 2 trụ cột bổ sung cần thiết đối với chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trước yêu cầu của nền kinh tế thị trường hiện đại. Thế nhưng, đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp giỏi ở 2 khu vực còn ít, phần lớn cán bộ không được đào tạo lý thuyết cơ bản, không đủ kinh nghiệm và năng lực cần thiết để điều hành doanh nghiệp trong một môi trường cạnh tranh quốc tế. Theo đánh giá của CIEM và UNDP, những mặt hạn chế của lực lượng lao động Việt Nam là: tỷ lệ lao động được đào tạo nghề thấp, thiếu lao động chất xám về số lượng và chất lượng, thể lực lao động kém, tác phong và kỷ luật lao động công nghiệp chưa cao, chậm phản ứng với những biến động trên thị trường lao động. 5.4. Cạnh tranh với từng đối thủ xác định Xác định rõ đối thủ cạnh tranh trên thị trường là vấn đề mang tính chiến lược. Làm được điều này không phải dễ và các doanh nghiệp công nghiệp nước ta cũng chưa làm được bao nhiêu. Đối thủ được xác định trên từng phạm vi cụ thể: trước hết là khu vực ASEAN, tiếp đó là EU, Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản... không lường được sức mạnh của đối thủ thì khó có thể nói đến lựa chọn công nghệ, phương pháp quản lý, khai thác thị trường, nâng cao chiến lược sản phẩm tốt được. Theo đánh giá của CIEM, chỉ khoảng 30% doanh nghiệp Việt Nam hiện nay có đủ khả năng cạnh tranh để tồn tại trong quá trình hội nhập. Dù rằng, thời gian qua Việt Nam đã đạt được nhiều bước tiến đáng kể, song hầu hết các sản phẩm của các doanh nghiệp đều có giá cao hơn so với giá trung bình của các nước (giá sắt thép cao hơn 15%; giá xi măng cao hơn 36%...). Nhiều mặt hàng từ trước tới nay vẫn được coi là có thế mạnh trong cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam như: gạo, cà phê, giày dép, dệt may cũng đang rơi vào nguy cơ giảm sút sức cạnh tranh; những lợi thế về sử dụng lao động rẻ cũng đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với các nước trong khu vựuc, đặc biệt là Trung Quốc; trong số các mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, chưa có mặt hàng nào có hàm lượng công nghệ cao ngang tầm thế giới (đối thủ hàng đầu thế giới). Vì vậy, đóng góp giá trị chủ yếu là do lợi thế cạnh tranh tuyệt đối mang lại, nhưng những lợi thế này sẽ không còn ổn định và bền vững trong thời gian tới. Tóm lại, vẫn còn nhiều vấn đề nổi cộm được đưa ra về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Lợi thế sẵn có phải được “tiêu hoá” thành sức mạnh cạnh tranh – đó là vai trò của chiến lược và nhà hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Điều đó không dễ dàng gì thực hiện được mà quá trình hội nhập kinh tế của Việt Nam trong khu vực và thế giới đang ngày càng được đẩy mạnh. Hoàn thiện công nghệ xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đòi hỏi của thực tiễn là con đường duy nhất đảm bảo cho sự tồn tại và đi lên của doanh nghiệp trong thời mở cửa CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA TỔNG CÔNG TY HANOSIMEX I. Sơ lược về tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội 1. Quá trình hình thành và phát triển của tổng công ty Hanosimex: Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội (tên giao dịch HaNoi Textile and Garment Company, viết tắt là HANOSIMEX) là một trong những Công ty thuộc Tập đoàn Dệt may Việt Nam (VINATEX) chuyên sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu sản phẩm Sợi, vải Dệt kim, vải Denim, sản phẩm may dệt kim, khăn các loại, nguyên phụ liệu, phụ tùng thuộc ngành dệt may,… Công ty có trụ sở chính tại: Số 1 – Mai Động – Hoàng Mai – Hà Nội. Điện thoại: 04-8621224 / Fax: 04-8622334 Email: Hanosimex@hn.vnn.vn Giấy chứng nhận ĐKKD số:0106000323, ngày cấp: 22/09/2004. Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp Nhà nước. Vốn đăng kí: 155.232.228.000 đồng. Vốn ._.đầu tư hiện nay: 70 tỷ VND đồng. Các đơn vị thành viên của Hanosimex. 1. Nhà máy Sợi Hà Nội 1. Nhà máy May 1 3. Nhà máy may 2 4. Nhà máy May 3 5. Nhà máy May thời trang 6. Nhà máy Dệt vải Denim 7. Trung tâm dệt kim phố nối 8. Trung tâm cơ khí tự động hoá 9. Công ty cổ phần Dệt Hà Đông 10. Công ty cổ phần May Đông Mỹ 11. Công ty cổ phần dệt may Hoàng Thị Loan 12. Công ty cổ phần thương mại Hải Phòng – Hanosimex 13. Siêu thị Vinatex Hà Đông Công ty được xây dựng từ năm 1979 với sự giúp đỡ của hãng Unionmatex (Cộng hoà Liên bang Đức). Hiện nay, Tổng công ty có diện tích khoảng hơn 24ha với tổng số lao động là hơn 5000 người, được trang bị toàn bộ các thiết bị của những nước có công nghiệp hiện đại như Italia, CHLB Đức, Hà Lan, Hàn Quốc cùng với sự lãnh đạo giỏi của cán bộ trong Tổng công ty và đội ngũ công nhân lành nghề nên tiềm lực của Tổng công ty là rất lớn. Có thể tóm tắt một số nét chính trong quá trình hình thành, xây dựng và phát triển của Tổng công ty như sau: Ngày 7/4/1978, hợp đồng xây dựng Nhà máy Sợi Hà Nội chính thức được ký kết giữa Công ty nhập khẩu thiết bị Việt Nam và hãng Unionmatex (CHLB Đức). Tháng 2/1979, nhà máy Sợi được khởi công xây dựng. Tháng 11/1984, hoàn thành các hạng mục cơ bản, chính thức bàn giao công trình cho Nhà máy quản lí điều hành với tên gọi là Nhà máy Hà Nội Tháng 4/1991, Bộ Công nghiệp nhẹ quyết định sát nhập Nhà máy Sợi Vinh vào xí nghiệp liên hợp. Tháng 1/1995, khởi công xây dựng Nhà máy May thuê Đông Mỹ đến tháng 9/1995 khánh thành và đưa vào sản xuất Tháng 3/1995, Bộ công nghiệp nhẹ lại quyết định sáp nhập Công ty Dệt Hà Đông vào xí nghiệp liên hợp. Tháng 6/1995, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định đổi tên Xí nghiệp Liên hợp Sợi - Dệt Kim Hà Nội thành Công ty Dệt Hà Nội. Để phù hợp với tình hình và xu thế mới của Công ty, được sự đồng ý của Bộ chủ quản, ngày 28/02/2000 Tổng Công ty Dệt may Việt Nam quyết định đổi tên Công ty Dệt Hà Nội thành Công ty Dệt may Hà Nội như hiện nay. Với sự cố gắng vượt bậc của ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, ngày 1/7/2000, Công ty đã khánh thành Nhà máy Dệt vải Denim chuyên sản xuất sản phẩm vải bò. Cùng với thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến, trình độ quản lí giỏi và đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, hiện nay, Công ty Dệt may Hà Nội luôn là đơn vị đứng đầu trong ngành Dệt may Việt Nam, sản phẩm của Tổng công ty luôn đạt chất lượng cao, được tặng nhiều huy chương vàng và các bằng khen tại Hội chợ triển lãm kinh tế và được nhiều người tiêu dùng tín nhiệm, bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao nhiều năm liền. Trong quá trình phát triển , Tổng công ty luôn duy trì sản xuất bằng việc phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất. Đến nay, với đội ngũ thiết kế trẻ, có trình độ chuyên môn, Tổng công ty đã thiết kế ra nhiều mẫu mã đẹp, phong phú phục vụ nhu cầu dùng trong và ngoài nước với tổng sản phẩm xuất khẩu chiểm một phần không nhỏ, góp phần làm tăng nguồn ngoại tệ quốc gia. Điều đó khẳng định tên tuổi và chỗ đứng của Tổng công ty trên thị trường. 2. Chức năng và nhiệm vụ của tổng công ty Hanosimex: 2.1. Chức năng: - Sản xuất kinh doanh và xuất khẩu các loại sản phẩm có chất lượng cao như các loại sợi Cotton, sợi PE, các loại vải dệt kim, thành phẩm may mặc bằng vải dệt kim, vải Denim, khăn bông… - Nhập nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất như bông, sơi, phụ tùng thiết bị chuyên ngành, hoá chất thuốc nhuộm. - Thực hiện các hoạt động dịch vụ có liên quan đến hoạt động của Tổng công ty và trực tiếp tham gia mua bán với các đối tác nước ngoài nếu điều kiện thuận lợi và cho phép. 2.2. Nhiệm vụ: Trong thời kì bao cấp, tổng công ty chuyên sản xuất các loại sợi bông, sợi pha để cung cấp cho các đơn vị trong ngành dệt nên nhiệm vụ chính của Tổng công ty là: Lập kế hoạch theo hướng dẫn của Bộ. Tiếp nhận nguyên vật liệu theo kế hoạch được phân phối theo lệnh của bộ. Sản xuất theo kế hoạch đã được định trước về số lượng và chất lượng. Xuất bán cho các đơn vị trong ngành theo kế hoạch của bộ. Từ năm 1989, sau nghị quyết của Hội nghị ban chấp hành Trung ương đảng lần thứ VI (ngày 29/3/1989) chuyển nền kinh tế từ bao cấp sang cơ chế thị trường, Tổng công ty được trao quyền tự chủ trong sản xuất và kinh doanh. Tổng công ty không còn thụ động nhận kế hoạch từ cấp trên mà đã chủ động tìm hiểu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của người tiêu dùng, sản xuất các loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng nên nhiệm vụ của Tổng công ty lúc này là: Điều hành các dây chuyền sản xuất tìm nguyên vật liệu, vật tư phụ tùng, tìm hiểu thị trường, xác định các mặt hàng thị trường có nhu cầu và tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm. Tổ chức sản xuất theo nhu cầu đặt hàng của khách hàng. Tự chủ thiết lập các mối quan hệ với các đối tác kinh tế, thiết lập các mối liên doanh, liên kết nhằm tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh. Phấn đấu nâng cấp chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí sản xuất bằng mọi biện pháp có thể. Khai thác và mở rộng thị trường hiện có, xây dựng thị trường mới cả trong và ngoài nước. Chú trọng phát triển mặt hàng xuất khẩu qua đó mở rộng sản xuất, tạo công ăn việc làm và đảm bảo thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân viên trong toàn Tổng công ty. Không ngừng đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật, chuyên môn cho cán bộ nhân viên trong Tổng công ty. II. Thực trạng kinh doanh phát triển thị trường của Tổng công ty Hanosimex: 1. Các mặt hàng kinh doanh: Mặt hàng kinh doanh là một yếu tố tác động to lớn tới tình hình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải nắm bắt và tìm hiểu kĩ càng để có thể đưa ra những chiến lược tiêu thụ và cạnh tranh hợp lí nhằm thực hiện mục tiêu thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Tổng công ty dệt may Hà Nội có nhiều loại sản phẩm, ở mỗi loại sản phẩm, tình hình cạnh tranh lại khác nhau, đòi hỏi công ty phải có những chiến lược tiêu thụ phù hợp với mỗi loại sản phẩm. - Về sợi PE hiện nay, nước ta chưa có đơn vị nào sản xuất chính. Vì vậy Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội đều phải nhập từ nước ngoài còn với bông cotton hiện nay nước ta cũng đã trồng được nhưng diện tích còn quá ít, khối lượng cung ứng không đồng đều mặt khác chất lượng chưa cao. Vì vậy chi phí nguyên vật liệu thường đắt hơn không dưới 10% so với các nước Đông Nam Á là các nước đã sản xuất được nhiều sợi tổng hợp và trồng được nhiều bông đặc biệt là đối thủ cạnh tranh nhất của Tổng công ty cổ phần dệt may hiện nay đó là Trung Quốc. - Về hoá chất thuốc nhuộm, công ty cũng phải nhập khẩu hơn 90%, trong khi Trung Quốc sử dụng khoảng 60-70% hàng nội có giá rẻ hơn 60% so với hàng nhập khẩu của Tổng công ty. Mặt khác trong cơ cấu giá thành vải, hoá chất thuốc nhuộm thường chiếm khoảng 7-8% nên giá sản phẩm của Tổng công ty thường đắt hơn hàng Trung Quốc rất nhiều. Sau đây là bảng phân tích cụ thể tình hình tiêu thụ các chủng loại sản phẩm này qua ba năm 2003, 2004, 2005. BẢNG 1: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA TÔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI HANOSIMEX THEO HÌNH THỨC BÁN (Đơn vị: triệu đồng) Hình thức bán Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch 2004/2003 Chênh lệch 2005/2004 Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Bán lẻ 293.512 319.253 383.582 25.741 8,77 64.329 20,15 Bán buôn trong đó 376.980 546.818 587.371 169.838 45,04 40.553 7,42 BB theo đơn đặt hàng 189.006 26.586 298.086 76.680 40,57 32.400 12,19 BB theo hợp đồng 187.974 281.132 289.285 93.158 49,56 8.153 2,9 Tổng cộng 670.492 866.071 970.953 195.597 29,17 104.822 12,11 (Nguồn: phòng kế hoạch thị trường) Qua bảng phân tích kết quả tiêu thụ của Tổng công ty Dệt may Hà Nội theo các sản phẩm chủ yếu trong 3 năm 2003, 2004, 2005 có thể nhận thấy: năm 2004 tổng kết kết quả tiêu thụ hàng hoá của công ty tăng so với năm 2003 là 201.328 triệu đồng (trđ), tương ứng với tỷ lệ tăng là 34,88%. So với năm 2004 thì năm 2005 tổng kết quả tiêu thụ theo các sản phẩm chủ yếu tăng 49940 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 6,41%. Cụ thể: - Với sản phẩm sợi đơn các loại: so với năm 2003 thì kết quả tiêu thụ sản phẩm sợi đơn các loại của năm 2004 tăng 51208 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 22,36%. - Đối với sản phẩm dệt kim: So với năm 2003 thì kết quả tiêu thụ của sản phẩm dệt kim tăng lên 31000 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng là 37,31%. Tuy nhiên, năm 2005 thì kết quả tiêu thụ sản phẩm này lại giảm so với năm 2003 là 50364 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng là 16,47%. - Đối với sản phẩm vải Denim: so với năm 2003 thì kết quả tiêu thụ của sản phẩm vải Denim năm 2004 tăng 56548 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng là 81,42%. Năm 2005 thì kết quả tiêu thụ của sản phẩm này chỉ tăng 23404 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng là 18,57%. - Đối với sản phẩm Denim: so với năm 2003 thì kết quả tiêu thụ của sản phẩm Denim tăng 10472 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 54,64%. Năm 2005 thì kết quả tiêu thụ của sản phẩm này chỉ tăng so với năm 2004 là 5990 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng là 20,21%. Qua phân tích ở trên có thể kêt luận là: Nhìn chung, tình hình tiêu thụ hàng hoá của công ty theo các sản phẩm chủ yếu qua các năm đều tăng, năm sau luôn cao hơn năm trước. Tuy nhiên, tốc độ tăng ở mỗi năm là khác nhau. Sự chênh lệch về tốc độ tăng này cũng tương đối rõ rệt. Năm 2004 tăng 34,88% so với năm 2003. Nhưng năm 2005 lại chỉ tăng so với năm 2004 là 6,41%. Trong bốn loại sản phẩm chủ yếu của công ty thì sản phẩm sợi đơn các loại và sản phẩm dệt kim là hai loại sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn. Năm 2003 sản phẩm sợi đơn các loại chiếm tỷ trọng là 46,06%, năm 2004 là 40,73% và năm 2005 là 46,83%. Đối với sản phẩm dệt kim thì năm 2003 sản phẩm này chiếm tỷ trọng là 38,59%, năm 2004 là 39,28%, và năm 2005 là 30,84%. Sản phẩm Denim chiếm tỷ trọng nhỏ nhất. Cả ba loại sản phẩm: sợi đơn các loại, sản phẩm Denim và vải Denim đều có kết quả tiêu thụ năm sau cao hơn năm trước, chỉ có sản phẩm dệt kim là có kết quả tiêu thụ năm 2005 giảm so với năm 2004 là 50364 trđ, tương ứng với tỷ lệ giảm 16,17%. Do đây là sản phẩm chiểm tỷ trọng lớn trong cơ cấu sản phẩm chủ yếu của công ty cho nên nó ảnh hưởng khá rõ rệt đến tình hình tiêu thụ chung của toàn công ty. Công ty cần nghiên cứu phân tích các nguyên nhân dẫn đến tình trạng kết quả tiêu thụ của sản phẩm dệt kim giảm để có các biện pháp khắc phục kịp thời. 2. Tình hình tiêu thụ của tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội 2.1. Theo nhóm sản phẩm: Tổng công ty dệt may Hà Nội có nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau, trong đó có bốn loại sản phẩm chủ yếu mà sản lượng tiêu thụ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản lượng tiêu thụ của toàn công ty. Đó là các sản phẩm sợi các loại, sản phẩm dệt kim, vải Denim và sản phẩm Denim. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty qua các năm (bảng 2) Qua bảng 1 cho thấy kết quả tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty tăng dần qua các năm sau luôn cao hơn năm trước. Tuy nhiên, tốc độ tăng ở mỗi năm là khác nhau. Sự chênh lệch về tốc độ tăng này cũng tương đối rõ rệt. Năm 2004 tăng 11,0% so với năm 2003, năm 2005 tăng so với năm 2004 là 14,0%. Trong năm loại sản phẩm chủ yếu của công ty thì sản phẩm sợi và sản phẩm dệt kim là hai loại sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn nhất. Sản phẩm Denim chiếm tỷ trọng nhỏ nhất do đây là mặt hàng mới đang được Tổng công ty chú trọng và đầu tư. BẢNG 2: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI THEO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU (Đơn vị: triệu đồng) Sản phẩm Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch 2004/2003 Chênh lệch 2005/2004 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Tỷ lệ (%) Sợi đơn các loại 265.899 40,06 317.107 40,73 388.020 46,83 51.208 -5,33 19,26 70.913 6,1 22.36 Sản phẩm dệt kim 222.721 38,59 305.821 39,28 255.457 30,84 83.100 0,69 37,31 -50.364 -8,44 -16,47 Vải Denim 69.448 12,03 125.996 16,18 149.400 18,03 56.548 4,15 81,42 23.404 1,85 18,58 Sản phẩm Denim 19.166 3,32 29.638 3,81 35.628 4,30 10.472 0,49 54,64 5.990 0,49 20,21 Tổng cộng 577.234 100 778.562 100 828.502 100 201.328 34,88 49.940 6,41 (Nguồn phòng kế hoạch thị trường) 2.2. Theo khu vực địa lý: Sau đây là bảng phhân tích cụ thể kết quả tiêu thụ hàng hoá của Tổng công ty dệt may Hà Nội qua các năm (Bảng 2) Qua bảng 3 cho ta thấy tình hình tiêu thụ hàng hoá theo khu vực của Tổng công ty qua các năm là tương đối tốt, năm sau cao hơn năm trước. Qua bảng số liệu phân tích kết quả tiêu thụ hàng hoá theo khu vực của Tổng công ty dệt may Hà Nội trong ba năm 2003, 2004, 2005. Ta thấy: năm 2004 kết quả tiêu thụ của công ty tăng so với năm 2003 là 105597trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng là 29,17%. So với năm 2004 thì năm 2005 tổng kết quả tiêu thụ của công ty tăng 104.882 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 12,11%. Cụ thể như sau: Ở khu vực Hà Nội: so với năm 2003, kết quả tiêu thụ ở khu vực Hà Nội năm 2004 tăng 199.148 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 36,76%. Năm 2004, kết quả tiêu thụ ở khu vực này tăng 19,692% trđ so với năm 2004, tương ứng với tỷ lệ tăng 2,65%. Ở khu vực Vinh: so với năm 2003 thì năm 2004 kết quả tiêu thụ ở khu vực Vinh 18.519 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 41,65%. Năm 2005 kết quả tiêu thụ ở khu vực này so với năm 2004 là 27.500 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 43,59%. Ở khu vực Hà Đông: Năm 2004 kết quả tiêu thụ ở khu vực Hà Đông giảm so với năm 2003 là 33.958 trđ, tương ứng với tỷ lệ giảm 42,66%. Tuy nhiên sang năm 2005 thì kết quả tiêu thụ ở khu vực này lại tăng lên so với 2004 là 31.748trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 69,56%. Tại các khu vực khác: năm 2004 kết quả tiêu thụ ở các khu vực khác tăng 11.870 trđ so với năm 2003, tương ứng với tỷ lệ tăng 363,33%. Năm 2005 kết quả tiêu thụ ở các khu vực này tăng so với năm 2004 là 25.942 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 171,38%. Nhìn chung tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các năm ở các khu vực là tương đối tốt. Năm 2003 khu vực Hà Nội chiếm tỷ trọng là 80,99%, năm 2004 là 85,70% và năm 2005 tỷ trọng mức tiêu thụ ở khu vực này giảm xuống còn 78,47%. Sau khu vực Hà Nội là khu vực Vinh. Tỷ trọng mức tiêu thụ ở khu vực này năm sau luôn cao hơn năm trước (năm 2003 là 6,65%, năm 2004 là 7,28% và năm 2005 là 9,33%. Các khu vực khác có tỷ trọng mức tiêu thụ rất nhỏ. Ở cả ba khu vực: Khu vực Hà Nội, khu vực Vinh và khu vực khác đều có kết quả tiêu thụ năm sau cao hơn năm trước đặc biệt là khu vực khác sau đó đến khu vực Vinh. Năm 2004, mức tiêu thụ ở khu vực khác tăng so với năm 2003 là 363,33%. Năm 2005 tăng so với năm 2004 là 171,38%. Ở khu vực Vinh thì năm 2004 tăng 41,65% so với năm 2003 là năm 2005 thì tăng 43,59% so với năm 2004. Tuy nhiên, đây là hai khu vực thị trường có tỷ trọng không lớn trong tổng mức tiêu thụ của toàn Tổng công ty do đó mức độ ảnh hưởng của nó là rất ít. Riêng khu vực Hà Đông thì kết quả tiêu thụ năm 2004 lại giảm so với năm 2003 là 33.958 triệu đồng với tỷ lệ tương đối cao 42,66%. Tuy nhiên, đến năm 2005 thì kết quả tiêu thụ ở khu vực này đã tăng lên so với năm 2004 là 31.748 triệu tương ứng với tỷ lệ tăng 69,56%. Trong 4 khu vực thị trường của công ty thì khu vực Hà Nội có tỷ trọng mức tiêu thụ hàng hoá lớn nhất trong tổng mức tiêu thụ của toàn công ty. Sau khu vực Hà Nội là khu vực Vinh. Tỷ trọng mức tiêu thụ ở khu vực này năm sau luôn cao hơn năm trước. Các khu vực khác có tỷ trọng mức tiêu thụ rất nhỏ. Tuy nhiên, đây là khu vực thị trường có tỷ trọng không lớn trong tổng mức tiêu thụ của toàn Tổng công ty nhưng kết quả tiêu thụ qua các năm đều tăng với tốc độ tương đối nhanh. Điều này chứng tỏ công ty đang quan tâm đến việc mở rộng thị trường tiêu thụ. BẢNG 3: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI THEO KHU VỰC (Đơn vị: Triệu đồng) Khu vực Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch 2004/2003 Chênh lệch 2005/2004 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Tỷ lệ (%) KV Hà Nội 543063 80,99 742.211 85,70 761.903 78,47 199.148 4,71 36,67 19692 -7,23 2,56 KV Vinh 44561 6,65 63.080 7,28 90.580 9,33 18.519 0,63 41,65 27500 2,05 43,59 KV Hà Đông 79601 11,87 45.643 5,27 77.391 7,97 -33.958 -6,6 -42,66 31748 2,7 69,65 KV khác 3267 0,49 15.137 1,75 41.079 4,23 11.870 1,26 363,33 25942 2,48 171,38 Tổng cộng 670492 100 866.071 100 970.953 100 195.597 29,17 104822 12,11 (Nguồn phòng kinh doanh) 2.3. Theo hình thức bán: Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội sử dụng hai hình thức bán cơ bản đó là bán buôn và bán lẻ. Trong hình thức bán buôn thì có bán buôn theo hợp đồng và bán buôn theo đơn đặt hàng. Bán lẻ được thực hiện nhờ các đại lý bán lẻ cũng như các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Tổng công ty. Qua bảng 3 cho thấy: Cả hai hình thức bán buôn và bán lẻ đều có mức tiêu thụ tương đối cao. Tuy nhiên, bán buôn vẫn chiếm tủ trọng cao hơn trong tổng mức tiêu thụ. Điều này chứng tỏ trong những năm gần đây công ty vẫn đang đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm qua hình thức bán buôn. Hình thức này có đặc điểm là khối lượng hàng được tiêu thụ là lớn, chủng loại hàng hoá không cần phong phú, thời gian thu hồi vốn nhanh nên công ty có điều kiện nhanh chóng đổi mới, đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đẩy nhanh vòng quay vốn, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 2004 kết quả tiêu thụ theo hình thức bán buôn đạt 591.478 trđ, tăng 16.492 trđ so với năm 2003 tương ứng với tỷ lệ tăng 3,0% trong đó bán buôn theo đơn đặt hàng tăng 15.128 trđ còn bán buôn theo hợp đồng tăng 1.364 trđ. Năm 2005 doanh thu bán buôn tăng so với năm 2004 là 30.149 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 5,0%. Với hình thức bán lẻ năm 2004 doanh thu bán lẻ tăng 72.065 trđ so với năm 2003, tương ứng với tỷ lệ 29%. Năm 2005 doanh thu từ hình thức bán lẻ tăng so với năm 2004 là 95.930 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 30,0%. Điều này chứng tỏ sang năm 2005 công ty đã chú trọng đến việc mở rộng thị trường thông qua hệ thống kênh phân phối trực tiếp. Bởi vì với hình thức bán lẻ công ty có thể nắm bắt được kịp thời những thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng, bám sát được tình hình tiêu thị trường trên cơ sở đó công ty có thể thoả mãn một cách tốt nhất mọi nhu cầu của người tiêu dùng và đạt được mục đích của mình. Năm 2003 tỷ trọng của bán buôn là 56,22%, năm 2004 là 63,14% và năm 2005 là 60,49%. Điều này chứng tỏ trong những năm gần đây công ty vẫn đang đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm qua các hình thức bán buôn. Hình thức này có đặc điểm là khối lượng hàng được tiêu thụ là lớn, chủng loại hàng hoá không cần phong phú, thời gian thu hồi vốn nhanh nên công ty có điều kiện nhanh chóng đổi mới, đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đẩy nhanh vòng quay của vốn, đầu tư cho hoạt động hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 2004 kết quả tiêu thụ theo hình thức bán buôn đạt 546.818 trđ, tăng 169.838 trđ so với năm 2003 tương ứng với tỷ lệ tăng 45,05% trong đó bán buôn theo đơn đặt hàng tăng 76680 trđ còn bán buôn theo hợp đồng tăng 93.158 trđ. Năm 2005 doanh thu bán buôn tăng so với năm 2004 là 40.553 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 7,42%. Với hình thức bán lẻ tăng 25741 trđ so với năm 2003, tương ứng với tỷ lệ tăng 8,77%. Năm 2005 doanh thu từ hình thức bán lẻ đã tăng so với năm 2004 là 64329 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 20,15%. Điều này chứng tỏ sang năm 2005 công ty đã chú trọng đến việc mở rộng thị trường thông qua hệ thống kênh phân phối trực tiếp. Bởi vì với hình thức bán lẻ công ty có thể nắm bắt kịp thời những thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng, bám sát được tình hình thị trường trên cơ sở đó công ty có thể thoả mãn một cách tốt nhất mọi nhu cầu của người tiêu dùng và đạt được mục tiêu của mình BẢNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ TIÊU THỤ THEO HÌNH THỨC BÁN (Đơn vị: Triệu đồng) Hình thức bán Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch 2004/2003 Chênh lệch 2005/2004 Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Bán lẻ 293.512 319.253 383.582 25.741 8,77 64.329 20,15 Bán buôn 376.980 546.818 587.371 169.838 45,05 40.553 7,42 BB theo đơn đặt hàng 189.006 26.586 298.086 76.680 40,57 32.400 12,19 BB theo hợp đồng 187.974 281.132 289.285 93.158 49,56 8.153 2,9 Tổng cộng 670.492 866.071 970.953 195.597 29,17 104.822 12,11 (Nguồn phòng kinh doanh) 3. Phân tích kết quả kinh doanh của Tổng công ty Hanosimex: 3.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty: Qua bảng 4 cho ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty diễn ra theo chiều hướng thuận lợi và phát triển đồng đều. Lợi nhuận sau thuế tăng dần theo các năm. Năm 2004, lợi nhuận sau thuế tăng so với năm 2003 là 630 trđ với tỷ lệ tăng 39,5%, năm 2005 tăng so với năm 2004 là 901,68 trđ, với tỷ lệ tăng là 40,9%. Căn cứ vào số liệu phân tích cho thấy lợi nhuận tăng lên chủ yếu là do lợi nhuận gộp tăng lên. So với năm 2003, năm 2004 lợi nhuận gộp tăng lên 8.236 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 8,8%. Năm 2005 lợi nhuận gộp tăng so với năm 2004 là 6.374 trđ, tương ứng với tỷ lệ 6,3%. Lợi nhuận gộp tăng là do doanh thu bán hàng tăng, doanh thu gộp và doanh thu thuần tăng. Năm 2004 doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng của doanh thu, điều này là không tốt cho Tổng công ty. Sở dĩ giá vốn hàng bán tăng là do phần lớn các nguyên liệu mà Tổng công ty sử dụng đều là nhập khẩu. Do đó, chi phí mua hàng thường lớn hơn rất nhiều so với nguyên liệu được mua ở trong nước. Vì vậy, Tổng công ty cần tìm nhà cung ứng thích hợp để giảm giá mua và tìm nhà cung ứng gần để giảm chi phí mua làm cho giá vốn hàng bán giảm. Sang năm 2004, mặc dù các khoản giảm trừ do giảm giá đã giảm đi 952 trđ nhưng các khoản giảm trừ vẫn tăng. Điều này chủ yếu là do hàng bán bị trả lại tăng. Vì vậy, Tổng công ty cần phải đi sâu nghiên cứu phân tích nguyên nhận phát sinh những khoản mục trên để có những biện pháp khắc phục trong thời kì tới. Chi phí bán hàng năm 2004 giảm 11.679 trđ so với năm 2003 là 10%, năm 2005 giảm so với năm 2004 là 7,7% và tỷ lệ tăng này đều lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Điều này chứng tỏ Tổng công ty quản lý chưa tốt tình hình chi phí bán hàng. Bên cạnh đó thì chi phí quản lý doanh nghiệp ở các năm sau đều giảm so với năm trước chứng tỏ Tổng công ty đã quản lý tốt tình hình chi phí quản lý doanh nghiệp. BẢNG 5: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI TRONG 3 NĂM 2003, 2004,2005 (Đơn vị: Triệu đồng) Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 So sánh 2004/2005 So sánh 2005/2004 ST TL (%) ST TL (%) 1. Doanh thu bán hàng và ccdc 668.459 863.727 967.141 195.268 29,21 103414 11,97 2. Các khoản giảm trừ 2850 5026 5913 2176 76,35 887 17,65 - Giảm giá 1792 840 1568 -952 -53,13 728 86,67 - Hàng hoá bị trả lại 1058 4185 4345 3127 295,56 160 3,82 3. DT thuần về BH và ccdc 665.609 858.701 961.228 193.092 29,01 102527 11,94 4. Giá vốn hàng bán 572.127 756.983 853.136 184.856 32,31 96153 12,70 5. LN gộp về BH&CCDV 93482 101.718 108.092 8236 8,81 6374 6,27 6. DT HĐ TC 1181 1404 2156 223 18,88 752 53,56 7.CP tài chính 38.942 27263 25.171 -11679 -29,99 -2092 -7,67 8. CP bán hàng 30.915 46.422 52.253 15.507 50,16 5831 12,56 9. CP QL DN 23013 26997 29335 3984 17,31 2338 8,66 10. LN từ HĐ KD 1793 2440 2489 647 36,08 1049 42,99 11. Thu nhập khác 852 940 1656 88 10,33 716 76,17 12. CP khác 331 141 580 -190 -57,04 439 311,35 13. LN khác 521 799 1076 278 53,36 277 34,67 14. Tổng LN trước thuế 2314 3229 4565 925 39,97 1326 40,94 15. Thuế TNDN phải nộp 740,48 1036,48 1460,8 296 39,97 424,4 40,94 16. LN sau thuế 1573,52 2202,25 3104,2 629 39,97 901,68 40,94 (nguồn phòng kinh doanh) 3.2 Kết quả kinh doanh của Tổng công ty: Tình hình sản xuất kinh doanh của tổng công ty không ngừng phát triển, luôn đạt mức tăng trưởng cao. Doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty không ngừng tăng qua các năm. Thu nhập bình quân của người lao động tăng 2,4 lần (năm 2005 – 1,7 trđ/người/tháng). Từ chỗ chỉ sản xuất kinh doanh sản phẩm sợi, nay có cả sản phẩm dệt kim, khăn bông, vải Denim và sản phẩm may Denim. Các nhà máy đều phát huy hết năng lực từ 90 – 100% công suất thiết kế. Tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt từ 12-20%. Công ty luôn giữ vững được vị trí trên thị trường trong nước và thị trường xuất khẩu. Tổng công ty Dệt may Hà Nội sử dụng hai hình thức bán hàng cơ bản đó là bán buôn và bán lẻ. Trong hình thức bán buôn thì có bán buôn theo hợp đồng và bán buôn theo đơn đặt hàng. Bán lẻ được thực hiện nhờ các đại lý bán lẻ cũng như các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Tổng công ty. Qua số liệu phân tích ở bảng ta thấy: Cả hai hình thức bán buôn và bán lẻ đều có mức tiêu thụ tương đối cao. Tuy nhiên, bán buôn vẫn chiếm tỷ trọng cao hơn trong tổng mức tiêu thụ. Năm 2003 tỷ trọng của bán buôn là 56,22%, năm 2004 là 63,14% và năm 2005 là 60,49%. Điều này chứng tỏ trong những năm gần đây công ty vẫn đang đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm qua hình thức bán buôn. Hình thức này có đặc điểm là khối lượng hàng được tiêu thụ là lớn, chủng loại hàng hoá không cần phong phú, thời gian thu hồi vốn nhanh nên công ty có điều kiện nhanh chóng đổi mới, đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đẩy nhanh vòng quay vốn, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 2004 kết quả tiêu thụ theo hình thức bán buôn đạt 546.818 trđ, tăng 169.838 trđ so với năm 2003 tương ứng với tỷ lệ tăng 45,05% trong đó bán buôn theo đơn đặt hàng tăng 76680 trđ còn bán buôn theo hợp đồng tăng 93158 trđ. Năm 2005 doanh thu bán buôn tăng so với năm 2004 là 40553 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 7,42%. Với hình thức bán lẻ năm 2003 doanh thu bán lẻ tăng 25741 trđ so với năm 2003, tương ứng với tỷ lệ tăng 8,77%. Năm 2005 doanh thu từ hình thức bán lẻ đã tăng so với năm 2004 là 64329 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 20,15%. Điều này chứng tỏ sang năm 2005 công ty đã chú trọng đến việc đến việc mở rộng thị trường thông qua hệ thống kênh phân phối trực tiếp. Bởi vì với hình thức bán lẻ công ty có thể nắm bắt kịp thời những thay đổi về thị thiếu của người tiêu dùng, bám sát được tình hình thị trường trên cơ sở đó công ty có thể thảo mãn một cách tốt nhất mọi nhu cầu của người tiêu dùng và đạt được của mình. 3.3. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Dệt may Hà Nội: Trong những năm gần đây, tình hình kinh tế trong nước và thế giới có nhiều biến động. Điều này cũng gây ra cho công ty một số khó khăn. Tuy nhiên, xét một cách tổng thể thì nền kinh tế thế giới giai đoạn hiện nay đã đạt mức tăng trưởng khá ổn định. Trong môi trường đó, nền kinh tế Việt Nam cũng phát triển và tăng trưởng khá mạnh. Khi đời sống của con người đã từng bước được nâng cao thì nhu cầu của người tiêu dùng cũng ngày càng đa dạng và phức tạp. Họ không chỉ dừng ở ăn no mặc ấm mà điều họ quan tâm hơn là ăn ngon mặc đẹp. Chính vì thế mà thị trường hàng may mặc ngày càng trở nên phong phú và đa dạng, các sản phẩm may mặc giờ đây trở thành mặt hàng được nhiều người quan tâm. Chất lượng, mẫu mã, màu sắc của sản phẩm là những yếu tố vô cùng quan trọng đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Hiểu rõ vấn đề này nên công ty đã không ngừng tiến hành nghiên cứu nhu cầu cũng như thị hiếu của người tiêu dùng, để ra biện pháp để tối thiểu hoá chi phí nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm. Nhờ vậy mà công ty đã thu được những thành tựu đáng kể thể hiện ở kết quả tiêu thụ hàng hoá của Tổng công ty. Sau đây là một số chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty qua các năm 2003, 2004, 2005. 4. Phân tích tổng doanh thu: BẢNG 6: DOANH THU GIỮA CÁC NĂM (Đơn vị: triệu đồng.) Các chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch 2004/2003 Chênh lệch 2005/2004 Số tiền Tỷ lệ % Số tiền Tỷ lệ % Tổng doanh thu 670.492 866.071 970.953 195.597 29,17 104.822 12,11 Chi phí 669.178 862.832 966.388 193.654 38,94 103.556 12,0 LN trước thuế 2314 3239 4565 925 39,97 1326 40,94 Thuế TN phải nộp 740.48 1036.48 1460.8 296 39,97 424,32 40,94 LN sau thuế 1573.52 2202.52 3104.2 629 39,97 901,68 40,94 TNBQ (đ/ng/tháng) 111.604 1225.000 1350.000 108.956 9,76 125.000 10,20 (Nguồn phòng kinh doanh) Qua số liệu phân tích ở trên ta thấy tổng doanh thu thu được của Tổng công ty hàng năm đều tăng. Cụ thể: năm 2004, tổng doanh thu thu được tăng so với năm 2003 là 195.597 triệu đồng, tương ứng tỷ lệ 29,17%. Năm 2005 tổng doanh thu tăng 104.822 triệu đồng so với năm 2004, tương ứng với tỷ lệ tăng 12,11%. Cùng với sự tăng lên của doanh thu thì lợi nhuận hàng năm của Tổng công ty cũng tăng lên. Lợi nhuận trước thuế của Tổng công ty năm 2003 là 3239 triệu đồng. Năm 2005 lợi nhuận trước thuế tăng 1326 triệu đồng so với năm 2004, tương ứng với tỷ lệ tăng 40,94%. Điều này chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty là rất tốt bởi lợi nhuận của Tổng công ty năm sau luôn cao hơn năm trước và tốc độ tăng cũng lớn hơn. Đây là điều kiện tốt để Tổng công ty tiến hành mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như thực hiện các nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước. Chính vì thế mà sản phẩm của công ty ngày càng phong phú, đa dạng về màu sắc. 5. Các tồn tại về chiến lược tiêu thụ sản phẩm: Chiến lược tiêu thụ sản phẩm, phát triển thị trường tuy rằng có những điểm mạnh nhưng đồng thời cũng có những tồn tại bất cập. Thứ nhất, doanh nghiệp còn hơi đặt cơ sở cho các hoạt động của mình trên mức lương thấp và hao phí nhiều lao động có trình độ thấp. Các phương pháp sản xuất chưa phải đạt mức tối ưu. Không ít doanh nghiệp bắt chước mẫu mã sản phẩm từ bên ngoài hay sử dụng lại thiết kế của các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp đầu tư vào nghiên cứu và triển khai, tiếp thị hay đào tạo chuyên nghiệp. Thứ hai, doanh nghiệp chưa nỗ lực hết sức trong việc tạo ra vị thế cạnh tranh dài hạn dựa trên sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ hoàn hảo sau bán hàng. Điều này làm giảm hình ảnh thương mại của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh cùng ngành ở cả thị trường trong và ngoài nước. Thứ ba là rào cản trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự hội tụ._.