Hoàn thiện chiến lược marketing xuất khẩu mặt hàng giầy vải của Công ty giầy Thăng Long

tiêu đã và đang dần được thay thế bởi sự đa dạng hoá và đa phương hoá các mối quan hệ kinh tế quốc tế trên cơ sở các quốc gia đều bình đẳng và cùng có lợi. Nhờ vậy, tất cả các nước không kể giàu hay nghèo đều có thể mở rộng nền sản xuất của mình thông qua việc tăng cường các mối quan hệ ngoại thương với bên ngoài. Quá trình hội nhập quốc tế của Việt Nam được đánh dấu kể từ sau Đại hội Đảng cộng sản Việt Nam lần thứ VI diễn ra năm 1986. Đảng và Nhà nước ta chủ trương xây dựng nền kinh tế dựa trên cơ sở kết hợp khai thác có hiệu quả các nguồn lực trong nước với phát triển quan hệ ngoại thương, nhất là đẩy mạnh quan hệ xuất khẩu. Trong các văn kiện của mình, Đảng luôn xác định xuất lhẩu là một trong ba chương trình kinh tế lớn của đất nước. Những hoạt động xây dựng nguồn hàng cho xuất khẩu và công tác hỗ trợ xuất khẩu được giành vị trí quan tâm đặc biệt trong các chính sách kinh tế của Nhà nước ta. Để cạnh tranh được với các quốc gia khác thì việc không ngừng cải tiến và nâng cao hiệu quả hoạt động xuất khẩu phải luôn được xác định là nhiệm vụ trung tâm chiến lược của Nhà nước cũng như của từng doanh nghiệp hoạt động xuất khẩu. Qua thời gian thực tập tại Công ty Giầy Thăng Long _một đơn vị sản xuất giầy dép xuất khẩu, em đã có cơ hội tìm hiểu thực tế những nghiệp vụ được áp dụng trong môi trường kinh doanh quốc tế. Vì vậy em đã chọn đề tài:”Hoàn thiện chiến lược Maketing xuất khẩu mặt hàng giầy vải của Công ty giầy Thăng Long” làm đề tài tốt nghiệp. Mục đích của việc nghiên cứu đề tài là nhằm phân tích, đánh giá quá trình xây dựng chiến lược Maketing xuất khẩu mặt hàng giầy vải ở Công ty trong thời gian qua. Đồng thời đề tài cũng chỉ ra những thành công và tồn tại, mâu thuẫn để thấy được ưu nhược điểm của nó. Từ đó vận dụng tư duy kinh tế và cơ chế kinh doanh hiện hành đề xuất những biện pháp nhằm hoàn thiện quá trình hoạch định chiến lược Maketing xuất khẩu mặt hàng giầy vải của Công ty và liên quan đến rất nhiều vấn đề kinh tế trong và ngoài nước công ty. Do không đủ điều kiện để đề cập toàn diện và giải quyết triệt để những vấn đề đặt ra, vì vậy giới hạn đề tài nghiên cứu trên góc độ tiếp cận môn học Marketing là chính. Việc nghiên cứu được thực hiện với các phương pháp: Phương pháp tiếp cận hệ thống và lôgic, phương pháp phân tích số liệu, phương pháp so sánh. Các phương pháp này nhằm vừa phân tích biện chứng hệ thống lớn của quá trình nghiệp vụ kinh doanh của công ty. Luận văn tốt nghiệp được thực hiện với 3 chương: Chương I: Những tiền đề lý luận cơ bản về chiến lược Marketing xuất khẩu. Chương II: Phân tích thực trạng chiến lược Marketing xuất khẩu ở công ty giầy Thăng Long. Chương III: Những đề xuất hoàn thiện chiến lược Marketing xuất khẩu ở công ty giầy Thăng Long. Em hy vọng những ý kiến đề xuất đã được đưa ra trong luận văn sẽ góp phần không nhỏ vào quá trình sản xuất kinh doanh cũng như việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở công ty. Mặc dù đã có những cố gắng, song những sai sót trong quá trình viết và in ấn là điều khó tránh khỏi. Em rất mong nhận được sự thông cảm và ý kiến đóng góp của thầy cô giáo để luận văn của em có ý nghĩa thực tiễn nhiều hơn. Em xin chân thành cảm ơn. Chương I Những tiền đề lý luận cơ bản về chiến lược Marketing xuất khẩu. I. Các học thuyết thương mại quốc tế. 1. Học thuyết lợi thế tương đối. Adam Smith _ người chủ trương ủng hộ mậu dịch tự do, tranh luận về các quốc gia phải chuyên môn hoá vào sản xuất những hàng hoá mà trong đó họ có một lợi thế tuyệt đối. Đầu ra dư thừa phải được xuất khẩu để đổi lại những hàng hoá mà trong sản xuất chúng quốc gia này có một bất lợi tuyệt đối. Một quốc gia được hưởng lợi thế tuyệt đối với những hàng hoá mà nó có thể sản xuất hữu hiệu hơn, và do đó với mức giá rẻ hơn các quốc gia khác có thể. 2. Học thuyết lợi thế tương đối. Nhà kinh tế học người Anh tên là David Ricado chứng minh rằng thương mại quốc tế vẫn là cần thiết thậm chí khi một quốc gia hữu hiệu hơn quốc gia khác trong từng dây chuyền sản xuất. Theo ông, các quốc gia phải chuyên môn hoá dựa trên lợi thế tương đối chứ không phải lợi thế tuyệt đối. Lợi thế tương đối tồn tại bất cứ khi nào khả năng tương đối của các quốc gia trong sản xuất hàng hoá khác nhau. Các quốc gia phải chuyên môn hoá trong sản xuất hàng hoá mà họ hưởng lợi thế tương đối lớn nhất được đo lường bằng các mức giá tương đối trong chính sách tự cung tự cấp. Lợi thế tương đối của một quốc gia sẽ bị ảnh hưởng bởi: 1- Năng xuất của các nhân tố đầu vào có sẵn, chủ yếu là đất đai, nhân công và vốn; 2- Chi phí của những đầu vào này theo tiền tệ địa phương; 3- Giá trị của loại tiền tệ này đo lường theo các tiền tệ khác - tỷ lệ ngoại hối. Thay đổi bất kỳ biến nào trong những biến số này sẽ có những ảnh hưởng đáng kể trong lợi thế tương đối quốc gia. Điều tất yếu là quốc gia hưởng lợi từ việc tập trung vào tạo tạo ra những sản phẩm mà họ hưởng lợi thế tương đối và những phần dư của sản xuất những hàng hoá này phải được xuất khẩu để đổi lại những hàng nhập khẩu cần thiết. Vì vậy, trong một môi trường chuyên môn hoá quốc tế và thương mại tự do, đầu ra sản xuất của toàn thế giới sẽ được tối đa hoá và người tiêu dùng sẽ hưởng các mức sống cao hơn so với chế độ tự cung tự cấp. 3. Học thuyết Hechsher- Ohlin Nguyên nhân cơ bản của thương mại quốc tế là sự khác biệt về các nhân tố tài năng của các quốc gia khác nhau. Sự phong phú tương đối của các nhân tố sẽ dẫn tới chi phí nhân tố thấp. Học thuyết cho rằng các quốc gia sẽ xuất khẩu các sản phẩm sử dụng nhiều những nguồn lực mà họ có nhiều nhất. Ví dụ: Các hàng thủ công mỹ nghệ đòi hỏi một lượng lớn nhân công đầu vào, do nhân tố đầu vào sản xuất này có tương đối nhiều ở Việt Nam, nên chi phí lao động là tương đối thấp. Kết quả: chi phí tương đối của đồ thủ công mỹ nghệ Việt Nam thấp, nên Việt Nam có thể hưởng lợi thế tương đối. Ngoài những học thuyết thương mại quốc tế đã trình bày, còn có những học thuyết khác như: Học thuyết chu kỳ sống sản phẩm quốc tế, học thuyết của Linder... Tất cả ấc học thuyết này đều tập trung giải thích nguồn gốc bản chất lợi ích của thương mại quốc tế. Sự cần thiết tham gia, hoà nhập vào thị trường thế giới của tất cả các nước dù có khác nhau về thình độ phát triển kinh tế, văn hoá, chế độ chính trị, tôn giáo... II. Nội dung chiến lược Marketing xuất khẩu hàng hoá. 1. Khái niệm về chiến lược Marketing. 1.1. Khái niệm. Chiến lược Marketing là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động Marketing của một đơn vị kinh doanh trong tổng thể nhất định, chiến lược Marketing phản ánh các hoạt độngcủa một đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện Marketing sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược Marketing được hoạch định và thực hiện ở một đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU).Đơn vị kinh doanh là một đơn vị kinh doanh có 7 đặc điểm sau: -Kinh doanh độc lập. -Có nhiệm vụ rõ ràng. -Có các đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh. -Điều hành quản lý các nguồn (vật chất, lao động...) nhất định. -Có bộ máy quản lý đủ quyền lực và có trách nhiệm. -Có thể đạt được lợi ích từ các kế hoạch chiến lược. -Có thể xây dựng kế hoạch một cách độc lập với các đơn vị kinh doanh khác. Việc hoạch định chiến lược Marketing nhằm giúp cho các công ty đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài,tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết.Mục đích của hoạch định chiến lược Marketing là dự kiến tương lai trong hiện tại. Dựa vào chiến lược được hoạch định chu đáo, các nhà quản trị có thể lập ra các kế hoạch cho các năm tiếp theo. Tuy vậy, trong quá trình đó,cần có sự kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược tốt luôn cần khả năng quản lý, điều hành linh hoạt, sử dụng được các phương tiện vật chất thích ứng với từng bước đi. Một chiến lược Marketing có thể được xem xét ở nhiêù góc độ khác nhau, tuy vậy, chủ yếu tập trung trả lời 3 câu hỏi sau đây: -Hiện nay công ty đang ở đâu? -Công ty muốn đi đến đâu? -Công ty sẽ đến đó bằng cách nào? Chiến lược Marketing được xem xét như là một quá trình ra quyết định, trong đó các nhà quản lý, những người ra quyết định cần phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá khả năng của công ty, xây dựng các mục tiêu và tìm kiếm các nguồn lực, các biện pháp cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược Marketing với nội dung như vậy sẽ mang ý nghỹa bao quát và tổng thể hơn so với kế hoạch kinh doanh.Kế hoạch kinh doanh thường phản ánh một hệ thống các mục tiêu các hoạt động cần phải thực hiện trong khoảng thời gian nhất định nhằm thực hiện các chiến lược Marketing. Như vậy, để vươn tới được mục tiêu chiến lược, công ty cần phải xây dựng và thực hiện nhiều kế hoạch kinh doanh. 1.2. Vai trò của chiến lược Marketing xuất khẩu. Môi trường kinh doanh ở mỗi thị trường khác nhau là hoàn toàn khác nhau và nó lhôn vận động, thay đổi. Điều đó buộc các công ty cần phải điều chỉnh hoạt động của mình cho thích ứng, phải chấp nhận và đáp ứng mọi đòi hỏi của môi trường bên ngoài, lựa chọn các phương thức kinh doanh, điều chỉnh các hoạt động sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Để đạt được điều này, việc hoạch định các chiến lược Marketing nhằm giúp các công ty và thành viên của các công ty. Chiến lược Marketing chỉ ra các lợi thế và bất lợi của công ty, tạo điều kiện cho công ty khai thác triệt để các cơ hội kinh doanh, hạn chế tối đa các mối đe doạ và các rủi ro trong hoạt động, khai thác lợi thế cạnh tranh để hoạt động có hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Việc hoạch định và thực hiện các chiến lược Marketing tạo điều kiện đưa ra các hoạt động của công ty vào nề nếp và có trật tự. Một chiến lược Marketing hợp lý có tác dụng tập trung lực lượng, sức mạnh của công ty nhằm vươn tới mục tiêu nhất định.Các ý chí chiến lược sẽ khích thích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các nỗ lực của cá nhân vào mục tiêu chung. 1.3. Quy trình thiết lập chiến lược Marketing xuất khẩu. 2 5 Xây dựng các mục tiêu dài hạn Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội/ nguy cơ cơ bản 1 Điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Xác định nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược hiện tại 4 Phân tích bên trong để xác định các thế mạnh / điểm yếu cơ bản. Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi. 3 6 BH.I _1: Quy trình thiết lập chiến lược Marketing xuất khẩu *Xác lập nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược hiện tại. Nhiệm vụ kinh doanh là mục tiêu và lý do tồn tại của một công ty. Nó dùng để phân biệt một doanh nghiệp với các công ty tương tự khác. Hầu hết các chuyên gia quản lý chiến lược cho rằng,bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh có hiệu quả nên có 9 đặc trưng hoặc 9 bộ phận hợp thành.Các bộ phận hợp thành hay các câu hỏi tương ứng mà bản báo cáo nhiệm vụ cần trả lời là: 1.Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty? 2.Sản phẩm:Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì? 3.Thị trường:Công ty cạnh tranh tại thị trường nào? 4.Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không? 5.Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời:công ty có ràng buộc với mục tiêu kinh tế hay không? 6.Triết lý:Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công ty. 7.Tự đánh giá về mình:Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì? 8.Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng:Hình ảnh công cộng là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không ? 9.Mối quan tâm đối với nhân viên:Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào? *Phân tích bên ngoài để xác định cơ hội/ nguy cơ cơ bản. Sau khi xác định nhiệm vụ kinh doanh, công ty cần phải đánh giá tình thế của mình. Trước hết họ phải đánh giá môi trường bên ngoài.Đây là quá trình kiểm tra, lượng giá và truyền tin từ môi trường bên ngoài cho những thành viên chủ chốt trong công ty.Mục đích của đánh giá môi trường bên ngoài là xác định những đe doạ và cơ hội có thể. Nó là công cụ được công ty sử dụng để tránh né những định kiến có tính chiến lược và đảm bảo sức mạnh trong dài hạn cho công ty. Để đánh giá môi trường bên ngoài, các nhà quản trị trước hết phải nhận biết được các biến số trong môi trường nhiệm vụ(còn gọi là môi trường vi mô) và môi trường xã hội(còn gọi là môi trường vĩ mô) của công ty. Công ty kinh doanh Các cổ đông Những người cung cấp Hiệp hội người lao động (công đoàn) Các nhóm quan tâm đặc biệt Khách hàng Các đối thủ cạnh tranh Các tổ chức tín dụng Hiệp hội thương mại Công chúng Các lực lượng văn hoá xã hội Các lực lượng kinh tế Các lực lượng chính trị - luật Các lực lượng công nghệ BH. I- 2: Các biến số của môi trường _Các biến nằm ngoài vòng tròn lớn là môi trường xã hội. _Các biến nằm giữa vòng tròn lớn và vòng tròn nhỏ là môi trường nhiệm vụ. Môi trường nhiệm vụ bao gồm các yếu tố hoặc các nhóm ảnh hưởng trực tiếp tới công ty và ngược lại, chịu ảnh hưởng của công ty.Môi trường nhiệm vụ là môi trường của ngành kinh doanh xác định trong đó công ty đang hoạt động.Môi trường xã hội bao gồm các lực lượng rộng lớn hơn không liên quan đến các hoạt động ngắn hạn của công ty, nhưng thường có thể ảnh hưởng đến các quyết định dài hạn.Môi trường xã hội ảnh hưởng đến xu hướng vận động các biến số trong môi trường nhiệm vụ, và do đó, đánh giá môi trường bên ngoài bao hàm việc phân tích các biến số và sự tác động tương hỗ của các biến số trong môi trường xã hội và môi trường nhiệm vụ. *Phân tích bên trong để xác định các thế mạnh/ điểm yếu cơ bản. Các nhân tố là sức mạnh nếu nó đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh.Đó là những yếu tố mà công ty đang và có tiềm năng để thực hiện tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng.Nhân tố là yếu kém nếu đó là vấn đề công ty thực hiện yếu kém hoặc không có khả năng trong khi các đối thủ cạnh tranh thực hiện tốt hơn hoặc có những khả năng đó.Đánh giá tầm quan trọng của các biến số này để biết chắc rằng chúng là nhân tố chiến lược bên trong. Sức mạnh và yếu kém chủ yếu sẽ giúp định hướng tương lai trong kinh doanh quốc tế. Để tìm ra nhân tố này cần so sánh định hướng các biến số này với:(1) kết quả thực hiện trước đây của công ty,(2) các đối thủ cạnh tranh chủ yếu,(3) tổng thể ngành hàng nói chung. *Điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh của công ty. Bước này thường được diễn ra khi có sự biến động của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài công ty.Căn cứ vào những biến động đó mà công ty điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh cho phù hợp.Các nhiệm vụ được điều chỉnh này phải đảm bảo cho công ty thực hiện và hoàn thành tốt để đạt được các mục tiêu đề ra. *Xây dựng các mục tiêu dài hạn. Mục tiêu dài hạn phản ánh kết quả mong đợi từ việc theo đuổi chiến lược. Các chiến lược phản ánh các hoạt động cần thực hiện để đạt được các mục tiêu dài hạn đó. Cũng cần phải có sự tương thích về khung thời gian cho việc mục tiêu và chiến lược, thường khoảng từ 2 đến 5 năm. Các mục tiêu dài hạn cung cấp cơ sở cho việc thiết kế công việc,và tổ chức các hoạt động được tiến hành trong tổ chức.Mục tiêu dài hạn cung cấp các chỉ dẫn và cho phép tạo sự cộng hưởng nguồn lực trong tổ chức. *Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi. Lựa chọn chiến lược nhằm tìm kiếm, xác định một tổ hợp các hoạt động để đạt được các mục tiêu và nhiệm vụ của công ty. Kết hợp các mục tiêu và nhiệm vụ hiện tại với việc kiểm soát các nguồn thông tin bên ngoài và bên trong sẽ là cơ sở quan trọng của việc định hình và lượng giá các chiến lược khả thi có thể. Do số lượng các chiến lược và phương sách thực hiện chiến lược là rất lớn nên thông thường các quản trị gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược, mà họ sẽ chọn ra một nhóm chiến lược Marketing có tính hấp hẫn lớn nhất để triển khai và lựa chọn. Khi đó các ưu điểm, hạn chế, chi phí và lợi ích của nhóm các chiến lược đó sẽ được xác định. 2. Phân định nội cơ bản của chiến lược Marketing xuất khẩu. 2.1. Mục tiêu của chiến lược Marketing. Chiến lược Marketing thường đề cập đến 4 mục tiêu cơ bản: Lợi nhuận, đảm bảo thế lực, an toàn trong kinh doanh và tính nhân bản. + Lợi nhuận hay nói cách khác là khả năng sinh lời là một yếu tố quan trọng nhất không thể thiếu được trong bất kỳ một công ty kinh doanh nào. Nó đảm bảo cho công ty có thể tiếp tục quá trình tái sản xuất và tái sản xuất mở rộng, đảm bảo cho công ty có thể mua thêm được trang thiết bị mới, đầu tư vào công nghệ mới và khả năng đứng vững trên thị trường. Đối với các nhà quản trị Marketing thì không chỉ quan tâm tới lợi nhuận kinh doanh mà còn quan tâm tới tỷ xuất lợi nhuận, phải tính toán được mức lợi nhuận cho từng ngành hàng cụ thể để qua đó thấy được mặt hàng nào mang lại lợi nhuận chính cho công ty và xác đinh được quá trình hoạt động Marketing sẽ mang lại kết quả tốt nhất + Đảm bảo vị thế của công ty ở trên thị trường: Thế lực của công ty được thể hiện ở doanh thu bán, thị phần mà công ty chiếm được, khả năng tích tụ và tập trung của công ty, khả năng liên doanh liên kết của công ty với các công ty khác. + Đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh: Hiện nay trong quâ trình cạnh tranh gay gắt, các công ty kinh doanh luôn phải đôí mặt với những tác động của quy luật kinh tế (Cung, cầu, cạnh tranh), những rủi ro, những thách thức lớn có thể xẩy ra là rất nhiều. Do đó mà mục tiêu an toàn là không kém phần quan trọng đối với mỗi công ty. Nó được thể hiện ở sự ổn định về mặt chính trị, sự lựa chọn nhàng có nhiều tiềm năng nhất... + Và cuối cùng là đảm bảo tính nhân bản cho công ty. 2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu. Các công ty sản xuất- xuất nhập sẽ phải trả lời câu hỏi: Tỷ lệ mà công ty sẽ mở rộng hoạt động quốc tế là bao nhiêu? Quốc gia nào sẽ xâm nhập? Phân đoạn thị trường nào phải cung ứng? Phân bổ nguồn lực và nỗ lực nào cho tốt? Để trả lời được câu hỏi này, công ty phải đưa ra những căn cứ và phương pháp lựa chọn thị trường mục tiêu. *Những căn cứ lựa chọn: _Về chính trị: + Thể chế chính trị của các guốc gia đó có thuận lợi cho hoạt động xuất khẩu của công ty không? + Sự ổn định hay bất ổn định về mặt chính trị của quốc gia đó. _ Về điều kiện tự nhiên. _ Về dân số. _ Các biến số kinh tế:GDP, GNP. _Trình độ phát triển công nghệ kỹ thuật. _Nhóm căn cứ vào quy chế tiền tệ: + Hình thức bảo hộ mậu dịch. + Tình hình tiền tệ, lạm phát,diễn biến của tỷ giá hối đoái. _ Căn cứ thương mại. + Quy mo và tính năng động thị trường. + Sự cạnh tranh quốc tế. + Tham gia các liên kết kinh tế. _Các yếu tố văn hoá, thói quen tiêu dùng, tôn giáo. *Phương pháp lựa chọn: _Phương pháp mở rộng: Sự lựa chọn thị trường dựa vào sự tương đồng giữa cơ cấu thị trường của các quốc gia về đặc tính chính trị, xã hội, kinh tế hoặc văn hoá nhằm mục đích để cho người xuất khẩu mở rộng thị trường xuất khẩu của mình, giới thiệu ở mức tối thiểu những sản phẩm và những thông tin thị trường xuất khẩu mới. _Phương pháp thu hẹp: Phương pháp này thường được sử dụng khi sự lựa chọn thị trường tốt nhất được bắt đầu từ tổng số thị trường quốc gia bị phân chia vào các nhóm nước trong khu vực, dựa trên các chỉ tiêu về chính trị, kinh tế, ngoại ngữ. Phương pháp thu hẹp được xem là sự bảo tồn có hệ thống tất cả thị trường. Điều này dẫn đến ngay lập tức phải loại bỏ những thị trường nào kém hứa hẹn nhất, điều tra những thị trường khác có triển vọng hơn. 2.3. Xác định hình thức xuất khẩu. 2.3.1. Xuất khẩu gián tiếp. Một cách tiếp cận xuất khẩu là sử dụng các đại lý xuất khẩu hoặc các công ty thương mại quốc tế hoặc bán hàng cho các chi nhánh của các tổ chức nước ngoài đặt tại trong nước. Trách nhiệm thực hiện các chức năng xuất khẩu như xác định khách hàng tiềm năng ở nước ngoài; các nhà phân phối ở các nước khác nhau; tổ chức vận chuyển hàng hoá bảo hiểm; cung cấp tài chính; cung cấp các chứng từ, tài liệu, làm thủ tục hải quan được chuyển cho các tổ chức khác. Đặc biệt trong những trường hợp ở đó tổ chức xuất khẩu nắm quyền sở hữu về hàng hoá, công ty không gặp rủi ro đối với hoạt động xuất khẩu và không phải mất nhiều thời gian cho nó. Xuất khẩu với hình thức này được so sánh như bán hàng trong nước. Hình thức này thường phù hợp với các công ty mà mục tiêu mở rộng ra thị trường nước ngoài hạn chế. Nếu như bán hàng quốc tế được xem như cách thức để sử dụng hết công thức dư thừa của sản xuất thì việc sử dụng các đại lý là rất phù hợp. Các công ty lựa chọn hình thức này thường có nguồn lực hạn chế giành cho mở rộng thị trường quốc tế,muốn xâm nhập dần dần, thử nghiệm thị trường trước khi đầu tư các nguồn lực và cố gắng phát triển một tổ chức xuất khẩu. Tuy nhiên các công ty cần nhận thức vấn đề quan trọng đó là việc sử dụng các công ty chuyên xuất khẩu mang lại một số rủi ro. Cụ thể công ty không hoặc chỉ kiểm soát được ở mức thấp toàn bộ cách thức hàng hoá và dịch vụ được bán ở thị trường nước ngoài.Sản phẩm có thể được bán qua những kênh phân phối không thích hợp với dịch vụ và nỗ lực bán hạn chế, xúc tiến không hiệu quả, giá bán hoặc quá thấp. Điều này có thể ảnh hưởng lớn đến uy tín và hình ảnh của công ty ở thị trường nước ngoài dẫn đến kết quả làm mất những cơ hội hiếm có để mở rộng thị trường. 2.3.2. Hợp tác xuất khẩu. Với một công ty mong muốn kiểm soát ở mức độ nào đó hoạt động xuất khẩu nhưng lại hạn chế về nguồn lực hoặc khối lượng bán không đủ lớn để thiết lập một bộ phận xuất khẩu thì hợp tác xuất khẩu là sự lựa chọn thích hợp. Trong trường hợp này công ty thoả thuận hợp tác với một công ty khác để phối hợp các hoạt động nghiên cứu, xúc tiến thương mại, vận chuyển, phân phối, và các thị trường khác liên quan đến thị trường xuất khẩu. Một dạng khác của hợp đồng hợp tác xuất khẩu trong Marketing xuất khẩu là dựa vào công ty khác, trong đó, một công ty tiếp thị sản phẩm của mình thông qua tổ chức phân phối ở thị trường nước ngoài. Nhìn chung những sản phẩm được bán bởi hai công ty phải phù hợp vơí mức độ cạnh tranh để sản phẩm của công ty góp phần mở rộng danh mục sản phẩm của công ty phân phối. Liên kết xuất khẩu có thể được thiết lập theo nhiều cách khác nhau, tuỳ thuộc vào điều khoản giá của hợp đồng và những lợi thế, hạn chế của hai hình thức xuất khẩu trực tiếp hoặc gián tiếp. Trong bất cứ hình thức nào chúng cũng có chi phí đầu tư và nỗ lực bán hàng thấp hơn so với hình thức khác, tuy nhiên mức độ kiểm soát có thể khác nhau. 2.3.3. Xuất khẩu trực tiếp. Khi mà khối lượng xuất khẩu đủ lớn và công ty mong muốn tập trung nguồn lực của mình vào phát triển thị trường quốc tế thì việc thiết lập tổ chức (chi nhánh, bộ phận) là thích hợp. Tổ chức xuất khẩu này có thể bố trí ở trong nước hoặc ở thị trường nước ngoài. Trong trường hợp này, tổ chức xuất khẩu có thể đảm nhiệm tất cả các chức năng xuất khẩu, từ việc xác định thị trường tiềm năng, phân đoạn thị trường, thu xếp thủ tục chứng từ xuất khẩu, vận tải cho đến hoạch định triển khai kế hoạch Marketing bao gồm: giá, xúc tiến, phân phối, sản phẩm cho thị trường quốc tế. Xuất khẩu trực tiếp đòi hỏi chi phí cao hơn và ràng buộc nguồn lực lớn để phát triển thị trường. Tuy nhiên công ty đã đạt được nỗ lực bán hàng và xúc tiến hiệu quả hơn, cho phép công ty duy trì và kiểm soát được ở mức độ lớn tất cả các điều kiện mà trong đó sản phẩm được bán ở thị trường quốc tế. Mặt khác, xuất khẩu trực tiếp còn cho phép công ty có sự liên kết trực tiếp với thị trường, nắm bắt được phản ứng của thị trường để tìm ra những cơ hội mới và xu hướng mới của thị trường, quản lý các hoạt động, nắm bắt, hiểu biết các đối thủ cạnh tranh để điều chỉnh những kế hoạch thích ứng. Với một số công ty, xuất khẩu trực tiếp là bước đầu tiên hoặc trung gian để tiến tới mở rộng thị trường quốc tế. Những công ty có quy mô vừa và nhỏ, chuyên doanh vào những thị trường đặc thù ở thị trường toàn cầu, thông thường là những nhà xuất khẩu. 2.4. Xác lập các yếu tố Marketing hỗn hợp. 2.4.1. Quyết định về sản phẩm xuất khẩu. Sản phẩm xuất khẩu là những sản phẩm mà khách hàng hay người tiêu dùng mua dùng để tiêu dùng nhằm thoả mãn về mặt vật chất hoặc tinh thần. Sự cạnh tranh, phát triển kỹ thuật, những nhu cầu mới của khách hàng là những điều bức xúc đòi hỏi công ty ngày càng hoàn thiện về sản phẩm của mình. Công ty có thể đạt được bằng cách mua lại bằng sáng chế, giấy phép, triển khai mặt hàng mới, cải tiến mặt hàng cũ. _ Kế hoạch hoá và phát triển sản phẩm xuất khẩu có các hình thức sau: + Giữ nguyên cách phổ biến có nghĩa là khi sản xuất hàng hoá cho thị trường nước ngoài không có sự thay đổi nào. Trong trường hợp này các nhà quản trị chỉ tìm kiếm người đặt mua hàng cho những sản phẩm hiện có của mình. Việc giữ nguyên cách phổ biến có thể thành công trong một vài trường hợp này và thất bại trong một số trường hợp khác. Việc giữ nguyên cách phổ biến có sức hấp dẫn vì nó không đòi hỏi chi phí thêm, không đòi hỏi trang bị lại sản xuất hay thay đổi lại biện pháp kích thích. Nhưng xét về lâu dài, nó có thể là một việc tốn kém. + Cải tiến hay thay đổi sản phẩm hiện tại: Việc thay đổi hàng hoá cho thích ứng đòi hỏi phải thay đổi sản phẩm cho phù hợp với những điều kiện địa phương. Công ty có thể gia tăng hiệu quả sử dụng sản phẩm, thay đổi hình dánh, màu sắc của bao bì và tăng thêm các dịch vụ bổ trợ trước, trong và sau khi bán để tăng tính thích ứng, từ đó nâng cao khả cạnh tranh của sản phẩm. + Sáng tạo sản phẩm mới: Là tạo sản phẩm mới hoàn toàn, quà trình này có hai hình thức: Sáng tạo lùi: Tức là phục hồi sản xuất mặt hàng đã có trước đây, hiện rất thích hợp với nhu cầu một nước nào đó. Sáng tạo tiến bộ: Là tạo ra sản phẩm mới hoàn toàn để thoả mãn nhu cầu tồn tại ở nước khác. Sáng tạo mới là việc làm tốn kém nhưng có thể đem lại lợi nhuận cao +Thải loại sản phẩm. Khi sản phẩm không được chấp nhận trên thị trường, hoặc bị đánh giá là yếu kém, không đem lại hiệu quả kinh doanh cho công ty, lúc này công ty phải thải loại chúng và thay thế bằng các sản phẩm mới hoặc cải tiến. _ Quyết định chủng loại sản phẩm: Được diễn ra theo hai chiều hướng: Chiều rộng chiều sâu, tức là quyết định kinh doanh rất nhiều loại sản phẩm hay kinh doanh một sản phẩm nhưng với các mức chất lượng khác nhau. _ Tiêu chuẩn hoá và thích nghi: Những vấn đề lớn của việc tiêu chuẩn hoá bao gồm sản phẩm tiêu chuẩn hó hay sản phẩm thích nghi có thể là chính bản thân sản phẩm về mặt vật lý (kích cỡ, chức năng, màu sắc), chất lượng. _ Quyết định bao bì: Bao bì có thể là cách rẻ nhất, nhanh nhất và dễ nhất để thích ứng một sản phẩm vào một thị trường. Vị trí của bao bì là bảo vệ và khuyếch trương. Khi mà sự bảo vệ là quan trọng thì khả năng khuyếch trương của bao bì không bị xem nhẹ. Khi thiết kế bao bì phải chú ý đến thị hiếu thẩm mỹ và phải thuận tiện cho việc vận chuyển, sử dụng. _ Quyết định nhãn mác: Chức năng quan trọng nhất của nhãn mác là để nhận biết sản phẩm và người sở hữu nhãn hiệu đó. Do vậy, nhãn mác phải phù hợp với từng loại sản phẩm, rõ ràng, dễ gây ấn tượng, phải khác biệt với nhãn mác của sản phẩm cùng loại của các công ty cạnh tranh khác, phải tuân thủ pháp luật, phù hợp với quan niệm và thị thiếu của khách hàng. 2.4.2. Quyết định về giá xuất khẩu. Trong trường hợp này chúng ta sẽ xem xét một công ty đang hoạt động xuất khẩu sản phẩm của mình ra nước ngoài vì mục tiêu lợi nhuận và vị thế của công ty ở nước ngoài, ở đây không đề cập đến những công ty chỉ tham gia thị trường nước ngoài trong thời gian ngắn hoặc coi thị trường xuất khẩu là thị trường để tiêu thụ những sản phẩm dư thừa. Một công ty cần phải tiến hành các hoạt động Marketing xuất khẩu thường đối mặt với một số vấn đề khi định giá xuất khẩu đó là: Xác định mối quan hệ giữa gia xuất khẩu và giá nội địa; thuế xuất nhập khẩu; chi phí vận chuyển quốc tế; chi phí bao gói hàng xuất khẩu; bảo hiểm và thuế ở nước ngoài. * Mối quan hệ giữa gia xuất khẩu và giá nội địa: + Giá xuất khẩu cao hơn giá nội địa: Quan hệ này được xác định trên cơ sở chi phí ban đầu cho việc tổ chức xâm nhập thị trường nước ngoài tăng lên đáng kể, chi phí phân phối, bán hàng có thể cao hơn so với thị trường nội địa do sự phức tạp của hệ thống phân phối và chiết khấu thương mại cao. +Định giá xuất khẩu ngang bằng với giá trong nước. Cách thức này có ý nghĩa quan trọng đối với công ty tham gia xuất khẩu lần đầu tiên, chưa biết đầy đủ về các điều kiện ở thị trường nước ngoài. +Định giá xuất khẩu thấp hơn giá trong nước.Định giá xuất khẩu trong điều kiện giao hàng FOB thấp hơn giá trong nước xuất phát từ những lý do sau: 1. Mức thu nhập ở một thị trường nước ngoài có thể đòi hỏi công ty định giá thấp hơn để đạt được mục tiêu khối lượng bán. 2. Sự cạnh tranh ở thị trường nước ngoài quyết liệt buộc công ty phải định giá thấp. 3. Công ty nhận thấy rằng thậm chí xuất khẩu với giá FOB thấp hơn giá nội địa nhưng do các chi phí vận tải, thuế và các chi phí khác phát sinh cao lên sản phẩm được bán ở nước ngoài với giá cao hơn. 4. Công ty có thể cho rằng những chi phí xuất khẩu thực tế thấp vì những chi phí nghiên cứu và phát triển điều hành và một số chi phí khác được hạch toán vào những sản phẩm được bán thị trường trong nước. * Giá xuất khẩu định hướng thị trường nước ngoài: Một sự bắt đầu cần thiết của việc phân tích giá xuất khẩu là việc xem xét các điều kiện của thị trường nước ngoài. Tình hình cạnh tranh và nhu cầu như thế nào ở thị trường mục tiêu? Trong giới hạn giá nào giúp công ty bán được sản phẩm của mình thì thị trường nước ngoài sẽ chấp nhận giá là bao nhiêu? Để có được quyết định xuất khẩu và giá xuất khẩu hợp lý,công ty cần phải so sánh giá ở thị trường nước ngoài với cơ cấu chi phí của công ty. *Các chi phí phát sinh trong giá xuất khẩu: Do các chi phí phát sinh trong giá xuất khẩu nên giá bán cuối cùng cho khách hàng ở thị trường nước ngoài thường tăng lên đáng kể. Ngoài các yếu tố chi phí trong nước, giá xuất khẩu còn bao gồm chi phí vận tải,bảo hiểm, chi trả cho các thành viên tham gia vào kênh phân phối nước ngoài, chi phí chứng từ xuất khẩu, đóng gói hàng xuất khẩu, thuế nhập khẩu ở nước ngoài. * Những quyết định giá xuất khẩu: Tìm ra những mức giá ở thị trường nước ngoài hợp lý là một nhiệm vụ của Marketing xuất khẩu. Hơn nữa các công ty xuất khẩu cần phải định hướng thị trường trong những quyết định giá và điều k._.iện thanh toán, điều kiện giao hàng. Dưới đây ta xem xét những quyết định liên quan đến giá cả và những điều kiện bán cho những nhà nhập khẩu: _ Quyết định về đồng tiền tính giá. _ Định giá xuất khẩu thích ứng với phương thức thanh toán: + Khả năng thanh toán của nhà nhập khẩu. + Quãng đường vận tải giữa hai bên. + Sự ổn định về chính trị và xã hội của một trong hai nước là nhà xuất khẩu hay nhập khẩu. _ Sự thay đổi tỷ giá hối đoái. 2.4.3. Quyết định phân phối xuất khẩu. Để kết nối giữa công ty với khách hàng của mình trên thị trường quốc tế, công ty cần nghiên cứu để đưa ra những chiến lược phân phối cho phù hợp với nguồn lực của mình. _Chiến lược phân phối nước ngoài: là một kế hoạch mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu phân phối của công ty ở thị trường nước ngoài. Đối với chiến lược phân phối nước ngoài, người ta chỉ quan tâm đến lựa chọn đánh giá và kiểm soát các thành viên kênh. _ Chiến lược phân phối quốc tế: là một kế hoạch mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu phân phối giữa các quốc gia của công ty. Công ty cần lựa chọn và quản lý các thành viên kênh, đồng thời ra quyết định về nguồn cung cấp, dự trữ và vận chuyển cùng với hệ thống kiểm soát hậu cần nhằm hỗ trợ đạt được các mục tiêu của công ty. _ Chiến lược phân phối toàn cầu: là một kế hoạch mục tiêu nhằm đạt được đồng thời các mục tiêu phân phối trên thị trường toàn cầu và trên thị trường nước ngoài của công ty. Công ty cần phải có ngững quyết định về nguồn cung cấp, dự trữ, vận chuyển cũng như kênh địa phương cho từng thị trường. Ngoài ra, công ty cần phát triển hệ thống phân phối đan chéo quốc gia và một tập hợp các hệ thống phân phối nước ngoài để hỗ trợ đồng thời việc giành mục tiêu của công ty. Tuỳ khả năng của mình mà công ty cần lựa chọn một hoặc một số chiến lược phù hợp và thiết lập một quy trình phân phối chung theo các bước sau: + Thiết lập chính sách phân phối xuất khẩu:Công ty phải đề ra chính sách phản ánh được các mục đích và các mục tiêu trong từng thời kỳ. Cụ thể là công ty muốn bao phủ thị trường với mức độ nào, cần bao nhiêu vốn và nhân công. + Thiết lập các mục tiêu của kênh phân phối và các hạn chế của kênh phân phối. + Xác lập hệ thống các kênh phân phối thế vị. + Đánh giá kênh phân phối xuất khẩu. +Lựa chọn các thành viên kênh. + Quản trị các mối quan hệ kênh. 2.4.4. Quyết định xúc tiến thương mại trong Marketing xuất khẩu. * Khái niệm: Xúc tiến thương mại là một lĩnh vực hoạt động Marketing đặc thù và có chủ định của công ty kinh doanh nhằm định hướng vào việc chào hàng, chiêu khách và xác định mối quan hệ thuận lợi nhất giữa công ty và tập khách hàng tiềm năng trọng điểm để triển khai có hiệu quả chiến lược và các xúc tiến Marketing hỗn hợp của công ty kinh doanh. * Các quyết định về xúc tiến: Từ lâu, một số hình thức xúc tiến của người bán đến các trung gian và người tiêu dùng cuối cùng đã ghi một vai trò rất quan trọng trong bất kỳ nền kinh tế thị trường nào, các quyết định xúc tiến Marketing mà người quản lý Marketing xuất khẩu phải đương đầu có thể tóm lại: Thông điệp nào? Phương tiện truyền tin gì? Ngân sách cho chúng là bao nhiêu? Các quyết định này có mối quan hệ lẫn nhau xúc tiến thương mại trong Marketing xuất khẩu được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau: _ Bán hàng cá nhân: Người bán truyền đạt một cách trực diện cho khách hàng tiềm năng. _ Quảng cáo: Đó là các thông điệp bán hàng qua các phương tiện thông tin đại chúng với điều kiện người làm quảng cáo phải trả tiền. _ Xúc tiến bán:Đó là tất cả các hoạt động bán hàng mang tính chất bổ sung và củng cố việc bán hàng cá nhân và quảng cáo. Các hoạt động này thường không định kỳ và có thời gian tồn tại tương đối ngắn. Các hình thức xúc tiến: + Catalog cho nước ngoài. + Hàng mẫu. +Xuất bản phẩm về công ty hay tổ chức. + Triển lãm và hội chợ. + Các tài liệu khác liên quan. _ Quan hệ công chúng: là một quan hệ kinh doanh đặc thù nhằm đánh giá thái độ của một nhóm liên quan nhận biết được các yếu tố ảnh hưởng đến lợi ích của nhóm này nhằm hướng được sự hiểu biết và tin tưởng của họ đối với hoạt động kinh doanh của công ty. 2.5. Xác định ngân sách cho chiến lược Marketing xuất khẩu. Xem xét quá trình xác định ngân sách Marketing nhằm đảm bảo đạt được mức tiêu thụ và lợi nhuận nhất định. Kế hoạch xây dựng ngân sách được xác định trên cơ sở những chỉ tiêu về lợi nhuận mục tiêu và trên cơ sở tối đa hoá lợi nhuận. 2.5.1. Lập kế hoạch dựa trên cơ sở những chỉ tiêu về lợi nhuận mục tiêu. Các bước lập kế hoạch: 1_ Dự báo tổng khối lượng của thị trường. 2_ Dự báo thị phần của công ty. 3_ Dự báo khối lượng bán. 4_ Định giá bán cho những người phân phối. 5_ Tính tổng thu do bán hàng. 6_ Tính tổng chi phí thay đổi. 7_ Tính tổng lợi nhuận được trích để bù đắp những chi phí cố định, chi phí để tiến hành Marketing và làm thu nhập. 8_ Tính tổng chi phí cố định. 9_ Tính phần tổng lợi nhuận để bù đắp chi phí và trích thu nhập. 10_ Tính tổng lợi nhuận mục tiêu. 11_ Tính tổng chi phí cho Marketing. 12_ Phân bổ ngân sách cho Marketing: _ Quảng cáo. _ Kích thích tiêu thụ. _ Nghiên cứu Marketing. 2.5.2. Lập kế hoạch trên cơ sở tối ưu hoá lợi hoá lợi nhuận. Việc tối ưu hoá lợi nhuận đòi hỏi người quản lý phải ý thức rõ mối quan hệ qua lại giữa khối lượng bán và các thành phần khác của hệ thống Marketing _ Mix. Để thể hiện mối liên hệ qua lại giữa khối lượng tiêu thụ và một hay nhiều yếu tố của hệ thống Marketing _ Mix ta sẽ dùng thuật ngữ hàm phản ứng tiêu thụ. Mức tiêu thụ 13000 trong một khoảng thời gian nhất 11000 định (đơn vị) 2000 100 200 300 Chi phí cho Marketing trong một khoảng thời gian nhất định BH.I _3: Đồ thị hàm phản ứng tiêu thụ Hàm phản ứng tiêu thụ là dự báo mức bán có thể đạt được trong một khoảng thời gian nhất định ở mức chi phí khác nhau cho một hay nhiều yếu tố của hệ thống Marketing _ Mix. Nó chứng tỏ rằng công ty càng chi nhiều cho Marketing trong một khoảng thời gian cụ thể, thì khối lượng tiêu thụ có thể đạt được càng lớn. Hiên tượng giảm khối lượng khi mức chi phí rất cao có nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là, có một giới hạn trên nào đó cho tổng nhu cầu tiềm ẩn đối với một mặt hàng cụ thể. Những người tiêu dùng tiềm ẩn dễ tính nhất thường mua hàng hầu như ngay tức khắc, còn những người tiêu dùng tiềm ẩn khó tính thì không có phản ứng gì. Khi tiến dần đến giới hạn trên việc thu hút những người mua tiềm ẩn còn lại ngày càng tốn kém hơn. Thứ hai là, công ty đẩy mạnh những nỗ lực Marketing, các đối thủ cạnh tranh chắc chắn cũng sẽ làm như vậy, vì vậy mỗi công ty đều vấp phải sức cản trở tiêu thụ ngày càng tăng. Và thứ ba là, khi nhịp độ tiêu thụ tăng lên không ngừng và đơn điệu cuối cùng nhất định sẽ xuất hiện những sự độc quyền tự nhiên. Thế thì làm thế nào để người quản lý bộ phận Marketing lại có thể đánh giá trước hàm phản ứng tiêu thụ cho hoạt động của công ty được? Điều này có thể thực hiện được bằng ba phương pháp. Thứ nhất là phương pháp thống kê, theo đó người quản lý thu thập những số liệu về mức bán và mức của các biến trong hệ thống Marketing _ Mix trước kia và tiến hành đánh giá các hàm phản ứng tiêu thụ bằng các phép tính thống kê. Thứ hai là phương pháp thực nghiệm, đòi hỏi phải thay đổi mức chi phí Marketing và phân bổ những chi phí đó cho những đơn vị địa lý tương tự hay những đơn vị phân chia khác rồi sau đó lượng định những khối lượng tiêu thụ đạt được. Thứ ba là phương pháp thẩm định, theo đó khi xác định mức chi phí cần thiết sẽ dựa vào những ước tính có căn cứ của các thẩm định viên. II. Đánh giá chiến lược Marketing xuất khẩu. 1. Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược Marketing. _ Chiến lược Marketing phải đạt được mục đích tăng thế lực của công ty và giành lợi thế cạnh tranh vì chiến lược Marketing chỉ thực sự cần thiết khi có cạnh tranh thị trường.Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần có chiến lược Marketing. _Chiến lược maketing phải đảm bảo sự an toàn king doanh cho công ty. Hoạt động king doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp phải đương đầu.Do vậy an toàn trong king doanh nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của các công ty. _Phải xác định phạm vi kinh doanh,mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lược Marketing, phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực hoặc tránh tình trạng không sử dụng hết nguồn lực. _ Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược Marketing càng phù hợp bấy nhiêu. _ Phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy là vì chiến lược Marketing là để thực thi trong tương lai, mà trong tương lai luôn là điều chưa chắc chắn. _ Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược Marketing không chín muồi thì chắc chắn sẽ thất bại. Song một số chiến lược Marketing thất bại vì quá chín muồi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược nên mất quá nhiều thời gian, nên mất thời cơ. _ Một số yêu cầu khác đối với công ty: + Tạo vốn và kỹ thuật cho quá trình tái sản xuất và sự nghiệp công nghiệp hoá hiên đại hoá đất nước. + Tạo nguồn vốn nhập khẩu các mặt hàng thiết yếu phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng, sản xuất trong nước và mặt hàng xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. + Tạo điều kiện giải quyết việc làm cho lực lượng lao động trong nước. + Mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại, nâng cao uy tín Việt Nam trên thị trường quốc tế. + Tăng kim ngạch xuất khẩu, mở rộng thị trường xuất khẩu. + Hợp lý cơ cấu mặt hàng, làm phong phú danh mục hàng xuất khẩu. Ngày càng có nhiều mặt hàng mũi nhọn. + Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước. 2. Những căn cứ để xây dựng chiến lược Marketing. _ Căn cứ vào khách hàng: Mỗi công ty có thể và cần phải chiếm được các mảng ít hay nhiều thị phần. Không có khách hàng, thì công ty không có nhu cầu thị trường để cung ứng hàng hoá dịch vụ của mình, vì vậy cũng không cần kinh doanh. Để có khách hàng, công ty cần phải nghiên cứu thị trường và phân chia thị trường theo hai cách: + Cách 1 phân chia theo thị trường mục tiêu để chọn cho mình nhóm khách hàng chiến lược, có độ lớn nhất định, sao cho đủ đảm bảo công ty có thể tồn tại và phát triển. + Cách hai phân chia theo khả năng đáp ứng khách hàng. Để công ty chọn được phần thị trường phù hợp với khả năng về nguồn lực của mình, từ đó xây dựng chiến lược Marketing có tính khả thi cao. _ Căn cứ vào khả năng của công ty để chọn một khúc thị trường phù hợp với khả năng của mình mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh, nhất là sử dụng hiệu quả ba yếu tố cơ bản trong công ty: trí lực _ tài lực _ vật lực. Nếu có sự dư thừa, thiếu hụt ở yếu tố nào đó thì sẽ gây ra lãng phí. _Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh; nghĩa là so sánh với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế. Ngày nay nhiều nhà kinh doanh cho rằng lợi thế không định lượng được như uy tín,địa điểm, mối quan hệ, thói quen sử dụng sản phẩm. Còn lợi thế hữu hình thường định lượng được bằng các chỉ tiêu cụ thể như: khối lượng và chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, giá bán, khả năng vốn đầu tư, tay nghề người lao động. 3. Một số chỉ tiêu đánh giá và lựa chọn chiến lược Marketing xuất khẩu. * Tổng kim ngạch xuất khẩu: Được tính bằng tổng giá trị hàng hoá xuất khẩu quy đổi ra USD. Mức tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu. Tổng kim ngạch năm thực hiện K(%) = Tổng kim ngạch năm trước * Chỉ tiêu lợi nhuận thực tế. P = Doanh số xuất khẩu- giá vốn- tổng chi phí (kể cả nộp ngân sách) * Tỷ suất lợi nhuận Lợi nhuận P = Doanh số * Mức độ mở rộng thị trường: được đánh giá qua: _ Danh mục mặt hàng: Tính bằng tỷ số mặt hàng công ty có khả năng xuất khẩu. _ Khu vực thị trường: số thị trường đã và sẽ tiến hành xuất khẩu BH. I-4: Bảng đánh giá thị trường xuất khẩu Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Số mặt hàng xuất khẩu Số thương nhân giao dịch Thị trường tiến hành xuất khẩu Thị trường chính Không thường xuyên * Tỷ trọng chiếm lĩnh thị trường: Tổng giá trị xuất khẩu thực tế của công ty K = x 100 Tổng giá trị mặt hàng xuất khẩu của cả nước *Chỉ tiêu thời gian hoàn vốn: S T = B + A +1 Trong đó: S: Tổng số tiền bỏ ra kinh doanh B: Lãi thực tế A: Khấu hao 1:Lợi tức tiền vay * Chỉ tiêu điểm hoà vốn: d Xi = P - v Trong đó: Xi: Số lượng bán để thu hồi đủ vốn d: Chi phí bất biến v: Chi phí khả biến P: Giá một đơn vị sản phẩm * Hiệu quả xuất khẩu: Hx = Tỷ giá mua ngoại tệ – Tỷ giá xuất. * Hiệu quả xuất nhập khẩu Hxnk = Tỷ giá nhập - tỷ giá xuất -tỷ giá bán ngoại tệ- tỷ giá mua ngoại tệ Chi phí mua + phí + thuế (VNĐ) Tỷ giá xuất = Tổng số ngoại tệ thu được Doanh số bán lô hàng nhập (VNĐ) Tỷ giá nhập = Tổng số ngoại tệ bỏ ra để mua lô hàng đó Doanh lãi xuất khẩu: Tx Dx = Cx Trong đó: Tx: Thu nhập do xuất khẩu tính bằng ngoại tệ được quy đổi VNĐ theo tỷ giá mua của Ngân hàng Việt Nam (Sau khi trừ đi tổng chi phí) Cx: Tổng chi phí cho xuất khẩu Trên đây là toàn bộ lý luận cơ bản về chiến lược Marketing xuất khẩu của các công ty sản xuất _ xuất nhập khẩu trong điều kiện hiện nay. Với hệ thống cơ sở lý luận này, cho phép tạo lập cơ sở để phân tích thực trạng chiến lược Marketing xuất khẩu của Công ty giầy Thăng Long và đề xuất các giải pháp các giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing xuất khẩu của Công ty. Chương II Phân tích thựC TRạNG CHIếN LƯợC Marketing xuất khẩu ở Công ty giầy Thăng Long. I. Khái quát tình hình tổ chức kinh doanh của Công ty. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. Ngày 14/04/1990, Nhà máy giầy Thăng Long được thành lập theo quyết định số 210/ CNn _ TCLĐ của Bộ Công nghiệp nhẹ, nay là Bộ Công nghiệp. Sau đó, theo quyết định thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước trong nghị định số 386/ HĐBT (nay là Thủ tướng chính phủ) và quyết định số 397/ CNn _ TCLĐ ngày 14/04/1993 của Bộ Công nghiệp nhẹ, Nhà máy giầy Thăng Long đổi tên thành Công ty giầy Thăng Long ngày nay. Công ty giầy Thăng Long là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty da giầy Việt Nam, có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập có tài khoản tại các ngân hàng: _ Ngân hàng Công thương khu vực II _ Hai Bà Trưng _ Hà Nội. _ Ngân hàng cổ phần Công thương Việt Nam. _ Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. Kể từ khi thành lập đến nay Công ty có nhiều thay đổi, ban đầu Công ty chỉ có hai phân xưởng sản xuất và một số công trình phục vụ khác, lao động chủ yếu là lao đông thủ công, trang thiết bị hầu hết đã cũ và lạc hậu do đó giá trị tạo ra của Công ty cũng nhỏ. Nhưng kể từ những năm 1992_1993 khi tình hình kinh tế, chính trị ở Liên xô và các nước Đông Âu có nhiều biến đổi, các đơn vị đặt hàng bị cắt đứt, hơn thế quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty lại mang tính thời vụ, thời gian ngừng sản xuất kéo dài (khoảng 3 tháng 5,6,7) đã gây ảnh hưởng xấu đến kết quả kinh doanh và trực tiếp ảnh hưởng đến đời sống toàn bộ công nhân viên trong Công ty. Trước tình hình đó lãnh đạo nhà máy cùng toàn thể công nhân viên đã cùng nhau tìm hướng đi mới cho Công ty: Đó là sản xuất giầy vải hoàn chỉnh xuất phát từ nhu cầu to lớn của mặt hàng này ở trong và ngoài nước. Quá trình này gặp nhiều khó khăn do thời điểm đó nước ta đang trong giai đoạn chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp chưa có mô hình kiểu mẫu thực tế để áp dụng,Công ty lại không được Nhà nước tài trợ về vốn, phải đi vay ngân hàng để tự trang trải. Với sự phấn đấu không mệt mỏi của toàn Công ty, cho đến nay sau hơn 10 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã dần đi vào nề nếp, công tác an toàn phục vụ sản xuất được đảm bảo, trình độ quản lý của cán bộ, trình độ tay nghề của công nhân không ngừng được nâng cao. Công ty đã tạo được uy tín về mặt chất lượng mặt hàng và khả năng đáp ứng các hợp đồng sản xuất cho khách hàng. Các hoạt động,các giá trị tạo ra của Công ty tăng không ngừng. Kể từ năm 1996 Công ty đã bắt đầu làm ăn có lãi. Các bạn hàng lớn của Công ty là: Dongnam. Co, Hà Lan,Italia, USA, Đài Loan,...luôn luôn tin tưởng đánh giá cao sự hợp tác của Công ty. Tên tuổi và sản phẩm của Công ty ngày càng có uy tín trên trường quốc tế. 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Công ty giầy Thăng Long được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Đây là một cơ cấu quản lý mà toàn bộ công việc quản lý được giải quyết theomotj kênh liên hệ đường thẳng giữa cấp trên và cấp dưới trực thuộc. Chỉ có lãnh đạo quản lý ở từng cấp mới có nhiệm vụ và quyền hạn ra mệnh lệnh chỉ thị cho cấp dưới(Tức là mỗi phòng, ban xí nghiệp của Công ty chỉ nhận quyết định từ một thủ trưởng cấp trên theo nguyên tắc trực tuyến). Giám đốc của Công ty là người ra quyết định cuối cùng nhưng để hỗ trợ cho quá trình ra quyết định của Giám đốc thì cần phải có các bộ phận chức năng. Các bộ phận chức năng này không ra lệnh một cách trực tiếp cho các đơn vị cấp dưới mà chỉ nghiên cứu, chuẩn bị các quyết định cho lãnh đạo, quản lý và thực hiện việc hường dẫn lập kế hoạch, tổ chức thực thi, kiểm tra, giám sát việc thực hiện các mục tiêu trong chức năng chuyên môn của mình. * Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty giầy Thăng Long. Ban giám đốc Phòng Bảo vệ Phòng Tài vụ Phòng Kỹ thuật c.nghệ KCS P. Thị trường g. dịch nước ngoài Phòng Kế hoạch vật tư. Phòng Tổ chức hành chính Phân xưởng cơ điện Xí nghiệp đế cao su Xí nghiệp giầy Thái Bình Xí nghiệp giầy Chí Linh Xí nghiệp giầy Hà Nội : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng BH.II- 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty giầy Thăng Long * Chức năng của các phòng ban: _ Ban giám đốc: Giám đốc là người đưng đầu Công ty, chịu trách nhiệm chung trước Tổng công ty trong công tác điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty. Một Phó giám đốc chịu trách nhiệm trước Giám đốc về tình hình nội chính của Công ty. Một Phó giám đốc chịu trách nhiêm trước Giám đốc về kỹ thuật công nghệ KCS. Xây dựng chương trình kế hoạch với Giám đốc để chỉ đạo thực hiện, phụ trách công tác sản xuất kế hoạch vật tư, an toàn lao động. _ Phòng tổ chức hành chính: Thực hiện chức năng làm tốt công tác nhân sự, thực hiện chế độ thanh toán tiền lương... cho cán bộ công nhân viên, làm tốt công tác hành chính phục vụ cho khách hàng trong và ngoài Công ty, đồng thời làm các công tác khác như văn thư, bảo mật, tiếp cận, y tế, vệ sinh,... _ Phòng thị trường và giao dịch nước ngoài: Chức năng của phòng là tham mưu giúp cho Giám đốc thực hiện các hoạt động kinh doanh xuất khẩu của Công ty theo giấy phép đăng ký kinh doanh và triển khai thực hiện các hoạt động về thị trường, tiêu thụ sản phẩm của Công ty. _ Phòng kỹ thuật công nghệ: Với chức năng là quản lý toàn bộ công tác kỹ thuật sản xuất của toàn Công ty như ban hành các định mức vật tư nguyên liệu, lập các quy trình công nghệ trong sản xuất thử các loại hàng mẫu chào hàng, quản lý công tác an toàn thiết bị kỹ thuật trong sản xuất. _ Phòng tài vụ: Với chức năng chính là quản lý mọi hoạt đông tài chính của Công ty đồng thời quản lý dòng tài chính ra vào nhằm đạt hiệu quả cao nhất. _ Phòng bảo vệ quân sự: Thực hiện nhiệm vụ bảo vệ mọi mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và làm công tác bảo vệ quân sự theo quy định. _ Phân xưởng cơ điện: Chức năng của phân xưởng cơ điện là theo dõi sửa chữa toàn bộ hệ thống thiết bị của Công ty đồng thời chế tạo một số công cụ cũng như máy móc đơn giản cho sản xuất. _ Xí nghiệp sản xuất giầy Hà Nội: bao gồm 3 phân xưởng: + Phân xưởng chuẩn bị sản xuất: Thực hiện chức năng pha cắt và chuẩn bị mọi thứ cho phân xưởng may. + Phân xưởng may: Với nhiệm vụ tiếp nhận toàn bộ bán sản phẩm từ phân xưởng chuẩn bị sản xuất để may thành đôi mũ giầy. + Phân xưởng gò ráp: Thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận mũ giầy từ phân xưởng may và các phụ liệu từ phân xưởng chuẩn bị cùng với đế từ phân xưởng đế cao su gò ráp thành đôi giầy hoần chỉnh. _ Xí nghiệp sản xuất giầy Chí Linh: Chức năng và nhiệm vụ giống như của xí nghiệp giầy vải Hà Nội. _ Xí nghiệp sản xuất giầy Thái Bình: Chức năng và nhiệm vụ giống như xí nghiệp giầy vải Hà Nội. _ Xí nghiệp đế cao su: Bao gồm hai phân xưởng cán luyện cao su và phân xưởng ép đế. Nhiệm vụ của xí nghiệp này là tiếp nhận cao su nguyên liệu và các hoá chất theo kế hoạch để chế biến thành các loại đế giầy. 3. Phân tích và đánh giá khả năng của Công ty giầy Thăng Long. 3.1. Những mặt mạnh của Công ty giầy Thăng Long. + Công ty có quy mô sản xuất lớn, chủng loại sản phẩm đa dạng có thể đáp ứng mọi đpn đặt hàng của khách hàng. Mẫu mã sản phẩm do phòng kỹ thuật của Công ty thiết kế đa dạng về kiểu dáng, chất liệu. Những mẫu do khách hàng mang đến luôn được đáp ứng theo đúng yêu cầu kỹ thuật. + Có chi phí nhân công rẻ, sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Việt Nam là nước có nguồn lao động dồi dào, đây là mmột điều kiện quan trọng để các công ty giản được chi phí kinh doanh, tăng sức cạnh tranh trên thị trường. + Có bộ máy quản lý tương đối hoàn chỉnh và hoạt động hiệu quả. Các phòng ban và xí nghiệp sản xuất phối hợp với nhau một cách tương đối nhịp nhàng. 3.2. Những mặt yếu của Công ty giầy Thăng Long. + Trình độ Marketing còn yếu, công nghệ thiếu đồng bộ, lạc hậu so với Thế giới. Tuy đã có nhiều cố gắng cho lĩnh vực Marketing và đầu tư cho công nghệ nhưng vẫn còn nhiều hạn chế làm cản trở khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường quốc tế. Do thiếu vốn mà vấn đề đầu tư cho quảng cáo, giới thiệu sản phẩm còn yếu, nghiên cứu thiết kế mẫu sơ sài, chủ yếu là do khách hàng tìm đến Công ty và mẫu mã là do khách hàng yêu cầu. Còn máy móc thiết bị của Công ty hầu hết là lạc hậu, được nhập từ những năm 90, chủ yếu để bổ sung thay thế những máy móc đã cũ. + Thiếu vốn cho sản xuất kinh doanh. Tính đến ngày 31/12/2000, tổng số vốn đầu tư của Công ty giầy Thăng Long là 23,37 tỷ VNĐ. Trong đó vốn cố định là 14,609 tỷ VNĐ và vốn lưu động là 8,741 tỷ VNĐ. Nếu thực hiện theo phương thức gia công thì vốn lưu động cần sử dụng trong sản xuất kinh doanh là rất ít vì nguyên phụ liệu do khách hàng gửi sang. Nếu thực hiện theo phương thức FOB thì lượng vốn lưu động cần là rất lớn do Công ty phải lo liệu hết từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra. Ngoài ra nhu cầu về vốn để đổi mới công nghệ Marketing là rất lớn. Tất cả điều đó dẫn đến tình trạng thiếu vốn của Công ty. + Trình độ kinh doanh quốc tế còn hạn chế. Mặc dù Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tuyển chọn, đào tạo phát triển, sa thải và các biện pháp tạo động lực, song so với các đối tác nước ngoài Công ty vẫn còn thua kém họ rất nhiều + Yếu về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn kỹ thuật, xuất sứ hàng hoá và khả năng thay đổi mẫu mốt. Nhìn chung, chất lượng sản phẩm của Công ty ở mức trung bình, các quy định quản lý về tiêu chuẩn kỹ thuật xuất sứ hàng hoá thiếu chặt chẽ, khả năng của Công ty trong việc nghiên cứu, thay đổi mẫu mốt còn yếu. 3.3. Những cơ hội của Công ty giầy Thăng Long. + Trong xu thế hội nhập của Việt Nam với các nước trong khu vực và trên Thế giới, các công ty kinh doanh có nhiều cơ hội để thâm nhập và triển khai thị trường nước ngoài. Công ty giầy Thăng Long có thể nắm bắt cơ hội này. + Công ty giầy Thăng Long được sự hỗ trợ từ phía Chính phủ và Tổng công ty da giầy Việt Nam. Công ty giầy Thăng Long là một doanh nghiệp Nhà nước là thành viên của Tổng công ty da giầy Việt Nam, cho nên Công ty được sự hỗ trợ rất lớn về vốn, vay vốn ngân hàng được thuận lợi, nhận được nhiều đơn đặt hàng, được sự hỗ trợ về triển lãm,... Ngoài ra, Chính phủ rất chú trọng đến chính sách hỗ trợ xuất khẩu. 3.4. Những thách thức đối với Công ty giầy Thăng Long. + Đối thủ cạnh tranh mạnh và sự gia tăng nhanh chóng các đối thủ cạnh tranh mới. Công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường đặc biệt trong lĩnh vực xuất khẩu vốn là thế mạnh của Công ty như Công ty giầy vải Thượng Đình, Công ty giầy Thuỵ Khuê,... nhưng hiện nay đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Công ty là các sản phẩm giầy của Trung Quốc vì giá bán rất rẻ, mẫu mã phong phú đa dạng. + Nguyên phụ liệu của Công ty hầu hết phải nhập từ nước ngoài. Do chất lượng và giá cả của nguyên phụ liệu trong nước chưa đáp ứng được yêu cầu của Công ty, dẫn đến chi phí sản xuất tăng cao làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm. + Nhu cầu về chất lượng và mẫu mã sản phẩm của khách hàng rất cao buộc Công ty phải lựa chọn biện pháp phù hợp. + Do các cuộc xung đột trên thế giới xảy ra liên tiếp đã ảnh hưởng đến thị trường tài chính tiền tệ thế giới, điều này cũng gây khó khăn cho hoạt động xuất khẩu của công ty. 3.5. Lập ma trận SWOT Ma trận SWOT * Cơ hội (O) 1- Xu thế hội nhập khu vực và thế giới. 2- Hỗ trợ của Chính phủ, Tổng công ty, Chính sách khuyến khích xuất khẩu. * Nguy cơ (T) 1- Đối thủ cạnh tranh, sự gia tăng của đối thủ cạnh tranh mới. 2- Nguyên liệu phải nhập ngoại. 3- Đòi hỏi của khách hàng về chất lượng, mẫu mã. 4- Cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực * Mặt mạnh (S) 1- Năng lực sản xuất của công ty 2- Giá nhân công rẻ, sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng. * Phối hợp S/O Nhờ vào sự hỗ trợ về vốn của chính phủ và tổng công ty để mở rộng quy mô sản xuất và đa dạng hoá chủng loại sản phẩm. * Phối hợp S/T - Phát huy điểm mạnh về giá nhân công rẻ để hạ giá thành sản phẳm từ đó tăng sức cạnh tranh của sản phẩm của công ty * Mặt yếu (W) 1- Trình độ Marketing còn yếu, công nghệ lạc hậu, thiếu vốn cho sản xuất- kinh doanh 2- Yếu về tiêu chuẩn, kỹ thuật, khả năng thay đổi mẫu mã. 3- Yếu về trình độ kinh doanh quốc tế * Phối hợp O/W - Tiếp thu và vận dụng có hiệu quả công nghệ sản xuất của các nước phát triển - Cử cán bộ đi học các khoá đào tạo nghiệp vụ kinh doanh quốc tế. * Phối hợp W/T Công ty yếu về chất lượng tiêu chuẩn kỹ thuật, khả năng thay đổi mẫu mã nhưng khách hàng lại đòi hỏi sản phẩm có chất lượng, mẫu mã đẹp, đa dạng. Vấn đề này công ty cần nhanh chóng giải quyết. BH. II-2: Ma trận SWOT của Công ty giầy Thăng Long II. Phân tích chiến lược Marketing xuất khẩu ở công ty giầy Thăng long 1. Thị trường xuất khẩu của Công ty. Từ thập kỷ 90 đến nay, tình hình sản xuất và tiêu thụ giầy dép ở các nước trên thế giới mỗi năm một tăng với tốc độ tương đối cao. Đó là do sự gia tăng dân số, thu nhập bình quân ở các nước phát triển tăng nhanh chóng. Giá bán sản phẩm rẻ và nhanh lạc hậu về mẫu mã. Ta có thể đánh giá được mức tăng trưởng nhu cầu tiêu thụ mặt hàng giầy dép trên thế giới qua bảng liệt kê mức tiêu thụ giầy dép của hai khu vực thị trường có mức tiêu thụ giầy dép lớn nhất là Mỹ và E.U. Thị trường Năm 2000 2001 2002 2003 (dự đoán) Mỹ 31,4 35,6 44,5 50 E.U 35,2 36,4 39,6 42 (Nguồn Global Trade information services) BH. II- 3: Bảng tiêu thụ của thị trường giầy dép Các sản phẩm giầy của Công ty giầy Thăng Long có mặt ở nhiều khu vực trên Thế giới và mỗi thị trường lại có một nhu cầu khác biệt về số lượng, chất lượng và kiểu dáng mẫu mã giầy khác nhau. Do đó Công ty cần nắm vững những đặc điểm riêng này để có được những chiến lược thị trường cần thiết và đúng đắn. _ Thị trường xuất khẩu thuộc Liên Xô và các nước Đông Âu. Đây là thị trường giữ vai trò quan trọng trong việc duy trì sự sống còn của Công ty trước khi hệ thống XHCN tan dã. Dân số đông, mức sống khá cao song yêu cầu về chất lượng mẫu mã sản phẩm lại khá đơn giản. Thị trường không mấy khó tính này rất phù hợp với khả năng đáp ứng của Công ty giầy Thăng Long nói riêng và của ngành da giầy Việt Nam nói chung. Tuy nhiên, ngày nay tỷ trọng thị trường này lại quá nhỏ so với tiềm năng trước kia của nó (năm 2000 tỷ trọng là 2,6%) do sự đổ vỡ của khối XHCN gây ra những khó khăn về mặt kinh tế cho các nước Đông Âu. _ Thị trường xuất khẩu Tây Âu. Đây là thị trường trọng điểm và chiến lược của Công ty giầy Thăng Long. Mức sống của người dân khu vực này vào loại cao nhất Thế giới nên yêu cầu về mẫu mã và chất lượng sản phẩm cũng được đặt nên hàng đầu, nhu cầu về số lượng nhiều. Tuy nhiên đây không phải là thị trường khó tính, Công ty cần khai thác và mở rộng nhiều hơn nữa. _ Thị trường xuất khẩu Bắc Mỹ. Đây là thị trường có triển vọng, đặc biệt là sau khi Việt Nam và Mỹ ký kết Hiệp định thương mại, Việt Nam được hưởng quy chế tối huệ quốc của Mỹ. Việc mở rộng thị trường sang khu vực đầy tiềm năng này là một sách lược đúng đắn của Công ty bởi dân số ở đây rất đông, nhu cầu và khả năng tăng trưởng kinh tế ở khu vực rất cao. Để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong khu vực thị trường này, Công ty cần lưu ý đến sự đa dạng về kiểu dáng, mẫu mã, đưa công nghệ xích lại với thời trang. _ Thị trường xuất khẩu Nhật Bản. Đây là thị trường mà hiện nay Công ty vẫn chưa xâm nhập được song đây lại là thị trường phát triển chiến lược của bất kỳ một công ty xuất khẩu giầy nào trên Thế giới. Thị trường này dân số đông, nhu cầu sử dụng lớn, mức sống cao và rất khó tính trong việc đáp ứng yêu cầu. Sản phẩm tiêu thụ phải hội tụ cả ba yếu tố chất lượng, kiểu dáng và thời trang. BH.II_ 4: Cơ cấu doanh thu theo thị trường của Công ty giầy Thăng Long. Đơn vị: USD Năm 2000 2001 2002 Thị trường Số tiền % Số tiền % Số tiền % Đức 597.275 41,6 1.530.068 64,5 1.152.191 26,8 Italia 229.453 16 495.608 20,8 1.353671 31,5 Anh 198.591 13,9 88.812 4 516.274 12,9 Pháp 95.297 6,6 20.856 0,8 338.309 7,9 Thuỵ Sĩ 92.163 6,4 40.185 1,7 áo 67.249 4,7 56.235 2,4 Tây Ban Nha 101.276 7,1 132.039 5,5 Mêhicô 53.230 3,7 8.208 0,3 Nga 112.840 2,6 Hà Lan 784.656 18,3 Tổng kim ngạch 1.434.624 100 2.372.065 100 4.297.491 100 (Nguồn: Báo cáo tình hình xuất khẩu của Công ty giầy Thăng Long) Những năm đầu của sự khủng hoảng tìm hướng đi, Công ty đã thực hiện chiến lược đa dạng hoá thị trường, khai thác tất cả các thị trường có thể từ khu vực Tây Âu sang châu Mỹ. Thị trường rộng lớn tạo cơ hội cho Công ty có khả năng tăng doanh thu, tìm kiếm thời cơ kinh doanh, giảm bớt rủi ro về sự biến động thị trường. Nhưng điều đó cũng khiến cho Công ty vấp phải khó khăn về chi phí xâm nhập thị trường, thời gian nghiên cứu nhu cầu thị trường và các nhân tố ảnh hưởng hay chi phí phục vụ cho xuất khẩu ở mỗi thị trường cao trong khi đó nguồn vốn k._.phải hoàn thiện các nội dung nghiên cứu hiện tại bên cạnh việc bổ xung hoặc tập trung nghiên cứu những nội dung chủ yếu ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty. Trên cơ sở các nội dung hiện tại Công ty đang nghiên cứu, Công ty cần hoàn thiện việc nghiên cứu thị trường. Đặc biệt Công ty cần tập trung nghiên cứu về sở thích người tiêu dùng: Người tiêu dùng ở các nước khác nhau, có độ tuổi khác nhau, các nền văn hoá khác nhau thì có những sở thích về hàng hoá khác nhau. Yếu tố tiêu dùng phụ thuộc rất lớn vào tập quán tiêu dùng của họ. Công ty cần phải đi sâu nghiên cứu tìm hiểu từng đặc tính riêng của từng thị trường xuất khẩu, tìm ra những nét văn hoá, sở thích đặc trưng của mỗi dân tộc, từ đó đề ra chính sách về sản phẩm riêng biệt một cách thích hợp hơn. Ngoài việc tập trung nghiên cứu sở thích người tiêu dùng, Công ty cần tiếp tục nghiên cứu các vấn đề khác như: Nghiên cứu tổng kim ngạch xuất nhập khẩu hàng năm với mặt hàng giầy dép, nghiên cứu hạn ngạch với từng thị trường, từng mặt hàng, nghiên cứu các chỉ tiêu GDP, GNP bình quân đầu người, giá trị tiêu dùng hàng giầy dép một người/ năm, nghiên cứu các vấn đề cạnh tranh, giá cả quốc tế.. Nghiên cứu hệ thống chính trị luật pháp, các rào cản khác với hàng giầy dép; Nghiên cứu nhà nhập khẩu, các trung gian phân phối, nghiên cứu Marketing- mix.. 2. Đề xuất hoàn thiên lựa chọn thị trường xuất khẩu. Với mục đích đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng xuất khẩu trong điều kiện cạnh tranh, Công ty cần tích cực và chủ động trong mọi hoạt động của mình trên thị trường thế giới, tạo thị trường ổn định cho các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu của Công ty, mở rộng và tăng cường công tác tiếp thị trên thị trường thế giới nhất là đối với các nước có tiềm năng tiêu dùng cao, xây dựng thị trường mới cho Công ty. Việc Công ty tiến hành phân chia các đoạn thị trường như hiện tại đã mở ra một số cơ hội thị trường cho Công ty. Bước tiếp theo của chiến lược Marketing xuất khẩu là Công ty phải lựa chọn các thị trường xuất khẩu mục tiêu cho mặt hàng giầy vải. Công ty nên chú trọng đa phương hoá thương mại, giảm sự tập trung vào một số đối tác, hạn chế việc xuất khẩu thông qua trung gian, khuyến khích việc xuất khẩu trực tiếp. Mặc dù Công ty giầy Thăng Long đã có quan hệ với nhiều nước nhưng chưa rộng và chặt chẽ. Đi đôi với việc duy trì tốt mối quan hệ với các thị trường truyền thống như: EU, Các nước Đông Âu, Công ty cần nhanh chóng nắm bắt mọi cơ hội mở ra để thâm nhập vào các thị trường mới như khu vực Bắc Mỹ, Nhật Bản.. Sau khi phân tích khả năng của công ty, đối thủ cạnh tranh và quan trọng nhất là đánh giá các thị trường mới như sau: _ Thị trường Nhật Bản: Đây là thị trường không hạn ngạch, nhu cầu về sản phẩm giầy vải rất cao. Thị trường này có đặc điểm truyền thống dân tộc rất cao, họ luôn giữ gìn phong tục tập quán từ lâu đời, vì vậy mà phong cách ăn mặc của họ giữ nguyên cách truyền thống, các kiểu dáng thì ít thay đổi nhưng lại đòi hỏi cao về chất lượng hàng hoá. Do đó Công ty cần có những mẫu mã, kiểu dáng và chất lượng sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người dân nơi đây thì mới có thể thâm nhập và phát triển ở thị trường này. _ Thị trường Bắc Mỹ: Khu vực thị trường này hiện nay có mức sống rất cao, khối lượng hàng giầy vải được nhập khẩu hàng năm vào đây cũng rất lớn. Song đây là một thị trường khó tính, có đòi hỏi rất cao về mặt chất lượng, mẫu mã kiểu dáng.. Các nhà nhập khẩu đánh giá cao các uy tín trong làm ăn như thời hạn giao hàng, thời hạn thanh toán.. Mức độ cạnh tranh ở thị trường này rất khốc liệt. Đối với thị trường này Công ty đang trong giai đoạn thâm nhập, Công ty chưa ký kết được nhiều hợp đồng với thị trường này. Phải nói đây là một thị trường tiềm năng mà Công ty phải nỗ lực hơn nữa trong việc thâm nhập thị trường này. Công ty cần xây dựng các kế hoạch dài hạn, tập trung mọi nguồn lực để việc xâm nhập đạt hiệu quả cao. _ Khu vực thị trường các nước Đông á: Công ty bị sức ép cạnh tranh lớn với hàng giầy dép của Trung Quốc trên thị trường các nước: Hàn Quốc, Đài Loan, Hồng Kông... do một số nước này có địa lý gần Trung Quốc, thường xuyên tiêu dùng sản phẩm của họ. Hơn nữa sản phẩm của ta lại kém về chất lượng, kiểu dáng nên hàng giầy vải của Công ty rất khó xâm nhập vào thị trường này. Tuy nhiên với lợi thế về giá nhân công rẻ hơn, thuận tiện về các điều kiện vận tải thì khu vực này cũng cung cấp cho Công ty nhiều hợp đồng gia công để tăng thu nhập cho Công ty. 3. Đề xuất hoàn thiện các hình thức xuất khẩu. Hiện tại Công ty giầy Thăng Long dang sử dụng 3 hình thức xuất khẩu chủ yếu là xuất khẩu trực tiếp, xuất khẩu gián tiếp và gia công xuất khẩu. Các hình thức này đã phát huy được những mặt tích cực trong việc thâm nhập thị trường nước ngoài của Công ty, nhưng nó cũng bộc lộ một số yếu điểm. Để việc kinh doanh xuất khẩu các sản phẩm giầy vải đạt hiệu quả cao hơn nữa, thì việc lựa chọn hình thức xuất khẩu này hay bỏ qua hình thức xuất khẩu khác là vấn đề Công ty cần xem xét. Với khả năng và chức năng hiện tại thì Công ty nên tiếp tục duy trì 2 hình thức xuất khẩu trực tiếp và gia công xuất khẩu. Đối với hình thức xuất khẩu gián tiếp Công ty nên hạn chế đến mức tối đa hoặc bỏ hẳn. Công ty đã sử dụng hình thức xuất khẩu trực tiếp tương đối thành công, đã mở rộng và xâm nhập trực tiếp vào rất nhiều thị trường. Do Công ty mới bắt đầu xâm nhập vào một số thị trường mới, chưa có khả năng ký kết hợp đồng trực tiếp hoặc Công ty muốn hạn chế một số rủi ro nên Công ty đã dùng hình thức xuất khẩu gián tiếp. Hình thức này bộc lộ một số nhược điểm như: lợi nhuận bị chia sẻ, Công ty không có khả năng kiểm soát kênh phân phối, không nhận được ý kiến phản hồi từ phía khách hàng. Do đó, để hạn chế nhược điểm trên, Công ty cần mạnh dạn đương đầu với các khó khăn để đạt được mục tiêu của mình bằng hình thức xuất khẩu trực tiếp. Bên cạnh đó, Công ty nên bổ sung thêm hình thức xuất khẩu mới đó là hình thức gia công xuất khẩu. Hình thức này được sử dụng để tăng quy mô xuất khẩu nhằm giảm thiểu các chi phí. Công ty có thể kết hợp với các công ty khác trong nước, có cùng loại sản phẩm và cùng xuất khẩu tới cùng một thị trường. 4. Đề xuất hoàn thiện Marketing- mix xuất khẩu. 4.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm xuất khẩu. Điều cốt lõi của chiến lược sản phẩm là phải linh hoạt, nhạy bén, quyết định kịp thời để cung ứng những sản phẩm mà khách hàng có nhu cầu chứ không phải là bán cái Công ty có. Công ty cần xem xét, đánh giá tiềm năng tiêu thụ và khả năng cung cấp sản phẩm cho thị trường của Công ty mình để lập ra kế hoạch sản xuất hợp lý. Có phương thức sản xuất linh hoạt: Kết hợp gia công các loại giầy thể thao, giầy vải xuất khẩu, dép sandan để thu hút thêm nhiều khách hàng, tạo việc làm, tiếp cận các công nghệ sản xuất tiên tiến hiện đại tạo tiền đề cho chương trình sản xuất giầy thể thao trong những năm tới. Công ty phải đảm bảo luôn có sản phẩm mới bổ sung vào gam sản phẩm với tỷ lệ khoảng 10% trong cơ cấu mặt hàng giầy vải để khi các sản phẩm cũ có dấu hiệu suy thoái thì các sản phẩm mới thay thế. Muốn làm được điều này, Công ty phải luôn đầu tư vào việc nghiên cứu các sản phẩm mới. Bên cạnh đó, Công ty cũng có thể mở rộng chủng loại sản phẩm của mình bằng cách bắt chước các loại sản phẩm đã thành công của các công ty khác. Thực tế cho thấy nhiều công ty đã thành công nhờ mô phỏng những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá cao và xâm nhập thị trường nhờ chi phí sản xuất thấp. Quá trình cải tiến sản phẩm có liên quan đến những thay đổi về thiết kế đặc tính của sản phẩm. Sản phẩm có thể được cải tiến theo cách thêm vào những đặc tính của sản phẩm hiện có hoặc bằng cách giảm bớt hay thu nhỏ những đặc tính của sản phẩm sẵn có để giảm chi phí hay thích hợp với nhu cầu người tiêu dùng. Trong chính sách sản phẩm, Công ty cần quan tâm hơn nữa đến vấn đề bao bì hàng giầy vải xuất khẩu. Do điều kiện địa lý giữa nước người mua và người bán cách xa nhau nên hàng hoá thường phải được vận chuyển trên một quãng đường dài qua nhiều phương thức vận chuyển khác nhau. Công ty cần xây dựng hệ thống dây chuyền đóng gói đạt tiêu chuẩn tiên tiến, đảm bảo chất lượng hàng hoá xuất khẩu. Giầy vải được bao gói trong túi PE kín, chống ẩm tốt. Việc đóng kiện cũng phải chú ý sao cho hàng hoá không bị hư hỏng, kiện hàng không bị rách, vỡ trong quá trình vận chuyển nhưng phải thuận tiện cho quá trình kiểm tra. Bao bì sản phẩm, ngoài chức năng bảo quản hàng hoá và thông tin về sản phẩm, nó còn làm tăng giá trị của sản phẩm. Kinh nghiệm của các nhà kinh doanh xuất khẩu lâu năm cho thấy, các khách hàng ở những nước có nền kinh tế phát triển rất ưa thích những sản phẩm giầy dép được đóng gói trong bao bì đẹp. Vì vậy, Công ty với mục tiêu tăng trưởng lâu dài, tạo sức hút với khách hàng thì Công ty phải quan tâm đến vấn đề này hơn nữa. 4.2. Hoàn thiện chính sách giá xuất khẩu. Chính sách giá xuất khẩu của Công ty nên dựa vào các điều kiện thị trường cạnh tranh, các yếu tố chi phí và mục tiêu của Công ty để áp dụng các chính sách giá cho từng thị trường tiêu thụ cụ thể. Nhìn chung, chất lượng sản phẩm giầy vải của Công ty còn chưa cao, vì vậy Công ty không nên định giá quá cao trên mọi thị trường, cụ thể như sau: _ Với thị trường các nước phát triển: ở thị trường này, độ co giãn của cầu không cao, giá cả nhiều khi không có ý nghĩa quyết định đối với việc mua hàng mà chất lượng sản phẩm, sự độc đáo và sự hấp dẫn của sản phẩm lại được người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn. Vì vậy đối với các thị trường bắt đầu xâm nhập như:Mỹ, Bắc Mỹ thì Công ty nên chú trọng vào chính sách sản phẩm. Còn các thị trường khác như: EU, Nhật Bản... thì Công ty có thể lợi dụng đặc điểm nêu trên để nâng mức giá cũng chính là tạo ra sức cạnh tranh của Công ty. Tuy nhiên, Công ty luôn phải lưu ý đối phó với phản ứng của khách hàng, trong trường hợp họ biết được sự phân biệt này. _ Với thị trường các nước đang phát triển: Công ty có thể áp dụng chính sách giá tăng dần khi thực hiện phương thức xuất khẩu trực tiếp. Chính sách này chủ trương định giá thấp để nhanh chóng chiếm lĩnh một phần quan trọng của thị trường nước ngoài. Thị trường các nước đang phát triển có độ co giãn của cầu theo giá là cao, nên với mức giá thấp, sản lượng tiêu thụ sẽ đẩy lên và làm giảm chi phí xuống để mức giá đem lại lợi nhuận cho công ty. Ngoài cách xác định giá cả theo cách phân loại thị trường như trên, Công ty có thể định giá theo giá ưu đãi: Công ty xác định giá ở mức đủ thấp để tăng sức cạnh tranh. Với mục tiêu này giá cả sẽ gần bằng chi phí toàn bộ tính cho một đơn vị sản phẩm hoặc thậm chí ở mức chi phí tới hạn tức là giá bằng chi phí. Chi phí sẽ hạ xuống do việc tăng sản lượng trong khi Công ty vẫn duy trì ở mức giá thấp. Để đạt được mục tiêu mở rộng, phát triển thị trường thì nhu cầu ngăn cản các đối thủ cạnh tranh là cần thiết, mức giá có thể hạ xuống thấp hơn so với chi phí. Theo cách này, Công ty sẽ gặp phải nhiều khó khăn về tài chính trong thời gian đầu, song họ có thể thu được lợi nhuận trong dài hạn nhờ chiếm ưu thế trên thị trường. Bên cạnh những biện pháp định giá chính, Công ty cần quan tâm thường xuyên đến những chính sách chiết khấu, giảm giá cho khách hàng nhằm duy trì mối quan hệ hợp tác với họ. 4.3. Hoàn thiện chính sách phân phối xuất khẩu. BH.III-2: Các kênh phân phối trong xuất khẩu. Nhà sản xuất, xuất khẩu Đại lý Hãng nhập khẩu Người bán buôn Người bán lẻ Thị trường tiêu thụ Công ty hoàn thiện chính sách phân phối của mình bởi lẽ thực chất của cách thức thâm nhập và mở rộng thị trường xuất khẩu như là một quyết định kênh tiêu thụ. Với chính sách này, Công ty nên chú ý đến các vấn đề sau: _ Khi phát triển thị trường hiện tại Công ty nên tiêu thụ sản phẩm của mình trực tiếp với khách hàng nước ngoài thông qua việc thiết lập các chi nhánh của Công ty ở thị trường nước ngoài. Liên quan đến vấn đề này, trình độ năng lực của cán bộ hoạt động thị trường ở các chi nhánh của Công ty là điều cần quan tâm. Các hoạt động của nhân viên trên thị trường nước ngoài bao gồm cả việc nghiên cứu thị trường và tiêu thụ hàng hoá. khi thâm nhập các thị trường mới Công ty nên thông qua các trung gian xuất khẩu ở thị trường bởi vì Công ty chưa thực sự hiểu hết các thị trường đó, hơn nữa Công ty lại tránh được những rủi ro bất ngờ xảy ra. _ Công ty phải luôn củng cố vai trò chủ đạo kênh phân phối của mình. Muốn đạt hiệu quả cao trong tiêu thụ sản phẩm giầy vải xuất khẩu, các chính sách về quản lý kênh cần được hoàn thiện. Cụ thể Công ty cần đảm bảo các đại lý được phép độc quyền phân phối sản phẩm giầy vải của Công ty nếu họ đảm nhiệm được toàn bộ khu vực thị trường đó. Đồng thời với chính sách hoa hồng, chiết khấu thoả đáng, Công ty sẽ khuyến khích được các trung gian xuất khẩu hoạt động nhiệt tình và có trách nhiệm trong việc hợp tác với Công ty tiêu thụ các sản phẩm. Công ty nên chọn các đại lý xuất khẩu hoạt động chuyên nghiệp trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm giầy vải hoặc ít nhất cũng có sự hiểu biết về thị trường giầy vải xuất khẩu. Trước khi lựa chọn các đại lý xuất khẩu Công ty nêntìm hiểu kỹ càng và có chọn lọc về đại lý đó. Để làm được điều đó, vấn đề xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá là rất quan trọng nhằm xác định tiêu chuẩn của các trung gian theo mong muốn của Công ty và tiến hành lựa chọn, Công ty sẽ dựa trên sự đánh giá các trung gian thông qua các chỉ tiêu đó để chọn những trung gian hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh các quyết định liên quan đến quản lý, vận hành kênh tiêu thụ sản phẩm giầy vải xuất khẩu, vấn đề lưu thông hàng hoá cũng cần phải được quan tâm đúng mức. Sự hoàn thiện các dịch vụ trước và sau khi bán sẽ giúp Công ty tạo được niềm tin và sự hài lòng của khách hàng. Công ty nên chú ý đến các vấn đề liên quan đến vận tải và giao hàng. Công ty phải xác định là sẽ luôn đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong việc chuyên trở. Thông thường Công ty giao cho khách hàng theo điều kiện FOB, tức là giao tại cảng Việt Nam. Với hình thức này Công ty sẽ được lợi là sẽ hoàn tất công việc của mình sau khi giao hàng lên tầu. Tuy nhiên, nếu khách hàng yêu cầu giao nhận hàng hoá theo điều kiện CIF, tức khách hàng sẽ nhận hàng tại cảng nước họ thì Công ty cũng nên chấp nhận đáp ứng mặc dù giao hàng theo hình thức này Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn hơn. 4.4. Hoàn thiện chính sách xúc tiến thương mại quốc tế. Khi bước chân vào một thị trường xuất khẩu mục tiêu trước tiên của Công ty phải gửi một thông điệp đến đó nhằm thông tin cho khách hàng tiềm năng về mặt sản phẩm để thuyết phục họ trở thành người mua sản phẩm giầy vải của Công ty. Khi thực hiện truyền tin Công ty phải tìm ra sự khác nhau giữa các khách hàng trên thị trường mục tiêu về ngôn ngữ, tôn giáo, triết lý, truyền thống, sở thích, lối sông,... Tất cả những điều đó có vai trò quan trọng trong việc hình thành nhu cầu và cách thức sử dụng sản phẩm giầy dép. Vì tâm lý khách hàng không giống nhau, dẫn đến các chính sách khuyếch trương và xúc tiến bán không giống nhau nên có thể dựa vào sự khác nhau của tâm lý để vạch ra chính sách khuyếch trương và xúc tiến bán cho từng thị trường mục tiêu. _ ở các nước Châu Âu và Mỹ, họ sống rất thực tế, không bao giờ để tình cảm lấn át ý chí. Do đó Công ty nên lựa chọn chính sách khuyếch trương sau: + Catalogue: Với hình thức này, Công ty có thể cung cấp cho khách hàng mhững thông tin cần thiết từ kích cỡ, số lượng, màu sắc, thời gian giao hàng, giá cả, hình thức thanh toán... Điều này có thể thu hút sự chú ý, gợi mở sự quan tâm, thuyết phục hành động mua, tạo điều kiện cho khách hàng thuận lợi hơn. + Thư tín: Trong các phương tiện xúc tiến hướng tới phương Tây, thư tín là một phương tiện xúc tiến tuyệt vời. Một bức thư được soạn thảo và đặt kế hoạch cẩn thận thường mang lại sự trả lời từ 5-10%. Điều quan trọng là nội dung phải đơn giản nhưng gây được cảm giác thoải mái thú vị. Khi gửi thư cho khách hàng Công ty nên gửi kèm một số tài liệu về hình ảnh Công ty để gây ấn tượng tốt đối với khách hàng. + Hàng mẫu: Công ty kết hợp mẫu các sản phẩm giầy vải kèm theo gửi các catalogue. Hàng mẫu có tác dụng làm cho thư chào hàng có ấn tượng hơn, nó giúp người nhập khẩu nhận biết hình dạng, chất lượng sản phẩm mà không một bức tranh sinh động nào có thể thể hiện được điều đó. Về hàng mẫu, Công ty nên thu thập tất cả các mặt hàng giầy vải mà Công ty đang kinh doanh xuất khẩu và làm thành những bộ sưu tập gửi cho khách hàng. + Tiếp xúc trực tiếp có mẫu hàng: Về cơ bản có hiệu quả hơn so với việc gửi hàng mẫu qua đường bưu điện. Những chuyến viếng thăm cá nhân rất quan trọng đối với sự phát triển mậu dịch và quan hệ ở các nước phương Tây. _ Tâm lý ở các nước Châu á khác với các nước Châu Âu. Thông thường họ chịu tác động của tình cảm trước, sau đó là hành động và cuối cùng là nhận biết. Vì vậy, Công ty có thể dựa vào tâm lý này để lựa chọn kỹ thuật khuyếch trương riêng. + Trước tiên Công ty phải tiến hành xúc tiến với thị trường, Công ty phải tỏ ra quan tâm thực sự tới việc thiết lập quan hệ giữa hai bên. Công ty có thể tổ chức các phái đoàn thương mại sang các nước này, trực tiếp trao đổi, phỏng vấn các thương nhân và người sử dụng các sản phẩm giầy dép. + Một phương tiện xúc tiến bán Công ty nên áp dụng cho thị trường này là xuất bản phẩm về Công ty, nó sẽ là phương tiện hiệu quả kích thích việc bán hàng. Đồng thời nó còn chứa đựng toàn bộ ý định kinh doanh của Công ty do đó có thể thoả mãn các yêu cầu về phía thị trường. Bên cạnh đó, với cả hai loại thị trường trên thì Công ty nên tích cực tham gia các hội trợ triển lãm trong cũng như ngoài nước, các hình thức này có thể không được tiến hành thường xuyên nhưng lại đem lại hiệu quả cao. Những cuộc triển lãm này sẽ là dịp để Công ty tăng cường các mối quan hệ với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu thực tế của thị trường. Hoạt động này cần phải được tiến hành ở tất cả các thị trường, không nên tập trung vào một thị trường nào kể cả thị trường đó đã tham gia vào một khối kinh tế nhất định. Tuy nhiên việc tham gia triển lãm cần phải có kinh phí, Công ty nên dành hẳn một khoản kinh phí sử dụng cho hoạt động xúc tiến này. 5. Các giải pháp hỗ trợ cho việc hoàn thiện chiến lược Marketing xuất khẩu. 5.1. Xây dựng hệ thống thông tin Marketing. Hệ thống thông tin Marketing bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân loại, phân tích đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời và chính xác cho những người soạn thảo các quyết định Marketing. Để xây dựng một hệ thống thông tin Marketing có hiệu quả, Công ty cần phải chú ý một số vấn đề sau: Xây đựng cho mình một hệ thống ghi chép nội bộ, nội dung gồm những báo cáo về đơn đặt hàng, tình hình tiêu thụ, giá cả, mức dự trữ, những khoản phải thu, những khoản phải chi,... Khi phân tích những thông tin này, Công ty có thể xác định được những cơ hội kinh doanh và những vấn đề quan trọng khác. Thành lập một hệ thống tình báo Marketing sẽ giúp Công ty có thể nhận thức ra một hành động của đối thủ cạnh tranh, một nhu cầu của khách hàng mới hay một vấn đề của một đại lý nhanh nhất. Những nhà quản trị Marketing cần có những báo cáo về tình hình tiêu thụ hiện thời. Một hệ thống thông tin Marketing hoạt động hiệu quả sẽ mang lại cho Công ty những thông tin kịp thời,chính xác, giúp Công ty có thể nắm bắt được những thời cơ thị trường, cải tiến việc chào bán sản phẩm, đề xuất giá cả phù hợp và nâng cao chất lượng thông tin Marketing. 5.2. Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý. Xây dựng và không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý Công ty, tạo ra một tổ chức năng động hiệu quả, thống nhất, nhạy cảm có tính thích nghi cao với môi trường kinh doanh quốc tế. Công ty muốn hoạt động thành công trên thương trường quốc tế đòi hỏi phải có sự thống nhất cao độ giữa các thành viên trong nội bộ Công ty, phải xây dựng được mô hình quản lý phù hợp, đáp ứng yêu cầu kinh doanh. Công ty giầy Thăng Long cần từng bước tạo lập cho mình một cơ chế quản lý đảo bảo sự nhịp nhàng, đồng bộ trong các hoạt động, phát huy cao độ tính chủ động và tài năng sáng tạo của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận trong việc xử lý các tình huống kinh doanh. áp dụng các hình thức thưởng phạt thích đáng có khả năng kích thích và nâng cao tinh thần trách nhiệm trước công việc chung. Tóm lại, Công ty phải được cấu trúc và hoạt động như một hệ thống mở gắn với môi trường. Công ty phải không ngừng củng cố và kiện toàn các phòng chuyên môn đáp ứng yêu cầu kinh doanh theo nguyên tắc gọn và hiệu quả, hoàn thiện công tác tổ chức cán bộ và mạng lưới kinh doanh để đáp ứng yêu cầu về thu mua, nắm nguồn hàng về xuất khẩu, bố trí các cán bộ có năng lực và phẩm chất đạo đức tốt ở những vị trí then chốt. 5.3. Phát triển nguồn lực con người. Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, có chuyên môn, nhiệt tình vói công việc và gắn bó lâu dài với Công ty là một trong những bí quyết giúp Công ty thành công trên thương trường. Muốn vậy, Công ty phải có chiến lược về nguồn lực con người bằng cách liên tục đào tạo và đào tạo lại lao động hiện có thông qua việc mở các lớp học nâng cao tay nghề cho công nhân, hỗ trợ cho công việc kinh doanh: Anh văn, vi tính,... ngay tại Công ty, cử cán bộ đi đào tạo ở các lớp chính quy. Để kinh doanh xuất khẩu có hiệu quả, đội ngũ cán bộ phòng kinh doanh xuất khẩu của Công ty luôn cần được bổ sung kiến thức, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Cần kết hợp chặt chẽ giữa việc duy trì đội ngũ cán bộ đã làm việc lâu năm, có nhiều kinh nghiệm trong công tác kinh doanh xuất khẩu với việc lựa chọn và tuyển dụng những cán bộ trẻ, năng động, giỏi về chuyên môn và nhất là luôn nắm kịp những thay đổi trên Thế giới, được tiếp thu các phương thức kinh doanh hiện đại nhất hiện nay. Ngoài ra việc giáo dục tư tưởng cho cán bộ công nhân viên cũng rất quan trọng. Công ty có thể thông qua các đoàn thể mở lớp tập huấn bồi dưỡng tư tưởng chính trị nhằm làm cho mọi thành viên trong Công typhải nhận thức được tầm quan trọng cũng như trách nhiệm của họ đối với Công ty. Bằng nhiều hình thức khen thưởng kỷ luật hợp lý, Công ty cũng có thể khuyến khích và thúc đẩy họ làm việc nhiệt tình hơn, năng động sáng tạo hơn. Trên đây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược Marketing xuất khẩu của Công ty giầy Thăng Long. Muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao trong môi trường kinh doanh quốc tế, Công ty cần phải biết kết hợp các biện pháp một cách toàn diện, linh hoạt, phù hợp với từng thời kỳ phát triển của Công ty. 6. Một số kiến nghị với Nhà nước. Môi trường kinh doanh quốc tế đang ngày càng mở ra nhiều cơ hội cho các công ty tham gia vào. Họ được khuyến khích bởi nhu cầu tiêu dùng với khối lượng lớn và đa dạng về các loại hàng hoá của thị trường Thế giới. Tuy nhiên trong trường hợp các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn non trẻ và thiếu kinh nghiệm trong buôn bán quốc tế thì việc gia nhập vào một môi trường kinh doanh rộng lớn nhưng lại mang tính cạnh tranh cao sẽ gặp không ít khó khăn trở ngại. Vì thế để có thể tiến hành những hoạt động mang lại hiệu quả kinh tế cao cho bản thân doanh nghiệp và cho đất nước, các doanh nghiệp Việt Nam cần có sự hỗ trợ đắc lực từ phía các biện pháp, chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước. Có như vậy doanh nghiệp mới có thể hoàn toàn yên tâm khi tham gia vào hoạt động trên thị trường Thế giới. Vấn đề cấp bách nhất hiện nay mà hầu như doanh nghiệp nào cũng gặp phải đó là việc thiếu vốn để đầu tư cho sản xuất kinh doanh. Mặc dù đã huy động mọi nguồn vốn có thể song trong điều kiện kinh doanh có nhiều rủi ro, các công ty cũng hạn chế trong việc vay vốn từ các tổ chức tài chính, các nhà đầu tư vì phải chịu chi phí quá cao. Nhà nước nên có biện pháp bổ sung vốn kinh doanh cho các công ty đang căng thẳng về vốn hoạt động có hiệu quả. Các công ty được vay vốn từ nguồn này sẽ được hưởng những ưu đãi về lãi xuất thấp, thời hạn hoàn trả thế chấp... Bên cạnh đó, việc cải tiến các thủ tục cho vay giúp công ty có thể vay vốn nhanh chóng hơn, tiết kiệm thời gian và chi phí để nhanh chóng đưa nguồn vốn vay vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Mặt khác, để đảo bảo việc sử dụng nguồn vốn vay đúng mục đích và có hiệu quả, Nhà nước cần thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt đông của công ty. Tuy các công ty xuất khẩu giầy không phải chịu thuế xuất khẩu song vẫn phải chịu thuế nhập khẩu khi nhập khẩu nguyên vật liệu, máy móc phục vụ cho sản xuất, mức thuế đánh vào những hàng hoá này lại tương đối cao. Việc này có nguy cơ làm tăng giá hàng hoá kéo theo giảm lượng hàng xuất khẩu. Do vậy, các công ty sản xuất giầy đều có chung mong muốn đề nghị Nhà nước giảm mức thuế đánh vào nguyên vật liệu phục vụ sản xuất của các công ty sản xuất giầy, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp. Nền sản xuất của nước ta vẫn còn nhỏ lẻ, phân tán do đó để tạo được nguồn hàng xuất khẩu dồi dào, tập trung, có chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn quốc tế thì Nhà nước ta nên tăng cường đầu tư vốn vào các lĩnh vực kinh doanh có hiệu quả, trong đó có ngành da giầy. Việc quyết định đầu tư trước hết phải làm rõ những vấn đề cơ bản: Sự cần thiết và mức độ cần thiết phải đầu tư, quy mô đầu tư và hiệu quả đầu tư. Song song với việc đầu tư phát triển sản xuất thì việc đầu tư cho cơ sở hạ tầng vật chất: Giao thông và thông tin phục vụ hoạt động xuất khẩu cũng cần được chú trọng. Để chiếm lĩnh thị trường nước ngoài, các công ty thực hiện việc bán chịu, trả chậm,... Việc bán như vậy thường gặp nhiều rủi ro. Trong trường hợp này, để đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, khuyến khích các doanh nghiệp mạnh dạn xuất khẩu hàng dưới hình thức bán chịu hoặc tín dụng hàng hoá, Nhà nước áp dụng một số biện pháp hỗ trợ hoạt động xuất khẩu của Công ty như: Đảm bảo tín dụng xuất khẩu, trợ cấp xuất khẩu,... Thông qua đó đã giúp công ty đã tăng thêm thu nhập, nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hoá. Nhà nước tạo môi trường thuận lợi cho các công ty hoạt động linh hoạt. Muốn vậy, các cơ quan quản lý Nhà nước phải thống nhất, phối hợp trong việc đề ra các chính sách, quyết định có liên quan điều chỉnh hoạt động xuất khẩu, tránh gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động xuất nhập khẩu. Sự chồng chéo các việc ban hành các quyết định liên quan gây trở ngại cho các Công ty xuất nhập khẩu trong việc thực hiện. Nhà nước còn tạo điều kiện thuận lợi cho xuất khẩu bằng việc áp dụng các biện pháp thâm nhập thị trường và tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ hàng hoá ở nước ngoài thông qua: _ Lập các Viện nghiên cứu cung cấp các thông tin về thị trường nước ngoài cho các công ty. _ Đào tạo cán bộ, chuyên gia giúp Công ty xuất khẩu. _ Lập các cơ quan Nhà nước ở nước ngoài để nghiên cứu tại chỗ tình hình thị trường hàng hoá, thương nhân và chính sách của Chính Phủ nước sở tại, lập các thương vụ ở nước ngoài... _ Nhà nước đứng ra ký kết các Hiệp định thương mại, Hiệp định hợp tác kỹ thuật, vay nợ, viện trợ,... Trên cơ sở đó thúc đẩy xuất khẩu. Kết luận Sản xuất kinh doanh xuất khẩu là một mục tiêu quan trọng trong hoạt động kinh tế đối ngoại của Việt Nam. Điều này đã được Đại hội toàn quốc lần thứ VIII của Đảng cộng sản Việt Nam khẳng định, là điều kiện để thúc đẩy tưng trưởng và phát triển nền kinh tế với tốc độ cao, là tiền đề để thực hiện công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Hiện nay ngành sản xuất giầy dép đang góp phần rất lớn mang lại hiệu quả kinh tế cao trong hoạt động xuất khẩu của mình. Công ty giầy Thăng Long là một đơn vị kinh doanh xuất khẩu giầy đầy tiềm năng, hoạt động có hiệu quả. Công ty đã từng bước khắc phục được khó khăn đồng thời phát huy những thuận lợi đi vào sản xuất kinh doanh ổn định và phát triển. Đạt được điều này là do nỗ lực của bản thân Công ty và nhờ những sách lược kinh doanh đầy tính khoa học và nghệ thuật, trong đó chiến lược Marketing xuất khẩu là một điển hình. Qua thời gian thực tập tại Công ty, được sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo Nguyễn Văn Minh cùng với các bác, các cô chú trong Công ty em đã có điều kiện tiếp xúc thực tế và tìm hiểu chiến lược Marketing xuất khẩu của Công ty. Trên cơ sở đó em đã mạnh dạn đưa ra những biện pháp hoàn thiện chiến lược Marketing xuất khẩu, góp phần vào quá trình kinh doanh của Công ty. Em mong rằng những giải pháp và kiến nghị dựa trên kết quả phân tích, đánh giá thực tế trong luận văn của em sẽ góp phần nhỏ vào quá trình phát triển của Công ty. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Văn Minh và các bác, các cô chú trong Công ty dã hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành luận văn này. Sinh viên thực hiện Triệu Thị Hải danh mục tài liệu tham khảo. PGS.TS.Nguyễn Bách Khoa, ThS. Phạm Thị Thu Hoài _ Marketing thương mại quốc tế _ NXB Giáo dục _ 1999 Philip Cotler _ Markeing căn bản_ NXB thống kê_ 1995 PTS Nguyễn Văn Cao _ Marketing quốc tế _ NXB Giáo dục _ 1997 PGS.TS Nguyễn Bách Khoa _ Chiến lược kinh doanh quốc tế_ NXB Giáo dục _ 1999 Các báo cáo kinh doanh của Công ty Các tài liệu khác Mục lục Trang Biểu hình II.6: Kết quả kinh doanh của Công ty Giầy Thăng Long Thời kỳ 2001 - 2002 TT Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2002 1-6/2003 Tốc độ phát triển (%) 01/00 02/01 02/00 1 Tổng sản phẩm sản xuất Đôi 3708052 4609243 4346350 2694864 124,3 94,3 117,21 Trong đó: - Giầy xuất khẩu Đôi 1950948 1560412 1454576 1832667 79,98 93,21 74,56 - Giầy nội địa Đôi 1757104 2748831 2891774 862197 156,4 105,2 164,6 40 2 Giá trị sản xuất công nghiệp Tr.đ 76550 90007,6 92751,8 63789 117,58 103,04 121,17 3 Doanh thu Tr.đ 103582 127883 107694 670957 123,46 84,21 103,96 Trong đó: - Doanh thu nội địa Tr.đ 3268,5 35005,4 47123,8 5364,4 1070,9 134,6 144,7 - Doanh thu xuất khẩu Tr.đ 86731,5 85944,6 60367,2 61692,6 99,09 70,23 69,6 4 Nộp ngân sách Tr.đ 2633,52 2380,2 1597 1452,7 90,38 67,095 60,64 5 Lợi nhuận Tr.đ 902 1309,6 1438 60239,9 145,18 109,8 159,12 ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ._.