Hoàn thiện chiến lược Marketing tại Công ty TNHH cao su Vũ Quế

tr­êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n khoa khoa häc qu¶n lý š&› chuyªn ®Ò tèt nghiÖp §Ò tµi: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH CAO SU VŨ QUẾ . Sinh viªn thùc hiÖn : Nguyễn Thị Lựu Líp : Quản lý kinh tế 46A Gi¸o viªn h­íng dÉn : PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền LỜI MỞ ĐẦU Để tồn tại và phát triển được trong nền kinh tế ngày càng hội nhập thì các doanh nghiệp cần phải năng động, đổi mới công nghệ, vững mạnh về tài chính đặc biệt là phải xây dựng được chiến lược kinh doanh nói chung và các chiến lược chức năng nói riêng sao cho có thể phát huy mọi điểm mạnh, tận dụng mọi cơ hội, hạn chế tối đa các điểm yếu, đẩy lùi mọi nguy cơ. Một chiến lược đúng có vai trò vô cùng lớn đối với tương lai của doanh nghiệp. Đối với công ty TNHH cao su Vũ Quế cũng thế. Xây dựng chiến lược cho toàn thể công ty cũng như những chiến lược chức năng nói riêng trong đó có chiến lược Marketing là rất quan trọng. Là công ty sản xuất kinh doanh các mặt hàng săm lốp nên chiến lược Marketing có ý nghĩa rất lớn đối với công ty. Nếu hoạch định được chiến lược Marketing hướng vào mục tiêu của doanh nghiệp, bám sát với thị trường, phối hợp nhịp nhàng với chiến lược chức năng khác và thực hiện hoạt động Marketing theo đúng chiến lược đó thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thành công. Cũng chính khi đó họ sẽ mở rộng thị trường, chiếm lĩnh thị trường, tạo ra doanh thu và lợi nhuận lớn. Xuất phát từ cơ sở trên mà em chọn đề tài “ Hoàn thiện chiến lược Marketing tại công ty TNHH cao su Vũ Quế”. Trên cơ sở tìm hiểu thực tế hoạt động Marketing của công ty em đã nhận thấy những thành tựu công ty đã đạt được cũng như một số sai sót. Với những kiến thức đã được nghiên cứu em mong muốn được đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược Marketing của công ty trong chuyên đề này. Bài viết bao gồm ba nội dung lớn sau: Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược Marketing của doanh nghiệp. Chương II : Đánh giá hoạt động Marketing tại công ty cao su Vũ Quế. Chương III: Kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing tại công ty TNHH cao su Vũ Quế. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng bài viết của em vẫn có những sai sót không thể tránh khỏi nên em rất mong nhận được sự chỉ bảo của cô cũng như cán bộ trong công ty. Em trân trọng cảm ơn PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền cùng tất cả các cán bộ công nhân viên đang công tác tại công ty cao su Vũ Quế đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lượng Marketing của doanh nghiệp I. Tổng quát về hoạt động Marketing của doanh nghiệp. 1.1 Khái niệm về Marketing. Hoạt động Marketing được quan tâm và phát triển khi: sản xuất hàng hóa đã phát triển, tiêu thụ trở nên khó khăn hơn, có sự đổi ngôi trong tương quan trao đổi giữa bên mua và bên bán và sự xuất hiện của độc quyền trong nền kinh tế. Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện các cuộc trao đổi với mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người hay Marketing là một dạng hoạt động của con người (bao gồm cả tổ chức) nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi. Giáo trình Marketing căn bản Để hiểu rõ ràng khái niệm Marketing chúng ta cần hiểu chúng ta cần hiểu đầy đủ các khái niệm liên quan sau: nhu cầu, sản phẩm, thỏa mãn, trao đổi, thị trường. Nhu cầu là một thuật ngữ mà nội dung của nó gồm ba cấp độ: nhu cầu tự nhiên, mong muốn và nhu cầu có khả năng thanh toán. Nhu cầu tự nhiên: Phản ánh sự cần thiết của con người về một vật phẩm. Nó được hình thành là do trạng thái ý thức của người ta về việc thấy thiếu một vật phẩm để phục vụ tiêu dùng. Nó là vốn có là bản năng của cơ thể con người. Mong muốn là nhu cầu tự nhiên của con người có dạng đặc thù, đòi hỏi được đáp lại bằng một hình thức đặc thù phù hợp với trình độ văn hóa và tính cách cá nhân của con người. Mong muốn hướng con người đến cái cụ thể để thỏa mãn nhu cầu. Nhu cầu có khả năng thanh toán là nhu cầu tự nhiên và mong muốn phù hợp với khả năng mua của người tiêu dùng. Nhu cầu tự nhiên và mong muốn của con người là vô hạn, nhà kinh doanh phát hiện và sản xuất ra những sản phẩm không phải là thứ cho không mà phải thông qua trao đổi để vừa thỏa mãn lợi ích của người tiêu dùng và vừa đạt được mục đích kinh doanh của nhà sản xuất. Chính vì thế các doanh nghiệp luôn luôn phải quan tâm đến nhu cầu có khả năng thanh toán. Sản phẩm Sản phẩm được hiểu là tất cả mọi hàng hóa và dịch vụ có thể đem chào bán, có khả năng thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn nào đó của con người gây được sự chú ý và đặc biệt là kích thích được sự mua sắm tiêu dùng của họ. Khi nói đến sản phẩm thì bao gồm cả sản phẩm hữu hình và sản phẩm vô hình Giá trị, chi phí và sự thỏa mãn Giá trị tiêu dùng đối với một hàng hóa là sự đánh giá của người tiêu dùng về việc thỏa mãn nhu cầu đối với họ Chi phí là toàn bộ những hao tổn mà người tiêu dùng phải bỏ ra để sở hữu sản phẩm, nhận được những lợi ích do tiêu dùng sản phẩm mang lại. Gồm có rất nhiều các chi phí như: chi phí bằng tiền, chi phí thời gian, hao tổn tinh thần, hao tổn về sức khỏe. Sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của người tiêu dùng bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phẩm với những kỳ vọng của họ. Trao đổi Marketing chỉ xuất hiện khi người ta quyết định thỏa mãn nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi. Trao đổi là khái niệm căn bản nhất tạo nền móng cho Marketing. Trao đổi là hành động tiếp nhận một sản phẩm từ một người khác và đưa cho họ một thứ khác mà họ muốn. Đơn vị cơ bản để đo lường trao đổi là giao dịch. Giao dịch là một cuộc trao đổi mang tính chất thương mại những vật có giá trị giữa hai bên. Như vậy giao dịch là một chức năng của trao đổi. Thị trường. Trong thực tế có nhiều khái niệm về thị trường. Theo nghĩa hẹp thì thị trường là địa điểm diễn ra giao dịch. Theo kinh tế học thì thị trường là một tập hợp gồm có nhiều người mua và người bán thực hiện những hoạt động trao đổi. Theo góc độ Marketing thì thị trường là tất cả những khách hàng tiềm năng cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham giao trao đổi để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó. Quy mô thị trường sẽ phụ thuộc vào số người có cùng nhu cầu và mong muốn, vào lượng thu nhập, lượng tiền vốn mà họ sẵn sàng bỏ ra để mua sắm hàng hóa thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó. Rõ ràng là nếu không hiểu biết đầy đủ khái niệm về khái niệm nhu cầu, sản phẩm, chi phí, sự thỏa mãn, trao đổi, giao dịch, thị trường thì chúng ta không thể hiểu đúng khái niệm về Marketing được. 1.2. Vai trò của Marketing. Marketing là một tầm nhìn chiến lược để cung cấp cho một tổ chức một cách thức để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường. Ngày nay mọi doanh nghiệp đều gắn hoạt động của mình với thị trường như vậy nghĩa là doanh nghiệp đang thực hiện quá trình trao đổi với môi trường bên ngoài- thị trường. Quá trình này phải diễn ra thường xuyên, liên tục với quy mô ngày một lớn mạnh. Vai trò cụ thể của Marketing thể hiện qua một số điểm sau. Marketing có thể coi là một chức năng để giúp các tổ chức phát hiện dự báo được nhu cầu của thị trường đề xuất các giải pháp thỏa mãn cầu thị trường cao hơn là thay đổi trạng thái của cầu thị trường về trạng thái có lợi hơn cho tổ chức. Marketing bao giờ cũng hướng mọi nỗ lực của doanh nghiệp vào những khách hàng cụ thể gọi là thị trường mục tiêu. Bởi vì xét về hiệu quả thì không một doanh nghiệp nào có thể kinh doanh hiệu quả trên mọi thị trường. Hiểu biết chính xác nhu cầu của khách hàng là vấn đề cốt lõi của Marketing. Nếu không tìm hiểu chính xác nhu cầu của khách hàng thì không thể thỏa mãn tối ưu nhu cầu đó. Hơn nữa nếu không theo dõi để nhận biết sự thay đổi của nhu cầu khách hàng thì không thể tạo ra sự trung thành của khách hàng. Marketing đóng vai trò phối hợp giữa hoạt động Marketing với các hoạt động, chức năng khác với nhau như: tài chính, nhân sự, khoa học kỹ thuật, sản xuất để tạo cho mọi hành vi thuộc các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp hướng vào thị trường, biết lấy thị trường-nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm cơ sở cho các quyết định kinh doanh nói chung . Tóm lại Marketing là chìa khóa thành công cho mọi loại hình doanh nghiệp sản xuất cũng như dịch vụ, từ doanh nghiệp quy mô nhỏ cũng như quy mô lớn. II. Chiến lược Marketing của doanh nghiệp. 2.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược Marketing của doanh nghiệp. 2.1.1 Khái niệm về chiến lược của doanh nghiệp. Quan điểm về chiến lược đã có từ rất lâu và có nhiều quan điểm về chiến lược. Chiến lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn của tổ chức và đưa ra các phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực để đạt được những mục đích, định hướng đó. Gi¸o tr×nh khoa häc qu¶n lý tËp I Để tồn tại và ngày càng phát triển đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp phải xây dựng được một chiến lược vừa mang tính hiệu lực, hiệu quả, tương thích, thích nghi. Đây là chiến lược của một tổ chức Sứ mệnh- tầm nhìn Chiến lược tổ chức Các chiến lược chức năng Chiến lược ngành kinh doanh - Sứ mệnh của tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức, những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó. Sứ mệnh của tổ chức là bộ phận tương đối ổn định, mang những nét đặc trưng riêng của tổ chức. Nó còn có vai trò thống nhất cũng như khích lệ các thành viên của tổ chức. - Chiến lược cấp tổ chức được xem xét dưới 2 khía cạnh là mục tiêu của nó và các chiến lược của chiến lược tổ chức. Mục tiêu là kết quả dự kiến cho sự nỗ lực hoạt động của tổ chức. Mục tiêu của chiến lược cấp tổ chức là chuyển hóa sứ mệnh và định hướng của tổ chức thành cái cụ thể để đo lường hoạt động của tổ chức trong thời kỳ ngắn hạn cũng như dài hạn. Để xác định được mục tiêu cần căn cứ vào nguồn lực hiện tại cũng như những nguồn lực mà tổ chức huy động được trong tương lai. Hai loại mục tiêu rất quan trọng đối với tổ chức là mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược. Mục tiêu tài chính quan trọng vì kết quả hoạt động tài chính khả quan là điều cốt yếu sống còn đối với tổ chức. Mục tiêu chiến lược lại là cần thiết vì nó chỉ ra định hướng phát triển nhằm giúp tổ chức khẳng định được vị trí trong môi trường hoạt động của mình. Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Chiến lược tổ chức gồm 3:chiến lược định hướng trả lời tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào; chiến lược danh mục đầu tư trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp nên đầu tư vào lĩnh vực cụ thể nào, mức độ đầu tư, mục tiêu để đầu tư và chiến lược quản trị. - Chiến lược ngành kinh doanh chỉ liên quan đến những mối quan một lĩnh vực của tổ chức. Chiến lược này trả lời cho các câu hỏi: lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó? Nên đưa ra những sản phẩm dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao? Chiến lược ngành kinh doanh bao gồm 2 lại chiến lược: chiến lược cạnh tranh và chiến lược hợp tác. - Chiến lược cấp chức năng là chiến lược thấp nhất trong một tổ chức. ở cấp này nó bao gồm các chiến lược như: nhân sự, tài chính, Marketing, nghiên cứu và triển khai, sản xuất…được đặt ra trong khuôn khổ hoạt động của một tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hóa các chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng. Chiến lược cấp chức năng hỗ trợ cho chiến lược cấp trên và tạo ra một lược đồ cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó. 2.1.2 Khái niệm về chiến lược Marketing của doanh nghiệp. Chiến lược Marketing là sự lý luận( logic) Marketing. Nhờ đó mà một đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu Marketing của mình. Chiến lược Marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu, Marketing-mix và ngân sách Marketing. Quản trị Marketing Một chiến lược Marketing được coi là hoàn hảo và hiệu quả khi nó được xây dựng nó phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có ba căn cứ chủ yếu mà người ta gọi là tam giác chiến lược: căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khách hàng của doanh nghiệp, căn cứ vào đối thủ cạnh tranh. 2.2. Vai trò của chiến lược Marketing. Trong mỗi tổ chức chiến lược có thể được phân theo ba cấp độ: cấp tổ chức, cấp ngành và cấp chức năng. Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành (một lĩnh vực ) của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hóa cho các chiến lược cấp ngành và liên quan đến việc quản lý các hoạt động chức năng. Chiến lược Marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là một nền tảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính. Chiến lược Marketing có vai trò rất lớn. Giữa người tiêu dùng và nhà sản xuất có một khoảng cách lớn là thị trường. Để giảm bớt khoảng cách doanh nghiệp cần phải tiếp cận thị trường. Đây chính là nhiệm vụ của Marketing, nó được hoạch định trong chiến lược Marketing. Để làm được điều này doanh nghiệp cần nắm vững các yếu tố sau. - Doanh số có thể giảm dần vì cạnh tranh và do phân phối kém hiệu quả. - Một khi đã chiếm lĩnh được vị trí cao trong khu vực và trong ngành hoạt động thì mức độ tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ chậm lại, khi đó cần đến sự đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường. - Thị trường ngày càng tiến triển với tốc độ ngày một nhanh. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều công sức cũng như chi phí cho công tác nghiên cứu thị trường tức là tìm hiểu nhanh những biến đổi trong quá trình quyết định mua hàng và nhất là quyết định của doanh nghiệp liên quan đến hoạt động mới cho hiệu quả hơn. - Dưới sức ép của cạnh tranh đầu tư của các doanh nghiệp khác nhiều hơn làm cho cơ cấu Marketing phải hoàn chỉnh hơn. - Do ảnh hưởng của lạm phát, chi phí cho quảng cáo, khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng ngày càng tăng lên…trong trường hợp này Marketing được đưa vào để kiểm tra điều chỉnh để việc sử dụng các chi phí đó hợp lý và hiệu quả hơn. Thông qua những luận điểm trên ta thấy chiến lược Marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây dựng các chương trình hành động cụ thể phù hợp. Nhờ đó mà một đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được những mục tiêu Marketing của mình. 2.3 Nội dung của chiến lược Marketing. 2.3.1 Mục tiêu Marketing của doanh nghiệp. Mục tiêu của marketing là các chỉ tiêu mong muốn đạt được thông qua những nỗ lực của hoạt động Marketing. Marketing có rất nhiều mục tiêu nhưng có thể quy tụ vào 4 mục tiêu sau đây. Đạt được mức tiêu dùng cao nhất. Hoạt động Marketing phải tạo điều kiện dễ dàng và kích thích mức tiêu dùng cao nhất để sự tiêu dùng đó lại tạo ra những điều kiện tăng trưởng sản xuất tạo công ăn việc làm và tăng của cải xã hội nhiều hơn. Đạt được mức thỏa mãn người tiêu dùng cao nhất. Trong thực tế khó đạt được mức thỏa mãn người tiêu dùng vì: - Sự thỏa mãn trực tiếp mà người tiêu dùng nhận được từ những “phúc lợi” cụ thể không quan tâm tới “cái tai hại” như ô nhiễm môi trường và sự thiệt hại mà môi trường phải gánh chịu. - Các nhà kinh tế học chưa nghĩ được cách đo mức độ thỏa mãn bằng một thứ hàng hóa cụ thể hay bằng một hoạt động Marketing cụ thể. - Mức độ thỏa mãn phụ thuộc vào số người có được số hàng hóa đó nhiều hay ít. Giới thiệu thật nhiều hàng hóa đến người tiêu dùng để họ lựa chọn. hoạt động Marketing phải đem lại cho người tiêu dùng khả năng tìm thấy những hàng hóa phù hợp với thị hiếu của họ. Người tiêu dùng phải có khả năng cải thiện tốt nhất lối sống của mình và nhờ vậy được thỏa mãn tốt nhất. Nâng cao hết mức chất lượng cuộc sống. Cải thiện chất lượng cuộc sống bao gồm các yếu tố liên quan: chất lượng, số lượng, chủng loại, dễ kiếm và giá cả của hàng hóa; chất lượng của môi trường vật chất và tinh thần. 2.3.2 Thị trường mục tiêu là một hoặc vài đoạn thị trường. Đây là thị trường mà công ty lựa chọn tập trung thỏa mãn nhu cầu và ước muốn của họ. Đây cũng là thị trường mà công ty đạt được mục tiêu kinh doanh. Có hai quyết định để chọn thị trường mục tiêu. Thứ nhất chọn khách hàng nào. Thứ hai là mỗi loại chọn bao nhiêu khách hàng. 2.3.3 Các chiến lược Marketing- mix gồm chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến hỗn hợp. 2.3.3.1 Chiến lược sản phẩm: Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ và cho ai. Chiến lược sản phẩm phải cụ thể hóa số loại sản phẩm, số lượng chủng loại, số mẫu mã mỗi chủng loại và thị trường tiêu thụ. Tuy nhiên chiến lược sản phẩm không đi quá sâu vào số lượng mỗi loại sản phẩm dịch vụ sẽ cung cấp vì đây là nội dung của các kế hoạch tác nghiệp 2.3.3.2. Chiến lược về giá cả Hiện nay các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của giá cả. Nó liên quan đến việc trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận thực tế, là một công cụ hữu hiệu phục vụ đắc lực cho chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thực hiện những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp như tối đa hóa lợi nhuận, dẫn đầu về tỷ phần, dẫn đầu về chất lượng. 2.3.3.3. Chiến lược phân phối sản phẩm. Phân phối sản phẩm là hoạt động đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tận tay người tiêu dùng. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm tới hoạt động phân phối sản phẩm. Các doanh nghiệp quản lý hoạt động phân phối sản phẩm thông qua hệ thống kênh phân phối. Theo quan điểm tổng quát kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới này mà khắc phục được những khác biệt về thời gian địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng sản phẩm. 2.3.3.4. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp. Đây là một trong bốn chiến lược của Marketing mix mà doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu. Bản chất của xúc tiến hỗn hợp là truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục vụ họ mua hàng. Bán hàng cá nhân. 2.4. Căn cứ xây dựng chiến lwngj Marketing Do chịu tác động của nhiều nhân tố nên khi xây dựng chiến lược Marketing phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có ba căn cứ chủ yếu là: căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp, căn cứ vào đối thủ cạnh tranh. Căn cứ vào khách hàng. Khách hàng là lực lượng tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ, chính vì thế có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của mỗi doanh nghiệp. Khi nền kinh tế càng phát triển thì nhu cầu mua sắm của khách hàng càng lớn và ngày càng bị phân hóa, bởi vì thế không còn thị trường đồng nhất. Để có thể tồn tại và phát triển các doanh nghiệp có thể và cần phải chiếm được các phân đoạn khác nhau của thị trường. Mục đích của phân đoạn thị trường là giúp công ty tìm được đoạn thị trường hiệu quả hay còn gọi là thị trường mục tiêu. Đó chính là một nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được nhu cầu ước muốn của họ đồng thời mang lại lợi nhuận cho công ty. Không chiếm lĩnh được khách hàng thì doanh nghiệp không có đối tượng để phục vụ và do đó cũng không có hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó người ta nói khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình xây dựng, triển khai và thực hiện chiến lược Marketing của bất cứ một doanh nghiệp nào. Để chiến lược Marketing thực sự dựa vào khách hàng khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp phân đoạn thị trường để xác định tỷ trọng khách hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được. Không có cơ sở chung để chia thị trường tổng thể của tất cả các loại thị trường, cơ sở thị trường người tiêu dùng khác với cơ sở thị trường là các doanh nghiệp và cũng khác với thị trường là các tổ chức. Bất kì một yếu tố lực lượng nào giúp ta nhận biết được nhu cầu, ước muốn, đặc điểm trong hành vi của người tiêu dùng đều được coi là cơ sở để phân đoạn thị người tiêu dùng. Các nhà hoạch định chiến lược có hai cách để phân đoạn thị trường: Cách thứ nhất: phân đoạn thị trường theo mục đích sử dụng. Cơ sở của cách phân đoạn là căn cứ vào mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm và dịch vụ. Thông qua việc phân đoạn thị trường theo mục đích, doanh nghiệp có thể chọn cho mình nhóm khách hàng chiến lược. Cách thứ hai là phân đoạn theo khả năng đáp ứng khách hàng. Cách phân đoạn xuất phát từ khả năng giới hạn của doanh nghiệp về nguồn lực so với yêu cầu của thị trường. Các nguồn lực như: nhân lực, vật lực, tài chính, thông tin của các doanh nghiệp là có hạn. Sự phân đoạn thị trường theo hướng này sẽ giúp doanh nghiệp chọn được phần thị trường phù hợp với khả năng về nguồn lực của mình. Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Từ những năm 80 trở lại đây, sự phát triển của các doanh nghiệp nhanh hơn tốc độ tăng nhu cầu đã gây ra bao cuộc “chiến tranh lạnh” đôi khi vô cùng khắc liệt giữa các doanh nghiệp cũng như giữa các quốc gia trên thế giới. Tình hình đó đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến việc khai thác điểm mạnh của mình trong hoạch định chiến lược Marketing. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có những điểm mạnh và điểm yếu, vì thế việc hoạch định chiến lược phải phát huy tối đa mặt mạnh và tìm cách giảm thiểu những mặt yếu. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh. Trên thị trường công ty nào cũng phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Đối thủ cạnh tranh là những người luôn tìm cách để tranh giành đối thủ cạnh tranh của công ty. Muốn tồn tại trong cạnh tranh mỗi công ty cần hiểu chính xác, đầy đủ về đối thủ cạnh tranh của mình, họ phải trả lời được câu hỏi: có những ai cạnh tranh với mình, họ là đối thủ lộ diện hay không, cách thức họ áp dụng trong cạnh tranh là gì, họ nguy hiểm tới mức độ nào? Cơ sở để xây dựng chiến lược Marketing theo căn cứ này là so sánh các khả năng của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế. Lợi thế so sánh của các doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác được thể hiện ở ưu thế vô hình như thương hiệu, uy tín của công ty và các ưu thế hữu hình như nguồn vốn, nhân lực, công nghệ…Để việc so sánh tìm ra lợi thế doanh nghiệp cần tiến hành theo phương pháp “đập vỡ các vấn đề ra thành từng mảnh nhỏ”. Từ những mảnh nhỏ vấn đề, sẽ tìm ra những điểm vượt trội thông qua sự phân tích đối chiếu tỉ mỉ. Các chiến lược Marketing cần nêu rõ các phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ chú ý. Những phân đoạn thị trường này khác nhau về thị hiếu, sự đáp ứng đối với nỗ lực marketing và tính doanh lợi. Doanh nghiệp phải biết dành nỗ lực và năng lực cho các phân đoạn thị trường mà mình có thể phục vụ tốt nhất xét từ quan điểm cạnh tranh. Những người quản trị cần phác họa ra các chiến lược chuyên biệt cho những yếu tố thuộc Marketing-mix như: các sản phẩm mới, định giá, phân phối, quảng cáo, bán hàng trực tiếp và câu dẫn qua cách bán,…Họ cần giải thích việc mỗi chiến lược phải đáp ứng ra sao trước mối đe dọa, những cơ hội và các vấn đề chủ yếu đã được nêu qua các giai đoạn trước đây của kế hoạch. Những người quản trị Marketing cũng cần nêu rõ ngân sách Marketing sẽ cần đến để thực thi nhiều chiến lược khác nhau. Ngân sách càng cao sinh ra càng nhiều doanh số hơn, nhưng vấn đề đặt ra là nhà quả trị phải biết tìm kiếm ngân sách Marketing để sản sinh ra bức tranh lợi nhuận tốt nhất. 2.5. Quy trình hoạch định chiến lược Marketing. Hoạch định chiến lược Marketing của một doanh nghiệp là một bộ phận của hoạch định chiến lược doanh nghiệp, được thực hiện theo một tiến trình thống nhất. Nghiên cứu và dự báo Xác định mục tiêu của chiến lược Marketing Khẳng định các kế hoạch bậc cao hơn. Quyết định và thể chế hóa chiến lược. Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu. Xác định các phương án chiến lược 2.5.1 Nghiên cứu và dự báo. Doanh nghiệp nào cũng cần nghiên cứu môi trường vĩ mô, môi trường vi mô cũng như môi trường trong doanh nghiệp mình để tìm hiểu, phân tích thông tin làm căn cứ khoa học để xây dựng chiến lược phù hợp trong tương lai. Môi trường vĩ mô: bao gồm tất cả các yếu tố và lực lượng rộng lớn không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành mà ảnh hưởng tới toàn bộ xã hội. Bản thân của các yếu tố nằm trong môi trường vi mô cũng nằm trong tầm ảnh hưởng của môi trường vĩ mô. Những yếu tố cơ bản của môi trường vĩ mô là: nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, công nghệ, chính trị- luật pháp, văn hóa. Môi trường nhân khẩu học: ở đâu có đông dân cư thì ở đó có thị trường tiềm ẩn, nó ảnh hưởng đến quy mô và tính chất của thị trường. Những xu hướng biến đổi trong môi trường nhân khẩu học thường kéo theo biến đổi về lối sống, nhu cầu, nguồn cung ứng lao động và có thể trở thành áp lực buộc các công ty phải thay đổi chiến lược Marketing. Môi trường kinh tế: Là lực lượng ảnh hưởng đến khả năng cung ứng sản phẩm của người bán cũng như khả năng tiêu thụ những cái đó của người mua. Một cộng đồng dân cư chỉ trở thành thị trường khi dân cư trong cộng đồng đó muốn tham gia hoạt động trao đổi và có khả năng thanh toán. Những biến số của môi trường kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động Marketing gồm: trình độ phát triển kinh tê và phân phối thu nhập, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, biến động của giá dầu mỏ và các nguyên vật liệu cơ bản khác. Môi trường tự nhiên: Những đặc điểm trong xu hướng biến đổi của môi trường tự nhiên có ảnh hưởng sâu sắc đến chiến lược Marketing của doanh nghiệp. Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố như vị trị địa lý, thời tiết, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai. Môi trường công nghệ: Những yếu tố chính cấu thành nên môi trường này gồm phát minh sang chế, cơ giới hóa, tự động hóa, các phương pháp truyền thống. Môi trường này có vai trò quan trọng đối với con người, nó ảnh hưởng đến hai phương diện cung và cầu. Với cung: tốc độ tăng trưởng kinh tế chịu ảnh hưởng lớn của công nghệ mới. Đổi mới công nghệ ảnh hưởng tới phương pháp sản xuất, cạnh tranh, phân phối sản phẩm, cung ứng sản phẩm… Với cầu: Hình thành lối sống mới làm thay đổi nhu cầu, mong muốn về hàng hóa, dịch vụ, cách thức tiêu dùng… 5. Môi trường chính trị- luật pháp: Doanh nghiệp nào cũng phải chịu sự quản lý của nhà nước, hoạt động kinh doanh nào cũng đặt trong môi trường pháp lý cụ thể. Môi trường này quyết định doanh nghiệp không được phép làm gì và được phép làm gì với mức độ như thế nào. 6. Môi trường văn hóa: Văn hóa là hệ thống giá trị, niềm tin và chuẩn mực hành vi được cả cộng đồng cùng chia sẻ. Mỗi nền văn hóa có những nét đặc trưng riêng mà hoạt động Marketing ít có khả năng thay đổi nó. Vì thế doanh nghiệp thường gặp rắc rối khi vi phạm những vấn đề liên quan đến văn hóa truyền thống của thị trường mục tiêu. Môi trường vi mô: gồm các yếu tố ngoài công ty: khách hàng, người cung ứng đầu vào, đối thủ cạnh tranh, lực lượng công chúng trực tiếp. 1.Các nhà cung ứng đầu vào là các cá nhân hay tổ chức cung ứng các đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất gồm: nguyên vật liệu, lao động, khoa học công nghệ, tư bản…nhà cung ứng có thể tạo động lực cũng có thể là áp lực đối với các quyết định Marketing, cụ thể là: - Sự ổn định hay biến động của chất lượng, giá cả đầu vào, tiến độ giao hàng của nhà cung ứng trực tiếp ảnh hưởng tới chất lượng, giá cả, tiến độ thực hiện đơn đặt hàng của doanh nghiệp đối với khách hàng của mình. - Những đột biến thay đổi căn bản ở phía nhà cung ứng có thể buộc doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược Marketing tạo ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, danh mục sản phẩm. 2. Các trung gian Marketing là những công ty cung ứng những dịch vụ như tìm kiếm khách hàng, truyền thông, hậu cần cho sản xuất và sau sản xuất, tài chính…bao gồm 4 nhóm chính. - Các tổ chức thương mại như môi giới thương mại, các tổ chức bán buôn, bán lẻ có chức năng tìm kiếm khách hàng, tiêu thụ sản phẩm đầu ra. Họ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả, chi phí tiêu thụ và thị phần. - Các tổ chức phân phối hàng hóa vật chất như công ty vận tải, kho bãi, bốc xếp, đóng gói. Họ cung ứng các dịch vụ đầu vào và đầu ra một cách nhanh chóng và hiệu quả. - Các tổ chức tài chính- ngân hàng: Công ty bảo hiểm, nhà đầu tư, ngân hàng cung ứng dịch vụ vốn, dịch vụ thanh toán, chia sẻ rủi ro. Hoạt động của ảnh hưởng trực tiếp thời gian thanh toán, thu hồi vốn cho công ty. - Tổ chức cung ứng dịch vụ Marketing gồm công ty quảng cáo, tổ chức sự kiện, hội chợ, truyền thông, triển lãm. Họ là những trợ thủ đắc lực cho hoạt động truyền thông của công ty, các dịch vụ của các tổ chức nói trên chỉ có hiệu quả nhất định. Vì thế Marketing phải lựa chọn đúng dịch vụ này bằng cách đánh giá định kỳ hiệu quả dịch vụ của họ và lựa chọn đúng đối tác. 3. Đối thủ cạnh tranh là những người luôn tìm cách giành khách hàng của công ty. Căn cứ để nhận diện đối thủ cạnh tranh. - Nhu cầu ước muốn của khách hàng. Muốn xác định được loại đối thủ này doanh nghiệp phải theo dõi môi trường vĩ mô để dự báo được xu hướng người tiêu dùng sử dụng thu nhập của họ cho tiêu dùng được những sản phẩm khác nhau như thế nào, xác định được nguy cơ người tiêu dùng sẽ chuyển phần thu nhập hiện mua sản phẩm của công ty sang mua một loại sản phẩm khác. - Khả năng thay thế của sản phẩm. Tất cả các công ty sản xuất một loại sản phẩm, cung ứng một loại dịch vụ đều là đối thủ cạnh tranh của nhau. - Cạnh tranh trong ngành. Tất cả các công ty trong ngành đều là đối thủ cạnh tranh của nhau. - Cạnh tranh thương hiệu. Các công ty bán sản phẩm và dịch vụ tương tự nhau cho một loại khách hàng cùng sử dụng 1 loại Marketing- mix sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau. 4. Công chúng trực tiếp gồm tất cả những người có quan tâm, đang quan tâm hoặc sẽ quan tâm tới hoạt động của công ty và có thể gây ảnh hưởng tích cực hay không tích cực tới hoạt động Marketing của công ty. Doanh nghiệp còn sử dụng mô hình SWOT trong hoạt động nghiên cứu và dự báo. Thực chất của phương pháp này là phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với hoạt động Marketing. Mục đích của phân tích SWOT là so sánh những cặp phối hợp từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thích ứng tác động lên doanh nghiệp của mình. Ma trận này giúp cho các nhà quản lý phát triển 4 loại chiến lược: điểm mạnh- cơ hội (SO), điểm mạnh-điểm yếu (WO), điểm mạnh- nguy cơ (ST), điểm yếu- nguy cơ (WT). Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S0). Chiến lược này tận dụng điểm mạnh của công ty để tận dụng cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản lý đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà các điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST, WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ ._.có thể áp dụng chiến lược SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đương đầu với những đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội. Chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong. Đôi khi các cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng công ty lại có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những đe dọa từ môi trường bên ngoài. Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những đe dọa từ môi trường bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với đa số các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào cả. trong thực tế công ty như vậy phải thường đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ. Bảng 1: Ma trận SWOT Ô này luôn để trống O: những cơ hội T: những nguy cơ S: những điểm mạnh Chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội. Chiến lược ST Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng điểm mạnh. W: những điểm yếu Chiến lược WO Hạn chế những điểm yếu để lợi dụng các cơ hội. Chiến lược WT Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi mối đe dọa Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. 2.5.2 Khẳng định các kế hoạch bậc cao hơn. Các kế hoạch bậc cao hơn của chiến lược Marketing là sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức, chiến lược cấp tổ chức, chiến lược cấp ngành. Trong bước này người xây dựng chiến lược phải xem xét nội dung sứ mệnh của tổ chức cũng như chiến lược cấp tổ và cấp ngành theo hai phương diện là mục tiêu của các chiến lược và các chiến lược cụ thể nằm trong đó. Mục tiêu của công tác này nhằm đảm bảo chiến lược Marketing hướng vào mục tiêu của các chiến lược cao hơn, không nảy sinh những mâu thuẫn. 2.5.3 Xác định mục tiêu của chiến lược Marketing. Bất cứ chiến lược nào được xây dựng đều nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể. Chính vì thế đây là một công việc vô cùng quan trọng trong tiến trình hoạch định chiến lược. Nếu việc xác định mục tiêu là phù hợp nó sẽ là động lực thúc đẩy hoạt động. Mục tiêu của chiến lược Markting thể hiện các chỉ tiêu cơ bản mà chiến lược Markting đó cần đạt được và được xác định chủ yếu dựa trên các căn cứ sau. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Mục tiêu và Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các kết quả từ phân tích môi trường Marketing. Các khả năng và nguồn lực của hoạt động Marketing. Có hai loại mục tiêu cần xác định: Mục tiêu tài chính và mục tiêu Mareting. Mục tiêu tài chính: tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư hàng năm, lợi nhuận ròng…Marketing xây dựng với các mục tiêu về thị trường, thị phần, doanh thu, lợi nhuận. 2.5.4 Xác định các phương án chiến lược. 2.5.4.1 Thị trường mục tiêu. Có hai căn cứ để lựa chọn thị trường mục tiêu là chọn khách hàng nào và mỗi loại khách hàng chọn bao nhiêu. Các căn cứ chọn thị trường mục tiêu. Quy mô và tốc độ tăng trưởng. Đây là căn cứ quan trọng giúp mỗi doanh nghiệp tìm được thị trường kinh doanh có quy mô và tốc độ tăng trưởng vừa phải ở cả hiện tại và tương lai. Với những thị trường khác nhau thì quy mô và tốc độ tăng trưởng cũng khác nhau. Nếu thị trường quy mô lớn thì rủi ro lớn nhưng lợi nhuận cao nên thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh, rơi vào cạm bẫy số lượng nhiều. Nếu thị trường quy mô nhỏ: đối thủ cạnh tranh lớn bỏ qua hoặc chưa phát hiện ra nên có thể tiềm ẩn lợi nhuận siêu ngạch. Nếu tốc độ tăng trưởng ổn định thì khả năng sinh lời thấp nhưng ổn định. Nếu thị trường có tốc độ tăng trưởng cao thì rủi ro kinh doanh cao nhưng hứa hẹn khả năng sinh lợi vì thế cũng hấp dẫn đối thủ cạnh tranh. Để đánh giá quy mô và tốc độ tăng trưởng thì nhân viên Marketing cần thu thập thông tin về: doanh số và mức biến đổi doanh số theo thời gian, lợi nhuận và sự biến đổi lợi nhuận theo thời gian, những lực lượng tạo ra biến đổi cầu theo thời gian. - Mức độ hấp dẫn của thị trường. Mục đích nghiên cứu vấn đề này giúp doanh nghiệp biết được áp lực cạnh tranh phải đối mặt khi kinh doanh trên một đoạn thị trường cụ thể. Ta sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter Cạnh tranh trong ngành giữa các công ty. Ngành có áp lực cạnh tranh lớn thì giá khó thay đổi, lợi nhuận thấp. Xu hướng trong trường hợp này là giảm giá và tăng chi phí Marketing. Để dự báo được áp lực cạnh tranh trong ngành cần phân tích: số lượng người cung ứng, năng lực cạnh tranh của từng người cung ứng, tính đồng nhất và khác biệt của sản phẩm, chi phí cố định và lưu kho, rào cản sự rút lui hay ra ra nhập thị trường, các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm. Cạnh tranh của các đối thủ tìm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn là những đối thủ chưa tham gia vào thị trường hay vừa mới tham gia. Một thị trường sẽ kém hấp dẫn nếu nó thu hút quá nhiều đối thủ cạnh tranh mới. Áp lực của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn làm xuất hiện năng lực sản xuất mới làm cung tăng và tạo ra áp lực chia lại thị phần. Áp lực sản phẩm thay thế là áp lực sản phẩm mới. Một đoạn thị trường kém hấp dẫn nếu có nhiều sản phẩm thay thế, tiềm ẩn vì nó tạo ra giá, lợi nhuận mới làm cho giá và lợi nhuận của sản phẩm hiện có giảm nhanh. Để xác định được mối đe dọa của sản phẩm thay thế phải theo dõi chặt chẽ xu thế của tiến bộ kỹ thuật. Áp lực cạnh tranh của khách hàng là những mối đe dọa của khách hàng về quyền thương lượng trong giao dịch. Nếu người mua có quyền thương lượng lớn sẽ làm triệt tiêu mức độ hấp dẫn của thị trường đó. Áp lực của người mua có quyền thương lượng lớn: đòi giảm giá, nâng cao chất lượng hàng hóa, dịch vụ, đặt đối thủ cạnh tranh vào thế độc lập nhau làm giảm khả năng sinh lời của người bán. Áp lực người cung ứng đầu vào. Một đoạn thị trường cũng không hấp dẫn nếu đầu vào cho quá trình sản xuất được những nhà cung ứng khó tính cung cấp. Đôi khi người cung ứng tạo áp lực tăng giá, giảm chất lượng, chậm quá trình giao chuyển. - Mục tiêu và năng lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ nên xâm nhập vào những đoạn thị trường mà họ tạo được kỹ năng cần thiết và quan trọng để họ phát triển được ưu thế nổi trội trên đoạn thị trường đó. 2.5.4.2 Chiến lược Marketing – mix. Chiến lược về sản phẩm. Trong chiến lược sản phẩm doanh nghiệp sẽ có hai lựa chọn: thứ nhất là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau và thứ hai là cố định một vài loại nhưng mẫu mã thì đa dạng. Mặt khác khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, cạnh tranh giá cả chuyển sang cạnh tranh cả về chất lượng, mỗi sản phẩm lại có chu kỳ sống nhất định vì thế doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế. Nhiều nhà kinh doanh đã kết luận rằng: trong chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp vấn đề mấu chốt là phải đảm bảo trong bất kỳ thời gian nào cũng phải có sản phẩm mới. Nếu chúng ta lấy doanh nghiệp làm đối tượng quan sát thì sản phẩm mới được quan niệm là những sản phẩm chưa bao giờ được sản xuất trong doanh nghiệp. Sản phẩm mới có thể thuộc các dạng : cải tiến, hoàn thiện mới về nội dung hay hình thức và sản phẩm mới hoàn toàn Chiến lược sản phẩm mới thuộc chiến lược kinh doanh mạo hiểm nên phải tuân thủ nghiêm ngặt các bước trong quá trình sáng tạo sản phẩm mới và đưa nó ra thị trường. Quá trình này gồm 7 giai đoạn. Hình thành ý tưởng Lựa chọn ý tưởng Soạn thảo CL Marketing cho sản phẩm mới Soạn thảo và thẩm định dự án Sản phẩm mới Triển khai sản xuất đại trà và đưa ra thị trường Thiết kế sản phẩm hàng hóa mới Thử nghiệm trong điều kiện thị trường Chiến lược về giá cả. Hai vấn đề khi xác định mức giá là: giá cần được thiết lập ở mức nào và phải thay đổi giá như thế nào? Tiến trình xác định mức giá ban đầu gồm 6 giai đoạn. Xác định mục tiêu định giá là tối đa hóa lợi nhuận, giành được tỷ phần cao, giành được lợi thế cạnh tranh hay ổn định giá và lợi nhuận. Xác định cầu thị trường mục tiêu: Tập trung vào hai vấn đề cơ bản là tổng cầu và hệ số co giãn của cầu đối với giá cả. Xác định chi phí phục vụ cho việc định giá: chi phí cố định, chi phí biến đổi đặc biệt là phải xác định được sự biến động của chi phí trong mối tương quan với mức sản lượng khác nhau trong một thời kỳ nhất định. Phân tích hàng hóa và giá cả của đối thủ cạnh tranh. Lựa chọn phương pháp định giá: định giá theo cách cộng lãi vào chi phí, định giá theo lợi nhuận mục tiêu, định giá theo giá trị cảm nhận của khách hàng, định giá theo mức giá hiện hành hay mức giá đầu thầu. Lựa chọn mức giá cuối cùng: trong quá trinhg hoạch định giá có rất nhiều phương án được đưa ra, vì thế ta phải so sánh giữa các phương án để tìm ra phương án tối ưu nhất. Các kiểu chiến lược giá Xác định giá cho sản phẩm mới gồm có Thứ nhất là: chiến lược hớt váng sữa tức là đặt giá bán cho sản phẩm ở mức cao nhất. Thứ hai là: chiến lược bám chắc thị trường tức là đặt giá thấp. Chính sách giá áp dụng cho danh mục hàng hóa theo quan điểm sản phẩm chỉ là một danh mục của bộ phận sản phẩm. Định giá cho chủng loại hàng hóa. Định giá cho hàng hóa phụ bên cạnh hàng hóa chính. Định giá cho sản phẩm kèm theo sản phẩm bắt buộc. Định giá cho sản phẩm phụ của sẩn xuất. Định giá hai phần. Định giá trọn gói. Định giá theo nguyên tắc địa lý. Chiết giá và bớt giá. Định giá khuyến mại. Định giá phân biệt. Chiến lược phân phối sản phẩm. Doanh nghiệp đưa sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng thông qua các kênh phân phối. Doanh nghiệp có thể sử dụng các kênh phân phối sau. Kênh trực tiếp: Doanh nghiệp không sử dụng người trung gian để phân phối hàng hóa. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bán hàng đến người tiêu dùng. Trong trường hợp này doanh nghiệp phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh. Kênh gián tiếp: Doanh nghiệp bán hàng cho người tiêu dùng thông qua trung gian đó là đại lý, người bán buôn, bán lẻ. Kênh hỗn hợp: Doanh nghiệp lựa chọn phân phối có sử dụng cả hai dạng kênh trực tiếp và kênh gián tiếp, nghĩa là doanh nghiệp vừa bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng và vừa bán hàng cho các trung gian. Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau vì lợi ích chung. Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác của kênh và thành công của họ gắn liền với thành công của các thành viên khác. Để đạt được hiệu quả cao nhất thì các thành viên trong kênh phân phối phải hợp tác với nhau nhưng trong thực tế các thành viên thường quan tâm đến mục tiêu ngắn hạn nhiều hơn và những thành viên kế cận trong kênh. Vì thế họ thường hoạt động độc lập vì lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Những bất đồng về lợi ích và mục tiêu sinh ra những xung đột trong kênh. Đó có thể là xung đột chiều ngang giữa các giữa các trung gian ở cùng mức độ phân phối trong kênh hay là xung đột theo chiều dọc giữa các thành viên ở các mức độ phân phối khác nhau trong kênh. Các xung đột trong kênh có thể làm giảm hiệu quả phân phối trong kênh thậm chí phá vỡ kênh nhưng cũng có làm kênh hiệu quả hơn. Doanh nghiệp cần phải có bộ máy quyền lực phân chia nhiệm vụ hợp lý phân phối trong kênh và giải quyết các xung đột. Chiến lược xuc tiến hỗn hợp. Các hoạt động chủ yếu của chiến lược xúc tiến hỗn hợp là: quảng cáo, xúc tiến bán, tuyên truyền, bán hàng cá nhân. Quảng cáo. Quảng cáo là những hình thức truyền thông không trực tiếp được thực hiện qua các phương tiện truyền tin phải trả tiền và các chủ thể quảng cáo phải chịu chi phí đó. Thông thường khi quảng cáo thì mục tiêu của doanh nghiệp là: tăng số lượng hàng tiêu thụ trên thị trường truyền thống cũng như tìm kiếm thị trường mới, giới thiệu sản phẩm mới cũng như quảng bá thương hiệu của nhà sản xuất. Các phương tiện mà các doanh nghiệp sản xuất thường sử dụng là: ti vi, radio, báo chí, internet. Ngoài ra họ còn in quảng cáo trên các aphich, catolo, qua sản phẩm khac, truyền miệng Xúc tiến bán Xúc tiến bán là nhóm công cụ truyền thông sử dụng hỗn hợp các công cụ như cổ động, kích thích khách hàng nhằm tăng nhu cầu về sản phẩm tại chỗ tức thì. Thực chất đây là công cụ kích thích để thúc đẩy các khâu: cung ứng, phân phối, tiêu dùng đối với một sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm của doanh nghiệp. Các nhóm công cụ xúc tiến bán có thể được phân chia như sau. Nhóm công cụ tạo nên lợi ích kinh tế trực tiếp thúc đẩy người tiêu dùng bao gồm hàng mẫu, phiếu thưởng, hàng gói chung, quà tặng. Nhóm công cụ thúc đẩy hoạt động của các trung gian phân phối: tài trợ về tài chính, tài trợ về quảng cáo, hàng miễn phí. Hội nghị khách hàng, hội chợ và triển lãm thương mại. Trưng bày hàng hóa tại nơi bán. Các cuộc thi và các trò chơi. Tuyên truyền Tuyên truyền là việc sử dụng những phương tiện thông tin đại chúng truyền tin không mất tiền về hàng hóa dịch vụ và về chính doanh nghiệp tới khách hàng hiện tại và tương lai nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Thông điệp trong tuyên truyền thường là các câu truyện hay và các bài viết lý thú nói về sản phẩm, doanh nghiệp. Công cụ thường dùng là báo chí, tạp chí, ti vi, radio…Tuyên truyền tác động sâu sắc đến mức độ hiểu biết của xã hội có khả năng thuyết phục người mua lớn. 2.5.5 Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu. Trong thực tế khi xây dựng chiến lược Marketing thì bất cứ doanh nghiệp nào cũng sẽ cùng lúc xây dựng nhiều chiến lược. Nhưng do nguồn lực của mỗi doanh nghiệp là có hạn và xét đến tính hiệu quả khi thực hiện các chiến lược nên doanh nghiệp phải so sánh và lựa chọn ra một chiến lược tối ưu để thực hiện. Những nhà hoạch định sẽ so sánh, đánh giá các chiến lược theo một số tiêu thức nhất định. Phương án nào đạt được những chỉ tiêu cao nhất sẽ là phương án tối ưu và sẽ được lựa chọn. Đối với chiến lược Marketing tiêu chuẩn dùng để so sánh sẽ là: Thị trường mà công ty sẽ đạt được khi thực hiện chiến lược đó. Thị phần mà công ty chiếm lĩnh trên thị trường sau khi thực hiện chiến lược. Doanh thu bán hàng hóa, sản phẩm. Lợi nhuận cuối cùng mà họ đạt được. Nếu phương án nào cùng đạt được mức thị trường, thị phần lớn hơn, doanh thu và lợi nhuận cao hơn các phương án khác thì phương án đó sẽ được lựa chọn. Tuy nhiên nó còn phụ thuộc vào ưu tiên trong chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn đó. 2.5.6 Quy định và thể chế hóa chiến lược. Sau khi đã lựa chọn được chiến lược doanh nghiệp bố trí và sắp xếp các nguồn lực để triển khai chiến lược cụ thể. Đó là các nguồn lực như: con người, tài chính, thông tin. 2.6. Đánh giá chiến lược Marketing của doanh nghiệp. 2.6.1 Hiệu lực: Đánh giá hiệu lực thực hiện chiến chiến lược là so sánh kết quả đã thực hiện được với kế hoạch đặt ra. X = Sự thực hiện/ kế hoạch Nếu X >0 thì chiến lược là có hiệu lực. Nếu X càng lớn chứng tỏ hiệu lực của chiến lược càng cao. 2.6.2 Hiệu quả: Là so sánh giữa kết quả của sự thực hiện với chi phí đã bỏ ra. Người ta có thể sử dụng hiệu quả tuyệt đối hay hiệu quả tương đối cũng có thể là cùng sử dụng hai chỉ số đó để đo tính hiệu quả của chiến lược. Hiệu quả tuyết đối = lợi ích – chi phí Hiệu quả tương đối = ( lợi ích – chi phí )/ chi phí Trong thực tế rất khó khăn để đo lường được hiệu quả của hoạt động Marketing mà người ta chỉ tính được hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của cả doanh nghiệp, trong đó hoạt động Marketing có đóng góp cho kết quả đó. 2.6.3 Tính tương thích. Xem xét chiến lược có phù hợp với điều kiện bên ngoài môi trường cũng bên trong của doanh nghiệp. Nếu một chiến lược không có tính tương thích thì doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu mà nó còn gây cho doanh nghiệp những khó khăn khác, kìm hãm sự phát triển của nó. 2.6.4 Tính thích nghi: Đảm bảo cho doanh nghiệp thích nghi nhanh chóng trước biến động của môi trường. Chiến lược Marketing có tính thích nghi nghĩa là nó phải điều chỉnh được khi môi trường biến động đồng thời khi tiến hành điều chỉnh không gây ra biến động lớn hơn. 2.6.5 Giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp. Khi môi trường có biến động tiêu cực thì sự điều chỉnh chiến lược Marketing phải tỏ ra hiệu quả làm giảm thiểu rủi ro tới mức thấp nhất về tài chính, thị trường, thị phần… 2.6.6 Tính hệ thống: Có nghĩa là chiến lược Marketing phải có sự tương thích với các chiến lược chức năng khác, việc thực hiện mục tiêu của nó không làm phương hại đến việc thực hiện mục tiêu của các chiến lược khác. Ngoài ra chiến lược Marketing phải hoạt động theo định hướng của chiến lược cấp cao hơn. Chương II Đánh giá chiến lược Marketing của công ty TNHH cao su Vũ Quế. I Khái quát chung về công ty. 1.1 Quá trình hình thành và phát triển. Công ty cao su Vũ Quế thành lập ngày 31 tháng 03 năm 2000 do sở kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp giấy phép kinh doanh số 0102000262. Công ty có địa điểm kinh doanh tại 59 ngõ 35 Khương Hạ, Khương Đình, Thanh Xuân, Hà Nội. Vốn điều lệ là 740 triệu đồng. Từ lúc mới thành lập năm 2000 công ty chỉ có: 740 triệu đồng vốn điều lệ trong đó đóng góp của giám đốc công ty là 450 triệu đồng, phần còn lại là do phó giám đốc công ty đóng góp. Diện tích nhà xưởng là 360 m2. 30 cán bộ công nhân viên. Giai đoạn này hoạt độn của công ty mang tính chất của một xưởng sản xuất. Do mới thành lập nên công nhân chưa thực sự thạo việc nên trong thời gian này sản lượng của công ty còn nhỏ. Năm 2002 công ty mở rộng quy mô sản xuất hơn. Tuy diện tích nhà xưởng là không thay đổi nhưng công ty đã đổi mới một số máy móc thiết bị với công nghệ và công suất cao hơn. Số lượng công nhân viên tăng lên là 50 người đồng thời trong công ty cũng có riêng bộ phận kế toán. Đây là bước phát triển nhỏ của công ty trong quá trình vươn lên phát triển mạnh hơn. Năm 2005 công ty chuyển địa điểm và mở rộng quy mô. Công ty đặt tại Phụng Châu- Chương Mỹ- Hà Tây. Diện tích là 5000 m2 Vốn cố định là 10 tỷ. Số lượng công nhân viên là 200 người. Công ty chính thức đi vào hoạt động tháng 4 năm 2005. có thể coi đây là bước ngoặt trong quá trình phát triển của công ty. 1.2 Chức năng , nhiệm vụ của công ty. 1.2.1 Chức năng. Vượt lên những khó khăn như tệ nạn làm hàng giả, ăn cắp công nghệ công ty Vũ Quế đang vững vàng tiến bước thực hiện tốt chức năng sau. Sản xuất kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận. Tạo thêm sản phẩm phục vụ tiêu dùng và sản xuất. Tạo thêm công ăn việc làm, góp phần ổn định và nâng cao đời sống xã hội đồng thời đóng góp thiết thực cho gia đình, dòng họ và xã hội. 1.2.2 Nhiệm vụ. Nhiệm vụ của công ty là sản xuất kinh doanh các mặt hàng săm lốp cao su và các sản phẩm cao su kỹ thuật khác. Sản phẩm của công ty gồm có: - Nhóm sản phẩm chính. + Săm xe thồ. + Săm xe đạp liền cao cấp. + Săm xe máy. Nhóm sản phẩm phụ gồm: + Các sản phẩm bằng cao su phục vụ cho sản xuất. Gồm có 21 sản phẩm nằm trong danh mục này gồm các loại phụ tùng cao su, cao su chịu dầu, chịu nhiệt, các lớp kết cấu bao phủ để chống bào mòn và ăn mòn kim loại. + Tấm lợp cao su và sản phẩm mới đang đưa vào sản xuất thử nghiệm. Bên cạnh hoạt động sản xuất công ty cũng đang tiến hành các hoạt động nghiên cứu ứng dụng để tạo ra các thiết bị mới có hàm lượng công nghệ cao hơn cho hoạt động của công ty cũng như quá trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm thân thiện hơn với môi trường. Đó là các hoạt động. Thiết kế và phân tích cấu trúc các sản phẩm cao su cao cấp cũng như thông thường. Thiết lập công thức pha chế và xây dựng các phương pháp gia công cao su. Thiết lập các kỹ thuật khảo sát, phân tích và thí nghiệm nhằm hoàn thiện công nghệ sản xuất. Thiết kế, thử nghiệm và chế tạo các phương tiện công nghệ bao gồm các loại khuôn mẫu, dụng cụ, phụ tùng, máy và các thiết bị trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm cao su. 1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty. Trong quá trình hoạt động công ty cao su Vũ Quế đã nhiều lần thay đổi cơ cấu tổ chức của mình. Khi công ty mới thành lập do quy mô còn nhỏ, số nhân viên còn ít và chưa có tay nghề nên ban giám đốc đã trực đào, quản lý kỹ thuật, chỉ đạo, giám sát đến từng bộ phận trong công ty. Đến năm 2002 do quy mô và số công nhân viên trong công thi đều tăng lên, khối lượng hàng hóa sản xuất đã tăng đến giới hạn công suất thiết kế, hoạt động sản xuất tăng tạo áp lực nên bộ máy quản trị buộc bộ máy này phải thay đổi cơ cấu mới cho phù hợp hơn. Đến năm 2005 khi chuyển địa điểm sản xuất, và có một sự thay đổi căn bản nên công ty đã một lần nữa thay đổi cơ cấu bộ máy của mình. Cơ cấu này tỏ ra là linh hoạt, phù hợp, hiệu quả. Vì thế nó vẫn được duy trì cho tới bây giờ. Bảng 2: Cơ cấu tổ chức của công ty. Giám đốc Phòng kỹ thuật Phòng quản lý trang thiết bị Bộ phận sản xuất săm xe đạp Bộ phận sản xuất săm xe máy Bộ phận sản xuất phụ tùng Bộ phận thành hình Bộ phận lưu hóa Bộ phận kiểm tra chất lượng Phòng tài chính kế toán Phòng kinh doanh Bộ phận sản xuất săm xe thồ Bộ phận cán-đùn Cơ cấu này tỏ ra là linh hoạt, phù hợp, hiệu . Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận được thể hiện rõ ràng. 1.3.1 Giám đốc: Là người lãnh đạo và quyền lớn nhất trong công ty. Giám đỗvs có những nhiệm vụ sau. - Đưa ra các quyền định về tài chính và đầu tư trong công ty. - Lên kế hoạch định hướng, phát triển công ty. - Đưa ra các quyết định lớn như quyết định tăng lương, tuyển dụng. 1.3.2 Phòng kinh doanh. - Lập kế hoạch kinh doanh. Từ những thông tin đã thu thập được phòng này sẽ lập kế hoạch kinh doanh trong năm. Dựa trên ngân quỹ của công ty họ sẽ dự trù số lượng cụ thể của từng mặt hàng cũng như chi phí. - Phân tích những thuận lợi cũng như khó khăn của công ty cũng như của đối thủ cạnh tranh để đề ra kế hoạch phát triển thị trường. - Lập kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn trên các lĩnh vực: chính sách giá, chính sách sản phẩm, chăm sóc khách hàng, chính sách đối xử với các đại lý phân phối. - Lập báo cáo tổng hợp theo tháng, quý, năm để đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch và đưa ra những điều chỉnh kịp thời. - Bên cạnh những nhiệm vụ trên phòng kinh doanh sẽ tổ chức tiêu thụ sản phẩm của công ty. Họ sẽ phân phối sản phẩm đến các tỉnh cũng như theo dõi tình hình tiêu thụ sản phẩm của từng tháng, quý, năm để có những điều chỉnh kịp thời. 1.3.3 Phòng kỹ thuật. - Nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật từng bước hoàn chỉnh và hiện đại hóa trang thiết bị máy móc của công ty. - Chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra giám sát các hoạt động về công tác kỹ thuật. - Xây dựng các quy định , tiêu chuẩn kỹ thuật trong các công tác: lắp đặt, vận hành, khai thác và bảo dưỡng các thiết bị của công ty. - Hướng dẫn các tổ thực hiện đúng các quy định, quy trình và các chỉ tiêu kỹ thuật. 1.3.4 Phòng kế toán. - Phản ánh đầy đủ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh vào các chứng từ kế toán, các báo cáo tài chính kịp thời theo quyết định. Đây được là nhiệm vụ quan trọng nhất của phòng kế toán trong công ty. - Đôn đốc, kiểm tra và thu nhập đầy đủ các chứng từ kế toán của công ty, tổ chức mọi công việc kế toán, ghi chép mọi công kinh doanh của công ty. - Kiểm tra giám sát các nguồn thu, chi các nghĩa vụ và thanh toán nợ cho nhà nước và cho chủ nợ. Kiểm tra việc chấp hành các quy định về dự toán thu, chi phí sản xuất, kinh doanh trong hoạt độn kinh doanh của công ty. - Lập báo cáo tài chính định kỳ quý, 6 tháng, năm. - Thực hiện công tác lao động tiền lương, tiền thưởng các chế độ chính sách lao động về tiền lương. 1.3.5 Phòng quản lý trang thiết bị. - Bảo vệ tài sản của công ty. - Theo dõi tình hình nhập nguyên vật liệu cho hoạt động sản xuất của công ty, đồng thời có chức năng bảo quản chúng. - Kiểm kê nguyên vật liệu và hàng hóa trong kho, theo dõi sự biến động của nó. 1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh. Bảng 3: Báo cáo kinh doanh. Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Tổng doanh thu 2940 4614 5765 Tổng chi phí 238 3105 4308 Thuế TNDN 238 310,52 408 Lợi nhuận 612 798,4 1052 ( Nguồn: phòng kế toán) Thông qua báo cáo trên ta thấy công ty ngày càng lớn mạnh hơn thông qua chỉ tiêu lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước. Để đạt được kết quả đó là sự cố gắng, nỗ lực không ngừng của lãnh đạo cũng như toàn công nhân của doanh nghiệp. II Thực trạng chiến lược Marketing của công ty. Như chúng ta đã biết ngành sản xuất các sản phẩm cao su như săm lốp được hình thành ở Việt Nam từ những năm 1960. Trong thời gian đầu đó chỉ có một số công ty như cao su Sao Vàng, cao su Mina, cao su Đà Nẵng thuộc hiệp hội hóa chất Việt Nam được thành lập. So sánh với công ty cao su Vũ Quế thì các công ty trên ra đời sớm hơn, quy mô lớn hơn và cũng chiếm lĩnh được thị trường rộng lớn hơn. Đây cũng là một trong những khó khăn mà công ty Vũ Quế phải vượt qua trên con đường phát triển của mình. Để làm tốt được nhiệm vụ này công ty phải hoạch định, thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty nói chung cũng như các chiến lược chức năng nói riêng một cách hiệu quả nhất. Thực tế thông qua kết quả kinh doanh trong những năm vừa qua chứng tỏ công ty đã hoàn thành được nhiệm vụ của mình. Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing được đặt ra ngay từ những ngày đầu công ty đi vào hoạt động. Nếu như xây dựng chiến lược kinh doanh là chức năng của cán bộ cấp cao trong công ty thì chiến lược Marketing là do toàn bộ công nhân viên trong phòng kinh doanh đảm nhiệm. Chiến lược marketing được hoạch định trong mối quan hệ với chiến lược kinh doanh của công ty và các chiến lược chức năng khác như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính. Từ khi mới thành lập cho đến năm 2005 hoạt động của công ty còn nhỏ chưa mang tính chuyên môn hóa nhưng từ khi chuyển địa điểm và mở rộng quy mô hoạt động, đổi mới công nghệ thì công ty đã chú trọng và đã hoạch định các chiến lược với những mục tiêu rõ ràng. Chiến lược Marketing được xây dựng căn cứ vào mục tiêu của công ty, tình hình hoạt động trước đây của nó cũng như căn cứ vào tiềm lực của công ty. 2.1 Mục tiêu Marketing của công ty. 2.1.1 Mục tiêu về thị trường mục tiêu. - Đến năm 2010 thị trường của công ty sẽ trải rộng trên 64 tỉnh thành trên cả nước. Trong đó công ty chú trọng nhiều hơn đến thị trường miền Bắc và đặc biệt là khu vực nông thôn. - Trong các thị trường thì miền Bắc chiếm 50% sản lượng tiêu thụ của công ty. - Đến năm 2013 công ty sẽ xuất khẩu sản phẩm sang Lào, Campuchia và sau đó là đến các nước trong khu vực Đông Nam Á. - Đến năm 2010 thị phần của công ty trên thị trường Việt Nam khoảng 15%. Trong đó thị phần của sản phẩm săm xe đạp và xe thồ khoảng 25%. 2.1.2 Mục tiêu về chính sách Marketing- mix. Sản phẩm. - Đến năm 2010 sản lượng sản phẩm tăng 4 lần so với năm 2005 đạt 1 600 000sản phẩm trong đó sản lượng xe máy tăng 6 lần đạt 500 000 sản phẩm, sản phẩm xe đạp đạt 1000 000 sản phẩm còn lại là săm xe thồ. - Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO về tất cả các chỉ tiêu như độ kín khí, khả năng chịu nhiệt, độ phình ra của sản phẩm… Giá. - Sử dụng công nghệ hiện đại và đồng bộ nhằm tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu, tăng năng suất lao động nhằm giảm chi phí, từ đó hạ giá thành sản phẩm. Công ty theo đuổi chiến lược cạnh tranh về giá vì thế họ hi vọng mức giá sản phẩm của mình thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. - Mục tiêu định giá là tối đa hóa lợi nhuận, giành được thị phần cao, giành được lợi thế cạnh tranh. - Định ra được mức giá phù hợp và khi có điều chỉnh vẫn tạo ra được sự thích nghi với người tiêu dùng. Phân phối. - Thiết lập được một hệ thống đại lý ở tất cả các tỉnh trong cả nước. - Nâng cao hiệu quả hoạt động của các đại lý. - Duy trì mối quan hệ tốt với tất cả các đại lý. Xúc tiến hỗn hợp. - Đẩy mạnh hơn hoạt động quảng cáo sản phẩm và hình ảnh của công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng như: internet, đài phát thanh, báo chí… - Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến cụ thể là tài trợ cho cuộc thi và các trò chơi, mang sản phẩm tới giới thiệu tại triển lãm. 2.1.3 Những mục tiêu khác. - Xây dựng được đội ngũ cán bộ, công nhân viên Marketing chuyên nghiệp giỏi về chuyên môn và giàu kinh nghiệm, nhiệt tình, ham học hỏi. - Giảm thiểu chi phí cho hoạt động marketing đến mức nhỏ nhất nhưng vẫn đạt được các mục tiêu Marketing. - Nâng cao hoạt động kiểm soát chiến lược Marketing, khi có những sai sót thì sửa chữa kịp thời. - Nghiên cứu công nghệ mới để hoạt động sản xuất đạt năng suất cao hơn, tiết kiệm nhiên liệu hơn. - Giảm thiểu tới mức nhỏ nhất những ô nhiễm môi trường do hoạt động sản xuất của nhà máy tạo ra. 2.2 Chính sách Marketing của công ty. Công ty cũng xây dựng một chiến lược Marketing gồm có chiến lược về thị trường mục tiêu, chiến lược marketing mix 2.2.1 Thị trường mục tiêu. Bằng sự nỗ lực không ngừng của toàn bộ công nhân viên trong toàn công ty đặc biệt là của phòng kinh doanh mà thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty đã ngày càng được mở rộng. Cho đến nay sản phẩm của công ty đã được trải rộng trên 30 tỉnh thành đến tỉnh Hà Tĩnh. Chiếm lĩnh được thị trường khu vực và vươn xa hơn đến thị trường thế giới là mục tiêu của công ty. Để đạt được kết quả đó thì công ty cần quan tâm đến hoạt động nghiên cứu thị trường. Kể từ khi thành lập cho đến nay công ty luôn coi trọng công tác nghiên cứu thị trường, kế hoạch sản xuất được căn cứ trên nhu cầu thị trường. Thông thường công ty chỉ nghiên cứu thị trường khi cần thiết. Mục đích nghiên cứu thị trường là nắm bắt được hành vi tiêu dùng các sản phẩm săm lốp của khác hàng đối với sản phẩm của công ty mình cũng như của các công ty cạnh tranh, hiểu được xu hướng tiêu dùng trong thời gian tới cũng như thu nhận được ý kiến, phản ánh của khách hàng về chất lượng, mẫu mã giá cả với sản phẩm để từ đó có những điều chỉnh kịp thời nhằm mang lại hiệu quả ngày càng cao. Ngoài ra nghiên cứu còn để xác định nguyên nhân giảm sút thị phần. Đối tượng nghiên cứu không chỉ bó hẹp trong thị trường người tiêu dùng của công ty mà còn tìm hiểu các đại lý, các cửa hàng phân phối sản phẩm. Công ty cũng tiến hành phỏng vấn những người tiêu dùng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để hiểu được vì sao họ lựa chọn sản phẩm của đối thủ mình mà không tiêu dùng sản phẩm của công ty mình. Thông qua đó tìm ra các giải pháp khắc phục. Hình thức nghiên cứu là dùng phiếu điều tra. Công ty phát bảng câu hỏi cho đại lý hoặc t._.m dự hội trợ. Công ty chưa có bộ phận chuyên trách về Marketing. Các hoạt động về Marketing do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Vì thế mà các hoạt động Marketing do nhân viên kinh doanh tiến hành còn gặp nhiều khó khăn. Trong công tác nghiên cứu và dự báo thị trường thông tin thu thập được chưa thực sự đầy đủ. Kết luận sau khi xử lý thông tin vẫn mang bao hàm yếu tố định tính. Công ty chưa đào tạo được đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và nhiệt tình, chưa có phòng giới thiệu sản phẩm. Việc tiêu thụ sản phẩm chỉ nhờ vào kênh phân phối gián tiếp nên phụ thuộc lớn vào hệ thống đai lý. Quảng cáo và xúc tiến bán chưa được tập trung, chưa quảng bá được nhãn hiệu và hình ảnh của công ty. Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược Marketing tại công ty TNHH cao su Vũ Quế. I Phương hướng hoàn thiện. Để đạt được mục tiêu của công ty trong giai đoạn tới công ty cần phải nỗ lực rất nhiều. Mục tiêu của công ty là: Luôn luôn hoàn thành những chỉ tiêu đã được định ra trong kế hoạch phát triển của từng năm, thậm chí còn phải hoàn thành vượt mức kế hoạch. Vì có đạt được kết quả như thế công ty mới có thể vươn tới mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của mình. Nó gồm các mục tiêu sau: - Mục tiêu sản lượng: Do khí hậu khắc nghiệt của nước ta nắng nóng vào mùa hè làm ảnh hưởng nhiều đến thời gian sử dụng săm lốp. Nhiệt độ càng cao thì tuổi thọ của sản phẩm càng ngắn mặt khác nhu cầu đi lại của con người ngày càng cao. Vì thế lượng cầu về sản phẩm cũng tăng lên. Căn cứ vào nhu cầu của thị trường cũng như năng lực sản xuất của công ty nên họ dự kiến sản lượng 5 năm tới sẽ đạt đến 1600000 sản phẩm tức là tăng 100% so với số lượng sản xuất hiện nay. - Mục tiêu về thị trường và thị phần: Công ty đang mở rộng thị trường tiêu thụ toàn nước và tăng thị phần trên mỗi thị trường nên cao. Để đạt được mục tiêu này công ty cần phải thâm nhập hoàn toàn vào thị trường miền Trung. Thực tế hiện nay thị trường đã được mở rộng nhưng thị phần vẫn còn nhỏ hẹp. Một nguyên nhân của vấn đề này là do công suất của doanh nghiệp còn nhỏ có thời điểm cung không đủ đáp ứng cầu. Theo nghiên cứu điều tra thì thị phần của công ty chỉ chiếm khoảng 7 % . - Mục tiêu thỏa mãn nhu cầu khách hàng: Đây là mục tiêu quan trọng đối với công ty, tất cả các mục tiêu về số lượng, chất lượng sản phẩm, thị trường, thị phần chỉ thật sự đạt được khi công ty thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng. - Mục tiêu nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn của cán bộ cũng như trình độ lành nghề của công nhân. Cán bộ là những người nghiên cứu thực tiễn,của chính công ty cũng như thị trường để đưa ra định hướng phù hợp. Họ như linh hồn của công ty, có vai trò rất to lớn. Họ càng hiểu biết nhiều thì những kế hoạch họ đưa ra càng chính xác hiệu quả. Công nhân là những người trực tiếp sản xuất, họ sẽ quyết định tới thời gian hoàn thành nhiệm vụ cũng như chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Khi công nhân có trình độ nhất định thì năng suất lao động sẽ cao hơn. - Mục tiêu bảo vệ môi trường sinh thái: Trong thực tế những công ty trực tiếp tham vào quá trình sản xuất tạo ra ô nhiễm môi trường. Chế tạo săm lốp cần sử dụng các nguyên liệu C, S, mủ cao su… những loại này gây ra lượng ô nhiễm cao. Vì thế công ty hiện đại hóa cao công nghệ để giảm thiểu ô nhiễm môi trường. - Mục tiêu về lợi nhuận. Nó được đặt tương ứng với mục tiêu về tăng số lượng. Chỉ khi đạt được mức lợi nhuận mong muốn thì hoạt động của công ty mới thực sự đạt được hiệu quả. Lợi nhuận cao là mục tiêu của tất cả các doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu trên đòi hỏi công ty phải có chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp, có các chiến lược chức năng như chiến lược Marketing, sản xuất, tài chính, nhân sự sắc bén và hướng về chiến lược của toàn công ty. Riêng đối với chiến lược Marketing công ty cần có định hướng sau: - Nâng cao năng lực, chuyên môn của cán bộ phòng Marketing. Thành lập chuyên biệt phòng Marketing và phòng kinh doanh. - Trong công tác nghiên cứu thị trường cần quan tâm, chuyên sâu hơn nữa vào quá trình tìm kiếm, thu thập và xử lý thông tin. - Cần xây dựng chiến lược Marketing – mix gắn liền với thị trường, với công ty. - Cần tăng ngân sách Marketing và sử dụng hợp lý, phân bổ đồng đều cho các hoạt động Marketing. II Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing. 2.1 Hoàn thiện nội dung của chiến lược Marketing. 2.1.1 Hoàn thiện mục tiêu chiến lược Marketing. Như chúng ta đã thấy những mục tiêu Marketing mà công ty đặt ra là cao hơn so với năng lực thực hiện của họ. Chính vì thế cần có một sự điều chỉnh trong mục tiêu cho phù hợp với hoàn cảnh kinh tế môi trường cũng như năng lực của công ty. Như thế công ty sẽ hoàn thành được mục tiêu và kết quả đó sẽ trở thành động lực thúc đẩy công ty phát triển mạnh hơn. Mục tiêu của công ty cần phải dựa trên những tiêu chuẩn sau. Tính chuyên biệt. Mục tiêu phải chỉ rõ những gì có liên hệ với mục tiêu, khuôn khổ thời gian để thực hiện mục tiêu và những kết quả mong muốn chuyên biệt. Mục tiêu càng chuyên biệt càng dễ vạch ra chiến lược để hoàn thành. Nếu so sánh giữa mục tiêu trong chiến lược và kết quả đã đạt được trong thời gian vừa rồi ta sẽ thấy thời gian mà công ty đặt ra các chỉ tiêu để chiếm lĩnh thị trường và giành được thị phần chưa phù hợp. Công ty cần kéo dài thời gian thực hiện mục tiêu hơn. Tính linh hoạt Mục tiêu đặt ra phải có tính linh hoạt để có thể thay đổi nhằm thích ứng với những đe dọa không tiên liệu được. Các chỉ số từng mục tiêu như thị trường, thị phần, doanh thu, lợi nhuận, giá…nên là những số cụ thể và dao động trong một khoảng nhất định. Khi có biến động thì doanh nghiệp có thể điều chỉnh những chỉ số trên trong khoảng đã định. Ví dụ công ty nên đặt ra mức giá có thể điều chỉnh khi giá cả trên thị trường biến động mà không gây tác động xấu đến công ty. Khả năng có thể đo lường được. Mục tiêu phải được phát biểu bằng những ngôn từ có thể đo lường được. Điều này quan trọng vì những mục tiêu là tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá thực hiện. Tất cả các chỉ tiêu đặt ra có thể định lượng được vì những kết quả định tính đôi khi là chủ quan. Công ty nên định ra một mức giá cụ thể trong khoảng nào để với mức giá đó vẫn đạt được mục tiêu về thị trường, thị phần, lợi nhuận và có thể điều chỉnh khi có biến động về giá cả không nên đưa ra mục tiêu chung chung. Tính thống nhất: Khi xây dựng mục tiêu Marketing phải căn cứ vào kết quả hoạt động Marketing những năm vừa qua, mục tiêu chung của công ty sao cho mục tiêu Marketing phải hướng vào mục tiêu của công ty. Mục tiêu chiến lược Marketing phải phù hợp với mục tiêu của chiến lược sản xuất, nhân lực đặc biệt là chiến lược tài chính. Ngoài ra việc đặt mục tiêu phải căn cứ vào trình độ năng lực của cán bộ và công nhân viên- những người trực tiếp thực hiện nó. Nếu mục tiêu đặt ra là quá cao so với khả năng thực hiện thì mục tiêu đó là không phù hợp. Công việc đó vừa gây lãng phí thời gian, chi phí quan trọng hơn nó ảnh hưởng tới niềm tin của toàn bộ công nhân viên đối với tương lai của công ty. 2.1.2 Hoàn thiện tiến trình hoạch định chiến lược Marketing. Cùng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh và sự phát triển của doanh nghiệp về quy mô sản phẩm và thị trường mà nhiệm vụ đặt ra cho nó cũng thay đổi. Trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế nước ta đang có những sự hội nhập lớn, hàng hóa nước ngoài tràn vào và xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài cũng nhiều. Vì thế sau mỗi năm công ty cần đánh giá lại nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh của mình. Khi nhu cầu của con người ngày càng cao thì việc thỏa mãn họ càng trở nên khó khăn, bên cạnh yêu cầu về chất lượng họ còn chú trọng tới mẫu mã, dịch vụ sau bán hàng, khuyến mãi. Vì thế khi xác định nhiệm vụ doanh nghiệp cần bổ sung hay tìm ra nội dung mới mẻ cho các câu trả lời: doanh nghiệp của ta là ai? Ai là khách hàng? Cái gì là giá trị dành cho khách hàng? Doanh nghiệp của ta cần như thế nào và sẽ như thế nào? Nếu như trả lời chính xác được các câu hỏi có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn toàn xác định đúng nhiệm vụ của mình. Trong đó công ty cần đặc biệt chú ý tới giá trị dành cho khách hàng. Nếu khách hàng nhận thấy hàng hóa nào mang lại cho họ nhiều giá trị sử dụng và giá trị hơn mà chi phí cho nó không quá biến động thì họ sẽ lựa chọn tiêu dùng nó. Bên cạnh việc xác định lại nhiệm vụ công ty cũng cần xây dựng các hệ thống mục tiêu mới vì mục tiêu chính là sự cụ thể hóa các nhiệm vụ. Khi mà nhiệm vụ nhiều hơn cũng có nghĩa là mục tiêu đặt ra cần phải cao hơn. Ngoài ra cũng cần phải xác lại định chiến lược kinh doanh. Hiện nay công ty đang theo đổi chiến lược tập trung. Với nhu cầu của thị trường hiện nay cũng như với quy mô hiện tại của doanh nghiệp này thì chiến lược này là phù hợp. Tuy nhiên trong tương lai khi các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh hơn, đa dạng hóa sản phẩm cũng như các nhà cung cấp đầu vào mạnh hơn sẽ khống chế thì công ty cần thay đổi chiến lược của mình. Công ty cần phối hợp giữa các chiến lược phát triển tập trung, hội nhập đan xen với đa dạng hóa. Bên cạnh việc tăng doanh số trên thị trường hiện tại, mở rộng thị trường mới, nâng cao chất lượng sản phẩm doanh nghiệp cần tìm cách gia tăng sự kiểm soát lên các hệ thống cung cấp đầu vào, hệ thống phân phối của mình. Không những thế doanh nghiệp cần phải tìm ra phương pháp làm ra các sản phẩm mới để cung cấp ra ngoài thị trường. Chẳng hạn vừa sản xuất các loại săm công ty có thể làm lốp xe các loại vỏ yên xe hay chuyển hẳn sang chế tạo các loại mới như dầu nhớt xe, vỏ và ruột dây phanh. 2.1.3 Hoàn thiện thị trường mục tiêu. Công ty cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường hơn nữa. Hoạt động nghiên cứu thị trường cần tiến hành thường xuyên hơn so với trước vì thế công ty sẽ nắm bắt được những thay đổi kịp thời của thị trường để có những phương án hành động kịp thời. Trong quá trình nghiên cứu công ty nên. - Cần tìm hiểu rõ hơn về đối tượng nghiên cứu: người tiêu dùng, đại lý của mình cũng như của đối thủ cạnh tranh, người cung ứng đầu vào. Thông qua đó để nắm bắt chính xác nhu cầu, mong muốn và hành vi tiêu dùng của họ. - Cần mở rộng các phương pháp nghiên cứu: phát bảng câu hỏi để người tiêu dùng ghi nhận xét, phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại, thông qua các báo cáo hàng tháng của các đại lý hay công ty tổ chức tặng sản phẩm cho khách hàng dùng thử sau đó thăm dò ý kiến của họ. - Mở rộng phạm vi nghiên cứu. Công ty không những nghiên cứu về thị trường mình dự tính sẽ phục vụ mà cần nghiên cứu những điều kiện tương tự ở các thị trượng lân cận. Cần so sánh kết quả có được từ các thị trường này vì trong thực tế thị trường mà công ty có ý hướng vào phục vụ lại không có được những điều kiện thuận lợi như thị trường lân cận. Bên cạnh đó công ty cần phải nghiên cứu thị trường mà đối thủ cạnh tranh đang chiếm lĩnh để tìm ra phương pháp thâm nhập vào thị trường đó. Như vậy công ty sẽ khẳng định được sức mạnh trước đối thủ cạnh tranh và đạt được mục tiêu về thị trường, thị phần, doanh thu, lợi nhuận. Công ty có thể sử dụng các căn cứ sau đây để lựa chọn thị trường mục tiêu. - Quy mô và tốc độ tăng trưởng. Với năng lực hiện nay công ty nên chọn thị trường có quy mô trung bình, tốc độ tăng trưởng ổn định. Nếu thế họ không phải đương đầu với rủi ro cao, không phải cạnh tranh với đối thủ mạnh mà vẫn đảm bảo thu được lợi nhuận. Tuy nhiên đó không phải là mức siêu lợi nhuận. Để lựa chọn một thị trường như thế công ty cần thu thập thông tin về doanh thu, lợi nhuận và sự biến đổi doanh thu, lợi nhuận của các công ty cùng ngành trên thị trường đó và những lực lượng tạo ra biến đổi đối với cầu sản phẩm trong tương lai. - Mức độ cơ cấu hấp dẫn của thị trường. Chọn thị trường có ít áp lực của đối thủ cạnh tranh, khách hàng mà ở thị trường đó công ty có thể lợi dụng được ưu thế của mình. Tại các thành phố lớn công ty sẽ gặp đối thủ cạnh tranh lớn, mặt khác đời sống của dân cư cao hơn nên nhu cầu, đòi hỏi của họ về sản phẩm cao hơn. Tại thị trường này hàng hóa là rất phong phú họ có nhiều sự lựa chọn trước quyết định mua sắm một hàng hóa.Với số lượng săm xe đạp là chủ yếu công ty nên tập trung phục vụ thị trường nông thôn. - Mục tiêu và năng lực của doanh nghiệp. Đây là căn cứ quan trọng hơn, thực tế công ty có thể lựa chọn được thị trường đáp ứng được 2 mục tiêu trên nhưng nó vẫn bị loại bỏ nếu chúng không đạt đượcmục tiêu lâu dài của công ty, không có đủ khả năng nguồn lực để thành công. Công ty chỉ nên thâm nhập vào thị trường mà họ tạo được kỹ năng cần thiết và quan trọng để phát triển ưu thế nổi trội trên thị trường đó và có khả năng cung ứng giá trị cạnh tranh. 2.1.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing – mix. 2.1.4.1 Giải pháp về sản phẩm. Nâng cao chất lượng của những sản phẩm hiện có bằng các công nghệ hiện đại như: nhập các máy cán mới, thiết bị lưu hóa cao su bằng màng. Thực hiện chặt chẽ các chỉ tiêu về độ kín khí, khả năng chịu nhiệt vì vào mùa hè săm lốp phải tiếp xúc trực tiếp với mặt đường trải nhưa. Mỗi khi có một sự thay đổi về đặc tính nào đó của sản phẩm công ty cần thay đổi bao bì của nó. Thay đổi bao bì để phù hợp cho việc tiêu thụ chúng. Quản lý chặt chẽ mẫu bao bì như buộc các đại lý, nhà bán buôn phải bán sản phẩm cùng với bao bì mới không được bọc bao bì mới cho sản phẩm mới vì làm như vậy sẽ làm cho khách hàng nghĩ đó là hàng tồn kho hay hàng chất lượng kém. Thay đổi cơ cấu sản phẩm cho phù hợp. Công ty cần tăng tỷ trọng mặt hàng săm lốp xe máy lên nhiều hơn vì phương tiện này ngày càng phổ biến hơn, lợi nhuận thu được trên mỗi sản phẩm này cũng lớn hơn so với xe thồ và xe đạp. Hiện nay tỷ trọng của săm xe máy chưa đến 50 %. Trong giai đoạn tới doanh nghiệp cần tăng tỷ trọng của nó lên cao hơn. Hiện nay công ty chỉ sản xuất săm xe máy cho các loại xe Dream, xe Wave, xe Mokich nhưng ngày nay tỷ trọng của các loại này giảm xuống vì ngày càng có nhiều loại xe mới ra đời tương ứng với nó là các loại săm lốp mới. Vì thế công ty cần đa dạng hóa về mẫu mã cũng như chủng loại mỗi loại sản phẩm phát triển các loại săm lốp dành cho xe ga. Nghiên cứu và cải tiến các sản phẩm mới. Bên cạnh việc nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có công ty cần nghiên cứu chế tạo các sàn phẩm mới. Đó có thể là các sản phẩm sử dụng công nghệ máy móc hiện có hay nhập máy móc mới để sản xuất. 2.1.4.2 Giải pháp về giá cả. Giá cả là yếu tố tạo nên doanh thu, lợi nhuận của công ty vì thế cần xác định mức giá vừa có thể làm hài lòng khách hàng vừa mang lại lợi nhuận cao. Đây là một công việc rất khó khăn. Khi xác định giá công ty co thể: Quy định mức giá cho dòng sản phẩm có tính đến nhu cầu và tình hình cạnh tranh trên thị trường. Đối với dòng xe nhu cầu ít nhưng không có ai sản xuất vẫn nên định giá cao như loại săm dành cho xe Win hay xe Mokich. Đối với dòng thông dụng do cạnh tranh mạnh, nhưng quy mô thị trường lại lớn nên đặt giá ngang bằng với đối thủ cạnh tranh hay thấp hơn một chút để thu hút người tiêu dùng. Thực hiện chiến lược giá trị cao tức là đặt mức giá vừa phải đối với sản phẩm chất lượng cao tuy nhiên vẫn cần căn cứ vào giá thành sản xuất. Đây là những sản phẩm do bằng lưu hóa bằng màng nên độ tròn và độ chuẩn cũng như các đặc tính khác tốt hơn các sản phẩm lưu hóa bằng cốt. Chúng được xây dựng trên dây chuyền hiện đại nên chi phí sản xuất thấp cho phép công ty thực hiện chiến lược giá này. Hầu hết đối với các sản phẩm mang nhãn hiệu VRC nên quy định chiến lược giá thấp hơn một chút so với các đối thủ canh tranh. Có như vậy mới thu hút nhiều được khách hàng thực hiện mục tiêu mở rộng thị trường và thị phần của công ty. Công ty nên áp dụng chính sách giá khác nhau đối với thị trường khác nhau chứ không nên bán sản phẩm với cùng một giá ở tất cả các khu vực nông thôn cũng như thành thị như hiện thời vì ở mỗi vùng thu nhập khác nhau. Với thị trường nông thôn nên đặt giá thấp hơn so với thành phố. Mặt khác nếu thị trường đó mà cách xa công ty thì chi phí vận chuyển hàng hóa sẽ cao hơn. Đối với những vùng như vậy định giá cao hơn. Riêng đối với các loại săm xe thồ - mặt hàng mà công ty đang có lợi thế so với đổi thủ cạnh tranh thì công ty nên đặt giá cao. Tuy nhiên khi định giá cho loại sản phẩm này lại căn cứ vào thu nhập của người lao động vì chỉ họ mới có nhu cầu về loại sản phẩm này nhưng thu nhập của họ không cao. Việc định giá không chỉ căn cứ vào chất lượng sản phẩm, khu vực thị trường, giá của đối thủ cạnh tranh mà cần phải tính đến chi phí sản xuất. Mức giá đó phải lớn hơn chi phí sản xuất để công ty thu được lợi nhuận. Nếu chi phí sản xuất cao công ty phải định giá bán cao và không tiêu thụ được sản phẩm thì khi đó họ phải có phương án sản xuất khác như: nâng cao công suất hoạt động của máy móc, hiện đại hóa công nghệ để tiết kiệm nguyên liệu… 2.1.4.3 Giải pháp về phân phối. Như chúng ta đã biết nguồn lực của công ty là có hạn, vì thế công ty không thể tự mình phân phối toàn bộ hàng hóa tới tay người tiêu dùng được mà họ cần phải phân phối qua các trung gian. Ngày nay hầu hết các công ty đều sử dụng kênh tiêu thụ gián tiếp bên cạnh kênh trực tiếp và các kênh gián tiếp tỏ ra rất hiệu quả, tuy nhiên sử dụng hoàn toàn kênh trung gian nhiều khi công ty sẽ rơi vào thế bị động. Hiện nay công ty cao su Vũ Quế tiêu thụ hàng hóa hoàn toàn qua các đại lý, bản thân công ty chưa có đội ngũ bán hàng. Đây cũng là bất cập trong công tác tiêu thụ của công ty. Trong giai đoạn tới công ty nên thực hiện chiến lược phân phối như sau: Thành lập kênh phân phối trực tiếp bằng cách tuyển mộ và đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng năng động, cởi mở, hiểu biết về sản phẩm; xây dựng cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Mở rộng kênh phân phối gián tiếp. Công ty cần tăng số đại lý ở các tỉnh thành và mở rộng kênh phân phối xuốn đến cấp huyện. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay thị trường tiêu thụ của công ty chủ yếu là khu vực nông thôn thì công ty cần mở rộng hệ thống đại lý ở khu vực này. Tăng sự kiểm soát kênh bằng sự phát triển kênh phân phối liên kết chiều dọc. Xây dựng mối quan hệ hợp đồng với tất cả các đại lý. Trong hợp đồng ghi rõ trách nhiệm của các đại lý theo chính sách của công ty cũng như vấn đề về giá cả bán lẻ ra ngoài thị trường. Thực hiện các biện pháp quản lý giá cả chặt chẽ ở các đại lý, giá bán ra ngoài thị trường chỉ được cao hơn giá trong bảng báo giá từ 3 – 6 %. Hàng tháng có các quyết định khuyễn mãi cho các đại lý. Để tránh tình trạng đại lý đẩy giá cao không bán được hàng phải giám sát và khống chế giá. Như vậy vừa kiểm soát được đầu ra vừa buộc đại lý đảm bảo lượng hàng hàng tháng. Công ty cũng nên quy định thời hạn hợp đồng với các đại lý 3 năm đối với các đại lý quen và 2 năm đối với các đại lý mới. Nếu đại lý nào làm việc không hiệu quả thì sẽ hủy hợp đồng trong giai đoạn sau. Muốn đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, kênh phân phối phải đảm bảo được cung cấp hàng hóa nhanh chóng và kịp thời, duy trì dự trữ tồn kho các loại sản phẩm hợp lý, thu thập được các thông tin thị trường kịp thời, chính xác, đầy đủ. Công ty cần thương xuyên liên lạc với các đại lý để nắm bắt được tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty mình , qua đó có hướng giải quyết kịp thời. Ví dụ như khi hết hàng công ty còn cung cấp kịp thời. Bên cạnh đó công ty cần thực hiện chế hoa hồng thật hẫu hĩnh đối với họ, thường là phải cao hơn các đối thủ cạnh tranh của mình. Thuyết phục các thành viên kênh nhất là các đại lý phân phối nhiều nhãn hiệu sản phẩm hợp tác quảng cáo như treo các panô, áp phích trước cửa hàng, trưng bày sản phẩm của công ty, giới thiệu sản phẩm với người tiêu dùng và thu thập thông tin về thị trường người tiêu dùng cũng như thị trường đối thủ cạnh tranh. Thông tin từ các đại lý thường có độ tin cậy cao. Đối với những đại lý như thế này công ty thực hiện chế độ ưu đãi cao hơn so với các đại lý khác có thể là mức hoa hồng cao hơn, thực hiện đầy đủ các loại chiết khấu thương mại, thanh toán, hỗ trợ chi phí vận chuyển… Vì công ty áp dụng những chế độ ưu đãi khác nhau với các đại lý khác nhau nên sẽ nảy sinh những mâu thuẫn nên công ty cần đứng ra giải quyết các xung đột này, giải thích cho họ hiểu. Đối với các đại lý cùng cấp và ở cùng một khu vực thì đặt mức ưu đãi là như nhau. Ngoài ra công ty chú ý tới việc thúc đẩy động lực các đại lý để họ tích cực bán săm lốp của công ty mình bằng cách tổ chức các đợt khuyến mãi khác nhau cho họ, khuyến khích họ nhập nhiều sản phẩm của công ty cả về chủng loại cũng như số lượng, đưa ra chỉ tiêu tối thiểu dựa vào tiềm năng thị trường, từ đó tạo áp lực để họ bán hàng của công ty giảm sự tập trung của họ cho các sản phẩm của các hãng khác. Nếu đại lý nào vượt mức số lượng quy định thì sẽ được hưởng mức hoa hồng cao hơn cho phần chênh lệch đó. Muốn cho người tiêu dùng thấy được sự thay đổi trong chất lượng sản phẩm thì công ty cần thay đổi nhận thức của các đại lý, cửa hàng bán buôn, bán lẻ đầu tiên. 2.1.4.4 Giải pháp về xúc tiến hỗn hợp. Mục tiêu truyền thông là tăng sự hiểu biết của người tiêu dùng về công ty cũng như sản phẩm của công ty cao su Vũ Quế để họ mua hàng hóa. Công ty cần đẩy mạnh hơn hoạt động xúc tiến hỗn hợp. Cần phải quảng cáo các sản phẩm trên các phương tiện truyền thông như: ti vi, radio, báo…nội dung quảng cáo phải hướng vào các sản phẩm như chất lượng, mẫu mã đặc biệt phải nhấn mạnh tới nét khác biệt giữa sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian quảng cáo cho sản phẩm phải kéo dài liên tục trong 2 – 3 tháng vì như thế nó mới tác động tới hành vi của người tiêu dùng. Khi sản phẩm mới có đặc tính mới so với đặc điểm cũ thì quảng cáo cần phải nhấn mạnh vào nội dung đó. Làm như vậy để người tiêu dùng nghĩ công ty luôn cải tiến sản phẩm và họ sẽ dần nhận thấy sự thay đổi trong chính sách kinh doanh của công ty. Đối với các sản phẩm săm lốp người tiêu dùng chỉ nghĩ tới nó khi biết sản phẩm cũ đã bị hỏng, nhu cầu của họ rất thụ động nên hầu như họ không để ý tới tình hình các loại sản phẩm trên thị trường. trong khi đó thời gian sử dụng của một chiếc săm lốp ít nhất là 2 năm nên nếu công ty không quảng cáo thường xuyên thì họ sẽ nhanh chóng quên sản phẩm và không thấy được sự thay đổi của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Vì thế công ty nên thực hiện hoạt động quảng cáo thường xuyên. Mang hàng hóa tới các buổi hội chợ hay triển lãm để giới thiệu sản phẩm của mình. Hiện nay trong tâm lý nhiều người tiêu dùng vẫn cho là những hàng hóa mang tới những nơi đó là có chất lượng cao. Công ty nên lợi dụng tâm lý này để củng cố uy, tạo dựng uy tín của mình. Tiến hành biện pháp xúc tiến hỗn hợp: công ty tạo lợi ích trực tiếp cho người tiêu dùng bằng cách giảm giá bán, tặng quà khi khách hàng mua sản phẩm có thể là tặng một đôi để chân khi mua các sản phẩm chính, hay mua nhiều săm xe máy một lúc có thể được tặng săm xe đạp vào những dịp đặc biệt như vào đầu những ngày mùa, hay vào ngày kỉ niệm thành lập công ty…Hình thức khuyến mãi được thực hiện tại các đại lý, công ty cần cử người giám sát các đợt khuyến mãi này. Khi chuẩn bị các đợt khuyến mãi công ty phải thông báo cho người tiêu dùng biết thông qua các tờ rơi hay các áp phích được phân phát tới từng gia đình hay dán ở các đại lý, các hiệu sửa chữa bảo dưỡng xe. Quản lý các hoạt động quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp chặt chẽ bằng cách lập danh mục cho từng hoạt động trong đó ghi rõ chi phí, thời gian tiến hành và người thực hiện để đánh giá hiệu quả của từng hoạt động, cử một nhân viên để theo dõi các hoạt động quảng cáo riêng. 2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược Marketing. 2.2.1. Bộ máy tổ chức. Bộ máy của công ty không cồng kềnh, rất linh hoạt vừa giảm được chi phí lại không tạo ra tình trạng chồng chéo chức năng nhiệm vụ. Với cơ cấu này quyết định được đưa ra nhanh chóng và công ty có thể chớp được cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên cơ cấu này cũng tồn tại những bất cập như số lượng cán bộ trong một phòng ban chưa nhiều, vì thế một người phải làm nhiều việc tạo áp lực công việc. Với thực tế trên thiết nghĩ công ty nên sắp xếp lại cơ cấu cho phù hợp hơn mà cụ thể là mở rộng mỗi phòng ban. Hiện tại công ty chưa có phòng Marketing riêng, các hoạt động Marketing đang do phòng kinh doanh phụ trách. Để đạt được hiệu quả và tính chuyên môn hóa cao hơn công ty cần thành lập phòng Marketing riêng. Số lượng của phòng Marketing sẽ căn cứ vào khối lượng mà họ phải đảm nhiệm và để nắm bắt được thực tế này cần phải có sự hỗ trợ của phòng kinh doanh cũ. Cơ cấu của phòng Marketing: công ty cần tuyển dụng những ứng viên xuất sắc, linh hoạt am hiểu về thị trường săm lốp trên thị trường. Bên cạnh đó cần phải thuyên chuyển một số cán bộ từ phòng kinh doanh sang vì họ là những người đã thành thạo với công việc họ sẽ là người dẫn dắt, bàn giao công việc cho các nhân viên mới. 2.2.2 Lãnh đạo Ban lãnh đạo công ty nên thường xuyên phối hợp với trưởng các phòng ban để điều hành và kiểm tra tất cả các hoạt động trong công ty đảm bảo cho các hoạt động diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao. Ban lãnh đạo nên sử dụng phối hợp các phương pháp lãnh đạo để mang lại hiệu quả cao nhất. Họ có thể sử dụng phương pháp dựa trên sự cam kết mang tính mệnh lệnh, cưỡng bức do quyền lực của mình đem lại ( ai làm việc xấu sẽ bị sa thải loại khỏi hệ thống ) kết hợp với phương pháp dựa trên sự đồng thuận, hợp tác của mọi thành viên trong công ty và phương pháp lãnh đạo dựa trên thành tựu của khoa học công nghệ. 2.2.3 Công cụ xây dựng chiến lược. - Ngân sách Marketing. Trước khi lập chiến lược Marketing công ty cần phải dự trù, tính toán ngân sách cho hoạt động này. Hiện nay ngân sách dành cho Marketing của công ty còn quá thấp và họ cần phải tăng nó lên tới một mức phù hợp với doanh thu. Họ cần chi khoảng 3 % doanh thu cho hoạt động này. Hoạt động Marketing có ảnh hưởng lớn tới nhiều hoạt động khác, nếu đạt được mục tiêu trong chiến lược Marketing công ty sẽ đạt được mục tiêu về tài chính: doanh thu, lợi nhuân; mở rộng thị trường, thị phần. Phải phân bổ ngân cho từng hoạt động một cách hài hòa và không gây lãng phí như: Tập trung ưu tiên cho nhóm tiêu dùng “ hạt nhân” Trước hết công ty cần suy nghĩ nhiều không phải về nhóm tiêu dùng mục tiêu mà đi sâu vào nhóm tiêu dùng hạt nhân. Đối với nhóm khách hàng này không nên tuyên truyền rộng mà phải truyền thông thật sâu và thật đậm để gây ra tác động. Công ty cần tìm hiểu kỹ thói quen truyền thống của nhóm này để đưa thông điệp của mình đến với họ một cách mới mẻ hơn, ít kinh phí hơn so với các kênh truyền thông như trên truyền hình, báo chí và radio… Một khi đã xác định một khoản chi phí cho Marketing là cần thiết thì công ty phải chi cho đầy đủ. Có như vậy mới hiệu quả. Khi sử dụng truyền thông phải tính toán khối lượng tần số tương tác đầy đủ mới có tác động hình thành ý định tiêu dùng. Công ty không nên chi tiêu quá nhiều cho hoạt động Marketing vào những thời điểm đang có những sự kiện lớn vì khi đó sẽ không thu hút được sự chú ý của công chúng gây ra một sự lãng phí không nên có. Thời điểm tốt để thực hiện các quảng cáo là vào vụ mùa ở nông thôn hay các dịp khai trường. Khi tung chương trình quảng cáo ở thị trường nào công ty phải lập tức lên kế hoạch bán hàng cho toàn bộ khu vực đó. Bên cạnh chi phí dành cho người bán hàng công ty cần chi cho người tiêu dùng của mình thông qua các đợt giảm giá, tặng hàng kèm theo đặc biệt công ty cần chi một ngân sách hẫu hĩnh cho cán bộ nhân viêc Marketing đi nghiên cứu thị trường, ngoài những chi phí cần thiết nên có những khoản bồi dưỡng cho họ. - Hệ thống thông tin. Công ty cần thu thập, phân tích thông tin về môi trường vĩ mô, vi mô đặc biệt là thông tin có liên quan đến tình hình kinh tế đất nước, đối thủ cạnh tranh và khách hàng của mình trước và trong quá trình hoạch định chiến lược. Việc thu thập thông tin cần phải thường xuyên, từ các nguồn khác nhau như: tự tiến hành thu thập, thông qua các đại lý, phản ánh của người tiêu dùng, các phương tiện truyền thông. Như thế thông tin sẽ đầy đủ hơn tuy nhiên có thể bị chồng chéo. Chính vì thế công ty cần sàng lọc thông tin. KẾT LUẬN Nhìn chung chiến lược Marketing có vai trò rất lớn đối với tất cả các doanh nghiệp. Nó phối hợp, hỗ trợ các chiến lược khác để hoạt động của doanh nghiệp nhịp nhàng, ăn khớp với nhau. Nếu thực hiện chiến lược Marketing hiệu quả doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường, thị phần, duy trì và phát triển được uy tín cũng như thu được mức doanh thu hay lợi nhuận theo mục tiêu đã đặt ra. Vì thế việc hoạch định và hoàn thiện chiến lược này ngày càng tốt hơn là nhiệm vụ của tất cả các doanh nghiêp. Nó là công việc tất yếu cần phải thực hiện. Sau một thời gian nghiên cứu thực trạng hoạt động Marketing tại công ty cao su Vũ Quế bài viết này đã đưa ra cái nhìn tổng thể về hoạt động này gồm những thành tựu đã đạt được cũng như một số hạn chế. Dựa vào những lý thuyết đã được nghiên cứu và căn cứ vào thực trạng của công ty bài viết đã đưa ra một số giải pháp liên quan đến hoạt động Marketing như: giải pháp về hoạch định chiến lược Marketing, Marketing –mix, ngân sách Marketing, nân cao năng lực cán bộ phòng Marketing. Mục đích của bài viết nhằm hoàn thiện hơn chiến lược Marketing của công ty. Mặc dù đã rất cố gắng song bài viết vẫn còn một số hạn chế, em rất mong nhận được sự góp ý của cô cũng như của cán bộ công ty để bài viết được tốt hơn. Em trân trọng cảm ơn các thầy cô trong khoa Khoa học quản lý đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền và cán bộ công ty đã hoàn thành kỳ thực tập này! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Khoa khoa học quản lý, Giáo trình khoa học quản lý tập I, chủ biên. TS Đoàn Thị Thu Hà- PGS. TS Nguyễn Thị NGọc Huyền, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật Hà Nội năm 2002. 2. Khoa Marketing, Giáo trình Marketing căn bản, Chủ biên: PGS. TS Trần Minh Đạo –2002. 3.Garry D. Smith- Danny Rarnold –Body. R Bizzell, Chiến lược&sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản lao động xã hội 2007. 4. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược& chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản lao động xã hội 2006. 5. Phillip Kotler, Marketing căn bản, Nhà xuất bản giao thông vận tải 2005. 6 . Chủ biên Lê Thế Giới –Nguyễn Xuân Lãm, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản giáo dục 2005. 7. Điều lệ của công ty TNHH cao su Vũ Quế. 8. Tài liệu phòng kinh doanh công ty TNHH cao su Vũ Quế năm 2005, 2006, 2007. 9. Website: MỤC LỤC NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Hà Nội, ngày tháng năm 2008 Giáo viên hướng dẫn ._.