Hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh cho Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 11

phần của Công ty Bảng 2.4: Thực hịên sản xuất kinh doanh năm 2007 và kế hoạch năm 2008 Bảng 3.1: Kế hoạch xây dựng đường dây và trạm biến áp giai đoạn 2005-2015 Bảng 3.2: Danh mục các cơ hội và nguy cơ Bảng 3.3 : Đánh giá các yếu tố nội bộ Bảng 3.4: Danh mục các điểm mạnh, điểm yếu MỞ ĐẦU Trong tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở Việt Nam, thị trường xây dựng nói chung và thị trường xây lắp điện nói riêng ngày càng được mở rộng. Do đó, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây lắp cả trong và ngoài nước ngày cành trở nên gay gắt. Đây là cơ hội và cũng là thách thức để các doanh nghiệp tự khẳng định mình, vươn lên chiếm lĩnh thị trường, tạo tiền đề cho sự tồn tại và phát triển. Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh ngày càng được đặt vào những điều kiện mới và luôn biến động. Đó là sự sôi nổi của thị trường và sự sống động của cách mạng khoa học- công nghệ. Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắn liền với toàn cục của nền kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy những lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, đòi hỏi các nhà quản lý phải có những kiến thức về chiến lược kinh doanh. Trước đây chiến lược chủ yếu được các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng, nó được xem như công việc quản lý Nhà nước mà không được các doanh nghiệp coi trọng, họ chỉ thừa hưởng những gì quyết định từ trước. Ngày nay, để kinh doanh thành đạt, các doanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục tiêu kinh doanh, hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược được tiến hành qua các hoạt động kinh doanh. Công việc này đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của bộ phận chức năng trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của quản lý doanh nghiệp. Hoạt động cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Có giành được thắng lợi trong cạnh tranh mới mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trên thị trường. Như vậy, việc nghiên cứu về chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết và có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh cho Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 11”. Chuyên đề của tôi gồm 3 phần chính: Phần 1: Cơ sở lý luận Phần 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Xây Dựng Sông Đà 11. Phần 3: Giải pháp và kiến nghị Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Vũ Thắng cùng tập thể các anh chị trong Công ty Cổ phần Xây Dựng Sông Đà 11 đã rất nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá tình thực tập cũng như hoàn thành chuyên đề này. Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1. Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Cạnh tranh là một quy luật tất yếu của nền kinh tế thị trường. Trong nền kinh tế có nhiều người mua và người bán với những lợi ích kinh tế khác nhau thì việc cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi. Sự cạnh tranh giữa người mua với người mua, người bán và người bán và cạnh tranh giữa người mua và người bán sẽ tạo nên sự vận động và trật tự của thị trường. Cạnh tranh trong nền kinh tế là một cuộc chạy đua không đích cuối cùng và không dành riêng cho bất cứ một cá thể hay tổ chức nào chính vì vậy không thể lẩn tránh cạnh tranh mà chúng ta phải chấp nhận, đón trước cạnh tranh đồng thời sử dụng vũ khí cạnh tranh hữu hiệu. Quy luật cạnh tranh đòi hỏi các chủ doanh nghiệp trong kinh doanh phải luôn vươn lên giành lấy một mảng nào đấy của thị trường để tồn tại và phát triển. Để cạnh tranh, các doanh nghiệp thường sử dụng tổng hợp nhiều biện pháp: Bằng công nghệ để tạo ra những sản phẩm tốt với giá rẻ hơn. Bằng các yếu tố như đa dạng hoá sản phẩmm tung ra thị trường các sản phẩm mới, lợi dụng các cơ sở của đối phương để tạo ra thắng lợi. Bằng các biện pháp liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp khác để tạo ra thế lực mạnh. Bằng yếu tố trường vốn và kéo dài thời gian chấp nhận chịu lỗ mặt hàng này, ở giai đoạn này để kiếm lãi ở mặt hàng khác, ở giai đoạn khác khi đã tạo ra được lợi thế. 1.2. Các loại hình cạnh tranh. 1.2.1. Cạnh tranh giá cả Giá là một trong những công cụ quan trọng trong cạnh tranh, công cụ này thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi nó bước vào một thị trường mới. cạnh tranh bằng giá thường được thể hiện qua các biện pháp như: Kinh doanh với chi phí thấp, bán với mức giá thấp. Mức giá có vai trò cực kì quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiêp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Do đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao. Để đạt được mức giá thấp thì doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp mình. Càng có nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá thành phụ thuộc vào các yếu tố: Chí phí hoạt động thấp Khả năng bán hàng tốt, do đó có khối lượng bán lớn Khả năng tài chính tốt Tuy nhiên phương án hạ giá thành sản phẩm là phương án cuối cùng mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong cạnh tranh bởi giá thành sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh. Đồng thời do đặc điểm của từng vùng thị trường khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá hợp lý tại từng vùng thị trường. 1.2.2.Cạnh tranh về sản phẩm Trên thị trường, chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế có tính quyết định trong cạnh tranh, cạnh tranh về sảm phẩm thường được thể hiện chủ yếu qua các mặt sau: Thứ nhất: Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm Tính chất của sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm, bao bì. Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường. Mọi sản phẩm khi xuất hiện trên thị trường đều mang một chu kì sống nhất định, đặc biệt vòng đời của sản phẩm sẽ rút ngắn rất nhiều khi xuất hiện sự cạnh tranh. Để kéo dài chu kì sống của sản phẩm, các doanh nghiệp dùng nhiều biện pháp trong đó có biện pháp thường xuyên cải tiến sản phẩm, tạo ra nét độc đáo riêng, liên tiếp tung ra thị trường những sản phẩm mới thay thế sản phẩm cũ. Chính sự thay đổi thường xuyên về mẫu mã nhãn hiệu hàng hoá cũng như việc không ngừng nâng cao chất lượng, tính năng của hàng hoá sẽ tạo điều kiện cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thứ hai: Cạnh tranh về chất lượng Tuỳ theo từng sản phẩm khác nhau với những đặc điểm khác nhau để ta lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau. Trên thị trường nếu hàng hoá có công dụng như nhau, giá cả bằng nhau thì người tiêu dùng sẽ sẵn sàng mua hàng hoá có chất lượng tốt hơn. Nếu tạo nhiêu lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trường. Ngoài chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp còn phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm cho phù hợp. Lựa chọn cơ cấu hàng hoá và cơ cấu chủng loại hợp lý. Nếu doanh nghiệp có sản phẩm với chất lượng cao hơn sẽ có tác động đến việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất là cung cấp sản phẩm có chất lượng cao làm tăng uy tín cho nhãn mác cũng như thương hiệu của doanh nghiệp và có khả năng cạnh định giá cao hơn. Tác động thứ hai của chất lượng đến lợi thế cạnh tranh xuất phát từ hiệu quả cao hơn vì vậy chất lượng cao hơn sẽ làm giảm chi phí. Tác động chính ở đây chính là thông qua ảnh hưởng của chất lượng đến năng suất. Chất lượng càng cao càng đỡ lãng phí thời gian tạo ra các sản phẩm hỏng càng đỡ mất thời gian trong việc sửa chữa các lỗi. Chất lượng cao đưa lại năng suất lao động cao hơn và hạ thấp chi phí đơn vị sản phẩm. Việc nhấn mạnh đến chất lượng để đạt được chất lượng cao không chỉ là cách tạo lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố sốn còn của doanh nghiệp. Thứ ba: Cạnh tranh về thương hiệu, nhãn mác và uy tín sản phẩm Doanh nghiệp sử dụng công cụ này để đánh trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng. Thương hiệu của doanh nghiệp đấy là một phần của sản phẩm và chính thương hiệu của doanh nghiệp là cái dùng để phân biệt sản phẩm của mình và sản phẩm cùng loại. Với doanh nghiệp sẵn có thương hiệu trên thị trường đó là lợi thế vô cùng to lớn bởi nhờ vào đó mà khách hàng có thể nhận dạng và phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp trong một loạt các sản phẩm cùng loại có mặt trên thị trường. Sự thích thú của khách hàng đối với một thương hiệu đo lường sự đánh giá của khách hàng đối với thương hiệu đó. Khi ra quyết định tiêu dùng, chính khách hàng là người nhận biết được nhiều thương hiệu khác nhau và họ thường so sánh các thương hiệu đó với nhau. Từ đó dẫn đến tiêu dùng những thương hiệu mà họ thích thú. Có thể nói rằng việc xây dựng và phát triển một thương hiệu vững mạnh trên thị trường là điều kiện tiên quyết cho sự thành công của doanh nghiệp. Từ đó, việc cần làm của các doanh nghiệp là tập trung vào việc các thành phần của thương hiệu mình, tìm cách tạo nên giá trị của thương hiệu cho khách hàng. Một khi đã tạo được giá trị của một thương hiệu vào tâm trí của khách hàng thì giá trị của nó tăng lên và giá trị tài chính của thương hiệu cũng sẽ tăng lên. 1.2.3. Cạnh tranh về phân phối, bán hàng và dịch vụ Đây cũng là một phương thức khá phổ biến mà các doanh nghiệp dùng để cạnh tranh với nhau. Các doanh nghiệp sẽ tự xây dựng cho mình một mạng lười phân phối riêng, với những phương thức bán hàng và phương thức cung cấp dịch vụ mang lại hiệu quả cao nhất, thoả mãn khách hàng lớn nhất và rất nhiều doanh nghiệp đã thành công khi sử dụng loại hình cạnh tranh này. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung sau: Thứ nhất: Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh phân phối chủ lực. Ngày nay, các doanh nghiệp thường có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Thích ứng với mỗi sản phẩm đó có các kênh phân phối khác nhau. Việc phân định đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tối thiểu hoá chi phí và tiêu thụ sản phẩm. Thứ hai: Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sử dụng các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sức mạnh của các công ty thương mại làm đại lý cho doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong các kênh trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỉ trọng lớn trong tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Thứ ba: Doanh nghiệp có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại. Thứ tư: Doanh nghiệp phải có nhiều biện pháp kết dính các kênh lại với nhau, đặc biệt là những biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó. Thứ năm: Các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng Đối với các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng cần phải tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất trong thanh toán. Có chính sách tài chính tiền tệ hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi nhất trong việc mua bán với khách hàng, có hệ thống thanh toán nhanh, hợp lý đảm bảo công tác quản lý của doanh nghiệp. Xây dựng phương tiện bán hàng thông minh, nắm được phản hồi của khách hàng nhanh nhất và hợp lý nhất. Doanh nghiệp thường xuyên cung cấp những dịch vụ sau khi bán hàng cho người sử dụng, đặc biệt là những sản phẩm có bảo hành hoặc hết thời hạn bảo hành. 1.2.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường. Doanh nghiệp nào dự báo được thời cơ thị trường và nắm được thời cơ thị trường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. thời cơ thị trường xuất hiện do các yếu tố sau: Do sự thay đổi của môi trường công nghê. Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên. Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp. Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo trước được những thay đổi của thị trường. Từ đó có các chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên cạnh tranh về các thời cơ thị trường cũng còn thể hiện ở chỗ doanh nghiệp tìm được những lợi kinh doanh sớm và đi vào khai thác thị trường và một loại sản phẩm của doanh nghiệp cũng sẽ sớm bị lão hoá. Yêu cầu này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng nhanh với những thay đổi đó. 1.3. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp 1.3.1. Tăng thị phần Khi sản phẩm của doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh trên thị trường, điều đó cũng có nghĩa sản phẩm của họ đã khẳng định được vị trí nào đó trong lòng khách hàng. Nó được đánh giá qua một tiêu chí rất quan trọng đó chính là thị phần của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có thị phần lớn, điều đó chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp chiếm một vị trí lớn tại một thị trường nhất định. Và ngược lại, nếu thị phần của doanh nghiệp là nhỏ thì sản phẩm của doanh nghiệp chưa thực sự chiếm được lòng tin, chưa gây được ấn tượng mạnh cho khách hàng. Việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp là một việc rất quan trọng ảnh hưởng sống còn với doanh nghiệp. Thị phần của doanh nghiệp lớn điều đó có nghĩa doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ rất khả quan. Chính vì vậy việc nâng cao khả năng cạnh tranh từ đó nâng cao thị phần cho doanh nghiệp là một mục tiêu vô cùng quan trọng và cần phải được cân nhắc, lên kế hoạch kỹ lưỡng và có hiệu quả. 1.3.2. Tăng lợi nhuận Khi sản phẩm của doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh, cũng có nghĩa trên thị trường sản phẩm của doanh nghiệp sẽ chiếm ưu thế, được ưa chuộng và bán được với số lượng nhiều hơn những sản phẩm khác cùng loại. Như vậy doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp từ đó cũng sẽ tăng lên. Mức độ tăng còn phụ thuộc vào mức độ được ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm, phụ thuộc vào thị hiếu và khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng của doanh nghiệp. 1.3.3. Nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Vị thế của doanh nghiệp chính là hình ảnh, tiếng nói của doanh nghiệp đó trên thị trường. Một doanh nghiệp nếu xây dựng được cho mình một vị thế có nghĩa doanh nghiệp đó đã tự khẳng định, tự đứng vững và tìm được cho mình một vị trí quan trọng trong lòng khách hàng. Điều này không phải doanh nghiệp nào cũng có thể làm được. Xây dựng vị thế chính là con đường đưa doanh nghiệp tới thành công nhanh nhất nhưng cũng chính là con đường khó khăn nhất. Điều đó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có những chiến lược cực kỳ nhạy bén, chuẩn xác và phù hợp với thị trường. Các sản phẩm tạo ra phải thực sự nổi trội về cả mẫu mã, chất lượng lẫn đặc tính để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. 1.4. Căn cứ đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp 1.4.1. Thị phần của công ty. Thị phần của doanh nghiệp là tiêu chí rất quan trọng để đánh giá thành công của doanh nghiệp đó. Thị phần là “phần” thị trường, “phần” khách hàng mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được, xây dựng được trên một loại hình sản phẩm nhất định. Điều đó thể hiện mức độ tin cậy, sự trung thành của khách hàng đối với các sản phẩm hay là tên tuổi của doanh nghiệp đó. Trong thị phần của mình doanh nghiệp có thể tập trung khai thác một cách tối đa tiềm năng khách hàng, phục vụ và thu lợi từ khách hàng một cách hiệu quả nhất. Doanh nghiệp có thị phần lớn chứng tỏ doanh nghiệp đó đã có một quá trình sản xuất, kinh doanh với những sản phẩm chất lượng cả về mẫu mã lẫn tính năng để phục vụ khách hàng và chiếm được lòng tin của khách hàng, từ đó doanh nghiệp cũng có thể phát triển những sản phẩm mới dễ dàng và hiệu quả hơn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp từ đó cũng hơn hẳn so với những đối thủ khác. Chính vì vậy tăng thị phần là một trong những mục tiêu rất quan trọng,quyết định tới hiệu quản sản xuất kinh doanh đối với mỗi doanh nghiệp. 1.4.2. Khả năng tài chính và sự sinh lời của vốn đầu tư Đây là một tiêu chí quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệpnhư thế nào. Một doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có khả năng đầu tư tốt hơn cho sản phẩm cả về mặt mẫu mã, chất lượng kỹ thuật lẫn tính năng của sản phẩm, sản phẩm sẽ có những tính năng vượt trội hơn, có khả năng cạnh tranh cao hơn so với những sản phẩm của doanh nghiệp có nguồn tài chính eo hẹp. Một trong những nguyên nhân làm cho nguồn tài chính của doanh nghiệp trở nên dồi dào hơn chính là do sự sinh lời của vốn đầu tư. Doanh nghiệp huy động vốn để đầu tư sản xuất kinh doanh, điều đó cũng có nghĩa doanh nghiệp mong muốn sẽ thu được một mức lợi nhuận kỳ vọng nào đó. nếu mức lợi nhuận thực tế thu dược bằng hoặc lớn hơn mức lợi nhuận kỳ vọng điều đó chứng tỏ doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả và có khả năng đầu tư tốt trong chu kì kinh doanh tiếp theo, tiếp tục có khả năng cạnh tranh trong giai đoạn tiếp theo. 1.4.3. Vũ khí cạnh tranh mà công ty đang sử dụng: sản phẩm, giá cả, dịch vụ, công nghệ, cách tận dụng thời cơ thị trường,…vv.. Những nhân tố này nằm trong chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Chất lượng và mẫu mã của sản phẩm tốt,công nghệ sản phẩm hiện đại, giá cạnh tranh, chiến dịch hậu mãi hấp dẫn điều đó sẽ giúp cho doanh nghiệp một sức cạnh tranh lớn thị trường, và là căn cứ để doanh nghiệp mở rộng thị phần trong cả hiện tại và tương lai. Tuy nhiên để có được những lợi thế đó doanh nghiệp phải đầu tư rất lớn cả về tài lực, nhân lực, vật lực và không phải doanh nghiệp nào cũng có thể làm được. 1.4.4. Nguồn nhân lực, trình độ kỹ thuật, văn hoá doanh nghiệp và hệ thống quản lý. Đây là những yếu tố thuộc năng lực cơ bản của doanh nghiệp, chúng có giá trị rất lớn, mang tính độc đáo đặc trưng cho mỗi doanh nghiệp và giúp cho doanh nghiệp có được những lợi thế mà các doanh nghiệp khác không có được. Năng lực cơ bản của doanh nghiệp là cội nguồn ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cơ bản vững chắc có thể giúp cho doanh nghiệp đó tạo ra cho mình sức mạnh nội lực cùng những đặc trưng riêng mà các doanh nghiệp khác khó có thể bắt chước được. Điều đó cũng đã giúp cho doanh nghiệp tự bản thân mính xây dựng lên được một lợi thế cạnh tranh trên thị trường so với những doanh nghiệp khác. Chính bởi vậy việc phát triển, bồi dưỡng năng lực cơ bản cho doanh nghiệp là một việc hết sức quan trọng và cần thiết, không những nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường cả trong hiện tại và tương lai. 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Sơ đồ 1.1 : NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Những nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Nhân tố bên ngoài Nhân tố bên trong Chính phủ và chính trị Những đối thủ cạnh tranh Quyền lực của nhà cung cấp Quyền lực của chủ đầu tư Nguồn nhân lực Tài chính Máy móc thiết bị,công nghệ thi công Hoạt động quảng cáo 1.5.1. Môi trường khách quan của doanh nghiệp. Môi trường khách quan là tổng thể những yếu tố tồn tại bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng quyết định đến sự sống còn, phát triển của doanh nghiệp. Nội dung môi trường khách quan của doanh nghiệp rất phức tạp. Phạm vi và mức độ nghiên cứu môi trường khách quan của các doanh nghiệp khác nhau, trong các ngành nghề khác nhau và không giống nhau. Môi trường khách quan bao gồm môi trường vi mô và môi trường vi mô. Môi trường vi mô bao gồm những yếu tố thuộc môi trường nghành nghề, môi trường địa lý của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô là tình hình chính trị, luật pháp, kinh tế, xã hội, văn hoá, khoa học, kỹ thuật của đất nước. Môi trường khách quan là mảnh đất để doanh nghiệp sinh tồn và phát triển. Về mặt vi mô, doanh nghiệp phải hoạt động và phát triển theo đường lối, phương châm, chính sách do Nhà Nước quy định. Nếu doanh nghiệp không nắm được điều đó thì sẽ bị động trong kinh doanh, thậm chí có thể bị phá sản. Về mặt vi mô, trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có nguyên liệu, năng lượng, tiền vốn, kỹ thuật, sức lao động, thông tin. Những yếu tố sản xuất đó đêù do bên ngoài cung cấp. Nếu không có những yếu tố ấy thì doanh nghiệp không thể tồn tại. Sản phẩm và dịch vụ do doanh nghiệp sản xuất ra thì phải thông qua thị trường để tiêu thụ. Nếu không có thị trường tiêu thụ thì doanh nghiệp cũng không thể tồn tại. Môi trường khách quan cũng ảnh hưởng tới quan hệ quản lý trong nội bộ doanh nghiệp. Phương châm, chính sách, pháp luật của Nhà Nước cũng ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến thể chế quản lý, mô thức quản lý, phương thức quản lý của doanh nghiệp. Do đó, môi trường khách quan là căn cứ cho mọi quyết sách của doanh nghiệp, là căn cứ cho mội hoạt động quản lý trong nội bộ doanh nghiệp như kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra. Nói chung, môi trường khách quan quyết định và ảnh hưởng đến sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy, doanh nghiệp không những phải thích ứng với môi trường khách quan mà còn phải thúc đẩy sự thay đổi của môi trường khách quan. 1.5.2. Nội bộ hay năng lực cơ bản của doanh nghiệp 1.5.2.1. Nguồn nhân lực Con người là nhân tố có bản của sản xuất - kinh doanh. Đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến các cấp độ sau: Lãnh đạo (Ban Giám đốc doanh nghiệp) Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp, quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong kinh doanh. Ban Giám đốc có trình độ học vấn, trình độ quản lý và đặc biệt đã trải qua nhiều năm làm việc thực tế, có quan hệ tốt với CBCNV trong doanh nghiệp . Điều này tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, CBCNV trong doanh nghiệp đoàn kết, nhất trí đồng lòng cùng Ban lãnh đạo thực hiện các mục tiêu đề ra trong kế hoạch sản xuất kinh doanh. Do đó sức mạnh của doanh nghiệp được tăng cường và tạo được uy tín đối với các chủ đầu tư và khách hàng. Chức năng (cán bộ quản lý cấp doanh nghiệp) Để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ cán bộ quản lý thường phải tiếp cận trên các khía cạnh: Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tác phong làm việc, sự am hiểu về kinh doanh và pháp luật của từng thành viên trong ê - kíp quản lý. Cơ cấu về các chuyên ngành đào tạo phân theo trình độ sẽ cho biết khả năng chuyên môn hoá cũng như khả năng đa dạng hoá của doanh nghiệp. Thông thường, cơ cấu cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý, công nhân lành nghề có chuyên môn về lĩnh vực chính mà doanh nghiệp đang kinh doanh phải chiếm ít nhất 60%, bởi điều này liên quan đến kỹ thuật và chất lượng sản phẩm Thực hiện (Cán bộ quản lý trung gian, công nhân) Đây là đội ngũ lao động trực tiếp, tạo nên sức mạnh cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp trên các khía cạnh như chất lượng sản phẩm, giá sản phẩm và tiến độ thi công công việc Người phụ trách đơn vị phải có trình độ quản lý ( tổ chức điều phối lao động và thiết bị hợp lý, tránh lãng phí nhằm hạ thấp giá thành, tăng lợi nhuận nhưng phải đảm bảo chất lượng ), am hiểu sâu về công việc mà đơn vị đang thực hiện, biết chăm lo quyền lợi người lao động. Tuy nhiên, lãnh đạo đơn vị giỏi cũng chưa đủ, còn cần phải có một đội ngũ lao động với trình độ tay nghề chuyên sâu, có khả năng sáng tạo, trung thực trong công việc. Bởi đây chính là người trực tiếp thực hiện những ý tưởng chiến lược và chiến thuật kinh doanh cuả đội ngũ lãnh đạo cấp trên, những người tạo nên chất lượng sản phẩm và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.5.2.2. Tài chính Năng lực về tài chính được thể hiện ở quy mô nguồn vốn tự có, khả năng huy động các nguồn vốn khác cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn. Năng lực về tài chính mạnh tác dụng tích cực đến quá trình sản xuất và bán hàng. Trước hết, nó giúp doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trong điều kiện giới hạn về vốn. Thứ hai nó tạo niềm tin nơi chủ đầu tư về khả năng quản lý hiệu quả đồng vốn được giao. Thứ ba, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh là yếu tố quyết định đến khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngoài cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. 1.5.2.3. Máy móc thiết bị, công nghệ thi công Thiết bị máy móc là bộ phận quan trọng nhất trong tài sản cố định của doanh nghiệp. Nó đại diện cho trình độ kỹ thuật và năng lực sản xuất hiện có, giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. 1.5.2.4. Hoạt động quảng cáo Hoạt động quảng cáo sẽ tạo ra hình ảnh tốt đẹp, giúp doanh nghiệp mở rộng và khẳng định phạm vi ảnh hưởng của mình đến sự lựa chọn của khách hàng. Một doanh nghiệp có chiến lược quảng cáo đúng đắn, ấn tượng sẽ giúp cho nó đó tiến tới con đường thành công một cách dễ dàng hơn, gây ảnh hưởng tới khách hàng mạnh mẽ hơn và tạo ra năng lực cạnh tranh lớn hơn trên thị trường. Ngoài ra còn một số nhân tố: 1.5.3. Sự linh hoạt của doanh nghiệp trên thị trường Sự linh hoạt của doanh nghiệp trên thị trường được biểu hiện thông qua sự linh hoạt của giá cả, sự đáp ứng yêu cầu về mẫu mã, tính năng sản phẩm đối với khách hàng, sự linh hoạt trong việc ứng dụng khoa học công nghệ trong sản xuất… Một doanh nghiệp linh hoạt trong kinh doanh, có khả năng thích ứng nhanh với những nhu cầu của thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ có khả năng chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế của mình trong lòng khách hàng. Hơn thế nữa sự linh hoạt sẽ giúp cho doanh nghiệp có khả năng thích ứng nhanh hơn với những thay đổi của môi trường, có khả năng hạn chế hay tránh được những rủi ro xảy ra trong môi trường kinh doanh. Chính bởi vậy mỗi doanh nghiệp cần trang bị, tạo ra cho mình một sự linh hoạt nhất định nhằm thích ứng với môi trường, tránh rủi ro và tăng vị thế cạnh tranh trong thị trường. 1.5.4. Vị trí cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp trên thị trường Vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng lớn tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Một doanh nghiệp hiện đang có vị thế trên thị trường có nghĩa uy tín của doanh nghiệp đó đã, đang và sẽ có thể tiếp tục được xây dựng và củng cố trong tương lai. Đấy là một nhân tố quan trọng, là cơ sở cho việc việc xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp đó. Chúng ta biết rằng việc xây dựng lòng tin của khách hàng đối với sản phẩm là rất quan trọng, trước hết nó ảnh hưởng tới sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, sâu hơn nữa chính là thị phần, là doanh thu, là lợi nhuận của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp đang có vị thế thì nó sẽ có lợi thế hơn những doanh nghiệp khác đang bắt đầu xây dựng cho mình một hình ảnh mới mẻ để tạo ra lòng tin trong lòng khách hàng, điều này đòi hỏi nhiều thời gian lẫn công sức mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thành công nhanh chóng. Chính bởi vậy mà vị thế hiện tại chính là cơ sở quan trọng, là bàn đạp cho doanh nghiệp có thể vươn tới thành công và tiếp tục vươn xa hơn cho những kế hoạch, những chiến lược trong tương lai. 2. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể định ra mưu lược, con đường biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra. Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên 5 mặt: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của doanh nghiệp, xét theo khía cạnh chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp; phương thức sử dụng các nguồn lực; căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn. Nếu không Chiến lược kinh doanh sẽ là sai lầm. Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý, có nghĩa là doanh nghiệp, căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh. Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có được sự phát triển và phồn vinh thực sự. Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp. Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau. Đồng thời sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn quan trọng hơn nhiều. Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở thành vô nghĩa. Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hoạt động của mọi người và phải có tính khả thi. Chiến lược kinh doanh là thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh khách quan của mình, tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, đồng thời phải có giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp. Chỉ có như vậy mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng. 2.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 2.2.1. Tính toàn cục Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan. Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện ở 3 mặt sau: Chiến lược kinh doan._.h phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập với trào lưu hội nhập kinh tế thế giới. Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hổi phải xem xét tất cả các bộ phận của doanh nghiệp,hoàn cảnh quốc gia và hoàn cảnh quốc tế. Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh. 2.2.2. Tính nhìn xa Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến lược, gặp việc gì thì làm việc nấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả. Một trong những nguyên nhân của tình trạng đó là không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp. Do đó muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Môt chiến lược thành công thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng. 2.2.3. Tính cạnh tranh Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết phải xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất của chiến lược kinh doanh. Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà dành được thắng lợi trong cạnh tranh. 2.2.4. Tính rủi ro. Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều không chắc chắn, có thể thay đổi. Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiêu, mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh dòi hởi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có được chiến lược đúng đắn. Hiện nay, chúng ta đang ở trong quá trình chuyển biến từ thể chế kinh tế kế hoạch hoá sang thể chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các doanh nghiệp thay đổi rất lớn. Do đó, chiến lược kinh doanh không nên tính toán quá dài, chỉ nên khoảng 3 năm là vừa nhằm đảm bảo tính linh hoạt và tính hiẹn thực của chiến lược. 2.2.5 Tính chuyên nghiệp và sáng tạo Các doanh nghiệp có thể căn cứ vào thực lực của bản thân để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của mình, trnáh những nghành mà các doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ được vị thế độc quyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh. Đại đa số doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển phồn vinh. Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không giới hạn. Do dó các doanh nghiệp phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp, Chuyên môn hoá và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để đảm bảo sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp. Đó cũng là đặc điểm quan trọng của chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp cần cân nhắc, thận trọng. 2.2.6. Tính ổn định tương đối Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối trong thời kỳ nhất định. Nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn đối với doanh nghiệp. Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng. Chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan. Chiến lược kinh doanh không thể cố định một bề nhưng không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối ổn định. 2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh. 2.3.1. Phân loại theo phạm vi chiến lược 2.3.1.1. Chiến lược chung (chiến lược tổng quát) Đề cập đến những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp,... Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự thay đổi nào đáng kể, nghĩa là doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiện tại và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách hàng trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần và duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn trong quá khứ. Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm: việc tăng doanh thu, tăng nhân lực, tăng thị phần. Và đây cũng là chiến lược mà nhiều doanh nghiệp hiện nay đang theo đuổi. 2.3.1.2. Chiến lược bộ phận chức năng Là chiến lược đề cập đến những vấn đề cụ thể cho từng bộ phận. Thông thường chúng đi sâu vào các vấn đề cụ thể như chiến lược cạnh tranh, chiến lược Marketing mix, chiến lược nguồn nhân lực,... 2.3.2. Phân loại theo hướng tiếp cận giành lợi thế cạnh tranh: 2.3.2.1.Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.3.2.2.Chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối. Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra thế tương đối của mình, doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh. 2.3.2.3. Chiến lược sáng tạo tấn công. Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét lại chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những sự nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra. 2.3.2.4. Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh then chốt từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất. 2.4. Căn cứ để hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 2.4.1. Căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh 2.4.1.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp. Tầm nhìn: Yếu tố quan trọng nhất của việc xây dựng và lựa chọn chiến lược chính là tầm nhìn của cá nhân hay tập thể tham gia vào việc hoạch định chiến lược, yếu tố này phụ thuộc vào trực giác của từng cá nhân hay tập thể. Sự phân tích và trực giác là cơ sở đề ra những quyết định về hình thành chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh. Trước một môi trường kinh doanh nhiều biến động, việc nhà lãnh đạo có một trực giác tốt, một tầm nhìn chính xác sẽ giúp cho DN phân tích tiếp cận môi trường kinh doanh được bao quát và tìm ra những thuận lợi và khó khăn đích thực ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của DN. Hơn thế sẽ giúp hình thành các chiến lược mang tính khả thi cao phù hợp với môi trường và sứ mạng mà DN đề ra. Sứ mạng của DN: Mỗi tổ chức đều có một sứ mạng hay nhiệm vụ cụ thể ngay cả khi điều này không được thông báo chính thức. Thông thường các nhà sáng lập và lãnh đạo DN tin rằng DN mình sẽ trở thành hình ảnh tốt đối với khách hàng của mình. Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại DN là điểm khởi đầu trong quản trị chiến lược. Khi DN đã phát triển trong một môi trường kinh doanh đầy biến động, các nhà quản lý sẽ thấy rằng họ cần phải xác định lại mục tiêu ban đầu. Mục tiêu, nhiệm vụ: Đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong công ty Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của công ty Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của công ty. Phục vụ như là một tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương hướng của công ty và để ngăn chặn những người không có khả năng thôi tham gia thị trường, lĩnh vực hoạt động của công ty. Tạo sự thuận lợi cho việc đưa ra các mục tiêu và cơ cấu công việc liên hệ đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệm bên trong công ty Định rõ mục đích của công ty và chuyển dịch các mục tiêu này vào bên trong các mục tiêu theo cách thức mà chi phí, thời gian và các tham số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý. 2.4.1.2. Khách hàng Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều nhắm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh. Với sự hiện đại hoá của xã hội, nhu cầu sử dụng hàng hoá của những nhóm người này khác với những nhóm người kia vì thế tạo nên những thị trường hiện đại hoá không đồng nhất. Do đó doanh nghiệp phải cần nắm bắt và biết phân loại thị trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn. Có hai cách phân chia thị trường: Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường. Cách này sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình. 2.4.1.3. Đối thủ cạnh tranh Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thế cho mình. Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, các mối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng. Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý,... để so sánh tìm ra được lợi thế của mình. Doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh. 2.4.1.4. Thực lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh. Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thường vượt lên trên nhu cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn. Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược. Phải biết phân bổ nguồn lực của mình một cách hiệu quả. Biết sử dụng cả ba nguồn lực là: Con người, tiền, vật tư sao cho cân đối. Nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở yếu tố nào đó sẽ gây lãng phí do vậy sẽ không khai thác được triệt để khả năng của doanh nghiệp. 2.4.2. Căn cứ để lựa chọn 2.4.2.1. Nguyên tắc: + Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp Trong kinh doanh thường có nhiều mục tiêu, ngay cả mục tiêu lớn đôi khi cũng khá nhiều. Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu nhưng không khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây là điều kiện cần đạt tới cho dù đường đi không giống nhau. + Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi Nguyên tắc này nhằm đảm bảo cho các chiến lược lựa chọn tránh được những sai lầm, do vội vàng, không sát thực tế, từ đó vượt khỏi tầm tay cảu doanh nghiệp và mất tính khả thi. Tính khả thi của chiến lược thể hiện ở chỗ mục tiêu của chiến lược phải thống nhất với chiến lược của doanh nghiệp, mục tiêu đó đã được tính toán một cách kỹ lưỡng dựa trên các tiền đề kinh tế, chính trị, xã hội, kỹ thuật và dựa trên thực lực của doanh nghiệp có đủ trí lực, tài lực, vật lực để thực hiện chiến lược đó. Nghĩa là phù hợp với môi trường kinh doanh. + Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Chiến lược kinh doanh phải tôn trọng và đáp ứng lợi ích của cả hai phía. Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược kinh doanh theo mục tiêu chỉ cho mình( xét về lợi ích kinh tế…) mà còn phải tính đến lợi ích của cả khách hàng nữa. Ngược lại không có doanh nghiệp nào lại vạch chiến lược kinh doanh chỉ thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá, kể cả sự hy sinh lợi ích của doanh nghiệp. 2.4.2.2. Tiêu chuẩn lựa chọn: Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao đòi hỏi doanh nghiệp phải đưa ra các tiêu chuẩn rồi căn cứ vào tiêu chuẩn đó mà tiến hành phân tích, đánh giá, lựa chọn. Các tiêu chuẩn lựa chọn được chia làm hai nhóm: + Về mặt định lượng Chiến lược kinh doanh thường gắn với số lượng như khối lượng bán, thị phần, tổng doanh thu và lợi nhuận. Do vậy tiêu chuẩn để thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu số lượng này. Đây là tiêu chuẩn thường dễ được xác định. Nói chung khi xác định tiêu chuẩn định lượng các doanh nghiệpthường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng( số lượng sản phẩm dịch vụ, doanh thu…) và khả năng sinh lợi chắc chắn( tỉ lệ sinh lợi hợc tổng lợi nhuận) và khả năng đáp ứng vốn đầu tư( lao động, nguyên liệu…) + Về mặt định tính Việc đánh giá theo tiêu chuẩn định lượng thường tương đối rõ ràng. Tuy nhiên không phải mọi chiến lược kinh doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng. Mặt khác, nhiều khi nhà quản lý mắc sai lầm do quá lạm dụng các con số nhất là trong các trường hợp nó được xây dựng trên cơ sở chưa đáng tin cậy. Do vậy bên cạnh tiêu chuẩn định lượng phải có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá các chiến lược kinh doanh. Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường. 2.4.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Phân tích bên trong + Mô hình: Chuỗi giá trị, Lợi thế cạnh tranh + Kết luận rút ra: Điểm mạnh Điểm yếu Phân tích bên ngoài + Phân tích vĩ mô: Mô hình PEST. + Phân tích vi mô: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. + Kết luận rút ra: Cơ hội Thách thức Xây dựng & chọn lựa chiến lược (SWOT) Chiến lược lựa chọn Dẫn đầu về chi phí Khác biệt hóa sản phẩm Tập trung Sứ mệnh, tầm nhìn Thực thi và điều chỉnh chiến lược Giám sát và đánh giá việc thực thi chiến lược Làm cho tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lược Hình 1.2: MÔ HÌNH QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 2.4.3.1. Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh Mục tiêu của bước này là phân tích đánh giá môi trường bên ngoài (môi trường vĩ môi và môi trường vi mô( môi trường ngành) nhằm xác định được mọi cơ hội và đe doạ xuất hiện trong thời kì chiến lược. Phân tích đánh giá môi trường bên trong( nội bộ doanh nghiệp) nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện kỹ thuật nhằm phân tích, dự báo thích hợp để xác định một cách chuẩn xác cơ hội, đe doạ và xác định doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì? 2.4.3.2. Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn và mục tiêu chiến lược Khẳng định lại lý do tồn tại của tổ chức, nói cách khác tổ chức tồn tại vì mục đích gì? Sứ mệnh lịch sử và tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi: Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì? Ai là người tiêu thụ sản phẩm của daonh nghiệp? doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu? Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không? Ai là đối thủ cạnh tranh? Nhà cung cấp là ai? Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hoá mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Hệ thống mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp cần xác định đó là: Khả năng sinh lợi; hiệu suất; thoả mãn người lao động và sự phát triển của họ; chất lượng sản phẩm; trách nhiệm xã hội; vị thế trên thị trường… 2.4.3.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra. Khi thực hiện bước này, trước hết cần phải nắm chắc lại vấn đề về nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn và kết quả nghiên cứu, dự báo môi trường kinh doanh. Tiếp theo tiến hành phân tích cơ cấu hay danh mục đầu tư. Thực chất là nghiên cứu và phân tích các khả năng đầu tư khác nhau nhằm phân bổ tối ưu nhất các nguồn lực của doanh nghiệp. Cuối cùng lựa chọn chiến lược doanh nghiệp tuỳ theo vị thế cạnh tranh khác nhau của doanh nghiệp mà lựa chọn và áp dụng chiến lược khác nhau. 2.4.3.4. Quyết định và thể chế hóa chiến lược Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lược, chủ sở hữu ra quyết định chiến lược. Tiếp đến là thể chế hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công việc trọng tâm: Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, dự án; Thứ hai: xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược. 2.5. Các mô hình sử dụng khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh 2.5.1. Mô hình nghiên cứu môi trường vĩ mô Hình 1.3: MÔ HÌNH PEST Chính trị (Political) Sự ổn định chính trị; Luật lao động; Chính sách thuế; Bảo vệ môi trường. Kinh tế (Economic) Xu hướng GNP; Lãi suất; Lạm phát; Thất nghiệp; Sự sẵn có nguồn lực; Chu kỳ hoạt động. Xã hội (Social) Dân số, nhân khẩu học; Phân phối thu nhập quốc dân; Phong cách sống; Dân trí/ văn hoá. Công nghệ (Technological) Phát hiện công nghệ mới; Tốc độ chuyển giao công nghệ; Chi tiêu của Chính phủ cho R & D; Tốc độ lỗi thời của công nghệ. Việc phân tích môi trường Vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp phải đối phó với cái gì? Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường Vĩ mô có thể xét tới, nhưng nổi lên có 5 yếu tố quan trọng bao trùm, đó là yếu tố kinh tế, chính phủ, chính trị và luật pháp, văn hoá xã hội, tự nhiên và công nghệ. Mỗi yếu tố kể trên có ảnh hưởng tới doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. Ta lần lượt nghiên cứu từng yếu tố: Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng to lớn tới các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động SXKD. Những ảnh hưởng kinh tế then chốt bao gồm các yếu tố sau: Lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, chính sách thuế, mức độ thất nghiệp, thu nhập trên đầu người,... Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể có cơ hội hay là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Việc phân tích các tác lực kinh tế giúp các nhà QTCL tiến hành dự báo kinh tế, là cơ sở để dự báo ngành kinh doanh và tiếp theo là dự báo mại vụ của doanh nghiệp. Yếu tố thể chế và pháp lý, chính phủ, chính trị Các thể chế pháp lý ( chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, quy định,...của Chính phủ đề ra ), mức độ ổn định chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những yếu tố môi trường có thể tạo cơ hội hay nguy cơ ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để đảm bảo sự tồn tại các doanh nghiệp phải làm các công tác dự báo về sự thay đổi thể chế pháp lý của Chính phủ, sự bất ổn định về chính trị, đôi khi phải đi trước một bước trên cơ sở phân tích quy luật đề ra các biện pháp phòng ngừa. Dự báo chính trị là đặc biệt quan trọng đối với các công ty muốn vươn ra thị trường quốc tế. Yếu tố xã hội Các yếu tố xã hội như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, tôn giáo, cộng đồng kinh doanh,....đều có tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là công tác tiêu thụ. Các yếu tố XH học thường biến đổi hoặc tiến triển chậm đôi khi khó nhận biết nên các doanh nghiệp thường ít quan tâm trong công tác dự báo. Tuy nhiên nếu “lãng quên” chúng thì doanh nghiệp sẽ mất cơ hội hoặc bị nguy cơ đe doạ trong hoạt động tương lai. Yếu tố tự nhiên Các yếu tố tự nhiên như các vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng và tài nguyên thiên nhiên ngày càng khan hiếm và bị khai thác bừa bãi,...buộc các giới chức hữu quan và các doanh nghiệp phải quan tâm tới việc tìm những biện pháp cứu vãn trước khi quá muộn. Vấn đề hiểm hoạ về môi trường tự nhiên hiện nay đang được thế giới nói chung, Việt Nam nói riêng đặc biệt quan tâm. Sự phát triển của các ngành công nghiệp càng tăng trưởng bao nhiêu thì nguy cơ làm ô nhiễm môi trường cành lớn bấy nhiêu. Dư luận xã hội càng ngày càng đòi hỏi các nhà sản xuất phải chú trọng tới các biện pháp chống ô nhiễm môi trường. Chính vì vậy bảo vệ môi trường là một chính sách bắt buộc các doanh nghiệp phải đưa vào chương trình hành động của mình. Vấn đề tài nguyên ngày càng khan hiếm đòi hỏi các doanh nghiệp phải tính tới việc chọn lựa tài nguyên thay thế, cũng như tổ chức quản lý, áp dụng công nghệ tiên tiến để nhằm mục đích tiết kiệm, sử dụng tài nguyên một cách hợp lý. Yếu tố công nghệ Ngày nay những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những đổi thay to lớn như kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật công nghệ tin học, kỹ thuật công nghệ sinh học,...Việc thay đổi nhanh chóng đó làm cho tuổi đời của công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cảnh giác mỗi khi một công nghệ mới ra đời, nó có thể làm cho sản phẩm của họ trở nên lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp. Để hạn chế những nguy cơ bị tụt hậu về công nghệ và chớp được những cơ hội để phát triển kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải luôn đánh giá tính hiệu quả của công nghệ đang có và luôn luôn theo sát thị trường công nghệ ở bên ngoài để có biện pháp đối phó. Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 2.5.2. Mô hình nghiên cứu môi trường vi mô Quyền năng khách hàng Đe doạ của đối thủ tiềm năng Nhiều doanh nghiệp nhỏ, ít khách hàng và là những khách hàng lớn Mua khối lượng lớn Khách hàng dễ chuyển sang mua của người khác Khách hàng có thể mua cùng lúc từ nhiều doanh nghiệp Khách hàng có thể tự cung cấp Các rào cản Sự trung thành với nhãn hiệu Khác biệt về sản phẩm/dịch vụ Lợi thế về quy mô Lợi thế về chi phí; Quy định của chính phủ, Vũ khí răn đe: đe doạ cuộc chiến giá Cạnh tranh giữa các công ty hiện có Cấu trúc cạnh tranh: Số lượng doanh nghiệp và mức độ chi phối thị trường của các doanh nghiệp) Các điều kiện về cầu: tăng giảm nhu cầu về sản phẩm Rào cản ra khỏi ngành: sử dụng tài sản, chi phí cố định ra khỏi ngành… Đe doạ của sản phẩm thay thế Quyền năng nhà cung cấp Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế Chi phí chuyển dịch thấp Người cung cấp sản phẩm thay thế có lợi nhuận cao và háo hức cạnh tranh Hiệu số “giá trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao Ít sản phẩm thay thế và sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua Người mua không phải là khách hàng lớn Sản phẩm khác biệt và rất tốn kém cho người mua chuyển sang người khác Sự đe doạ của người bán nhảy vào ngành kinh doanh của người mua Người mua không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người bán Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản ảnh hưởng lớn tới hoạt động của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các yếu tố được thể hiện qua sơ đồ 1.3. Nhiệm vụ của các chiến lược gia là phân tích các yếu tố chủ yếu đó để xác định các nguy cơ và cơ hội nào có thể tác động đến doanh nghiệp. Tác giả Micheal E. Porter cho rằng áp lực của các yếu tố này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành càng bị hạn chế. Theo ông, mỗi một tác lực cạnh tranh mạnh đều dẫn tới nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Trên quan điểm chiến lược kinh doanh, các nhà chiến lược cần xem xét các tác lực một cách cẩn thận, chú trọng nhiều tới nguy cơ trước khi khai thác cơ hội. Sự đe doạ của đối thủ tiềm năng Đối thủ tiềm ẩn bao gồm các Công ty hiện nay chưa có mặt trong môi trường cạnh tranh của ngành nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Nguy cơ đối thủ cạnh tranh mới hội nhập vào trong ngành là sự đe doạ làm mất thị phần và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Điều này buộc doanh nghiệp phải phân tích dự đoán và có chiến lược để ứng phó. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm năng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn sự ra nhập vào ngành kinh doanh .“ Rào cản” bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều mới có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản cũng cao tương ứng và ngược lại. Đó có thể ngăn chặn được việc ra nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh mới. Doanh nghiệp phải tạo cho mình một hàng rào hợp pháp để ngăn chặn. Theo nhà kinh tế học Joe Bain Trang 65 Strategic Management 1989- Charler WL.Hill “Rào cản” nguy cơ nhập cuộc bao gồm loại chính sau đây: + Tính kinh tế nhờ quy mô sản xuất: được coi là có hiệu quả giảm phí do sản xuất đại trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá, do giá trị triết khấu với số lượng lớn vật tư, nguyên vật liệu, do chi phí quảng cáo đại trà, do chi phí tiền công thấp nhờ nhờ làm loạt lớn,...Nếu tổng gộp lại các thuận lợi giảm phí này là đáng kể thì các doanh nghiệp có nhiều lợi thế để cản trở các đối thủ tiềm năng tham gia cạnh tranh công khai. + Sự trung thành của khách hàng với các nhãn hiệu sản phẩm và doanh nghiệp có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững: Thường các doanh nghiệp này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ sau bán hàng hoặc khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thanh với nhãn hiệu của khách hàng là rào cản hữu hiệu khiến các doanh nghiệp tiềm năng khó có thể giành giật được thị trường. + Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Có thể là do trình độ công nghệ cao, kinh nghiệm lâu năm, sở hữu bản quyền công nghệ, các phát minh sáng chế, chi phí lao động và nguyên vật liệu thấp hơn, trình độ quản lý tốt...Với ưu thế này doanh nghiệp đã có thế vững vàng, điều này làm cho các đối thủ tiềm năng khó có thể cạnh tranh. Tuy nhiên các “ Rào cản “ bản thân nó cũng có những hạn chế, cụ thể: + Rào cản có thể bị vô hiệu hoá do những sáng tạo, đổi mới về sản phẩm và quy trình dẫn đến một công nghệ mới. + Việc theo đuổi sự giảm chi phí thông qua kinh nghiệm có thể cuốn sự chú ý chênh lệch khỏi những phát triển của thị trườnghoặc có thể che mờ khả năng chấp nhận công nghệ mới. + Việc theo đuổi chi phí thấp thông qua kinh nghiệm có thể thay đổi bằng các rào cản khác như tính dị biệt của sản phẩm hoặc tính tiên tiến của công nghệ. Sức ép từ sản phẩm thay thế Là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Ví dụ do giá cà phê cao người ta có thể thay thế bằng cách uống trà, khi thời tiết lạnh người ta uống rượu thay cho uống bia,...Sự hiện hữu của các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp một cách đáng kể. Để giảm sức ép của nguy cơ này, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ khuynh hướng giá cả mới của các sản phẩm thay thế và dự báo sự phát triển của chúng trong tương lai. Các sản phẩm thay thế mới thường là kết quả của sự bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được ưu thế cạnh tranh các doanh nghiệp phải dành nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh, trên cơ sở thực hiện chiến lược R&D. Quyền năng của nhà cung cấp Nhà cung cấp là những khách hàng cung cấp “ đầu vào “ cho các quá trình sản xuất như nguyên vật liệu,trang thiết bị, vốn, lao động , tư vấn, dịch vụ quảng cáo, vận chuyển,...Các nhà cung cấp có thế mạnh sẽ trở thành nguy cơ khi họ đòi nâng giá và sử dụng các biện pháp để ép doanh nghiệp phải trả giá cao hoặc cho họ giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, giảm dịch vụ đi kèm. Trái lại các nhà cung cấp có vị thế thường đem lại cho doanh nghiệp có hội đạt lợi thế cạnh tranh về giá cả hoặc chất lượng sản phẩm trên thị trường. Khách hàng sẽ có thế mạnh khi bán hàng trong các trường hợp sau: + Khi ít người cung cấp trên thị trường buộc doanh nghiệp phải lựa chọn họ. + Khi doanh nghiệp ở vào vị trí không quan trọng đối với nhà cung cấp, họ sẽ không bị lệ thuộc, không chịu áp lực giảm giá hoặc phải cải thiện chất lượng sản phẩm cung cấp. + Nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm cung cấp khiến công ty không có sự lựa chọn. + Khi nhà cung cấp tiến hành chiến lược hội nhập dọc thuận chiều, vì vậy họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh đối với doanh nghiệp. + Khi doanh nghiệp không có khả năng thực hiện chiến lược hội nhập dọc ngược chiều để tránh áp lực của nhà cung cấp. Để giảm nguy cơ mặc cả của nhà cung cấp, doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ lâu dài theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi hoặc tích cực tìm kiếm nguồn cung cấp đa dạng khác. Khi chọn lựa nhà cung cấp, cần phải có sự phân tích dựa vào các thành tích trong quá khứ, phẩm chất đạo đức, uy tín, tiềm lực tài chính,...để tránh các rủi ro tới mức thấp nhất. Quyền năng của khách hàng mua sản phẩm Khách hàng là những người mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Bản chất của người mua là mong muốn mua được rẻ vì vậy họ luôn có xu hướng đòi giảm giá, đòi hỏi chất lượng cao, có nhiều dịch vụ kèm theo hơn và làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tất cả các điều này làm tổn hại đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Khách hàng có ưu thế mạnh trong mặc cả khi họ có các điều kiện: + Lượng hàng mà họ mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng số sản phẩm mà doanh nghiệp làm ra. + Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây tốn kém. + Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ là sẽ sử dụng chiến lược hội nhập ngược với các khách hàng cung ứng. + Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng tới chất lượng sản ._.hẩm chưa thực sự ổn định - Sản phẩm ít quảng cáo, hoạt động thị trường còn hạn chế. - Chưa có những nghiên cứu có giá trị Từ bảng 3.3 có thể phân loại các điểm mạnh, điểm yếu như bảng 3.4 Bảng 3.4: Danh mục các điểm mạnh, điểm yếu Những điểm mạnh Những điểm yếu 1. Đội ngũ lao động có kinh nghiệm 2. Sản phẩm có uy tín trên thị trường 3. Chức năng nhiệm vụ của bộ máy tổ chức xây lắp ổn định. 4. Có truyền thống và bề dày kinh nghiệm trong công tác xây lắp. 5. Có đủ khả năng phát triển và cạnh tranh 1. Thông tin quản lý thị trường còn hạn chế 2. Vẫn còn lao động có trình độ chưa đáp ứng được yêu cầu. 3. Thiếu vốn đầu tư. 4. Trang thiết bị còn lạc hậu, chưa thích ứng kịp thời với công nghệ mới 5. Chất lượng hàng hoá chưa thực sự đồng đều 2. SỬ DỤNG MÔ HÌNH MA TRẬN SWOT ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY. Sơ đồ 3.2: MA TRẬN SWOT Những cơ hội ( O ) 1. Sự tăng trưởng của thị trường 2. Khả năng tăng cường các nguồn lực 3. Quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh 4. Được Nhà nước, Tổng Công ty Sông Đà hỗ trợ và chỉ đạo. 5. Tiếp cận công nghệ và thiết bị kỹ thuật thi công cao 6. Nhiều khả năng liên doanh, liên kết với các bạn hàng cùng ngành xây lắp và các nhà cung cấp. Những nguy cơ ( T ) 1. Nguy cơ lạc hậu, tụt hậu. 2.Cạnh tranh ngày càng tăng cao 3.Cơ chế, định mức giá thành sản phẩm xây lắp chưa hợp lý, không nhất quán. 4. Thủ tục xây dựng cơ bản còn rườm rà phức tạp. 5. Nhiều nội dung công việc còn thiếu khuôn khổ pháp lý. 6. Yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, tiến độ, bảo vệ môi trường của công trình Những điểm mạnh ( S ) 1. Chức năng nhiệm vụ của bộ máy tổ chức xây lắp ổn định. 2. Có truyền thống và bề dày kinh nghiệm trong công tác xây lắp. 3. Thị phần ổn định so với các doanh nghiệp khác. 4. Có đủ khả năng phát triển và cạnh tranh 5. Đội ngũ cán bộ quản lý nhiều kinh nghiệm, đội ngũ công nhân lành nghề. Các chiến lược S -O 1. Đẩy mạnh sản xuất trên thị trường xây lắp, đặc biệt khu vực do các ban quản lý điện thuộc Tập đoàn Điện lực quản lý (S1, S2, và O1, O2) 2. Phát triển đa ngành, thâm nhập các thị trường xây lắp và xây dựng khác (S1, S3, O3, O4, O5) 3. Tăng cường liên doanh, liên kết để vươn tới các công trình lớn về giá trị và phức tạp về công nghệ ( S3, S4, O3, O4, O5, O6) Các chiến lược S-T 1. Đẩy mạnh sản xuất xây lắp, mở rộng kinh doanh ngành nghề khác ( kết hợp S1, S3 với T1, T2) 2. Cải tiến biện pháp và đổi mới công nghệ, thiết bị thi công, hợp tác với các bạn hàng cung cấp trọn gói các sản phẩm xây lắp ( S1, S4 và T6) 3. Tiết kiệm chi phí, giảm giá thành các công trình xây lắp (kết hợp S1, S2 với T2) Những điểm yếu ( W ) Tỷ suất lợi nhuận thấp 2. Thiếu vốn đầu tư. 3. Bộ máy quản lý chưa thích nghi với yêu cầu mới. 4. Trình độ Marketing kém 5. Hiệu suất lao động kém Các chiến lược W - O 1. Kinh doanh thêm các sản phẩm dịch vụ khác (O4, O5 với W1, W5). 2. Huy động vốn ( O3, O4 với W2) 3. Phát triển Marketing (W4 và O1) Các chiến lược W - T 1. Tăng cường các biện pháp để giảm giá thành, tăng lợi nhuận ( W1, W5 với T5, T2 ) 2. Tăng cường các biện pháp bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ và công nhân lành nghề; đặc biệt quan tâm hàng đầu đến việc đảm bảo các chế độ đãi ngộ công bằng hợp lý và có sức lôi cuốn, hấp dẫn đối với CBCNV (kết hợp W3, W5, T7) Từ ma trận SWOT ta đưa ra chiến lược: 1. Chiến lược SO2: Tăng cường đa dạng hoá sản phẩm, trước mắt tập trung vào sản xuất các sản phẩm cơ khí, tập trung đầu tư để có thể sản xuất các loại thiết bị điện như tủ bảng điện các loại, tủ đóng cắt trung thế, tủ rơle bảo vệ,... Các công trình xây lắp mà Công ty đã tham gia đòi hỏi rất nhiều các chủng loại thiết bị khác nhau, hầu hết các thiết bị này đều phải nhập ngoại với giá thành cao. Nếu Công ty chiếm lĩnh được thị trường cung cấp các tủ bảng điện cho các công trình sẽ tạo điều kiện để Công ty có khả năng chủ động hoàn thành các công trình được giao theo yêu cầu tiến độ, hạ giá thành công trình; đồng thời đây cũng sẽ là một hướng kinh doanh rất hiệu quả mang lại lợi nhuận cao, giải quyết một số lượng lớn lao động. Hơn nữa, từ trước đến nay Công ty chỉ tập trung chủ yếu vào việc xây lắp các công trình có tính chất quen thuộc như xây dựng đường dây, trạm biến áp,…nhưng để mở rộng thêm thị trường hoạt động Công ty sẽ dần tiếp cận và tham gia vào việc lắp đặt hệ thống thông tin, viễn thông riêng cho ngành Điện. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm sẽ giúp cho Công ty tăng được doanh thu, đi vào khu vực có tỷ suất lợi nhuận cao, hỗ trợ cho khu vực xây lắp là khu vực ngày càng có xu thế giảm bớt lợi nhuận; đồng thời với các mặt hàng sản xuất thiết bị điện, uy tín và vị thế của Công ty ngày càng được khẳng định vững chắc trên thị trường xây lắp rộng lớn. 2. Chiến lược SO3: Liên doanh liên kết với các nhà cung cấp, các bạn hàng khác trong ngành xây lắp để tạo thành một liên danh có đầy đủ năng lực, phát huy tối đa khả năng cũng như khắc phục những hạn chế trên một số mặt của các thành phần liên danh, đủ sức đảm nhận những công trình lớn, phức tạp hoặc những công trình theo phương thức chìa khoá trao tay với các yêu cầu đặc biệt. Ở đây việc liên danh, liên kết thể hiện trên 3 hướng sau: Với các nhà cung cấp, các nhà sản xuất: Liên kết để trở thành những bạn hàng truyền thống, quan hệ chặt chẽ, thuỷ chung, hỗ trợ nhau trong việc cung cấp và tiêu thụ sản phẩm. Với các bạn hàng cùng ngành xây lắp: Liên kết để trở thành những đối tác vững mạnh, lâu dài cùng nhau tham gia thị trường xây lắp bình đẳng và lành mạnh. Với các đơn vị tư vấn và thiết kế: Liên kết để trở thành các cặp đôi tư vấn thiết kế - thi công; thực hiện trọn gói từ khâu tư vấn, thiết kế đến tổ chức thi công bàn giao công trình. Hướng này sẽ tạo cho Công ty khả năng thâm nhập sớm vào các công trình xây lắp từ giai đoạn phôi thai dự án, nghiên cứu tiền khả thi; tạo và nắm bắt nguồn việc dự trữ cho các giai đoạn tương lai. 3. Chiến lược ST1: Cạnh tranh hướng vào mục tiêu tiết kiệm chi phí, giảm giá thành công trình, cung cấp cho các chủ đầu tư những sản phẩm công trình có chất lượng tốt giá thành hợp lý trong thời hạn, tiến độ theo yêu cầu. 4. Chiến lược ST2: Chiến lược đầu tư tập trung vào mục tiêu cải tiến biện pháp tổ chức thi công, đầu tư trang bị thiết bị thi công với công nghệ kỹ thuật tiên tiến, đáp ứng các loại hình công trình đòi hỏi độ phức tạp cao về công nghệ và kỹ thuật. Qua đó đưa vai trò của Công ty trở thành một đơn vị mũi nhọn chủ công trong công tác xây lắp ngành điện. 3. CÁC GIẢI PHÁP CHÍNH NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ 11. 3.1. Tối ưu hóa quy trình quản lý, góp phần giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm. Xây dựng và hoàn chỉnh cơ chế quản lý, điều hành từ công ty đến các đơn vị trực thuộc theo hướng phân cấp triệt để, đảm bảo các đơn vị chủ động, cá nhân tự chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện nhiệm vụ của mình. Trong quản lý điều hành sản xuất phải tuân thủ các nguyên tắc của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000. Phải biết kết hợp sức mạnh của tập thể lãnh đạo với việc thực thi của toàn thể cán bộ công nhân để hoàn thành nhiệm vụ. Tìm mọi biện pháp, huy động tối đa năng lực sản xuất sẵn có, tổ chức và quản lý sản xuất một cách hợp lý, tháo gỡ các vướng mắc kịp thời, động viên cán bộ, công nhân hăng hái thi đua sản xuất. Thực hiện và áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý điều hành, đảm bảo hệ thống thông tin nội bộ, kịp thời, chính xác, thực hiện nghiêm túc việc xử lý kịp thời thông tin theo phân cấp. Tăng cường công tác nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ thi công đối với các ngành nghề xây lắp đường dây tải điện, công tác thí nghiệm hiệu chỉnh các công trình điện để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả SXKD. Tăng cường công tác quản lý chất lượng các công trình, sản phẩm trong tất cả các khâu, lập biện pháp thi công tối ưu, giám sát thi công đến công tác lập hồ sơ nghiệm thu chất lượng và nghiệm thu thanh quyết toán các công trình xây lắp. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO:9001- 2000 cho các sản phẩm do công ty thực hiện từ thi công xây lắp, áp dụng quy trình quản lý chất lượng và những thành tựu KHKT vào trong quản lý các công trình xây lắp. Đảm bảo đưa công trình vào sử dụng: An toàn, chất lượng, đúng tiến độ, với giá thành chí phí ngày càng hạ. Nâng cao năng lực tư vấn và thiết kế các công trình điện, có quy mô vừa và nhỏ. Đảm bảo việc sửa chữa và đưa ra các giải pháp hiệu quả nhất khắc phục kịp thời các phát sinh trong quá trình thi công xây lắp công trình. 3.2. Đẩy mạnh xây dựng và phát triển nguồn lực con người với trình độ quản lý tiên tiến hiện đại, lực lượng công nhân có tay nghề cao Xác định rõ con người là nhân tố quan trọng, quyết định đến sự phát triển và tăng lợi thế cạnh tranh so với các DN khác, do đó công ty cần xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực đủ về số lượng và mạnh về chất lượng. Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, đội ngũ công nhân kỹ thuật có tay nghề cao, lao động với năng suất chất lượng, hiệu quả ngày càng cao. Một số biện pháp tuyển chọn, đào tạo, bố trí sử dụng cán bộ nhân viên và cơ chế quản lý: Cơ cấu ngành nghề của cán bộ kỹ thuật, quản lý: Kỹ sư điện, kỹ sư xây dựng còn thiếu. Cần có kế hoạch, quan tâm quy hoạch, tuyển dụng, thông qua liên kết với một số trường đại học, lựa chọn nhân tài hoặc đặt trước chỉ tiêu; Quy hoạch, tuyển dụng cán bộ theo vùng để giảm khó khăn xa nhà. Bố trí hợp lý, có chính sách luân chuyển, bồi dưỡng, huấn luyện cán bộ công nhân viên. Hàng năm, tổ chức tuyển chọn và hỗ trợ kinh phí thích đáng để cử cán bộ, công nhân viên có thành tích, triển vọng phát triển tốt và nguyện vọng gắn bó lâu dài với công ty trong những lĩnh vực chuyên ngành đi đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề tại các trường chuyên ngành. Thực hiện phương châm đào tạo, bồi dưỡng cán bộ: Đào tạo lại qua trường lớp; hoàn thiện tài liệu bồi dưỡng nghiệp vụ, chuyên môn cho cán bộ quản lý; thực hiện chính sách học lẫn nhau, học gắn liền với thực tế hiện trường, qua thực tiễn công tác. Với một số lĩnh vực cần phải có những chuyên gia đầu ngành để áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến, công ty nên có kế hoạch cụ thể để cử đi đào tạo ở nước ngoài. Kiện toàn tổ chức bộ máy chuyên môn, nghiệp vụ theo hướng tinh giảm tối đa, sắp xếp, phân công cụ thể theo chức năng, nhiệm vụ đáp ứng yêu cầu SXKD. Tăng cường xây dựng đội ngũ làm dự án, đặc biệt Giám đốc các ban điều hành; Chủ công trình, kỹ sư giám sát; cán bộ chuyên về hợp đồng kinh tế về công tác thanh quyết toán; Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ cụ thể đối với từng chức danh quản lý, kỹ thuật và công nhân kỹ thuật. Thực hiện tốt việc tổ chức thi tuyển theo tiêu chuẩn, quy chế tuyển dụng, có chế độ đãi ngộ thu hút những người giỏi, chuyên gia tài năng về với công ty. Xây dựng và thực hiện tác phong công nghiệp, văn hoá Sông Đà 11 trong mọi hoạt động đối với tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty: Sống lành mạnh thuỷ chung, làm việc hết mình, quan hệ thẳng thắn chân tình, đoàn kết giúp đỡ nhau hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Hoàn thiện chế độ chính sách trả lương, xem xét lại các hệ số trách nhiệm, độ phức tạp công việc được giao, các hình thức giao khoán sản phẩm, mức độ hoàn thành nhiệm vụ cho hợp lý. Coi trọng áp dụng quy chế khen thưởng vật chất; Giải quyết tốt chế độ chính sách, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế cho lao động, đặc biệt trong điều kiện xa tổng hành dinh và lưu động vùng miền; Củng cố và hoàn thiện hệ thống quy chế, quy định về công tác tổ chức-cán bộ-lao động; giao khoán đơn vị sản xuất; tổ chức, nhiệm vụ quyền hạn hoạt động chi nhánh, đơn vị sản xuất; nội qui làm việc của cơ quan; quy chế tài chính - kế toán, kiểm toán, giao khoán quản lý sử dụng thiết bị. 3.3. Đổi mới hệ thống máy móc thiết bị, công nghệ thi công cả về số lượng và chất lượng Công nghệ và thiết bị thi công là yếu tố quan trọng quyết định khả năng thắng thầu xây lắp công trình, tạo ra năng suất lao động cao, chất lượng công trình và lợi thế cạnh tranh so với DN khác. Trong những năm qua công ty đã có nhiều cố gắng đầu tư thiết bị công nghệ thi công, từng bước khẳng định thương hiệu và chiếm lĩnh thị trường xây lắp công trình đường dây và trạm. Nhưng ngày nay với việc phát triển khoa học công nghệ như vũ bão, việc đổi mới công nghệ thi công là việc làm hết sức quan trọng để khẳng định đơn vị luôn đứng đầu về lĩnh vực chuyên ngành thì việc trang bị các thiết bị hiện đại là việc làm thường xuyên. Trong những năm tới để nâng cao năng lực thi công, đáp ứng yêu cầu SXKD công ty cần tập trung áp dụng các biện pháp sau: Không ngừng đổi mới công nghệ theo hướng hiện đại và cải tiến thiết bị hiện có. Tăng cường đầu tư thiết bị thi công trong lĩnh vực chuyên ngành về xây lắp công trình điện với công nghệ thi công hiện đại, nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh trong nước và quốc tế. Mục tiêu đầu tư của công ty trong giai đoạn tới là tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ của SXKD, đảm bảo tốc độ phát triển ổn định, bền vững. Hướng tới đầu tư thiết bị cho công nghệ thi công các công trình cáp ngầm, các công trình khu công nghiệp, đô thị mức độ ngầm hóa cao cần triển khai ngay việc đầu tư các thiết bị công nghệ mới về hàn cáp ngầm ... 3.4. Đảm bảo huy động đủ vốn và tính toán cân đối cơ cấu vốn tối ưu cho hoạt động SXKD. Việc giải quyết nhu cầu về vốn của các DN xây lắp điện, đáp ứng đủ, kịp thời cho SXKD, sử dụng cơ cấu vốn tối ưu trong điều kiện hiện nay là một nội dung rất quan trọng, quyết định đến hiệu quả SXKD của DN. Vì vậy công ty cần quan tâm thực hiện các giải pháp cụ thể sau: Nguồn vốn chính cho SXKD trong những năm tới đây vẫn là từ các nhà đang cung cấp tín dụng, ngân hàng, vì vậy cần giữ và tăng cường mối quan hệ truyền thống với các ngân hàng đang cung cấp tín dụng. Mặt khác tích cực tìm kiếm nguồn vốn tín dụng gồm tín dụng ưu đãi và tín dụng thương mại, trong những năm tới cần phải tìm cả ở nước ngoài thông qua tín dụng tài trợ của Ngân hàng, các tập đoàn tài chính và tín dụng hàng hóa. Huy động phát hành thêm cổ phần, cổ phiếu công ty tăng vốn điều lệ, từng bước đáp ứng yêu cầu về thế chấp tài sản, giải quyết cơ bản đủ vốn lưu động để duy trì, ổn định SXKD. Việc huy động vốn vay và tăng vốn chủ sở hữu thông qua phát hành cổ phiếu phải tính toán chi tiết cơ cấu hợp lý để đảm bảo sử dụng vốn với chi phí thấp nhất nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả SXKD. Đẩy nhanh công tác nghiệm thu thanh toán, giải quyết nợ tồn đọng. Tăng cường quản lý, điều hành SXKD để tăng hiệu quả, lợi nhuận nhằm lành mạnh tài chính, tăng nguồn vốn tự có của Công ty. Trên cơ sở các nội dung phương án của “Huy động vốn và cân đối cơ cấu vốn tối ưu cho SXKD của công ty” các bộ phận chức năng cần quan tâm đến một số nội dung sau: Giữ được mối quan hệ truyền thống sẵn có với các nhà đang cung cấp tín dụng - ngân hàng mà trong những năm tới công ty vẫn được thừa hưởng sự ưu đãi của cơ chế cũ, của DN Nhà nước trước khi cổ phần hóa. Đối với mục tiêu giảm số ngày trong vòng quay tài sản phải thu và hàng tồn kho: - Hoàn thiện quy định, hướng dẫn chung về quy trình nghiệm thu thanh toán khối lượng đã hoàn thành của công trình, hạng mục công trình, có điều chỉnh cho phù hợp đối với từng dự án; các bộ phận nghiệp vụ của công ty, các ban điều hành dự án, các đơn vị trực tiếp thi công theo phân cấp phải thường xuyên đôn đốc, kiểm tra, kiểm soát, tập hợp chứng từ, tài liệu đủ, đúng quy định và kịp thời; quan tâm giải quyết tốt mối quan hệ công tác với tư vấn giám sát, tư vấn thiết kế và đại diện của chủ đầu tư tại hiện trường; phản ảnh kịp thời những vướng mắc để lãnh đạo công ty có ý kiến giải quyết; - Việc giải quyết các thủ tục XDCB đối với các khối lượng bổ sung, phát sinh, điều chỉnh giá, hiện nay, còn nhiều bất cập về cơ chế trong xây dựng. Tuy nhiên đối với nhà thầu cần tiên lượng, dự báo được các số liệu này và sớm có ý kiến đề xuất với các cơ quan liên quan. Phải yêu cầu các cơ quan liên quan hướng đến sự giải quyết kịp thời cho thi công công trình, tránh thiệt hại cho nhà thầu. Về nhiệm vụ của các bộ phận liên quan của công ty cần giải quyết kịp thời việc thiết kế bản vẽ thi công bổ sung, lập và trình duyệt các dự toán liên quan; - Qua quá trình thực hiện dự án, theo định kỳ, hoặc đột suất phản ánh, đề xuất, kiến nghị với Chủ đầu tư, Đại diện chủ đầu tư, tư vấn giám sát, tư vấn thiết kế giải quyết cụ thể, kịp thời các vấn đề, từng việc còn tồn tại hoặc cần phải giải quyết- thông qua các cuộc họp tại hiện trường hoặc bằng công văn đề nghị. 3.5.3. Thực hiện mục tiêu tăng vốn điều lệ: Phát hành thêm cổ phiếu để huy động vốn cho hoạt động SXKD thông qua hình thức động viên, nêu cao trách nhiệm của các cổ đông và cán bộ công nhân viên trong công ty trước nhu cần cần vốn để duy trì và phát triển SXKD. Hoặc phát hành cổ phiếu ra công chúng thông qua thị trường chứng khoán để thu hút vốn cho SXKD. 3.5.4. Thực hiện mục tiêu tăng hiệu quả SXKD tạo vốn tự có: - Hoàn thiện các quy chế, chế tài quản lý SXKD nói chung và chế độ giao khoán sản xuất, giao khoán quản thiết bị. Phân giao công việc phù hợp giữa các bộ phận chức năng, bộ phận trực tiếp sản xuất. Thực hiện vận hành tốt cơ chế đôn đốc, kiểm tra, kiểm soát SXKD, giảm chi phí quản lý, tăng lợi nhuận. - Tăng cường quản lý tài sản, thiết bị. Phát huy hiệu quả, năng lực của thiết bị thi công. Giữ gìn, bảo trì tốt thiết bị nhằm đảm bảo giá trị còn lại thực tế cao. Khi thiết bị hết khấu hao sẽ là nguồn vốn khá lớn của công ty. Cần giải quyết việc thực hiện tốt quy chế quản lý, giao khoán thiết bị thi công của công ty; tăng cường hệ thống quản lý, kiểm tra công tác bảo trì, sử dụng thiết bị từ công ty xuống các đơn vị thi công; thực hiện nghiêm ngặt công tác bảo trì, sửa chữa thiết bị, đặc biệt là sửa chữa lớn; 3.5.5. Huy động vốn thầu phụ, các nhà cung cấp: - Đây là một nội dung quan trọng trong điều kiện hiện nay và kể cả những năm tới. Lựa chọn các nhà thầu phụ thi công nhằm tăng năng lực hoàn thành dự án đồng thời huy động được thêm nguồn vốn lưu động từ thầu phụ, phát huy năng lực, hiệu quả của bộ máy quản lý dự án, tiết kiệm chi phí quản lý dự án, hạ giá thành. Việc lựa chọn các nhà thầu phụ được nghiên cứu thực hiện đối với từng dự án, khu vực cụ thể; - Cần duy trì và phát huy uy tín, truyền thống quan hệ với các nhà cung cấp, tăng cường liên danh liên kết, tạo sự hỗ trợ trên cơ sở đảm bảo nguyên tắc “ chất lượng, uy tín, hợp tác hai bên cùng có lợi ”. 3.5. Đa dạng hoá sản phẩm Nghiên cứu hàng hoá mới: Đối với sản phẩm truyền thống (xây lắp điện): Chất lượng xây lắp tốt hơn, uy tín cao hơn, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Đối với sản phẩm xây dựng khác cần nâng cao hơn nữa chất lượng của công tác đấu thầu. Ngoài sản phẩm xây lắp Công ty chú trọng tới việc đa dạng hoá sản phẩm phục vụ cho xây lắp điện. (chú trọng hơn tới những mặt hàng bổ trợ như tủ bảng rơ le điều khiển cung cấp cho các trạm biến áp, cho phát triển lưới điện và điện nhà cao tầng.) Từ những căn cứ trên cho thấy việc đầu tư xây dựng dây truyền sản xuất tủ, bảng điện là cần thiết, phù hợp với nhu cầu của thị trường, phù hợp với định hướng phát triển và cải tạo lưới điện của Tập đoàn Điện lực Việt Nam 3.6. Nâng cao công tác nghiên cứu và dự báo thị trường Là một doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, vì vậy công tác thị trường là một trong những nhiệm vụ quan trọng phải được quan tâm giải quyết thường xuyên của các cấp lãnh đạo từ công ty đến các đơn vị trực thuộc. Phải căn cứ vào thị trường để quyết định đầu tư và chiếm lĩnh thị phần tiêu thụ sản phẩm khia dự án đi vào hoạt động. Để đảm bảo tốc độ phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty, ngoài những việc mà Tổng công ty giao cho, Công ty còn chủ động đi tiếp thị đấu thầu các công trình khác. Dự kiến hàng năm Công ty sẽ tiếp thị đấu thầu và triển khai thực hiện với tổng giá sản xuất kinh doanh từ 50-60% giá trị kinh doanh xây lắp. Công ty cần củng cố và xây dựng lại hệ thống tiếp thị từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc để nghiên cứu thu thập thông tin và xử lý thông tin nhanh nhạy về thị trường đưa ra quyết định kịp thời trong lĩnh vực đầu tư, nhận thầu xây lắp và tiêu thụ sản phẩm công nghiệp đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Xây dựng chiến lược kế hoạch liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước tạo thêm sức mạnh cùng tham gia đấu thầu công trình và hợp tác đầu tư. Cán bộ tiếp thị đấu thầu của Công ty phải được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và tiếp cận những thông tin mới, đông thời trang bị đầy đủ phương tiện cho cán bộ tiếp thị đấu thầu, bộ phận làm hồ sơ dự thầu, bộ phận nghiên cứu thị trường và lập các dự án đầu tư phát triển Công ty. Công ty phải xây dựng và hoàn thiện thương hiệu của công ty về các lĩnh vực truyền thống như xây lắp điện nước, công tác hiệu chỉnh các nhà máy thuỷ điện và các sản phẩm sản xuất công nghiệp không ngừng nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường. Xây dựng chiến lược thị trường và các hình thức thông tin quảng cáo tiếp thị tiêu thụ sản phẩm, trong đó xác định rõ thị trường chính, thị trường tiềm năng để có biện pháp cụ thể trong công tác tiếp thị sản phẩm. 4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Ở TẦM VĨ MÔ. Đối với Nhà nước Cần cân nhắc kỹ khi lựa chọn chính sách ưu đãi, hỗ trợ dưới dạng bao cấp hoặc bảo hộ và nếu có, cần tính toán thời gian và phương pháp hợp lý. Cần tập trung xây dựng chính sách tạo thuận lợi cho sản xuất, kinh doanh, tạo môi trường phù hợp, tự chủ, minh bạch cho hoạt động của doanh nghiệp. Thực tế chứng minh trong quá trình đổi mới, những chính sách thành công nhất không phải là ưu tiên, ưu đãi mà là tạo môi trường, điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh phát triển. Khẩn trương tiến hành tháo gỡ khó khăn, vướng mắc đang cản trở hoạt động bình thường của các doanh nghiệp, tập trung chủ yếu trên các nội dung sau: - Khắc phục tình trạng thiếu nhất quán, không đồng bộ, chồng chéo, mâu thuẫn trong các chính sách và việc thực hiện không thống nhất giữa các cấp, các ngành. Cho đến nay, chính sách vẫn còn nhiều thay đổi bất thường, khó dự đoán, làm đảo lộn các tính toán chiến lược của doanh nghiệp, chuyển lãi thành lỗ, rủi ro đầu tư cao. - Các lĩnh vực tài chính, thuế, tín dụng… chậm được đổi mới, việc thực thi còn gây nhiều phiền hà, cản trở. - Những can thiệp phi kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp . Để đối phó với tình hình đó các doanh nghiệp phải luồn lách, trốn tránh, khai báo thiếu trung thực để trang trải nhiều chi phí phát sinh. Với môi trường như vậy không thể có cạnh tranh lành mạnh. Doanh nghiệp “chiến thắng” chưa chắc là doanh nghiệp kinh doanh giỏi, tuân thủ luật pháp. Khắc phục tình trạng này cần tiếp tục cải cách hành chính triệt để, mạnh mẽ, được tiến hành một cách đồng bộ, kiên quyết - Kiến thức về kinh tế thị trường và lý thuyết kinh doanh mới du nhập vào nước ta trong thời gian ngắn. Trong khi đó, việc nghiên cứu, hướng dẫn xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Nhà nước, các cơ quan nghiên cứu đối với các doanh nghiệp lại ít được quan tâm, đề cập đến. Do vậy, việc nghiên cứu và vận dụng chúng vào thực tiễn kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam là một quá trình khó khăn, phức tạp và chưa đầy đủ là điều không tránh khỏi. - Những điều kiện để xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa được hình thành đầy đủ và đồng bộ; việc ban hành các chính sách quản lý vĩ mô chưa ổn định và chưa đáp ứng kịp thời sự chuyển biến của nền kinh tế. Điều đó dẫn đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường và đặc biệt trong xu thế hội nhập hiện nay. - Chính sách thuế và quy định nộp thuế doanh thu của doanh nghiệp chưa thống nhất ở các địa phương ( có địa phương áp dụng nộp lại cho 1% doanh thu, có địa phương yêu cầu nộp toàn bộ thuế tại địa phương,...). - Chính sách tài chính đối với việc sử dụng và bảo toàn vốn của doanh nghiệp: Nhiều doanh nghiệp đang phải đối phó với tình trạng thiếu vốn lưu động nghiêm trọng. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp thiếu vốn lưu động là do các doanh nghiệp chiếm dụng vốn của nhau, dẫn đến vốn lưu động trong thanh toán giữa các doanh nghiệp quay vòng luẩn quẩn, nợ động kéo dài, dây dưa. Nhà nước có các biện pháp can thiệp giúp việc giải ngân nguồn vốn nhanh tạo phần nào cho các doanh nghiệp giảm bớt khó khăn về vốn. Riêng trong ngành xây dựng: Tổ chức phát hành trái phiếu công trình. Trên phương diện đầu tư phát triển, trái phiếu công trình là hình thức huy động vốn có hiệu quả nhất trong 3 hình thức: trái phiếu kho bạc, trái phiếu ngân hàng đầu tư và trái phiếu công trình. Trong thực tế giữa tiến độ thi công công trình và khả năng thanh toán vốn của Nhà nước không đồng nhất. Phần lớn các nguồn vốn được cấp vào quý 3, quý 4, trong khi đó các công trình thi công liên tục trong 12 tháng. Vì vậy các doanh nghiệp xây lắp thường phải chiếm dụng vốn của các nhà sản xuất và các nhà cung cấp, vay ngân hàng với lãi suất cao để khắc phục tình trạng này. Việc huy động vốn đầu tư phát triển theo hình thức trái phiếu công trình là cần thiết. Các quy định về đấu thầu trong xây dựng luôn luôn thay đổi và còn nhiều kẽ hở cho các tiêu cực xảy ra ( giảm giá để trúng thầu do không áp dụng giá sàn; hầu hết không lành mạnh giữa các nhà thầu để trúng thầu, và bỏ thầu giá cao,...). Nhà nước cần có khung pháp lý về việc định “ giá tối thiểu hợp lý nhất” của từng gói thầu, có nghĩa là giá trúng thầu có cận trên dưới không cao quá hoặc cũng không thấp quá. Từ đó đảm bảo được tính cạnh tranh lành mạnh, khách quan trong đấu thầu. Việc xác định giá tối thiểu hợp lý là hình thức định lượng hoá các nguyên tắc đấu thầu, tạo khung pháp lý loại bỏ các nhà thầu có giá thầu thấp bất hợp lý tránh được những tiêu cực trong đấu thầu. Trong thực tế có hiện tượng một số nhà thầu đua nhau bỏ giá thấp để giành giật công trình, giá trúng thầu thấp gây hàng loạt hậu quả nghiêm trọng về kinh tế xã hội, cụ thể là: Công trình xây dựng bị đe doạ bởi tiến độ không đảm bảo, chất lượng khó kiểm soát. Nhà thầu có nhiều khả năng thua lỗ, thu nhập của công nhân giảm dẫn tới tình trạng thiếu trách nhiệm, tìm cách lẩn trốn yêu cầu nghiêm ngặt của công trình. Bản thân các nhà thầu nếu đảm bảo được các yêu cầu về chất lượng và tiến độ của công trình, thì cũng không thể có lãi, không có khả năng tích luỹ tái sản xuất. Đây chính là nguy cơ lâu dài dẫn đến sự lụi bại, phá sản của các doanh nghiệp xây lắp. Việc đăng ký mở rộng ngành nghề sản xuất, kinh doanh còn khó khăn và phiền hà, hạn chế khả năng mở rộng các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chính bởi vậy mà Nhà Nước cần phải quan tâm giải quyết tạo điều kiện cho công ty có thể mở rộng và phát triển các hoạt động kinh doanh của mình. KẾT LUẬN Trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế Việt Nam tiếp tục có những bước phát triển mạnh mẽ, trong bối cảnh hội nhập với nề kinh tế khu vực và Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang có những cơ hội to lớn song cũng đang đứng trước những thách thức rất lớn, đó là vấn đề cạnh tranh giành giật thị trường không những với các doanh nghiệp trong nước mà còn với các doanh nghiệp nước ngoài, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp với năng lực, khả năng hiện có để có thể đạt được mục tiêu phát triển ổn định, bền vững. Trên cơ sở ứng dụng lý luận các học thuyết về cạnh tranh, mô hình phân tích môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ doanh nghiệp và ứng dụng mô hình xây dựng chiến lược cạnh tranh, để xây dựng chiến lược kinh doanh tăng cường khả năng cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Xây Dựng Sông Đà 11 ,giúp cho lãnh đạo Công ty nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, duy trì những lợi thế cạnh tranh và hạn chế tối đa các rủi ro để công ty có thể chiếm lĩnh được tối đa thị trường xây lắp trong nước và nước ngoài, hoàn thành sứ mệnh của Công ty và góp phần xây dựng nên thành công cho cả Tổng Công ty Sông Đà. TÀI LIỆU THAM KHẢO Trường ĐH Kinh tế quốc dân, giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Văn Tâm, NXB Thống kê, 2000, Hà Nội. Trường ĐH Kinh tế quốc dân, giáo trình “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, PGS.TS. Nguyễn thị Liên Diệp. Th.S Phạm Văn Nam. NXB Lao Động- Xã Hội, 2006, Hà Nội. Nguyễn Cảnh Chắt (biên dịch), “Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh , con đường dẫn tới thành công.”, NXB Lao Động và Xã Hội,2007, Viện nghiên cứu đào tạo về quản lý. PGS.TS Nguyễn Thành Độ,1996: “Chiến lược và kế hoạch phát triển kinh doanh”, Nhà xuất bản giáo dục. GS. PTS Phan Thị Ngọc Thuận, 2003: “Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Kế hoạch và kỹ thuật. PGS.TS Lê Văn Tâm, 2000: “Giáo trình quản trị chiến lược”, Nhà xuất bản Thống kê. PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền, 2002: “Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Lao động xã hội. GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng, Thạc sĩ Phan Thị Nhiệm, 1999: “Giáo trình chiến lược kinh doanh”, Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội. Chiến lược phát triển Ngành Xây dựng, Ngành Điện Việt Nam giai đoạn 2004-2010, định hướng đến năm 2020 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt. FredR.David, 2000: “Khái niệm về quản trị chiến lược ( bản dịch), NXB Thống kê”. Garry D.Smit, Danny R. Arnold.2003. Chiến lược và sách lược Kinh doanh ( bản dịch ) Nhà xuất bản Thống kê. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths.Phạm Văn Nam, 2001. Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê. Tài liệu của Công ty Cổ phần xây lắp điện 1: Các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính được kiểm toán các năm 2004, 2005 và 2006 Tài liệu của Công ty cổ phần Sông Đà 11 : Các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính được kiểm toán các năm 2002, 2003, 2004, 2005 và 2006 Quyết định chuyển Công ty Sông Đà 11 thành Công ty Cổ phần Các nghị quyết của Hội đồng quản trị về phương hướng phát triển công ty các năm 2004, 2005 và 2006 Các báo cáo tài chính và báo cáo nghiệp vụ của Công ty Tài liệu của Công ty Lắp máy và xây dựng số 10: Hồ sơ năng lực Công ty LILAMA 10. ._.