Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn Thông Viettel

ệ như vậy không biết hoặc không giám nghĩ đến việc mình sẽ sử dụng dịch vụ di động. Thế nhưng, phát triển là xu hướng tất yếu, theo đó sự độc quyền dần xóa bỏ, đánh dấu quá trình đó bằng sự ra đời của S-fone vào năm 2003 và đặc biệt là sự ra đời của Viettel mobile vào năm 2004. Sự ra đời của các nhà cung cấp dịch vụ mới đã tạo ra sự phát triển mạnh mẽ của ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam, người tiêu dùng được hưởng lợi từ việc sử dụng dịch vụ điện thoại di động, các nhà cung cấp lớn không còn thế độc quyền mà phải tiến hành các chiên lược cạnh tranh mới có thể duy trì và tiếp tục phát triển. Tỷ lệ người Việt Nam được sử dụng dịch vụ điện thoại với giá rẻ hơn tăng lên nhanh chóng và thị trường di động của Việt Nam trở nên sôi động. và nổi lên trong quá trình phát triển ngoạn mục đó phải kể đến Viettel -Tổng công ty Viễn Thông Quân Đội. Viettel ra đời và phát triển đến nay trở thành hiện tượng của ngành viễn thông của Việt Nam. Đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ di động Viettel đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động số một tại Việt Nam trong thời gian ngắn, vượt trên các đối thủ khác đi trước cả hàng chục năm. Vậy vì sao Viettel làm được điều đó? Trước hết để làm được điều đó chính là việc đưa ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn và tận dụng tốt các nguồn lực để thực hiện nhanh chóng chiến lược ấy một cách thành công cùng với những nhân tố khách quan khác như chính trị, luật pháp cũng như sự phát triển của nền kinh tế. Vậy Viettel đưa ra chiến lược kinh doanh dịch vụ di động và thực hiện nó như thế nào dể có thể giành thắng lợi như vậy. Vì vậy đề tài: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở công ty Viễn Thông Viettel sẽ tìm lời giải cho câu hỏi đó đồng thời đề xuất một số một ssó giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di dộng của công ty. Với mục đích như vậy- bài viết gồm 3 phần : Chương I: Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh Chương II: Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel Chương III: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là các chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của công ty viễn thông Viettel, tìm hiểu những thành công của công ty đồng thời phân tích một số tồn tại của chiến lược kinh doanh để từ đó dưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty. Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp so sánh đối chiếu để làm rõ sự logic của việc đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn và những thành công nhận được. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo, PGS.TS Lê Thị Anh Vân đã tận tình chỉ bảo em trong thời gian qua. Bài viết tuy có nhiều cố gắng nhưng không tránh khỏi những thiếu xót, rất mong được sự đóng góp nhiệt tình từi phía thầy cô và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I: Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh 1.1. Chiến lược kinh doanh 1.1.1 Các khái niệm : Khi doanh nghiệp tham gia cung cấp sản phẩm dịch vụ trên thị trường thì điều đầu tiên doanh nghiệp cần quan tâm đến là việc doanh nghiệp lập ra cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, sau dó tiến hành tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của mình sao cho tận dụng được mọi nguồn lực của công ty và thực hiện thành công chiến lược đặt ra. Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nó giống như kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp, hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và sự phát triển ổn định lâu dài trong tương lai của doanh nghiệp bởi nó yêu cầu doanh nghiệp phải phân tích được điều kiện hiện tại, xu hướng trong tương lai của môi trường kinh doanh để đề ra các định hướng dài hạn trên cơ sở khai thác triệt để các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp và tận dụng các cơ hội, quản lý các rủi ro một cách chủ động. Chiến lược kinh doanh như là một định hướng chung cho toàn bộ các hoạt động tác nghiệp của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanh nghiệp, là cơ sở cho việc đề ra các quyết định của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp từ đó nó cho phép tập trung được tối đa nguồn lực cho sự phát triển dài hạn, phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý hội tụ hoạt động của toàn doanh nghiệp theo một hướng nhất định. Vì vậy nó làm cho các hoạt động của doanh nghiệp định hướng rõ ràng với hiệu suất cao. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Trước hết chúng ta cần tìm hiểu khái niệm chiến lược, chiến lược là những cách thức mà nhờ đó có những mục tiêu dài hạn có thể đạt được.Và đối với một doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Chiến lược kinh doanh là tổng thể các quan điểm, mục tiêu, giải pháp và công cụ để tiến hành thực hiện mục tiêu đó. Một khái niệm khác cần đề cập đến đó là quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. Quá trình quản trị chiến lược giống như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vuơn tới một tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng, đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của nhiều công ty. Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước. Tuy vậy mức độ thành công còn phụ thuộc vào năng lực triển khai và nghệ thuật trong quản trị . Vì vậy trong môi trường kinh doanh hiện nay khi mà yếu tố môi trường biến động một cách nhanh chóng thì nếu chỉ dựa vào những thành công hiện tại không thể đảm bảo cho sự thành công tiếp tục trong tương lai của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thương trường muốn tồn tại và phát triển ổn định cần có một tầm nhìn xa, dự đoán trước các biến động của môi trường để từ đó có các quyết sách thích hợp vì vậy tất yếu phải đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp. 1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh Một chiến lược kinh doanh đặt ra phải đảm bảo các yêu cầu sau: _ Mục đích của doanh nghiệp là đạt được thắng lợi trong cạnh tranh và chỉ có thắng lợi trong cạnh tranh mới cần thiết có chiến lược trong kinh doanh cho nên khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai thác triệt để các lợi thế so sánh của doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp để tận dụng và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp. _Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải tính đến và xác định vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất. Có như vậy mới đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp và đảm bảo cho chiến lược có thể thành hiện thực. _Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng của doanh nghiệp đối với các biến đổi của môi trường trong tương lai. Vì vậy việc dự đoán được xu hướng biến động của môii trường kinh doanh trong tương lai là một yêu cầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng. Việc dự đoán môi trường càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. _Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiến lược phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực, tránh dàn trải. _Vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai trên cơ sở dự đoán môi trường của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì có thể không chắc chắn vì môi trường có thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không lường trước có thể xảy ra, vì vậy ngoài chiến lược chính thức doanh nghiệp cần phải có chiến lược dự phòng để có thể phản ứng được với những tình huống biến đổi của môi trường nhằm tránh những rủi ro lớn có thể xảy ra cho doanh nghiệp. _Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn thất bại. Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán cũng khó đảm bảo thành công của chiến lược vì khi quá cầu toàn trong xây dựng chiến lược sẽ mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đó sẽ bỏ lỡ mất cơ hội, đồng thời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, không phù hợp nữa, trong trường hợp đó nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì sẽ khó tránh khỏi thất bại. _Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh đảm nhận. Xây dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác và cập nhật. 1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh 1.1.3.1.Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp Các chiến lược cấp doanh nghiệp thường gắn liền với các lựa chọn định hướng tổng thể của doanh nghiệp như phôi thai, tăng trưởng, ổn định, hay cắt giảm. Tuỳ tình hình doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng nào hoặc tuỳ theo tình hình thị trường cạnh tranh như thế nào mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược cho mình phù hợp để tồn tại và phát triển. a.. Chiến lược phôi thai Đây là chiến lược sử dụng cho cá doanh nghiệp mới vào ngành, trong giai đoạn này, tất cả các công ty, yếu và mạnh, đều nhấn mạnh vào khả năng riêng biệt và chính sách sản phẩm thị trường. Trong giai đoạn này nhu cầu đầu tư là lớn vì công ty phải thiết lập lợi thế cạnh tranh để phát triển khả năng riêng biệt. Mục đích là tạo ra thị phần lớn bằng việc phát triển lợi thế cạnh tranh duy nhất và ổn định để thu hút khách hàng có hiểu biết về sản phẩm của công ty. Thành công của công ty phụ thuộc vào khả năng thể hiện, khả năng duy nhất để hấp dẫn các nhà đầu tư bên ngoài hoặc các nhà đầu tư mạo hiểm. Nếu không làm được điều đó thì con đường duy nhất là rút khỏi ngành. Thực tế các công ty ở các vị thế cạnh tranh yếu ở tất cả các giai đoạn của chu kỳ sống có thể chọn cách rút khỏi ngành để cắt giảm thua lỗ. b .Chiến lược tăng trưởng Ở giai đoạn tăng trưởng, nhiệm vụ của công ty là củng cố vị thế và tạo cơ sở cần thiết để tồn tại trong giai đoạn sắp tới. Chiến lược tăng trưởng có thể chia ra nhiều loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Dưới đây là một số loại chiến lược tăng trưởng: i. Xét theo tính chất của của quá trình tăng trưởng gồm có: _Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể thực hiện bởi các phương thức sau: + Một là, tập trung khai thác thị trường, đây là việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ nỗ lực của hoạt động marketing. Doanh nghiệp có thể làm tăng thị phần bằng một số cách như tăngg sức mua sản phẩm của khách hàng, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hoặc là mua lại đối thủ cạnh tranh. + Hai là, mở rộng thị trường, đây việc tìm cách tăng trưởng bằng việc thâm nhập vào thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất. Một số giải pháp mở rộng thị trường được các doanh nghiệp thường xuyên sử dụng đó là : *Tìm kiếm thị trường trường trên địa bàn mới *Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới *Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm. _Chiến lược phát triển sản phẩm Là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Dưới đây là một vài hình thức phát triển sản phẩm mới chủ yếu: + Thứ nhất, phát triển sản phẩm riêng biệt, có thể thực hiện cách này bằng việc thay đổi tính năng sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm hoặc mở rộng mẫu mã sản phẩm mới. + Thứ hai, phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực hiện thông qua việc bổ xung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất bằng nhiều cách như bổ xung mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng kém hơn (kéo dãn xuống phía dưới) hay bổ xung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn ( kéo dãn lên trên) hoặc đồng thời sử dụng cả hai cách trên. ii. Xét theo hình thức tăng trưởng _Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết, là chiến lược thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp. _Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá, là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Các doanh nghiệp có thể thực hiện đa dạng hoá bằng một trong các cách sau: + Đa dạng hoá đồng tâm: là việc tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị (các chức năng tạo giá trị như sản xuất, marketing, công nghệ...) + Đa dạng hoá theo chiều ngang: là quá trình phát triển một hay nhiều sản phẩm mới không có liên quan gì đến sản phẩm hiện tại phục vụ khách hàng hiện tại. Đây thường là chiến lược của các công ty đa ngành. + Đa dạng hoá tổ hợp còn gọi là đa dạng hoá không liên quan tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới không liên quan gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có. iii. Xét theo phương thức tăng trưởng _ Chiến lược tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng) tức là doanh nghiệp tự mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân, như vậy chiến lược thường triển khai chậm nhưng vững chắc. Tăng trưởng nội bộ không chỉ bao gồm việc hoàn thiện hệ thống sản xuất-kinh doanh cũ mà còn thực hiện thông qua thành lập cơ sở mới, phát triển kinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ. _Chiến lược tăng trưởng hợp nhất được thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Chiến lược này được thực hiện trong trường hợp các doanh nghiệp có cùng mục đích trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ, chia sẻ các rủi ro và có lợi thế cạnh tranh bổ xung được cho nhau. _ Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh mà các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực thôn tính các doanh nghiệp yếu hơn để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn mạnh hơn. _ Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế, mô hình này rất phổ biến trên thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần... c. Chiến lược ổn định Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Các trường hợp các doanh nghiệp phải tìm đến chiến lược ổn định thường là ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả, quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu... Tuy nhiên khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất cả các đơn vị kin doanh đều ổn định, không tăng trưởng. d. Chiến lược suy giảm Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song không phải ở mọi thời kỳ doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này.Chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn. 1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định. Có bộ phận không nhỏ khách hàng ưu thích dùng các sản phẩm dịch vụ có mức chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm.Và cuộc cạnh tranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trường. Cạnh tranh bằng giá cả thường được diễn ra theo các phương pháp sau: -Kinh doanh với chi phí thấp -Bán với mức giá hạ thấp Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về giá giữa các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh ngày càng cao. Khả năng hạ giá thấp của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố như: chi phí về kinh tế thấp, khả năng bán hàng tốt, khả năng về tài chính tốt. Doanh nghiệp phải chọn thời điểm để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh vì hạ giá sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm dến từng vùng thị trường khác nhau để có giá cả hợp lý ở từng vùng thị trường. Người dẫn đầu về chi phí thường lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp vì việc làm khác biệt hoá sản phẩm thường tốn kém. Người dẫn đầu về chi phí thường phải bảo đảm mức khác biệt hoá sản phẩm không quá chênh lệch với người khác biệt hoá sản phẩm, điều quan trọng là mức khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt được với chi phí thấp. Người dẫn đầu về chi phí thường quan tâm đến phạm vi thị trường rộng lớn, mục đích quan trọng của người dẫn đầu về chi phí là quan tâm đến khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ hay quy trình kỹ thuật… Có thể thấy lợi thế của mô hình này qua phân tích mô hình năm lực lượng của M.Porter, ta thấy người dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế về chi phí của mình. Chi phí thấp của doanh nghiệp cũng có nghĩa là nó ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh của họ từ việc tăng giá các đầu vào nếu người cung ứng có sức mạnh và ít bị ảnh hưởng bởi sự giảm giá mà nó có thể đặt cho sản phẩm của mình nếu những người mua có sức mạnh hơn. Đồng thời người dẫn đầu về chi phí cũng dễ dàng cạnh tranh với các sản phẩm thay thế và tạo ra hàng rào ra nhập ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Người dẫn đầu về chi phí vì thế tương đối an toàn chừng nào có thể duy trì lợi thế của mình và giá là chìa khoá cho con số người mua đáng kể. Tuy nhiên người dẫn đầu về chi phí cũng có nguy cơ đó là khả năng các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầu chi phí bằng chính “sở trường” của người đó. Khả năng đối thủ dễ dàng bắt chước các phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ khác đối với chiến lược của người dẫn đầu về chi phí. Rủi ro nữa là với chiến lược dẫn đầu về chi phí, người đẫn đầu về chi phí chỉ lo suy nghĩ giảm chi phí mà có thể không theo dõi được sự biến động của thị hiếu người tiêu dùng do đó sẽ ảnh hưởng rõ nét đến cầu sản phẩm. Tóm lại cần lưu ý là người theo đuổi chiến lược chi phí thấp không loại trừ khả năng chuyên môn hoá. Vấn đề quan trọng là phải được khách hàng chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh nếu công ty đảm bảo mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định được người tiêu dùng nhận biết và chấp nhận. b. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Là chiến lược tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm(dịch vụ )cung cấp cho một bộ phận thị trường xác định. Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thị trường thích hợp. Phân đoạn thị trường chính xác sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn đúng thị trường ở thời kỳ chiến lược. Thông thường doanh nghiệp phải tập trung vào thế mạnh của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, đội ngũ chuyên môn phục vụ khách hàng mà phát hiện kịp thời các yêu cầu của khách hàng, hoàn thiện công nghệ, sử dụng vật liệu thích hợp, đội ngũ lao động giỏi… để khác biệt hoá sản phẩm, phục vụ cho từng nhóm khách hàng. Một công ty khác biệt hoá sản phẩm có khả năng đặt giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành, giúp tăng doanh thu và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và khách hàng trả giá đó vì họ tin tuởng chất lượng của sản phẩm đã khác biệt hoá tương ứng với chênh lệch đó. Các giải pháp chiến lược cho người khác biệt hoá sản phẩm tạo ra sản phẩm có sự khác biệt hoá là từ chất lượng, sự đổi mới và thích nghi với khách hàng. Sự khác biệt hoá có thể xuất phát từ những hấp dẫn đối với mong đợi về mặt tâm lý của khách hàng, có thể là do yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của khách hàng, cũng có thể xuất phát từ các nhóm độ tuổi và các nhóm kinh tế xã hội… Thực tế cho thấy cơ sở của sự khác biệt hoá sản phẩm là vô tận. Những lợi thế có được từ sự khác biệt hoá sản phẩm đó là : Khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ công ty khỏi đối thủ cạnh tranh ở các mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Lòng trung thành đối với nhãn hiệu hàng hoá là tài sản vô hình rất có giá trị vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt. Mặt khác sự khác biệt hoá sản phẩm và lòng trung thành đối với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra rào cản gia nhập thị trường đối với các đối thủ tiềm ẩn. Các công ty khác biệt hoá sản phẩm thường phải tập trung vào những hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt sản phẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên cũng có những bất lợi của việc khác biệt hoá sản phẩm là việc khác biệt hoá sản phẩm không cho phép xem nhẹ các vấn đề về chi phí. Phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ xung để tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm. Nếu không bảo đảm nguyên tắc đó thì công ty sẽ mất ưu thế cạnh tranh. Do đó cần phải giảm chi phí ở phần nào không ảnh hưởng đến tính khác biệt hoá của sản phẩm. Theo truyền thống, việc khác biệt hoá sản phẩm chỉ có thể đạt được ở mức chi phí cao vì cần phải tạo ra những mẫu mã sản phẩm khác nhau ở các đoạn thị trường khác nhau, có nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản xuất ngắn, điều này làm tăng chi phí sản xuất. Mặt khác hãng khác biệt hoá sản phẩm phải chịu chi phí marketing cao hơn người dẫn đầu về chi phí vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường. c. Chiến lược kết hợp chi phí thấp với khác biệt hoá sản phẩm Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung vào việc khác biệt hoá sản phẩm cao nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định. Các giải pháp chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh và hạ giá thành sản phẩm cũng như khác biệt hoá sản phẩm cao thường gắn với các thế mạnh, cơ hội trong thời kỳ chiến lược. Doanh nghiệp thường phải tập trung vào các nỗ lực công nghệ, sử dụng vật liệu thay thế rẻ tiền, hạ thấp chi phí kinh doanh cho các hoạt động quản trị, vận chuyển … cũng như tận dung thế mạnh của đội ngũ ngiên cứu và phát triển, đội ngũ nhân viên chuyên môn và lao động kỹ thuật giỏi… để tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm. 1.1.3.3 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng a. Chiến lược marketing Đối với doanh nghiệp chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực đáp ứng những thay đổi của thị trường và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị các phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lược. Chiến lược marketing bao gồm các vấn đề chủ yếu như thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá. Cụ thể hơn marketing phân tích các cơ hội thị trường, đáp ứng các yêu cầu thị tường bắn cách thực hiện những thay đổi cần thiết cho sản phẩm- dịch vụ, tiến hành biện pháp giá cả, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối… Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kỳ doanh nghiệp phải phân tích một số vấn đề sau: Doanh nghiệp kinh doanh gì trong thời kỳ chiến lược, vị trí hiện tại của doanh nghiệp trong ngành như thế nào, doanh nghiệp muốn đạt được thị phần bao nhiêu? Ai đã và sẽ là khách hàng của doanh nghiệp và đâu sẽ là thị trường của doanh nghiệp? Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp dưới con mắt của khách hàng chủ yếu? Mục tiêu của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của doanh nghiệp là gì và điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là ở chỗ nào? …. Từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra các giải pháp marketing cụ thể để giải quyết các vấn đền như nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm trên thị trường như thế nào… Và các giải pháp bảo đảm nguồn tài chính và vật chất cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược marketing. b. Chiến lược nguồn nhân lực Hoạch định và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực nhằm bảo đảm sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhất và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát trong một thời kỳ xác định. Các mục tiêu chiến lược về nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề cụ thể như đảm bảo số lượng lao động, đảm bảo chất lượng lao động, đảm bảo năng suất lao động, đảm bảo thù lao lao động và cải thiện điều kiện lao động cho người lao động. Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược đã đề ra, doanh nghệp cần phải xây dụng hệ thống các giải pháp chiến luợc thích hợp. Đó là các giải pháp đảm bảo số lượng lao động và cơ cấu lao động hợp lý, các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, các giải pháp đảm bảo tăng năng suất lao động, giải pháp về thù lao lao động và cải thiện điều kiện lao động…Tổ hợp những giải pháp đó sẽ tạo ra chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình một cách hiệu quả. c. Chiến lược nghiên cứu và phát triển Chiến lược nghiên cứu và phát triển nhằm đảm bảo kỹ thuật công nghệ sản xuất đầp ứng các yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát mà doanh nghiệp đã xác định. Nghiên cứu và phát triển bao gồm các nhiệm vụ chủ yếu như nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, phát triển công nghệ mới hoặc cải tiến công nghệ, nghiên cứu vật liệu mới thay thế các vật liệu đang sử dụng. Doanh nghiệp có thể sử dụng các giải pháp sau cho chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm: Tổ chức lại độ ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn doanh nghiệp, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết. Xác định ngân quỹ dùng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đảm bảo đủ nguồn lực tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, tránh tình trạng bỏ dở vì trong quá trình thực hiện nghiên cứu và phát triển thiếu ngân quỹ. Các giải pháp liên quan đến các lĩnh vực khác gắn với quá trình nghiên cứu và phát triển như các hoạt động mua sắm, sản xuất… Mục tiêu là phải tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và các bộ phận khác có liên quan. d. Chiến lược tài chính Chiến lược tài chính của doanh nghiệp được thiết lập nhằm bảo đảm các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất… phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã định. Các nhiệm vụ cụ thể của chiến lược tài chính được căn cứ chủ yếu vào hiện trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp và dự báo những thay đổi có thể; mục tiêu của chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp, các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh cũng như các nhiệm vụ cần huy động và sử dụng vốn trong từng thời kỳ cụ thể. Nội dung chủ yếu của chiến lược tài chính là đề cập tới những vấn đề gắn với việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tư, xây dựng phương án quản trị và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu tư cần thiết, xác định chiến lược tài chính dài hạn, hình thành các phương án chiến lược đảm bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh... Phải có kế hoạch phối hợp chiến lược tài chính với các chiến lược khác một cách đồng bộ để tạo ra một hệ thống chiến lược hoàn chỉnh. e. Các chiến lược khác Ngoài các chiến lược kể trên doanh nghiệp cũng cần chú ý đến các chiến lược khác của doanh nghiệp mà các chiến lược này đóng vai trò không nhỏ trong việc ảnh hưởng đến thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Đó là các chiến lược như: -Chiến lược công nghệ - Chiến lược thu thập và xử lý thông tin - Chiến lược mua sắm và dự trữ -…. Doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức đến các chiến lược này và cần tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các chiến lược với nhau, có như vậy mới đảm bảo hoàn thành mục tiêu tổng thể mà doanh nghiệp đã lựa chọn. 1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp 1.2.1 Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô Môi trường kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu của môi trường kinh tế mà doanh nghiệp cần xem xét phân tích đó là tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát....Cụ thể khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí cho tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, các cuộc chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là ngành đã trưởng thành càng trở nên gay gắt.Cũng như vậy mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu của sản phẩm, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng. Lạm phát cũng ảnh hưởng không nhỏ, nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ được. Lạm phát tăng lên, ._.dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất. Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ cho doanh nghiệp. Môi trường chính trị luật pháp: Các nhân tố của môi trường này bao gồm chính phủ, luật pháp, chính trị, thể chế xã hội... tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là cả rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Có thể thấy rằng chình phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế, sự ổn định chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách luôn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được hoàn thiện là cơ sở để kinh doanh ổn định. Các quyết định về quảng cáo, quyết định về thuế và các lệ phí, luật lao động, quy chế tuyển dụng... sẽ chi phối đến hành vi của doanh nghiệp. Môi trường khoa học công nghệ : Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi. Thực tế đối với một số doanh nhiệp và cũng là đối với một số sản phẩm lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương án sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động. Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Các doanh nghiệp phải ý thức rằng thế kỷ XXI là thế kỷ của nền tri thức. Thời đại tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp. Môi trường văn hoá xã hội :Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn thì đây có thể là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng được nâng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất và kinh doanh dịch vụ. Môi trường tự nhiên : Các nhà chiến lựơc khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái. Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận và được tính đến như là một yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cũng đã biết vận dụng những lợi thế có được do tự nhiên ban tặng như vị trí địa lý, không gian để làm tăng lợi thế cạnh tranh cho mình. Môi trường kinh tế quốc tế : Khu vực hoá và toàn cầu hoá đang là xu hướng mà mọi ngành, mọi lĩnh vực, mọi chính phủ phải tính đến. Trong bối cảnh đó môi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp. Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn do những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế...Khi gia nhập vào môi trường chung như vậy các doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội nhưng kèm theo đó là những thách thức mà nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh phù hợp để thích nghi thì sẽ bị loại bỏ khỏi cuộc chơi. 1.2.2 Nhân tố thuộc môi trường ngành Môi trường ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau. Những vật giống nhau này là những sản phẩm dịch vụ cùng thoả mãn được nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong ngành để xác định cơ hội và đe doạ đối với ngành của họ. Dưới đây là mô hình phân tích 5 lực lượng của M.Porter: 1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đây là lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter đó là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh ngiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong ngành tạo ra cung sản phẩm dịch vụ trên thị trường. Số lượng, qui mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh nghiệp. Tuy nhiên cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của đối thủ còn gắn với thị trường bộ phận, thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tuỳ thuộc vào sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình giao thông, cơ sở hạ tầng... Khi các doanh nghiệp quyết định lựa chọn cho mình chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu tố sau: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? chi phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để thực hiện khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? tính chất đa dạng của sản xuất kinh doanh, mức độ kỳ vọng của đối thủ cạnh tranh vào chiến lược của họ và sự tồn tại của các rào cản ra nhập ngành. Tất cả những yếu tố đó ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược của các doanh nghiệp. 1.2.2.2 Khách hàng Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không chỉ là khách hàng hiện tại mà phải tính đến khách hàng tiềm ẩn, khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi cho doanh nghiệp. Cầu về sản phẩm dịch vụ là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng có tính quyết định đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thị hiếu của khách hàng cũng như các yêu cầu cụ thể về chất lượng sản phẩm, tính nhạy cảm của khách hàng về giá cả đều tác động trực tiếp đến việc thiết kế sản phẩm. Nếu doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu khách hàng thì sẽ giành được thắng lợi trong kinh doanh và ngược lại nếu doanh nghiệp không hoặc không chú ý đúng mức tới nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp sẽ gặp thất bại. 1.2.2.3 Các nhà cung ứng Các nhà cung ứng được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của các doanh nghiệp. Từ đó tạo ra sự phụ thuộc nào đó của doanh nghiệp vào nhà cung cấp, sự phụ thuộc đó thể hiện ở các tình huống sau: - Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí là một doanh nghiệp cung ứng độc quyền. - Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng nào khác. - Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng. - Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư nhà cung ứng sẽ quan trọng nhiều đối với doanh nghiệp. - Các nhà cung ứng vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín trong sản xuất... Doanh nghiệp có thể sẽ ở vào một trong các trường hợp trên, do đó sức ép từ phía các nhà cung ứng nên doanh nghiệp cần phải lường trước các yếu tố bất lợi sẽ đến với mình để từ đó có chiến lược phù hợp với điều kiện cạnh tranh trên thị trường. 1.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đây là các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường và có nguy cơ chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp. Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiêp. Sự xuất hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đổi bức tranh cạnh tranh trong ngành, dù là thay đổi cục diện cạnh tranh theo kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng cũng làm gia tăng sức mạnh cạnh tranh trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn luôn là nguy cơ đe doạ đối đối với các doanh nghiệp hiện tại. Do đó các doanh nghiệp trong ngành luôn tìm cách cố gắng ngăn cản các đối thủ gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi. Tuy nhiên việc doanh nghiệp gia nhập ngành còn phụ thuộc vào rào cản ra nhập thị trường, rào cản này bao gồm những lợi thế tuyệt đối về chi phí, sự khác biệt hoá sản phẩm, tính kinh tế của quy mô.... Đây là những yếu tố quyết định việc doanh nghiệp có tham gia vào thị trường được hay không và doanh nghiệp hiện tại trong ngành có thể tạo ra rào cản cho các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường hay không. 1.2.2.5.Các sản phẩm thay thế Đây là lực lượng cuối cùng trong mô hình năm lực lượng của Michael.Poter, sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Càng nhiều sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp bấy nhiêu. Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế các doanh nghiệp luôn phải tìm kiếm các giải pháp cụ thể như: phải luôn chú ý đến đổi mới công nghệ kỹ thuật, phải nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với sản phẩm thay thế, luôn chú ý tới các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm cũng như phải biết phân đoạn thị trường phù hợp. Từ sức ép đó cũng đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm hơn nữa đến các giải pháp marketing, các giải pháp xúc tiến thương mại khác để tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Trong chiến lược của doanh nghiệp luôn phải tính đến các yếu tố này để đảm bảo cho doanh nghiệp giữ vững vị thế cạnh tranh của mình. 1.2.3 Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp 1.2.3.1. Marketing Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hoá tới khách hàng để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn mọi mục tiêu của các cá nhân và tổ chức. Mục tiêu của marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đảm bảo cung cấp sản phẩm và dịch vụ ổn định với chất lượng đảm bảo và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp cạnh tranh thắng lợi và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Do đó marketing đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với doanh nghiệp và sức mạnh của marketing cũng là sức mạnh của doanh nghiệp, hệ thống marketing sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện ra các cơ hội chiến lược và triển khai chiến lược hiệu quả . Hệ thống marketing của doanh nghiệp bao gồm tổng thể hệ thống nghiên cứu thị trường, hệ thống kênh phân phối, hệ thống bán hàng và chăm sóc khách hàng...Doanh nghiệp phải tạo ra sức mạnh cho hệ thống marketing và sử dụng sức mạnh ấy như là một thứ vũ khí sắc bén của doanh nghiệp. 1.2.3.2. Nguồn nhân lực Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao đông trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao là nhân tố quan trọng trong việc tạo ra các chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho doanh nghiệp. Sức mạnh của đội ngũ nhân lực là yếu tố quyết định cho sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải có chế độ đãi ngộ hợp lý để có thể sử dụng dược nguồn lực mạnh mẽ này và giữ được nguồn lao động có chất lượng cao ở lại phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp. 1.2.3.3 Nghiên cứu và phát triển Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch vụ mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo, cải tiến công nghệ, trang bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới.... Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới luôn phù hợp với nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo hoặc ứng dụng công nghệ có hiệu quả. Các doanh nghiêp ngày nay rất quan tâm chú ý tới việc nghiên cứu và sáng tạo sản phẩm mới vì thị trường là luôn luôn thay đổi, nhu cầu của khách hàng cũng thay đổi không ngừng, nếu doanh nghiệp chỉ lo khư khư giữ mãi sản phẩm của mình mà không lo cải tiến, nghiên cứu sản phẩm mới thì doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu so với đối thủ và sẽ dần bị loại bỏ ra khỏi cuộc chơi. Từ đó có thể thấy khả năng nghiên cứu và phát triển là một nhân tố có ảnh hưởng đến việc đưa ra các chiến lược cho doanh nghiệp trong cạnh tranh trên thương trường. 1.2.3.4. Tình hình tài chính doanh nghiệp Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, đến mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động mua sắm, dự trữ, lưu kho... cũng như hoạt động thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp. Một doanh nghiêp có khả năng tài chính mạnh sẽ có cơ hội thực hiện các chiến lược mà theo đó mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được bảo đảm thực hiện. Ngược lại, có thể doanh nghiệp có những ý tưởng chiến lược rất hay nhưng do không có khả năng tài chính thì chiến lược đó sẽ mãi mãi chỉ là trên giấy mà thôi. Do vậy có thể nói tài chính doanh nghiệp là yếu tố quyết định đến việc thực hiện thành công chiến lược. Doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá tình hình tài chính của mình thông qua các vấn đề như: nhu cầu vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn trong doanh nghiệp, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh chung ở toàn doanh nghiệp và từng bộ phận của nó, các chỉ tiêu tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp ....Qua các đánh giá như vậy doanh nghiệp biết được sức mạnh tài chính của mình như thế nào và từ đó có định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp. 1.2.3.5. Hệ thống thu thập và xử lý thông tin Ngoài hệ thống thu thập thông tin từ bộ phận marketing, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một hệ thống thu thập và xử lý thông tin mạnh mẽ nhằm phản ứng trước những biến động của thị trường, doanh nghiệp cần dự báo trước những diễn biến thị trường, xu thế của khách hàng và những hành động của đối thủ cạnh tranh để có phương án chiến lược kinh doanh phù hợp. Hệ thống thu thâp và xử lý thông tin có trách nhiệm thu thập dữ liệu từ các môi trường và xử lý nó thành các thông tin thứ cấp cho bộ máy ra quyết định để căn cứ vào đó các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp trước những cơ hội và thách thức từ phía thị trường. 1.3 Dịch vụ- dịch vụ di động 1.3.1 Các khái niệm a.Dịch vụ Dịch vụ là mọi hoạt động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia chủ yếu là vô hình và không dẫn dế chuyển quyền sở hữu một các gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất. Như vậy dịch vụ là một cách cung cấp hàng hoá cho thị trường mà ở đó sản phẩm hàng hoá ấy có thể là vô hình hoặc hữư hình. Ngày nay tỷ trọng dịch vụ trong nền kinh tế ngày càng tăng cao và điều đó nói lên đó là một nền kinh tế năng động, phát triển. Ở những nước mà tỷ trọng sản xuất nông nghiệp và công nghiệp còn chiếm tỷ trọng lớn thì có nghĩa là nước đó còn là nước đang phát triển và cần hướng tới một nền kinh tế có cơ cấu hợp lý hơn b.Dịch vụ di động Dịch vụ di động là tổng hợp các dịch vụ được nhà cung cấp đưa ra cho người sử dụng thông qua các máy điện thoại di động trên nền công nghệ vô tuyến. Như vậy khách hàng muốn sử dụng dịch vụ di động thì trước hết phải có máy điện thoại tương thích với mạng di động mà doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đưa tới cho người tiêu dùng. Người tiêu dùng sử dụng các dịch vụ di động do nhà cung cấp dịch vụ đưa ra và phải trả tiền cho việc sử dụng dịch vụ đó tuỳ theo mức độ sử dụng của mình. 1.3.2 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam Ở Việt Nam dịch vụ di động được biết đến đầu tiên vào năm 1994 với nhà cung cấp dịch vụ đầu tiên dó là Mobifone và cũng từ đó đến nay dịch vụ di động phát triển không ngừng. Lĩnh vực cung cấp dịch vụ di động cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trường . Hiện nay các doanh nghiệp chủ yếu cung cấp các dịch vụ sau: - Dịch vụ cơ bản: là dịch vụ thoại, có thể nói đây cũng là nhu cầu cơ bản, nhu cầu đầu tiên của người tham gia sử dụng dịch vụ di động và đây cũng là dịch vụ đem lại doanh thu nhiều nhất cho các nhà cung cấp dịch vụ. - Dịch vụ khách hàng: là những dịch vụ bổ xung hay những dịch vụ mà nhà khai thác mạng di động phục vụ cho khách hàng của mình sau khi hoà mạng ngoài dịch vụ cơ bản là dịch vụ gọi nhằm làm cho quá trình sử dụng dịch vụ di động của khách hàng thuận tiện hơn và mang lại cho khách hàng nhiều tiện ích hơn. Dịch vụ cho khách hàng thường gồm: + Dịch vụ sau hoà mạng( dịch vụ mà khách hàng được hưởng ngay sau khi hoà mạng mà không phải đăng ký và miễn phí) + Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng( là dịch vụ mà khách hàng phải đăng ký với các nhà cung cấp dịch vụ khi có nhu cầu sử dụng và hầu hết khách hàng phải trả phí sử dụng) Chương II. Thực trạng chiến lược cạnh tranh của Viettel Telecom 2.1 Khái quát chung về công ty 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 2.1.1.1..Lịch sử hình thành và phát triển của Viettel Telecom được tóm tắt như sau: Tháng 6/ 1989: VIETTEL được thành lập ngày 01/06/1989 tiền thân là Công ty Điện tử thiết bị thông tin, kinh doanh các dịch vụ truyền thống: khảo sát thiết kế, xây lắp các công trình thông tin, xuất nhập khẩu các thiết bị viễn thông và dịch vụ bưu chính1989-1995: đây là thời kỳ sơ khai, hình thành. Công ty được rèn luyện và trưởng thành qua các công trình xây lắp thiết bị, nhà trạm viễn thông và các cột ăng ten cho các tuyến vi ba. Tháng 2/1990: hoàn thành tuyến vi ba số AWA Hà Nội – Vinh đầu tiên cho Tổng cục Bưu điện, đây cũng là công trình lớn đầu tiên của VIETTEL. Năm 1995 : Công ty Điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là VIETTEL). Tháng 9/1997 : xin phép kinh doanh 6 loại hình dịch vụ BCVT: Dịch vụ điện thoại cố định; di động, nhắn tin, Internet, trung kế vô tuyến Radio trunking; dịch vụ bưu chính. Giai đoạn 1998 -2000: VIETTEL được cấp phép kinh doanh dịch vụ BCVT trên phạm vi toàn quốc: - Thiết lập mạng và cung cấp các dịch vụ bưu chính; - Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ thông tin di động mặt đất; - Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại trung kế vô tuyến; - Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ Internet công cộng; - Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại chuyển mạch công cộng (PSTN); Năm 1999: Triển khai thử nghiệm và chính thức kinh doanh dịch vụ trung kế vô tuyến trên địa bàn thành phố Hà Nội. Nghiên cứu và xây dựng dự án xin phép thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP. Tháng 9/1999: Nghiệm thu bàn giao tuyến đường trục cáp quang 1A, dài gần 2.000 km với 19 trạm chính; là đường trục dầu tiên ở Việt nam do người Việt Nam tự thiết kết, thi công không có sự tham gia của chuyên gia nước ngoài. Đây là công trình đánh dấu nhiều sáng kiến mang tính đột phá của VIETTEL như: Đấu tắt cáp quang phục vụ ứng cứu thông tin; giải pháp thu phát trên một sợi quang và thiết kế mạng phẳng; giải pháp về đảm bảo thông tin khi xảy ra sự cố đồng thời trên 2 tuyến của vòng ring phẳng sáng kiến sử dụng công vụ để quản lý các mã nguồn; giải pháp khai báo kênh công vụ cho trạm nhánh; thiết kế lại phần nguồn cho Card khuyếch đại quang.... Tháng 2/2000: VIETTEL được cấp phép khai thác thử nghiệm dịch vụ VoIP (mã số 178). Đây là sự kiện quan trọng đánh dấu bước phát triển mới trong sản xuất kinh doanh BCVT của VIETTEL. Tháng 9/2000: Thống nhất và ký thoả thuận kết nối cung cấp dịch vụ điện thoại VoIP đầu tiên ở Việt Nam với VNPT; tiến hành các thủ tục thuê kênh, tập huấn kỹ thuật để chuẩn bị triển khai dự án; đồng thời làm các thủ tục xin cấp phép dự án VoIP quốc tế. Ngày 15/10/2000: Chính thức tổ chức kinh doanh thử nghiệm có thu cước dịch vụ điện thoại đường dài VoIP trên tuyến Hà Nội - Hồ Chí Minh. Đánh dấu sự kiện lần đầu tiên có một Công ty ngoài VNPT cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, bước đầu phá vỡ thế độc quyền, người sử dụng được lựa chọn dịch vụ viễn thông của nhà khai thác khác với giá cước rẻ hơn. Lưu lượng bình quân đạt 50K-60K phút/ ngày. Năm 2001-2003: Triển khai hạ tầng viễn thông, mở rộng các loại hình dịch vụ viễn thông, liên tục củng cố hoàn thiện mô hình tổ chức. Đây là thời kỳ một loạt các đơn vị thành viên của VIETTEL được thành lập: Trung tâm điện thoại cố định; Trung tâm Công nghệ thông tin và dịch vụ kỹ thuật; Trung tâm Mạng truyền dẫn; Trung tâm điện thoại di động là tiền thân của các Công ty thiết lập mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông sau này. Việc thành lập các Trung tâm theo hướng tách riêng các dịch vụ cố định, di động, Internet....ra để tập trung phát triển nhanh giai đoạn đầu. Tháng 7/2001: chính thức kinh doanh dịch vụ VoIP đường dài trong nước; Tháng 12/2001: Chính thức kinh doanh dịch vụ VoIP quốc tế; Tháng 10/2002: Cung cấp dịch vụ thuê kênh nội hạt và đường dài trong nước; chính thức cung cấp dịch vụ Internet. Tháng 1/2003: Cung cấp dịch vụ kết nối Internet (IXP). Tháng 9/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội và Hồ Chí Minh. Tháng 11/2003: Khai trương cổng quốc tế vệ tinh tại Sơn Tây Đáng kể nhất chính là sự triển khai nhanh và mạnh mạng truyền dẫn toàn quốc và đi quốc tế, với quan điểm “truyền dẫn chính là hạ tầng của hạ tầng”. VIETTEL phối hợp với đường sắt triển khai tuyến cáp quang 1B dung lượng1Gbps, nhằm phục vụ kết nối cho các dịch vụ điện thoại của VIETTEL và cho thuê kênh; triển khai cửa ngõ quốc tế làm cơ sở để cung cấp dịch vụ điện thoại quốc tế và phục vụ kết nối Internet. Ngày 15/10/2004: VIETTEL chính thức kinh doanh dịch vụ điện thoại di động, chỉ hơn một tháng sau khi vào hoạt động, VIETTEL đã có 100.000 khách hàng; gần 1 năm sau đón khách hàng 1 triệu; ngày 21/7/2006 đón khách hàng thứ 4 triệu và đến cuối tháng 12/2007 đã vượt con số trên 7 triệu khách hàng. Là mạng di động phát triển nhanh nhất, chỉ sau hơn 2 năm chính thức kinh doanh đã có trên trên 3000 trạm BTS trên toàn quốc và trên 7 triệu khách hàng, theo số liệu thống kê năm 2006 của GSMA thì VIETTEL MOBILE là mạng di động có tốc độ phát triển nhanh thứ 13 trên thế giới. Năm 2005: Công ty Viễn thông Quân đội chuyển đổi thành Tổng công ty Viễn thông Quân đội, điều đó cho thấy, từ một công ty nhỏ, đã phát triển trở thành một tập đoàn lớn mạnh, có uy tín, có thương hiệu trên thị trường. Ngày 18/6/2007, Tổng Công Ty Viễn Thông Quân Đội đã long trọng tổ chức lễ công bố thành lập Công ty Viettel Telecom trên cơ sở sát nhập 2 công ty là Công ty điện thoại đường dài và công ty điện thoại di động Viettel, với mục tiêu trở thành nhà cung cấp viễn thông hàng đầu tại Việt Nam. Với việc thành lập công ty Viettel Telecom trên cơ sở sáp nhập 2 công ty lớn, Viettel Telecom giờ đây sẽ cung cấp tất cả các dịch vụ viễn thông tại Việt Nam. Hội tụ là một xu hướng tất yếu , các doanh nghiệp viễn thông trên thế giới đã tiến hành cung cấp đa dịch vụ và tích hợp công nghệ theo hướng tất cả trong một, việc Viettel Telecom ra đời là đi theo xu hướng đó., đây cũng là sự điều chỉnh để thích nghi, tăng cường tính cạnh tranh cho Viettel trong môi trường kinh doanh mới. Viettel Telecom ra đời sẽ tiếp tục sứ mệnh mà Viettel luôn theo đuổi là trở thành nhà cung cấp viễn thông số một tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới. Viettel Telecom sẽ tiếp tục đầu tư mạnh cho cơ sở hạ tầng mạng lưới kỹ thuật, mạng lưới kinh doanh, nâng cao công tác chăm sóc khách hàng nhằm cung cấp cho khách hang các dịch vụ đa dạng, hấp dẫn với chất lượng tốt nhất, giá thành hợp lý nhất. 2.1.1.2. Các giấy phép Viettel: - Giấy phép số 111/1998/GP-TCBĐ ngày 24/01/1998 của Tổng cục Bưu điện cho phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ thông tin di động mặt đất; - Giấy phép số 275/GP-TCBĐ ngày 17/03/2006 của bộ bưu chính viễn thông cho phép Tổng Công ty Viễn thông Quân đội thử nghiệm mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông; - Giấy phép số 43109/GPBT ngày 08/12/2006 của cục trưởng cục tần số vô tuyến điện cấp phép cho Tổng Công ty Viễn thông Quân đội băng tần GSM 900, phạm vi phủ sóng trên toàn quốc. - Giấy phép số 74867/GPBT ngày 26/06/2007 của cục trưởng cục tần số vô tuyến điện cấp phép cho Tổng Công ty Viễn thông Quân đội băng tần GSM 1800 , phạm vi phủ sóng trên toàn quốc. - Giấy phép số 493/2001/GP-TCBĐ ngày 22/06/2001 của Tổng cục Bưu điện cho phép Công ty Điện tủ Viễn thông Quân đội (VIETTEL)cung cấp dịch vụ viễn thông đường dài trong nước sử dụng giao thức IP. - Giấy phép số 494/2001/GP-TCBĐ ngày 22/06/2001 của Tổng cục Bưu điện cho phép Công ty Điện tủ Viễn thông Quân đội (VIETTEL)cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế trong nước sử dụng giao thức IP. - Giấy phép số 368/2002/GP-TCBĐ ngày 26/04/2002 của Tổng cục Bưu điện cho phép Công ty Điện tủ Viễn thông Quân đội (VIETTEL)cung cấp dịch vụ kết nối Internet có giá trị đến 2012. - Giấy phép số 891/2001/GP-TCBĐ ngày 26/10/2001 của Tổng cục Bưu điện cho phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (VIETTEL) thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ thuê kênh. - Giấy phép số 679/2002/GP-TCBĐ ngày 29/07/2002 của Tổng cục Bưu điện cho phép Công ty Viễn thông Quân đội (VIETTEL) thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông cố định nội hạt trên phạm vi toàn quốc. - Giấy phép số 680/2002/GP-TCBĐ ngày 29/07/2002 của Tổng cục Bưu điện cho phép Công ty Viễn thông Quân đội (VIETTEL) thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông cố định đường dài trong nước trên phạm vi toàn quốc. - Giấy phép số 1152/1998/GP-TCBĐ ngày 24/01/1998 của Tổng cục Bưu điện cho phép Công ty Viễn thông Quân đội (VIETTEL) thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông điện thoại trung kế vô tuyến trong nước trên phạm vi toàn quốc - Giấy phép số 113/1998/GP-TCBĐ ngày 24/01/1998 của Tổng cục Bưu điện cho phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (VIETEL) thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại chuyển mạch công cộng(PSTN) trong nước trên phạm vi toàn quốc - Giấy phép số 147/GP-BBCVT cung cấp dịch vụ viễn thông (số 81/2003/GP-BBCVT) ngày 4/3/2005 có giá trị đến hết ngày 31/08/2014. - Công văn số 450/CSBĐ ngày 11/4/1998 của Tổng cục Bưu điện về việc đánh số các thuê bao của VIETTEL để phân biệt với thuê bao của các nhà khai thác khác. . - Quyết định số 296/QĐ-TCBĐ ngày 04 tháng 04 năm 2002 của Tổng cục Bưu điện về việc phân bổ mã điểm báo hiệu số 7 cho Công ty Viễn thông Quân đội; - Giấy phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông (số 81/2003/GP-BBCVT) ngày 28/4/2003 có giá trị đến hết ngày 28/4/2018 - Địa chỉ công ty: Số 1-Đường Giang Văn Minh-Quận Ba Đình-Hà Nội -SĐT: (84) 2660064 – Fax (84) 26600634 - Website: htpt:// www.vietteltelecom.com.vn Cơ cấu tổ chức của Vietel Telecom GIÁM ĐỐC CÔNG TY PHÓ GIÁM ĐỐC PGĐ TÀI CHÍNH PGĐ BÁN HÀNG PGĐ CHIẾN LƯỢC KD PGĐ PT MẠNG PGĐ ĐH KỸ THUẬT Phòng VHKT 1 Phòng ĐHVT (NOC) Phòng Core (mạng lõi) Phòng ACCESS (truy nhập) Phòng Tổng hợp TTKT VIỄN THÔNG TẠI (61) TỈNH/TP Phòng Tổng hợp Phòng Kỹ thuật Phòng Xây dựng Hạ tầng, lắp đặt nhà trạm Đội Quản lý, khai thác hạ tầng TT KỸ THUẬT HNI, HCM, DNG Phòng Tổng hợp Phòng Tài Chính Phòng Kỹ thuật Phòng Xây dựng Hạ tầng Đội Quản lý, khai thác hạ tầng TRUNG TÂM TIN HỌC TÍNH CƯỚC TRUNG TÂM ĐIỀU HÀNH KỸ THUẬT Phòng Tính cước Phòng Thanh khỏan Phòng Quản trị hệ thống Phòng Quản lý & Phát triển ƯD Ban Trực Vận hành khai thác NGHIỆP VỤ KINH DOANH, TÀI CHÍNH CÁC DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI 75 CNVT TỈNH/TP Quản lý, chỉ đạo CNVT Tỉnh/TP về các nghiệp vụ viễn thông TT. GIẢI ĐÁP KHÁCH HÀNG TT. Giải đáp khách hàng Đà Nẵng TT. Giải đáp khách hàng Hà Nội TT. Giải đáp khách hàng Hồ Chí Minh Ban Đào tạo Ban GQKN & CSKH Ban Giải đáp Ban Tổng hợp Phòng Kế hoạch Phòng Tổ chức Lao động Phòng Tài chính Phòng Chính trị Phòng Hành chính Phòng Kỹ thuật Ban Kiểm soát Nội bộ Phòng VAS Phòng Viễn thông Quốc tế Phòng Quản lý thông tin Phòng Marketing Phòng Chăm sóc khách hàng Phòng Quản lý Bán hàng Phòng Phát triển Hạ tầng Phòng Đầu tư Ban ĐH kỹ thuật II, III Mô hình tổ chức công ty Viettel Telecom: CÔNG TY VIETTEL TELECOM P. TỔ CHỨC LAO ĐỘNG TCT CÔNG TY VIETTEL TELECOM Ptg® chuyªn tr¸ch Phßng tæ chøc lao ®éng tct m« h×nh tæ chøc CÔNG TY VIETTEL TELECOM NĂM 2007 Ban Giám đốc và các Phòng ban trực thuộc Công ty: + Ban Giám đốc: 1. Đồng chí Thượng Tá: Tống Viết Trung_ Giám đốc Công ty 2. Đồng chí Thượng Tá: Trương Công Cường _ Phó Giám đốc Tài chính 3. Đồng chí Thượng Tá: Đinh Bộ Lĩnh_ Phó Giám đốc Công ty 4. Đồng chí Thượng Tá: Hoàng Sơn_ Phó Giám đốc Công ty 5. Đồng chí Bùi Quang Tuyến_ Phó Giám Đốc kinh doanh + Các phòng, ban: 1. Phòng Chính trị: Trưởng phòng Đ/c Nguyễn Bá Nam 2. Phòng tổ chức lao động: Trưởng Phòng Đ/c. Dương Văn Họa 3. Phòng tài chính: trưởng phòng phụ trách Đ/c. Nguyễn Quỳnh Chi 4. Phòng kế hoạch tổng hợp: Trưởng phòng Đ/c Nguyễn Anh Tuấn 5. Phòng Hành chính: Trưởng phòng Đ/c. Nguyễn Phan Huy 6. Phòng Kỹ thuật nghiệp vụ: Trưởng phòng Đ/c. Nguyễn Hoàng 7. Phòng Kế hoạch mạng : Trưởng phòng Đ/c. Lưu Mạnh Hà 8. Phòng VAS & Roaming: Phó phòng phụ trách Đ/c. Mai Trí Dũng 9. Trung tâm Tính cước: Trưởng phòng Đ/c. Phùng Văn Cường 10. Phòng Chiến lược kinh doanh: Phó phòng phụ trách Đ/c. Trần Duy Hưng 11. Phòng Quảng cáo & Truyền thông: Trưởng phòng Đ/c. Lê Thanh Hải 12. Phòng Quản lý Bán hàng: Trưởng phòng Đ/c. Phạm Anh Tú 13. Phòng Bán hàng Trực tiếp: Phó phòng phụ trách Đ/c. Trần Nam Bình 14. Phòng Chăm sóc khách hàng: Trưởng phòng Đ/c. Hồ Thu Hà 15. Phòng phát triển khách hàng doanh nghiệp: Trưởng phòng Đ/C. Mai Trí Dũng 16. Trung tâm Điều hành kỹ thuật: Giám đốc TT Đ/c. Hồ Chí Dũng 17. Trung tâm Giải đáp khách hàng: Giám đốc TT Đ/c. Phạm Thị Thanh Vân 18. Trung tâm Kinh doanh Di động Hà Nội: Giám đốc TT Đ/c. Nguyễn Chí Thanh 19. Ban Kiểm soát Nội Bộ: Trưởng ban Đ/c. Hoàng Tuấn Kỳ 20. Trung tâm kinh doanh._. tính vẫn chưa gạch nợ, vì thế khách hàng vẫn chưa thể liên lạc được gây khó chịu cho người sử dụng dịch vụ. Đôi khi khách hàng gặp phải sự không thuận tiện khi muốn đăng ký sử dụng dịch vụ di độngcủa Viettel, nhiều khi muốn thay đổi dịch vụ khách hàng không thể thực hiện qua tin nhắn mà phải đến tận của hàng của Viettel để đăng ký. * Về kênh phân phối: Hệ thống kênh phân phối tuy rất rộng song vẫn còn một số đại lý bán hàng hoạt động chưa hiệu quả, thái độ phục vụ khách hàng còn yếu, một số nhân viên ở các đại lý chưa nắm rõ về các dịch vụ mà công ty cung cấp thành ra giải thích cho khách hàng còn ậm ờ, gây ra những lựa chọn không phù hợp của khách hàng. * Về chăm sóc khách hàng: mặc dù công ty đã đầu tư rất nhiều về cơ sở hạ tầng và con người cho hoạt động chăm sóc khách hàng, tuy nhiên số lượng khách hàng gọi đến không được trả lời vẫn còn cao hay thái độ phục vụ của nhân viên đôi khi còn không nhiệt tình, khả năng tiếp thu câu hỏi và trả lời của đội ngũ nhân viên vẫn còn hạn chế. * Sự phối hợp của bộ phận chăm sóc khách hàng với một số bộ phận khác đội khi còn hạn chế dẫn đến khách hàng phải chờ đợi lâu để được cung cấp dịch vụ . - Về chiến lược nguồn nhân lực: Đôi khi công ty chưa thực sự chú ý tới việc khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả, vẫn còn tình trạng có nhân viên thì nhàn rỗi trong khi đó các nhân viên khác thì rất vất vả với hàng ngàn công việc.Do đó yêu cầu đặt ra là phải thực hiện phân công công việc hiệu quả đảm bảo cho các thành viên hoạt động nhịp nhàng và đạt hiệu quả tốt nhất Đồng thời tình trạng nhân viên rời công ty vẫn xảy ra làm tổn thất chi phí đào tạo cho công ty đồng thời công ty mất đi những nhân viên giỏi có trình độ cao. Nguyên nhân của các hạn chế: * Do doanh nghiệp đang tập trung vào chiếm lĩnh thị trường trong điều kiện thị trường di dộng đang tăng trưởng ở việt Nam hiện nay, do đó doanh nghiệp lựa chọn chiến lược chi phí thấp để khái thác thị trường trước khi thị trường đi vào thế ổn định dẫn đến các cuộc cạnh tranh về giá. *Chưa đầu tư mạnh cho khai thác các dịch vụ giá trị gia tăng vì doanh nghiệp còn đang tập trung vào việc thực hiện chiến lược chi phí thấp, nhằm thu hút khách hàng nâng cao thị phần. * Do sự kiển tra giám sát hoạt động của các bộ phận, phòng ban, các cá nhân chưa chặt chẽ dẫn đến tình trạng hoạt động kém hiệu quả của một số bộ phận, gây ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp và gây tâm lý khó chịu cho khách hàng. * Do quá trình tuyển chọn đầu vào còn một số thiếu xót dẫn đến tình trạng nhận “nhầm” những nhân viên có trình độ và ý thức chưa cao, họ chỉ chờ hết giờ làm để rời công ty về nhà và cuối tháng nhận luơng. Các nhân viên này giống như “con sâu bỏ dầu nồi canh” làm thui chột dần ý chí phấn đấu của các nhân viên khác. * Do khách quan từ phía khách hàng với tâm lý cứ nhà cung cấp nào khuyến mại thì mua sim và sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp đó và sử dụng đến khi hết khuyến mại thì thôi. * Do điều kiện kinh tế của chúng ta tuy có nhiều thay đổi song khoảng cách giàu nghèo còn lớn, người giàu thì càng giàu thêm còn người nghèo thì không khá hơn là bao dẫn đến tiêu dùng dịch vụ lớn vẫn là bộ phận khách hàng tại khu vực thành thị còn ở nông thôn thì mức tiêu dùng là không đáng kể. Chương III: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel Telecom 3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển trong thời gian tới Với chiến lược của Tổng công ty trong thời gian tới là phát triển nhanh, bền vững và theo đó các công ty thành viên cũng phải đề ra cho mình những phương hướng và mục tiêu cụ thể trong thời gian tới. Để đạt được sự phát triển nhanh và bền vững, công ty đã đưa ra mục tiêu cụ thể cho riêng mình và đưa ra phương hướng “6 nhất” cùng với các chương trình hành động cụ thể. -Về mục tiêu: Công ty định hướng mục tiêu cho mình như sau: Về vị thế: Xá định trở thành công ty cung cấp dịch vụ viễn thông số một tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới Về cơ sở hạ tầng: Có cơ sở hạ tầng rộng, đường truyền đến tận huyện xã, có chất lượng mạng tốt nhất. Về nguồn nhân lực: Có nguồn nhân lực trình độ cao, chuyên môn giỏi, luôn luôn làm chủ công nghệ. -Chương trình hành động: -Chương trình mở rộng củng cố nâng cao chất lượng, hiệu quả kinh doanh dịch vụ di động đường dài trong nước và quốc tế Chương trình đầu tư mở rộng nâng cao chất lượng dịch vụ điện thoại di động Chương trình phát triển mạng truyền dẫn Chương trình phát triển đường trục Internet và truy cập Internet băng rộng Chương trình đầu tư ra nước ngoài kinh doanh dịch vụ viễn thông - Chương trình triển khai cơ sở hạ tầng - Đảm bảo 6 nhất: -Sản phẩm tốt nhất -Giá tốt nhất -Kênh phân phối tốt nhất -Chính sách khách hàng tốt nhất -Quản lý tốt nhất -Con người tốt nhất 3.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel Telecom 3.2.1 Về chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát là chiến lược chung nhất được doanh nghiệp đề ra để xác định hướng đi cho mình. Trong thời gian tới Viettel Telecom nên thực hiện các giải pháp sau để hoàn thiện chiến lược tổng quát cho mình: -Vẫn thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung, tiếp tục mở rộng thị trường và thâm nhập vào các thị trường tiềm năng, quyết tâm giữ vững vị trí là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường di dộng tại Việt Nam bằng nhiều giải pháp như: + Thực hiện đặt giá thấp hơn đối thủ để thu hút khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ của mình + Tạo ra sự khác biệt hoá trong sản phẩm của mình so với đối thủ, đem đến sự tiện lợi cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ + Tiến hành đầu tư khai thác các dịch vụ giá trị gia tăng trong thời gian tới, đây sẽ là hướng cạnh tranh mới của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông khi mà thị trường trở nên bãio hoà. + Thực hiện đầu tư nâng cao chất lượng mạng, đảm bảo trở thành nhà cung cấp có chất lượng mạng tốt nhất tại Việt Nam + Xây dựng thương hiệu Viettel trở thành thương hiệu gần gũi với khách hàng, nói đến Viettel là nói đến thương hiệu tốt nhất trong cung cấp dịch vụ di động tại Việt Nam. - Chú ý mở rộng khai thác dịch vụ tại các thị trường tiềm năng, đó là thị trường rộng lớn tại các vùng nông thôn. Có thể nói dân cư tập trung tại vùng nông thôn còn rất đông, số lượng người tiêu dùng dịch vụ di động tại khu vực này không nhiều. Do vậy nếu khai thác tốt thị trường này sẽ đem lại hiệu quả rất lớn cho nhà cung cấp. Có thể thực hiện các giải pháp sau: + Thực hiện đặt mức giá thấp tại thi trường này + Thực hiện khuyến mại mạnh tay cho khách hàng sử dụng dịch vụ ở khu vực này +Tăng cường các điểm bán, đại lý cung cấp thẻ tại các vùng xa xôi giúp khách hàng nhanh chóng được nạp tiền khi cần thiết. + Cung cấp các loại thẻ có nhiều loại mệnh giá, chú ý gia tăng các loại thẻ có mệnh giá thấp và trung bình như các thẻ mệnh giá 10.000đ, 20.000đ. 30.000đ, 50.000đ cho phù hợp với thu nhập của khách hàng tại đây. + Đầu tư cho cơ sở hạ tầng mạng lưới nhiều hơn nữa đưa chất lượng phục vụ tới khách hàng ngày một cao hơn. 3.2.2 Về chiến lược cấp kinh doanh a. Chiến lược chi phí thấp: * Về kế hoạch đặt giá cho dịch vụ di động: -Vẫn duy trì vị trí dẫn đầu thị trường về giá cước và đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường - Duy trì giá cước hấp dẫn hơn đối thủ cạnh tranh từ 10-15% -Các điều chỉnh giá cước và các gói cước mới phải hướng đến 2 phân đoạn thị trường là khách hàng có mức tiêu dùng cao và khách hàng trẻ-mới sử dụng dịch vụ để đạt 2 mục tiêu là tăng thuê bao và không giảm doanh thu bình quân trên thuê bao. Theo đó công ty tiếp tục chiến lược chi phí thấp nhằm thu hút khách hàng để chiếm lĩnh thị phần trong điều kiện thị trường còn tăng trưởng trước khi thị trường đi vào thế bão hoà. Công ty có thể áp dụng các chiến lược thực hiện tốt trong thời gian qua và thực hiện thêm một số biện pháp chiến lược mới như: Thường xuyên tặng tiền cho khách hàng qua các giá trị thẻ nạp nhân các dịp lễ tết, kỷ niệm sẽ khuyến khích khách hàng tiêu dùng nhiều hơn và cho họ cảm giác hứng khởi mỗi khi nạp tiền. Giảm giá cước các dịch vụ cơ bản và các dịch vụ gia tăng, đối với các dịch vụ cơ bản có thể giảm giá cước vào các giờ thấp điểm nhằm thu hút thêm một lượng lớn khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ vào giờ này. Các dịch vụ giá trị gia tăng có mức cước rất cao nên còn ít khách hàng tham gia sử dụng trong khi cạnh tranh trong tương lai là cạnh tranh về các dịch vụ giá trị gia tăng, do đó nếu công ty cắt giảm được phí sử dụng dịch vụ giá trị gia tăng sẽ thu hút một lượng không nhỏ khách hàng tham gia sử dụng. Công ty cac thể xem xét giảm giá cước các dịch vụ gia tăng từ 20-30% Đàm phán mức giá cước và tỷ lệ ăn chia các dịch vụ giá trị gia tăng với các công ty cung cấp các trò chơi giải trí sao cho mức giá phải chăng và có được tỷ lệ ăn chia hợp lý. Có các chương trình khuyến mại tặng tiền cho khách hàng nghe nhiều hoặc có thể áp dụng mức chiết khấu nào đó cho thuê bao có mức sử dụng dịch vụ cao trong tháng. Thực hiện tối thiểu hoá chi phí trong cung cấp dịch vụ bằng cách tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn lực mà công ty có, cần chú ý giảm thiểu được chi phí ở khâu nào thì phải thực hiện cắt giảm chi phí ở khâu đó, có như vậy công ty mới có thể thực hiện thắng lợi chiến lược tối thiểu hoá chi phí của mình. Tạo các rào cản ra nhập ngành để hạn chế đối thủ tiềm ẩn tham gia vào thị trường thông qua chiến lược chi phí thấp và những tiện lợi mang lại cho khách hàng khiến cho đối thủ muốn ra nhập ngành phải chấp nhận đặt giá thấp hơn và như thế doanh nghiệp mới sẽ khó tồn tại trong thị trường. b. Về chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: Tạo ra mức khác biệt hoá sản phẩm để phục vụ cho các phân đoạn thị trường khác nhau và tạo ra sự tiện lợi cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ là yếu tố quan trọng quyết định đến thành công của công ty trong việc phát triển thị trường dịch vụ của mình. Công ty có thể thực hiện một số biện pháp sau để tạo ra sự khác biệt hoá cho sản phẩm của mình: Đầu tư cho sáng tạo ra các gói cước mới phù hợp với từng phân đoạn thị trường trong thời gian tới ví như gói cước dành cho các khách hàng thường xuyên liên lạc ra nước ngoài hay gói cước dành cho đối tượng khách hàng là người dân nông thôn có nhu cầu sử dụng dịch vụ với giá rẻ và thời hạn thẻ nạp lâu. Đầu tư cho việc cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng phục vụ khách hàng, có thể tham khảo thêm các dịch vụ giá trị gia tăn đang được ưa chuộng ở nước ngoài nhằm làm phong phú thêm dang sách các dịch vụ gia tăng mà doanh nghiệp cung cấp ra thị trường, phát triển nhiều dịch vụ giá trị gia tăng cho doanh thu cao như nhạc chờ, gọi hội nghị, chat… Tạo ra sự tiện lợi cho khách hàng khi tham gia sử dụng dịch vụ như chuyển đổi các dịch vụ thông qua tin nhắn mà không cần đến tận cửa hàng hoặc thực hiện trả tiền cước phí qua hệ thống thẻ ATM, cho phép khách hàng ứng tiền trong trường hợp khách hàng hết tiền mà đang có nhu cầu liên lạc, tránh tình trạng khách hàng phải bỏ lỡ những cơ hội quan trọng khi mà họ đang liên lạc thì tài khoản không còn và họ không tìm được các điểm bán thẻ (trường hợp khách hàng đang ở những vùng xa xôi). 3.2.3 Về chiến lược cấp chức năng a. Chiến lược Marketting Trong kinh doanh dịch vụ di động thì chiến lược Marketing có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong việc thâm nhập và phát triển thị trường, đây là chiến lược mà riêng đới với dịch vụ di động thì doanh nghiệp cần phải đầu tư mạnh mẽ. Chúng ta xem xét hoàn thiện chiến lược marketing theo quan điểm 4P * Các giải pháp về chất lượng dịch vụ và các dịch vụ giá trị gia tăng (Product). - Đầu tư cho mạng lưới cơ sở hạ tầng nâng cao chất lượng dịch vụ tránh tắc nghẽn mạng vào những giờ cao điểm hay trong thời gian khuyến mại sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường Để thoả mãn nhu cầu khách hàng công ty phải tập trung đầu tư vào hệ thống các trạm thu phát sóng (BTS), phát triển hệ thống truyền nội hạt. Mặc dù công việc này đã được Viettel đầu tư và thực hiện rất tốt, song thị trường ngày càng phát triển thì cơ sở hạ tầng như hiện nay là chưa đủ đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng sẽ ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ của nhà cung cấp, do vậy công ty cần đầu tư cơ sở hạ tầng tương thích với số lượng thuê bao phát triển của mình. - Đầu tư nâng cấp công nghệ sử dụng trong cung cấp dịch vụ, hiện nay công ty đang chuẩn bị triên khai công nghệ 3G, rất có thể trong tương lai sẽ là công nghệ 3,5G. Do vậy công ty cvần chú ý nắm bắt xu hướng công nghệ hiện đaụi của thế giới để mình không trở thành nhà cung cấp lạc hậu về công nghệ. - Nghiên cứu và phát triển các tiện ích trên mạng làm gia tănmg thêm giá trị sản phẩm, nâng cao tính sáng tạo, tăng sự khác biệt hoá sản phẩm, làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty bằng các biện pháp: + Sớm đưa vào cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng có nhu cầu sử dụng cao mà Viettel còn thiếu so với các đối thủ khác như Vinaphone và MobiFone + Tạo ra nhiều dịch vụ khác biệt, tăng thêm nhiều tính năng nhằm thoả mãn nhu cấu khách hàng bằng cách xem xét nhu cầu thị tường, có thể tham khảo một số dichj vụ giá trị gia tăng mà các công ty viễn thông ở nước ngoài đang cung cấp thu hút được rất nhiều người tham gia sử dụng. + Nâng cấp mạng để trở thành nhà khai thác số một trong cung cấp các dịch vụ tốc độ cao như video confedencing, Internet… * Giải pháp về giá ( Price) - Vẫn duy trì mức giá hấp dẫn khách hàng với mức thấp hơn các dối thủ thường từ 10%-15% - Thường xuyên có các chương trình khuyến mại nhằm tăng mức sử dụng của khách hàng - Đẩy mạnh việc hội tụ giữa thuê bao trả trước và thuê bao trả sau * Giải pháp về kênh phân phối (Place) - Mục tiêu: -Nhất về số lượng kênh bán hàng và có quy mô rộng khắp -Xây dựng hệ thống đại lý, cửa hàng, siêu thị ổn định, rộng khắp với khoảng 1.500 đại lý, 750 cửa hàng , 80 siêu thị, thực hiện xã hội hoá khách hàng, xây dựng hệ thống cộng tác viên và điểm bán lớn nhất (khoảng 15.000 cộng tác viên và 25.000 điểm bán) -Nhất về kênh phân phối với hàng loạt các đại lý, cửa hàng, siêu thi - Nâng cao chất lượng các kênh bán hàng trực tiếp, rà soát lại các đại lý bán hàng không hiệu quả để có phương án xử lý thích hợp - Tăng cường hỗ trợ cho các đại lý và các điểm bán Để hệ thống hoạt động có hiệu quả cao và tăng doanh số bán hàng thì công ty nên áp dụng một số các giải pháp sau: i. Rà soát và quy hoạch lại hệ thống kênh phân phối nhằm nâng cao chất lượng của hệ thống kênh phân phối, loại bớt cácđại lý hoạt động không có hiệu quả và ảnh hưởng không tốt tới thương hiệu Viettel, bổ xung thêm các kênh phân phối mới hoạt động hiệu quả hơn. ii. Đảm bảo tỷ lệ thuê bao các khu vực có mức phát triển tương ứng là khu vực 1 với 40% thuê bao, khu vực 2 với 12% thuê bao, khu vực 3 với 38% thuê bao và khu vực 4 là 10% thuê bao. iii. Thực hiện công tác hỗ trợ và đào tạo cho các đại lý định kỳ 3 tháng một lần về các nghiệp vụ bán hàng và giới thiệu sản phẩm mới, định kỳ có các hình thức khen thưởng đối với các doanh nghiệp có thành tích và xử phạt các đại lý có những vi phạm. Hỗ trợ tiền thuê nhà hàng tháng cho các đại lý có vị trí cửa hàng đẹp, cách bài trí hợp lý, thuậ tiện trong bán hàng và có lợi về mặt hình ảnh cho Viettel Telecom. Tác động thẳng xuống các điểm bán thông qua các chương trình, các công cụ hỗ trợ bán hàng cho điểm bán như thưởng điểm bán, cung cấp thông tin. iiii. Phát triển hệ thống kênh phân phối là các cửa hàng trực tiếp, các điểm bán lẻ trên toàn quốc nhằm tạo điều kiện cho khách hàng thuận tiện trong các giao dịch như đóng cước, chuyển đổi dịch vụ và thuận tiện cho việc chăm sóc khách hàng tại công ty. * Giải pháp khuyếch trương sản phẩm, xây dựng thương hiệ (Promotion) Để hỗ trợ tốt cho công tác bán hàng và đẩy mạnh quảng bà thương hiệu, hình ảnh Viettel, chúng ta cần chú ý thực hiện một số giải pháp sau: - TIến hành quản cáo thương hiệu Viettel trên pano, áp phích trên các tuyến đường quốc lộ, ở tất cả các tỉnh, thành phố trên cả nước, chú ý đặt tại các vùng xa xôi, nơi mà người dân có thể là không có điều kiện để xem các chương trình truyền hình một cách thường xuyên, quảng cáo bằng pano, áp phích như vậy sẽ tạo ra hình ảnh quen thuộc với họ hơn, có thể lúc này họ không là khách hàng của công ty nhưng họ sẽ là những khách hàng tiềm năng của công ty. -Tăng cường ngân sách cho quảng cáo trên truyền hình và báo chí, đây vẫn là cách truyền thông hiệu quả nhất mà doanh nghiệp nên áp dụng, hướng phân bổ ngân sách như sau: i. Ngân sách quảng cáo: dự kiến chiếm 60% ngân sách quảng cáo của tổng công ty, trong đó: + Tiến hành tổ chức sự kiện, công bố sản phẩm mới + Giảm kinh phí quảng cáo bằng băng rôn, khẩu hiệu + Phân bổ ngân sách quảng cáo theo phân đoạn thị trường dịch vụ + Tập trung vào phân đoạn thị trường mới với 60-65% ngân sách ii. Phân bổ ngân sách quảng cáo là 60/40 tức là 60% ngân sách cho các báo đài trung ương và 40% ngân sách cho các báo đài địa phương. - Chú ý quảng cáo thông qua các tài trợ các chương trình trên sóng truyềng hình như các chương trình game show, chương trình nhân đạo... ở những kênh truyền hình có nhiều người xem với mục đích tối thiểu hoá chi phí quảng cáo mà hiệu quả lại rất cao. - Giám sát nội dung quảng cáo tại các chi nhánh viễn tại các tỉnh, thành phố. Thường xuyên phải tổng hợp báo cáo về các hoạt động này tại các địa phương để có những điều chỉnh cho hợp lý. Theo đó hàng tháng, hàng quý phải có định hướng truyền thông cụ thể để các tỉnh triển khai, chú ý cấp kinh phí đầy đủ cho họ và cấp bổ xung khi có trường hợp cần thiết. -Thống nhất nội dung quảng cáo nhằm thực hiện các mục tiêu sau: + Khách hàng nhận biết ngay thương hiệu quảng cáo của Viettel thông qua hình ảnh hoặc âm thanh. + Truyền tải đầy đử các thông tin của chương trình + Thuyết phục được khách hàng mua hàng + Chỉ rõ địa chỉ cho khách hàng khi khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ + Làm cho khách hàng khi nghĩ đến Viettel là nghĩ đến sản phẩm dịch vụ tốt nhất. * Giải pháp chăm sóc khách hàng - Tăng cường đầu tư cho hoạt động chăm sóc khách hàng, thường xuyên kiểm tra hoạt động chăm sóc khách hàng tại các cửa hàng, đại lý hay tại ngay trung tâm chăm sóc khách hàng của công ty. Để làm được điều đó công ty nên đầu tư thêm các tổng đài chăm sóc khách hàng ở 3 tỉnh thành phố lớn đó là Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời tại mỗi chi nhánh của công ty cũng cần có bộ phận chăm sóc khách hàng để giảm tải cho các trung tâm lớn. - Tăng tỷ lệ gọi thành công của các khách hàng đến tổng đài là 90% và thời gian chờ trung bình < 60s, mở rông khả năng chăm sóc khách hàng trên cùng thời điểm bằng cách đầu tư thêm MSC trung kế. b. Về chiến lược nguồn nhân lực Xuất phát từ một số hạn chế trong chiến lược nguồn nhân lực của công ty, chúng ta cần thực hiện một số biện pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tốt hơn và khai thác hiệu quả hơn nguồn nhân lực của công ty: - Về tuyển dụng: Tuyển dụng là khâu đầu tiên trong công tác nguồn nhân lực của công ty, để có nguồn nhân lực chất lượng cao cần thực hiện các biện pháp sau: + Đặt ra các yêu cầu đối với các ứng viên tham gia dự tuyển về trình độ chuyên môn, khả năng kiến thức, không nhất thiết phải chọn những người có bằng cấp cao, cái chính là ở năng lực của họ. + Tiến hành kiểm tra chặt chẽ, công tâm, kết hợp kiểm tra kiến thức lẫn tư cách đạo đức, ý định nghề nghiệp của các ứng viên. Yêu cầu đầu tiên của quá trình tuyển dụng là việc kiểm tra chặt chẽ, công tâm để đảm bảo không bỏ xót người tài, lấy nhầm người không có năng lực. Kiểm tra tư cách đạo đức nhất và thái độ nghề nghiệp rất quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên chăm sóc khách hàng vì đây là bộ mặt của công ty, công ty sẽ bị ảnh hưởng đến uy tín khi bộ phận nhân viên này có thái đọ không tốt đối với khách hàng mặc dù có thể công ty có chiến lược chăm sóc khách hàng thật hoàn hảo. Cũng không nên chọn những nhân viên mà một năm nhảy việc tới 4-5 lần, như vậy khó đảm bảo khi tuyển vào họ sẽ gắn bó với công ty và ciống hiến cho công ty. + Cần đảm bảo sự minh bạch trong tuyển dụng, tránh tình trạng vì là “con ông cháu cha” mà nể nang dẫn đến không công bằng trong tuyển dụng. Hội đổng tuyển dụng gồm những người có uy tín, không có quan hệ họ hàng với các ứng viên, có thể thuê thêm chuyêngia trong lĩnh vực tuyển dụng cùng làm việc. - Về đào tạo và làm hoà nhập: Sau khi tuyển dụng đuợc nguồn lực có chất lượng cao thì cần đào tạo cho họ làm quen với môi trường công việc của công ty. Khi chúng ta tuyển chọn được nguồn nhân lực có chất lượng cao thì việc đào tạo sẽ rất nhanh chóng. Vịêc đào tạo những nhân viên mới này bao gồm các nội dung: + Đào tạo về kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc cho các nhân viên mới, đào tạo họ trước hết theo công việc mà họ đảm nhiệm sau đó theo quá trình làm việc thì đào tạo thêm các kiến thức khác. + Đào tạo họ các kiến thức về truyền thống văn hoá của doanh nghiệp, tập cho họ có được tác phong kỷ luật và ý thức trách nhiệm của người lính cụ Hồ. + Người tiến hành đào tạo kiến thức cho các nhân viên mới có thể là trưởng các bộ phận trực tiếp quản lý cá nhân viên đó hoặc cũng có thể là các cán bộ của công ty có chuyên môn vững trong từng lĩnh vực. Cần làm hoà nhập người lao động vào môi trường mới thông qua các mối quan hệ, rộng mở chào đón các nhân viên mới, tạo ra sự tin tưởng cho họ, có như vậy họ mới có thể coi công ty như là một ngôi nhà chung trong đó các thành viên giống như anh em ruột thịt của họ. -Về chính sách lương bổng, chế độ đãi ngộ: Rất nhiều người lao động coi lương là yếu tố đầu tiên quyết định họ ở lại làm việc và cống hiến sức mình cho công ty, lương là yếu tố đánh vào lợi ích con người, là động lực giúp con người có thể yên tâm cống hiến cho công ty. Người ta khó có thể yên tâm cống hiến hết sức mình cho công ty nếu như mức lương họ làm ra không đủ trang trải cho cuộc sống của họ hoặc không thể có tiết kiệm. Do vậy công ty cần có chính sách lương bổng phù hợp : + Tiến hành trả lương thoả đáng cho người lao động tương xứng với công sức mà họ bỏ ra cho công ty + Có chế độ đãi ngộ người tài hợp lý tạo động lực cho nhân viên làm việc và cống hiến cho công ty. Có thể trả lương tăng vọt cho một số cá nhân có trình độ suất sắc mà không làm cho các cá nhân khác ghen tỵ. + Tiến hành thưởng cho nhân viên vào các dịp lễ tết, những ngày kỷ niệm của công ty tạo ra không khí vui vẻ hoà hứng chung cho toàn bộ công ty. + Đảm bảo người lao động được tham gia các chế độ bảo hiểm xã hội theo luật lao động. - Về phát triển sự nghiệp: Người lao động khi lựa chọn làm việc cho công ty nào đó không phải họ chỉ căn cứ vào số tiền họ nhận được hàng tháng mà họ còn căn cứ vào khả năng phát triển sự nghiệp của bản thân mình. Do vậy công ty cần chú ý: + Tiến hành đậôt và bồi dưỡng nhân viên của mình thường xuyên về các kiến thức chuyên môn và đặc biệt là đào tạo cho cácnhân viên xuất sắc các kiến thức về quản lý, hứa hẹn về khả năng thăng tiến rộng mở đối với những ai thực sự có năng lực. + Tạo ra cơ hội phát triển bình đẳng cho các thành viên trong công ty, chỉ cần nguời đó có tài, có tâm huyết với công ty là có thể đuợc trọng dụng. + Tránh tình trạng cất nhắc vào các vị trí theo kiểu “ sống lâu lên lão làng” hay tình trạng quen thân mà tạo ra sự chán nản cho nhân viê, làm thui chột ý muốn phấn đấu của họ. - Về công tác kiểm tra giám sát: Cần tăng cường công tác kiểm tra giám sát hơn nữa đảm bảo cho nhân viên thục hịên tốt công việc, tránh tình trạng người thì chỉ sáng đi tối về, đến cơ quan buôn chuyện trong khi người khác thì vất vả với hàng núi công việc. Thực hiện một số công việc sau trong quá trình kiểm tra, giám sát: + Thành lập tổ chuyên môn chuyên phụ trách kiểm tra giám sát các nhân viên trong công ty, tổ chuyên môn này có thể trực thuộc bộ phận nguồn nhân lực. Họ có trách nhiệm kiểm tra giám sát các nhân viên từ thời gian làm việc đến các quá trình thực hiện công việc, đánh giá thái độ làm việc của các nhân viên và đưa ra các kiến nghị kỷ luật khi có thành viên sai phạm. + Tiến hành kiểm tra giám sát tất cả các bộ phận trong công ty,đặc biệt là bộ phận chăm sóc khách hàng, thường xuyên xuống các cửa hàng, đại lý, siêu thị để kiểm tra các hoạt động của nhân viên mà không báo trước. + Hàng tháng có phiếu đánh giá công việc của từng nhân viên để có các hình thức thưởng phạt hợp lý, có thể sau 3 hoặc 6 tháng sẽ có đợt xét khen thưởng các nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, có những biện pháp kỷ luật thích đáng đối với các nhân viên vi phạm. c. Chiến lược cơ sở hạ tầng- công nghệ Hiện nay Viettel đang sử dụng công nghệ GSM đang là công nghệ rất tốt tại thời điểm này nhưng công ty cần nắm bắt xu hướng công nghệ thế giới để có những điều chỉnh cụ thể. Thực tế công ty đang chuẩn bị triển khai công nghệ 3G. Với công nghệ 3G này chiếc điện thoại di động trở thành một cvcái máy tính xách tay nhỏ đem lại nhiều tiện ích cho người tiêu dùng như e-mail, video, hội họp…Để thực hiện tốt chiến lược công nghệ của mình công ty nên thực hiện các giải pháp sau: -Tiếp tục thực hiện đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ hiện đại phục vụ cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp tới cho khách hàng. - Theo dõi xu hướng biến động công nghệ của thế giới để có hướng đi thích hợp tránh lạc hậu về công nghệ - Đầu tư hệ thống máy móc công nghệ thông tin hiện đại giúp cho việc quản lý khách hàng tốt hơn và thực hiện các yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác -Mở rộng hơn nữa mạng lưói cơ sở hạ tầng và vùng phủ sóng bằng việc gia tăng các trạm BTS choi tương xứng với sự phát triển của mạng di động, đảm bảo chất lượng cuộc gọi ngày càng nâng cao, không để khách hàng phàn nàn về việc Viettel là công ty chỉ lo chú ý tới việc giảm giá để cạnh tranh trong khi chất lượng mạng lại xấu đi.s d. Chiến lược tài chính - Luôn đảm bảo đủ nguồn lực tài chính tài trợ cho các hoạt động đầu tư trong doanh nghiệp bằng các nguồn như: + Hỗ trợ tài chính từ phía tổng công ty + Nguồn lực tài chính của chính công ty có được trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh + Có thể tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để tăng nguồn vốn cho công ty. - Phân phối nguồn lực tài chính hợp lý giữa các bộ phận, các hoạt động trong công ty đảm bảo cho các hoạt động được diễn ra nhịp nhàng, hiệu quả nhất. 3.2.4 Các giải pháp khác Ngoài việc đưa ra cho mình các chiến lược hợp lý và thực hiện chúng hiệu qủa, công ty cần chú ý tới các giải pháp khác nhằm tạo điều kiện cho hoạch định chiến lược đứng đắn và thực hiện chiến lược hiệu quả. Đó là các giải pháp như: Giải pháp hoàn thiện hệ thống thông tin và truyền thông Hệ thống thông tin và truyền thông có ý nghĩa rất quan trọng trong việc đưa ra các quyết định chiến lược và thực hiện nó hiệu quả. Do vậy công ty nên chú ý đầu tư cho hệ thống thu thập và xử lý thông tin của mình sao cho các thông tin thu thập được đảm bảo phản ánh đúng tín hiệu của thị trường, tránh sai lệch sẽ đưa ra các quyết định sai lầm. Hệ thống thông tin phải đảm xử lý được các thông tin sơ cấp thành các thông tin thứ cấp cho các nhà quản lý ra quyết định, đồng thời đảm bảo cho việc truyền tải thông tin trong quá trình thực hiện chiến lược hiệu quả. b. Giải pháp đảm bảo hoạt động mua sắm cho các nhu cầu của doanh nghiệp khi cần thiết Công ty nên chú ý tới các hoạt động này vì nó ảnh hưởng đến tiến trình của các hoạt động khác trong doanh nghiệp. Do vậy cần chú ý cung cấp đầy đủ kinh phí cho các hoạt động này và đảm bảo đúng tiến trình cho các hoạt động khác. 3.3 Kiến nghị 3.3.1 Đối với nhà nước và các cơ quan Nhà nước và các cơ quan cần thực hiện các biện pháp kinh tế vĩ mô để tạo ra nền kinh tế phát triển ổn định nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung và cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ di động nói riêng. Đó là các giải pháp như: -Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống cho người dân, nâng cao thu nhập quốc đan và thu nhập bình quân đầu người . - Các giải pháp về bình ổn giá cả thị trường tránh tình trạng lạm phát như hiện nay -Các giải pháp tạo lập môi trường thông thoáng cho các doanh nghiệp hoạt động, tăng cường cạnh tranh, tránh độc quyền. - Các giải pháp về văn hoá xã hội nhằm xoá bỏ tâm lý lạc hậu cổ điển cho người dân, xoá đàn khoảng cách giàu nghèo trong xã hội. 3.3.2 Kiến nghị đối với cán bộ quản lý của công ty Để thực hiện thành công các chiến lược của mình, các cán bộ quản lý của công ty cần: - Chú trọng đến các hoạt động kiểm tra giám sát tình hình thực hiện các chiến lược, không chỉ giao cho các bộ phận chuyên trách tiến hành mà ngaay cả cán bộ quản lý cấp cao cũng cần thường xuyên kiểm tra giám sát các hoạt động của các bô phận. - Lắng nghe ý kiến của nhân viên cấp dưới bởi họ là những người gần nhất với quá trình thực hiện chiến lược cua doanh nghiệp, nhân viên cấp dưới có thể gợi mở ra những ý tưởng mới rất tốt cho cán bộ quản lý. - Tăng cường quan hệ với các nhà quản lý cấp cao của Nhà Nước sẽ có rất nhiều thuận lợi cho doanh nghiệp. Kết luận Chiến lược kinh doanh có vai trò rất lớn đối với doanh nghiệp, nó là phương hướng hành động của doanh nghiệp. Không ai có thể phủ nhận vai trò to lớn của chiến lược kinh doanh , nếu doanh nghiệp không đưa ra cho mình chiến lược kinh doanh hợp lý sẽ dẫn đến những sai lầm trong hoạt động của doanh nghiệp và doanh nghiệp sẽ khó tồn tại trên thị trường. Vì vậy các doanh nghiệp cần chú ý xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hợp lý đồng thời tổ chức thực hiện nó cho thật hiệu quả. Đó cũng là cách mà Viettel Telecom đã làm để từ những bước đi chập chững khi mới bước vào ngành rồi lớn mạnh và phát triển ngày nay, đây cũng là bài học cho các doanh nghiệp khác khi muốn tồn tại và khẳng định mình trên thương trường . TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp - Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, NXBLĐ 2002 2. Giáo trình Chiến lược kinh doanh, NXB Thống kê 1999 3. Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp, NXB Thống kê 1997 4. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 1996 5. Giáo trình Quản trị chiến lược 6. Giáo trình Khoa học quản lý 7. Chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nổi tiếng Việt Nam và thế giới 8. Tài liệu từ Công ty Viettel Telecom 9. Luận văn thạc sỹ: ThS 1789 10. Internet ._.