Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cơ giới & xây lắp số 12

a những cơ hội kinh doanh và từ đó tìm ra những hướng đi cho mình. Muốn làm được những điều đó, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cơ giới và xây lắp số 12 nói riêng, trong một thời gian dài trước đây hoạt động trong cơ chế bao cấp, cơ chế hoạt động chủ yếu theo hình thức giao nộp, theo hệ thống các chỉ tiêu từ trên giao xuống... cơ chế này chi phối sự hoạt động và lối tư duy của các doanh nghiệp trong một thời gian dài. Bước sang thời kỳ đổi mới, các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường với môi trường và cường độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Doanh nghiệp sẽ không tránh khỏi sự thua lỗ, dẫn tới phá sản nếu không tự hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh ,để từ đó phát huy lợi thế, hạn chế yếu điểm, nâng cao khả năng cạnh tranh và đứng vững trong thị trường đầy biến động hiện nay. Được thực tập tại công ty trong giai đoạn hiện nay kết hợp với chuyên ngành của mình em chọn đề tài : "Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12 ". Kết cấu của luận văn bao gồm: Chương I. Những lý luận chung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chương II. Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12. Chương III. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2001-2005 của công ty cơ giới và xây lắp số 12. Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của thầy Bùi Đức Tuân và các cán bộ của công ty cơ giới và xây lắp số 12 đã giúp em hoàn thành bài viết này. Với thời gian và trình độ hạn chế chắc chắn bài viêt không tránh khỏi sai sót em kính mong thầy và các cán bộ trong công ty đã chỉ bảo cho em để bài viết được hoàn thiện hơn. CHưƠNG I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. I. Chiến lược kinh doanh và các cấp chiến lược. 1. Chiến lược kinh doanh. Khái niệm chiến lược kinh doanh. 1.1.1. Khái niệm. Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này. Cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất. 1.1.2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh. Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp; Song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau. ở phạm vi chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, các đặc trưng đó là: - Chiến lược phác thảo các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài (5 năm, 10 năm ...). Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Việc kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế trong thực hành kinh doanh là yêu cầu cần thiết để bảo đảm hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra. - Tập trung các quyết định chiến lược quan trọng về cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định (về sản phẩm, về đầu tư, về đào tạo...) và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường. Theo đó, chỉ có người chủ sở hữu của doanh nghiệp (doanh nhân, hội đồng cổ đông ...) mới có quyền quyết định lựa chọn hoặc thay đổi các mô hình chiến lược phát triển của doanh nghiệp. - Chiến lược luôn có tư tưởng tiến công, giành phần thắng trên thương trường. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. Còn về thuật ngữ "chiến lược", tuỳ từng trường hợp có các ý nghĩa khác nhau. Thứ nhất, chiến lược có thể coi là một bản kế hoạch chiến lược. Thứ hai, nó có thể coi là hoạt động cơ bản để thực hiện mục tiêu chiến lược. Để xem xét nội dung chiến lược kinh doanh, người ta thường xem xét nó với ý nghĩa một bản kế hoạch chiến lược. 1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh. Nhìn chung chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp gồm ba nội dung: Khẳng định các quan điểm tồn tại và phát triển (hay chức năng nhiệm vụ) của doanh nghiệp. Các mục đích và mục tiêu cơ bản của cho một khoảng thời gian đủ dài đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được một trình độ phát triển vượt bậc. Các giải pháp, chính sách, thủ đoạn (hay các phương thức chiến lược) phải thực hiện để biến các quan điểm thành hiện thực và đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra. 1.2.1. Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp. Các quan điểm tồn tại và phát triển (hay tư tưởng chủ đạo) của doanh nghiệp thể hiện thông qua các chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, đó là "mệnh đề cố định của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp tương tự khác". Mệnh đề như vậy còn được coi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích triết lý và tín điều của doanh nghiệp hoặc các quan điểm của doanh nghiệp. Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thông thường nó là các loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ, hoặc tổ hợp một số các yếu tố này. Nội dung các chức năng nhiệm vụ chung bao gồm các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được bên ngoài doanh nghiệp như: ấn tượng của doanh nghiệp có được đối với công chúng, phương cách xử thế của doanh nghiệp nói chung. Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải nhằm đạt được những điều sau đây: - Đảm bảo sự đồng tâm nhất chí về hướng trong nội bộ doanh nghiệp. -Tạo cơ sở để huy động các nhiệm vụ của doanh nghiệp. - Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp. - Hình thành khung cảnh kinh doanh thuận lợi. - Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp. -Tạo điều kiện để chuyển hoá các mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp của doanh nghiệp. -Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp cụ thể. Ngoài ra chức năng nhiệm vụ còn phải: Xác định rõ tình hình hiện tại của tổ chức và tổ chức muốn trở thành như thế nào trong tương lai. Phân biệt tổ chức với mọi tổ chức khác. Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai. Chức năng nhiệm vụ phải giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và đủ rộng để tạo điều kiện tăng trưởng sáng tạo, đồng thời nội dung các chức năng nhiệm vụ phải tương đối rõ ràng để mọi người trong toàn thể tổ chức quán triệt. Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính đó là: - Lịch sử của doanh nghiệp. - Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu. - Các kiến giải về môi trường. - Nguồn lực hiện có. - Các khả năng đặc biệt. 1.2.2. Những mục đích và mục tiêu cơ bản (Hay mục tiêu chiến lược). 1.2.2.1. Mục tiêu. Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kỳ một cơ sở hoặc bộ phận nào đều phải hướng tới, nó là điểm kết thúc của một hành động đã ấn định. Nói cách khác, thuật ngữ mục tiêu dùng để chỉ các tiêu đích và kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được. Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn. Một mục tiêu là xác đáng nếu đứng tại một thời điểm chuẩn đích nào đó trong tương lai chúng ta có thể nhìn lại và nói một cách chắc chắn rằng: "vâng mục tiêu đã đạt được" hay “không mục tiêu chưa đạt được". Ngược lại, sẽ không có một thước đo hiệu quả bởi vì chúng ta không thể biết, liệu chúng ta có đang hoàn thành một mục tiêu hay không, nếu nó không rõ ràng. Chúng ta cũng không đo được kết quả nếu chúng ta không biết được đầu vào và đầu ra. Một doanh nghiệp nói riêng hay một tổ chức nói chung luôn có rất nhiều mục tiêu cùng một lúc. Các mục tiêu này tạo thành một hệ thống mạng lưới và phân cấp. Tức là các mục tiêu trong cùng một tổ chức có quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung hỗ trợ cho nhau hoặc cũng có thể mâu thuẫn với nhau. Thông thường người ta phải tạo ra sự móc nối chặt chẽ giữa các mục tiêu và các chương trình. Bên cạnh đó, hệ thống mục tiêu có tính phân cấp, do các mục tiêu không phải luôn luôn có vị trí ngang nhau, mỗi loại mục tiêu có tầm quan trọng khác nhau và tầm bao quát khác nhau. Để xem xét các loại mục tiêu người ta thương phân chia nó ra nhiều loại khác nhau, đó là: Nếu căn cứ vào phạm vi bao quát của mục tiêu trong một doanh nghiệp đa lĩnh vực người ta có thể có các loại mục tiêu là: mục tiêu của doanh nghiệp, mục tiêu của từng đơn vị chiến lược, mục tiêu cho từng đơn vị chức năng của từng đơn vị chiến lược, mục tiêu cho từng phần, từng bộ phận thuộc lĩnh vực chức năng nhằm hỗ trợ cho mục tiêu của các lĩnh vực chức năng. Nếu căn cứ vào thời gian thực hiện mục tiêu người ta chia thành mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Thông thường thì mục tiêu ngắn hạn được thực hiện trong khoảng thời gian một năm. Còn mục tiêu dài hạn được thực hiện trong thời gian từ một năm trở lên. Tuy nhiên vấn đề dài hạn hay ngắn hạn còn phụ thuộc vào ngành công nghiệp và doanh nghiệp cụ thể. Do vậy cách phân chia như trên chưa làm rõ được sự khác nhau giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Cần định nghĩa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn theo một chu kỳ quyết định cụ thể thông thường của doanh nghiệp. Chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định. Như vậy thì mục tiêu dài hạn là mục tiêu thường dài hơn một chu kỳ quyết định, còn mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định. Thông thường một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng các yêu cầu sau đây: + Tính cụ thể: Mục tiêu phải chỉ rõ nó liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả thực hiện được. + Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh phù hợp với nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều kiện môi trường. + Tính định lượng: Các mục tiêu đề ra sẽ là cơ sở cho những đánh giá sau này vì vậy các mục tiêu càng mang tính định lượng bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. tuy nhiên không phải tất cả các mục tiêu đều có thể định lượng được một cách rõ ràng, hợp lý, có khá nhiều mục tiêu quan trọng không thể định lượng được, đó là những mục tiêu mang tính định tính cao. Để làm tăng tính xác đáng của mục tiêu loại này người ta thường thực hiện các giải thích rõ ràng hơn về đặc tính của các chương trình hoặc các mục tiêu liên quan khác và định rõ ngày hoàn thành. + Tính khả thi: Nội dung mục tiêu phải đặt ra thử thách đối với lãnh đạo và công nhân viên, nhưng chúng phải sát thực và có thể đạt được. + Tính hợp lý: Một mục tiêu là hợp lý khi nó được các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. 1.2.2.2. Mục tiêu chiến lược. * Khái niệm: Mục tiêu chiến lược là những định hướng cơ bản, những định mức và những kết quả cần đạt được của doanh nghiệp ứng với thời kỳ dài hạn. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây: - Mức lợi nhuận. - Năng suất. - Vị thế cạnh tranh. - Phát triển việc làm. - Quan hệ giữa công nhân viên. - Vị trí dẫn đầu về công nghệ. - Trách nhiệm trước công luận. Mặt khác ngoài việc đáp ứng 6 tiêu thức của một mục tiêu nói chung thì mục tiêu chiến lược còn có ý nghĩa khác đó là: + Mục tiêu chiến lược là định hướng cơ sở cơ bản để xác định các chỉ tiêu kế hoạch ngắn hạn. + Chỉ tiêu của chiến lược sẽ là những cơ sở quan trọng để phân bổ nguồn lực trong dài hạn. Tóm lại mục tiêu chiến lược là một loại mục tiêu dài hạn, có tính định hướng và phạm vi bao quát lớn. Tuy nhiên phạm vi bao quát của các mục tiêu chiến lược không phải luôn luôn giống nhau. Vì vậy dựa vào phạm vi bao quát người ta xếp các mục tiêu chiến lược theo thứ bậc như sau: Trên hết là mục tiêu tổng quát hay mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. Mục tiêu này liên quan đến hướng phát triển chủ yếu, đến hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Mục tiêu này giúp phác thảo các hướng chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. Thứ bậc tiếp theo của mục tiêu phát triển doanh nghiệp là các mục tiêu phát triển tổng hợp (tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ lợi nhuận...), các mục tiêu về các nguồn lực (nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, nguồn tài chính...). Đó là hệ thống nối giữa doanh nghiệp và thực hành kinh doanh. Thông qua hệ thống kế hoạch, chương trình ngắn hạn, các mục tiêu ngắn hạn về hiệu quả và nguồn lực được cụ thể hoá cho các chức danh đứng đầu các bộ phận chức năng và lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Nói cách khác các mục tiêu riêng biệt theo chức năng và lĩnh vực được dùng để thiết lập các kế hoạch thực thi chiến lược ở mỗi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. * Vai trò của mục tiêu chiến lược. Trong phạm vi doanh nghiệp mục tiêu chiến lược có vai trò quan trọng ở các mặt sau: - Định hướng sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp. - Căn cứ để phân bổ các nguồn lực thực hiện các mục tiêu kinh doanh . - Căn cứ để xác định và thực hiện các hướng chiến lược dài hạn về nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo cán bộ, liên doanh liên kết kinh tế ... 1.2.2.3. Các phương thức chiến lược. Các phương thức chiến lược chính là các phương thức để thực hiện mục tiêu chiến lược. Nội dung của phương thức chiến lược chính là câu trả lời cho hai câu hỏi: + Phải làm gì để thực hiện mục tiêu chiến lược? + Thực hiện mục tiêu chiến lược bằng công cụ gì? Trước hết trả lời cho câu hỏi thứ nhất, chúng ta có: sau khi xác định mục tiêu chiến lược, người ta căn cứ vào đó để tìm ra các giải pháp chiến lược, các chính sách, các chương trình phụ trợ nhằm vạch ra các công việc phải thực hiện và những mục tiêu công cụ (cấp dưới mục tiêu chiến lược) phải thực hiện để hiện thực hoá các mục tiêu chiến lược. Thứ hai, muốn thực hiện các giải pháp chiến lược, chính sách, chương trình... ở trên cần phải xác định nguồn lực và tiềm năng của doanh nghiệp nhằm trả lời câu hỏi thứ hai: "Giải quyết mục tiêu bằng cách nào", tức là công cụ để thực hiện mục tiêu trên là gì?. Nó bao hàm tất cả những nguồn lực mà doanh nghiệp có hoặc có thể có trong tương lai cần hoặc nên phân bổ như thế nào cho từng giải pháp, từng chương trình, chính sách theo thời gian và không gian. Nói tóm lại, việc xem xét nội dung chiến lược chính là xem xét mục tiêu chiến lược và các phương thức thực hiện chiến lược. 1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh. Hiện nay, khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh nhờ chiến lược kinh doanh tối ưu hay ngược lại. Hầu hết những thất bại trong nền kinh tế hiện nay là do thiếu một chiến lược, hay do chiến lược sai lầm, hoặc do triển khai chiến lược không đúng đắn. Nếu không có một chiến lược được thực thi một cách có hiệu quả thì việc thất bại gần như là chắc chắn. Từ đó có thể khẳng định vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trước hết, vai trò của chiến lược kinh doanh là nhằm tạo ra một sự định hướng thống nhất cho các kế hoạch trong doanh nghiệp. Nói cách khác, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp trong việc nhận rõ mục tiêu, hướng đi của mình và là kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp trong kinh doanh. Dù rằng nếu chỉ có một kế hoạch là chiến lược thì thực ra sẽ không đảm bảo cho doanh nghiệp đạt tới cái đích họ mong muốn, nhưng chiến lược định hướng cho các kế hoạch khác, hướng dẫn cho những quyết định tác ngiệp và thường ưu tiên giải quyết chúng trước. Thứ hai, cùng với sự thay đổi và phát triển nhanh tróng của môi trường kinh doanh, trên thị trường sẽ luôn xuất hiện những cơ hội và nguy cơ đe doạ. Trong bối cảnh đó chiến lược kinh doanh tạo điều kiện để doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng được thời cơ kinh doanh, chủ động tìm giải pháp vượt qua các hiểm nguy, cạm bẫy của thị trường. Thứ ba, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Thứ tư, việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh tạo ra căn cứ vững chắc để doanh nghiệp đề ra các chính sách, quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. 2. Các cấp chiến lược. Nếu doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm hay dịch vụ duy nhất thì doanh nghiệp chỉ cần một loại kế hoạch chiến lược là đủ, bao trùm các hoạt động trong doanh nghiệp. nhưng trong thực tế nhiều doanh nghiệp kinh doanh nhiều mặt hàng hết sức đa dạng, trong đó có không ít những mặt hàng không liên quan với nhau. Những doanh nghiệp này thường có các chiến lược khác nhau cho các cấp hoạt động khác nhau. Vì vậy cần phân biệt ba cấp hoạt động chiến lược. - Chiến lược cấp doanh nghiệp. - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. - Chiến lược cấp chức năng. 2.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp là chiến lược xác định doanh nghiệp sẽ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường, và vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp. 2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược cấp kinh doanh là chiến lược xác định vị trí của ngành kinh doanh trong doanh nghiệp, vị trí của ngành trong môi trường, và xác định nên cạnh tranh trong mỗi lĩnh vực hoạt động của nó như thế nào. Như vậy đối với những doanh nghiệp nhỏ chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh thì chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp cơ bản là như nhau. Nhưng khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thường doanh nghiệp đó được phân chia thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), hay gọi là đơn vị thành viên, tương đối độc lập với nhau. Mỗi SBU đảm nhận một hay mộ số ngành kinh doanh khác nhau, tự tạo lập ra chiến lược kinh doanh cho đơn vị mình trong sự thống nhất với chiến lược và lợi ích của toàn doanh nghiệp. 2.3. Chiến lược cấp chức năng. Là chiến lược xác định cần phải hỗ trợ chiến lược cấp kinh doanh như thế nào. Cấp chức năng có thể kể đến các loại chiến lược sau: R&D (chiến lược nghiên cứu và phát triển; Sản xuất; Marketing; Nhân sự; Tài chính...) Hình 1. Sơ đồ các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược SBU1 SBU2 SBU3 ... SBUn Chiến lược cấp chức năng Nhân sự Sản xuất Marketing R&D Tài chính Tóm lại, một doanh nghiệp thường có ba cấp chiến lược phân biệt. Việc hoàn thiện chiến lược phải đồng bộ ở tất cả các cấp. Tuy nhiên do tính định hướng của chiến lược nên chiến lược ở cấp càng cao thì đóng vai trò càng quan trọng. II. Quy trình cơ bản của chiến lược kinh doanh 1. Phân tích môi trường kinh doanh Mục đích của phân tích. Quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty. Quá trình này được gọi là phân tích SWOT để nói lên mục đích của việc phân tích. (S: strengths: điểm mạnh; W: weeknesses: điểm yếu; O: opportunities: cơ hội; T: threats: mối đe doạ.) Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định cơ hội và mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường thường dựa vào phân tích hiện trạng và dự báo sự biến động của môi trường. Mục đích của việc phân tích môi trường bên trong là xác định những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những điểm mà doanh nghiệp làm tốt hơn các doanh nghiệp khác, đây là những điểm mà doanh nghiệp có thể dựa vào để xây dựng chiến lược. Điểm yếu là những điểm hạn chế của doanh nghiệp, khi đi xây dựng chiến lược doanh nghiệp cần chú ý để hạn chế nó. Việc phân tích này thường dựa vào sự so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình. 1.2. Phân tích môi trường vĩ mô. 1.2.1. Yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc những yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp nhất. - Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản tiêu dùng của mình. Tỷ lệ lãi suất còn ảnh hưởng đến chi phí về vốn do vậy nó quyết định mức đầu tư, chi phí này là chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược. - Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. - Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có ảnh hưởng lớn tới các doanh nghiệp, các quyết định đầu tư của doanh nghiệp. Nếu tỷ lệ lạm phát quá cao thì hoạt động đầu tư sẽ là may rủi và như vậy các doanh nghiệp sẽ hạn chế đầu tư vào nền kinh tế, dẫn tới suy thoái. - Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế có ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp, trước hết doanh nghiệp sẽ lựa chọn nền kinh tế có tỷ lệ tăng trưởng cao và bền vững để đầu tư thì sẽ dễ dàng có được tỷ lệ lợi nhuận cao và có được sự ổn định cần thiết. Việc đầu tư vào một thị trường có tỷ lệ tăng trưởng quá cao (nền kinh tế quá nóng) hay đầu tư vào một nền kinh tế đang suy thoái đều là không tốt và là mạo hiểm đối với doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc lựa chọn ngành nghề kinh doanh còn phụ thuộc nhiều vào tốc độ tăng trưởng của từng ngành trong cơ cấu ngành của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Ngoài ra còn có các yếu tố: - Quan hệ giao lưu quốc tế. - Tỷ lệ thất nghiệp. - Chính sách tài chính tiền tệ... 1.2.2. Yếu tố công nghệ của môi trường vĩ mô. - Ngày nay công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể dẫn tới những sản phẩm hiện đang sản xuất có thể trở nên lỗi thời trong thời gian ngắn. Do vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ. Công nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng đồng thời là cơ hội hoặc đe doạ. Do vậy doanh nghiệp phải lường trước được những thay đổi do công nghệ mang lại, và tích cực đổi mới công nghệ. 1.2.3. Yếu tố chính trị và pháp luật của môi trường vĩ mô. Các yếu tố thuộc về chính trị và pháp luật cũng có ảnh hưởng lớn tới mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường. Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo những quy định của chính phủ về thuê mướn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường... những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ đối với doanh nghiệp. 1.2.4. Yếu tố xã hội của môi trường vĩ mô. Khi một hay nhiều yếu tố xã hội thay đổi nó có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí... Do vậy tất cả các doanh nghiệp đều phải phân tích yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội cũng như nguy cơ có thể xảy ra. 1.3. Phân tích môi trường ngành. Cạnh tranh tiềm năng Để phân tích môi trường ngành ta sử dụng mô hình 5 áp lực của M.E.Porter. Cạnh tranh của các sản phẩm thay thế Sức ép của người mua Sức ép của nhà cung cấp Các doanh nghiệp trong ngành Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Lập luận của Porter là mỗi tác động ngày càng lớn của những lực đó có thể là coi là một sự đe dọa khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh yếu có thể là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. 1.3.1. Đối thủ tiềm ẩn. Là các công ty hiện không có ở trong ngành nhưng có thể tham gia vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty. Những trở ngại cho việc tham gia vào một ngành kinh doanh là: * Sự ưa chuộng sản phẩm của công ty: Đó là sự ưa thích của người mua đối với sản phẩm của các công ty hiện đang hoạt động trong ngành, những công ty này có thể thiết lập nên sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm của mình bằng cách: quảng cáo thường xuyên tên công ty và nhãn hiệu. Đối với sản phẩm thông qua các chương trình ngiên cứu và phát triển; nhấn mạnh ưu thế về chất lượng hàng hoá cao và dịch vụ sau bán hàng. Như vậy sự ưa chuộng sản phẩm làm giảm bớt sự đe doạ thâm nhập vào ngành của các đối thủ tiềm ẩn, làm cho họ thấy rằng để phá vỡ sự ưa chuộng sản phẩm của khách hàng đối với sản phẩm của công ty là khó khăn và tốn kém. * Các ưu thế về chi phí thấp: Đây là khó khăn đối với các đối thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành. Những lợi thế về chi phí thấp thường có được do doanh nghiệp có kinh nghiệm, cùng với quy mô sản xuất lớn, sự quản lý có hiệu quả nguồn đầu vào của sản xuất như lao động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi suất thấp do đó hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chứa đựng ít rủi do hơn các công ty khác. * Tính hiệu quả của sản xuất lớn. Đây là ưu thế về chi phí của các công ty có quy mô sản xuất lớn. Ưu thế của sản xuất lớn bao gồm: Giảm chi phí thông qua sản xuất hàng loạt các sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá; Giảm giá cho việc mua các nguyên liệu đầu vào và các bộ phận máy móc thiết bị với khối lượng lớn; Sự phân bổ đều chi phí cố định cho một khối lượng sản phẩm lớn hơn và cả tính hiệu quả của quảng cáo trong sản xuất lớn. Nếu công ty có được những lợi thế này sẽ buộc các công ty mới xâm nhập vào ngành phải đương đầu với những khó khăn về quy mô sản xuất nhỏ và phải đương đầu với nhưng bất lợi về chi phí lớn. 1.3.2. Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các công ty trong ngành khác nhưng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng giống như sản phẩm trong ngành. Những công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau. 1.3.3. Sức ép về giá của người mua. Người mua được xem là sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, làm cho chi phí của công ty tăng lên. Ngược lại khi người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty những cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. 1.3.4. Sức ép về giá của người cung cấp. Người cung cấp được coi là sự đe doạ cho công ty khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty. Do vậy các công ty thường phải quan hệ với nhà cung cấp, các nguồn hàng khác nhau như vật tư thiết bị, nguồn lao động và tài chính. Yếu tố làm tăng sức mạnh của tổ chức cung ứng cũng như các yếu tố làm tăng sức mạnh của người mua sản phẩm. 1.3.5. Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành. Là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu sẽ tạo cơ hội cho công ty nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn. Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường chịu sự tác động của 3 yếu tố tổng hợp: * Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố các doanh nghiệp trong ngành về số lượng và cả quy mô. Thường có hai loại cơ cấu chính, đó là ngành phân tán và ngành hợp nhất. Thứ nhất: ngành phân tán có số lượng lớn các công ty vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành. Vì các công ty có quy mô nhỏ và không có khả năng chi phối thị trường nên thường phải chấp nhận mức giá của thị trường. Thứ hai: ngành hợp nhất bao gồm số lượng ít các công ty có quy mô lớn hoặc chỉ có một công ty độc quyền duy nhất. Do vậy hoạt động của các công ty sẽ phụ thuộc vào nhau. Điều này có nghĩa là các hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới mức lợi nhuận của các công ty khác trong ngành. Điều rõ ràng là trong ngành hợp nhất có sự phụ thuộc nhau rất lớn giữa các công ty và sự cạnh tranh với nhau bằng giá cả là đe doạ chủ yếu. * Mức độ của cầu: Tình trạng của cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh tới sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu là cơ hội cho các công ty mở rộng sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh. Khi cầu tăng các công ty có thể mở rộng sản xuất, tăng doanh thu mà không làm ảnh hưởng đến thị trường của các công ty khác. Ngược lại, khi cầu giảm do người tiêu dùng rời bỏ thị trường hay sức mua của thị trường giảm. Khi đó cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn và một công ty chỉ có thể tăng thị phần bằng cách lấy thị phần của công ty khác. * Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu ngành giảm. Nếu như trở ngại này khó vượt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau và như vậy thì sự cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt. Những trở ngại chính ra khỏi một ngành là: thứ nhất, các máy móc thiết bị khó sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán được, và nếu công ty muốn ra khỏi ngành thì buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này; thứ hai, những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành như trả lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng. thứ ba, đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành, như những công ty thuộc gia đình, dòng họ. 2. Xây dựng các phương án chiến lược. Đây là giai đoạn xác định tất cả những phương án chiến lược có thể và dự báo kết quả của các phương án này để lựa chọn ra những phương án tối ưu. Tuy nhiên, vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra tất cả các phương án mà là việc giảm bớt các phương án cần lựa chọn để tìm được phương án có hiệu quả nhất được đưa ra phân tích. Do đó, trong giai đoạn này người ta thường phải thực hiện bước khảo sát sơ bộ để lựa chọn ra các phương án chiến lược có nhiều triển vọng nhất. Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: - Nhu cầu khách hàng hoặc thoả mãn khách hàng cái gì. - Nhóm khách hàng hoặc thoả mãn ai. - Năng lực khác biệt hoặc nhu cầu khách hàng được thoả mãn như thế nào. Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lược kinh doanh. Vì nó cho phép công ty có lợi thế hơn đối thủ và xem xét làm thế nào công ty có thể cạnh tranh trong lĩnh vực ki._.nh doanh và trong ngành. Ba quyết định này được cụ thể hoá trong các chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư. Theo M. Porter thì để đương đầu với cạnh tranh doanh nghiệp có thể lựa chọn ba kiểu chiến lược tổng quát sau: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá và chiến lược trọng tâm. Ba kiểu chiến lược này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát thị trường của doanh nghiệp cũng như mong muốn kiểm soát lợi thế cạnh tranh, như trong sơ đồ sau: Sơ đồ 2: Lợi thế cạnh tranh và phạm vi thị trường Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp Khác biệt hoá Phạm vi thị trường Toàn bộ thị trường Chiến lược chi phí thấp ( chiến lược số lượng ) Chiến lược khác biệt hoá Một phân đoạn thị trường Chiến lược trọng tâm trên cơ sở chi phí thấp Chiến lược trọng tâm trên cơ sở khác biệt hoá Như vậy việc lựa chọn một chiến lược cạnh tranh có ý nghĩa quyết định đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp cần xem xét kỹ lưỡng trên cơ sở lợi thế và nhược điểm của mình cũng như của đối thủ cạnh tranh, kết hợp với việc phân tích thị trường một cách chính xác để từ đó lựa chọn ra chiến lược cạnh tranh tốt nhất. 2.1.Chiến lược chi phí thấp. Theo đuổi chiến lược chi phí thấp giúp cho doanh nghiệp có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh về chi phí, theo đuổi chiến lược chi phí thấp có hai ưu điểm. Thứ nhất vì có chi thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau với sản phẩm của mình thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh với nhau bằng giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác. Với cả hai lý do trên, công ty có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình, nhưng làm thế nào để công ty trở thành người có chi phí thấp? * Lựa chọn chiến lược: Công ty theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp. Khác biệt hoá có chi phí cao, nếu công ty dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Công ty theo chiến lược chi phí thấp chủ trương đặt sự khác biệt hoá về sản phẩm không cao hơn công ty theo chiến lược khác biệt hoá (công ty cạnh tranh bằng cách dành toàn bộ nguồn lực cho việc phát triển sản phẩm), nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Công ty theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do công ty theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau là rất tốn kém. Công ty loại này chỉ sản xuất sản phẩm cho một số các phân đoạn thị trường nhất định. Mặc dù không có khách hàng nào hoàn toàn hài lòng về sản phẩm của công ty, nhưng trên thực tế công ty vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Để phát triển những năng lực khác biệt, mục tiêu của công ty theo chiến lược chi phí thấp, nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này. Các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Để có được chi phí sản xuất thấp các công ty cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả. *Ưu điểm và nhược điểm của chiến lược chi phí thấp: Ưu điểm của chiến lược được xem xét thông qua mô hình năm áp lực của Porter. Năm lực lượng bao gồm đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng. Công ty theo chiến lược chi phí thấp có thể cạnh tranh với các đối thủ ngành vì có lợi thế về chi phí. Công ty ít bị tác động khi bị các nhà cung cấp tăng giá và khi khách hàng yêu cầu giảm giá. Hơn nữa công ty có chi phí thấp thường có thị phần lớn, mua với số lượng nhiều nên họ có quyền mặc cả với nhà cung cấp. Nếu sản phẩm thay thế vào thị trường, công ty có chi phí thấp có thể giảm giá để duy trì thị trường. Cuối cùng là công ty có chi phí thấp tạo ra trở ngại vào ngành cao, hạn chế các đối thủ muốn thâm nhập thị trường. Công ty theo chiến lược chi phí thấp khá an toàn cho tới khi duy trì được lợi thế chi phí thấp của mình và giá cả là chìa khoá để thu hút đáng kể số lượng khách hàng. Mối nguy hiểm chính của công có chi phí thấp là các công ty khác ngấm ngầm sản xuất với chi phí thấp hơn và tuyên chiến trực tiếp với công ty về giá sản phẩm. Khả năng của các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chước phương pháp sản xuất của công ty theo chiến lược chi phí thấp cũng là một đe doạ đối với chiến lược này. Cuối cùng chiến lược chi phí thấp có thể là mạo hiểm vì công ty theo chiến lược chi phí thấp do muốn giảm chi phí nên không nhận ra sự thay đổi trong khẩu vị của khách hàng. 2.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm - hàng hoá dịch vụ mà khách hàng cho rằng có những điểm đặc biệt. Công ty theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó công ty có thể đặt giá cao hơn mức trung bình ngành. Thông thường giá của sản phẩm công ty theo chiến lược này cao hơn giá của công ty theo chiến lược chi phí thấp, và khách hàng trả vì họ tin vào chất lượng khác biệt của sản phẩm. Kết quả là sản phẩm được đặt giá trên cơ sở thị trường chấp nhận. * Lựa chọn chiến lược: Sự khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt được thông qua chất lượng, đổi mới và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Bên cạnh đó, vẻ bề ngoài của sản phẩm đánh vào tâm lý khách hàng cũng là một cách tạo sự khác biệt hoá. Nhìn chung, công ty theo chiến lược khác biệt hoá thường chọn cách phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ. Công ty cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành công ty khác biệt hoá rộng lớn, tuy nhiên công ty cũng có thể chọn một vài thị trường nhỏ, nơi mà công ty có lợi thế khác biệt đặc biệt. Cuối cùng, trong việc chọn chức năng khác biệt nào công ty theo đuổi, công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình. Nhưng vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho sự khác biệt thường tốn kém do đó công ty theo chiến lược này có chi phí cao hơn công ty theo chiến lược chi phí thấp. Vì vậy công ty cần phải kiểm soát tất cả các chi phí mà không tạo ra sự khác biệt để làm sao giá không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép công ty có được lợi nhuận lớn hơn, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu hoá chi phí tới mức làm mất đi sự khác biệt hoá. Ưu điểm và nhược điểm: Ưu điểm của chiến lược khác biệt hoá cũng được xem xét dựa trên mô hình năm áp lực của Porter. Công ty theo chiến lược khác biệt hoá không bị cạnh tranh từ phía các đối thủ vì công ty đã có được lòng trung thành cuả khách hàng đối với sản phẩm của mình. Lòng trung thành nhãn hiệu sản phẩm là một tài sản rất quý vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt trận. Công ty ít chịu áp lực từ phía nhà cung cấp vì công ty chú trọng đặt gía hơn là chi phí sản xuất. Vì vậy công ty có thể chịu được sự tăng giá đầu vào hơn là công ty theo chiến lược chi phí thấp. Công ty theo chiến lược khác biệt hoá cũng không chịu áp lực từ phía khách hàng vì công ty cung cấp sản phẩm đặc biệt, duy nhất. Sự khác biệt hoá sản phẩm cũng tạo ra rào cản lớn cho các công ty muốn ra nhập ngành. Các công ty mới phải tự mình phát triển năng lực khác biệt để có thể cạnh tranh với công ty đang hoạt động, tuy nhiên chi phí này là rất cao. Cuối cùng mối đe doạ của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào sản phẩm của đối thủ có khả năng thoã mãn nhu cầu của khách hàng giống như sản phẩm của công ty hay không và có thể phá vỡ lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty hay không. Nhược điểm của chiến lược khác biệt chủ yếu là liệu công ty có khả năng duy trì sự khác biệt trong thời gian dài hay không, bởi vì các đối thủ cạnh tranh thường bắt trước sản phẩm của công ty rất nhanh. Vì vậy các công ty theo chiến lược khác biệt hoá cần phải đề phòng những công ty bắt chước và không được đặt giá cao hơn mức mà thị trường sẽ chấp nhận. 2.3. Chiến lược tập trung trọng điểm. Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược kia ở chỗ công ty theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó. Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm chủ yếu phục vụ thị trường nhỏ, có thể đó là một vùng, một loại thị trường hay một loại sản phẩm. Một khi đã lựa chọn một phân đoạn thị trường công ty sẽ theo đuổi chiến lược trọng tâm bằng cách khác biệt hoá hoặc là có chi phí thấp. Công ty theo chiến lược tập trung trọng điểm không cố gắng phục vụ tất cả các phân đoạn thị trường vì như vậy công ty sẽ cạnh tranh trực tiếp với công ty theo chiến lược khác biệt. Thay vào đó, công ty tập trung vào việc tạo thị phần trên một đoạn thị trường, nếu thành công thì có thể phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn nữa và lấy dần lợi thế cạnh tranh của công ty theo chiến lược khác biệt. * Lựa chọn chiến lược: Đối với công ty theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là cao hay thấp vì công ty có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt. Về thị trường công ty theo chiến lược trọng tâm lựa chọn thị trường hẹp đặc biệt để cạnh tranh hơn là toàn bộ thị trường như các công ty theo chiến lược chi phí thấp hay nhiều thị trường nhỏ như các công ty theo chiến lược khác biệt hoá. Ưu điểm và nhược điểm: Lợi thế cạnh tranh theo của công ty theo chiến lược tập trung trọng điểm không bắt nguồn từ năng lực khác biệt của nó - hiệu quả, chất lượng hoặc đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Công ty có thể cạnh tranh với đối thủ bởi các sản phẩm mà các công ty khác không thể có. Khả năng này giúp cho công ty có quyền lực đối với khách hàng vì khách hàng không thể mua sản phẩm như vậy ở một công ty nào khác. Xét quan hệ với người cung cấp, công ty theo chiến lược trọng tâm gặp nhiều khó khăn vì thường mua khối lượng nhỏ, giá đầu vào cao. Nhưng về lâu dài công ty có thể chuyển một phần giá cao vào cho một số khách hàng trung thành. Chính sự thuận lợi này mà công ty theo chiến lược trọng tâm có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Một ưu điểm khác nữa là công ty có thể gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi. Vì công ty theo chiến lược tập trung sản xuất với số lượng nhỏ, chi phí sản xuất thường cao hơn công ty theo chiến lược chi phí thấp. Chi phí cao sẽ làm giảm khả năng lợi nhuận nếu công ty buộc phải đầu tư vào phát triển năng lực khác biệt. Vấn đề khó khăn thứ hai là thị trường nhỏ của công ty đột ngột biến mất do có sự thay đổi công nghệ hoặc sự thay đổi trong khẩu vị tiêu dùng của khách hàng. Cuối cùng là có thể công ty theo chiến lược khác biệt sẽ cạnh tranh trực tiếp với thị trường hẹp của công ty theo chiến lược tập trung bằng cách cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng của công ty theo chiến lược tập trung. 3. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược. Như vậy, kết quả quá trình hoạch định chiến lược cho ta một bản chiến lược. Nhưng chừng nào việc thực hiện chiến lược chưa được tiến hành một cách hiệu quả thì các kế hoạch chiến lược vẫn chỉ là trên giấy tờ. Vậy quá trình tổ chức thực thi chiến lược là quá trình triển khai những phương án chiến lược trên thực tế nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Các bước của quá trình tổ chức thực thi chiến lược được khái quát ở sơ đồ sau: Sơ đồ 3: Quá trình triển khai thực hiện chiến lược. Soát xét lại mục tiêu diều kiện môi trường và các chiến lược Đánh giá điều chỉnh và đảm bảo cung ứng nguồn lực nguồn Xây dựng cung ứng nguồn lực Triển khai chiến lược hoặc những thay đổi chiến lược Đánh giá chiến lược III. Phân tích nội bộ. 1. ý nghĩa của việc phân tích hoạt động bên trong của công ty. Tất cả các công ty đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh. Không công ty nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những điểm mạnh và yếu từ bên trong, cùng những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà công ty cần quan tâm khi xây dựng chiến lược. Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điễm yếu trong hoạt động của công ty. Xác định những điểm mạnh hay điểm yếu của công ty là dựa trên kết quả so sánh với công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty. Điểm mạnh là những điểm công ty làm tốt hơn đối thủ, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty. Đó là những điểm công ty cần phát huy khi xây dựng chiến lược. Các công ty cần xác định được thế mạnh của mình để đưa ra được quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình. Mặt khác, nếu không phân tích thường xuyên những điểm yếu của mình, công ty cũng không thể đương đầu với mối đe doạ của môi trường một cách có hiệu quả. Trong mỗi tác động qua lại, những đánh giá về điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của công ty phải được kết hợp với việc phân tích môi trường để đưa ra được quyết định nhằm tận dụng những điểm mạnh cũng như hạn chế được điểm yếu công ty một cách tối đa. 2. Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm. Giá trị của một công ty sáng tạo ra được đo bằng doanh thu của họ. Đó là giá trị mà người mua sẵn sàng trả cho hàng hoá và dịch vụ do công ty cung cấp. Một công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí bỏ ra. Để có được lợi thế cạnh tranh công ty phải thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ của nó, hoặc tiêu thụ sản phẩm với giá cao hơn do có đựơc sự khác biệt hoá trong sản phẩm mà họ sản xuất. Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm được mô tả trong sơ đồ sau: Sơ đồ 4: Chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ Cơ sở hạ tầng Hệ thống thông tin Nguồn nhân lực Ngiên cứu và phát triển Quản lý nguyên vật liệu Sản xuất Marketing Dịch vụ và bán hàng Các hoạt động chính Chuỗi giá trị gồm hai phần cơ bản: 2.1. Các hoạt động chính. + Việc sản xuất tạo ra giá trị sản phẩm: Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hoá dịch vụ. Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất để tạo ra hàng hoá và dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thường được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của công ty. Những quyết định chủ yếu liên quan đến chức năng sản xuất là: quyết định về quy trình sản xuất, quyết định về huy động năng lực sản xuất, quyết định về chất lượng sản phẩm. + Hoạt động marketing và việc đưa hàng đến người tiêu dùng cũng như dịch vụ sau bán hàng: Hoạt động marketing có thể được coi như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoã mãn các nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Việc phân tích hoạt động marketing bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hoá. Phân tích khách hàng là việc ngiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của người tiêu thụ – liên quan đến hoạt động của công ty. Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép và phân tích một cách có hệ thống các dữ liệu về việc bán hàng hoá hay dịch vụ. Thông qua việc nghiên cứu thị trường công ty có thể phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu then chốt. Hoạt động nghiên cứu thị trường là quan trọng vì hoạt động nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh trong công ty. Hoạt động mua hàng nhằm đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho hoạt động sản xuất hoặc dịch vụ. Hoạt động này bao gồm việc đánh giá các nhà phân phân phối có khả năng thay thế để lựa chọn ra nhà phân phối tốt nhất. Mức độ thành công của chiến lược lại phụ thuộc lớn vào khả năng bán sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Việc bán hàng lại phụ thuộc lớn vào các hoạt động marketing như quảng cáo, yểm trợ bán hàng, kênh phân phối hàng, quản lý lực lượng bán hàng... 2.2. Hoạt động bổ trợ. Các hoạt động bổ trợ cũng có thể làm giảm chi phí trong việc sáng tạo ra giá trị, như giảm chi phí nguyên vật liệu. Chức năng nghiên cứu phát triển có thể tạo ra sản phẩm mới hoặc quy trình công nghệ mới cho phép hạ thấp chi phí sản xuất. Chức năng quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho công ty có đội ngũ lao động tốt để tiến hành các hoạt động chung và hoạt động bổ trợ một cách có hiệu quả nhất. Chức năng quản lý thông tin cho phép công ty khai thác được lợi thế cạnh tranh. Và cuối cùng cơ sở hạ tầng của công ty bao gồm một số hoạt động như công tác quản lý, công tác kế hoạch, cơ sở tài chính, đảm bảo pháp lý... Những hoạt động này đảm bảo cho hoạt động của công ty được trôi chảy, cùng với các hoạt động chủ yếu, việc tạo ra thế mạnh cơ bản trong các hoạt động bổ trợ có thể đưa lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. 2.2.1. Chức năng quản lý nguyên vật liệu. Chức năng quản lý nguyên vật liệu được coi là phương pháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều công ty. Bởi vì nó sẽ giúp công ty tạo được lợi thế về chi phí thấp. Đối với một công ty trung bình, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chi phí về nguyên vật liệu và vận chuyển thường chiếm tới 60% trong doanh thu tiêu thụ hàng hoá. Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể giảm được lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị. 2.2.2. Chức năng nghiên cứu và phát triển. Trong hoạt động đầu tư, đầu tư nghiên cứu và phát triển thường đưa lại kết quả rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể được chia thành ba loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh; nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện chất lượng của sản phẩm hiện có; nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm đổi mới quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm. 2.2.3. Chức năng quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nhân lực hay còn được gọi là quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược. Nếu không có những con người có khả năng ở những vị trí thích hợp, chiến lược tuy được xác định đúng thì cũng khó thành công tốt đẹp. Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm: Dự đoán nguồn nhân lực mà công ty có nhu cầu trong tương lai. Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong công ty. Đảm bảo cung cầu về nguồn nhân lực trong các mặt hoạt động. Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển chọn, phỏng vấn, kiểm tra, định hướng đào tạo, đánh giá, thưởng phạt... 2.2.4. Chức năng hoạt động của hệ thống thông tin. Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị, vì thế nó có thể tạo nên các lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Các công ty đều coi đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống thông tin của công ty là vấn đề quan trọng trong phân tích hoạt động của công ty, “ thông tin là huyết mạch của công ty ”.  2.2.5. Cơ sở hoạt động của công ty. Cơ sở hạ tầng của công ty là chức năng bổ trợ cuối cùng trong chuỗi giá trị. Nó tạo điều kiện cho các chức năng cơ bản và các chức năng bổ trợ khác hoạt động. Cơ sở hạ tầng bao gồm các bộ phận: kế hoạch, tài chính kế toán, pháp lý... Công tác kế hoạch cho phép công ty hình dung và trình bày sự phát triển của mình. G.A.Steiner nói: “Không có công ty nào kiếm được một xu lợi nhuận khi lập kế hoạch nhưng lợi nhuận sẽ đến từ việc thực hiện các kế hoạch”. Đánh giá chung của các nhà kinh tế cho thấy những công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kế quả mà họ đạt được trước đó cũng như so với kết quả mà các công ty không vận dụng phương pháp quản trị này. Do vậy, kỹ năng kế hoạch, xây dựng chiến lược thường được coi là tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của công ty. Chức năng tài chính bao gồm 3 quyết định chủ yếu: quyết định huy động vốn, quyết định đầu tư, và quyết định về phân chia lợi nhuận. Quyết định huy động vốn là việc xác định các biện pháp khác nhau để gia tăng các khoản vốn của công ty, như phát hành cổ phiếu, vay, bán tài sản. Các quyết định này phải xét đến cả nhu cầu ngắn hạn và dài hạn cũng như việc luân chuyển vốn của công ty. Hai chỉ số tài chính quan trong cho thấy tiềm lực vốn của công ty đó là tổng số nợ trên vốn cổ phần và tổng số nợ trên toàn bộ vốn. Quyết định đầu tư được hiểu là phân phối vốn cho các hoạt động của công ty như đầu tư vào các dự án, sản phẩm, các bộ phận khi chiến lược đã được hình thành, tiến bộ vào mức độ thành công của việc triển khai dự án phụ thuộc phần lớn vào các quyết định vào phân phối vốn. Quyết đinh phân chia lợi nhuận liên quan đến vấn đề về tỷ lệ lợi nhuận được giữ lại công ty và tỷ lệ được chia cho cổ đông. Việc đảm bảo ổn định cổ phần trong khoảng thời gian, cũng như việc mua lại hay phát hành cổ phiếu. Ba chỉ tiêu thường được xem xét là tiền lãi cổ phần, cổ tức và lợi nhuận được giữ lại công ty. IV. Tổng kết việc phân tích mặt mạnh mặt yếu cơ hội và nguy cơ. 1. Lập bảng tổng hợp tình hình kinh doanh của công ty. Cũng giống như việc phân tích môi trường kinh doanh, kết quả việc phân tích hoạt động bên trong của doanh nghiệp theo chuỗi giá trị được tổng hợp lại theo biểu sau: Sơ đồ 5: Tổng hợp tình hình nội bộ công ty. Các chức năng trong chuỗi giả trị Mức độ quan trọng với ngành Mức độ tác động Tính chất tác động Điểm số 1 2 3 4 5 Liệt kê các thành phần trong chuỗi giá trị Phân loại mức độ quan trọng (từ 0 đến 3) Phân loại mức độ tác động (từ 0 đến 3) Xác định tính chất tác động Tích cực (+) Tiêu cực(-) Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu cộng hoặc dấu trừ vào kết quả * Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành: cao=3, trung bình=2, thấp =1 * Mức độ tác động đối với công ty: nhiều = 3, trung bình = 2, ít = 1, không tác động = 0. * Tính chất tác động : tốt= (+), xấu= (-). 2. Mô hình phân loại thứ tự ưu tiên. Lãnh đạo công ty cần phải xác định rõ cơ hội nào cần theo đuổi và các biện pháp nào cần thực hiện nhằm tránh các nguy cơ chính. Do nguồn nhân lực hạn chế công ty không thể khai thác hết mọi cơ hội và cũng không thể cùng một thời gian khắc phục mọi nguy cơ tiềm ẩn. Có thể sử dụng phương pháp mô hình để phân loại thứ tự ưu tiên khác nhau nhằm khai thác cơ hội và khắc phục nguy cơ. Ma trận cơ hội dùng để phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với công ty và xác suất mà công ty có thể tranh thủ cơ hội đó. Sơ đồ 6: Ma trận cơ hội. Tác động của cơ hội Cao Trung bình Thấp Xác suất để c.ty tranh thủ cơ hội Cao Trung bình Thấp  Sơ đồ 7: Ma trận cơ hội nguy cơ. Tác động của Nguy cơ Hiểm nghèo Nghiêm trọng Trung bình Nhẹ Xác suất Xảy ra nguy cơ Cao Trung bình Thấp Ma trận SWOT (Mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ). Dùng để phân tích một cách tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ. Sơ đồ 8: Ma trận SWOT. Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T) Mặt mạnh Phối hợp (S/0) Phối hợp (S/T) Mặt yếu Phối hợp (W/0) Phối hợp (W/T) Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được xác lập thông qua ma trận phân loại thứ tự ưu tiên. Tiếp đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp phối hợp. Có bốn nhóm phối hợp cơ bản, tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược cần xem xét. Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của công ty, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó với các nguy cơ. Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải đưa ra các biện pháp vượt qua mặt yếu bằng cách tranh thủ cơ hội. Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và các nguy cơ của công ty. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu copt cần phải tìm biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. Điều cần chú ý là các cách phối hợp trên không nên cứng nhắc, có thể đưa ra các chiến lược phối hợp một cách tổng quát các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ, làm cho công ty vừa có thể phát huy được mặt mạnh, tận dụng được cơ hội và lại vừa hạn chế được mặt yếu và nguy cơ.  Chương II. Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12. I. Tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển của công ty cơ giới và xây lắp số 12. 1. Lịch sử hình thành và phát triển; chức năng, nhiệm vụ của công ty cơ giới và xây lắp số 12. Công ty cơ giới và xây lắp số 12 thuộc tổng công ty xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng trực thuộc Bộ xây dựng, được thành lập năm 1981 để cùng Tổng công ty xây dựng sông Đà thi công nhà máy thuỷ điện Hoà Bình. Khi mới thành lập, công ty có tên là Xí nghiệp cơ giới xây lắp số 12. Đến ngày 04/11/1996 căn cứ nghị định số 15/CP, ngày 04/03/1994 của chính phủ về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ xây dựng. Căn cứ quyết định số 998/BXD-TCLĐ, ngày 20/11/1995 của Bộ trưởng Bộ xây dựng về việc thành lập tổng công ty xây dựng nề móng và kỹ thuật hạ tầng. Xí nghiệp cơ giới xây lắp số 12 đổi tên thành công ty cơ giới và xây lắp số 12, công ty có trụ sở tại C1-3 đ ường Giải Phóng, phường Phương Liệt quận Đống Đa Hà Nội. Từ khi mới thành lập công ty có số vốn cố định là 2.358 tỷ đồng và vốn lưu động là 0.268 tỷ đồng, đến nay số vốn tăng lên la 6.756 tỷ đồng vốn cố định và 1.579 tỷ đồng vốn lưu động. Với đội ngũ cán bộ, công nhân được đào tạo chính quy, giàu năng lực, kinh nghiệm trong quản lý cũng như trong thi công và với năng lực thiết bị thi công tiên tiến, luôn được đầu tư đổi mới công ty cơ giới và xây lắp số 12 đã nhận tổng thầu xây dựng từng phần hoặc trọn gói các công trình xây dựng có vốn đầu tư của nhà nước cũng như của nước ngoài và đều được các chủ đầu tư đánh giá tốt. Từ khi mới thành lập đến nay, công ty không ngừng củng cố lĩnh vực chuyên môn của mình về san lấp mặt bằng, xử lý nền móng bằng biện pháp đóng, ép, khoan nhồi cọc bê tông cốt thép, cọc cát, cọc khoan nhồi, cọc cừ, cọc thép cho các công trình. Đây có thể coi như một điểm mạnh của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường, nhờ đó công ty đã nhận được thầu và tham gia các dự án như: Nhà máy thuỷ điện Hoà Bình, Khu công nghiệp Sài Đồng - Hà Nội, khu chế xuất Sóc Sơn - Nội Bài- Hà Nội, Khu công nghiệp Nomura - Hải Phòng, Nhà máy bia Tiger- Hà Tây, Nhà máy nước ngọt CocaCola - Hà Tây, Nhà máy kính nổi Đáp Cầu-Bắc Ninh, Nhà máy Ôtô Ford - Hải Dương, Nhà máy ga T1 sân bay Nội Bài - Hà Nội, và các nhà máy xi măng trong phạm vi cả nước như: Nhà máy xi măng Hoàng Mai, Nhà máy xi măng Nghi Sơn, Nhà máy xi măng Hoàng Thạch, Nhà máy xi măng Hải Vân, Nhà máy xi măng Cần Thơ, Nhà máy xi măng Sao Mai, Nhà máy nhiệt điện Phả Lại 2, Nhà máy bộ giặt NET, Công ty may Đáp Cầu, Các dọc quốc lộ 1A, Nhà máy thép kết cấu SSE - Hải Phòng, Khu nhà ở cao tầng bán đảo hồ Linh Đàm, khu đô thị mới Định Công vv... Lĩnh vực xây dựng: cả xây dựng dân dụng và xây dựng công nghiệp cũng là một lợi thế để công ty có thể cạnh tranh được trên thị trường. Các công trình xây dựng mà công ty đã và đang thi công từng phần việc hay toàn bộ luôn được các chủ đầu tư trong và ngoài nước đánh giá cao, về mặt chất lượng và tiến độ như Nhà máy Pentax, Nhà máy Tsukuba- Gia Lâm, Hà Nội, Nhà máy nước giải khát Cocacola Ngọc Hồi, Nhà máy đèn hình Orion Hanen, Khách sạn Royal pack Quảng Bá - Hà Nội, Khách sạn Horizon, trụ sở Tổng công ty thép Việt Nam, trụ sở Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng, khu nhà ở Ngoại giao Đoàn, trụ sỏ UNDP, trung tâm triển lãm Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, trung tâm hội nghị quốc tế 35 Hùng Vương, trụ sở Bảo hiểm Y tế Hưng Yên, Nhà làm việc UBND Hà Tĩnh, trung tâm tiếng Pháp chuyên ngành, cụm công trình Nhà điều hành Điện lực Hà Tĩnh, trường PTTH Phủ Lý Hà Nam, các trường tiểu học, trường đào tạo nghề điện Sóc Sơn Hà Nội, trường dạy nghề người tàn tật TW1, Nhà Văn hoá tỉnh Nam Định, Nhà Điều hành sản xuất công ty May 40, trường Mầm non Tứ Liên Hà Nội, Nhà ở cao tầng khu trung tâm Bán đảo Linh Đàm và rất nhiều các công trình khác. Ngoài ra, với sự phát triển và đòi hỏi của cơ chế thị trường, công ty cũng tập trung đầu tư, đổi mới thiết bị, ứng dụng công nghệ tiên tiến và mở rộng phạm vi hoạt động sang các lĩnh vực khác như làm đường, xây dựng các đường dây và trạm biến áp, và các công trình cấp thoát nước khác như: Về làm đường, cấp thoát nước: - Dự án cải tạo và nâng cấp quốc lộ số 5 (Hà Nội - Hải Phòng), Quốc lộ 1A (Hà Nội – Lạng Sơn), Quốc lộ 51 (Bà Rịa - Vũng Tàu), đường đi phà Yên Lệnh - Hưng Yên, đường Nguyễn Đức Cảnh TP Việt Trì - Phú Thọ, và rất nhiều đường nội bộ, hệ thống cấp thoát nước trong các nhà máy, khu chế xuất, khu công nghiệp như: Khu công nghiệp Đài Tư, Khu Công nghiệp Bắc Thăng Long, Khu Công nghiệp Vĩnh Tuy Hà Nội, Nhà máy nước giải khát Cocacola Ngọc Hồi, Nhà ga T1 sân bay Nội Bài - Hà Nội, Khu chế xuất Sóc Sơn - Nội Bài, Hà Nội... Công ty cơ giới và xây lắp số 12 có đủ khả năng xây dựng các công trình có quy mô lớn, nhỏ theo yêu cầu của khách hàng. Công ty luôn phấn đấu không ngừng nâng cao mức độ bảo đảm của chất lượng công trình, bảo đảm đúng tiến độ và giá hợp lý. 2. Cơ cấu tổ chức của công ty cơ giới và xây lắp số 12. Công ty cơ giới và xây lắp số 12 là một trong số mười bảy đơn vị trực thuộc Tổng công ty xây dựng cơ sở hạ tầng Licogi.  Bộ máy quản lý của công ty cơ giới và xây lắp số 12. Sơ đồ 9: Cơ cấu tổ chức của công ty cơ giới và xây lắp số 12. Cơ quan chủ quản cấp trên TổNG CÔNG TY xây dựng và phát triển hạ tầng Ban giám đốc công ty Giám đốc công ty: Ks: Dương xuân Quang P. giám đốc công ty : Ks. Trần Văn Kha P. giám đốc công ty : Ks. Đỗ Mạnh Trí P. giám đốc công ty : Ks:Phạm Công Hoan Các phòng ban điều hành công ty Phòng KCS Phòng kinh tế kế hoạch Phòng kế toán Phòng cơ giới vật tư Phòng kỹ thuật Phòng tổ._.à phát triển ngành nghề truyền thống mà công ty có thế mạnh là : San lấp mặt bằng, đóng và đúc cọc... Bên cạnh đó công ty cũng mở rộng, đa dạng hoá ngành nghề, tham gia vào một số ngành không phải là truyền thống của mình như làm đường, đường dây vào trạm biến thế, hệ thống cấp thoát nước Công ty cũng xác định thị trường xây dựng cả xây dựng dân dụng và xây dựng công nghiệp cũng là một lợi thế để công ty có thể cạnh tranh Công ty luôn đặt ra nhiệm vụ chất lượng và tiến độ công trình lên hàng đầu, từ đó tạo ra uy tín với chủ đầu tư và thị trường. 4.2. Các giải pháp thực hiện. * Giải pháp về tư vấn thiết kế. Đầu tư về thiết bị và công nhân người, tổ chức đào tạo (kể cả đào tạo ở nước ngoài) để tổ chức tư vấn khảo sát thiết kế đảm bảo cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty từ khâu chuẩn bị đầu tư đến khâu triển khai đầu tư, ứng thác đầu tư từ khâu chuẩn bị cho sản xuất đến khâu thiết kế giám sát quản lý kỹ thuật, quản lý thi công công trình phải đi trước một bước thuộc khâu thiết kế, tổ chức kỹ thuật, thi công và đề ra những giải pháp về công nghệ. Trong đó áp dụng những công nghệ tiên tiến trên thế giới vào quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty xác định trong giai đoạn này có sự cạnh tranh gay gắt của các chủ thầu trong nước và ngoài nước nên phải có kế hoạch liên doanh, liên kết với các hãng, công ty khác thì mới có điều kiện dự thầu và thắng thầu để tham gia xây dựng công trình. * Các giải pháp về đầu tư phát triển trong 5 năm 1996-2000 dự kiến đầu tư khoảng 2,5 tỷ đồng cho đổi mới và hiện đại hoá công nghệ xây dựng. Giải pháp đầu tư là đầu tư đồng bộ dây truyền đúc và đóng cọc mới, hiện đại và tiên tiến (dự kiến đầu tư cho lĩnh vực này là 17-19%). Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng gồm có: thiết bị làm đường, thiết bị thi công các công trình điện, và đường dây, các công trình cấp thoát nước ...(giá trị khoảng 9% trong tổng số vốn đầu tư). Đầu tư để mở rộng các công trình công trình công nghiệp và công trình xây dựng dân dụng cao cấp, biệt thự, khách sạn, thiết kế và thi công trang thiết bị nôị thất sử dụng vật liệu mới ( giá trị dự kiến khoảng 7% trong tổng vốn đầu tư) * Giải pháp về con người. Qua quá trình đánh giá, xem xét lực lượng lao động của mình công ty nhận thấy trình độ kỹ thuật của đội ngũ cán bộ công nhân còn hạn chế nhiều trước yêu cầu đổi mới cơ cấu ngành nghề và cạnh tranh trong cơ chế thị trường về năng suất, chất lượng. Để thực hiện yêu cầu, nhiệm vụ từ năm 1996- 2000 theo định hướng đã nêu, về nguồn nhân lực công ty cần duy trì và bổ sung lao động, đặc biệt là lao động kỹ thuật cao. Trong đó, cán bộ quản lý kỹ thuật có trình độ đại học và trên đại học khoảng 15 %. Nâng cao số thợ có tay nghề, giảm số lao động đơn giản, đào tạo công nhân làm việc đa nghề. Muốn vậy Công Ty cần giải quyết những vấn đề sau: Coi trọng việc lập và thực hiện quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ theo yêu cầu mới. Vừa đào tạọ cán bộ công nhân trẻ, vừa đào tạo lại đội ngũ công nhân, cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật để đến năm 2000 có đủ chuyên gia đầu ngành ở hầu hết các lĩnh vực chuyên ngành quản lý, kỹ thuật sản xuất kinh doanh. Cử công nhân viên đi đào tạo nước ngoài Đến sau năm 2000, cán bộ kỹ thật, cán bộ quản lý dưới 45 tuổi đều được trang bị trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh) có thể giao tiếp được. * Giải pháp về tài chính. Tăng cường tích luỹ nội bộ bằng cách đảm bảo mục tiêu lợi nhuận đã nêu để từ đó có vốn cho đầu tư và phát triển dùng để dầu tư mới hoặc tái đầu tư và bổ sung vốn lao động. Tăng cường quản lý vốn đầu tư vào các liên doanh liên kết theo luật. Mở rộng hệ thống liên doanh liên kết để tận dụng hết năng lực hiện có về tài sản, đất đai. * Giải pháp về tổ chức quản lý sản xuất Từng bước hoàn chỉnh bộ máy điều hành sản xuất, đồng bộ thiết bị phương tiện và lực lượng lao động trên cơ sở định hướng sản xuất lâu dài cho các đội phòng ban trong công ty. Để quản lý những công trình lớn, ở xa công ty, công ty có các đại diện trực tiếp quản lý điều hành. 5. Đánh giá chiến lược giai đoạn 1996-2000. Từ bản kế hoạch chiến lược giai đoạn 1996-2000 và những thực tế đã đạt được chúng ta có thể thấy rõ những mặt ưu và nhược điểm của bản kế hoạch chiến lược cũng như quá trình thực hiện kế hoạch chiến lược này. 5.1. Ưu điểm. Khi đặt ra mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược đã căn cứ vào những nghiên cứu, đánh giá chung về môi trường bên ngoài công ty, những kế hoạch định hướng của Nhà nước liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, những mặt mạnh, mặt yếu và những bài học kinh nghiệm của giai đoạn trước. Các mục tiêu đề ra thuộc chiến lược 5 năm khá cụ thể nó đã chỉ ra mục tiêu liên quan tới những vấn đề gì, giới hạn trong thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt được. Ngoài ra các mục tiêu được đề ra cũng mang tính định lượng cao: mục tiêu được định ra dưới dạng chỉ tiêu và có thể đánh giá hoặc định lượng được. Bên cạnh đó, việc xác định mục tiêu luôn căn cứ vào định hướng và mục tiêu bậc cao hơn nên các mục tiêu khá thống nhất với nhau. Mặt khác, vận dụng phương thức hoạch định mục tiêu tập chung nên mục tiêu các đội sản xuất cũng phải nhất quán. Các giải pháp chiến lược đã xét đến khá đầy đủ các lĩnh vực từ giải pháp về con người đến các giải pháp về sản xuất, và giải pháp về đầu tư, tài chính... đặc biệt là đã tính toán được cả nguồn vốn đầu tư dự kiến cho lĩnh vực sản xuất và từng giải pháp kế hoạch. Mặt khác, ở một số giải pháp đã nêu ra, những dự kiến khá cụ thể ở cuối giai đoạn chiến lược. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược có khá nhiều thuận lợi do công ty đã biết tận dụng nguồn nguyên vật liêụ ở gần tranh thủ sự ủng hộ của tổng công ty và có những lao động khá lành nghề. Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược các hoạt động cũng được giám sát khá sát sao. Đó là việc báo cáo về công ty thường xuyên kết quả hoạt động của các đội để từ đó công ty xem xét tăng cường hay giảm bớt nhằm hoàn thành công trình đúng tiến độ và điều chỉnh kịp thời những sai lệch. 5.2. Nhược điểm. So với các mục tiêu đề ra trong chiến lược thì có một số chỉ tiêu trong giai đoạn này không đạt được, đó là do: ảnh hưởng của môi trường kinh tế chung của đất nước, thiên tai, lũ lụt, làm ảnh hưởng chung đến toàn nền kinh tế hơn nữa, khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực ít nhiều ảnh hưởng đến sự suy thoái vào cuối năm 1996-2000 làm cho nột số chỉ tiêu đặt ra cho năm 2000 đã không đạt được. Các mục tiêu đặt ra trong định hướng 5 năm của công ty có phần chưa phù hợp, chưa bám sát vào tình hình hiện tại cũng như tương lai của đất nước. Chỉ hướng vào phân tích “thị trường khách hàng” mà không phân tích đối thủ cạnh tranh. Trong khi đất nước bước vào thời kỳ kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các công ty trong nước và cả nước ngoài là rất lớn, đặc biệt là ngành xây dựng đang trong xu thế hội nhập và phát triển nên cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do vậy cần phải được phân tích, đánh giá, dự báo và làm căn cứ để đưa ra mục tiêu xác thực hơn và dành được thắng lợi trong cạnh tranh. Chương III. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2001 - 2005 của công ty cơ giới và xây lắp số 12. I. Nội dung chiến lược của giai đoạn 2001-2005 của công ty cơ giới và xây lắp số 12. 1. Định hướng và mục tiêu phát triển. 1.1. Định hướng và mục tiêu dài hạn. 1.1.1. Định hướng 10 năm 2001-2010. Xây dựng và phát triển công ty cơ giới và xây lắp số 12 trở thành một doanh nghiệp vững mạnh, lấy kết quả kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững, thực hiện đa dạng hoá ngành nghề. Bên cạnh đó phát triển sâu ngành nghề truyền thống để đảm bảo công ty cơ giới và xây lắp số 12 là một nhà thầu mạnh có thể thi công các công trình lớn ở trong nước và nước ngoài. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp CNH-HĐH đất nước. 1.1.2. Phương hưóng và mục tiêu phát triển giai đoạn 2001-2005. Phát huy truyền thống của công ty tham gia vào một số thị trường có tiềm năng phát triển, củng cố và phát huy ngành nghề truyền thống của công ty. Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên giàu năng lực, kỹ thuật chuyên môn cao, có nhiệt tình làm việc phấn đấu làm việc vì đời sống ổn định của cán bộ công nhân viên và sự nghiệp CNH-HĐH đất nước. Để định lượng các mục tiêu trên, bản chiến lược còn nêu ra một số chỉ tiêu chủ yếu sau: Bảng 2: Các chỉ tiêu chủ yếu giai đọan 2005-2010. Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2005 Năm 2010 Giá trị sản lượng Tỷ đồng 80-85 95-100 Tiền lương bình quân Triệu đồng 1.2-1.5 1.7-2 Doanh thu Tỷ đồng 75-80 80-85 Lợi nhuận Tỷ đồng 1.2-1.5 1.5-1.7 * Mục tiêu trong thi công xây lắp Trong nhiệm vụ kinh doanh lấy công việc chủ đạo là san lấp nền móng, đúc và đóng cọc. Bên cạnh đó phát triển thêm những ngành nghề truyền thống của công ty như xây dựng công nghiệp, dân dụng ... 1.2. Mục tiêu ngắn hạn hàng năm. Các mục tiêu ngắn hạn của công ty được chỉ ra thông qua một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh dưới đây: Bảng 3: Các chỉ tiêu chủ yếu sản xuất kinh doanh 5 năm 2001-2005. TT Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 1 Giá trị tổng sản lượng Tỷ đ 55 70 78 85 90 2 Tổng số tài sản có Tỷ đ 36 40 45 51 65 3 Tài sản có lưu động Tỷ đ 25 31 38 43 47 4 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đ 0.5 0.7 1.1 1.3 1.6 5 Tiền lương bình quân Triệu đ 0.7-0.8 0.9-1.0 1.0-1.2 1.2-1.3 1.2-1.5 2. Nhiệm vụ chủ yếu và các giải pháp chiến lược nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược giai đoạn 2001-2005. 2.1. Các nhiệm vụ. * Hoàn thành các công trình còn đang thi công để bàn giao cho chủ đầu tư ổn định đời sống cho cán bộ công nhân viên, sau khi kết thúc các công trình trên. * Tiếp tực đầu tư theo hướng đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở phát huy ngành nghề truyền thống và sở trường là xây dựng cơ sở hạ tầng, san lấp, và đóng cọc. * Xây dựng và phát triển nguồn lực con người của công ty mạnh mẽ về mọi mặt, đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý, có năng lực sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới, lao động bởi năng suất, chất lượng và hiệu quả ngày càng cao. * Chấn chỉnh tình trạng quản lý yếu kém trong sản xuất kinh doanh, tích cực đổi mới cơ chế và phương thức quản lý theo hướng giảm tối đa sự bao cấp, ôm đồm của công ty, tăng cường tính chủ động sáng tạo, tự chịu trách nhiệm và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng đội sản xuất, của từng đơn vị thành viên. * Tăng cường chiếm lĩnh thị trường trên cơ sở, phát huy năng lực sở trường cũng như thế mạnh và tiềm năng sẵn có, bảo đảm hiệu quả kinh tế - xã hội, đảm bảo chủ quyền và lợi ích của công ty không bị xâm phạm. Chuẩn bị sẵn sàng các điều kiện cho hội nhập khu vực và thế giới. * Tăng cường hạch toán kinh doanh, lấy hiệu quả kinh tế - xã hội làm thước đo chủ yếu cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hành tiết kiệm chống quan liêu, lãng phí, tham nhũng. * Thực hiện cổ phần hoá theo chủ trương của Nhà nước, chẩn bị các điều kiện để tham gia thị trường chứng khoán. * Thực hiện tốt công tác đời sống, lao động, việc làm, với các phong trào thi đua, công tác xã hội, nhằm xây dựng một thế hệ công nhân mới có tri thức, có đời sống vật chất ổn định, đời sống văn hoá tinh thần phong phú. 2.2. Các giải pháp chiến lược giai đoạn 2001 – 2005. 2.2.1. Về nguồn nhân lực. Cùng với chiến lược phát triển của công ty, việc đề ra những giải pháp về phát triển nguồn nhân lực cần thực hiện các bước sau: Xây dựng nguồn nhân lực vững mạnh để vừa đáp ứng nhu cầu trước mắt, vừa đáp ứng nhu cầu lâu dài. Thực hiện đa dạng hoá phương thức đào tạo, vừa đạo tạo mới, vừa đào tạo lại và tự đào tạo. Bên cạnh đó kết hợp đào tạo nước ngoài và tự tuyển dụng Nâng cấp trường đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ, phải đào tạo cả trình độ chính trị và ngoại ngữ để có cơ sở tri thức vững chắc khi liên doanh liên kết với các công ty nước ngoài. Tạo mọi điều kiện để khuyến khích cán bộ công nhân viên tự nâng cao trình độ. 2.2.2. Về thị trường. Củng cố và phát triển lực lượng làm công tác tiếp thị, đấu thầu. Tăng cường khả năng nghiên cứu và nắm bắt thông tin thị trường nhanh nhạy. Đầu tư cho nghiên cứu thị trường trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia thi công, để từ đó có thể tận dụng thời cơ và khắc phục nguy cơ để phát triển. Tìm mọi biện pháp để hạ giá thành sản phẩm nhằm chiếm ưu thế về giá nhưng cũng phải giữ chất lượng Tăng cường tham gia dự thầu và làm thầu chính các dự án cơ sở hạ tầng đô thị. Liên doanh, liên kết với các đơn vị khác để tăng sức mạnh cạnh tranh. Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà cung cấp để tìm ra chỗ đứng vững chắc của công ty trên thị trường. 2.2.3. Về tài chính. Sử dụng nhiều phương pháp để huy động vốn: Vốn trong nước. Vốn nước ngoài. Trong đó huy động vốn trong nước là chủ yếu, thông qua hệ thống các ngân hàng. Vốn nước ngoài có được chủ yếu do công ty tham gia liên doanh, liên kết với các công công ty nước ngoài. Công ty chưa sử dụng thị trường chứng khoán để huy động vốn. Các giải pháp : Trả nợ vốn vay trước đúng thời hạn để giữ uy tín của công ty nhằm có thể huy động vốn mới. Cải tiến các điều kiện vật chất kỹ thuật, các phương án đầu tư, sản xuất hợp lý để thu hút vốn nước ngoài. Nghiên cứu điều kiện và tạo điều kiện để tham gia thị trường chứng khoán Làm ăn có hiệu quả để bổ xung nguồn vốn nhằm nâng cao vốn tự tài trợ để nâng khả năng cạnh tranh về tài chính của công ty. 2.2.4. Về sản xuất. Đầu tư phát triển sản xuất theo hướng đa dạng hoá ngành nghề bên cạnh đó vẫn đi sâu khai thác thế mạnh của ngàng nghề truyền thống. - Đầu tư công nghệ xây lắp, điều động tận dụng các thiết bị máy móc sẵn có, hiện đại hoá một số thiết bị, đặc biệt là thiết bị thi công san lấp, khoan đóng cọc, thiết bị thi công ngành đường bộ II. Đánh giá quy trình chiến lược giai đoạn 2001 - 2005 của công ty cơ giới và xây lắp số 12. 1. Những ưu điểm. Việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001 - 2005 đã thông qua các bước như: đánh giá thuận lợi khó khăn thách thưc của giai đoạn mới, căn cứ vào mục tiêu của đất nước trong giai đoạn chiến lược mới để đề ra mục tiêu, định hướng chiến lược của công ty. Từ đó đề ra các nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu trong giai đoạn chiến lược nhằm đạt tới các mục tiêu đặt ra. Trong đó, việc đánh giá thuận lợi, khó khăn thách thức của giai đoạn tới chính là xem xét, đánh giá môi trường và dự báo môi trường tương lai một cách sơ lược cùng với việc đánh giá về điểm mạnh cũng như điểm yếu của công ty. Mục tiêu của công ty là đa dạng hoá ngành nghề, bên cạnh đó công ty còn đặt ra mục tiêu xã hội đó là: “ Xây dựng một thế hệ công nhân mới có tri thức, có đời sống vật chất ổn định, đời sống văn hoá tinh thần phong phú”. Các biện pháp, nhiệm vụ được đề ra trong giai đoạn tới đã đề cập đến rất nhiều lĩnh vực đó là: Việc đầu tư mà mục tiêu là các công trình xây dựng lớn, công trình xây dựng công nghiệp và dân dụng; về nguồn nhân lực; về tình trạng quản lý; về công tác hạch toán kinh doanh, công tác thị trường, công tác cổ phần hoá vv... Nói chung, các nhiệm vụ được đặt ra khá cụ thể và có các biện pháp khá hợp lý. Trong quá trình tìm ra giải pháp thực hiện nhiệm vụ, đã căn cứ vào các phân tích về môi trường, cũng như nguồn lực tương lai của công ty. 2. Những tồn tại. Việc phân tích môi trường để đề ra chiến lược còn sơ sài, chủ yếu phụ thuộc vào phân tích các chính sách và môi trường vĩ mô, chưa xem xét đến môi trường tác nghiệp. Việc đánh giá nội vi công ty vần còn chưa kỹ lưỡng, chưa tìm thấy những phân tích mang tính chất cụ thể. Nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển chưa được đề cập tới, đặc biệt là việc nghiên cứu phát triển công nghệ. III. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2001 - 2005. Để chiến lược giai đoạn 2001 - 2005 hoàn thiện hơn và phát huy được những ưu điểm, hạn chế được khuyết điểm em xin có một vài kiến nghị sau. 1. Kiến nghị về nội dung chiến lược kinh doanh giai đoạn 2001 - 2005. Các mục tiêu trong bảng chiến lược cần phải mang tính linh hoạt cao hơn. Mặt khác nó phải được đề ra trên cơ sở đánh giá kỹ ngồn lực và vị thế của công ty, cũng mục tiêu trong tương lai. Khi xem xét mục tiêu và khả năng của công ty trong tương lai, phải hiểu rằng đây chỉ là dự báo, mà dự báo càng xa thì càng không chính xác (dự báo cho kế hoạch chiến lược lại là dự báo trong tương lai dài hạn) nên việc đề ra các phương án mục tiêu phòng bị là cần thiết. Để đến khi các điều kiện tiền đề không xảy ra như trong phân tích dự báo chúng ta có thể dễ dàng và chủ động hơn trong việc thay đổi, bổ xung chiến lược. Tương tự như vậy, các giải pháp chiến lược cần phải được đề ra đồng bộ hơn, các giải pháp chiến lược điều kiện (bồi dưỡng, giáo dục, đào tạo, đầu tư nghiên cứu triển khai...) phải được xây dựng dựa trên kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh. Phải có các giải pháp dự phòng để khi các điều kiện chiến lược thay đổi trong tương lai có ngay các giải pháp thay thế để việc sản xuất kinh doanh giữ được tính liền mạch và hiệu quả. 2. Về hoạch định chiến lược. Công tác hoạch định chiến lược cần phải phân tích rõ ràng hơn nữa điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Trong bối cảnh hiển nay, cạnh tranh càng khốc liệt, việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp càng cần thiết. Đẩy mạnh sản xuất phải đi đôi với việc đẩy mạnh tìm kiếm thị trường, điều này đòi hỏi công tác nghiên cứu môi trường và thị trường phải tích cực và được đầu tư phát triển hợp lý. Việc đưa ra các phương án chiến lược phải chỉ ra được hậu quả của nó và nguồn lực để đảm bảo thực thi các phương án đó. Ngoài ra việc xác định danh mục vồn đầu tư là rất cần thiết. Cần phải đẩy mạnh việc phân tích thị trường để xác định tỉ lệ tăng trưởng thị trường của từng ngành mà công ty tham gia. Từ đó tìm ra những đơn vị mạnh, chiếm ưu thế chủ đạo cần phát huy và những đơn vị chủ yếu cần tăng cường đầu tư hoặc có biện pháp xử lý thích hợp. 3. Về công tác tổ chức thực thi chiến lược. Để đưa chiến lược vào tổ chức thực thi chiến lược có hiệu quả cần phải rà soát lại các mục tiêu, nhiệm vụ xem có phù hợp với nguồn lực hiện tại và mục tiêu hiện tại không, chẳng hạn công tác cổ phần hoá cần phải rà soát cẩn thẩn, điều kiện và tiền đề phát triển, điều kiện hội tụ của từng đơn vị để đưa ra chính sách tranh thủ thời cơ, tránh thất bại gây tâm lý không tốt, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của công nhân viên. Việc đánh giá nguồn lực và phân bổ nguồn vốn cho từng dự án, từng giai đoạn phải dự vào kế hoạch đề ra cung như tiến độ thực tế. Nếu có những thay dổi bất ngờ do những nguyên nhân không lường trước thì cần phải điều chỉnh nguồn lực cho phù hợp. Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược giai đoạn 2001 - 2005 chắc chắn có nhiều khó khăn về môi trường, do có sự hội nhập khu vực, dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt hơn. Điều này làm cho việc thực hiện các mục tiêu ban đầu có thể bị sai lệch, không đạt được, vì vậy việc điều chỉnh chiến lược và mục tiêu chiến lược trong giai đoạn này khi có những thay đổi bất ngờ là cần thiết. 4. Về công tác kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện. Sắp xếp lại hệ thống kiểm soát nội bộ để bảo đảm hiệu lực kiểm tra giám sát các đơn vị thành viên, nhưng những chức năng không được chồng chéo, bộ máy phải gọn nhẹ, phải có sự thống nhất đồng bộ về chương trình giữa các hệ thồng kiểm soát của chuyên môn với hệ thống kiểm tra quần chúng. Tăng cường sự kiểm tra giám sát nhưng không gây khó khăn, ách tắc cho sản xuất kinh doanh của đơn vị, lấy ngăn ngừa, khuyến cáo làm mục đích chính. Sai lệch trong quá trình kiểm tra phải được phát hiện, tìm ra nguyên nhân và xử lý kịp thời. Để thực hiện tốt công tác kiểm tra, đánh giá thì khi giao kế hoạch xuống các đơn vị thành viên (các đội sản xuất), phải xem xét các nguồn lực của đội, tìm ra những điểm mấu chốt về thời điểm cũng như kỹ thuật cần phải hoàn thành. Và việc kiểm tra đầu ra là giai đoạn cuối cùng. Tất cả các công việc kiểm tra nhằm bảo đảm đạt được yêu cầu của thị trường đối với sản phẩm của công ty. 5. Kiến nghị với tổng công ty. Trong thời gian qua, nhận được sự giúp đỡ rất lớn của tổng công ty về công việc, sự hỗ trợ trong việc tham gia đấu thầu các công trình, thiết bị thi công để công ty thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Với chủ chương mở rộng sản xuất kinh doanh cả về quy mô và địa bàn hoạt động, đưa công ty trở thành đơn vị thành viên vững mạnh trong tổng công ty, nâng cao uy tín thế mạnh của công ty thuộc ngành xây dựng. Công ty xin kiến nghị với tổng công ty. - Tiếp tục hỗ trợ đầu tư máy móc thiết bị cho công ty, với thực trạng năng lực máy móc thiết bị vừa thiếu và vừa yếu như của công ty hiện nay, công ty đang gặp rất nhiều khó khăn trong việc thi công các công trình lớn, yêu cầu kỹ thuật phức tạp. Căn cứ vào tình hình thực tế và nghiên cứu mở rộng các công việc mới như: Công tác nhận thầu xây lắp, công tác thi công các công trình điện, xây lắp đường dây và trạm biến áp. Đề nghị, tổng công ty hỗ trợ và bổ xung cho công ty lực lượng cán bộ chuyên ngành phục vụ cho công tác thi công công nghệ mới như: Kỹ sư xây dựng, kỹ sư thi công xây lắp điện và đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề. Kết luận Hướng tới các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty cơ giới và xây lắp số 12, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như góp phần tích cực vào việc thực hiện mục tiêu của công ty cơ giới và xây lắp số 12 là lấy hiệu quả kinh tế - xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Đặc biệt là trong giai đoạn chuyển mình của đất nước, trong xu hướng hội nhập thế giới... thì việc nghiên cứu chiến lược là hết sức cần thiết. Qua việc đi sâu vào nghiên cứu công tác chiến lược nói riêng, công tác lập kế hoạch nói chung của công ty cơ giới và xây lắp số 12 em đã tìm hiểu những vấn đề còn tồn tại trong kế hoạch chiến lược, kết hợp với việc phân tích môi trường cũng như tiềm năng, nguồn lực thực tế của công ty. Nhằm đưa ra những giải pháp và kiến nghị, nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược của công ty cũng như hoàn thiện chiến lược giai đoạn 2001 - 2005 của công ty. Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ của thày, và các cán bộ trong phòng ban chức năng của công ty cơ giới và xây lắp số 12 đặc biệt là các cán bộ trong phòng kinh tế kế hoạch. Tuy nhiên do trình độ hạn chế nên bài viết này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các cán bộ trong công ty để nội dung nghiên cứu được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của thày Bùi Đức Tuân, và các cán bộ phòng kinh tế kế hoạch trong công ty cơ giới và xây lắp số 12 đã giúp em hoàn thành bài viết này. Phụ lục: Bảng1. Số liệu về tốc độ tăng trưởng GDP và giá trị sản xuất của ngành xây dựng. Năm 1995 1996 1997 1998 1999 Tốc độ tăng trưởng GDP (%) 9.5 9.3 8.2 5.8 4.8 Tốc độ tăng trưởng GTSX CN-DV 13.6 14.5 12.6 10.5 7.7 Bảng 2. Số liệu về cơ cấu các nguồn vốn, tỷ lệ GDP và ICOR trong giai đoạn 1996-2000 Năm 1996 1997 1998 1999 2000 Tổng nguồn vốn( tỷ đồng) 79367 96870 97336 103900 124000 Vốn nhà nước 35894 46570 52536 64000 74200 Vốn ngoài quốc doanh 20773 20000 20500 21000 29000 Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài 22700 30300 24300 18900 20800 Cơ cấu vốn(%) 100 100 100 100 100 Vốn nhà nước 45.2 48.1 54.0 61.6 59.8 Vốn ngoài quốc doanh 26.2 20.6 21.1 20.2 23.4 Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài 28.6 31.3 24.9 18.2 16.8 Tỷ lệ % vốn /GDP 29.2 30.9 27.0 26.0 27.9 Hệ số ICOR 3.1 3.8 4.7 5.4 4.2 Nhịp độ tăng trưởng GDP 9.34 8.15 5.80 4.80 6.70 Bảng 3: Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của công ty. Thị trường Công nhân kỹ thuật theo nghề Số lượng Bậc 2/3 Bậc 3/3 Bậc 3/7 Bậc 4/7 Bậc 5/7 Bậc 6/7 Bậc 7/7 1 Thợ nề 40 10 15 10 15 2 Thợ mộc 35 14 6 13 2 3 Thợ sắt 30 2 14 13 1 4 Thợ hoàn thiện 25 3 4 6 10 2 5 Thợ lắp đặt cấu kiện, đường ống 25 3 5 10 7 6 Thợ bê tông 30 2 6 8 6 8 7 Thợ vôi, sơn 15 6 3 3 3 8 Thợ thí nghiệm 15 2 5 4 4 9 Công nhân trắc đạc 15 3 5 2 3 2 10 Công nhân hàn 11 4 3 3 1 11 Công nhân điện 10 4 3 2 1 12 Công nhân tiện 04 1 1 2 13 Công nhân rèn 05 2 2 1 14 Công nhân điều khiển máy, thiết bị 85 15 20 27 20 3 15 Thợ khoan nổ 06 1 1 4 16 Thợ sửa chữa cơ khí 10 2 5 3 17 Thợ cọc 30 12 11 9 8 18 Công nhân lái xe 55 19 Công nhân các ngành nghề khác 20 Tổng cộng 466 Bảng 4: Công nhân kỹ thuật của công ty. TT Cán bộ chuyên môn Số lượng Trình độ tay nghề Ghi chú <5năm <10năm >10năm A Đại học 137 1. Kỹ sư xây dựng 30 10 8 12 2. Kỹ sư thuỷ lợi 16 10 6 3. Kỹ sư cấp thoát nước 12 2 4 6 4. Cử nhân kinh tế 11 5 1 5 5. Kỹ sư chế tạo máy 05 5 6. Kỹ sư máy xây dựng 05 1 4 7. Kỹ sư đông lực 02 2 8. Kỹ sư điện 05 4 1 9. Kỹ sư đô thị 02 2 10. Kỹ sư trắc địa 07 1 2 4 11. Kiến trúc sư 03 1 1 1 12. Kỹ sư địa chất công trình 05 1 2 2 13. Kỹ sư giao thông san nền 05 1 2 2 14. Kỹ sư cầu đường 12 2 4 6 15. Kỹ sư khoan 05 1 2 2 16. Cử nhân kế toán 10 2 3 5 17. Cử nhân ngoại ngữ 02 1 1 B Trung cấp 20 Tổng cộng 157 27 44 66 Bảng 5 :Năng lực thiết bị của công ty. TT Loại máy thi công và mã hiệu Nước sản xuất và năm sản xuất Số lượng Công suất hoặc số liệu kỹ thuật Ghi chú (Mức độ còn dùng được) 1 Giáo PAL Việt Nam 20 bộ 2 Giáo hoàn thiện Việt Nam 100 bộ 3 Cốp pha tôn định hình Việt Nam-1998 8000m2 4 Cốp pha thép định hình Việt Nam-1992 20 bộ 5 Ô tô Kraz tự đổ 256 Nga-1990 30 240CV Sử dụng tốt 6 Ô tô Kraz 257 tự đổ Nga-1977 02 240CV Sử dụng tốt 7 Xe Kamaz V/c bê tông Nga-1990 10 Sử dụng tốt 8 Mooc MZ528 Nga-1989 01 Tốt 9 Maz 51322 Nga-1990 10 Tốt 10 Cần trục KC2561E Nga-1977 02 Sử dụng tốt 11 Cần trục ADK Đức-1977 01 Tốt 12 Cần trục TAZANO TG500E, KB1000 Nhật-1996 02 Sử dụng tốt 13 Cần trục KC 4562 Nga-1990 01 Tốt 14 Cần cẩu tháp K31E, K400 Nhật 02 Tốt 15 Cần cẩu tháp Poctain MC80 Đức 01 Tốt 16 Máy phát điện Nga-1989 03 Tốt 17 Máy nén khí DK9M Nga-1986 02 Tốt 18 Máy nén khí PDR600 Nhật-1990 01 Tốt 19 Trạm bê tông thương phẩm ORU Ytaly-1996 01 Sử dụng tốt 20 Máy trộn bê tông Nga-1994 03 Sử dụng tốt 21 Máy trộn bê tông T.Quốc-1994 03 Sử dụng tốt 22 Trạm trộn cấp phối 01 Sử dụng tốt 23 Trạm trộn bê tông nhựa 01 Sử dụng tốt 24 Máy rải bê tông nhựa Đức 02 Tốt 25 Xe bơm bê tông Nhật 03 Sử dụng tốt 26 Máy nghiền đá Nhật, TQ 02 Sử dụng tốt 27 Máy cắt bê tông Nhật, TQ 02 Sử dụng tốt 28 Máy cắt tôn Nhật, TQ 02 Sử dụng tốt 29 Máy vận thăng Nga 02 Tốt 30 Máy ủi T130 Nga 04 Tốt 31 Máy ủi KOMATU Nhật 02 Tốt 32 Máy súc TO30 Nga 01 Tốt 33 Máy súc lật CAT988 Mỹ 01 Tốt 34 Máy đào SUMITOMO SH30 Nhật 01 Sử dụng tốt 35 Máy đào CATERPILER 330B Mỹ 01 Sử dụng tốt 36 Máy đào KOMATSU PC200 Nhật 01 Sử dụng tốt 37 Máy đào KOMATSU PC300 Nhật 01 Sử dụng tốt 38 Máy san KOMATSU Nhật 02 Tốt 39 Máy san CAT Mỹ 01 Tốt 40 Đầm lốp DY16 Nga 01 Tốt 41 Lu lốp Đức 02 Tốt 42 Lu rung SAKAI Nhật 02 Tốt 43 Lu rung CATRBILER CS531 Mỹ 01 Sử dụng tốt 44 Máy san DZ98 Nga 01 máy Tốt 45 Đầm rung mini KUBOTA E60 Nhật 01 Sử dụng tốt 46 Đầm chân cừu Nhật 04 Tốt 47 Máy đóng cọc Nipponsanio D308 Nhật 01 Sử dụng tốt 48 Máy đóng cọc Hitachi Nhật 02 Tốt 49 Máy khoan cọc nhồi Hitachi KH125 Nhật 02 50 Máy khoan cọc nhồi Sumitomo SD307 Nhật 01 51 Máy đóng cọc CP46 Nga 01 52 Máy đóng cọc E10011 Nga 01 53 Máy ép thuỷ lực Nhật 03 54 Kích thuỷ lực 500T, bơm kích thủy lực TQ 02 55 Đầu búa Diezel Mitsubisi Nhật 02 56 Đầu búa Diezel C996 Đức 01 57 Đầu búa Diezel C1047 Nga 02 58 Đầu búa Diezel C1048 Nga 02 59 Đầu búa Diezel D35 TQ 01 60 Đầu búa rung Nga 01 61 Đầu búa rung Nhật 01 62 Máy ép cọc cừ LASSEN thuỷ lực KGK Nhật 01 63 Máy đóng cọc bản nhựa Nhật 01 64 Cạp lốp D357 Nga 6 65 Máy khoan đá các loại Nhật , TQ 03 66 Đầu búa phá đá thuỷ lực Nhật 02 67 Thiết bị thí nghiệm làm đường: Cân thí nghiệm. Tủ sấy Bình sấy độ ẩm Đĩa tỉ trọng Cát vàng thí nghiệm Các dụng cụ cầm tay Anh 01 01 03 02 2 thùng 02 bộ 68 Thiết bị thí nghiệm bê tông: Súng bắn bê tông Khôn đúc mẫu Côn thử độ sụt TQ 02 04 03 69 Thiết bị trắc đạc: THEO20A+NI025 SOKIL Toàn đạc LEICA Đức 06 03 02 70 Máy bơm nước Nhật 03 71 Máy bơm nước TQ 04 72 Bơm cố định Nhật 02 73 Thiết bị nâng hàng Nhật 02 74 Xưởng sử chữa, đại tu xe, máy thiết bị 01 75 Sân đúc cấu kiện bê tông đúc sẵn 02 Bảng 6: Tình hìmh đổi mới công nghệ. Trong năm 2001 công ty đã đầu tư mới một số thiết bị như sau: TT Tên thiết bị đổi mới Nước SX Số lượng Công suất hoặc số liệu kỹ thuật Ghi chú 1 Máy vi tính Nhật 1 máy 2 Búa đóng cọc Diezen TQ 1 D35 3 Máy trộn vữa VN 1 máy 4 Máy cắt nón thép liên hợp TQ 1 5 Máy bơm nước 2 máy 66 m3/ h 6 Cốp pha định hình Đã qua sử dụng 7 Giáo 48 bộ Đã qua sử dụng 8 Giáo Pal 9 Máy hàn EME các loại 3 máy 10 Máy toàn đạc điện tử 1 máy 11 Cẩu thép Potailmc 1 bộ Tài liệu tham khảo. Sách: 1. Fred R. David, Khái luận quản trị chiến lược (bản dịch), NXB Thống kê Hà nội, 1995. 2. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Cao, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB thống kê TPHCM. 3. Nguyễn Thành Độ, Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB giáo dục 1999. 4 TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền và TS Nguyễn Thị Hồng Thủy, Giáo trình Lý thuyết quản trị kinh doanh, NXB khoa học kỹ thuật Hà Nội 1997. 5. Khoa kinh tế phát triển ĐH KTQD Hà Nội, Giáo trình chiến lược kinh doanh. Tạp chí: 1. Công nghiệp, Số 1, 2, 3 năm 2001. 2. Công nghiệp nhẹ, các số năm 2000, 2001. 3. Kinh tế và dự báo, các số năm 2000 và số 1, 2, 3 năm 2001. 4. Thời báo kinh tế Việt Nam, các số năm 2000, 2001. 5. Thị trường tài chính tiền tệ, các số năm 1998 và 2001. 6. Xây dựng số 1, 2, 3 năm 2001. ._.