Hoàn thiện chất lượng dịch vụ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty liên doanh Toyota Giải Phóng

nó trong việc nâng cao chất lượng đời sống xã hội, phát triển mỗi doanh nghiệp cũng như phục vụ người tiêu dùng. Vì vậy muốn phát huy vai trò của chất lượng cũng như công tác quản lý chất lượng thì mỗi người, mỗi doanh nghiệp cần nâng cao nhận thức về lý luận khoa học và thực tiễn về chất lượng. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì nó phải có chỗ đứng trên thị trường, được người tiêu dùng chấp nhận. Tức là doanh nghiệp đó phải có khả năng cạnh tranh so với các doanh nghiệp nghiệp khác và nắm giữ một lượng thị phần nhất định về sản phẩm và dịch vụ do mình cung cấp. Thực tế đã cho thấy những doanh nghiệp có chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao và ổn định thì sẽ có sự phát triển cao và lâu dài, bền vững, và hài hoà tức là thoả mãn được lợi ích của người tiêu dùng, góp phần phát triển xã hội, và làm lợi cho mình. Những doanh nghiệp có chất lượng sản phẩm thấp, không được thị trường chấp nhận, việc kinh doanh không phát triển thì sớm hay muộn sẽ đến phá sản. Do đó, chất lượng sản phẩm và dịch vụ chính là chìa khoá hữu hiệu vừa mang lại sự phát triển cho doanh nghiệp trong hiện tại vừa cho phép doanh nghiệp giữ vững sự phát triển đó một cách ổn định, lâu dài và bền vững trong tương lai. Công ty liên doanh Toyota Giải Phóng là một doanh nghiệp phân phối sản phẩm và dịch vụ của công ty Toyota Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật đó. Chất lượng sản phẩm xe ôtô của Toyota đã được người tiêu dùng Việt Nam đánh giá cao, nhưng để chọn mua những sản phẩm đó thì người tiêu dùng cần hiểu hơn nữa về chất lượng, những đặc tính của từng loại xe họ muốn mua cũng như những dịch vụ kèm theo. Chất lượng dịch vụ là một yếu tố rất quan trọng khi tiêu dùng một sản phẩm, đặc biệt là một sản phẩm có giá trị cao đòi hỏi phải có dịch vụ đi kèm. Chất lượng dịch vụ cũng là yếu tố khiến người tiêu dùng chọn mua xe Toyota do đại lý này cung cấp chứ không phải một đại lý khác, là khí giới cạnh tranh mạnh mẽ nhất mà mỗi công ty tham gia phân phối sản phẩm này thường sử dụng. Với lý do đó, đề tài xin góp phần làm sáng tỏ vai trò của chất lượng dịch vụ đối với việc nâng cao khả năng cạnh tranh và mở rộng thị phần của công ty TGP. Đề tài có tiêu đề : “Hoàn thiện chất lượng dịch vụ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty liên doanh Toyota Giải Phóng ”. Kết cấu của đề tài gồm ba phần : Phần I : Nâng cao chất lượng dịch vụ- điều kiện quan trọng tăng khả năng cạnh tranh và thị phần của doanh nghiệp dịch vụ thương mại. Phần II : Thực trạng chất lượng dịch vụ, khả năng cạnh tranh và thị phần của công ty Toyota Giải Phóng. Phần III : Giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ nhằm nâng cao sức cạnh tranh và mở rộng thị phần ở Toyota Giải Phóng. Để hoàn thành đề tài này, em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của thầy giáo TS. Trương Đoàn Thể, sự giúp đỡ của các anh, các chị ở công ty Toyota Giải Phóng đã tạo điều kiện cho em trong suốt quá trình thực tập để thực hiện đề tài này. Do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên bài viết này không thể tránh khỏi những sai sót, hạn chế. Em rất mong tiếp tục nhận được sự chỉ bảo của thầy giáo và các anh chị. Phần I nâng cao chất lượng dịch vụ - điều kiện quan trọng tăng khả năng cạnh tranh và thị phần của doanh nghiệp dịch vụ thương mại. 1.1. Những vấn đề chung về dịch vụ và chất lượng dịch vụ 1.1.1. Dịch vụ 1.1.1.1. Quan niệm về dịch vụ Có nhiều quan niệm khác nhau về dịch vụ ,trong đó có một số quan điểm đáng chú ý : Quan điểm truyền thống cho rằng: những gì không phải nuôi trồng, không phải sản xuất là dịch vụ như : khách sạn, y tế, giáo dục, bán buôn bán lẻ, khu vực chính phủ..Điểm nổi bật trong quan niệm này là tính chất “không sản xuất ”của dịch vụ. Theo cách hiểu phổ biến: dịch vụ là một hoạt động mà sản phẩm của nó là vô hình, giải quyết mối quan hệ với khách hàng hoặc với tài sản do khách hàng sở hữu mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu. Quan niệm này đã nhì nhận được tính vô hình của dịch vụ. Với tính kế thừa các quan điểm trên, tổ chức ISO đã nhìn nhận dịch vụ, theo ISO 9000 : 2000, dịch vụ là một trong 4 chủng loại của sản phẩm. Theo quan niệm của tiêu chuẩn này, dịch vụ là “ kết quả của ít nhất một hoạt động cần được tiến hành tại nơi tương giao giữa người cung ứng và khách hàng, và thường không hữu hình”. Trong đó khách hàng là tổ chức hay cá nhân nhận một sản phẩm (tức là nhận dịch vụ). Ví dụ người tiêu dùng, người hưởng dịch vụ, người sử dụng cuối cùng, người bán lẻ, người được hưởng lợi và người mua. Khách hàng có thể là bên trong hay bên ngoài tổ chức. Người cung ứng là tổ chức hay cá nhân cung cấp sản phẩm, là người sản xuất, phân phối bản lẻ hay bán buôn sản phẩm hay người cung cấp dịch vụ hay thông tin...người cung cấp có thể là nội bộ hay bên ngoài tổ chức. Trong tình huống hợp đồng người cung ứng đôi khi gọi là người thầu. Người cung ứng và khách hàng khi tiếp xúc có thể cử đại diện hoặc dùng phương tiện giao dịch. Hoạt động của khách hàng khi tiếp xúc với người cung ứng cũng hết sức quan trọng cho việc cung cấp dịch vụ. Dịch vụ bao gồm: + Dịch vụ căn bản. Đó là hoạt động thực hiện mục đích chính, chức năng nhiệm vụ chính của dịch vụ. + Dịch vụ hỗ trợ là hoạt động tạo điều kiện thực hiện tốt dịch vụ căn bản và làm tăng giá trị của dịch vụ căn bản Dịch vụ toàn bộ bao gồm dịch vụ căn bản và dịch vụ hỗ trợ. Như vậy, dịch vụ là một loại hàng hoá đặc biệt. Để có dịch vụ cần có sự phối hợp chặt chẽ của của các yếu tố vật chất và con người bao gồm cả sự phối hợp khách hàng. Cụ thể muốn cung cấp một dịch vụ cần có các yếu tố cơ bản sau : - Khách hàng đang nhận dịch vụ và các khách hàng khác. Đây là yếu tố căn bản và tuyệt đối cần thiết để có dịch vụ. Không có khách hàng không có dịch vụ tồn tại, và mục đích của mọi quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ là nhằm thoả mãn khách hàng. - Cơ sở vật chất bao gồm phươngng tiện, thiết bị, môi trường như địa điểm khung cảnh. ..Nơi thực hiện dịch vụ. - Nhân viên phục vụ, hoạt động dịch vụ. Dịch vụ là mục tiêu của hệ thống dịch vụ và cũng chính là kết quả của hệ thống. - Sản phẩm đi kèm. Việc cung cấp hoặc sử dụng sản phẩm hữu hình có thể là một phần của việc cung cấp dịch vụ, dịch vụ có thể gắn với sản xuất và việc cung cấp, sản xuất sản phẩm hữu hình. Với một hoạt động nhất định, nhiều khi khó tách bạch giữa sản phẩm và dịch vụ và sản xuất gắn rất chặt với dịch vụ, ví dụ: hoạt động của cửa hàng ăn vừa có tính chất sản xuất vừa có tính chất dịch vụ, dịch vụ: bao gói, bảo hành gắn với sản phẩm cụ thể. Ngoài ra, với một hệ thống dịch vụ cụ thể, còn có phần vô hình, đó là Hệ thống tổ chức nội bộ: Đó là các mục tiêu mà tổ chức theo đuổi, cơ cấu mà nó đã áp dụng, các hoạt động mà nó thực hiện, tức là sự quản lý của công ty dịch vụ-yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp và gần như quyết định đến các yếu tố như cơ sở vật chất và nhân viên tiếp xúc. Cấu trúc của hệ thống chất lượng dịch vụ còn phải kể đến lực tương tác giữa các yếu tố: khách hàng, các yếu tố vật chất và nhân viên tiếp xúc, mà ta gọi chung là dịch vụ và còn có cả các khách hàng khác cùng tham gia. * Các loại dịch vụ: Có nhiều loại dịch vụ, có thể phân loại dịch vụ theo các tiêu thức chủ yếu sau: - Theo chủ thể thực hiện dịch vụ có thể bao gồm: Chủ thể nhà nước, chủ thể là các tổ chức xã hội, chủ thể là cá đơn vị kinh doanh. - Theo mục đích có dịch vụ phi lợi nhuận và dịch vụ vì lợi nhuận. - Theo nội dung có các loại dịch vụ cụ thể như: Dịch vụ nhà hàng khách sạn, dịch giao thông, liên lạc, dịch vụ sức khoẻ, sửa chữa bảo trì, thương mại, phục vụ công cộng... - Theo mức độ tiêu chuẩn hoá dịch vụ có khả năng tiêu chuẩn hoá cao, với những đặc điểm chủ yếu: Khối lượng cung cấp dịch vụ lớn, chỉ tập trung vào một số khía cạnh phục vụ nhất định; công việc lặp lại; có khả năng cơ giới hoá hoặc tự động hoá; yêu cầu đội ngũ nhân viên có tay nghề không cao; hạn chế tính tự do linh hoạt, sáng tạo của nhân viên. -Dịch vụ theo yêu cầu. Ngược lại: Khối lượng cung cấp dịch vụ nhỏ; quá trình dịch vụ khó định nghĩa trước; yêu cầu nhân viên có tay nghề chuyên môn cao; có tính sáng tạo linh hoạt và tự chủ trong nhiều phục vụ. Các doanh nghiệp cần quan tâm đến những dịch vụ có thể tiêu chuẩn hoá và những dịch vụ theo yêu cầu. Từ đó, có những cách thức cung ứng dịch vụ phù hợp. Ví dụ: Dịch vụ giao báo có thể tiêu chuẩn hoá, trong khi dịch vụ nhà hàng khách sạn thường theo yêu cầu 1.1.1.2.Đặc điểm của dịch vụ Dịch vụ có một số đặc điểm chủ yếu sau: a. Tính vô hình ( hay phi vật chất) Người ta không thể nhìn thấy, không nếm được, không nghe được, không cầm được dịch vụ trước khi tiêu dùng chúng. Bạn đang rất háo hức chờ đón giờ biểu diễn những tác phẩm cổ điển rất nổi tiếng của thiên tài Môza, nhưng cho đến thời điểm buổi diễn chưa bắt đầu, cùng lắm bạn cũng chỉ có thể tưởng tượng và tái hiện lại trong đầu mình những âm thanh và giai điệu quen thuộc đó, mà chưa thể nghe thấy được. Đặc điểm này làm cho chất lượng dịch vụ chủ yếu phụ thuộc vào khách hàng, nhưng không phải bao giờ khách hàng cũng có sở thích và cảm nhận như nhau. Đó là lý do khiến bạn trở nên thích một bản nhạc mà trước đây bạn không hề để ý. b. Quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời. Với sự tham gia trực tiếp của khách hàng vào quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp, một doanh nghiệp bán những chiếc xe rất sang trọng vẫn có thể bị đánh giá thấp về chất lượng dịch vụ nếu như nhân viên trong quá trình giao xe làm phật lòng khách hàng. c. Tính không ổn định : Chất lượng dịch vụ dao động trong một khoảng rất rộng, tuỳ thuộc vào hoàn cảnh tạo ra dịch vụ (như người cung ứng, thời gian, địa điểm cung ứng). Dịch vụ được cung cấp bởi một quá trình gồm nhiều yếu tố mà yếu tố cơ bản là con người, nên khó có thể tiêu chuẩn hoá như máy móc thiết bị trong quá trình sản xuất sản phẩm. d. Không lưu giữ được dịch vụ : Dịch vụ không lưu giữ được. Người ta không thể để dành chỗ trống trên một chuyến bay cũng như không thể để dành một nửa bản nhạc đến buổi biểu diễn sau. Đó cũng là lý do mà không ai có thể sở hữu được dịch vụ. Và các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ, như hàng không hay dịch vụ truy cập internet thường phải áp dụng các biện pháp điều tiết về lượng khách hàng sử dụng thông qua giá cả ở các thời điểm khác nhau, còn khách hàng nếu như bỏ chuyến bay thì có thể sẽ bị phạt một phần hay toàn bộ giá trị chuyến đi của mình. 1.1.1.3. Vai trò của dịch vụ Trong nền kinh tế hiện đại, dịch vụ ngày càng chiếm vị trí quan trọng đối với toàn bộ nền kinh tế quốc dân, đối với bản thân hoạt động của mỗi doanh nghiệp, và đối với mỗi người tiêu dùng. Đối với các nền kinh tế hiện đại như Mỹ, Pháp, Nhật bản...,dịch vụ thường chiếm một tỷ lệ khá cao từ 70-80% trong cơ cấu GDP và sử dụng từ 75-80% tổng số lao động của toàn xã hội. Nước ta, mặc dù lực lượng lao động trong ngành dịch vụ còn chưa cao nhưng tỷ lệ này cũng là 39,1% năm 2000 và sẽ có thể là 42-43% trong GDP năm 2010 với tốc độ tăng trưởng 7-8%/năm trong giai đoạn 2001-2010 và sử dụng 26-27% tổng số lao động xã hội, theo kế hoạch đề ra của Đại hội Đảng IX. Có thể nói rằng dịch vụ là một phần quan trọng thúc đẩy các ngành công nghiệp, nông nghiệp và toàn bộ nền kinh tế quốc dân phát triển. Đối với mỗi doanh nghiệp, trong hoạt động kinh doanh của mình, dịch vụ cũng đóng vai trò không nhỏ. Có doanh nghiệp loại hình kinh doanh chủ yếu của mình là dịch vụ, những doanh nghiệp khác, kinh doanh một sản phẩm cụ thể cũng đều chứa đựng yếu tố dịch vụ trong đó. Từ một non nước giải khát đến một chiếc xe hơi, tất thảy đều kèm theo yếu tố dịch vụ, chẳng hạn như hướng dẫn sử dụng... Để minh hoạ cho điều này, xin trích dẫn ra đây ý kiến của vài doanh gia trên thế giới khi nói về vấn đề này. Một ông chủ hãng mỹ phẩm: “ở xí nghiệp tôi, tôi sản xuất mỹ phẩm, nhưng ở cửa hàng tôi bán ước mơ và hy vọng. ” “Tôi không bán miếng thịt nướng mà bán tiếng xèo xèo của nó.”theo lời một chủ tiệm ăn nổi tiếng. Hãng Mc Donald bán Fast Food (thức ăn nhanh), nhưng thực chất họ bán yếu tố Fast, tức là nhanh và đúng lúc, khách hàng trên toàn thế giới ưa chuộng nó là ở điểm này. Yếu tố dịch vụ đã trở thành một phần rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp và nó được các doanh nghiệp sử dụng như một thứ vũ khí cạnh tranh lợi hại ngay cả khi doanh nghiệp có những lợi thế khác so với các đối thủ và là cứu cánh khi các lợi thế đó không còn. Người ta có thể nhái lại một sản phẩm chứ khó có thể nhái lại một dịch vụ trong một sớm một chiều. Dịch vụ còn là một phần không thể thiếu mỗi sản phẩm. Điếu đó được thể hiện qua sơ đồ sau: Chất thể chất thể Sản phẩm cao sản phẩm thấp Dich vụ bán xe dịch vụ nhà hàng dịch vụ pháp luật Sơ đồ 1: Chất thể sản phẩm trong chuỗi dịch vụ Yếu tố dịch vụ đã góp những phần hết sức quan trọng vào thành công của không ít doanh nghiệp và làm tăng giá trị sản phẩm cũng như giá trị của doanh nghiệp nên nhiều lần. Đối với mỗi người tiêu dùng, khi tiêu dùng một sản phẩm nào đó, thì họ cũng đồng thời tiêu dùng những dịch vụ kèm theo sản phẩm đó. Đã có ý kiến cho rằng: “người mua, mua 100 USD hàng hoá, thì trong đó họ đã mua70-80 USD dịch vụ ”. 1.1.2. Chất lượng dịch vụ 1.1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của chất lượng dịch vụ: Dịch vụ có một vai trò rất quan trọng, song để đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu đặt ra thì phải dựa vào việc đánh giá chất lượng của nó và chúng ta có khái niệm “chất lượng dịch vụ”. Nhưng trước hết ta hãy tìm hiểu về khái niệm “chất lượng”. Đã có nhiều quan niệm khác nhau về chất lượng, thuật ngữ “chất lượng” được nêu trong các từ điển các nước như Mỹ, Anh, Pháp và từ điển Việt nam, tất thảy đều nói đến mức độ tốt xấu của người, sự vật. Ví dụ: Từ điển tiếng Việt nêu: chất lượng là cái tạo nên phẩm chất, giá trị của người, sự vật hay việc gì. Tuy nhiên các quan niệm trên đều không nói đến khả năng thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng, một yếu tố cực kỳ quan trọng mà các nhà quản lý rất quan tâm. Do đó, các quan niệm này đều không hướng theo quan điểm cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường, chất lượng và việc thoả mãn nhu cầu của thị trường là nguồn gốc cũng như công cụ mạnh mẽ nhất mà các doanh nghiệp cần phải sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh, phục vụ trực tiếp cho chiến lược cạnh tranh của mình. Do đó khái niệm chất lượng cần được nhìn nhận đúng đắn hơn. Các chuyên gia chất lượng từ lâu, khi đề cập đến vấn đề này đều quan tâm đến mục đích của người tiêu dùng. Fosekh Juran cho rằng chất lượng là sự phù hợp với sử dụng, công dụng. Theo Philip Crosby : Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu hay đặc tính nhất định. Còn Freigen Baun thì quan niệm: Chất lượng sản phẩm là tập hợp các đặc tính kỹ thuật, công nghệ và vận hành của sản phẩm, nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm. Tiêu chuẩn ISO 9000 cùng với quá trình phát triển và từng bước hoàn thiện của mình cho đến lần soát xét năm 2000 đã đưa ra định nghĩa về chất lượng rất cụ thể và được nhiều quốc gia thừa nhận: chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng những yêu cầu. Yêu cầu ở đây được xem như nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc. Do đó chất lượng dịch vụ có thể được định nghĩa: Là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một đối tượng đáp ứng yêu cầu. Với những đặc điểm như đã nêu ở trên và đặc biệt là tính bất ổn của dịch vụ rất cao, lại phụ thuộc vào yếu tố con người, nên người ta chú ý nhiều đến tính ổn định của chất lượng dịch vụ, điều mà không phải lúc nào cũng có thể định lượng được. Với một sản phẩm thông thường, nếu như tính ổn định về các chỉ tiêu kỹ thuật của nó thấp thì chất lượng của sản phẩm đó được đánh giá không cao nhưng với dịch vụ thì không hẳn như vậy. Sự khác nhau về thời gian địa điểm, các yếu tố vật chất và con người trong các hoàn cảnh khác nhau có thể vẫn tạo ra dịch vụ có chất lượng cao. Thời gian vận chuyển một lô hàng trong điều kiện thời tiết không thuận lợi là dài hơn một ngày so với bình thường nhưng công ty vận tải đã cố gắng hết sức mình để bảo vệ lô hàng và đi với thời gian nhanh nhất có thể nên vẫn được đánh giá cao. Sự ổn định ở đây tức là mức độ lặp lại của việc cung cấp dịch vụ, và sự đồng nhất trong việc cung ứng dịch vụ tại các địa điểm khác nhau với cùng một loại dịch vụ của doanh nghiệp về địa điểm thời gian và người cung ứng dịch vụ. Tính chất không ổn định của dịch vụ không có nghĩa là nó không thể đáp ứng được yêu cầu của khách hàng mà nó đòi hỏi doanh nghiệp “ổn định hoá” và nâng cao chất lượng dịch vụ trong sự không ổn định của tình huống dịch vụ. Ví dụ: Một tiệm ăn thường ngày bán những thức ăn trong thực đơn rất được ưa chuộng, nhưng theo yêu cầu của một người khách quen để phục vụ cho một buổi sinh nhật, nhà hàng đã phải chuẩn bị một số món rất công phu khiến người khách rất hài lòng. Sự ổn định của chất lượng dịch vụ được thể hiện qua sự ổn định của chính các yếu tố cấu thành dịch vụ: Sự ổn định của các phương tiện: Địa điểm cũng như khung cảnh nơi dịch vụ diễn ra thường không giống nhau, và nó bị chi phối bởi các yếu tố khách quan như điều kiện tự nhiên, địa lý… Sự ổn định về sản phẩm phục vụ: Một sản phẩm thông thường chịu sự dao động của quá trình sản xuất ra nó và chất lượng của nó cũng biến động theo. Do đó giảm thiểu sự biến động của sản phẩm sẽ góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ. Một công ty phân phối một sản phẩm có chất lượng thấp sẽ không được coi là đạt chất lượng dịch vụ cao. Sự ổn định về người phục vụ và người được phục vụ (khách hàng): Chất lượng dịch vụ biến động chủ yếu do người phục vụ và người được phục vụ. Khách hàng có nhu cầu rất đa rạng, kỳ vọng của mỗi khách hàng về chất lượng phục vụ rất khác nhau ở những thời gian, địa điểm khác nhau. Cùng đi trên một chuyến xe, có khách hàng thích nghe nhạc, có khách hàng thích bật điều hoà và có cả những khách hàng không thích một hoặc cả hai thứ đó. Người phục vụ bị chi phối bởi các quy luật tâm sinh lý, mặc dù được đào tạo rất cụ thể song trước những tình huống mới, rất phong phú nên cũng có thể gặp phải những sai sót. Sự am hiểu, phối hợp nhịp nhàng giữa người phục vụ và người được phục vụ sẽ làm cho sự bất ổn của chất lượng dịch vụ giảm đi. Đó là lý do mà các khách hàng quen thuộc thường thoả mãn hơn với chất lượng phục vụ và ngược lại, khách hàng mới đến mặc dù được phục vụ tốt không kém nhưng lại ít thoả mãn hơn. 1.1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ : Năm tiêu thức “RATER”: Các tác giả Len Berry, Parsu Parasuraman và Valerie Zeitham đã tóm tắt các yếu tố đánh giá chất lượng dịch vụ thành 5 tiêu thức khái quát. Họ gọi tập hợp này là “serqual”(service quality = chất lượng phục vụ), nhưng để dễ ghi nhớ người ta dùng từ viết tắt từ các chữ cái đầu là “RATER”. Độ tin cậy (Reliability): khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa hẹn một cách đáng tin cậy và chính xác. Sự đảm bảo(Assurance): Kiến thức và tác phong của nhân viên phục vụ, cũng như khả năng gây lòng tin và sự tín nhiệm của họ. Tính hữu hiệu (Tangibles): Điều kiện vật chất, thiết bị, và hình thức bên ngoài của nhân viên phục vụ. Sự thấu cảm (Empathy): Quan tâm, lưu ý cá nhân đối với từng khách hàng. Trách nhiệm (Responsiveness): Sẵn lòng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ mau lẹ. Theo năm tiêu thức trên tuỳ lĩnh vực dịch vụ cụ thể người ta cố gắng xác định chỉ tiêu để đo lượng chất lượng dịch vụ bằng con số cụ thể. Ví dụ : Để đánh giá chất lượng một khách sạn, trước tiên là xác định mức chuẩn về phương tiện (biểu 2). Biểu 2 : Thí dụ về chỉ tiêu chất lượng dịch vụ ý kiến khách hàng Yếu tố chất lượng Đơn vị đo lường Dịch vụ lề mề Thời gian Giây, phút Nhiệt độ nóng Nhiệt độ 0C Karaoke ầm ĩ Độ ồn Dexiben ánh sáng lờ mờ Độ sáng LUX Nhân viên kém lịch sự Tỷ lệ Phần trăm Phòng quá nhỏ Diện tích m2 Sau đó, căn cứ vào mức tiêu chuẩn tiên tiến hoặc tiêu chuẩn nhà nước để xác định tiêu chuẩn cho công ty và so sánh với giá trị thực tế đo được (Biểu 2). Biểu 3: Thí dụ về mức đo độ sáng của một khách sạn. Địa điểm Mức ánh sáng(LUX) Mức chuẩn Quốc tế Tiêu chuẩn Công ty Giá trị đo được Phía trước 700-1500 700 560 Phòng tiếp tân 70-300 250 250 Cửa hàng 200-500 500 550 Góc chơi 70-150 200 220 Thang máy 500 500 250 Phòng vệ sinh 70-300 100 50 Phòng khách 70-150 250 270 Phòng tiệc 150-700 400 350 Phòng hội thảo 500 500 350 Phòng tắm lớn 30-150 200 170 Quán rượu 500 500 150 Phòng ăn riêng 150-700 500 180 Dựa vào yêu cầu của khách hàng để tự đánh giá và xác định mức cần có (biểu 4) Biểu 4 : Bảng đánh giá chất lượng Sp Dvụ Yêu cầu của khách Các yếu tố chất lượng Thang đo Mục tiêu kế hoạch Phương pháp đánh giá Số liệu kiểm soát Thức ăn Rất tươi Độ tươi %Thoả mãn 80% Phiếu kiểm tra Kế hoạch tốt Thiết kế %Thoả mãn 70% Bảng câu hỏi Món ăn hấp dẫn Chủng loại màu sắc hài hoà %Thoả mãn 70% Phiếu kiểm tra Nhiệt độ tối ưu Nhiệt độ 0C Phiếu kèm theo Phiếu kiểm tra Định lượng tối ưu Khối lượng Hàm lượng Phiếu kèm theo Biểu đồ kiểm soát Sự Phục vụ Tử tế Sự tử tế %Thoả mãn 70% Bảng câu hỏi Thạo việc % Thạo việc Tỉ lệ thạo việc 70% Phiếu kiểm tra Cẩn thận Tính cẩn thận Tỉ lệ cẩn thận 95% Phiếu kiểm tra Ăn mặc đẹp Sự xuất hiện Sự xuất hiện 8 Điểm Phiếu kiểm tra Phương tiện Tiện nghi đầy đủ T, độ ẩm độ ồn, thông thoáng 0C,%,Lux,dB Phiếu kèm theo Đồ thị Thiết bị hiện đại Thiết kế %Không thoả mãn Nhỏ hơn 5% Bảng câu hỏi An toàn Độ an toàn Phiếu kèm theo Phiếu kiểm tra Vệ sinh Sự sạch sẽ Phiếu kiểm tra Phiếu kiểm tra Người ta thường sử dụng phương tiện để đo là lấy ý kiến khách hàng theo phiếu phỏng vấn cho điểm. Tỉ mỉ hơn là có thể đánh giá theo thang điểm (3, 5 hoặc 7). 1.1.2.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ a. Thực chất của việc nâng cao chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ được đánh giá theo ý kiến của khách hàng. Đã có ý kiến cho rằng chất lượng dịch vụ giống như “sắc đẹp”, nó được đánh giá thông qua cảm nhận của người thưởng thức. Do đó, cũng có thể hiểu chất lượng dịch vụ “là sự thoả mãn khách hàng, được đo bằng hiệu số giữa chất lượng mong đợi và chất lượng đạt được”. Nếu chất lượng mong đợi thấp hơn chất lượng đạt được thì chất lượng là tuyệt hảo, bằng nhau là đảm bảo, và lớn hơn chất lượng đạt được thì chất lượng không đảm bảo. Người tiêu dùng sẽ đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua việc so sánh giữa những gì mình mong đợi hay kỳ vọng với những gì mình nhận được khi đi xem một bộ phim cũng như khi tiêu dùng một chiếc xe hơi sang trọng. Cảm nhận của khách hàng sau khi xem phim hay lợi ích mang lại từ việc tiêu dùng chiếc xe là thước đo chất lượng dịch vụ. Do đó việc đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ chính là giảm và xoá bỏ các khoảng cách giữa chất lượng mong đợi và chất lượng mà khách hàng đạt được. Các khoảng cách ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ : Giữa dịch vụ mong đợi và nhận thức của quản lý về các mong đợi của khách hàng. Trước hết, doanh nghiệp cần tìm hiểu kỳ vọng của khách hàng và biến nó thành nhận thức của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu của khán giả về loại hình và nội dung bộ phim, cũng như những tiện ích cụ thể và vẻ sang trọng khi sử dụng chiếc xe hơi. Giữa nhận thức của quản lý về mong đợi của khách hàng và biến nhận thức thành các thông số chất lượng dịch vụ, chẳng hạn thời gian, phương thức thanh toán cũng như cách thức giao nhận một chiếc xe khi khách hàng mua xe. Các tiêu thức có thể là định tính hay định lượng. Giữa biến nhận thức thành các thông số chất lượng dịch vụ và cung ứng dịch vụ. Đó là cung ứng dịch vụ phù hợp với những tiêu thức đã đưa ra. Giữa cung ứng dịch vụ và thông tin bên ngoài đến khách hàng. Việc cung ứng dịch vụ trong một môi trường thông tin thông suốt cũng cần có những điều chỉnh cho phù hợp. Giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ được thụ hưởng. Hình 5: Mô hình lý thuyết về chất lượng dịch vụ chất lượng dịch vụ : Khách hàng Thông tin truyền miệng Thông tin bên ngoài đến khách hàng Nhận thức của quản lý về các mong đợi của khách hàng Biến nhận thức thành các thông số chất lượng dịch vụ Cung ứng dịch vụ (gồm cả những tiếp xúc trước và sau) Dịch vụ được thụ hưởng Dịch vụ mong đợi Nhu cầu của cá nhân Quảng cáo khuếch trương Quảng cáo Khuếch trương (A) Khoảng cách5 (B) Cung ứng Khoảng Cách 4 Khoảng cách 3 Khoảng cách 1 Khoảng cách 2 A<B: chất lượng tuyệt hảo A=B: chất lượng hài lòng A>B: chất lượng không đạt b. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ : Nhu cầu của thị trường: Trong cơ chế thị trường, nhu cầu là một căn cứ hết sức quan trọng để doanh nghiệp có thể xác định phương hướng và mục đích kinh doanh của mình. Chỉ khi xác định đúng nhu cầu thị trường doanh nghiệp mới có thể có biện pháp thoả mãn khách hàng. Thị trường luôn là điểm xuất phát và cũng là mục tiêu để doanh nghiệp thoả mãn. Tuy nhiên, đặc điểm của nhu cầu là luôn thay đổi và biến động không ngừng theo chiều hướng đi lên. Tính chất biến động của nhu cầu xảy ra ở mọi nơi, mọi lúc với mọi đối tượng khách hàng khác nhau và ngay cả với một đối tượng khách hàng nhất định không phải lúc nào cũng có nhu cầu như nhau. Lúc đói bụng bạn cần một món ăn ngon, nhưng khi đã ăn no bạn lại muốn nghe một bản nhạc hay xem một bộ phim. Do đó chất lượng dịch vụ cũng luôn phải được đảm bảo và không ngừng nâng cao để có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Chất lượng dịch vụ cao hay thấp có đáp ứng được nhu cầu hay không là do khách hàng đánh giá và được thị trường chấp nhận. Nhu cầu của thị trường về các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cao hay thấp cũng đồng thời là thước đo đánh giá hình ảnh của doanh nghiệp và thị phần của doanh nghiệp lớn hay nhỏ. Trình độ lao động : Trình độ lao động ở đây bao gồm trình độ của người lao động và của đội ngũ quản lý. Chất lượng do con người tạo ra, công nghệ hiện đại chỉ có thể sản xuất ra sản phẩm có chất lượng khi nó được điều khiển dưới bàn tay con người có trình độ, khả năng chuyên môn cũng như kỹ năng kỹ xảo và tinh thần trách nhiệm. Cùng với đó là trình độ của đội ngũ những người quản lý ở mọi cấp trong doanh nghiệp, sự phối hợp nhịp nhàng giữa mọi thành viên, mọi bộ phận trong doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chất lượng. Tóm lại, con người là yếu tố quyết định đến chất lượng của dịch vụ. Việc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn cho đội ngũ nhân viên trực tiếp làm dịch vụ và đội ngũ quản lý phải bao hàm nội dung quản lý chất lượng, cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều đó có ý nghĩa quyết định đến năng suất, chất lượng và hiệu quả của doanh nghiệp. Trình độ công nghệ: Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ đã tạo điều kiện cho các công ty có khả năng sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng ngày càng cao, phế phẩm ngày càng giảm và chi phí sản xuất cũng giảm theo. Với công nghệ hiện đại, kỹ năng kỹ xảo của con người mới phát huy được hết khả năng của mình. Với một công ty cung ứng dịch vụ cũng vậy, khi công nghệ phát triển, những sản phẩm cụ thể được cung cấp sẽ có chất lượng cao hơn, ổn định hơn, những phương tiện vất chất sẽ tiện nghi hơn và kéo theo đó là trình độ của lao động cũng đòi hỏi phát triển tương ứng. Hiệu quả hoạt động của công ty sẽ cao hơn. Tuy nhiên việc lựa chọn một công nghệ thích hợp với mặt bằng chung của thị trường và khả năng vận hành của doanh nghiệp thì mới giúp doanh nghiệp có thể sử dụng cũng như khai thác hết công năng cuả nó. Từ đó doanh nghiệp mới có thể hạ được chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như mở rộng thị phần của mình. Trình độ tổ chức quản lý và tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp: Sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đạt chất lượng cao là do sự phối hợp hết sức nhịp nhàng của nhiều yếu tố, trong đó có một yếu tố hết sức quan trọng là vấn đề tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Như phần trên đã nói, yếu tố con người có ý nghĩa quyết định đến chất lượng, trong đó yếu tố con người trong quản lý nói chung và trong quản lý chất lượng nói riêng là nhân tố quyết định và đẩy nhanh tốc độ cải tiến và hoàn thiện chất lượng dịch vụ. Có thể nói rằng 80% những vấn đề về chất lượng là do quản lý gây ra. Ngoài trình độ quản lý, nhận thức về chất lượng, khả năng xác định mục tiêu, chính sách chất lượng, và chỉ đạo thực hiện các kế hoạch, chương trình đề ra, thì cơ cấu bộ máy quản lý cũng có ảnh hưởng tới chất lượng. Nó phải đảm bảo tinh giảm gọn nhẹ mà đầy đủ, đảm bảo việc nào cũng có người phụ trách, người nào cũng có việc làm, không chồng chéo, không bỏ sót. Môi trường và cơ chế chính sách: Môi trường văn hoá, kinh tế, chính trị, môi trường luật pháp cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung, môi trường cho hoạt động chất lượng nói riêng có tác động tới việc kìm hãm hay nâng cao chất lượng trực tiếp hay gián tiếp. Cơ chế chính sách đúng đắn sẽ khuyến khích cũng như tạo sức ép cho các doanh nghiệp đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất cũng như công nghệ quản lý để nâng cao chất lượng. Trong những năm đổi mới vừa qua, cơ chế, chính sách quản lý của nước ta đã bảo vệ cho quyền lợi của các doanh nghiệp, tạo môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Điều đó buộc các doanh nghiệp phải nâng cao và hoàn thiện chất lượng của mình. Từ đó đảm bảo lợi ích cho chính các doanh nghiệp, cho người tiêu dùng và cho xã hội. Các yếu tố trên và sự phối kết hợp giữa chúng sẽ làm nên chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp cao hay thấp. 1.1.3. Vai trò của quản lý chất lượng với nâng cao chất lượng dịch vụ Theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000, quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng. (ở đây, doanh nghiệp cung ứng dịch vụ cũng được gọi chung là tổ chức). Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng nói chung bao gồm lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng. Hoạch định chất lượng là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào việc lập mục tiêu chất lượng và quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng. Mục tiêu của quản lý chất lượng dịch vụ là: Thoả mãn khách hàng; liên tục cải tiến dịch vụ; quan tâm nghiên cứu các yêu cầu xã hội và môi trường; đảm bảo tính hiệu quả ._.trong cung ứng dịch vụ. Lãnh đạo doanh nghiệp là người đề ra chính sách chất lượng (ý đồ và định hướng chất lượng) dịch vụ và cam kết thực thi bằng văn bản, đảm bảo nguồn lực và điều hành hệ thống chất lượng. Khách hàng là điểm mấu chốt của hệ thống, sự thoả mãn của khách hàng chỉ có thể được đảm bảo khi có sự tương tác giữa trách nhiệm của lãnh đạo với các nguồn nhân lực vật lực và cơ cấu của hệ thống chất lượng. Sơ đồ 6: Các yếu tố cơ bản của hệ thống chất lượng Trách nhiệm của lãnh đạo Tiếp xúc với khách hàng Cơ cấu của hệ thống chất lượng Các nguồn nhân lực vật lực Kiểm soát chất lượng là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào thực hiện các yêu cầu chất lượng. Đảm bảo chất lượng là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện. Các doanh nghiệp áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng, chẳng hạn ISO 9001 chính là đảm bảo chất lượng. Như đã đề cập, dịch vụ có vai trò rất quan trọng. Các hoạt động dịch vụ không chỉ quan hệ trực tiếp tới phát triển sản xuất xã hội mà còn tác động và liên quan chặt chẽ tới phát triển, hoàn thiện các nhu cầu vật chất, văn hoá, tinh thần và sự phát triển toàn diện của con người. Xã hội càng phát triển, thu nhập của mỗi người dân ngày càng tăng lên thì nhu cầu đối với dịch vụ ngày càng cao và đa dạng. Để thoả mãn những nhu cầu đó, công việc quản lý chất lượng dịch vụ ở mỗi doanh nghiệp là rất quan trọng và hết sức cần thiết đối với việc đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ. 1.2. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với nâng cao khả năng cạnh tranh và thị phần của doanh nghiệp dịch vụ thương mại 1.2.1. Đặc điểm của doanh nghiệp dịch vụ thương mại Hoạt động thương mại trong cơ chế thị trường là một bộ phận cụ thể của quá trình kinh doanh. Nó bao gồm 2 loại hoạt động: hoạt động của doanh nghiệp thương mại thuần tuý(không tham gia vào sản xuất sản phẩm, chỉ tham gia vào quá trình tiêu thụ phân phối sản phẩm) và hoạt động thương mại của doanh nghiệp công nghiệp (doanh nghiệp sản xuất). Đối với hoạt động của doanh nghiệp công nghiệp, doanh nghiệp công nghiệp phải tự tiêu thụ sản phẩm do mình sản xuất ra trong chuỗi vận động T-H-H’-T’. Nhưng đối với hoạt động của doanh nghiệp thương mại thuần tuý hay doanh nghiệp thương mại dịch vụ, chuỗi vận động là T-H-T’. Doanh nghiệp bỏ vốn tiền tệ để mua hàng của doanh nghiệp sản xuất hoặc từ doanh nghiệp thương mại khác, sau đó bán lại chính hàng hoá ấy cho các chủ thể kinh tế khác. Tức là thay doanh nghiệp công nghiệp thực hiện hoạt động thương mại. Không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp thương mại dịch vụ không làm ra chất lượng sản phẩm, chỉ bảo toàn và nâng cao bằng yếu tố dịch vụ. Tức là chất lượng tổng hợp được nâng cao. Đối với các doanh nghiệp thương mại dịch vụ thực hiện việc đặt hàng có quy định mức chất lượng cụ thể thì chất lượng sản phẩm do doanh nghiệp thương mại quy định. Nhưng đối với các doanh nghiệp tham gia phân phối một sản phẩm nhất định có sẵn trên thị trường, việc đặt hàng chỉ quy định số lượng, chủng loại, giá cả, thời gian và cách thức giao hàng. Chất lượng sản phẩm đã được quy định trước bởi các yếu tố khác nằm ngoài phạm vi của doanh nghiệp như quan hệ cung cầu trên thị trường, hay do doanh nghiệp công nghiệp quyết định. Thậm chí đối với các doanh nghiệp, chẳng hạn như các nhà đại lý phân phối sản phẩm thực hiện phân phối theo giá mua và giá bán do doanh nghiệp công nghiệp ấn định và hưởng phần trăm hoa hồng, thì yếu tố giá cả cũng nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ thực hiện các hoạt động dịch vụ nhằm hỗ trợ cho quá trình tiêu thụ sản phẩm. Chất lượng cũng như giá cả sản phẩm có ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của loại sản phẩm này so với loại sản phẩm khác nên nó cũng ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phân phối sản phẩm này với doanh nghiệp phân phối sản phẩm khác. Nhưng đối với các doanh nghiệp khác nhau cùng phân phối một loại sản phẩm thì những yếu tố trên là như nhau mà yếu tố có tính chất quyết định tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp đó với nhau là chất lượng phục vụ của doanh nghiệp đối với khách hàng. Chất lượng dịch vụ kèm theo cũng đồng thời ảnh hưởng tốt hay không tốt tới chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Chất lượng dịch vụ bao hàm và ảnh hưởng bởi tổng thể các hoạt động từ khâu mua hàng đến khâu bán hàng và thực hiện dịch vụ sau bán. Chất lượng các hoạt động của doanh nghiệp thương mại dịch vụ ảnh hưởng và quyết định tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đó là những đặc điểm cơ bản của doanh nghiệp thương mại dịch vụ. 1.2.2. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.2.1. Thực chất của cạnh tranh và mối quan hệ với mở rộng thị phần : Cạnh tranh là một khái niệm tương đối mới ở Việt Nam, chỉ sau khi đổi mới năm 1986, người ta mới biết tới và dần chấp nhận vấn đề này. Trên thế giới, vấn đề cạnh tranh đã phát triển cùng với sự phát triển của nền sản xuất hàng hoá, đặc biệt là dưới chủ nghĩa tư bản. Mác đã định nghĩa: Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch. Mác đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận giữa các ngành. Nếu ngành nào, lĩnh vực nào có tỷ suất lợi nhuận cao hơn sẽ có nhiều người để ý tham gia và ngược lại, những ngành, lĩnh vực mà có tỷ suất lợi nhuận thấp thì sẽ có sự thu hẹp về quy mô hoặc rút lui của các nhà đầu tư. Trong cơ chế thị trường, cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản, động lực phát triển nền kinh tế, là yếu tố kích thích kinh doanh, môi trường thúc đẩy sản xuất phát triển, tăng năng suất lao động, phát triển xã hội. Có thể nói rằng không có cạnh tranh thì không có kinh tế thị trường. Kinh tế thị trường càng phát triển thì cạnh tranh càng có vai trò quan trọng. Cạnh tranh là một đặc trưng không chỉ của kinh tế thị trường Tư bản chủ nghĩa mà ngay cả trong nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa. Cạnh tranh được nhìn nhận với sự tích cực của nó và nó được sử dụng như một thứ công cụ để phát triển nền sản xuất xã hội, phát triển nền kinh tế quốc dân mà các nước Xã hội chủ nghĩa như Trung quốc và nước ta cũng đang sử dụng. Cạnh tranh được nhìn nhận: Là áp lực cưỡng bức bên ngoài buộc các doanh nghiệp phải tìm mọi giải pháp để nâng cao năng suất lao động trong doanh nghiệp, đưa ra thị trường sản phẩm có chất lượng cao với giá cả hợp lý,... mở rộng kinh doanh, tăng tích luỹ cho doanh nghiệp. Cạnh tranh là quy luật khách quan của sản xuất hàng hoá theo cơ chế thị trường. Khi sản xuất càng phát triển, số lượng nhà cung cấp cũng như số lượng và chủng loại sản phẩm ngày càng nhiều thì cạnh tranh càng gay gắt. Trong quá trình đó, quy luật đào thải của cạnh tranh sẽ loại bỏ các doanh nghiệp hoạt động không có hiệu quả, có năng suất thấp, chất lượng sản phẩm kém, giá cả cao cũng như sử dụng tài nguyên bừa bãi, tức là không có khả năng cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh thấp. Những doanh nghiệp nằm ngoài số đó sẽ tồn tại và phát triển, tức là có khả năng cạnh tranh. Vậy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là gì ? Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc sản xuất và cung ứng vừa tối đa hoá lợi ích của mình vừa thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. (Trích bài: Sức cạnh tranh của các doanh nghiệp công nghiệp -Tạp chí kinh tế phát triển số 1/1999). Có ý kiến là như vậy. Lại có ý kiến cho rằng: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp chính là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của mình một cách lâu dài trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ cho việc tài trợ cho những mục tiêu của doanh nghiệp đồng thời thực hiện được mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra. Như vậy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với việc mở rộng và nâng cao thị phần một cách có hiệu quả. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tăng lên thì thị phần được nâng cao, nhưng có trường hợp khi thị phần tăng mà khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp không cao và hiệu quả của doanh nghiệp giảm sút, chẳng hạn một số doanh nghiệp phải áp dụng phương thức bán phá giá để tiêu thụ hàng của mình. Thị trường là một phạm trù kinh tế của sản xuất hàng hoá, được biểu thị bằng các hoạt động trao đổi, cùng với các quan hệ do chúng sinh ra, được biểu hiện trong không gian và thời gian nhất định. Cũng có thể hiểu thị trường là một tập hợp nhu cầu về một hàng hoá dịch vụ cụ thể, nơi diễn ra hành vi mua bán bằng tiền, tức là nơi gặp nhau giữa cung và cầu một sản phẩm. Một doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh, tức là ra nhập một thị trường nhất định thì sẽ có những lượng hàng hoá nhất định được bán trên thị trường. Tỷ lệ giữa doanh thu do lượng hàng hoá được bán ra của doanh nghiệp so với toàn bộ dung lượng thị trường sản phẩm đó được gọi là thị phần của doanh nghiệp về loại sản phẩm đó. Đây là một chỉ tiêu thường được sử dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2.2.2. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh: Trong cơ chế thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh là điều kiện sống còn của mỗi doanh nghiệp. Kết quả của của quá trình cạnh tranh là vị thế hay phần thị trường nắm giữ của mỗi doanh nghiệp cũng như lợi nhuận mà mỗi doanh nghiệp sẽ thu về. Ngày nay khi nền sản xuất hàng hoá càng phát triển, thị trường ngày càng hoàn thiện thì cạnh tranh trở nên ngày càng gay gắt hơn. Các doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược cạnh tranh nhằm đạt được mục đích của mình. Mục đích của đa số các doanh nghiệp (không kể các doanh nghiệp hoạt động công ích) trong cơ chế thị trường là lợi nhuận và phải thông qua việc thoả mãn khách hàng bằng một sản phẩm nhất định. Làm thế nào để đạt lợi nhuận tối đa? Doanh nghiệp có thể tăng giá bán; tăng lượng hàng hoá bán ra; hay giảm chi phí sản xuất. Giá cả và số lượng trao đổi trong cơ chế thị trường là do người bán và người mua tự quyết định theo quy luật cung- cầu. Nếu giá bán cao, liệu người mua có chấp nhận và lượng hàng hoá được chấp nhận sẽ giảm đi bao nhiêu, nhất là trong sự có mặt của các sản phẩm của các doanh nghiệp khác rẻ hơn, nhiều hơn. Như vậy thậm chí doanh nghiệp còn phải hạ giá và kết quả của cạnh tranh là giá luôn luôn có xu hướng giảm, và sản lượng thì tăng để thoả mãn người tiêu dùng. Nhưng việc tăng sản lượng cũng luôn có những giới hạn nhất định. ở một khía cạnh khác, để thắng thế trong cạnh tranh, đạt lợi nhuận cao, doanh nghiệp cần hạ chi phí sản xuất. Hạ bằng cách nào ? Các doanh nghiệp có thể tìm nguồn nguyên liệu với chi phí thấp, thuê nhân công rẻ, đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, tăng năng suất, nâng cao chất lượng...Cạnh tranh sẽ loại bỏ những doanh nghiệp có chi phí cao trong sản xuất kinh doanh, không thích ứng với sự biến động như vũ bão của cầu và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ sản xuất. Cạnh tranh cũng sẽ thúc đẩy sự đổi mới, cải tiến, giúp doanh nghiệp thích ứng linh hoạt với sự biến động của thị trường. Với toàn bộ nền kinh tế, cạnh tranh có tác động tích cực tới phân phối thu nhập, chống lại sự bóc lột và sự vô hiệu quả do độc quyền. Làm hài hoà mối quan hệ giữa lợi ích người tiêu dùng, lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích toàn xã hội. ở nước ta, thời kỳ trước đổi mới, thường chỉ có khái niệm “thi đua Xã Hội Chủ Nghĩa”, cạnh tranh bị coi như thiếu đạo đức, là nguyên nhân gây phá sản, khủng hoảng. Những năm gần đây, chúng ta đã nhìn nhận mặt tích cực của cạnh tranh trong việc “chọn lọc tự nhiên” và thay thế tất yếu các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém, sử dụng lãng phí nguồn lực xã hội, bằng các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu xã hội. Tuy nhiên, trong cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng Xã Hội Chủ Nghĩa, Nhà nước cần tìm ra những doanh nghiệp mạnh, “nâng đỡ” những doanh nghiệp yếu tránh sự chèn ép, tìm kiếm độc quyền. Tiến trình cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước làm ăn kém hiệu quả và sắp tới là sự ra đời của Luật cạnh tranh là sự thừa nhận đúng đắn về cạnh tranh của Đảng và Nhà nước ta. Do đó, để dành thắng lợi trong cạnh tranh, đạt mục đích của mình, doanh nghiệp buộc phải không ngừng nâng cao sức cạnh tranh, tạo ra những ưu thế so với các doanh nghiệp khác- các đối thủ cạnh tranh. Nâng cao khả năng cạnh tranh là một tất yếu khách quan đối với doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường. Chuyển sang cơ chế thị trường được hơn chục năm, các doanh nghiệp nước ta còn rất nhiều hạn chế nên khả năng cạnh tranh còn thấp. Nhu cầu tiêu dùng của xã hội ngày một phát triển nhanh hơn khả năng phát triển của các doanh nghiệp nhiều lần. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia trên thị trường, cường độ cạnh tranh hết sức quyết liệt. Đó là một trong những lý do để các doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Hơn thế nữa, xu thế toàn cầu hoá, tự do hoá thương mại ngày càng phát triển, nước ta đang tham gia hội nhập vào khu vực và thế giới. Cam kết thực hiện CEPT/AFTA với tư cách là thành viên chính thức của APEC tháng 11/1998 và sắp tới là WTO, Hiệp định thương mại Việt – Mỹ vừa được ký kết và thông qua. Quan hệ thương mại bao giờ cũng mang tính cạnh tranh hay lợi thế cạnh tranh và là cạnh tranh từ những đối thủ “khổng lồ”, lớn hơn chúng ta rất nhiều lần về quy mô, khả năng tài chính, hiện đại về công nghệ, dày dạn kinh nghiệm trong quản lý và cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Hội nhập là tất yếu, nó sẽ mở ra những triển vọng cho sự phát triển kinh tế nước ta, song những nguy cơ về cạnh tranh là rất lớn buộc các doanh nghiệp phải thích nghi. 1.2.3. Vai trò của chất lượng dịch vụ với nâng cao khả năng cạnh tranh và thị phần của doanh nghiệp Thực tế cho thấy rằng một doanh nghiệp có nguồn lực mạnh sẽ là cơ sở để có khả năng cạnh tranh cao, nhưng không phải một doanh nghiệp có một nguồn lực mạnh thì chắc chắn khả năng cạnh tranh của nó sẽ cao. Đó là lý do mà nhiều doanh nghiệp nước ngoài hay doanh nghiệp Nhà nước có nguồn lực rất mạnh vẫn có thể gặp thất bại. Điều này giống như một sinh viên có điều kiện học tập tốt, có mong muốn đạt kết quả cao, nhưng lại không chịu học nên kết quả chưa như ý. Một doanh nghiệp có nguồn lực chưa mạnh vẫn có thể vươn lên vị trí cao nếu như biết cách thoả mãn nhu cầu thị trường. Quan niệm truyền thống cho rằng: khả năng cạnh tranh phụ thuộc vào những lợi thế so sánh về tài nguyên và số lượng nhân lực đã không thể giải thích được sự thành công của các nước có nguồn tài nguyên nghèo nàn như Nhật bản. Có quan niệm đã cho rằng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm Tài sản cạnh tranh và Phương thức cạnh tranh, và đã mô hình hoá về khả năng cạnh tranh như sau: Sơ đồ 7 : Mô hình về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Sự trao đổi thông qua năng suất cao hơn. Tài sản:Cơ sở hạ tầng ,tài chính, công nghệ, con người. Phương thức:chất lượng, thời gian, thoả mãn khách hàng, dịch vụ. Đáp ứng nhu cầu khách hàng. - Chất lượng sp cao CP lao động đvị thấp -Đầu ra lớn hơn -Chi phí thấp hơn Cạnh tranh cao hơn -Sức mạnh cạnh tranh được duy trì. -Thị phần cao hơn Phân phối lớn hơn - Lượng cao hơn - Lợi nhuận cao hơn - Đầu tư cao hơn Khả năng cạnh tranh = Tài sản cạnh tranh x Phương thức cạnh tranh - Thị phần - Cơ sở hạ tầng - Chất lượng - Lợi nhuận - Tài chính - Thời gian - Tăng trưởng - Công nghệ - Thoả mãn khách hàng - Tính lâu bền - Con người - Dịch vụ Từ mô hình trên, có thể thấy các yếu tố thuộc Tài sản cạnh tranh cũng chính là các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến chất lượng dịch vụ; còn các yếu tố thuộc về phương thức cạnh tranh chính là các yếu tố bao hàm trong chất lượng dịch vụ. Mặc dù không thể đồng nhất, song đối với một doanh nghiệp cung ứng dịch vụ thì nếu như nói: chất lượng dịch vụ quyết định khả năng cạnh tranh, thì cũng không phải là không có lý. Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần chọn cho mình những “khí giới cạnh tranh ”, đó có thể là sản phẩm, dịch vụ hay là giá cả. Khi sử dụng khí giới nào, công ty phải tập trung ưu tiên và vẫn phải sử dụng các khí giới khác ở mức tối thiểu. Ta có chu kỳ sử dụng khí giới cạnh tranh : Sản phẩm Ưu thế là sản phẩm Dịch vụ Ưu thế là dịch vụ Giá cả Ưu thế là giá cả Sơ đồ 8 : Chu kỳ sử dụng khí giới cạnh tranh Phần II Thực trạng về Chất lượng dịch vụ, khả năng cạnh tranh và thị phần của Công ty TOYOTA Giải Phóng - TGP. 2.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của TGP 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của TOYOTA Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng (TGP); trụ sở chính đặt tại số 807 Đường Giải phóng, phường Giáp Bát, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội. Là một trong các doanh nghiệp có chức năng phân phối sản phẩm và dịch vụ của công ty ô tô TOYOTA Việt Nam ( gọi tắt là TMV). Công ty TGP là công ty liên doanh hoạt động theo luật đầu tư nước ngoài tại Việt nam, được thành lập ngày 22/1/1998 theo giấy phép đầu tư số 14-GP-HN của Uỷ ban Nhân dân thành phố Hà Nội với tên gọi ban đầu là Công ty liên doanh dịch vụ ôtô Kỷ Nguyên Mới (tên giao dịch tiếng Anh là NEW ERA MOTORS SERVICES, Ltd, tên viết tắt EMC). Sau đổi thành Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng như đã nêu trên, theo giấy phép số 14/GPĐC2-HN cấp ngày 12/10/1999. Bắt đầu đi vào hoạt động từ 1/4/1999 với tư cách là Trạm dịch vụ uỷ quyền của TOYOTA (gọi tắt là TASS) với chức năng chỉ thực hiện dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa xe ôtô và giới thiệu cho khách hàng sản phẩm xe ôtô TOYOTA để TMV thực hiện bán hàng trực tiếp. Đây là giai đoạn hoạt động để chứng tỏ các khả năng về vốn, cơ sở vật chất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, kỹ thuật và khả năng xâm chiếm thị trường chuẩn bị đầy đủ các điều kiện để trở thành nhà phân phối sản phẩm và dịch vụ của TMV từ ngày 1/10/1999 (sau 6 tháng ). Từ 1/10/1999, TGP trở thành nhà phân phối của TMV và từ đó ngoài chức năng của TASS, công ty được bổ sung thêm một số chức năng quan trọng khác: Giới thiệu và bán xe TOYOTA sản xuất trong nước trên thị trường Việt Nam. Đây là chức năng chính của công ty. Cung cấp dịch vụ sau bán hàng, sửa chữa bảo hành bảo dưỡng các loại xe ôtô. Đây là chức năng bổ trợ chức năng chính. Cung cấp phụ tùng chính hiệu của các loại xe ôtô. 2.1.2. Quy mô, cơ cấu ban đầu Sơ lược về các đối tác góp vốn : Đối tác Việt Nam là Công ty dịch vụ tổng hợp Sài Gòn, tên giao dịch quốc tế là Sai gon general services company (tên viết tắt SAVICO): + Địa chỉ 66B-68 Nam Kỳ Khởi Nghĩa quận 1- thành phố Hồ Chí Minh. + Vốn đăng ký : 61.552.576.750 đồng. SAVICO là một doanh nghiệp Nhà nước, là công ty trẻ, năng động, hoạt động trên phạm vi toàn quốc, sản xuất kinh doanh đa dạng, SAVICO bắt đầu vươn ra kinh doanh tại Hà Nội và miền Bắc từ năm 1990. Đối tác nước ngoài là tập đoàn Sumitomo-Nhật Bản. +Địa chỉ : m 2-2 Hototsubasshi, 1-chome, Chiyoda-JV, TOKYO Nhật Bản. Tập đoàn Sumitomo là tập đoàn đứng hàng thứ hai ở Nhật Bản, là tập đoàn đa quốc gia kinh doanh trên các lĩnh vực rộng lớn từ khai thác, chế biến dầu mỏ, hoá chất, ngân hàng, chế tạo điện tử, bất động sản bảo hiểm đến thương mại, dịch vụ. Doanh số năm 1998 ước đạt 150 tỷ USD. Quy mô đầu tư : + Tổng số vốn đầu tư : 2.000.000 USD. + Thời gian hoạt động là 20 năm. + Vốn pháp định : 1.304.627 USD, trong đó : SAVICO góp : 51% bằng tiền thuê đất và đền bù, trị giá 655.360 USD. SUMITOMO góp : 49% bằng tiền, trị giá 639.267 USD. + Vốn vay : 695.373 USD 2.2. Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty 2.2.1. Đặc điểm sản phẩm và thị trường Về sản phẩm, sản phẩm chủ yếu của công ty là ôtô của TMV được phân phối cùng với dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng xe của chính hãng. Về cơ cấu sản phẩm ôtô của TMV do TGP phân phối, bao gồm: + Xe 4 chỗ : Xe Corolla, xe Camry + Xe 7 chỗ : Xe Zace, xe Land cruisher +Xe 12-16 chỗ : Xe Hiace Các loại xe nêu trên đều rất sang trọng và phù hợp với nhu cầu tương đối đa dạng về sử dụng ôtô sang trọng của người Việt Nam, đã và đang chiếm lĩnh thị trường Việt nam, đặc biệt là các cơ quan quản lý nhà nước, các doanh nghiệp, các đơn vị làm dự án và những người có thu nhập cao. Do đó đòi hỏi có dịch vụ đi kèm có chất lượng cao và chu đáo. Về thị trường tiêu thụ của TGP, với mặt hàng ôtô của TMV, thị trường TGP chỉ ở trong nước bao gồm phạm vi rộng lớn toàn lãnh thổ Việt Nam không phân vùng địa lý. Ngoài việc cạnh tranh hết sức gay gắt với các đại lý của các hãng ,các thương hiệu ôtô khác, công ty còn phải đối mặt với sự cạnh tranh không kém phần khốc liệt của các đại lý ôtô khác cũng có cùng chức năng phân phối sản phẩm của TMV trên khắp cả nước, bao gồm : +Hà Nội : 3 đại lý khác, trong đó có TOYOTA Hoàn Kiếm hiện đang dẫn đầu về thị phần và các ưu thế khác so với TGP ở khu vực phía Bắc +Thành phố Hồ Chí Minh : 5 đại lý +Đà nẵng : 1 đại lý + Hải Phòng: 1 đại lý + Biên Hoà: 1 đại lý Tất cả đều là các đối thủ cạnh tranh rất mạnh đối với doanh nghiệp. 2.2.2. Đặc điểm về tổ chức quản lý Về cơ cấu tổ chức, theo quy định của hợp đồng và điều lệ liên doanh : +Hội đồng quản trị có 4 thành viên: Savico cử 2 người, Sumitomo cử 2 người với nhiệm kỳ là 2 năm, riêng nhiệm kỳ đầu và cuối là 3 năm. +Chủ tịch và phó chủ tịch Hội đồng quản trị do hai bên lần lượt thay nhau đề cử cho mỗi nhiệm kỳ; nhiệm kỳ đầu chủ tịch do Sumitomo đề cử. + Ban tổng giám đốc gồm 1 tổng giám đốc và 1phó tổng giám đốc, do hai bên lần lượt đề cử-nhiệm kỳ đầu do Savico đề cử tổng giám đốc, Sumitomo đề cử phó tổng giám đốc, mỗi nhiệm kỳ nếu bên này cử chủ tịch Hội đồng quản trị thì bên kia cử Tổng giám đốc. + Từ kế toán trưởng, giám đốc bán hàng và giám đốc dịch vụ trở xuống do tổng giám đốc công ty tuyển dụng theo luật lao động Việt nam. + Các bên tự chịu trách nhiệm hữu hạn theo mức đóng góp của các bên trong trường hợp rủi ro. + Lợi nhuận, thu hồi vốn đầu tư, đầu tư mới đều phân chia theo mức độ đóng góp vốn của từng bên. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban bộ phận được cụ thể hoá như sau: +Hội đồng quản trị là nơi quyết định các vấn đề mang tính chiến lược của doanh nghiệp, là cấp quản lý cao nhất trong doanh nghiệp. +Tổng giám đốc có nhiệm vụ cụ thể hoá các chiến lược kinh doanh do hội đồng quản trị đề ra thành các kế hoạch cụ thể, tổ chức thực hiện và triển khai trong phạm vi toàn doanh nghiệp. Ngoài ra tổng giám đốc còn trực tiếp điều hành các phòng Kế toán tài chính, xưởng bảo hành bảo dưỡng và phòng hành chính nhân sự. +Phó tổng giám đốc chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc, trực tiếp quản lý hai phòng Bán hàng và Khách hàng. + Phòng kế toán tài chính phụ trách vấn đề sổ sách kế toán và quản lý tài chính trong doanh nghiệp. + Phòng hành chính nhân sự quản lý về mặt nhân sự, đồng thời lo các vấn đề mang tính chất hành chính trong doanh nghiệp. +Xưởng bảo hành, bảo dưỡng bao gồm 3 bộ phận nhỏ : *Bộ phận phụ tùng quản lý các phụ tùng thay thế cho xe đến sửa chữa, bảo dưỡng đảm bảo đầy đủ kịp thời. * Bộ phận kỹ thuật lo các vấn đề về kỹ thuật cho xe bảo dưỡng sửa chữa *Bộ phận cố vấn dịch vụ cùng với khách hàng và bộ phận kỹ thuật quyết định các công việc cần làm đối với xe đến làm dịch vụ. Sơ đồ 9: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Hội đồng quản trị Phòng kế toán tài chính Phòng bán hàng Xưởng bảo hành, bảo dưỡng Phòng hành chính nhân sự Phòng Khách hàng Bộ phận phụ tùng Bộ phận kỹ thuật Bộ phận cố vấn DV + Phòng bán hàng và phòng khách hàng có chức năng giới thiệu và thúc đẩy việc tiêu thụ xe của doanh nghiệp, giữ các mối quan hệ với khách hàng cũ, tìm kiếm khách hàng mới mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Đây là phòng tương đối quan trọng và cùng với phòng bảo hành bảo dưỡng là hai bộ phận trực tiếp tham gia vào quá trình phân phối sản phẩm và cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp. Mô hình quản lý của doanh nghiệp tương đối gọn nhẹ có sự phối hợp chức năng giữa các bộ phận phòng ban tận dụng tối đa khả năng của đội ngũ lao động trẻ tuổi năng động , đảm bảo hoàn thành mọi công việc của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh. 2.2.3. Đặc điểm về lao động Sơ đồ 10: Tiềm năng nguồn nhân lực của TGP Nguồn : Phòng nhân sự TGP tháng 6/2001 Chức vụ S L Trình độ chuyên môn Tuổi đời Thạc sỹ Cử nhân Kỹ sư KTV C cấp Khác <28 >28 Tổng giám đốc 1 1 1 P.tổng giám đốc 1 1 1 Giám đốc DV 1 1 1 G Đ bán hàng 1 1 1 Kế toán trưởng 1 1 1 Cố vấn kỹ thuật 3 3 3 Nhân viên Q lý 8 1 7 6 2 Kỹ thuật viên 16 5 8 3 14 2 N v bán hàng 23 23 14 2 Lái xe 2 2 1 1 Bảo vệ 5 5 5 Tổng số 62 5 31 8 8 10 43 12 Đội ngũ các bộ nhân viên của Công ty không ngừng tăng cả về số lượng và chất lượng. Đầu năm 1999 chỉ có 20 người kể cả lao động trực tiếp và gián tiếp với 1 thạc sỹ, 4 cử nhân kinh tế, 4 kỹ sư thì tới năm 2001 số lượng này đã tăng lên con số 62 người trong đó 5 thạc sỹ, 31cử nhân, 8 kỹ sư, 8 kỹ thuật viên cao cấp (KTV cao cấp). Đội ngũ cán bộ quản lý: Cán bộ trẻ, có bằng cấp, có trình độ, có kinh nghiệm, năng động chịu khó, và có kỹ năng quản lý, am hiểu cơ chế thị trường. Đội ngũ kỹ thuật viên có bằng cấp kỹ thuật, lành nghề, ham học hỏi, trung thực. Nhân viên bán hàng trẻ, nhanh nhẹn, có khả năng giao tiếp và trung thành. Toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty được đào tạo theo tiêu chuẩn của TOYOTA. 2.2.4. Đặc điểm máy móc thiết bị, nhà xưởng Về cơ sở vật chất kỹ thuật, nhà xưởng bao gồm : + Nhà xưởng và phòng trưng bày đặt tại 807 đường Giải phóng-Hai bà Trưng-Hà Nội là cửa ngõ phía nam của thủ đô Hà Nội. Tổng diện tích mặt bằng là 2000 m2. + Xưởng bảo hành sửa chữa được thiết kế theo tiêu chuẩn khắt khe của TOYOTA đồng thời được đầu tư đầy đủ máy móc thiết bị, dụng cụ đồng bộ, hiện đại đảm bảo có thể bảo hành sửa chữa tất cả các loại xe ôtô, xưởng bảo dưỡng sửa chữa có: 1. Một phòng dụng cụ mang tính chuyên dụng được bố trí gọn gàng. 2. Một phòng sửa chữa động cơ có thể sửa chữa toàn bộ các chi tiết của động cơ xe, tuy nhiên các thao tác được sử dụng còn khá thủ công. 3. Một phòng sơn bán tự động mới được đầu tư với giá trị hơn một tỷ đồng. 4. Một kho chứa thiết bị thay thế. Toàn bộ máy móc thiết bị của công ty đều được trang bị mới, từ khi thành lập cuối năm 1999. Nguồn nhập của những máy móc này là từ nước ngoài nhưng đều thông qua công ty VIET-TECH. Là một đại lý phân phối sản phẩm và dịch vụ của TMV nên xe ôtô và phụ tùng thay thế cho xe công ty đều nhập về từ TMV. 2.2.5. Đặc điểm về vốn và tài chính +Vốn cố định : 1.295.360 USD. Trong đó: *Đầu tư cho phòng trưng bày ôtô : 200.000 USD *Đầu tư cho xây dựng nhà xưởng : 150.000 USD *Đầu tư cho mua sắm thiết bị xưởng: 210.000 USD *Tiền thuê đất và đền bù : 665.360 USD *Tài sản cố định khác : 70.000 USD +Vốn lưu động : 704.640 USD. 2.2.6. Sơ lược về tình hình thị trường xe ôtô ở Việt Nam Từ những năm đầu thập niên 90, thị trường ôtô ở Việt Nam đã có sự góp mặt của nhiều thương hiệu nổi tiếng như VMC, Mekông Việt nam. Tuy nhiên lúc này sản lượng bán ra của mỗi hãng chỉ khoảng vài ba trăm xe/năm (VMC: 355xe/1992: 100% thị phần). Cho đến những năm cuối thập niên (từ 1996 trở đi), đã có nhiều thương hiệu lớn tham gia vào thị trường còn mới mẻ nhưng đầy tiềm năng này, như: Vinastar, Vindaco, Mercedes, Toyota, Ford Việt nam. Tổng sản lượng bán ra thị trường của các hãng đã lên tới 5800 xe : 1996, rồi 6500 xe : 1997 và giảm còn 6400 xe năm 1998; do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực năm 1997 làm giảm sức mua. Nhưng sau đó đã có sự phục hồi nhanh chóng, sản lượng tiêu thụ đã lên tới 19.500 năm 2001xe và có thể là 24.000 xe năm 2002, theo dự báo của TMV. Ra nhập thị trường năm 1996, TMV ngay lập tức đã chiếm 15,3% thị phần xe ôtô Việt Nam trong năm đó (896 xe) và tăng mạnh những năm sau đó, năm 1997 : 38% (2500 xe) 1998: 32% (2050xe) và đến năm 2001 là 29,5% với 5760 xe. Năm 2002, TMV dự báo sản lượng là 7200 xe, chiếm 30% thị phần. Sơ đồ 11: Tình hình thị trường xe hơi ở Việt Nam và của TMV 2.3. Thực trạng Chất lượng dịch vụ của TGP với khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường Với công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng (TGP), là một đại lý phân phối xe của TOYOTA Việt Nam (TMV) nên chất lượng xe cũng như giá cả phân phối là do TMV ấn định. Sự cạnh tranh về chất lượng và giá cả là ngoài tầm kiểm soát của công ty, đó là sự cạnh tranh giữa TMV và các thương hiệu khác. Song yếu tố đó cũng làm ảnh hưởng đến khả năng của TGP. Khí cụ cạnh tranh duy nhất có thể sử dụng ở đây chính là dịch vụ hay chất lượng dịch vụ và công ty cần khai thác trong quá trình hoạt động của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh. 2.3.1. Thực trạng chất lượng phân phối sản phẩm(dịch vụ trước bán) Là một đại lý phân phối sản phẩm và dịch vụ của TMV, chuỗi cung cấp dịch vụ của TGP được thể hiện như sau: Sơ đồ 12: Chuỗi cung cấp sản phẩm dịch vụ của TGP Nhận xe từ TMV (1) Quảng bá, tìm kiếm khách hàng (2) Tìm được khách Không chấp Chăm sóc khách hàng tiềm năng hàng tiềm năng thuận (3) Chấp thuận Bán xe (4) Làm dịch vụ sau bán & sửa chữa (5) Phần này sẽ trình bày về thực trạng chất lượng dịch vụ cho đến bước (4) - Bán xe. 2.3.1.1. Đặt hàng Là một phần trong kênh phân phối sản phẩm của TMV, trước mỗi năm hoạt động, TGP phải đặt mua sản phẩm từ phía TMV, tổng số lượng sản phẩm cũng như số lượng từng chủng loại xe đều được ấn định trước mỗi năm hoạt động. Chất lượng khâu đặt hàng được thể hiện qua các chỉ tiêu như: - Số lượng xe đặt hàng sát với số lượng xe thực tế có thể tiêu thụ theo nhu cầu trong năm. - Cơ cấu và chủng loại xe khách hàng cần được đáp ứng đầy đủ. - Tính kịp thời khi khách hàng có nhu cầu mua xe (thời điểm nhận xe từ TMV). Chất lượng của việc đặt hàng được đánh giá cao nếu nó đáp ứng được đầy đủ những yêu cầu trên, tức là đúng số lượng, chủng loại, và thời điểm khi khách hàng cần. Việc đặt mua sản phẩm từ phía TMV dựa vào một số căn cứ như : 1. Dự báo của TMV về nhu cầu thị trường về sản phẩm của TMV năm tới. 2. Các nguồn lực về tài chính và nhân lực cũng như cơ sở vật chất của công ty. 3. Vị trí hiện nay (sản lượng năm trước) của công ty và triển vọng phát triển ._. tế cho thấy, nếu như những nhân viên của công ty do được đào tạo chưa tốt, làm cho công tác chăm sóc khách hàng chưa tốt, để mất khách hàng về tay các đối thủ cạnh tranh cũng như làm mất uy tín của công ty thì thiệt hại sẽ lớn hơn nhiều lần so với chi phí bỏ ra cho công tác đào tạo. Xét về hiệu quả kinh tế cuối cùng, tổng chi phí tăng lên trong khi chất lượng dịch vụ lại không được đảm bảo. Do đó, để phát huy vai trò của yếu tố con người trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ phải bồi dưỡng, huấn luyện bổ sung bằng những chương trình đào tạo cụ thể phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Như vậy cả về lý luận và thực tiễn đang đặt ra những đòi hỏi phải tăng cường đầu tư cho đào tạo nâng cao nhận thức và kiến thức về chất lượng dịch vụ và quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. Đào tạo phải trở thành nhiệm vụ đi đầu không thể thiếu được trong quản lý chất lượng. Để nâng cao chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp giải pháp quan trọng mang ý nghĩa chiến lược là xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề nhằm tạo ra một lực lượng lao động có đủ khả năng thích ứng với những biến động của cơ chế thị trường. Nội dung thực hiện Thứ nhất đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ công nhân viên từ cán bộ quản lý, nhân viên bán hàng, đến công nhân lao động trực tiếp ở xưởng dịch vụ. Đây là điều kiện tiền đề cho mỗi cá nhân có thể nâng cao chất lượng công việc của mình nhờ có kiến thức chuyên môn vững vàng. Doanh nghiệp cần có kế hoạch phát triển nhân lực, xây dựng chương trình đào tạo với các hình thức phù hợp. Căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh để xác định nhu cầu cán bộ và lao động cần thiết trong từng giai đoạn để xây dựng kế hoạch đào tạo thích hợp. Hàng năm dành một khoản chi phí nhất định cho đào tạo lại và bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, tay nghề cho cán bộ công nhân viên. Thứ hai là đào tạo những kiến thức có liên quan chất lượng dịch vụ, cạnh tranh và mối quan hệ giữa chúng. Tuy nhiên mức độ cần thiết, phạm vi, khối lượng kiến thức và nội dung cần hiểu biết của từng loại đối tượng có khác nhau. Vì vậy, tuỳ theo từng loại đối tượng để xây dựng, tổ chức triển khai kế hoạch và chương trình đào tạo cho phù hợp. Vấn đề chung, quan trọng nhất mọi đối tượng cần phải được giới thiệu huấn luyện là những nhận thức cơ bản nhất về chất lượng dịch vụ và lợi ích của nâng cao chất lượng dịch vụ đối với bản thân mỗi người, với doanh nghiệp và với xã hội : Vai trò nội dung và yêu cầu của quản lý chất lượng dịch vụ. Ngoài những kiến thức cơ bản chung nhất doanh nghiệp cần xây dựng chương trình kế hoạch đào tạo cho các nhóm đối tượng khác nhau. Xuất phát từ yêu cầu thực tế của doanh nghiệp tiến hành thiết kế, xây dựng các chương trình đào tạo thích hợp cho ba loại đối tượng chủ yếu là: cán bộ lãnh đạo cao cấp trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý trung gian thực hiện các chức năng quản lý trong doanh nghiệp và người lao động. Đối với các cán bộ quản lý cấp cao, chương trình đào tạo sẽ tập trung vào những vấn đề có tính chiến lược dài hạn như xây dựng chiến lược chính sách chất lượng để có thể thích nghi và vươn lên trong cạnh tranh. Như vậy, khả năng dự báo nhu cầu trong những năm trước mắt cũng được nâng lên, tăng tính chính xác của các kết quả dự báo. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý chức năng trung gian như các trưởng phòng và giám đốc xưởng dịch vụ trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng hoạt động của các bộ phận do mình phụ trách cần có chương trình đào tạo cụ thể hơn. Ngoài những kiến thức tổng quát về mục đích yêu cầu, lợi ích ý nghĩa cần giới thiệu sâu những vấn đề về tổ chức xây dựng, chỉ đạo triển khai chương trình quản lý chất lượng trong từng lĩnh vực, từng bộ phận chức năng, những kiến thức về điều hành tác nghiệp trong quản lý chất lượng công việc hàng ngày. Việc xây dựng các quy trình thực hiện công việc có hiệu quả và mức độ chất lượng cần đạt được của mỗi khâu trong quy trình. Cũng cần trang bị những kiến thức về chi phí chất lượng và phương pháp tính chi phí chất lượng nhằm làm cho đội ngũ cán bộ này thấy rõ những tổn thất do chất lượng hoạt động không tốt gây ra từ đó đưa ra các phương hướng biện pháp khắc phục, cải tiến nâng cao hiệu quả của đầu tư cho chất lượng. Những chi phí hữu hình và vô hình bị thiệt hại do mất một khách hàng tiềm năng do chăm sóc không tốt, những thiệt hại do chuẩn đoán nhầm về nguyên nhân hư hỏng của một chiếc xe. Đội ngũ nhân viên cũng cần phải được đào tạo những kiến thức cơ bản nhất về quản lý chất lượng. Những hoạt động của từng nhân viên có chất lượng sẽ góp phần làm giảm số lượng những sai lệch trục trặc trong công việc chung của toàn doanh nghiệp. Hoạt động của họ cần tuân theo những quy trình cụ thể và họ phải biết cách tự đánh giá công việc của mình dựa trên những tiêu chuẩn cụ thể để sớm khắc phục những sai lệch, không để hiện tượng mất khách hàng xảy ra cũng như làm cho khách hàng không hài lòng. Muốn quản lý chất lượng có hiệu quả, một đòi hỏi quan trọng khác là ngoài việc trang bị những kiến thức liên quan trực tiếp đến chất lượng còn cần có chương trình tuyên truyền, bồi dưỡng về đạo đức nghề nghiệp, tinh thần thái độ, ý thức tự giác trong lao động. Thông qua giáo dục, thuyết phục, động viên mọi người nâng cao ý thức kỷ luật, lao động có trách nhiệm, nhiệt tình và có tinh thần tập thể trong lao động, phát huy sáng kiến cải tiến các hoạt động, cải tiến kỹ thuật, biến quản lý chất lượng thành quá trình tự quản của mỗi nhân viên nhằm không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm tối đa các lãng phí. Để nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động doanh nghiệp cần thay đổi phong cách quản lý. Tạo cơ sở cho sự tự do sáng tạo và tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong hoạt động của từng nhân viên. Quản lý không chỉ là bố trí phân công đúng người đúng việc mà còn phải tạo ra và kích thích sự sáng tạo, làm cho mọi người muốn tham gia vào hoạt động nâng cao chất lượng của doanh nghiệp, gắn bó với doanh nghiệp, tránh tình trạng để lộ thông tin về khách hàng dẫn đến làm mất khách hàng do chưa có chính sách thoả đáng khuyến khích họ. Hình thành các loại hình tổ chức tự quản lý chất lượng như nhóm chất lượng (NCL), phát huy sức mạnh của tập thể trong cải tiến công việc hàng ngày. Thực tế cho thấy NCL có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ở các công ty lớn ở Nhật, Đức và Mỹ. Tuy nhiên, đây là nhiệm vụ hết sức phức tạp và khó khăn nếu không có phương pháp và phong cách quản lý thích hợp với những cơ chế động viên khuyến khích cả về vật chất và tinh thần thì mọi ý tưởng sẽ trở thành các khẩu hiệu suông. Thông qua tuyên truyền, thuyết phục làm cho mỗi người nhận thấy rõ trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường, sự vững mạnh của doanh nghiệp chính là cơ hội đảm bảo việc làm cho từng thành viên trong doanh nghiệp. Vấn đề phân phối thu nhập và thống nhất các loại lợi ích lại được đặt ra như một bài toán quan trọng nhất trong quản lý chất lượng. Muốn phát huy nội lực phải khơi dậy tiềm năng, sức lao động của những người lao động ngay trong doanh nghiệp. Biện pháp cụ thể được thực hiện như sau: Doanh nghiệp phải chủ động xây dựng chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chiến lược này phải căn cứ vào nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh, vào chính sách chất lượng mà doanh nghiệp theo đuổi và những đòi hỏi đảm bảo nâng cao chất lượng trong thực hiện nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp. Chỉ khi nào chiến lược đào tạo xây dựng xuất phát từ những đòi hỏi thực tế và phù hợp với chiến lược, chính sách chất lượng của doanh nghiệp thì chiến lược đó mới có tính hiện thực. Muốn xây dựng chiến lược và kế hoạch đào tạo chất lượng phải có cán bộ am hiểu những kiến thức về quản lý chất lượng và những yêu cầu thực tế đặt ra trong kinh doanh. Vì vậy, đội ngũ này phải được đào tạo trước. Dự thảo chiến lược kế hoạch phát triển đào tạo phải do bộ phận chuyên trách đảm nhận, nhưng trong quá trình xây dựng chiến lược, kế hoạch phải đảm bảo sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng, lấy ý kiến của người lao động và những tư tưởng chỉ đạo của ban lãnh đạo. Kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực phải được đảm bảo bằng những nguồn lực cụ thể, ví dụ: quỹ phát triển nguồn nhân lực. Đây là một điều kiện đảm bảo cho các chương trình kế hoạch đào tạo có tính khả thi cao. Tuy nhiên cần có sự quyết tâm của ban lãnh đạo trong việc sử dụng quỹ này đúng mục đích. Cán bộ lãnh đạo cần hiểu rõ lợi ích của các chương trình đào tạo chất lượng thu được sẽ cao hơn nhiều so với không đào tạo. Đầu tư cho đào tạo là đầu tư đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong điều kiện những lợi thế so sánh đang giảm dần tác dụng và chuyển sang lợi thế cạnh tranh về tri thức và kỹ năng quản lý thì đây là con đường thích hợp nhất tạo ra lợi thế đó. Xây dựng quy trình đào tạo cụ thể được văn bản hoá làm căn cứ cho việc tổ chức thực hiện triển khai hoạt động đào tạo có hiệu quả. Quy trình đào tạo bao gồm các bước theo sơ đồ khép kín (sơ đồ ) nhằm đảm bảo sự phát triển liên tục của đào tạo. Sơ đồ 17: Chu kỳ đào tạo chất lượng Phân công trách nhiệm Đào tạo Chính sách chất lượng Xác định mục tiêu đào tạo Xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ĐT Xác định nhu cầu đào tạo Xây dựng chương trình, nội dung ĐT Tổ chức và theo dõi quá trình đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Đánh giá hiệu quả của đào tạo Lựa chọn và đa dạng hoá các hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo cho phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Những hình thức đào tạo phải được triển khai phù hợp với từng đối tượng và nội dung yêu cầu đào tạo. Những hình thức chủ yếu là: Đào tạo tại chỗ, theo kiểu kèm cặp, vừa học vừa làm. Hình thức này áp dụng đối với người lao động, nhân viên. Cán bộ đào tạo là các trưởng phòng quản lý chức năng. Hình thức này tiết kiệm, hiệu quả. Để nâng cao hiệu quả của đào tạo tại chỗ trong mỗi phòng ban, phân xưởng, doanh nghiệp cần có các bản hướng dẫn công việc, quy trình cần thực hiện đóng vai trò hướng dẫn gián tiếp, nâng cao năng lực tự học hỏi của người lao động. Tổ chức các khoá đào tạo tại doanh nghiệp, mời chuyên gia quản lý chất lượng về giảng dạy. Cử người tham gia học tại các trường, các khoá học của TMV. Đây là hình thức rất cần thiết để cán bộ quản lý có cách nhìn toàn diện. Đào tạo tại các trường thường kiến thức toàn diện, đầy đủ. Nếu thực hiện được dạng đào tạo này hiệu quả lâu dài sẽ tốt hơn. Tham gia các cuộc hội thảo, hội nghị và tập huấn ngắn hạn về các vấn đề có liên quan đến chất lượng. Hình thức này rất thích hợp với cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp và cán bộ trưởng phòng, là tiền đề quan trọng cho việc đổi mới nhận thức và sự quan tâm của cán bộ lãnh đạo và khả năng tổ chức của họ trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Điều kiện để thực hiện biện pháp Phải có sự thay đổi nhận thức thực sự về vai trò, tầm quan trọng và hiệu quả của đào tạo chất lượng trong đội ngũ cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp. Cán bộ lãnh đạo cần nhận thức được vai trò của con người như tài sản quý nhất trong doanh nghiệp có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng các hoạt động và dịch vụ của doanh nghiệp. Cũng cần thấy rõ vai trò của chất lượng dịch vụ với khả năng cạnh tranh và chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường. Có sự quan tâm thực sự, nhất quán và quyết tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp trong xây dựng chiến lược và quy hoạch phát triển nguồn nhân lực và chính sách chất lượng đảm bảo cho sự phát triển lâu dài, bền vững của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể về thời gian, tiến trình, đối tượng, phạm vi những kiến thức cần đào tạo. Lập quỹ đào tạo chất lượng. Chỉ rõ nguồn, thời điểm và hiệu quả của đầu tư cho hoạt động đào tạo về quản lý chất lượng. Nhanh chóng hình thành đội ngũ cán bộ, chuyên gia làm công tác tuyên truyền, đào tạo, giảng dạy về quản lý chất lượng. Xây dựng cơ chế động viên, khuyến khích tinh thần hiếu học, sự sáng tạo của người lao động trên cơ sở đảm bảo thống nhất các loại lợi ích của người lao động, doanh nghiệp và xã hội. 3.2. ứng dụng phương pháp quản lý bằng chính sách Những kết quả đạt được trong thời gian qua của doanh nghiệp chỉ là những kết quả mang tính ngắn hạn, những giải pháp triển khai phần nhiều mang tính giải quyết tình thế, ngắn hạn và khả năng vươn lên của doanh nghiệp chưa cao. Chưa có cơ sở vững chắc cho việc tiếp tục nâng cao chất lượng theo kịp với nhu cầu và với các doanh nghiệp khác. Chỉ số CS của doanh nghiệp theo đánh giá của TMV còn thấp, số lỗi vi phạm còn cao, để mất nhiều khách hàng tiềm năng khả năng vươn lên cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ còn hạn chế so với các đại lý khác. Vì vậy cần có giải pháp tổng thể hơn toàn diện hơn, một phương pháp quản lý mới được đưa vào áp dụng là hết sức cần thiết. Quản lý chất lượng phải được quán triệt với phương châm “phòng ngừa là chính” và “làm đúng ngay từ đầu“. Các biện pháp kiểm tra là cần thiết, là quan trọng nhưng nó chỉ đảm bảo thực hiện chất lượng chứ không cho phép tạo ra chất lượng cao hơn, do đó không được coi nhẹ các khâu mang tính chất phòng ngừa. áp dụng phương pháp quản lý bằng chính sách còn khai thác, phát huy sức mạnh tập thể của toàn doanh nghiệp trong thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ chất lượng đề ra. Bắt đầu từ những năm 1980 các doanh nghiệp trên thế giới đã triển khai áp dụng phương pháp quản lý bằng chính sách. Nhờ đó sản phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp có chất lượng cao ổn định, chi phí thấp, huy động được sức mạnh của tập thể trong doanh nghiệp. Lợi ích của quản lý bằng chính sách đã được thực tế khẳng định trong triển khai thực hiện ở rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới. Tuy nhiên vấn đề này còn hết sức mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Đây là một hạn chế lớn trong nhận thức về quản lý chất lượng. Do đó lãnh đạo TGP cần chủ động tìm hiểu và tiếp cận phương pháp quản lý bằng chính sách, nghiên cứu áp dụng. Nội dung thực hiện: Đặc điểm khác biệt quan trọng nhất so với quản lý bằng mục tiêu là quản lý bằng chính sách lấy mục tiêu chất lượng cao nhất thông qua việc xây dựng và triển khai hệ thống chính sách chất lượng nhằm thoả mãn mọi đối tượng có liên quan: cộng đồng, người tiêu dùng, doanh nghiệp và người cung ứng. Quản lý bằng mục tiêu đặt chỉ tiêu tài chính như doanh thu, lợi nhuận...lên hàng đầu. Những chỉ tiêu tài chính ngắn hạn có thể phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiệp tốt trong từng thời điểm nhưng chưa cho thấy sự phát triển bền vững với khả năng cạnh tranh, uy tín cao của doanh nghiệp trong thời gian tới. Do đó : Nhiệm vụ đầu tiên quan trọng nhất là xây dựng hệ thống các chính sách chất lượng của doanh nghiệp. Trong quản lý bằng chính sách những nhiệm vụ cơ bản cần xác định công bố rộng rãi trước toàn thể nhân viên và trước khách hàng, người cung ứng về: Nhiệm vụ tối cao của doanh nghiệp về chất lượng Tầm nhìn chất lượng Chính sách chất lượng Mục tiêu chất lượng Kế hoạch hành động Nhiệm vụ thực hiện Đây là cả một chuỗi các nhiệm vụ được xác định nhằm đảm bảo hướng dẫn các hành động của doanh nghiệp vì mục tiêu thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng (bao gồm cả khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài). Nhiệm vụ tối cao, tầm nhìn và chính sách chất lượng tạo ra triết lý của doanh nghiệp trong phát triển dài hạn. Nó cho biết doanh nghiệp trong tương lai sẽ đi đến đâu và như thế nào. Chính sách mục tiêu chất lượng cần được xác định cụ thể phụ thuộc vào tình hình thực tế của các doanh nghiệp. Để thực hiện quản lý bằng chính sách vai trò lãnh đạo hết sức quan trọng. Bắt đầu bằng việc nâng cao vai trò và trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo cao cấp doanh nghiệp mà trước tiên là giám đốc. Giám đốc doanh nghiệp phải là người chịu trách nhiệm xây dựng, công bố và cam kết thực hiện chính sách chất lượng bằng văn bản. Khẳng định quản lý chất lượng là chức năng của các nhà quản lý trước tiên. Chính sách chất lượng tập trung vào đề cập đến quan điểm rõ ràng của doanh nghiệp về các vấn đề chủ yếu sau: Quan điểm về chất lượng và quản lý chất lượng Quan điểm về khách hàng Quan điểm về người cung ứng Quan điểm về người lao động. Doanh nghiệp phải cân nhắc lựa chọn đưa ra những quan điểm phù hợp với định hướng chiến lược phát triển xuất kinh doanh của mình. Mục tiêu chất lượng được xác định theo nguyên lý cây mục tiêu. Bắt đầu bằng mục tiêu chiến lược định hướng tổng quát về phát triển chất lượng của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó xác định được những mục tiêu chiến thuật thông qua những chỉ tiêu chất lượng cụ thể phải đạt được. Do đó doanh nghiệp cần xác định cho mình một tầm nhìn chiến lược với các mục tiêu chất lượng tổng quát trong giai đoạn dài và các chỉ tiêu cụ thể trong những năm xắp tới. Những định hướng và mục tiêu này sẽ được thực hiện thông qua hệ thống chính sách định hướng hành động của doanh nghiệp. Trước bối cảnh quốc tế và trong nước có nhiều biến động như hiện nay, doanh nghiệp cần xác định phương châm phát triển dài hạn mở rộng thị trường với những quan điểm về khai thác yếu tố con người cung cấp dịch vụ có chất lượng chất lượng cao, đa dạng, đáp ứng những đòi hỏi của thị trường. Từ định hướng đó doanh nghiệp phải xác định rõ mục tiêu cụ thể về chất lượng trong những năm trước mắt và những kế hoạch hành động cụ thể. Quản lý bằng chính sách cũng yêu cầu tăng cường trách nhiệm của các cán bộ phòng ban trong quản lý chất lượng và trước tiên là chất lượng hoạt động của bộ phận mình phụ trách. Hình thành cơ chế phối hợp hiệp tác, chia sẻ thông tin trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ mục tiêu chất lượng. Cơ chế này được thực hiện thông qua tổ chức, triển khai quản lý chức năng chéo. Khắc phục hiện tượng cục bộ bản vị hoạt động biệt lập vì mục tiêu bộ phận, đặc biệt là phòng bán hàng và xưởng dịch vụ. Xoá bỏ dần hàng rào trở ngại giữa các bộ phận, phòng ban. Điều kiện thực hiện: Cần có sự hiểu biết về quản lý bằng chính sách, quyết tâm cam kết của ban lãnh đạo mà trực tiếp là giám đốc. Cam kết và công bố chính sách chất lượng bằng văn bản trước tất cả mọi đối tượng có liên quan. Chính sách chất lượng cần được triển khai sâu rộng trong toàn thể cán bộ nhân viên. Mỗi bộ phận chức năng căn cứ vào chính sách chung xây dựng chính sách phát triển chất lượng cho bộ phận mình phụ trách. Khắc phục tình trạng các bộ phận quản lý hoạt động biệt lập, không phối hợp chặt chẽ với nhau trong quá trình thực hiện các chức năng của mình, nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp của các doanh nghiệp. Muốn khắc phục tình trạng này cần thay đổi vai trò chức năng của cơ cấu quản lý chất lượng hiện tại. Hình thành ban quản lý chất lượng đóng vai trò tư vấn giúp ban lãnh đạo đưa ra những chính sách mục tiêu chất lượng trong đó sự tham gia của các trưởng phòng ban trong ban quản lý chất lượng là rất cần thiết. Chính sách chất lượng nên tập trung vào động viên, huy động, khai thác yếu tố con người. Khẳng định con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp nhằm phát huy nội lực. 3.3. Tăng cường đầu tư hiện đại hoá trang thiết bị của xưởng dịch vụ theo hướng mở rộng và nâng cao năng lực hoạt động của xưởng dịch vụ Dịch vụ sau bán và dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng có vai trò quan trong không chỉ trong việc tăng góp phần doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp thông qua công sửa chữa bảo dưỡng và phụ tùng thay thế, mà nó còn có ý nghĩa trong việc tăng hỗ trợ thúc đẩy việc tiêu thụ xe mới. Các đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn như Toyota Hoàn kiếm, hay Toyota Láng hạ với năng lực của xưởng sửa chữa đủ mạnh đã hỗ trợ đắc lực cho cho việc tiêu thụ xe với sản lượng lớn hơn TGP, đồng thời cạnh tranh hết sức quyết liệt với TGP về thị trường sửa chữa, bảo dưỡng và thay thế phụ tùng xe chính hiệu. Số lượng xe làm dịch vụ ngày càng nhiều. Thực tế cho thấy năng lực của xưởng dịch vụ của công ty còn hạn chế cả về khả năng sửa chữa một lượng xe lớn trong cùng một thời điểm, thời gian trung bình khách hàng phải chờ đợi đối với một xe làm dịch vụ nhất định thường cao. Những thao tác thủ công trong quá trình tháo, lắp và sửa chữa một một chiếc xe còn chiếm tỷ lệ cao. Những hạn chế đó có thể gây ra mất khách hàng tiềm năng, giảm số lượng xe tiêu thụ, giảm khách hàng làm dịch vụ, và giảm sự hài lòng của khách hàng, dẫn đến khả năng cạnh tranh của xưởng dịch vụ cũng như của doanh nghiệp bị giảm sút. Từ những lý do trên, việc tăng cường đầu tư hiện đại hoá trang thiết bị của xưởng dịch vụ theo hướng mở rộng và nâng cao năng lực hoạt động của xưởng dịch vụ sẽ làm tăng khả năng phục vụ, tăng mức độ thoả mãn khách hàng cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của xưởng dịch vụ và của doanh nghiệp. Nội dung thực hiện Nâng cao khả năng phục vụ của xưởng với một số lượng xe ngày càng lớn trên thị trường, số xe làm dịch vụ trong cùng một thời điểm có lúc lên tới vài chục chiếc, gây ra tình trạng ứ đọng, chờ đợi của khách hàng. Để làm được điều đó, công ty cần tăng cường hiện đại hoá, tự động hoá một số bước có thời gian, thao tác lâu nhất như tháo, lắp toàn bộ các chi tiết của một chiếc xe, đồng thời mở rộng diện tích hoạt động của xưởng, có thể ở một địa điểm gần đó, mua sắm thêm thiết bị phục vụ cho công tác sửa chữa. ở khâu chuẩn đoán nguyên nhân những sai hỏng của xe do bộ phận cố vấn dịch vụ tiến hành cần có những thiết bị hiện đại hỗ trợ cho công tác chuẩn đoán. Đảm bảo chuẩn đoán đúng nguyên nhân gây hỏng hóc cho xe của khách hàng. Đó là điều kiện để bộ phận kỹ thuật, sửa chữa tiến hành công việc của mình dựa theo kết quả chuẩn đoán. Hiện đại hoá những trang thiết bị ở những công đoạn đòi hỏi có kỹ thuật cao, chẳng hạn ở công đoạn gò sơn, đòi hỏi bề mặt gò phải đạt độ phẳng cao, chất lượng sơn phải đều nhau trên bề mặt xe, không có sự khác biệt giữa vị trí sơn lại và vị trí sơn cũ. ở khâu điều chỉnh tiếng ồn và mức độ bốc của xe khi mới tăng tốc cũng cần có những thiết bị đo chính xác, nếu chỉ dựa vào cảm nhận chủ quan của thợ sửa chữa hay của khách hàng thì sẽ gây ra sự không hài lòng đối với khách hàng khi sử dụng. Điều kiện thực hiện - Có sự quan tâm, đảm bảo bằng nguồn lực tài chính của hai công ty tham gia góp vốn, lãnh đạo công ty TGP và giám đốc xưởng dịch vụ. Việc đầu tư xây dựng nhà xưởng, mua sắm máy móc thiết bị phục vụ cho công tác sửa chữa xe sẽ cần tới nguồn tài chính lớn. Do đó cần có sự đảm bảo và cung cấp đầy đủ, kịp thời từ phí các đơn vị nêu trên. Hơn thế nữa, việc đầu tư đúng hướng, lựa chọn đúng chủng loại, thế hệ máy móc thiết bị hiện đại cũng như những khâu yếu trong quá trình làm dịch vụ sẽ đem lại hiệu quả cao. Sự quan tâm của lánh đạo doanh nghiệp và ban điều hành xưởng có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện thành công của giải pháp. - Giải pháp cũng chỉ có thể thực hiện được khi giải pháp thứ nhất- Đầu tư tăng cường hơn nữa cho đào tạo nâng cao nguồn nhân lực, được thực hiện. Tức là nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề của đội ngũ kỹ thuật viên của xưởng cũng như tăng cường về số lượng kỹ thuật viên. Điều đó đảm bảo vận hành được những máy móc thiết bị hiện đại được trang bị mới, số lượng máy móc được tăng thêm. - Giải pháp cũng sẽ hiệu quả hơn khi có sự phối hợp nhịp nhàng giữa bộ phận bán hàng và xưởng dịch vụ. 3.4. Mở rộng phạm vi phục vụ khách hàng bằng việc mở nhiều đại lý phụ, nhà môi giới trung gian Kênh bán hàng chủ yếu hiện nay của doanh nghiệp là qua các nhân viên bán hàng trực tiếp, ngoài ra còn thông qua các mối quan hệ cá nhân của các nhân viên trong công ty. Điều đó dẫn đến lượng xe tiêu thụ của TGP còn chưa cao, phụ thuộc nhiều vào năng lực của của đội ngũ nhân viên bán hàng, tỷ lệ khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp bị mất về tay các doanh nghiệp khác khá cao. Do đó việc bổ sung thêm các kênh bán hàng khác là cần thiết, giảm bớt sự phụ thuộc vào đội ngũ bán hàng. Mặc dù đã có nhiều hình thức quảng cáo từ báo chí, tờ rơi, thư giới thiệu, qua mạng thông tin Internet, nhưng chưa thể đảm bảo cho tất cả những đối tượng là khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp đều có thể biết về doanh nghiệp. Những đối tượng không có điều kiện tiếp cận dễ dàng với những thông tin này hay những đối tượng được phục vụ bởi những thông tin luôn sẵn có bởi những đối thủ cạnh tranh khác sẽ không thể tìm đến với doanh nghiệp. Việc mở thêm các đại lý phụ ở những nơi xa như thị trường miền Nam, miền Trung là cần thiết. Đó sẽ là những thị trường có tiềm năng lớn đối với doanh nghiệp nếu như được khai thác. Những nhà môi giới trung gian cũng đóng một vai trò quan trọng với việc thúc đẩy tiêu thụ xe, nó sẽ làm tăng lòng tin của khách hàng. Việc mở thêm các địa lý phụ ở các địa phương, sẽ làm cho dịch vụ sau bán ở đó cũng được đảm bảo, doanh nghiệp có cơ hội mở rộng thị trường đếm những nơi xa, nâng cao chất lượng phục vụ đẩy mạnh tiêu thụ xoá bỏ danh giới về địa lý. Nội dung thực hiện: Với việc mở đại lý phụ công ty cần bỏ ra một lượng vốn tương đối lớn để đầu tư xây dựng nhà xưởng, xây dựng đội ngũ nhân viên quản lý, nhân viên bán hàng cũng như kỹ thuật viên dịch vụ. Điều này không hề đơn giản tuy nhiên nếu thực hiện được, nó sẽ có tác dụng mạnh mẽ trong việc phục vụ khách hàng một cách sắn có và tiện lợi, hỗ trợ đắc lực cho đại lý chính. Toyota Hoàn Kiếm với đại lý phụ là Toyota Láng Hạ mặc dù địa bàn hoạt động không khác biệt nhưng đã chiếm tổng dung lượng thị trường lên tới 30%, cả hai cạnh tranh quyết liệt với TGP. Nhà môi giới trung gian ngoài việc thông qua quan hệ cá nhân của những nhân viên trong công ty, công ty còn cần chú trọng đặt quan hệ tin tưởng đối với UBND các tỉnh, các huyện, các Bộ, các Sở cũng như các tổng công ty. Đây là những đối tượng khách hàng mục tiêu sẽ có thể trở thành tiềm năng gần và số lượng hy vọng có thể lớn. Nhu cầu mua xe của các đối tượng trong các cơ quan trên rất cao, nên dịch vụ đặt quan hệ tốt với các cơ quan đó thì khi những nhu cầu đó trở thành hiện thực ta có thể tranh thủ để tiêu thụ với tính sẵn sàng cao. Điều kiện thực hiện Việc mở thêm đại lý phụ cần đến một lượng tài chính cũng như các nguồn nhân lực vật lực lớn lại chỉ thiết thực và hiệu quả khi có nhu cầu thực sự của thị trường. Do đó chỉ có quản lý bằng chính sách, xác định một chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp, dự báo chính xác nhu cầu của thị trường trong tương lai mới có thể đi đến quyết định mở hay không nên mở đại lý phụ, mở ở điểm nào thích hợp. Sự ủng hộ của lãnh đạo Savico và Sumitomo trong việc tăng cường đầu tư mở rộng quy mô. Sự kiên trì và cởi mở của hai phía dịch vụ và các cơ quan môi giới trung gian nên trên để đi đến việc mua bán trong tương lai. 3.5. Đa dạng hoá các hình thức khuyến mại Các hình thức khuyến mại đối với khách hàng làm tăng sự thoả mãn phụ cho khách hàng, hơn thế nữa nó chứng tỏ sự quan tâm, phục vụ khách hàng của dịch cụ. Thực tế các hình thức khuyến mại của công ty theo quy định và các quá trình của TMV là rất đơn điệu, lại mang tính đồng đều các đại lý của TMV Nội dung thực hiện Đối với các khách hàng mua số lượng lớn, những khách hàng mua trong thời kỳ vắng khách, những khách hàng truyền thống, khi mua xe của doanh nghiệp có thể được nhận được một mối lợi nhỏ kèm theo có thể là thẻ tham gia một câu lạc bộ thể thao mà nhiều khách hàng ưa thích hay là một món quà có giá trị nhỏ. Đối với những khách hàng làm dịch vụ sửa chữa thường xuyên bảo dưỡng số lượng lớn vào những thời gian vắng khách có thể có những ưu đãi và công sửa chữa cho khách hàng. Đối với những khách hàng công ty có thể giảm giá cước cho họ. Điều kiện thực hiện Các hình thức khuyến mại trong những đợt chiến dịch khác nhau công ty cần kết hợp với việc thông tin quảng cáo tới khách hàng, đồng thời các hình thức đó phải đem lại lợi ích thực sự cho khách hàng. Đối với công ty các hoạt động đó cũng phải ít tốn kém, và không được trái với những quy định về phía TMV áp dụng. Việc thiết kế các hình thức khuyến mại cần được xem xét thường xuyên vào những dịp được dự đoán là vắng khách và phải hấp dẫn. Kết luận Chất lượng là một yếu tố cạnh tranh hết sức quan trọng giúp doanh nghiệp thành công. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ là một điều kiện quan trọng mà doanh nghiệp thương mại dịch vụ sử dụng để nâng cao khả năng cạnh tranh và mở rộng thị phần. Do đó vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ của mình bằng cách thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu thị trường. Sau một thời gian thực tập tại công ty liên doanh Toyota Giải Phóng, em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối và sửa chữa bảo dưỡng của công ty. Những giải pháp đó nhằm mục đích giúp công ty phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Những giải pháp đó là: - Đầu tư và tăng cường hơn nữa cho đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. - ứng dụng phương pháp quản lý bằng chính sách . - Tăng cường đầu tư hiện đại hoá trang thiết bị của xưởng dịch vụ theo hướng mở rộng và nâng cao năng lực hoạt động của xưởng dịch vụ. - Mở rộng phạmvi phục vụ khách hàng bằng việc mở thêm đại lý phụ, nhà môi giới trung gian. - Đa dạng hoá các hình thức khuyến mại. Chất lượng là một vấn đề khá mới mẻ ở Việt Nam. Chất lượng dịch vụ lại càng trừu tượng và khó hiểu hơn. Tuy nhiên trong quá trình phát triển và không ngừng lớn mạnh của mình, TGP sẽ ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ của mình hơn nữa, được người tiêu dùng ưa chuộng và khẳng định được vị thế của mình trên thị trường dịch vụ phân phối xe ôtô ở Việt Nam nói chung và của TMV nói riêng. Trong quá trình thực hiện đề tài này em đã nhận được sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo TS. Trương Đoàn Thể cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình từ phía công ty TGP. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn! tài liệu tham khảo được sử dụng. 1. Tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000 2. Hướng dẫn quản trị dịch vụ (Theo tiêu chuẩn ISO 9004-2). 3. Quản lý chất lượng dịch vụ (Chương 4)- Khoa QTKDCN & XD. 4. Chất lượng, năng suất và sức cạnh tranh. (Bộ môn quản lý chất lượng. ĐH KTQD). 5. Quản lý chất lượng đồng bộ. 6. Hướng dẫn thực hành nhóm chất lượng – Biên dịch: GS. Nguyễn Quang Toản. 7. Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – PGS. PTS. Nguyễn Thành Độ. ĐH KTQD. NXB Giáo Dục. 8. Đổi mới công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong thời kỳ mới – Hoàng Mạnh Tuấn. NXB Khoa học Kỹ thuật. 9. Văn kiện Đại hội Đảng IX. 10. Cácông tài liệu về công việc kinh doanh của công ty Toyota Giải Phóng Mục lục ._.