Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Hoàng Hà

p Việt Nam chưa được quan tâm đúng mức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu tính chuyên nghiệp. Trong thời gian học tập trên lớp em đã làm một bài tiểu luận nhỏ dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyến Thị Ngọc Huyền và em rất tâm đắc với đề tài này. Khi về thực tập tại Công ty cổ phần Hoàng Hà, em được biết Công ty rất quan tâm và đã sử dụng nhiều công cụ tạo động lực cho người lao động nhưng vẫn còn một số tồn tại mà lãnh đạo Công ty đang tìm hướng khắc phục. Được sự giúp đỡ của CBNV trong Công ty em đã chọn đề tài : “Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Hoàng Hà” với mong muốn lần đầu tiên mang những kiến thức đã được các thầy cô trang bị để áp dụng vào một vấn đề mà thực tiễn đòi hỏi. 2. Mục đích nghiên cứu. Nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về động lực và các công cụ tạo động lực. Áp dụng mô hình các công cụ tạo động lực cho người lao động vào phân tích và đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp hoàn thiện các công cụ đó 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu là các công cụ tạo động lực tại Công ty cổ phần Hoàng Hà với số liệu dùng để phân tích chủ yếu là các năm 2005, 2006, 2007. 4. Phương pháp nghiên cứu . Trong quá trình thực hiện đề tài này em đã sử dụng một số phương pháp : Phương pháp quan sát, phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, quy nạp, thống kê, phỏng vấn các cán bộ công nhân viên Công ty Hoàng Hà. 5. Kết cấu đề tài. Ngoài phần mở đầu, kết luận, các danh mục, đề tài này gồm 3 phần: Chương I: Những lý luận chung về động lực và các công cụ tạo động lực cho người lao động. Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động ở Công ty Hoàng Hà. Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động ở Công ty Hoàng Hà. Do những hạn chế trong phương pháp luận cũng như am hiểu thực tiễn, đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy em rất mong muốn nhận được sự chỉ bảo của thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Phan Kim Chiến và các thầy cô cùng CBNV Công ty cổ phần Hoàng Hà để em hoàn thành tốt hơn nữa. CHƯƠNG I NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGUỜI LAO ĐỘNG Động lực lao động. 1. Các khái niệm cơ bản. Động lực lao động xuất phát từ nhu cầu và lợi ích. 1.1. Nhu cầu. Nhu cầu là một trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn vì một cái gì đó.(1) 1.2. Lợi ích. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể. Lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu, chính lợi ích tạo ra động lực cho người lao động, một khi mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn. 1.3. Động cơ, động lực. Động cơ là lý do hành động của con người. Khi chúng ta trả lời được câu hỏi đó chúng ta xác định được động cơ. Động lực là động cơ mạnh thúc đẩy con người đi đến hoạt động một cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, khả năng thích nghi cao, có sáng tạo cao nhất đối với tiềm năng của họ. Nhu cầu tạo ra động cơ thúc đẩy con người làm việc nhưng động lực làm việc của con người lại xuất phát từ lợi ích. Để biết được người lao động có động lực làm việc hay không nhà quản lý phải biết: Người lao động có hạnh phúc trong công việc hay không? Họ làm việc nhiệt tình hay miễn cưỡng? Họ nhìn thời gian để mong chóng xong việc vì mệt mỏi hay đơn giản để mong chóng hoàn thành mục tiêu? Họ sáng tạo hay dập khuôn trong công việc? Đó chính là những biểu hiện của động lực lao động. (1) Giáo trình tâm lý học quản lý kinh tế, Trần Thị Thuý Sửu-Lê Thị Anh Vân - Đỗ Hoàng Toàn, nxb Khoa Học Và Kỹ Thuật- Hà Nội, trang 62. 2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động. 2.1. Bản thân người lao động. -Tính cách: Ảnh hưởng đến thái độ quan điểm của người lao động về công việc, về tổ chức, cảm nhận về bổn phận cá nhân đối với tổ chức. Để tạo được động lực cho người lao động nhà quản lý có thể dự đoán loại hình khen thưởng hay công nhận dựa vào tính cách của người lao động. Tính cách Những điều họ coi trọng Những điều họ muốn nhà quản lý ghi nhận Hình thức ghi nhận ưa thích Động cơ thúc đẩy Người bảo thủ Trách nhiệm, sự ổn định và tính đáng tin cậy. Tính xuyên suốt, sự cống hiến và lòng trung thành, sự gắn bó với những quy tắc và chính sách. Sự cảm ơn rõ ràng vì công việc đã làm một cách đúng đắn. Con người bảo thủ thường được thúc đẩy bởi trách nhiệm, bổn phận và nghĩa vụ. Người chiến lược Sự thoả mãn và sáng tạo, năng lực những nỗ lực không mệt mỏi. Ý tưởng, kiến thức, năng lực. Quyền tự do học hỏi hay khám phá một thách thức Nhu cầu luôn muốn hoàn thiện làm cho họ không chịu được bất cứ điều gì kém cỏi. Người độc lập Kỹ năng cao cấp, hoạt động mạo hiểm, vui vẻ làm việc dưới sức ép Sự thông minh, phản ứng nhanh, sự khéo léo. Khen thưởng không bình thường về những thành công và mạo hiểm Phản ứng nhanh với những khủng hoảng. . Những tình thế khẩn cấp là nơi để họ thể hiện mình Người nhiệt huyết Cam kết và sự đam mê, suy nghĩ độc lập, tính chân thật và tốt bụng Ý tưởng sự độc đáo và những đóng góp cá nhân, đấu tranh cho sự thay đổi Ghi nhận của xã hội Con người nhiệt huyết thường bị chinh phục bởi những gì mới mẻ. Ngoài ra: -Các cá nhân có thể có động lực khác nhau khi quê quán, điều kiện xuất thân, văn hoá, nếp sống khác nhau. -Các cá nhân có thể trạng tâm sinh lý, trí não khác nhau động lực cũng khác nhau. -Các cá nhân có trình độ, cấp bậc, đẳng cấp, kinh nghiệm chuyên môn, ngành nghề khác nhau có hành vi khác nhau. -Sự khác nhau về vị trí, chức vụ như lãnh đạo, quản lý, nhân viên... cũng ảnh hưởng đến động lực lao động. 2.2. Những nhân tố thuộc về công việc: -Độ phức tạp, tính chuyên môn kỹ thuật: Có những công việc phức tạp yêu cầu người lao động phải có kiến thức giáo dục, đào tạo cần thiết: sự khéo léo; khả năng sáng tạo; tính linh hoạt. Nó có thể trở thành động lực lớn để người lao động chứng tỏ năng lực bản thân nhưng nó cũng có thể triệt tiêu động lực nếu những đòi hỏi đó vượt ra ngoài khả năng của họ mà nhà quản lý không biết cách khắc phục và hỗ trợ nhân viên của mình. -Mức độ an toàn trong công việc: Nhìn chung người lao động đều thích làm những việc an toàn, tổ chức tạo được an toàn trong công việc giúp người lao động yên tâm phát huy hết khả năng. Còn những cá nhân ưa mạo hiểm thì mạo hiểm trong công việc cộng với những hình thức động viên hợp lý mới là điều cuốn hút họ. -Mức độ hấp dẫn do công việc mang lại…: Một công việc nhàm chán không thể khiến người ta hăng say làm việc được. 2.3. Những nhân tố thuộc về tổ chức: -Sứ mệnh, chiến lược, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. -Văn hoá kinh doanh: Bao gồm môi trường vật thể và phi vật thể. -Các chính sách về nhân sự như: Tuyển dụng, khen thưởng đãi ngộ, kỷ luât lao động. 2.4. Các yếu tố khác. -Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp khác: Bao gồm các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệp khác trên địa bàn. Người lao động luôn có xu hướng đứng núi này trông núi kia. Việc trả lương hay những chính sách của doanh nghiệp áp dụng phải phù hợp với thị trường nếu không động lực làm việc của họ sẽ không cao. Nhân viên chuyển đến nơi khác làm việc là điều có thể xảy ra bởi họ nghĩ những gì mà mình bỏ ra không được bù đắp xứng đáng. -Tình hình kinh tế - văn hoá - xã hội của địa phương: Người lao động làm việc và thường sinh sống gần công ty. Đặc điểm của địa phương như mức sống, phong tục văn hoá…sẽ ảnh hưởng rất nhiều tới thái độ làm việc của họ. -Các chính sách của nhà nước: Các quy định về an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu và một số chính sách khác. 3. Các mô hình lý thuyết về động cơ động lực. 3.1. Mô hình Lý thuyết X và Y. 3.1.1.Lý thuyết X. Sigmund Freud cho rằng: Bản chất con người là lười biếng, không tham vọng, làm việc dập khuôn và vô trách nhiệm. Vì vậy cho nên muốn con người làm việc có chất lượng, năng suất thì con người buộc phải bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. -Các công cụ động viên: +Kỷ luật lao động. +Tạo cho họ cảm giác an toàn để khuyến khích họ: Ví dụ đảm bảo họ không bị mất việc. +Các công cụ kinh tế trực tiếp và gián tiếp: Tiền thưởng, các lớp đào tạo... Mô hình này ban đầu tỏ ra rất hiệu quả đối với các công việc có tính chuyên môn hoá cao, năng suất được cải thiện rõ rệt song sau một thời gian nó đã bộc lộ nhược điểm: + Làm cho người lao động cảm thấy sợ hãi và lo lắng. +Người lao động chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả miễn là họ được trả công xứng đáng. + Làm cho người lao động suy kiệt về thể lực và bóp nghẹt tính sáng tạo. + Càng lâu người lao động trở nên mệt mỏi, căng thẳng, cảm thấy công việc nhàm chán và năng suất giảm dần. 3.1.2. Lý thuyết Y. Khác hẳn với lý thuyết X, lý thuyết Y nhìn nhận con người lao động với bản chất tốt đẹp hơn: Họ tự tìm thấy niềm vui trong công việc, tự nguyện hoàn thành mục tiêu của tổ chức, tự chịu trách nhiệm,có tính sáng tạo cao và đầu óc cầu thị, ham học hỏi. Nhưng con người không coi trọng phần thưởng tiền bạc mà muốn tự do hơn trong suy nghĩ, hành động. Nếu người quản lý tạo điều kiện để họ phát huy bản chất tốt đẹp của mình thì sẽ làm việc tốt hơn. Trong nhiều trường hợp, ra lệnh cho nhân viên không đem lại hiệu quả thúc đẩy cao so với việc tạo điều kiện để họ tham gia vào công việc với vai trò lớn hơn và quan trọng hơn. Phương pháp này làm cho nhân viên: + Tự thấy mình có ích, quan trọng, có tầm ảnh hưởng nhất định trong tập thể nên họ làm việc có trách nhiệm. + Người lao động tự nguyện, tự giác trong công việc, phát huy tiềm năng của mình. Người quản lý tài ba là người quản lý biết tàng hình. - Các công cụ động viên: +Giao cho họ những công cụ có tính thử thách. +Tạo điều kiện để họ đạt được những nhu cầu cao hơn trong cuộc sống. +Tạo ra môi trường làm việc sáng tạo, khen ngợi những tiến triển trong công việc. +Cho họ tham gia vào các lớp học nâng cao trình độ. Những người theo đuổi lý thuyết X cho rằng lý thuyết Y đồng nghĩa với quản lý lỏng lẻo và chậm chạp. Công cụ đề cao ở đây là tâm lý – giáo dục nó chỉ áp dụng thành công ở những tổ chức mà các cá nhân có ý thức và năng lực sáng tạo cao. 3.2. Mô hình nghiên cứu động cơ động lực thông qua xác định các nhu cầu. Bao gồm các học thuyết của Maslow, Herzberg, Mc. Clelland trong đó căn bản nhất là học thuyết của Maslow. Các nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao. Chỉ khi nhu cầu bậc thấp được thoả mãn mới xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn. -Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cho con người có thể tồn tại được. Nó cũng là động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc. như câu tục ngữ Việt Nam “ có thực mới vực được đạo” -Nhu cầu an toàn: Để tồn tại được con người phải chống đỡ với những bất trắc trở ngại trong cuộc sống, những mối nguy hiểm đe doạ rình rập như thiên tai, dịch bệnh, hoả hoạn, giặc ngoại xâm…Mong muốn được an toàn là một mong muốn tự nhiên. -Nhu cầu xã hội: Mong muốn được liên kết và chấp nhận là thành viên của xã hội. -Nhu cầu được tôn trọng: Muốn được người khác công nhận khả năng, lắng nghe ý kiến, có chỗ đứng trong lòng người khác: Muốn thoả mãn về địa vị, uy tín, quyền lực và lòng tự ty. -Nhu cầu tự thể hiện: Muốn mình được toả sáng, được tự do học hỏi sáng tạo phát huy tài năng và năng lực. Người có nhu cầu nay tức là thoả mãn những nhu cầu khác và có động lực lớn để làm việc. 3.3. Mô hình động cơ thúc đẩy: Động cơ, kết quả, sự thoả mãn Mô hình này rất có ích đối với người quản lý bởi động cơ, động lực xuất phát từ nhu cầu khác nhau về mức độ và tại mỗi thời điểm nó lại khác nhau đối với mỗi cá nhân.Khi đã có động cơ động lực con người sẽ đi tới quá trình hành động để đạt được kết quả, nhu cầu được thoả mãn tiếp tục xuất hiện nhu cầu mới cao hơn về chất. Sơ đồ 1: động cơ thúc đẩy. Nhu cầu cầu mới cao hơn về chất Kết quả Động cơ, động lực Hành động Thoả mãn Là cơ sở Lý do Đạt được Được Xuất hiện nhu . 3.4. Mô hình học thuyết mong đợi. Động cơ làm việc = Sự mong đợi * Kết cục * Giá trị. -Sự mong đợi trả lời cho câu hỏi mình có cơ may thành công trong công việc hay không? ( Mục tiêu có rõ ràng không? Có đủ nguồn lực thực hiện không? Có năng lực? ) -Kết cục là nỗ lực cố gắng của người thực hiện được ghi nhận và đền bù. Là mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và cái thu nhận được. Kết cục còn được hiểu là xác suất giữa kết quả thực hiện công việc cái thu nhận được. -Giá trị: Ý nghĩa của phần thưởng đối với người nhận. Đây là mô hình cho thấy các yếu tố cấu thành nên động cơ. Điều đặc biệt trong mô hình này là chỉ cần ít nhất một nhân tố có giá trị bằng 0 thì động cơ làm việc cũng bằng 0. 3.5. Mô hình xác định động cơ động lực theo tính chất của động cơ động lực. Động cơ động lực được làm 3 nhóm: Nhóm 1: Động cơ kinh tế: Bị thúc đẩy làm việc vì tiền, tiền ở đây có thể là trực tiếp có thể là gián tiếp. Nhóm 2: Động cơ tinh thần: Con người muốn được yêu thương, được tôn trọng được giao tiếp với xã hội và muốn trở thành một người có lương tâm và trách nhiệm. Nhóm 3: Động cơ cưỡng bức quyền lực: Quyền lực bao giờ cũng là cái làm người ta cả thích thú lẫn sợ sệt. Mô hình này giúp ta xác định được hệ thống các công cụ để tạo động cơ động lực cho người lao động tương ứng với 3 nhóm trên là: -Các công cụ kinh tế hoặc tài chính. -Nhóm các công cụ tâm lý giáo dục. -Các công cụ hành chính tổ chức. Nhận thấy đây là một mô hình rất có giá trị, nó cung cấp một cái nhìn toàn diện và sâu sắc, lại tương đối cụ thể và dễ áp dụng trong thực tế nên em vận dụng mô hình 5 để nghiên cứu về Công ty cổ phần Hoàng Hà. II. Các công cụ tạo động lực. 1. Khái niệm về công cụ tạo động lực. Các công cụ tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. 2. Các công cụ tạo động lực. 2.1. Công cụ kinh tế. Con người luôn lấy lợi ích cá nhân làm trọng tâm trong mọi suy nghĩ và hành động. Với cùng một công sức, một chi phí họ luôn có xu hướng tối đa hóa lợi ích. Vì vậy tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích cực làm việc. Mặt khác tiền lương, tiền thưởng nó là điều dễ thấy, dễ ảnh hưởng đến cuộc sống của ta hơn bất cứ mọi lời hứa hẹn tốt đẹp về công việc, về điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp hay cơ hội thăng tiến trong tương lai. Nó là nhân tố đóng góp trọng số lớn vào quyết định có làm việc tại công ty hay không của ứng viên bởi: +Tiền thoả mãn trước mắt hai nhu cầu cơ bản: Vật chất hiện tại và an toàn trong tương lai. +Thoả mãn những nhu cầu cao hơn: Nhu cầu xã hội và nhu cầu tự thể hiện. +Là biểu hiện của quyền lực, sự thành đạt: Những người thành đạt vẫn được hiểu là những người trước tiên phải kiếm ra nhiều tiền. Và người ta vẫn thường nói người nào nắm kinh tế người đó sẽ nắm chính trị (biểu hiện của quyền lực). +Biểu hiện năng lực của bản thân: Trong công việc năng lực, tầm quan trọng của một nhân viên trong tổ chức thể hiện qua tiền lương của họ. -Khi sử dụng các công cụ kinh tế cần rất thận trọng vì nó dễ dẫn đến tình trạng: +Thâm hụt ngân sách của công ty mà không hiệu quả: Chưa chắc một nhân tài ở công ty khác về công ty mình đã là một nhân tài trong khi đó việc đưa ra một mức lương cao để cạnh tranh có thể không đem lại kết quả như mong muốn mà điều chắc chắn đã mất khoản chi phí lớn. +Làm tăng khoảng cách thu nhập trong doanh nghiệp: Một mặt nó có thể tạo ra động lực để nhân viên phấn đấu trở thành người giỏi mặt khác nó cũng tạo ra sự làm việc cầm chừng ở tốp dưới vì không được khuyến khích. Sự chênh lệch trong thu nhập còn kéo theo khoảng cách về tâm lý giữa các nhân viên làm cho không khí làm việc căng thẳng, bất hoà, giảm năng suất và chất lượng công việc. +Hạn chế động lực phản biện, xây dựng của nhân viên: Được ưu đãi cao nhân viên có xu hướng xích lại gần quan điểm với sếp vì sợ không được tin dùng. Các công cụ kinh tế được chia làm 2 loại: Công cụ kinh tế trực tiếp và công cụ kinh tế gián tiếp. 2.1.1. Công cụ kinh tế trực tiếp. Bao gồm các công cụ như: Lương, thưởng, hoa hồng, trợ cấp, phân phối lợi ích, cổ phần, phân chia lợi nhuận. a. Tiền lương. -Khái niệm: Tiền lương là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ. Tiền lương cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động. -Vai trò của tiền lương: +Với người lao động: Tiền lương là biểu hiện rõ nhất của lợi ích kinh tế nó là công cụ kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích lao động. Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động giúp họ trang trải cho cuộc sống. Tiền lương ảnh hưởng đến địa vị của người lao động ngoài xã hội và trong gia đình. Đạt được tiền công cao hơn sẽ là động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức. +Đối với tổ chức: Tiền lương là công cụ để duy trì, thu hút người lao động giỏi. Như vậy đối với người sử dụng lao động tiền lương là khoản chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả khoản chi phí này. Nó là khoản chi phí nhưng đặc biệt hơn ở chỗ doanh nghiệp sử dụng hiệu quả chứ không phải tiết kiệm vì đối với người lao động tiền lương dùng để tái sản xuất sức lao động. Bởi vậy doanh nghiệp cần chi trả thích hợp để là đòn bẩy tăng năng suất lao động. Khi năng suất cao tạo điều kiện để hạ giá thành. -Các hình thức trả lương có thể làm tăng động lực của người lao động: +Trả lương theo thời gian có thưởng. +Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân. +Trả lương theo sản phẩm tập thể. +Trả lương theo sản phẩm có thưởng. +Trả lương theo giờ tiêu chuẩn. +Trả lương khoán. -Để tiền lương có thể trở thành công cụ nâng cao động lực cho người lao động cần phải đảm bảo các nguyên tắc sau: +Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động +Trả lương trên cơ sở thoả thuận trước giữa doanh nghiệp và người lao động. +Tiền lương phải đảm bảo nguyên tắc công bằng. +Tiền lương phải phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng đừng vì kết quả kinh doanh tạm thời không khả quan mà rút lương của người lao động xuống, mọi chuyện có thể trở nên tồi tệ hơn. +Tiền lương phải có tác dụng kích thích người lao động. Phải từ bỏ quan niệm rằng cứ ở chức vụ cao hơn, quan trọng hơn là có thể có mức lương cao hơn. Một nhân viên phục vụ xuất sắc luôn có giá trị hơn một người quản lý tầm thường. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp hơn nên cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí công việc cao hơn. Như vậy sẽ giúp nhân viên suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý, bởi bất cứ vị trí nào họ cũng phải là người giỏi. b.Tiền thưởng: -Khái niệm: Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần vào cuối tháng hoặc cuối năm để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn. -Vai trò của tiền thưởng: Tiền thưởng ngày càng được các công ty coi trọng, coi đó là một phần quan trọng của chính sách phúc lợi. Công ty cổ phần khu công nghiệp Tân Tạo Thành phố Hồ Chí Minh đã trích quỹ gần 1 tỷ đồng thưởng cho nhân viên có thành tích tốt nhất năm. Có nhân viên được thưởng tới mức 1 triệu USD. Nhiều công ty gọi tiền thưởng là lương tháng thứ 13, 14… cho thấy tầm quan trọng của tiền thưởng chỉ xếp sau lương. Như vậy, tiền lương đã trực tiếp làm tăng thu nhập của người lao động, tác động mãnh mẽ đến động cơ kinh tế của họ. Hơn thế nữa suy nghĩ ăn sâu vào người Việt Nam đó là “một quan tiền công không bằng một đồng tiền thưởng” thì tiền thưởng còn đánh vào tâm lý muốn được suy tôn, được thể hiện của người lao động. -Các hình thức thưởng: + Thưởng theo biểu hiện của công việc như: Năng suất, chất lượng, tiết kiệm chi phí, tiết kiệm thời gian. Loại hình này có tác dụng khuyến khích như đối với việc trả lương theo sản phẩm có thưởng. + Khen thưởng dựa vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Chia lãi. Hình thức này kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp. Một khi thu nhập của công nhân viên phụ thuộc một phần vào tình hình kinh doanh của doanh nghiệp thì họ sẽ quan tâm đến thành tích chung dẫn đến nâng cao năng suất của toàn doanh nghiệp. Phương thức này còn không tạo ra áp lực tài chính bởi doanh nghiệp chỉ chia lãi cho nhân viên khi kinh doanh có lãi và có khả năng tài chính tốt. Có 4 phương pháp phân chia: + Chia đều cho tất cả nhân viên. + Chia theo cấp bậc. + Theo thâm niên làm việc. + Theo tính kỹ thuật của công việc. - Nguyên tắc khi xem xét khen thưởng: + Tiền thưởng phải gắn với những mục tiêu cụ thể, rõ ràng gắn liền với sự phát triển kinh doanh của công ty. + Tiền thưởng phải căn cứ vào thành tích của nhân viên, chi trả công bằng dựa trên sự đánh giá công việc và phải được công khai tới tất cả nhân viên. +Khoảng cách giữa các lần thưởng phải hợp lý và các hình thức thưởng cần căn cứ vào đặc điểm của người lao động. c.Các biện pháp khuyến khích liên quan đến cổ phiếu. Khi nhân viên được sở hữu cổ phần lợi ích kích thích không chỉ ở mức vật chất, họ làm việc hăng say hơn và phải quan tâm nhiều hơn tới sự suy thịnh của doanh nghiệp. Sẽ không còn tình trạng cha chung không ai khóc bởi người lao động là một phần của tổ chức, là người chủ sở hữu. Việc làm này mang lại ích lợi chẳng khác gì việc giao khoán ruộng đất cho người nông dân. Có 2 loại cổ phiếu: Loại thứ nhất: Chỉ bán hoặc thưởng cho nhân viên quản lý doanh nghiệp. Họ có quyền có kế hoạch với giá trị của cổ phiếu, được quyền tăng giá trị cổ phiếu nhưng không có quyền mua bán và bị thu hồi khi rời khỏi doanh nghiệp. Loại thứ hai: Áp dụng cho toàn thể nhân viên áp dụng vào mức thu nhập hàng năm của họ. Chỉ khi nhân viên nghỉ hưu hoặc rời doanh nghiệp mới được phát. d.Hoa hồng: Thường áp dụng đối với nhân viên bán hàng được tính bằng tỷ lệ trăm cố định so với giá bán của mỗi sản phẩm mà họ bán được. 2.1.2.Các công cụ kinh tế gián tiếp: Chi trả cho đào tạo và phát triển, bảo hiểm bắt buộc và bảo hiểm tự nguyện, đi nghỉ, đầu tư cải thiện môi trường làm việc, an toàn lao động… a. Đào tạo và phát triển. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Đào tạo giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả công việc của mình ở hiện tại. Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi công việc trước mắt của người lao động giúp cho họ có thể thực hiện được những công việc mới trong tương lai.. -Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Những công ty lớn nổi tiếng thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào tạo phong phú bởi không có sinh viên xuất sắc, vừa tốt nghiệp có thể làm được ngay và thích nghi ngay với môi trường làm việc của công ty. Điều này càng đúng đối với Việt Nam khi mà chương trình đào tạo đại học vẫn mang nặng tính hàn lâm, lý thuyết. Cả với những nhân viên đã làm việc lâu năm trong công ty thì trong bối cảnh toàn cầu hoá, các công nghệ kỹ thuật thay đổi chóng mặt nếu không được đào tạo và phát triển họ sẽ trở nên lạc hậu. + Với nhân viên được đào tạo họ sẽ trở nên chuyên nghiệp, có cách nhìn cách tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Từ sự gắn bó với công việc sẽ làm cho họ gắn bó hơn với công ty. Đó là nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động. + Với tổ chức: Kết quả mà người lao động đạt được cũng là thành quả của doanh nghiệp. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển còn thể hiện nét đẹp văn hoá doanh nghiệp. Việc áp dụng thành công loại hình đào tạo nào còn tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. Có nhiều hình thức như: Tự đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, học nghề, kèm cặp và chỉ bảo hay đào tạo do các tổ chức bên ngoài đảm nhiệm mà doanh nghiệp đứng ra tổ chức chi trả. - Nguyên tắc: + Trong việc đào tạo con người thì đào tạo con người thực tiễn là quan trọng nhất. Bởi theo như Matsushita Konosuke, một tác giả Nhật Bản thì: Ai cũng biết vị mặn của muối, vị ngọt của đường vì đã từng nếm nó. Nếu chưa từng thì lý giải bằng mấy cũng khó hiểu. Đối với công việc kinh doanh cũng tương tự. + Phải nghiên cứu những phương thức đào tạo phù hợp với trình độ nhân viên cũng như tài chính doanh nghiệp mình, không nên làm một cách tràn lan gây lãng phí. + Đào tạo phải theo kịp thời đại. b. Các loại phúc lợi cho người lao động. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.(2) Giáo trình quản trị nhân lực,THS Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội, trang 243 -Vai trò: Giúp làm giảm gánh nặng tài chính cho người lao động những khi họ gặp khó khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh. Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, năng suất làm việc của người lao động. Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh, khi người lao động thấy mình được quan tâm và phấn chấn hơn sẽ giúp cho doanh nghiệp tuyển mộ và giữ chân được nhân viên. Dịch vụ cho người lao động là những khoản có vai trò giống như phúc lợi nhưng người lao động phải chi trả một khoản tiền nhất định. -Có hai hình thức : +Phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định. Nó không giúp nâng cao động lực cho người lao động nhiều bởi nó là chính sách chung nhưng nếu doanh nghiệp nào không chấp hành đầy đủ thì có thể là nguyên nhân khiến người lao động rời bỏ. Phúc lợi bắt buộc bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chi trả cho các trương hợp ốm đau, tai nạn, tai nạn lao động, thai sản, hưu trí, tử tuất. Với những doanh nghiệp tư nhân, nhiều nhân viên do dự khi rời công ty vì họ đã đóng được nhiều năm BHXH, đây là số tiền đảm bảo cuộc sống của họ khi đã về hưu. +Phúc lợi tự nguyện: Loại phúc lợi này có tác dụng khuyến khích người lao động hơn so với loại trên bởi nó thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với nhân viên của mình. Phúc lợi tự nguyện có hình thức vô cùng phong phú, nó tuỳ thuộc vào trình độ của nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của công ty. Những hình thức thường thấy: Các chương trình sức khoẻ: Trợ cấp độc hại, đầu tư bảo hộ lao động. Phúc lợi bảo đảm thu nhập. Các dịch vụ giúp người lao động về tài chính: Cho vay trả góp để mua nhà, xe..; xây dựng nhà ăn, công tác phí… -Nguyên tắc: +Các chương trình phúc lợi phải đảm bảo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi: Với người lao động nó làm phục hồi tinh thần và sức khoẻ, giảm bớt khó khăn về kinh tế. Đối với doanh nghiệp nó phải có tác dụng tạo ra hiệu quả làm việc cao, gắn bó được nhân viên với tổ chức và nhất là trong tầm chi trả của người lao động. +Cũng như mọi công cụ khác nó phải đảm bảo khách quan, công bằng. +Các chương trình phải được sự hưởng ứng của nhân viên: Nếu không nó sẽ không thể nâng cao động lực cho người lao động được gây ra tình trạng “tiền mất tật mang của doanh nghiêp” do tính chất gián tiếp của nó. Ví dụ với một người lao động có hoàn cảnh khó khăn thì đôi khi doanh nghiệp trả trực tiếp bằng tiền lại khích lệ được họ hơn. 2.2. Nhóm các công cụ tâm lý giáo dục: Theo bài giảng của TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Các công cụ tâm lý giáo dục là tổng thể các biện pháp tác động vào nhận thức và tình cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động trong công việc trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. -Vai trò của công cụ tâm lý giáo dục: Trong bài “Giữ chân người tài: Lương cao không phải là tất cả” trên www.thanhnien.com.vn của Mỹ Quyên - một sinh viên vừa tốt nghiệp thì: “Có một môi trường làm việc lý tưởng, đồng nghiệp xem nhau như như anh em một nhà, mọi người yêu thương giúp đỡ nhau, cùng tạo điều kiện hết mức cho bạn phát huy hết năng lực của mình. Sự thành công của bạn là niềm vui chung của mọi người đó mới là điều quan trọng nhất để lựa chọn công ty làm việc”. Còn với Tô mát nô lin người sáng lập ra IBM thì tinh thần và động lực có sức tác động đến sự thành bại của công ty, nó mạnh hơn tác động của kỹ thuật, kinh tế, tiền vốn, cơ cấu tổ chức và cả thời cơ. Năng suất lao động chịu sự chi phối lớn bởi những động cơ tâm lý đối với hành vi của con người và bầu không khí trong tập thể lao động, quan hệ hợp tác trong quá trình sản xuất. Tác phong xử sự và quan tâm của người quản lý đến sức khoẻ, hoàn cảnh riêng tư, những nhu cầu tinh thần của người lao động cũng ảnh hưởng lớn đến thái độ và kết quả lao động. Khi xem xét các công cụ tâm lý - giáo dục có 2 công cụ được các nhà quản lý rất quan tâm đó là phong cách lãnh đạo và văn hoá tổ chức. 2.2.1. Phong cách lãnh đạo. Khái niệm: Là những phương thức, hành động mang tính phổ biến lặp đi lặp lại của nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ, của mình. Mô hình nghiên cứu phong cách lãnh đạo theo mức độ dân chủ chia phong cách lãnh đạo thành: a. Phong cách cưỡng bức. Những nhà quản lý và những nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định và thực hiện quyết định, tự mình tiến hành chế độ kiểm soát. Họ ít quan tâm tới việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới và củng cố phát triển các mối quan hệ. -Ưu điểm: Đảm bảo trật tự kỷ cương trong hệ thống . Hệ thống có tính thống nhất cao, quá trình ra quyết định nhanh. -Nhược điểm: Phong cách này mang tính hành chính tổ chức, tâm lý người lao động bị đè nén, khả năng sáng tạo không cao. Phương pháp này được áp dụng khi tổ chức mới thành lập, có vấn đề lớn và với những cá nhân tạo ra vấn đề lớn. Nếu áp dụng không đúng nó có thể làm triệt tiêu động lực của người lao động. b. Phong cách dân chủ. Sử dụng rộng rãi sự tham gia đóng góp của các cá nhân đặc biệt là cấp dưới theo chế độ ủy quyền, chỉ tập trung kiểm soát kết quả cuối cùng. Các nhà quản lý sẽ sẵn sàng chia sẻ thông tin khi được yêu cầu và rất quan tâm tới việc xây dựng củng cố các mối quan hệ. -Ưu điểm: Phát huy sự sáng tạo cao trong tổ chức, tạo sự phối hợp chặt chẽ, bầu không khí thân thiện. Tạo ra cơ hội lớn cho tổ chức. -Nhược điểm: Cùng với sự tham gia ý kiến của nhiều người thì tính thống nhất sẽ giảm và đôi khi còn mất nhiề._.u thời gian. Để khắc phục nhược điểm này người ta nâng cao tính tự chịu trách nhiệm trong nhân viên. Nhìn chung để tạo động lực cho người lao động thì phương pháp này được coi là có hiệu quả. c. Phong cách tự do. Nhà quản lý sẽ xác định các mục tiêu lớn cho cấp dưới được tự do trong quá trình xác định các mục tiêu nhỏ và công cụ để thực hiện mục tiêu bằng việc trao quyền cho cấp dưới mà chỉ kiểm soát đầu ra. Với phong cách tự do , nhà quản lý quan tâm đến việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới nhưng không quan tâm tới việc phát triển các mối quan hệ. -Ưu điểm: Có khả năng tạo ra sự sáng tạo cao nhất, làm cho nhân viên nâng cao khả năng tự chịu trách nhiệm. -Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai đấy làm, khó khăn trong việc hướng hoạt động của các cá nhân tới mục tiêu chung của tổ chức, phá vỡ tính thông nhất. Với những người yêu thích tự do thì đây là một phong cách tạo được động lực lớn song có nhiều nhân viên sau nhiều năm làm việc với công ty lớn lại thích được làm việc với những công ty nhỏ ở đó con người xích lại gần nhau hơn, chia sẻ cho nhau những niềm vui nỗi buồn. Nhu cầu được giao tiếp cũng là một trong những nhu cầu chính của con người. 2.2.2.Văn hóa tổ chức: Khái niệm: Văn hoá tổ chức là một hệ thống các giá trị do tổ chức sáng tạo ra và tích lũy qua quá trình hướng tới cái tốt, cái đúng và cái đẹp. -Vai trò của văn hóa doanh nghiệp: Một tổ chức có nền văn hóa mạnh sẽ làm cho nhân viên gắn bó, cống hiến và cũng để giữ chân nhân tài, nâng cao tính hiệu quả và sức cạnh tranh trong doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức được chia ra thành các yếu tố tinh thần và các yếu tố vật chất. Các yếu tố tinh thần-phi vật thể. Bao gồm: +Quan điểm, nguyên tắc hoạt động: Một công ty luôn xác định mục tiêu, sứ mạng của mình phù hợp với tâm lý với người lao động có thể sẽ giữ chân được họ. Ví dụ một người giám đốc luôn nhắc nhở: “Chúng ta làm công việc này là đang cống hiến cho xã hội. Do đó chúng ta phải làm việc nghiêm túc”. Người lao động sẽ thấy được ý nghĩa trong mỗi việc mình làm và dốc tâm làm việc, tận tụy nhưng vui vẻ vì mình, vì xã hội. +Hệ giá trị mà tổ chức theo đuổi cam kết đạt được cho mình, cho khách hàng, xã hội…: Nó được thể hiện qua triết lý kinh doanh, đạo đức và trách nhiệm của doanh nghiệp. Xây dựng tinh thần màu cờ sắc áo cho nhân viên cũng là một cách để nhà quản lý khơi dậy sức mạnh tập thể và tinh thần hăng say làm việc. +Lối sống của những con người trong tổ chức: Là thái độ, hành vi, cách đối xử với đồng nghiệp, khách hàng, bạn hàng, đối tác, cộng đồng dân cư nơi cư trú, với môi trường tự nhiên. +Khả năng học hỏi, giáo dục đào tạo, phát triển không ngừng. b. Các yếu tố vật chất: Các kết cấu hạ tầng, kỹ thuật, các sản phẩm và dịch vụ. Môi trường làm việc tiện nghi, thoải mái, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến nhưng vẫn giữ được bản sắc riêng có tác dụng khuyến khích người lao động rất lớn. *Một số biện pháp tâm lý giáo dục nhà quản lý có thể sử dụng để kích thích lao động: - Làm cho công việc trở nên thú vị: Loại bỏ sự nhàm chán, đơn điệu bằng cách cho nhân viên đề xuất phương pháp làm việc hiệu quả. Trang bị phương tiện, thiết bị làm việc, tiện nghi sinh hoạt đầy đủ để giải phóng sức lao động chân tay làm cho nhân viên thoải mái nhất. -Tạo ra ở tổ chức một nền văn hóa mở cửa: Sử dụng hệ thống thông tin và truyền thông phát triển để tăng cường giao tiếp nội bộ. Các nhà quản lý và nhân viên có sự giao lưu dễ dàng, các nhân viên công ty có thể hòa mình với các đồng nghiệp trong các sự kiện được tổ chức. Điều này tạo ra sự cố kết, đồng cảm cao giữa các thành viên trong công ty, làm giảm sự khác biệt giữa họ đồng thời tạo ra uy tín cho người quản lý cấp cao do đó tác động tích cực tới năng suất lao động. Thường xuyên cung cấp cho nhân viên về tình hình tài chính, vị thế hiện tại của công ty để họ cảm thấy mình được tôn trọng, là chủ nhân của công ty mà không phải là người làm thuê như vậy họ sẽ có trách nhiệm. -Thường xuyên nhấn mạnh triết lý kinh doanh, đạo đức, trách nhiệm của doanh nghiệp đối với môi trường tự nhiên và xã hội. - Chú trọng việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống của nhân viên: Tạo cơ hội cho nhân viên có lịch làm việc linh hoạt, dự các cuộc chiêu đãi, các chuyến đi xa, tham gia văn hóa, văn nghệ thể thao, được tham gia tổ chức chính trị, xã hội, nghề nghiệp, sử dụng nhóm để dẫn dắt hành vi của con người. - Xây dựng chương trình giáo dục đào tạo chất lượng: Đó là cách công nhận của người quản lý đối với kết quả làm việc của nhân viên. Nó có tác dụng kích thích tâm lý bởi người lao động tạm thoát khỏi công việc hàng ngày, được giao lưu, được hãnh diện với gia đình, bạn bè, đồng nghiệp. Đó là động lực thúc đẩy người lao động phấn đấu trong công việc, nó là phần thưởng rất có ý nghĩa, mang tính giáo dục cao. -Các hình thức vận động, giáo dục cá biệt khác trong hệ thống với những cá nhân đem lại cơ hội cũng như nguy cơ cho công ty. 2.3. Các công cụ hành chính tổ chức. Là các phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản lý. 2.3.1. Cơ cấu tổ chức. Việc có một cơ cấu tổ chức tinh giản, hợp lý sẽ giảm chi phí quản lý không cần thiết, nâng cao hiệu quả hoạt động. Ngoài ra cơ cấu tổ chức còn dùng để xác định vị thế để tạo động lực cho con người. Mỗi người đều có sở trường sở đoản riêng, nếu họ được sắp xếp làm việc đúng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn họ sẽ có điều kiện để thể hiện khả năng tiềm ẩn. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức cần: -Kết hợp chuyên môn hóa và tổng hợp hóa trong công việc: Chuyên môn hóa công việc làm cho người lao động dễ nâng cao chuyên môn nghề nghiệp nhưng cần phải nâng cao mức độ tổng hợp hóa tới mức có thể để người lao động có khả năng thích nghi và sáng tạo cao hơn, tinh thần lao động được cải thiện. Cần phải xây dựng mô hình tổ chức kết hợp được những ưu điểm của hai đặc tính này và hạn chế nhược điểm tới mức thấp nhất. -Xây dựng cơ cấu tổ chức có cấp quản lý và tầm quản lý phù hợp tạo điều kiện cho thông tin đi từ dưới lên trên, từ ngoài vào trong không bị chậm và các quyết định từ trên xuống dưới không bị méo mó. -Tạo điều kiện để cấp dưới có quyền hạn và trách nhiệm tự chủ một cách tương đối. -Xây dựng cơ chế phối hợp giữa các cá nhân trong tổ chức: Một cá nhân cho dù giỏi đến mấy cũng không thể có sức mạnh bằng cả tập thể. Làm việc theo nhóm còn khiến mọi người thi đua nhau trong công việc, và bổ sung những thiếu sót cho nhau. Công cụ phối hợp có thể hệ thống thông tin và truyền thông hoặc cũng có thể là những công cụ vô hình như văn hóa doanh nghiệp và quan hệ cá nhân. 2.3.2.Các phương pháp hành chính. Phương pháp hành chính là cách tác động trực tiếp của người lãnh đạo lên tập thể những con người dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi người trong hệ thống phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng. Phương pháp hành chính xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong tổ chức, khâu nối các phương pháp quản lý khác lại và giải quyết các vấn đề đặt ra trong hệ thống, nhanh chóng làm thay đổi hành vi của người lao động. Các công cụ: -Các hệ thống văn bản hành chính: Điều lệ, quy tắc, các quy trình hoạt động, kỷ luật lao động. - Hệ thống kiểm soát: Để giám sát, đo lường, chấn chỉnh việc thực hiện công việc của nhân viên nhằm đảm bảo sự thực hiện của các kế hoạch với hiệu quả cao trong môi trường luôn luôn biến động. Kiểm soát với nghĩa hẹp thường được hiểu là sự phát hiện những sai lệch, điều chỉnh những sai lệch đi kèm với nó là các hình thức xử phạt như vậy thì chỉ khiến nhân viên sợ hãi đôi khi không dám đưa ý tưởng đổi mới của mình vào thực nghiệm. Nhưng ngoài mục đích như vậy, tiến hành kiểm soát còn nhằm hiểu hơn về nhân viên mà chúng ta quản lý, dự báo được những biến động nhân sự từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiên hệ thống. Các hình thái của kiểm soát bao gồm: +Đầu vào – hành động – hiệu quả. +Theo mối quan hệ chủ thể - đối tượng: Chủ thể và đối tượng là hai hệ thống độc lập và tự kiểm soát. +Theo phạm vi tác động: Kiểm soát tổng thể, kiểm soát bộ phận và kiểm soát điểm. +Theo tần suất của kiểm soát: Kiểm soát dài hạn, trung hạn, ngắn hạn. -Các công cụ kiểm soát truyền thống: Các kế hoạch, phương pháp thống kê, các bản báo cáo kết quả thực hiện công việc, các phân tích chuyên môn, hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật… -Các công cụ hiện đại: +Các kế hoạch hướng tới kết quả cuối cùng. +Các phương pháp lượng. +Các công kỹ thuật để giám sát đo lường theo cơ chế tự động. +Hệ thống thông tin truyền thông đa phương tiện. 3. Sự cần thiết của việc sử dụng hợp lý các công cụ tạo động lực cho người lao động. Động cơ, động lực phải xuất phát từ chính bản thân con người nên các nhà quản trị chủ yếu đóng vai trò tạo ra điều kiện để làm xuất hiện động cơ và nâng cao động lực cho con người thông qua việc sử dụng các công cụ tạo động lực lao động. -Việc sử dụng tốt các công cụ tạo động lực sẽ giúp doanh nghiệp: +Giữ chân nhân tài, ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám ra bên ngoài. +Sắp xếp bố trí công việc cho người lao động hợp lý để tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng. +Khuyến khích người lao động làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, tăng năng suất và hiệu quả công việc. +Giảm được những chi phí không cần thiết: Chi phí do phải tuyển dụng nhiều, do đào tạo từ đầu, tình trạng lãn công, bộ máy quản lý cồng kềnh… +Nâng cao uy tín và hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường. -Với người lao động tạo động lực giúp họ: +Có cơ hội được có những khoản thu nhập cao chi trả cho cuộc sống từ đó họ có thể tái sản xuất sức lao động. +Giúp cho người lao động làm việc với tinh thần thoải mái hăng say và sáng tạo. +Tạo điều kiện cho họ được tự chịu trách nhiệm trong công việc và ngày càng hoàn thiện bản thân. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN HOÀNG HÀ I. Tổng quan về Công ty cổ phần Hoàng Hà. 1. Tên gọi và trụ sở Công ty. Tên công ty bằng tiếng Việt là: Công ty cổ phần Hoàng Hà. Tên giao dịch quốc tế: Hoang Ha Join Stock Company. Tên viết tắt: Hoang Ha JSC. Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần ngoài quốc doanh. Trụ sở công ty: 368 Phố Lý Bôn - Phường Tiền Phong - Thành phố Thái Bình. Điện thoại: 036842842- 036250250 Fax: 036846908 Email: Congtyhoangha @yahoo.com.vn Web:http// wwwww.hoanghaco.com.vn. Mặt bằng: 18000 m2. 2. Hình thức - Công ty Cổ phần Hoàng Hà là một công ty có tư cách pháp nhân phù hợp với pháp luật Việt Nam. - Công ty có thể thành lập chi nhánh, văn phòng đại diện và địa điểm kinh doanh tại địa bàn kinh doanh để thực hiện các mục tiêu của Công ty phù hợp với nghị quyết của hội đồng quản trị và trong phạm vi pháp luật cho phép. 3. Mục tiêu và ngành nghề kinh doanh. 3.1. Mục tiêu. -Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. -Không ngừng nâng cao lợi ích của các cổ đông. -Tăng tích lũy, phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. -Thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, góp phần phát triển kinh tế, xây dựng đất nước. 3.2. Ngành nghề kinh doanh. Giấy phép kinh doanh số 080300023 do sở kế hoạch đầu tư tỉnh Thái Bình cấp ngày 25 tháng 9 năm 2001 với các ngành nghề kinh doanh: -Kinh doanh vận tải hành khách theo tuyến cố định và theo hợp đồng. -Kinh doanh vận tải hành khách bằng xe buýt và taxi. -Kinh doanh vận tải hàng hoá bằng xe tải liên tỉnh và nội tỉnh. -Kinh doanh dịch vụ khách sạn và ăn uống. -Kinh doanh siêu thị. -Mua bán hàng nông sản thực phẩm, hàng tiêu dùng. -Mua bán ô tô xe máy cũ và mới. -Bảo dưỡng và sửa chữa xe có động cơ. -Mua bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của xe có động cơ. -Đại lý kinh doanh xăng dầu. -Kinh doanh dịch vụ quảng cáo. -Xây dựng các công trình dân dụng. -Cho thuê văn phòng và cho thuê nhà. Giám đốc Công ty: Lưu Huy Hà. 4. Lịch sử phát triển của Công ty Hoàng Hà. Công ty thành lập tháng 10/ 2001. Vốn góp vào công ty là những chiếc xe cũ nát. Sau khi được định giá và bán đi, công ty mua 6 chiếc Mescesdes- Ben 16 ghế trị giá 500 triệu đồng/chiếc của cộng hoà Liên bang Đức là loại xe vận tải hành khách hiện đại lần đầu tiên xuất hiện ở miền Bắc. Cả Công ty có 10 người và chỉ lấy tuyến cố định Thái Bình – Giáp Bát làm bước khởi đầu. Nhận thấy số khách ngày càng đông, năm 2002 Công ty đầu tư thêm 4 xe, nâng tổng số xe lên 10 chiếc. Quan điểm của lãnh đạo Công ty là không đầu tư ồ ạt để cho vốn chết gây lãng phí. Công ty được thành lập được 2 năm, do chính sách xã hội hoá vận tải, tỉnh Thái Bình lấy tuyến cố định Thái Bình – Giáp Bát làm thí điểm. Cùng một lúc tuyến Thái Bình – Giáp Bát có 17 doanh nghiệp tham gia vận tải. Sau một năm cạnh tranh khốc liệt, nhiều doanh nghiệp lỗ nặng từ 3-4 tỷ, Hoàng Hà là một trong 4 công ty còn trụ vững. Nhiều chủ xe nhỏ đã sáp nhập vào Công ty trở thành thành viên của Hoàng Hà. Năm 2004, công ty mở thêm nhiều tuyến cố định như Thái Bình – Lương Yên, Thái Bình- Hòn Gai. Khi nhận thấy đời sống nhân dân Thái Bình đang được cải thiện do thu nhập ngày một tăng cao, GĐ Lưu Huy Hà và PGĐ Nguyễn Hữu Hoan đã sang Hải Phòng để học tập kinh nghiệm sau đó triển khai vận tải taxi ở hai thị trường đó là Thái Bình và Hưng Yên với tên Thái Bình taxi, Hoàng Hà taxi và Phố Hiến taxi. Ngày 3/2/2005 khai trương tuyến xe buýt đầu tiên tại Thái Bình nối liền Thành phố Thái Bình với khu công nghiệp Tiền Hải, toàn bộ là xe Huyn – dai mới, xây dựng các điểm đỗ xe buýt dọc 30 cây số trên hai huyện Kiến Xương, Tiền Hải. Đặc thù của loại hình vận tải bằng xe buýt này là xe chạy với tần suất dày và liên tục dù có khách hay không vẫn phải đảm bảo đủ lượt. Những tháng đầu dù có vài ba khách trên một chuyến xe vẫn chạy. Sau một thời gian nhận thấy sự ưu việt của loại hình vận tải này như: rẻ, an toàn, không phải trông gửi phương tiện cá nhân hơn nữa ở Thái Bình không xảy ra tình trạng tắc đường nên đi xe buýt khá nhanh, số người chuyển từ phương tiện cá nhân sang dùng xe Buýt ngày một đông. Vé xe buýt của công ty thấp hơn hoặc bằng vé bến. Ngoài ra công ty còn bán vé tháng. Ở Hà Nội, mật độ dân cư cao, số người sử dụng dịch vụ vận tải bằng xe buýt khá nhiều do thành phố có nhiều cơ quan, doanh nghiệp nhưng hàng năm thành phố Hà Nội vẫn phải trợ giá không ít. Ở Thái Bình mặc dù tỉnh đã hứa hỗ trợ nhưng cho tới giờ doanh nghiệp vẫn chưa nhận được một khoản trợ cấp nào.Vẫn biết lợi ích kinh tế của loại hình vận tải này mang lại cho Công ty không cao song vì lợi ích cộng đồng công ty quyết tâm duy trì với chất lượng dịch vụ cao. Hiện nay hệ thống xe buýt của Hoàng Hà đã phủ kín các huyện trong tỉnh như: Đông Hưng, Thái Thụy, Vũ Thư, Hưng Hà, Kiến Xương, Quỳnh Phụ. Như vậy công ty Hoàng Hà là: Đơn vị đầu tiên đưa xe chất lượng cao cũng như cách thức phục vụ mới vào vận tải hành khách ở Thái Bình cũng như trên miền Bắc. Là đơn vị đầu tiên đưa xe buýt, taxi vào thị trường Thái Bình và Hưng Yên. *Những thành tích nổi bật: Qua 7 năm hình thành và phát triển, với sự phấn đấu hết mình, sự đầu tư có chiều sâu: Tập trung nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng phương tiện, lựa chọn phương án quản lý tốt của tập thể CBNV trong toàn Công ty, Công ty cổ phần Hoàng Hà đã được đông đảo khách hàng trong cả nước biết đến. Đặc biệt khách hàng trong tỉnh Thái Bình và các tỉnh lân cận đã tin tưởng lựa chọn Hoàng Hà mỗi khi tham gia, sử dụng phương tiện vận tải. Đánh giá về chất lượng cũng như được dư luận công nhận, Công ty Hoàng Hà đã nhận được nhiều bằng khen, giấy khen, cờ thi đua của Bộ GTVT, Bộ thương mại, tổng liên đoàn lao động Việt Nam, Phòng thương mại công nghiệp Việt Nam, UBND tỉnh Thái Bình, Sở GTVT Thái Bình… Năm 2004: Là một trong số 22 doanh nghiệp vận tải hành khách trên toàn quốc được bộ giao thông vận tải tặng cờ thi đua xuất sắc. Được UBND tỉnh tặng bằng khen. Năm 2005, được giải thưởng sao vàng đất Việt và được tổ chức lao động Quốc tế tại Việt Nam cùng uỷ ban quốc gia về thanh niên tặng cúp vì đã có thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh, chăm lo cuộc sống cho người lao động và tạo việc làm cho thanh niên. Riêng năm 2007 Công ty nhận được: Bằng khen của UBND tỉnh Thái Bình vì đã có thành tích xuất sắc trong bảo đảm giao thông trong dịp tết xuân Đinh Hợi. Bằng khen vì đã có thành tích xuất sắc trong phong trào thi đua thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội khu vực ngoài quốc doanh. Giấy khen của UBND Thành phố vì đã có thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh. Bằng khen của phòng thương mại Công nghiệp Việt Nam cho Giám đốc Công ty là doanh nhân tiêu biểu khối doanh nghiệp địa phương. Bằng khen của Bộ GTVT tặng vì đã có thành tích trong phong trào thi đua phát triển GTVT địa phương. 5. Đặc điểm. 5.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty. Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Hoàng Hà. Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban Giám đốc P. Hành chính tổ chức P. kế toán tài chính P.điều hành P.thanh tra Ban kiểm soát 5.1.1. Đại hội đồng cổ đông. Chức năng nhiệm vụ của đại hội đồng cổ đông: -Thông qua định hướng phát triển Công ty. -Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần của từng loại được quyền chào bán, quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần. -Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên của Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát. -Quyết định đầu tư hoặc bán số tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của Công ty. -Quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ Công ty. -Thông qua báo cáo tài chính hàng năm. -Xem xét và xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát gây thiệt hại cho Công ty và cổ đông Công ty. -Quyết định tổ chức lại và giải thể Công ty. Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật doanh nghiệp và điều lệ Công ty. 5.1.2.Hội đồng quản trị. Chức năng và nhiệm vụ của Hội đồng quản trị: -Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền quyết định và thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty. -Giám sát giám đốc và cán bộ quản lý trong Công ty. -Quyết định kế hoạch phát triển kinh doanh và ngân sách hàng năm. -Bổ nhiệm, bãi nhiệm các cán bộ quản lý công ty theo đề nghị của giám đốc và quyết định mức lương của họ. -Quyết định cơ cấu tổ chức của công ty. 5.1.3. Ban kiểm soát. Chức năng nhiệm vụ của Ban kiểm soát: -Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh trong ghi chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính. -Thẩm định báo cáo tài chính hàng năm của Công ty, kiểm tra từng vấn đề cụ thể liên quan đến quản lý, điều hành hoạt động của Công ty khi xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của Hội đồng cổ đông, theo yêu cầu cổ đông, nhóm cổ đông sở hữu trên 10% cổ đông phổ thông. -Thường xuyên thông báo với Hội đồng quản trị về kết quả hoạt động, tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị trước khi trình báo cáo, kết luận và kiến nghị lên Đại hội đồng cổ đông. -Quyền điều tra sổ sách và hồ sơ của Công ty. -Thực hiện quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của Luật doanh nghiệp, Điều lệ Công ty và quyết định của Đại hội đồng cổ đông. 5.1.4. Ban giám đốc *Giám đốc: Lưu Huy Hà. Chức năng và nhiệm vụ của giám đốc: -Thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và kế hoạch kinh doanh, kế hoạch đầu tư của Công ty đã được Hội đồng quản trị thông qua. -Kiến nghị về số lượng và các loại cán bộ quản lý mà Công ty cần thuê để Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm. -Hàng năm giám đốc phải trình cho Hội đồng quản trị phê duyệt kế hoạch kinh doanh cho năm tài chính tiếp theo. -Giám đốc chịu trách nhiệm báo cáo cho Hội đồng quản trị khi được yêu cầu. *Phó giám đốc: Nguyễn Hữu Hoan. Chức năng nhiệm vụ của phó giám đốc: -Chịu sự phân công công tác của giám đốc, hoàn thành công việc mà giám đốc giao phó, hỗ trợ giám đốc trong công tác quản lý công ty, trực tiếp chỉ đạo hoạt động kinh doanh của công ty trong phạm vi được uỷ quyền 5.1.5.Phòng hành chính - tổ chức. Chức năng và nhiệm vụ: -Thực hiện sự chỉ đạo của giám đốc và Hội đồng quản trị về quản lý và điều hành nhân sự. -Tổ chức đại hội, hội nghị. -Quản lý hành chính, văn thư, định mức lao động. -Tham mưu cho giám đốc và Hội đồng quản trị về tăng lương, thưởng, tuyển dụng, sa thải, kỷ luật theo quy định của nhà nước và quy chế của Công ty. 5.1.6. Phòng tài chính - kế toán. Chức năng và nhiệm vụ: -Quản lý, giám sát mọi hoạt động tài chính của Công ty. -Quản lý các khoản thu chi, theo dõi nguồn vốn tại văn phòng Công ty. -Tham mưu cho ban giám đốc về mặt tài chính. -Phối hợp với các phòng ban chức năng trong việc thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Đứng đầu chịu trách nhiệm chính trong phòng là kế toán trưởng. 5.1.7. Phòng điều hành. Phối hợp hoạt động của các phòng ban chức năng của Công ty. Là trung tâm, nơi đưa ra những quyết định cuối cùng. 5.1.8. Phòng thanh tra. Chức năng và nhiệm vụ: -Kiểm tra số vé tháng, vé ngày. -Kiểm tra việc kê khai doanh thu của nhân viên phục vụ. -Theo dõi thái độ đối ứng xử của nhân viên với khách hàng. 6. Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Hoàng Hà. 6.1. Đặc điểm tài sản và nguồn vốn của Công ty. Tất cả các cổ phần do Công ty phát hành đều là cổ phần phổ thông. Vào ngày thông qua Điều lệ sửa đổi bổ sung gần đây, vốn điều lệ của công ty là 60.000.000.000 VND. Tổng vốn điều lệ của công ty được chia thành 6.000.000 cổ phần với mệnh giá là 10.000 VND/ cổ phần Các thành viên sáng lập và số cổ phần nắm giữ: Ông Lưu Huy Hà: Số cổ phần 977.160 tương ứng 9.771.600.000 VND. Ông Lưu Minh Sơn: Số cổ phần 702.480 tương ứng 7.024.800.000 VND. Ông Nguyễn Hữu Hoan: Số cổ phần 702.480 tương ứng 7.024.800.000 VND. Bà Lưu Thị Uyên: Số cổ phần 207.000 tương ứng 2.070.000.000 VND. Bảng 1 : Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty trong 4 năm. (đơn vị: triệu đồng ) STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Giá trị TT (%) Giá trị TT(%) Giá trị TT(%) Giá trị TT(%) 1 Tài sản 49680 100 55373 100 66166 100 94564 100 2 TSCĐ 37382 75,24 40986 74,01 46101 69,67 64249 67,94 3 TSLĐ 12298 24,76 14387 25.99 20069 30,33 30315 32,06 4 Nguồn vốn 49680 100 55373 100 66166 100 94564 100 5 Vốn CSH 38324 77,14 47373 85,55 59666 90,17 89564 94,71 6 Nợ phải trả 11356 22,86 8000 14,45 6500 9,83 5000 5,29 (Nguồn: Phòng tài chính- kế toán) Nhận xét: Do đặc điểm của Công ty là đơn vị kinh doanh vận tải nên TSCĐ chiếm tỉ trọng cao. Con số tuyệt đối tăng theo các năm chứng tỏ Công ty đã chú trọng đầu tư mở rộng quy mô. Mặt khác tỉ trọng TSCĐ giảm cùng với đó là sự tăng lên của TSLĐ làm cho năng lực của Công ty trong sản xuất kinh doanh được nâng cao, chủ động hơn trong giải quyết các vấn đề phát sinh. Vốn CSH tăng cả về tuyệt đối lẫn tỷ trọng càng khẳng định tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đang rất khả quan. 6.2. Đặc điểm về cơ sở vật chất kĩ thuật. Hiện nay Công ty có 150 đầu phương tiện vận tải phục vụ khách hàng với số vốn đầu tư đạt gần 120 tỷ đồng (tăng 40 xe so với năm 2006). Các phương tiện được sử dụng trong Công ty được sản xuất bởi các hãng nổi tiếng: Mercedes – Benz, Toyota, Isuzu, Huyndai, Samco Hino…Các phương tiện đang được sử dụng có niên hạn không quá 5 năm, có chất lượng và các chỉ tiêu kĩ thuật đạt chuẩn cao. Mặt bằng từ HTX cơ khí Bắc Sơn chuyển giao làm trụ sở. Công ty Hoàng Hà đã bắt đầu triển khai kế hoạch xây dựng một xưởng bảo dưỡng, sửa chữa phương tiện. Trước hết nhằm đảm bảo duy trì tình trạng kĩ thuật tốt cho các đội xe của Công ty bên cạnh đó là nhận bảo dưỡng, sửa chữa, thay thế phụ tùng cho thị trường, sửa chữa ô tô cho các đơn vị, cá nhân trong và ngoài tỉnh. Sau khi được UBND tỉnh giao tiếp 11. 000 m2 mặt bằng mới liền kề, Công ty Hoàng Hà cho xây dựng nhà xưởng mới với diện tích 4. 000 m2 với kết cấu vững chắc đảm bảo tính kỹ thuật, mỹ thuật cho một nhà xưởng hiện đại. Được sự quan tâm đầu tư các trang thiết hiện đại, tuyển dụng được đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, hiện nay xưởng sửa chữa, bảo dưỡng của Công ty có thể đảm nhiệm được hầu hết các cấp hay công đoạn bảo dưỡng và sửa chữa cho tất cả các phương tiện của đơn vị bao gồm cả các loại xe mới và hiện đại mà Công ty đang khai thác. Hiện tại xưởng của Công ty Hoàng Hà đã và đang nhận thêm việc bảo dưỡng, sửa chữa cho các phương tiện đơn vị bạn khi có nhu cầu. Đây là một hướng đi kết hợp trong hoạt động kinh doanh vận tải, với thị trường đầy tiềm năng, khi xu thế phát triển nhu cầu sử dụng ô tô các loại đang hình thành và phát triển nhanh chóng. 6.3. Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh: Thái Bình, Hưng Yên là tỉnh đông dân, nông nghiệp là chủ yếu, người dân rời quê đi làm việc xa nhiều, lại gần những thành phố phát triển như: Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Nội nên ngành vận tải hành khách rất phát triển. Ngoài ra thị trường Quảng Ninh là một nơi phát triển cả về công nghiệp lẫn du lịch. Công ty còn có thế mạnh vì làm việc trên quê hương của những vị lãnh đạo Công ty, họ rất am hiểu thị trường. Mặc dù chịu sức ép cạnh tranh của các công ty có uy tín trong ngành vận tải như xe của Hoàng Long, Hải Âu, Công ty cổ phần xe khách Thái Bình chưa kể hàng loạt các xe dù của các chủ xe nhỏ lẻ, Công ty vẫn duy trì thị phần lớn ở những thị trường trọng yếu của mình như các tuyến: Thái Bình – Giáp Bát, Thái Bình – Lương Yên, Thái Bình - Cẩm Phả, Hòn Gai, … 6.4. Đặc điểm về lao động. Tổng số CBCNV hơn 460 người ( tăng khoảng 200 người so với năm 2006) Lái xe là những người trẻ khoẻ, có 2 năm kinh nghiệm trở lên, có thái độ ứng xử tốt.Tất cả những nội dung đó đều được ghi trong hợp đồng lao động. Sau khi Công ty cử người về tận nơi cư trú để xác minh rõ ràng về nhân thân từng người mới nhận hồ sơ. Sau 3 tháng thử việc cả lái xe và phụ xe nhận thấy đáp ứng được hợp đồng thì tiến hành ký hợp đồng lao động. Công ty sẽ đảm bảo thu nhập ổn định cho nhân viên. Nếu trong thời gian ký hợp đồng, công ty không bảo đảm đủ việc làm thì người lao động được trả 1 triệu đồng một tháng ( trên thực tế công ty chưa phải sử dụng chính sách này ) Các nhân viên văn phòng của Công ty Hoàng Hà phần đông là có trình độ đại học, am hiểu về chuyên môn và sử dụng thành thạo vi tính.  Bảng 2: Tổng hợp về lao động của Công ty: Chỉ tiêu Năm 2005 2006 2007 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số lao động 186 100% 260 100% 468 100% 1. Theo giới tính a. Nam 164 88,17% 220 84,61% 430 91,88% b. Nữ 22 11,83% 40 15,39% 38 8,12% 2. Theo tuổi a. < 30 76 40,86% 107 41,15% 246 52,56% b. 30 -45 85 45,7% 133 51,15% 198 42,31% c. > 45 25 13,44% 20 7,7% 24 5,13% 3. Theo trình độ Đại học, cao đẳng 10 5,38% 12 4,61% 20 4,27% Trung cấp 36 19,35% 43 16,54% 68 14,53% THPT, THCS 140 75,27% 205 78,85% 380 81,2% ( Nguồn: Phòng hành chính- tổ chức) Như vậy lao động của Công ty chủ yếu là nam, trong độ tuổi khá trẻ và phần đông là lao động phổ thông. 6.5. Kết quả hoạt động kinh doanh. 6.5.1. Kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2003 – 2007. Bảng 3: Kết quả kinh doanh của Công ty năm 2003 – 2007. Đơn vị : 1000đ Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu ( tỷ đồng) 2,8889 6,298 12,986 17,179 33,2 Thu nhập bình quân (nghìn đồng) 970 1050 1200 1500 1700 Lợi nhuận ( triệu đồng) 900 1200 1300 1500 1800 ( Nguồn: Phòng tài chính - kế toán ) 6.5.2. Kết quả các hoạt động kinh doanh chính năm 2007. a.Vận tải khách tuyến cố định. Hiện nay công ty Hoàng Hà đang hoạt động ở 4 tuyến cố định là: Thái Bình – Giáp Bát ( Hà Nội): 22 lượt / ngày. Thái Bình – Lương Yên ( Hà Nội ): 44 lượt / ngày. Thái Bình – Mông Dương ( Quảng Ninh ): 14 lượt / ngày. Thái Bình - Cẩm Phả ( Quảng Ninh ): 38 lượt / ngày. Đây là 4 tuyến cố định có lưu lượng khách cao, ổn định và có tiềm năng góp phần đáng kể vào doanh thu của doanh nghiệp. Với phương thức điều hành tập trung và thái độ phục vụ tốt, xe chất lượng cao, tải trọng đa dạng lại ưu thế về phương thức phục vụ tiện lợi nên mặc dù có thời điểm Công ty phải cạnh tranh gay gắt; giá vé của Hoàng Hà cao hơn một số hãng khác nhưng hành khách vẫn lựa chọn xe của Công ty làm người bạn đường tin cậy. Kết quả: Tuyến Thái Bình – Giáp Bát ( Hà Nội ) đạt 5107 chuyến ( tăng 177 chuyến so với năm 2006 ) Tuyến Thái Bình – Lương Yên ( Hà Nội ): 7438 chuyến ( tăng 518 so với năm 2006) Tuyến Thái Bình - Quảng Ninh ( gồm 2 tuyến Mông Dương, Cẩm Phả): 8501 chuyến ( tăng 3536 chuyến so với năm 2006) b.Vận tải taxi. Số lượng phương tiện xe taxi liên tục tăng điều đó khẳng định sự phát triển loại hình vận tải hành khách bằng taxi của Công ty. Tuy thị trường khách đi taxi ở Thái Bình còn hạn chế, nạn xe dù hoạt động tràn lan và không quản lý được nhưng Công ty Hoàng Hà vẫn quyết tâm đầu tư để tạo thị trường và để kích thích tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ taxi của người dân đô thị ở Thái Bình. Công ty đang sử dụng 3 thương hiệu Taxi đó là: Hoàng Hà taxi, Thái Bình taxi tại Thái Bình. Phố Hiến taxi tại Hưng Yên. Các đội xe này có nhiều loại với trọng tải từ 5- 7 chỗ ngồi, hoạt động 24/24 giờ trong ngày, tập trung tại những điểm có nhu cầu đi lại cao. Tuy bị chia sẻ thị trường với các doanh nghiệp ra đời sau nhưng taxi Hoàng Hà đã trở thành thương hiệu được nhiều người biết đến, tạo được vị thế vững chắc nhờ thái độ phục vụ chu đáo ân cần, văn minh lịch sự và đáp ứng được nhu cầu đi lại của hành khách mọi lúc mọi nơi trong ngày. Kết quả thực hiện: Tại Thái Bình: 8989 chuyến. Tại Hưng Yên: 3515 chuyến. Số lượng hành khách trung bình 25.008 HK. Lượng luân chuyển trung bình là 125.040 HK.km c.Vận tải khách theo hợp đồng. Công ty cổ phần Hoàng Hà tiếp tục đầu tư, bổ sung thêm nhiều xe mới có chất lượng cao để phục vụ cho loại hình vận chuyển khách theo hợp đồng đã được ký trước. Đây là khách hàng có đặc thù riêng, khó tính đặc biệt là phải am hiểu luồng lạch, tuyến đường và địa hình phức tạp của các tỉnh, thành phố, các danh lam thắng cảnh trên toàn quốc. Lái xe tuyến hợp đồng phải có tay lái vững vàng, vui vẻ, hiểu biết và lịch sự. Năm 2007 công ty đã thực hiện được 3.423 chuyến. d.Vận tải khách bằng xe buýt. Công ty cổ phần Hoàng Hà là doanh nghiệp vận tải đầu tiên của Thái Bình đầu tư vào phương thức vận tải khách công cộng bằng xe buýt. Loại hình vận tải này là đặc thù._.g tác quản lý, nâng cao chất lượng, trình độ chuyên môn hoá đội ngũ CBNV, sử dụng thành thạo những tiến bộ khoa học công nghệ vào quá trình quản lý kinh doanh. Áp dụng thành công các quy trình quản lý ISO theo tiêu chuẩn 9001: 2000 vào quá trình sản xuất kinh doanh của xưởng sửa chữa và sẽ được nhân rộng tới các phòng ban trong toàn Công ty. Hạn chế xuống mức thấp nhất về việc làm thất thoát doanh thu của Công ty. Triển khai xây dựng bến xe khách và trung tâm thương mại văn minh hiện đại tại địa chỉ số 36 Lý Bôn – Thành phố Thái Bình. 2. Định hướng của Công ty tới năm 2010. Đảm bảo công ăn việc làm ổn định và nâng cao đời sống cho người lao động. Ứng dụng khoa học công nghệ vào kinh doanh và quản lý. Hoàn thiện quy trình kiểm soát. Đưa xe của Hoàng Hà tới nhiều thị trường phía Bắc mở tuyến cố định Thái Bình – Hải Phòng, Thái Bình – Hưng Yên và mở tuyến Bắc –Nam từ Thái Bình đi Sài Gòn. Đưa vào kinh doanh những lĩnh vực đã được đăng ký qua nghiên cứu mang tính khả thi. II. Các giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện các công cụ tạo động lực ở Công ty cổ phần Hoàng Hà. 1.Các giải pháp. 1.1.Giải pháp để hoàn thiện các công cụ kinh tế. 1.1.1. Hoàn thiện công cụ tiền lương. Tuy đã có nhiều cố gắng nhưng tiền lương vẫn còn một số điểm cần hoàn thiện. Trước hết khi xây dựng một hệ thống lương cần chú ý các điểm sau: -Lương phải gắn bó với giá trị công việc, đây là nhân tố chính xác định mức lương. -Lương cần tính đến yếu tố thâm niên công tác để nhân viên gắn bó hơn với Công ty, Công ty sẽ có được đội ngũ trung thành, kỹ năng cao và không mất nhiều chi phí tuyển dụng, đào tạo. -Thường xuyên theo dõi mức lương trên thị trường để có những điều chỉnh kịp thời. -Lương còn cần có những điều chỉnh hợp lý với giá cả thị trường để đảm bảo tiền lương thực tế của người lao động. Nhất là trong điều kiện hiện nay giá cả tăng cao, nếu Công ty không có thay đổi linh hoạt, chậm thay đổi hay thay đổi không đáng kể cũng có thể dẫn đến tiền lương danh nghĩa tăng nhưng tiền lương thực tế của người lao động lại giảm. Từ đó mức sống của người lao động sẽ giảm. -Tham khảo ý kiến của nhân viên: Cho phép nhân viên cử người đại diện tham gia vào việc xây dựng hệ thống lương. Chi tiết của hệ thống lương cần được truyền đạt cho toàn thể nhân viên thông qua bản tin, văn bản hay hệ thống máy tính nội bộ. a.Với lương khoán theo chuyến, khoán theo doanh thu: Tính đơn giá tiền lương một cách hợp lý: Có thể cho anh em lái xe và NVPV bỏ phiếu nhận xét tính chất của từng đoạn đường dựa trên 2 tiêu chí: Độ dài và mức độ nguy hiểm. Dựa vào phương pháp tính điểm sẽ sắp xếp thứ hạng các đoạn đường và tính đơn giá tiền lương phù hợp. Cách làm này tuy tốn thời gian nhưng nó cho thấy Công ty đã quan tâm đến người lao động, từ đó tạo động lực cho người lao động làm việc tốt hơn. Việc xác định số chuyến trong một ngày đối với lái xe và NVPV cũng cần phải đánh giá khách quan khoa học hơn. Việc đánh giá nên tổng kết vào cuối tuần thay vì theo ngày như hiện nay để nhân viên có thời gian phản hồi lại ý kiến và cũng làm giảm thời gian hao phí do liên tục phải điều động nhân sự. Cần có hai bản đánh giá, một do chính nhân viên tự chấm và một bản do tổ trưởng nhận xét đánh giá. Với lái xe taxi cần có sự liên lạc thường xuyên để nắm tình hình và tùy thuộc vào thị trường khu vực hoạt động và tính chất mùa vụ để có những điều chỉnh hợp lý, đảm bảo thu nhập cho họ để họ yên tâm làm việc. Nên đặt ra các các mức hoàn thành công việc khác nhau, ở mỗi mức cao hơn có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung để phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao hơn trong công việc. b.Về hệ thống lương theo thời gian. Chuyển hệ thống lương theo tháng của nhân viên thanh tra thành trả theo ngày. Đây cũng là hình thức động viên vì tạo được lịch làm việc linh hoạt giúp nhân viên chủ động hơn trong cuộc sống. Chế độ lương này còn giúp cho Công ty dễ dàng điều động nhân sự lại giảm được chi phí trong một số trường hợp nhân viên tự động nghỉ việc. Để việc chi trả cho bộ phận này đảm bảo công bằng cần nhóm các công việc có cùng tính chất, trách nhiệm thành một nhóm dựa vào bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí như: Trình độ đào tạo, kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc, tính trách nhiệm và áp lực thực tế trong các công việc cần đảm nhận.Trên cơ sở đó xác định hệ số hoặc số điểm của mỗi chức danh. Bên cạnh đó cấn có bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Ba bản đó là cơ sở để đối chiếu so sánh trong quá trình đánh giá thực hiện công việc. 1.1.2. Xây dựng chính sách tiền thưởng hợp lý. Đa dạng hóa các hình thức thưởng: Công ty không nên chỉ chú trọng đến thưởng Tết thôi mà nên chú trọng hơn đến hình thức thưởng đột xuất đối với nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, nhân viên có thái độ phục vụ tốt được khách hàng khen ngợi, thưởng sáng kiến...Ngoài ra Công ty cần áp dụng mạnh hình thức thưởng theo doanh thu, tạo động lực làm việc cho nhân viên tăng thêm giá trị gia tăng cho tổ chức, đó là hình thức tôn vinh những đóng góp xây dựng của người lao động. Do điều kiện của một doanh nghiệp vừa và nhỏ kinh phí có hạn thay vì dàn trải nên thưởng cho những nhân viên ưu tú, xuất sắc. Hãy gắn tiền thưởng với thành tích của người lao động tránh tình trạng làm một cách đại trà, ai cũng được thưởng, số tiền thưởng nhỏ sẽ không có ý nghĩa gì. Đặc biệt chú ý đến một hình thức thưởng không tốn kém nhưng lại có tác dụng lớn đó là cấp cho nhân viên những tấm thẻ đeo trước ngực hay một tấm bằng khen về các chức danh như: Người lái xe an toàn, người phụ xe được hành khách yêu mến, nhân viên phục vụ tốt nhất…Để tránh sự hiềm khích, mất đoàn kết thì tiêu chuẩn và chỉ tiêu thưởng phải cụ thể, có phân loại, phân hạng và phải dựa vào kết quả đánh giá của nhiều đối tượng: Khách hàng, đồng nghiệp, người quản lý trực tiếp. Để việc trả lương và xét thưởng được công bằng, cần đánh giá công việc theo các bước sau: B1: Xác định mục tiêu đánh giá: Mục tiêu của Công ty Mục tiêu của tổ, phòng Mục tiêu của từng cá nhân -Mục tiêu của Công ty: Người lao động làm việc chăm chỉ hơn có năng suất hiệu quả hơn để đạt được doanh thu , lợi nhuận cao. -Mục tiêu của phòng ban, tổ đội: Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua không khí làm việc vui vẻ. -Mục tiêu của cá nhân: Tích cực làm việc để đạt được hiêu quả công việc từ đó nâng cao thu nhập, được khen thưởng, đề bạt. B2: Xác định nội dung, chỉ số và tiêu chuẩn: -Kết quả thực hiện công việc: +Khối lượng công việc +Tiến độ hoàn thành công việc +Chất lượng hoàn thành công việc -Trình độ của người lao động: Biết sử dụng kinh nghiệm và kiến thức để làm việc hiệu quả. Biết các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của mình. -Phẩm chất đạo đức nghề nghiệp: + Trung thành, đáng tin cậy + Có tinh thần, trách nhiệm đảm bảo công việc được giao hoàn tất một cách hiệu quả, đúng thời hạn, mục tiêu đề ra. +Động viên và giúp đỡ người khác -Khả năng học hỏi không ngừng ( Thông qua các khoá học, đào tạo của Công ty và do nhân viên tự học) +Không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn của mình: Bằng cấp mà nhân viên đạt được. +Mở rộng các lĩnh vực chuyên môn có liên quan B3: Xác định hệ thống đánh giá: -Chủ thể đánh giá: +Tự bản thân nhân viên. + Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau. + Người quản lý bộ phận đánh giá nhân viên của mình: Đội trưởng đội xe, trưởng phòng. + Người quản lý cấp trên đánh giá cấp dưới: Trưởng phòng đánh giá tổ trưởng, ban giám đốc đánh giá cấp trưởng phòng… +Cấp dưới đánh giá cấp trên. -Phương pháp đánh giá : Định lượng tới mức cao nhất có thể. VD một số chỉ tiêu đánh giá một lái xe: An toàn giao thông: Không vi phạm được 40 điểm. Căn cứ vào mức phạt của cảnh sát giao thông để trừ điểm. (Bị phạt <= 200 000 trừ 1 điểm, 200 000 - 500 000 trừ 2 điểm…) Tình trạng xe: Xe bảo quản tốt 30 điểm. Nếu do lỗi của người điều khiển khiến xe bị hỏng hóc thì căn cứ vào tiền sửa chữa, bảo dưỡng phục hồi lại hiện trạng ban đầu làm căn cứ trừ điểm.( Dưới 500 000đ trừ 1 điểm. từ 500 000đ – 1000 000đ trừ 2 điểm… ) Hao phí nhiên liệu so với định mức: Đúng định mức 20 điểm. Cứ hao phí trong khoảng 0.5l trừ một điểm. Thời gian xe chạy: Đúng thời gian 10 điểm. Chậm 10 phút so với định mức do lỗi chủ quan trừ 1 điểm… Với NVPV: Thái độ phục vụ: 50 điểm. Để hành khách hoặc đồng nghiệp phản ánh về thái độ phục vụ nếu qua xác minh là đúng mỗi lần trừ 5 điểm. Kê khai doanh thu: 50 điểm. Nếu cố tình trốn tránh doanh thu mỗi một vé trừ 5 điểm… -Hình thức đánh giá: Công khai tới tất cả mọi người trong tổ chức. B4: Thu thập dữ liệu và giám sát, đo lường xử lý dữ liệu Đánh giá trình độ: Bằng cấp mà nhân viên đạt được Đánh giá kỹ năng kết quả thực hiện công việc: Qua các chỉ tiêu doanh thu, giá trị hợp đồng kí kết, xử lý các sự cố… B5 : Xếp hạng và ra quyết định khen thưởng. 1.1.3. Các hoạt động phúc lợi và dịch vụ cần duy trì và tìm hiểu kỹ mong muốn của người lao động. Phúc lợi ở Công ty khá tốt nên cần được tiếp tục duy trì. Công ty cần tạo điều kiện để nhân viên có thể xác định được tất cả phúc lợi họ có được ở Công ty và có cơ hội trao đổi các phúc lợi này. Ngoài ra, sự thành công của một chương trình phúc lợi còn phụ thuộc vào chính sách thuế của Chính phủ. Ví dụ nếu Công ty trả trực tiếp tiền ăn cho người lao động, khoản tiền này sẽ được cộng vào tiền lương và có thể bị đánh thuế thu nhập cá nhân. Cần cung cấp dịch vụ tư vấn cho người lao động để từ đó giúp họ hiểu hình thức nào đảm bảo quyền lợi cho họ hơn cả. Trong trường hợp này thay cho hình thức trả tiền cho nhân viên tự đi ăn thì Công ty có thể xây dựng căng tin. Vì cuộc sống hiện đại có cường độ hoạt động cao nên người ta hay tranh thủ giao tiếp khi ăn. Tổ chức nhà ăn có các món ăn ngon với giá ưu đãi nhằm thu hút nhân viên ăn ở Công ty. Như vậy không những nâng cao phúc lợi cho nhân viên, Công ty còn tạo cơ hội giao tiếp cho họ và đảm bảo được giờ giấc của ca làm việc tiếp theo. Vấn đề tài chính và hoàn cảnh của mỗi nhân viên cũng cần được người quản lý trực tiếp quan tâm. Ví dụ những người có con nhỏ có thể thích có thêm những kỳ nghỉ còn những người lại có sở thích kiếm được càng nhiều tiền càng tốt thì thích làm việc cả vào những ngày nghỉ để tăng thu nhập. 1.2. Hoàn thiện các công cụ tâm lý – giáo dục. -Cần áp dụng phương pháp dân chủ ở tất cả các cấp của Công ty bên cạnh đó rèn luyện cho các nhân viên dưới quyền có năng lực tự giải quyết các vấn đề phát sinh trong địa phận của mình. -Lãnh đạo Công ty cần quan tâm hơn nữa đến đời sống của người lao động , tạo điều kiện cho người lao động được có điều kiện tự chủ trong công việc của mình. -Thêm vào công việc của họ một chút hài hước và đa dạng, không nhất thiết người quản lý bao giờ cũng phải là người mặt sắt. -Thực hiện quy chế thưởng phạt một cách công bằng bằng cách dựa vào các bản đánh giá công việc, công khai tới từng người lao động để họ có thể có ý kiến phản hồi. Một khi người lao động cảm thấy mình được đối xử công bằng họ sẽ có tâm trạng thoải mái vui vẻ làm việc và tin tưởng vào người quản lý. -Cần tham khảo những ý kiến của các tổ chức đại diện cho người lao động như công đoàn, hội cựu chiến binh trước khi đưa ra những quyết định có liên quan đến người lao động. -Đẩy nhanh tiến độ xây dựng tòa nhà văn phòng hiện đại cho nhân viên. Trước khi việc xây dựng hoàn thành lãnh đạo Công ty nên động viên khích lệ người lao động cố gắng khắc phục. Trang bị đầy đủ máy điều hòa nhiệt độ, bố trí chỗ ăn nghỉ giữa trưa cho nhân viên nào không có điều kiện về nhà. -Kiểm tra đánh giá định kỳ, sửa chữa kịp thời đối với các xe ô tô để đảm bảo an toàn cho nhân viên và hành khách. Thường xuyên vệ sinh sạch sẽ, thường xuyên có những bài hát bản nhạc hay có tác dụng kích thích tinh thần tạo niềm hưng phấn cho những người trên xe -Về môi trường văn hóa: Có ý kiến cho rằng một trong những lý do chính mà khiến cho các doanh nghiệp Việt Nam thường không tìm ra được người tài hoặc để mất người tài cho các doanh nghiệp nước ngoài, các tổ chức phi chính phủ chính là do môi trường văn hóa chưa được tốt. Để xây dựng môi trường văn hóa tốt Công ty Hoàng Hà cần chú ý : +Phát động phong trào xây dựng văn hóa trong toàn Công ty. Xây dựng các chỉ tiêu, kế hoạch hành động cụ thể và thường xuyên nhắc nhở nhân viên của mình về ý nghĩa của việc làm này. +Tặng thưởng cho những gia đình văn hóa, gia đình hiếu học trong Công ty và những cá nhân có những cử chỉ đẹp được khách hàng khen ngợi như trả lại đồ, đưa người đi cấp cứu,… +Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở chân tình để mọi người coi Công ty như một gia đình lớn. Muốn như vậy cần tạo điều kiện để nhân viên trong Công ty gặp gỡ nhau trong các hội nghị, kỳ tổng kết… +Thanh niên là những người sôi nổi, ưa hoạt động mà lao động của Công ty lực lượng này chiếm đa số. Nên thành lập Đoàn thanh niên, tổ chức các hội diễn văn hoá văn nghệ, thể thao giữa các phòng ban trong Công ty Ngoài ra Công ty nên tổ chức để đông đảo người lao động tham gia vào các hoạt động từ thiện để tạo nét đẹp trong văn hóa trong doanh nghiệp giúp người lao động cảm nhận được ý nghĩa trong cuộc sống và lao động. Chi phí cho các hoạt động này được lấy từ kinh phí Công đoàn, quỹ phúc lợi, tiền phạt. Muốn xây dựng được văn hoá tốt, lúc nào người lãnh đạo của Công ty cũng phải gương mẫu làm trước, không ngại sửa sai khi mắc lỗi trước nhân viên của mình như vậy mới có thể thu phục được nhân viên. Ông vua thiếc đã nghĩ ra câu này và bắt người ta khắc lên mộ mình sau khi mất: “Đây là nơi nghỉ ngàn thu của một người biết cách thâu dụng những người thông minh hơn mình” 1.3. Một số giải pháp hoàn thiện công cụ hành chính – tổ chức: 1.3.1. Khắc phục những tồn tại trong cơ cấu tổ chức. Để khắc phục những nhược điểm do chuyên môn hóa sâu, Công ty cần thiết kế công việc theo những hướng tích cực khuyến khích được nhân viên như sau: -Tạo ra sự thay đổi hợp lý trong công việc: Cần có sự luân chuyển người lao động giữa các tuyến xe, không nên để một lái xe và phụ xe làm việc quá lâu ở một tuyến cố định. Một lái xe nếu đáp ứng được nhu cầu có thể lái xe buýt, xe tuyến cố định dài hay taxi. Sự thay đổi môi trường làm việc làm giảm sự đơn điệu, trùng lắp và nhạt nhẽo gây cảm giác không còn hứng thú trong công việc. -Tạo ra sự ý nghĩa trong công việc để nhân viên cảm thấy yêu thích: Công ty có thể cải thiện điều này thông qua tổ chức các lớp giao tiếp cho nhân viên của mình. Tự tin trước khách hàng trong giao tiếp, gợi mở những câu chuyện vui cũng là cách để công việc của nhân viên cảm thấy có ý nghĩa hơn. -Thời gian làm việc không nên quá ngắn hoặc quá dài: Nhân viên làm việc hành chính thì theo giờ quy định chung ít có sự thay đổi nhưng điều này rất quan trọng đối với những lái xe và phụ xe của Công ty. Cần tìm hiểu năng lực, sức khỏe của mỗi người, thái độ phục vụ của họ để có những thiết kế phù hợp. Việc nhân viên tham gia nhiều chuyến vận chuyển quá thì dẫn đến mệt mỏi còn tham gia ít thì làm giảm tinh thần hăng say của họ. -Để nhân viên tự chủ trong công việc: Đây là bí quyết của phương pháp quản lý tàng hình rất có tác dụng khuyến khích nhân viên.(3) B1: Tìm kiếm những vị trí then chốt. Cần chú ý những người tự nguyện nhận trách nhiệm và có khả năng đảm nhận công việc. B2: Nói rõ luật lệ, quy tắc: Quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích. B3: Đưa ra quy trình làm việc. B4: Lên tiến độ làm việc. B5: Cho thử nghiệm. B6: Rút kinh nghiệm. B7: Tàng hình. Với Công ty Hoàng Hà cần giảm số cấp quản lý đến mức có thể và tăng tầm quản lý, kiểm soát của CB quản lý tạo điều kiện cho thông tin đi một cách nhanh chóng, chính xác và giảm những chi phí quản lý không cần thiết. Nhưng để người quản lý cấp cao không phải ôm đồm giải quyết các công việc sự vụ thì cần phải ủy quyền cho nhân viên cấp dưới. Muốn vẫn đảm bảo được quyền kiểm soát, lãnh đạo Công ty cần phát triển năng lực giải quyết công việc của bản thân và tạo dựng tinh thần gắn bó đoàn kết, trung thành của nhân viên cấp dưới. Hiện nay đội ngũ quản lý của Công ty còn thiếu và được bổ nhiệm không lâu nên chưa có năng lực giải quyết công việc tốt. Công ty cần phải: -Nâng cao trình độ của nhân viên thông qua hỗ trợ để nhân viên được đào tạo, phát triển nguồn nhân lực quản lý. Giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém. Các Công ty thường trăn trở liệu họ có ở lại với mình không sau khi (3)theo bài giảng môn Khu vực công và Quản lý công của TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷmình đã đầu tư quá nhiều. Vấn đề không phải là đào tạo hay không nên đào tạo mà Công ty phải phân biệt đúng người để đầu tư dựa vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chất đạo đức và phải có cam kết của hai bên sau đào tạo. - Đào tạo kỹ năng cho nhân viên: Lãnh đạo của Công ty tạo điều kiện để cấp dưới của mình có điều kiện xâm nhập nhiều với thực tế, bên cạnh đó nên kèm cặp chỉ bảo thêm khi họ còn bỡ ngỡ. - Không quên nâng cao phẩm chất đạo đức của nhân viên. - Trang bị và cung cấp phương pháp sử dụng các công cụ làm việc phù hợp với từng vị trí công việc. - Tạo ra sự cân bằng giữa quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích. Tạo sự phối hợp nhịp nhàng hơn nữa giữa các phòng ban thông qua các bản kế hoạch, các phương tiện truyền thông, kể cả việc sử dụng các mối quan hệ cá nhân để thúc đẩy. Hướng dẫn và khuyến khích nhân viên sử dụng email như một văn hóa công sở để có thể giao tiếp dễ dàng. 1.3.2.Các biện pháp hoàn thiện công cụ hành chính. a. Xây dựng các bản kế hoạch. Công ty cần phải xây dựng bản kế hoạch cho từng chu kỳ kinh doanh. Bên cạnh đó cũng cần yêu cầu các phòng ban xây dựng các bản kế hoạch cho mình dựa trên kế hoạch của toàn Công ty. Trong quy trình xây dựng kế hoạch nên tham khảo ý kiến của người lao động, nhất là cho họ xây dựng kế hoạch công việc có liên quan đến bản thân. Khi tham gia vào xây dựng các bản kế hoạch và biết được kế hoạch phát triển của toàn Công ty, phòng ban hay cá nhân, nhân viên sẽ hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình để đạt được mục tiêu. Từ đó nhân viên tham gia vào công tác hỗ trợ cấp quản lý trong việc phát triển Công ty, không đi chệch hướng mục tiêu chung. Các bản kế hoạch cần được xây dựng ngay là: Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược, và các kế hoạch tác nghiệp. Sau khi xây dựng xong, Công ty cần thể chế hóa thành văn bản và gửi tới các phòng ban có liên quan. Tránh trường hợp các bản kế hoạch chỉ là các bản báo cáo ở các đại hội rồi sau đó không hề làm theo. Bên cạnh đó Công ty cũng cần thiết kế các bản mô tả công việc, đánh giá công việc chi tiết để làm căn cứ cho nhân viên thực thi công việc và tiện cho cấp trên kiểm tra. Nó cũng là cơ sở để thực hiện quy chế thưởng phạt một cách công bằng. b. Đổi mới quy trình tuyển dụng, cắt những thủ tục không cần thiết. Đối với Công tác tuyển dụng lái xe và NVPV nhìn chung là tốt nhưng tuyển dụng các nhân viên làm hành chính văn phòng thì nên áp dụng quy trình tuyển dụng mới hiện nay. Dựa vào quy trình tuyển dụng được các tổ chức có uy tín áp dụng hiện nay và căn cứ vào điều kiện cụ thể của Công ty thì quy trình có thể gồm các bước sau: B1: Thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng, nêu rõ vị trí cần tuyển, các yêu cầu cần có của một ứng viên, địa điểm và thời hạn nộp hồ sơ. B2: Xét tuyển hồ sơ. B3: Thi trắc nghiệm IQ, Gmat, tiếng Anh, chuyên ngành với nhân viên hành chính còn đối với lái xe thì thi tay lái, NVPV có thể thi bài trắc nghiệm về tâm lý, giao tiếp ứng xử. B4: Phỏng vấn. Trong các bài thi chuyên ngành cần sát với yêu cầu thực tế của Công ty. Cần có thêm một bộ phận chuyên về tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu nhân lực trong giai đoạn sắp tới khi Công ty mở rộng thêm nhiều lĩnh vực hoạt động. Tiền trách nhiệm có thể linh hoạt cho nhân viên bằng cách cho nhân viên nợ một khoản nhất định trừ dần vào tiền lương hàng tháng c.Với công tác thanh tra kiểm soát. Cần xây dựng và củng cố bộ phận thanh tra cơ động, trang bị phương tiện hiện đại để họ có kết quả tốt nhất. Thường xuyên luân chuyển vị trí làm việc của các thanh tra. Sử dụng biện pháp thanh tra chéo để tránh tình trạng có sự cấu kết giữa các nhân viên. Các cán bộ của Công ty nên sử dụng phương pháp vi hành để nắm sát tình hình. Tiếp thu và xử lý ngay ý kiến từ hành khách. Xây dựng những khóa đào tạo về tâm lý cho các nhân viên thanh tra giúp họ có cách ứng xử khéo léo thân thiện hơn để không gây ức chế cho những nhân viên bị kiểm tra. Bên cạnh đó cũng cần trang bị cho những nhân viên này khả năng võ trang để phòng vệ khi cần thiết do tính chất đặc thù của công việc. Phối hợp với chính quyền các địa phương xử lý những trường hợp thanh tra của Công ty bị xâm phạm sức khỏe hoặc danh dự. Có những chế độ đãi ngộ đặc biệt đối với các nhân viên này để họ yên tâm làm việc và cảm thấy được Công ty quan tâm. 2. Các kiến nghị. a. Kiến nghị đối với Nhà nước. Việc sử dụng các công cụ để tạo động lực cho người lao động là một việc làm tốn nhiều chi phí chỉ một mình các doanh nghiệp không thể đủ lực mà phải có sự giúp đỡ của Nhà nước. Hiện nay các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam đều mắc phải tình trạng chung đó là chất lượng nguồn nhân lực đầu vào chưa đáp ứng nhu cầu, mức độ đào tạo thấp gần 20%. Người lao động muốn được đào tạo phải trả tiền mà điều kiện của họ hạn chế. Các doanh nghiệp thì không đủ tài chính để có thể đào tạo. Nhà nước cần có những hỗ trợ về giáo dục như: Đào tạo các nhà quản lý để họ am hiểu về luật pháp, kinh tế, công nghệ, các kỹ năng quản lý thông qua các lớp ngắn hạn, các chương trình hội thảo… Thành lập các trung tâm đào tạo, bồi dưỡng về quản lý: Đầu tư cho các trung tâm dạy nghề ở địa phương, xây dựng các trung tâm đáp ứng nhu cầu thực tế. Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp tự đào tạo bằng cách trích một phần thuế để lại lập quỹ đào tạo. Phổ biến các thông tin về luật pháp: chế độ tiền lương, phúc lợi bắt buộc… thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, các cuộc hội thảo chuyên đề. Cần có trung tâm kiểm nghiệm, đánh giá chất lượng đầu ra của các trường đào tạo. Cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp về nhân sự: Kết hợp với các doanh nghiệp mở các cuộc hội chợ việc làm, các chương trình tiếp xúc giữa sinh viên và nhà doanh nghiệp Xây dựng cơ sở hạ tầng: Hệ thống giao thông, điện nước, kết hợp với các doanh nghiệp xây dựng nhà ở cho người lao động với giá thấp. An cư lạc nghiệp, vì vậy chính khách hộ khẩu đối với người lao động cần có sự điều chỉnh. Khi doanh nghiệp xác nhận người lao động đang làm việc tại cơ sở mình thuộc địa bàn do địa phương quản lý và người lao động có nguyện vọng nhập khẩu sau thời gian đăng ký tạm trú tạm vắng và làm việc (6 - 12 tháng) thì chính quyền sở tại tạo điều kiện cho họ nhập hộ khẩu chính thức. Nhà nước cần có những biện pháp kìm giá để tiền lương thực tế đảm bảo cho người lao động. b. Các kiến nghị đối với Công ty. Để tạo có có điều kiện tạo động lực cho người lao động Công ty cần có tài chính mạnh. Muốn như vậy, cần cắt giảm những chi phí không cần thiết, tiết kiệm nhiên liệu, hợp lý hoá bộ máy tổ chức và tạo ra nhiều lợi nhuận. Muốn tạo ra nhiều lợi nhuận thì có rất nhiều vấn đề khác liên quan đến kinh doanh như: Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch, marketing…những lĩnh vực còn khá mới mẻ với Công ty đòi hỏi Công ty phải thận trọng. Trong thời gian tới, thị trường vận tải có khả năng bão hoà, Công ty nên chủ động đa dạng hoá các lĩnh vực kinh doanh, những lĩnh vực đã được Công ty triển khai nghiên cứu từ nhiều năm nay. Sự đa dạng hoá lĩnh vực hoạt động sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho các nhân viên và các nhân viên có điều kiện để thử sức mình trong nhiều lĩnh vực. Công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa tới đời sống của người lao động. KẾT LUẬN Có thể nói tạo động lực là một phần quan trọng làm nên một chính sách quản trị nhân sự tốt. Sự phân chia thành 3 loại công cụ này mang tính chất tương đối bởi chúng có thể bao hàm một phần của nhau và việc áp dụng cụ thể vào từng công ty, với từng người lao động lại mang những nét riêng. Việc lựa chọn ra công cụ tối ưu để nâng cao động lực cho người lao động thể hiện nghệ thuật quản lý của người lãnh đạo ở mức độ cao. Công ty cổ phần Hoàng Hà là một công ty thành lập và đi vào hoạt động không lâu, tuy còn những khó khăn nhưng lãnh đạo Công ty đã rất quan tâm tới người lao động cũng như công tác tạo động lực trong lao động. Hy vọng với sự nỗ lực không ngừng, Công ty sẽ sử dụng thành công các công cụ của mình. Trong đề tài này em đã đề cập đến những vấn đề cơ bản của động lực, mô hình các công cụ tạo động lực trong lao động và phân tích đánh giá đưa ra giải pháp trong việc sử dụng các công cụ tạo động lực ở Công ty cổ phần Hoàng Hà. Những phân tích và đánh giá của em ít nhiều mang tính chất chủ quan, em rất mong được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và những người quan tâm đến đề tài này, DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bài giảng môn Tổ chức công của TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền. 2. Bài giảng môn Khu vực công và quản lý công của TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ. 3. Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, khoa Khoa Học Quản Lý-Giáo trình Tâm lý học quản lý kinh tế - Trần Thị Thuý Sửu, Lê Thị Anh Vân, Đỗ Hoàng Toàn - nhà xuất bản Khoa Học Và Kỹ Thuật -Hà Nôi - 2003. 4. Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, khoa Khoa Học Quản Lý - Giáo trình khoa học quản lý tập 2- TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa Học Và Kỹ Thuật – Hà Nội – 2002. 5. Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Khoa Kinh Tế Lao Động Và Dân Số - Giáo trình Quản Trị Nhân Lực – ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất Bản Lao Động Xã Hội- 2005 6. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tập 2 - TS. Hà Văn Nội - Nhà xuất bản Bưu Điện - 2007. 7. Quản lý nhân sự - Đình Phúc, Khánh Linh – Nhà xuất bản Tài chính – Hà Nội, 2007. 8. Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực - Triệu Tuệ Anh, Lâm Trạch Viên biên soạn, người dịch Lý Chi – Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội – Hà Nội, 2004. 9. Giáo trình hành vi tổ chức - Bùi Anh Tuấn – Nhà xuất bản Thống Kê - 2003. 10. Nhân sự chìa khoá của thành công - M, Konoruke – Nhà xuất bản Giao Thông –Hà Nội, 1999. 11. Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Khoa Kinh Tế Lao Động - Luận văn: Các giải pháp tạo động lực cho người lao động trong công ty TNHH Quốc Minh - Lê Thị Thu Hà, 2007. 12.Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Khoa Kinh Tế Lao Động - Luận văn: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại chi nhánh Joton Hà Nội - Nguyễn Thị Mai, 2004. 13. Khuyến khích và tạo động lực lao động. Trang web: 14. Các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh từ năm 2003 - 2007, điều lệ sửa đổi bổ sung …của Công ty cổ phần Hoàng Hà PHỤ LỤC Để phục vụ cho công tác đánh giá và đưa ra các giải pháp về việc sử dụng các công cụ tạo động lực tại Công ty cổ phần Hoàng Hà, đề nghị anh chị trả lời những câu hỏi sau. Các anh chị hãy tích vào câu trả lời mà anh chị cho là đúng nhất, nếu không có câu trả lời mà anh chị cho là phù hợp thì anh chị hãy cho câu trả lời của riêng mình. Câu 1: Công việc hiện nay của anh chị là gì? Câu 2: Theo anh chị, Công ty có quan tâm đến việc sử dụng các công cụ để nâng cao động lực cho người lao động không? Rất quan tâm. Quan tâm Không quan tâm. Câu 3: Mức độ thoả mãn của anh chị đối với tiền lương? Hài lòng Bình thường Không hài lòng. Câu 4: Anh chị đánh giá như thể nào về công cụ tiền thưởng? Hợp lý Bình thường. Không hợp lý. Câu 5: Các phúc lợi và dịch vụ có làm nâng cao thu nhập của anh chị không? Tăng khá nhiều Bình thường Không đáng kể Câu 6: Anh chị thấy cơ sở vật chất, trang thiết bị của công ty thế nào. Hiện đại Bình thường Lạc hậu Câu 7: Theo anh chị phong cách lãnh đạo của Công ty như thế nào: Dân chủ? Khá dân chủ Độc đoán. Câu 8: Cấp quản lý trên có quan tâm đến nhân viên của mình không? Rất quan tâm Quan tâm Không quan tâm Câu 9: Anh chị thấy mối quan hệ giữa các cá nhân trong Công ty như thế nào? Thân thiện Bình thường Căng thẳng. Câu 10: Anh chị cho rằng các công cụ hành chính trong Công ty ở mức độ nào? Rất nghiêm khắc Hợp lý Lỏng lẻo. Phiếu trả lời được phát cho 50 nhân viên trong đó có 20 lái xe, 20 nhân viên phục vụ và 10 nhân viên hành chính văn phòng. Số phiếu thu về 50. Số phiếu hợp lệ 50. LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn: Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS Phan Kim Chiến, các thầy cô giáo trong khoa Khoa học quản lý, ban giám đốc Công ty cổ phần Hoàng Hà cùng toàn thể CBNV trong Công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo, hướng dẫn và cung cấp tài liệu cho tôi hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Sơ đồ 1: động cơ thúc đẩy. 9 Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Hoàng Hà. 32 Bảng 1 : Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty trong 4 năm. 37 Bảng 2: Tổng hợp về lao động của Công ty: 40 Bảng 3: Kết quả kinh doanh của Công ty năm 2003 – 2007. 41 Bảng 4: Tiền lương bình quân của Công ty cổ phần Hoàng Hà. 50 Bảng 5: Mức lương tối thiểu và tối đa đối với các chức danh công việc. 51 Bảng 6: Tiền tiền lương trung bình của các chức danh công việc trong Công ty Hoàng Hà. 52 Bảng 7: Kết quả điều tra mức độ thoả mãn đối với tiền lương. 52 Bảng 8: Tổng hợp thưởng Tết năm 2008. 54 Bảng 9: Tiền thưởng bình quân của Công ty qua các năm. 57 Bảng10: Đánh giá của người lao động đối với công cụ tiền thưởng của Công ty. 58 Bảng 11: Nhận xét về mối quan hệ của cấp trên với nhân viên. 61 Bảng 12: Kết quả điều tra đánh giá về môi trường làm việc nhân viên Công ty Hoàng Hà. 62 Bảng 13: kết quả điều tra về mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty. 65 Bảng 14: Danh sách lái xe và nhân viên phục vụ vi phạm nội quy Quy định của Công ty tháng 2/2008 68 Bảng 15: Phản ánh ý kiến của người lao động đối với kỷ luật lao động của Công ty. 71 LỜI CAM KẾT Sinh viên : Nguyễn Thị Nga. Lớp : Kinh tế và quản lý công. Khoá : 46. Khoa : Khoa Học Quản Lý. Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân. Em xin cam đoan nội dung bài chuyên đề của em không có sự sao chép nội dung các đề án, chuyên đề, luận văn... của khoá trước và khoá này. Mọi tư liệu trên chỉ mang tính chất tham khảo. DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT CBNV : Cán bộ nhân viên GTVT : Giao thông vận tải. TSCĐ : Tài sản cố định. TSLĐ : Tài sản lưu động. CSH : Chủ sở hữu. NVPV : Nhân viên phục vụ. CĐ : Cố định. NQ, QĐ : Nội quy, quy định. ĐH : Điều hành. HK : Hành khách. ._.