Hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Nhà Hà Nội HABUBank

hống và nội dung sự nghiệp tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thoái. Cho nên việc tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà tổ chức nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời, nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực. Tại Nghị quyết Đại hội VII, Đảng và Nhà nước ta đã nhấn mạnh: “Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển”. Và một lần nữa trong Nghị quyết Đại hội lần IX của Đảng cũng khẳng định: “Con người - nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá – hiện đại hoá đất nước”. Như vậy nguồn nhân lực giữ một vai trò to lớn đối với toàn bộ đời sống kinh tế xã hội nói chung và đối với doanh nghiệp nói riêng. Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ chức nào cũng làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức. Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quả công việc = năng lực + động lực làm việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực. Nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất thiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình. Khi một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Vì vậy, tạo động lực cho nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức. Để có thể tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả. Như vậy, công tác tạo động lực cho nhân viên của các nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Trong thời gian thực tập tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK, được quan sát mọi hoạt động diễn ra trong khung cảnh làm việc của cán bộ nhân viên (CBNV) Ngân hàng, em nhận thấy động lực làm việc của CBNV Ngân hàng HABUBANK còn chưa cao, tinh thần làm việc còn uể oải, hầu hết nhân viên đều làm việc chưa hết khả năng, chất lượng, hiệu quả công việc còn thấp. Các chế độ đãi ngộ mà Ngân hàng đưa ra còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cho nhân viên. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều CBNV Ngân hàng còn chưa thực sự cảm thấy hài lòng, thoả mãn với công việc của mình, tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó, tận tuỵ với Ngân hàng còn ở mức thấp. Chính vì những lí do trên, em đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK” cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu và dựa trên những kiến thức đã được học em có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ, nâng cao động lực hơn nữa cho CBNV của Ngân hàng. Kết cấu của chuyên đề. Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu chuyên đề của em gồm 3 chương như sau: Chương I: Cơ sở lí luận về động lực và các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên. Chương II: Thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK. Em xin chân thành cảm ơn thầy TS.Bùi Đức Thọ đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo giúp em hoàn thành bài viết của mình. Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK đã ủng hộ và cung cấp những thông tin cần thiết giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp. Do thời gian, trình độ nhận thức lí luận và thực tiễn còn hạn chế nên bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em mong được sự góp ý của thầy và bạn đọc. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN. I. ĐỘNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN. 1. Nguồn nhân lực. 1.1. Khái niệm nguồn nhân lực. Sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức có được là nhờ sự đóng góp tổng hợp của các nguồn lực nhất định, trong đó nguồn lực con người là một yếu tố không thể thiếu và giữ vai trò quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức đó. Vì vậy đã có không ít các học giả nghiên cứu và đã đưa ra các khái niệm khác nhau về Nguồn nhân lực: “ Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động”1. “ Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức”2. “ Xét theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực chính là nguồn lực của con người bao gồm hai yếu tố là thể lực và trí lực, là tài nguyên quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực và sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, mỗi địa phương, mỗi ngành hay mỗi doanh nghiệp”3. Theo nghĩa hẹp thì nguồn nhân lực chính là số lượng và chất lượng người lao động đang làm việc trong một tổ chức. “ Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân với vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp ở bản chất của con người”4. 1Trường ĐHKTQD- Giáo trình Chính sách kinh tế xã hội – NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2000. 2Trường ĐHKTQD – Giáo trình Khoa học quản lý –NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2002. 3Những vấn đề cốt yếu của quản lý tập II– NXB Khoa học kỹ thuật, năm 1992. 4Trần Kim Dung - Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, năm 2005. Mặc dù có nhiều cách hiểu khác nhau, được nhìn từ nhiều giác độ như vậy, xong đều thống nhất với nhau đó là Nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội. Đây là nguồn lực quan trọng nhất, phong phú nhất và giữ vai trò quyết định đối với mọi tổ chức. 1.2. Vai trò của nguồn nhân lực. Từ xưa, con người đã luôn giữ một vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển của xã hội, bởi nó vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển. ♦ Nhân lực – chìa khoá của sự thành công. Đối với mỗi doanh nghiệp thì nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự phát triển và thành công. Một số doanh nghiệp có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài chứ đừng nói đến việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hoá, hơn bao giờ hết, yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn. Đầu tiên hãy bàn về vai trò chiến lược của nhân sự. Khi xây dựng hay định vị một doanh nghiệp, thông thường cái yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân sự thường không được chú trọng lắm. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng hụt hơi hay bị lạc khỏi vòng chiến, một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng và sâu. Xét cho cùng, nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến, thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện, nhưng để xác định được một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn nhiều. Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế cạnh tranh hay không là nhờ đãi ngộ nhân sự có năng động, có khả năng đáp ứng nhạy bén, trình độ chuyên môn cao hay không. Khi vấn đề quản lý nhân sự tốt kết hợp với sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân viên các cấp cùng hướng về mục tiêu chung, xây dựng mối liên hệ hài hoà giữa nhân viên và lãnh đạo công ty thì bài toán nhân sự hầu như đã được giải quyết thoả đáng. Từ đó năng suất lao động gia tăng, các chỉ tiêu kế hoạch được thực hiện và vì vậy, doanh nghiệp có thể vượt qua những thách đố gắt gao của quá trình cạnh tranh và hội nhập. ♦ Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Khả năng vô hạn của con người mà chúng ta nói đến ( loại trừ khả năng làm chủ tự nhiên) chủ yếu là thể hiện trong đời sống xã hội với óc sáng tạo phi thường và độc đáo. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của con người. 2. Động lực của người lao động. 2.1. Khái niệm. Đối với một nhà quản trị thì vấn đề nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên không phải là vấn đề quá xa lạ. Tuy nhiên, nếu chúng ta đặt ra cho nhà quản trị ấy vấn đề “ tạo động lực cho nhân viên” thì rất có thể chúng ta sẽ làm cho họ lúng túng. Bởi lẽ “động lực lao động” là một thuật ngữ chuyên ngành và rất ít được sử dụng trong thực tế, nhất là ở Việt Nam. Vì chưa hiểu rõ về bản chất động lực lao động, sự cần thiết và những lợi ích to lớn của việc tạo động lực cho nhân viên mang lại mà không ít nhà quản trị đã lờ đi hoặc thực hiện nó một cách không hiệu quả. Ngược lại, đối với các nước phát triển, nơi mà nguồn lực con người rất được coi trọng thì chính ở đó các bộ môn về khoa học quản lý con người lại rất phát triển. Một trong những khía cạnh luôn được họ nghiên cứu rất nhiều đó là vấn đề tạo động lực cho người lao động. Vậy động lực lao động là gì? Thực tế cho thấy có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động:Theo Maier& Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân”. Theo Bedeian (1993): “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu”. Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn”. Theo Kreitner (1995): “Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”. “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Và thông qua đó mục tiêu của cá nhân cũng đạt được”5. “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”6. Như vậy, động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện xuất phát từ bên trong mỗi cá nhân tạo ra sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. 2.2. Bản chất của động lực lao động. Để có cái nhìn thật đúng đắn và hành động hiệu quả, nhà quản trị cần hiểu rõ về bản chất của động lực lao động. Động lực lao động luôn gắn với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Vì vậy, khi xây dựng một chương trình tạo động lực cho nhân viên của mình, nhà quản lý phải hiểu rõ về công việc, môi trường làm việc cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức… Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân của người lao động. Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp tạo động lực cho nhân viên của mình. 5Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm &PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, năm 2004 6Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003. Động lực của người lao động luôn mang tính tự nguyện. Điều này thể hiện sự khác biệt so với hành vi lao động hết mình do người lao động đã phải chịu một sức ép nào đó từ phía tổ chức. Có thể nói động lực lao động sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cá nhân trong điều kiện các yếu tố khác không đổi. Tuy nhiên, người lao động không có động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công việc nhưng kết quả đó sẽ là không bền vững, không tạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức. 2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động. Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả thì không thể không quan tâm tới các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ. Có rất nhiều nhân tố tác động đến quá trình tạo động lực và trên nhiều giác độ cũng có những cách phân loại khác nhau. Trong phạm vi bài viết, xin được chia các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực thành ba nhóm yếu tố sau: Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức. 2.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động. Đây là nhóm nhân tố mang ý nghĩa quyết định. Trong nhóm nhân tố này lại bao gồm các nhân tố cơ bản sau: Nhu cầu cá nhân: Mỗi một cá nhân thì đều có những nhu cầu khác nhau, thậm chí cùng một cá nhân cũng có những nhu cầu biến đổi theo thời gian và không gian. Vì vậy việc nghiên cứu hệ thống các nhu cầu cá nhân là rất quan trọng. Một tổ chức chỉ có thể tạo được động lực cho nhân viên khi mà những điều kiện đưa ra có thể thoả mãn nhu cầu của họ. Vì thế nhà quản lý cần phải xác định đúng đắn nhu cầu của các cá nhân trong tổ chức mình, xác định những nhu cầu đúng đắn và từ đó khái quát hoá chúng để có thể thoả mãn được nhu cầu của số đông nhân viên. Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, là cái đích cần đạt tới của mỗi cá nhân, còn giá trị cá nhân là cái mà các cá nhân thấy thật sự có ý nghĩa và quan trọng với mình hơn hết. Trong quá trình tạo động lực, nhà quản lý phải biết kết hợp mục tiêu và giá trị cá nhân với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, phải cho họ hiểu được rằng, mục tiêu và giá trị cá nhân chỉ đạt được khi tổ chức cũng phải đạt được cái đó. Sự hoàn thành công việc: Điều này có tác dụng kích thích cá nhân hơn nữa trong việc của mình. Sở trường: Đó là những điểm mạnh, khả năng vượt trội vốn có của mỗi cá nhân. Nếu nhà quản lý biết rõ được sở trường của mỗi cá nhân để có sự bố trí công việc hợp lý thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho họ. Trình độ, năng lực của mỗi cá nhân. Thái độ của nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân. 2.3.2. Nhóm các nhân tố thuộc về công việc. Nhóm các yếu tố này bao gồm: Mức độ hấp dẫn của công việc. Tính ổn định của công việc. Cơ hội thăng tiến, đề bạt, phát triển. Tính phức tạp của công việc. Yêu cầu về tính trách nhiệm khi thực hiện công viêc. Ngày nay, con người làm việc không chỉ để kiếm tiền mà còn vì nhiều yếu tố khác như để được khẳng định mình, để hoàn thiện mình, tìm niềm vui nơi công việc…chính vì vậy công việc trở thành một trong những nhân tố có vai trò hết sức quan trọng đối với động lực làm việc của nhân viên. Công việc hấp dẫn (thể hiện ở mức lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác), phù hợp với mong muốn của nhân viên sẽ tạo được sự hứng thú, say mê, nỗ lực, tự nguyện, có trách nhiệm với công việc cho nhân viên. Và đương nhiên hiệu quả công việc sẽ cao và mục tiêu của tổ chức cũng như của cá nhân đều đạt được. Ngược lại, công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng thẳng, sức ép công việc quá lớn sẽ không có tác dụng tạo động lực đối với người lao động. Một công việc tạo cho nhân viên có được những cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sẽ thực sự lôi cuốn họ, ngược lại sớm muộn gì thì họ cũng sẽ đi tìm công việc khác có tương lai, triển vọng hơn. Tuỳ theo mức độ thoả mãn của mỗi công việc là khác nhau mà khả năng tạo động lực của công việc là không giống nhau. Nhưng có thể nói, đây là nhân tố có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên trong số các nhân tố ở bên ngoài người lao động. 2.3.3. Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức. Nhóm các yếu tố này bao gồm: Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Để tạo được động lực cho nhân viên thì mục tiêu, chiến lược của tổ chức phải phù hợp với mục tiêu của cá nhân người lao động. Tổ chức cần đặt ra mục tiêu cho mình và hướng nhân viên của mình vào việc thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức. Một tổ chức hoạt động với mục tiêu rõ rằng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể và họ sẽ phấn đấu vì mục tiêu đó. Văn hóa của tổ chức: Văn hóa của tổ chức là hệ thống những giá trị, niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và thực hiện hướng dẫn hành vi của họ. Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không khí vui vẻ, thân thiện, hợp tác, chia sẻ sẽ tạo cho nhân viên trạng thái tâm lý tích cực, cuốn hút họ tới nơi làm việc và làm việc cũng sẽ hiệu quả hơn rất nhiều. Vì vậy, đây chính là một động lực rất tốt. Điều kiện làm việc: Đó là tập hợp các yếu tố của môi trường xung quanh nhân viên có ảnh hưởng nhất định tới sức khoẻ, khả năng làm việc cũng như hiệu quả thực hiện công việc. Nếu điều kiện làm việc không tốt, cản trở công việc của nhân viên có thể làm giảm động lực làm việc của họ.Tuy nhiên, cũng không phải trong mọi điều kiện làm việc tốt thì người lao động đều hoàn thành tốt công việc. ♦ Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo: Đó là những triết lý hay tổng thể các biện pháp, thói quen, các cách cư xử mà nhà quản lý tác động đến nhân viên của mình trong giải quyết công việc. Những nhà quản lý có thể tạo động lực cho nhân viên thực hiện đến mức tốt nhất công việc, đạt mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu tổ chức là người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, biết quan tâm, động viên, khuyến khích nhân viên một cách kịp thời. Các chính sách: Đó là các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của nhân viên, nhất là các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực. Các chính sách này do ban lãnh đạo đề ra bao gồm các vấn đề về trả lương, khen thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển, đề bạt nhân viên. Các chính sách này nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, nhưng tuỳ thuộc vào sự đáp ứng của chúng đối với nhu cầu của nhân viên mà động lực do các chính sách này tạo ra là cao hay thấp. 2.4. Một số học thuyết tạo động lực. Khi nghiên cứu các học thuyết tạo động lực cho nhân viên, chúng ta sẽ có một cách nhìn tổng quan hơn về động lực lao động cũng như quá trình tạo ra nó. Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực lao động, mỗi học thuyết đều có những giá trị nhất định và không có một học thuyết nào là hoàn hảo cả nhưng bằng cách thông qua những mặt tích cực và hạn chế của các học thuyết này các nhà quản lý sẽ tự tìm thấy cho mình một con đường riêng cho quá trình tạo động lực cho nhân viên. Dưới đây là một số học thuyết điển hình: 2.4.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslow 7. Nội dung học thuyết: Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực để thúc đẩy nữa. 7Trường ĐHKTQD- Giáo trình Khoa học quản lý II- NXB Khoa học kỹ thuật - năm 2002. Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu về an toàn Nhu cầu về sinh lý ( vật chất ) Sơ đồ 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow. - Nhu cầu sinh lý (vật chất) là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…). Ông quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác không thúc đẩy được con người. Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe doạ mất việc, mất tài sản. Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): so con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những thoả mãn như quyền lực, uy tín và lòng tự tin. Nhu cầu tự hoàn thiện: Ông xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. Thành công của học thuyết: Maslow đã cho thấy được sự khác biệt giữa các cá nhân, mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau và các nhu cầu có sự biến đổi dần từ thấp đến cao, từ nhu cầu vật chất đến nhu cầu tinh thần. Điều đó thể hiện một xu hướng phát triển tất yếu của xã hội đó là con người ngày càng quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu tinh thần. Mặc dù học thuyết không cho ta một sự hiểu biết đầy đủ về hành vi con người hay phương tiện để động viên họ, song nó đã cung cấp một xuất phát điểm hiệu quả. Thành công của học thuyết đã đưa lại bài học cho các nhà quản lý là phải biết quan tâm đến việc thoả mãn nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý, từ thấp đến cao. Các nhân viên sẽ an tâm hơn khi đồng lương đủ đảm bảo cho họ có được một cuộc sống tốt, và ai cũng cần tình thương yêu và sự tôn trọng của mọi người xung quanh. Song, cũng không nên thoả mãn một cách quá đáng tất cả các nhu cầu của nhân viên, như thế họ sẽ không còn động lực để phấn đấu nữa. Hạn chế của học thuyết: Hạn chế của học thuyết này là ở chỗ ông đã quá cứng nhắc trong việc sắp xếp hệ thống các nhu cầu theo thứ bậc như vậy, bởi vì nhu cầu của mỗi cá nhân là khác nhau và có khi nhu cầu của một cá nhân ở những thời điểm khác nhau cũng là không giống nhau. Hơn nữa việc thoả mãn nhu cầu không nhất thiết là phải theo thứ bậc như vậy mà có khi nó là sự trùng khớp, đan xen hay gối lên nhau của một số nhu cầu. Tuy nhiên, hạn chế này cũng không làm thành công của học thuyết bị lu mờ. 2.4.2. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 8. Nội dung của học thuyết: Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm: Nhóm các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì (được hiểu theo nghĩa nếu thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực lao động sẽ không bị mất đi). ♦ Nhóm 1: Nhóm yếu tố tạo động lực mà Herzberg nhắc đến là: - Sự thành đạt trong công việc 8 Đình Khúc, Khánh Linh- Quản lý nhân sự, năm 2008. Sự thừa nhận thành tích. Bản thân công việc ( mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức). Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc. Sự thăng tiến. Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thoả mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực. ♦ Nhóm 2: Các yếu tố duy trì gồm có: - Các chính sách, quy định về quản lý của tổ chức. Sự giám sát, hướng dẫn trong công việc. Tiền lương. Quan hệ với con người. Điều kiện vật chất. Theo Herzberg, nếu các yếu tố này có tác động tích cực thì sẽ ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc của nhân viên, tuy nhiên nếu chỉ có riêng sự hiện diện của chúng thì cũng không đủ để tạo động lực cũng như sự thoả mãn trong công việc. Vì đối với người lao động thì các yếu tố này tác động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy. Mặc dù trên thực tế, không phải yếu tố nào tác động đến nỗ lực làm việc của con người cũng thuộc nhóm thứ nhất hay nhóm thứ hai. Tuy nhiên, các nhà quản lý cũng nhờ đó mà nhận ra sự quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên. Ví dụ như công việc cần phải được thiết kế hấp dẫn và hợp lý, trong đó, nhân viên phải có một không gian nhất định để tự quyết định và kiểm soát. Thành công của học thuyết: Học thuyết đã đưa ra được các yếu tố tác động trực tiếp đến động lực của nhân viên, đặc biệt ông đã đưa các yếu tố thuộc về công việc vào trong quá trình tạo động lực cho nhân viên. Điều này cho thấy học thuyết đã chịu sự tác động của những giá trị xã hội hiện đại. Con người ngày nay luôn muốn được khẳng định mình, phát huy năng lực của bản thân và cảm thấy mình có ích. Học thuyết cũng nhấn mạnh sự lên ngôi của các nhu cầu tinh thần, đây là yếu tố rất quan trọng trong thời đại ngày nay. Hạn chế của học thuyết: Học thuyết đã phân chia các yếu tố thành hai nhóm một cách rõ rệt như vậy là rất máy móc, cứng nhắc bởi vì trên thực tế chúng luôn hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau. Đồng thời học thuyết cũng không đề cập tới hiệu quả trong mối quan hệ giữa sự hài lòng và hiệu quả làm việc. 2.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 9. Học thuyết này cho rằng cường độ của một xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây: - Tính hấp dẫn: Đó là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt đựơc trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thoả mãn của cá nhân. - Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn. - Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Học thuyết này có thể được đơn giản hóa đưới dạng mô hình như sau: Mục tiêu cá nhân Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng tổ chức Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng tổ chức Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng tổ chức Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không. Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? 9Giáo trình Hành vi tổ chức- PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003. Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả? Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm được những gì yêu cầu? Thành công của học thuyết: Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong quá trình tạo động lực cho người lao động. Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì mà nhân viên muốn, nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng. Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho nhân viên biết tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Đó là những kỳ vọng của bản thân nhân viên về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này. 2.5. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp. Ở trên chúng ta đã tìm hiểu những cách thức để tạo động lực thông qua các lý luận cơ bản. Vậy thì một câu hỏi đặt ra tiếp theo là: “ Vì sao chúng ta phải tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp”? Trước hết, lý do đầu tiên đó là bởi những lợi ích mà động lực đã đem lại cho người lao động, cho tổ chức và cho xã hội. Động lực giúp cho người lao động tự hoàn thiện mình, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu và giúp cho xã hội ngày càng phát triển. Thừa nhận rằng, chúng ta không thể gắn cho động lực lao động một sức mạnh vạn năng để có thể mang lại mọi thành công cho doanh nghiệp nhưng bên cạnh đó chúng ta cũng không thể phủ nhận vai trò quan trọng của nó trong hoạt động của mọi doanh nghiệp. Người lao động vừa là tài nguyên vừa là chi phí của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải đương đầu với vấn đề làm sao để có thể sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả và tránh lãng phí tối đa nguồn tài nguyên này. Mà việc tạo ra động lực cho người lao động là con đường duy nhất để doanh nghiệp có thể thực hiện tốt mục tiêu này. Mặt khác, trong thời đại ngày nay, khi mà giá trị con người ngày càng được nâng cao, vai trò và vị thế của người lao động ngày càng được khẳng định thì việc quan tâm đến người lao động là xu thế tất yếu. Có thể nói, hiện nay, một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đó là chính sách thu hút nhân tài. “ Theo kết quả một cuộc thăm dò ý kiến quần chúng mới đây, hơn 45% nhân viên bỏ việc vì không có cơ hội thăng tiến, gần 30% là vì lương không tương xứng với năng lực và cường độ làm việc, 16% do không phục và bất đồng với trình độ và phương pháp làm việc của sếp và 9% là do đồng nghiệp ghen ghét, nói xấu. Trên thực tế, chính những lí do như trên đã khiến nhiều doanh nghiệp phải đau đầu với thực trạng “ chảy máu chất xám”, trừ những đơn vị chọn cách thay đổi nhân sự thường xuyên để “ thay máu”” 10. Như vậy, việc tạo động lực cho người lao động càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết bởi nó còn vì mục đích quan trọng trong bối cảnh hiện nay đó là giữ chân nhân viên. Từ những lí do trên, có thể khẳng định việc tạo động lực cho người lao động là hết sức cần thiết và là tất yếu đối với một doanh nghiệp. II. HỆ THỐNG CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN. 1. Công cụ đãi ngộ nhân sự là gì? Trước hết, có thể hiểu đãi ngộ nhân sự là mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Như vậy, công cụ đãi ngộ nhân sự là toàn bộ những công cụ mà nhà quản lý thực hiện dùng để trả công cho nhân viên nhằm thoả mãn nhu cầu và tạo động lực cho nhân viên của mình. 10 Đình Khúc, Khánh Linh- Quản lý nhân sự, năm 2008. 2. Những căn cứ của chính sách đãi ngộ nhân sự. Trước khi xem xét vấn đề đãi ngộ cho nhân viên như thế nào thì các nhà quản lý cần phải biết “định giá” cho nhân viên của mình, đặc biệt là những nhân tài của doanh nghiệp. Trong bất kỳ một hình thái thị trường nào, nhu cầu cũng có lúc tăng, lúc giảm, nên việc đặt giá cho nhân viên cũng là điều dễ hiểu, bởi nguồn nhân tài được sử dụng vào nhiều mục đích và là nguồn cung hữu hạn. “Giá” của nhân viên phải được thiết lập trên cơ sở các tiêu chí cạnh tranh, cũng như căn cứ vào nhiệm vụ nhân viên được giao, sự đóng góp của họ cho thành tựu của công ty, thời gian làm việc và yêu cầu của cá nhân. Ở nhiều công ty, định giá nhân viên là công việc dễ thực hiện: họ lấy tiêu chuẩn trung bình là mức ._.trung bình mà nhân viên này có thể đạt được tại nơi làm việc khác. Như vậy các chuyên gia nhân sự nên nắm bắt được khoản lương mà nhân viên của mình có thể đạt được. Nhìn chung, nên đặt giá cho nhân viên trên cơ sở lợi nhuận công ty bạn thu được từ họ, chứ không phải khoản tiền mà bạn có thể thanh toán. Từ việc xác định được “giá” của nhân viên, nhà quản lý sẽ có cơ sở để đưa ra những chính sách đãi ngộ xứng đáng nhất cho nhân viên của mình. Với cách làm này, những người quản lý có thâm niên sẽ thuận lợi hơn trong chiến lược “trải thảm đỏ” thu hút nhân tài. Ngoài ra chính sách đãi ngộ nhân sự cũng phải dựa vào điều kiện làm việc cụ thể vì trong quá trình thực hiện công việc, người lao động luôn phải tiêu hao sức lực cả về thân thể và tinh thần. Mức tiêu hao này tuỳ thuộc vào môi trường làm việc cụ thể và cần phải được bù đắp xứng đáng. Tuỳ thuộc vào từng môi trường môi, điều kiện làm việc khác nhau mà các chính sách đãi ngộ là không giống nhau. 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự 11. Để các chương trình đãi ngộ nhân sự luôn mang tính khách quan và tránh thiên lệch thì các nhà quản lý cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố xác định và ảnh hưởng đến những đãi ngộ nhân sự. Chính sách lương bổng, đãi ngộ nhân sự của một tổ chức chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, hệ thống các yếu tố ảnh 11Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự. hưởng đó được thể hiện tổng quát qua sơ đồ sau: Bản thân công việc Đánh giá công việc Bản thân nhân viên - Mức hoàn thành công việc - Thâm niên - Kinh nghiệm - Thành viên trung thành - Tiềm năng của nhân viên Môi trường bên ngoài - Lương bổng trên thị trường - Chi phí sinh hoạt - Công đoàn - Xã hội - Nền kinh tế - Luật pháp Ấn định mức đãi ngộ Lương bổng và đãi ngộ cho từng cá nhân Môi trường tổ chức - Chính sách - Bầu không khí văn hoá - Cơ cấu tổ chức - Khả năng chi trả Sơ đồ 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự. Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, tr 375 3.1. Môi trường của tổ chức. 3.1.1. Chính sách của công ty. Mỗi tổ chức khác nhau đều có những chính sách nhân sự khác nhau, tùy thuộc vào quan điểm, triết lý và điều kiện hoàn cảnh của mình. Có tổ chức muốn thu hút nhân tài mà đã trả lương cao bởi họ cho rằng việc trả lương cao hơn các tổ chức khác sẽ thu hút được những người lao động giỏi hơn. Hơn nữa, trả lương cao cũng thúc đẩy họ làm việc có chất lượng, năng suất lao động cao và dẫn đến chi phí lao động trên một đơn vị sản phẩm sẽ giảm. Nhưng có những tổ chức lại trả mức lương bằng mức lương thịnh hành, do quan niệm như vậy vẫn duy trì được vị trí cạnh tranh của tổ chức qua việc không nâng giá sản phẩm hoặc dịch vụ. Hay cũng có tổ chức lại trả mức lương thấp hơn mức hiện hành bởi hoặc là tổ chức đang gặp khó khăn về mặt tài chính hoặc ngoài tiền lương ra người lao động còn nhận được các khoản trợ cấp khác. Nhưng thực tế đã chứng minh trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được chi phí mà ngược lại, tổ chức sẽ tốn kém hơn bởi người lao động làm việc không năng suất, họ luôn có xu hướng muốn rời khỏi tổ chức nhanh chóng. 3.1.2. Bầu không khí văn hoá của tổ chức. Bầu không khí văn hoá của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến cách mà tuyển dụng tuyển chọn nhân viên, đến thái độ của cấp trên đối với cấp dưới, đến quan điểm, thái độ của nhân viên trong tổ chức, đến việc đánh giá thành tích của nhân viên và do đó nó cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác đãi ngộ nhân viên của tổ chức. Nếu một tổ chức không tạo được cho nhân viên một không khí làm việc thoải mái, mọi người vui vẻ, cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc thì dù có được trả lương cao đến đâu cũng không thể có được sự hăng say, nhiệt tình, trách nhiệm trong công việc. 3.1.3. Cơ cấu của tổ chức. Một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tiền lương đó chính là cơ cấu của tổ chức. Trong một tổ chức có nhiều giai tầng, nhiều cấp quản trị thì thường cấp quản trị cao sẽ là người đưa ra những quyết định về lương bổng, đãi ngộ. Vì vậy, đây cũng chính là một điều có thể gây bất lợi cho nhân viên bởi thường cấp cao ít đi sâu, đi sát, nắm bắt và hiểu rõ được những nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên. 3.1.4. Khả năng chi trả của tổ chức. Khả năng chi trả, thế đứng của tổ chức cũng như tình hình hoạt động kinh doanh của tổ chức cũng là những nhân tố quan trọng quyết định đến cơ cấu lương bổng và những đãi ngộ khác của tổ chức. Một tổ chức có tiềm lực tài chính mạnh, kinh doanh hiệu quả sẽ có khuynh hướng trả lương cao hơn và tiền thưởng cũng như các trợ cấp, phúc lợi khác cũng được quan tâm hơn. 3.2. Môi trường bên ngoài tổ chức. 3.2.1. Lương bổng trên thị trường. Một tổ chức muốn hoạt động kinh doanh thì không thể là một “hòn đảo” mà phải luôn đặt mình trong sự vận động của môi trường xung quanh, phải luôn đặt mình ở vị thế cạnh tranh gay gắt. Ngày nay, vấn đề cạnh tranh không chỉ dừng lại ở chất lượng, thị phần… mà gắt gao hơn đó là cạnh tranh thu hút nhân sự. Vì vậy, tổ chức muốn duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình thì không thể không nghiên cứu kỹ mức lương bổng, đãi ngộ thịnh hành trong xã hội hiện nay để ngăn ngừa tình trạng “chảy máu chất xám” có thể xảy ra với tổ chức mình. 3.2.2. Chi phí sinh hoạt. Một quy luật tất yếu là lương bổng và đãi ngộ luôn phải phù hợp với chi phí sinh hoạt để đảm bảo cuộc sống cho người lao động thì họ mới có thể yên tâm làm việc. Khi giá cả tăng đồng nghĩa với việc tổ chức sẽ phải tăng mức đãi ngộ cho phù hợp để người lao động có thể ổn định cuộc sống và hăng hái làm việc. 3.2.3. Công đoàn. Công đoàn là một tổ chức có thế lực mạnh mà các cấp, các nhà quản lý phải thảo luận với họ về những vấn đề liên quan đến việc trả lương nhân viên. Nếu tổ chức muốn áp dụng các kế hoạch trả lương kích thích làm việc hiệu quả thì tổ chức cũng phải bàn bạc với họ. Nếu được công đoàn ủng hộ thì các kế hoạch đề ra của tổ chức rất dễ thành công. 3.2.4. Luật pháp và các quy định của chính phủ. Chính sách lương bổng cũng như những đãi ngộ cho nhân viên của tổ chức luôn phải tuân thủ những luật lệ của nhà nước, đó là các điều khoản được quy định trong Bộ luật lao động. 3.2.5. Tình trạng của nền kinh tế. Một nền kinh tế đang suy thoái hay tăng trưởng nhanh sẽ tạo cho tổ chức có khuynh hướng hạ thấp hay tăng lương cho nhân viên. 3.3. Bản thân nhân viên. 3.3.1. Sự hoàn thành công viêc. Đối với những nhân viên giỏi, có thành tích xuất sắc, hoàn thành công việc với hiệu quả cao thì cần được các nhà quản lý quan tâm và có chế độ đãi ngộ tốt hơn những nhân viên khác. 3.3.2. Thâm niên công tác. Người lao động có thâm niên công tác, làm việc lâu năm trong nghề sẽ nhận được mức đãi ngộ cao hơn. 3.3.3. Kinh nghiệm. Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến những đãi ngộ của tổ chức và hầu hết các tổ chức đều xem xét đến yếu tố này trong việc đưa ra các quyết định đãi ngộ cho nhân viên. Người có kinh nghiệm thường được hưởng những đãi ngộ cao hơn. Song không phải kinh nghiệm nào cũng là kinh nghiệm hay. Vì vậy, các nhà quản lý cần thận trọng khi xem xét vấn đề này. 3.3.4. Thành viên trung thành. Đó là những người làm việc lâu năm hơn những người khác trong tổ chức, đặc biệt là những người mà trong lúc tổ chức gặp khó khăn nhất vẫn đồng tầm hiệp lực cùng tổ chức vượt qua thì sẽ được xem xét các yếu tố đãi ngộ khác. 3.3.5. Tiềm năng. Khi những người lao động chưa có kinh nghiệm hoặc chưa có khả năng làm việc khó ngay nhưng họ lại có tiềm năng trong tương lai thì vẫn được trả lương cao hay có mức đãi ngộ tốt. Sinh viên tốt nghiệp đại học có thành tích giỏi là điển hình cho những người có tiềm năng. 3.4. Bản thân công việc. Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến những đãi ngộ nhân sự của tổ chức. Các tổ chức rất chú trọng đến giá trị thực của từng công việc cụ thể. Những công việc phức tạp đòi hỏi nhiều kỹ năng như sự khéo léo, khả năng sáng tạo, linh hoạt, kỹ năng quản lý…;cũng như những công việc đòi hỏi tính trách nhiệm cao; sự cố gắng nỗ lực của nhân viên thì sẽ có những mức lương và đãi ngộ hấp dẫn hơn. Ngoài ra, những người lao động phải làm việc trong một điều kiện làm việc độc hại, có nhiều tiếng ồn, bụi, khói ảnh hưởng đến sức khoẻ sẽ được trả công cao hơn nếu làm việc trong điều kiện bình thường. 4. Nội dung các công cụ đãi ngộ. Hệ thống các công cụ đãi ngộ cho nhân viên có thể được phân loại theo sơ đồ dưới đây: Sơ đồ 1.3: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự toàn diện. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ Bản thân công việc - Công việc phù hợp. - Công việc hấp dẫn - Trách nhiệm - Cơ hội được cấp trên nhận biết. - Cảm giác hoàn thành công tác - Cơ hội thăng tiến. Phi tài chính Tài chính Phi tài chính Trực tiếp - Tiền lương - Tiền thưởng - Phụ cấp - Chương trình cổ phần. Gián tiếp - Phúc lợi + Phúc lợi bắt buộc. + Phúc lợi tự nguyện. Môi trường làm việc - Văn hoá tổ chức - Chính sách hợp lý - Đồng nghiệp hợp tính - Điều kiện làm việc thoải mái - Giờ uyển chuyển - Chia sẻ công việc - Lựa chọn phúc lợi Bản thân công việc Nhiệm vụ thích thú Phấn đấu Trách nhiệm Cơ hội được câp trên nhận biết. - Cảm giác hoàn thành công tác - Cơ hội thăng tiến. 4.1. Các công cụ tài chính. Các công cụ đãi ngộ bằng tài chính hay nói cách khác đó chính là những thù lao vật chất bao gồm tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi là những yếu tố thể hiện nhu cầu thiết yếu đối với mọi người lao động. 4.1.1. Tiền lương. ♦ Khái niệm: Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền hoặc được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”. Ở Việt Nam, theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, “tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”. ♦ Yêu cầu và nguyên tắc của việc trả lương cho nhân viên. - Yêu cầu: + Hệ thống tiền lương phải tuân thủ theo những quy định đặt ra của pháp luật và phải luôn đảm bảo tính công bằng. + Cách thức tính và hạch toán lương của tổ chức phải đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và rõ ràng minh bạch để mọi người lao động có thể hiểu và kiểm soát được. + Cơ cấu tiền lương nên chia thành hai phần là phần cứng và phần mềm để đảm bảo tính linh hoạt, dễ dàng điều chỉnh khi cần thiết. + Việc trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào những điều kiện cụ thể liên quan đến từng cá nhân cụ thể như: năng lực, sự nỗ lực hăng say trong công việc, hiệu quả công việc hoàn thành… - Nguyên tắc trả lương: + Trả lương phải dựa trên sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động. Mức lương được trả phải lớn hơn hoặc bằng tiền lương tối thiểu. + Phải đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động phải cao hơn tốc độ tăng của lương bình quân. Khi trả lương cần xem xét các yếu tố như thâm niên công tác, giá cả sinh hoạt tại thời điểm trả… Căn cứ trả lương là kết quả làm việc của người lao động. Phải đảm bảo nguyên tắc công bằng trong trả lương. ♦ Các hình thức trả lương: Tuỳ thuộc vào cơ sở tính toán lượng tiền phải trả cho người lao động mà có hai hình thức trả lương là: Trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Trả lương theo thời gian: Là hình thức mà tiền lương của nhân viên được tính toán dựa trên mức tiền lương đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước. Hình thức trả lương này được áp dụng cho những người làm công việc quản lý, hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác. Ưu điểm của hình thức trả lương này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả người quản lý và nhân viên có thể tính toán tiền lương được một cách dễ dàng. Nhược điểm: Tiền lương mà người lao động nhận được không liên quan trực tiếp đến những đóng góp lao động của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể. Vì vậy, không khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động. Nhược điểm này có thể được khắc phục bằng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng. Do đó, trả lương theo thời gian có hai hình thức là: - Trả lương theo thời gian đơn giản: Theo hình thức này thì tiền lương mà người lao động nhận được phụ thuộc vào mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít. Trả lương theo hình thức này không khuyến khích sử dụng hợp thời gian làm việc, không khuyến khích tiết kiệm nguyên vật liệu và tăng năng suất lao động. - Trả lương theo thời gian có thưởng: Hình thức này là sự kết hợp giữa trả lương theo thời gian đơn giản cộng với tiền thưởng khi nhân viên đạt được những chỉ tiêu về số lượng và chất lượng quy định. Hình thức này khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả. Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương dựa trên số lượng sản phẩm sản xuất ra và đơn giá tiền lương trên một đơn vị sản phẩm. Ưu điểm của hình thức trả lương theo sản phẩm: (1) Kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động. (2) khuyến khích người lao động nâng cao kỹ năng, trình độ tay nghề và phát huy tính sáng tạo. (3) Việc tính toán tiền lương khá đơn giản và công bằng. Nhược điểm: (1) Trả lương theo hình thức này có thể dẫn đến người lao động ít quan tâm đến chất lượng sản phẩm cũng như tiết kiệm nguyên vật liệu. (2) Nhiều trường hợp người lao động không muốn làm những việc đòi hỏi trình độ lành nghề cao vì e ngại rằng nó khó có thể vượt mức lao động. (3) Khi vì những lí do khách quan từ phía tổ chức mà người lao động phải tạm nghỉ việc, điều này sẽ gây ảnh hưởng đến năng suất lao động của họ. Do những nhược điểm trên nên để có thể khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả thì khi áp dụng phương pháp trả lương này cần quan tâm đến những điều kiện sau: Phải xây dựng được các mức lao động có căn cứ khoa học để tạo điều kiện tính toán đơn giá tiền lương chính xác. Tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc, tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành và hoàn thành vượt mức lao động. Thực hiện tốt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm. Làm tốt công tác giáo dục ý thức trách nhiệm và đánh giá thực hiện công việc với người lao động để nâng cao chất lượng sản phẩm, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu. Trả công theo sản phẩm có thể được thực hiện dưới nhiều chế độ khác nhau. Dưới đây là một số hình thức thường được áp dụng: Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: Hình thức này áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất, hoạt động mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt. Tiền lương được tính bằng đơn giá nhân số lượng sản phẩm. Trả lương theo sản phẩm tập thể: Hình thức này áp dụng với những công việc đòi hỏi một tập thể người lao động. Tiền lương của cả tập thể được tính bằng đơn giá bình quân nhân số lượng sản phẩm của tập thể. Để tính tiền công cho mỗi cá nhân người ta dùng hệ số điều chỉnh hoặc hệ số giờ. Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: Áp dụng để trả lương cho những lao động phụ mà công việc của họ để bổ sung cho kết quả của lao động chính hưởng lương theo sản phẩm. Tiền lương của lao động phụ tính bằng % hoàn thành mức sản lượng của lao động chính nhân với mức lương theo cấp bậc của người lao động phụ Trả lương khoán: Hình thức này chỉ áp dụng cho những công việc mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định. Trả lương theo sản phẩm có thưởng: Đây là hình thức trả lương kết hợp một trong các hình thức trên với các hình thức tiền thưởng. Tiền thưởng căn cứ vào khả năng hoàn thành và hoàn thành vượt mức. Trả lương theo sản phẩm luỹ tiến: Hình thức này áp dụng đối với những bộ phận “yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ thống. Trả lương hỗn hợp: Là sự kết hợp của hai hình thức trả lương theo thời gian và theo sản phẩm. Tiền lương của người lao động được chia thành hai phần là phần lương cứng và phần lương biến động. Phần lương cứng là phần lương tương đối ổn định, đó là mức thu nhập tối thiểu của người lao động( theo cách trả lương theo thời gian). Phấn biến động tuỳ thuộc vào năng suất, hiệu quả làm việc cuả người lao động cũng như kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. ♦ Ý nghĩa của quản trị tiền lương. Đối với người lao động, tiền lương là một phần cơ bản trong thu nhập, giúp họ và gia đình trang trải những chi tiêu sinh hoạt và dịch vụ cần thiết. Không những thế, tiền lương còn ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ với tổ chức và đối với xã hội. Hơn nữa, khả năng kiếm được tiền lương cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức. Chính vì vậy để đạt được mục tiêu tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần quản trị một cách có hiệu quả công tác tiền lương của mình. Một cơ cấu tiền lương hợp lý sẽ là cơ sở để xác định lượng tiền công công bằng nhất cho từng người lao động cũng như là cơ sở để thuyết phục họ về lượng tiền lương đó. 4.1.2. Tiền thưởng. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hay cho những sáng kiến cải tiến có giá trị cao. Tiền thưởng có nhiều loại, tổ chức có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau: Thưởng năng suất, chất lượng: Khi số lượng và chất lượng sản phẩm tốt hơn mức trung bình. Thưởng tiết kiệm. Thưởng sáng kiến. Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: Được áp dụng khi tổ chức làm ăn kinh doanh có lãi, người lao động sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng. Thưởng do tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới. Thưởng đảm bảo ngày công: khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức quy định. Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với tổ chức. Khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp. Việc khen thưởng không thoả đáng sẽ gây bực mình cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng, như vậy không những không nâng cao được động lực cho người lao động mà còn làm mất lòng tin và sự hăng hái trong công việc của họ. 4.1.3. Phụ cấp. Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức dùng để chi trả thêm cho người lao động của mình khi mà họ được đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc phải làm việc trong một môi trường lao động đặc biệt, tổn hại sức lực hay bệnh nghề nghiệp…Phụ cấp nằm trong tổng thu nhập, có tác dụng bổ sung thêm phần lương cơ bản, bù đắp phần nào những hao tổn, chi phí cho người lao động đồng thời cũng tạo sự công bằng giữa những người lao động để họ yên tâm làm việc. Có nhiều loại phụ cấp mà tổ chức có thể áp dụng như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực… 4.1.4. Chương trình cổ phần. Hiện nay, chương trình cổ phần dành cho người lao động cũng là một trong những công cụ đãi ngộ khá phổ biến. Trong chương trình này, người lao động được tặng cổ phần của tổ chức hoặc mua với giá rẻ dưới mức thị trường. Mục tiêu của chương trình này là làm cho người lao động trở thành người có cổ phần trong tổ chức, gắn lợi ích của cá nhân với lợi ích của tổ chức, nhờ đó mà thúc đẩy tinh thần trách nhiệm cũng như những nỗ lực làm việc cho họ. 4.1.5. Phúc lợi. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được tổ chức chi trả dưới dạng là các hỗ trợ về mặt cuộc sống cho người lao động. Có hai loại phúc lợi và dịch vụ cho người lao động là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. ♦ Phúc lợi bắt buộc. Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo quy định của pháp luật. Đó có thể là các loại đảm bảo, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế… Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội: Trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất. ♦ Phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi tự nguyện là các khoản phúc lợi mà tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của mỗi tổ chức và sự quan tâm của ban lãnh đạo ở tổ chức đó đối với đời sống của người lao động, nó có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với tổ chức. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành công việc tốt hay chỉ ở mức trung bình, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên làm việc trong tổ chức thì đều được hưởng phúc lợi của tổ chức đó. Các loại phúc lợi tự nguyện của tổ chức gồm có: Các phúc lợi bảo hiểm; các phúc lợi đảm bảo thu nhập, hưu trí; trợ cấp nghỉ phép, nghỉ lễ; các dịch vụ giúp đỡ về mặt tài chính của tổ chức, quà tặng cho nhân viên vào các dịp cưới hỏi, sinh nhật… 4.2. Các công cụ phi tài chính. 4.2.1. Bản thân công việc. Công việc bao gồm tất cả những hoạt động mà tổ chức giao cho người lao động và họ phải có trách nhiệm và nghĩa vụ hoàn thành nó. Công việc mà người lao động sẽ làm luôn gắn liền với mục đích và động cơ của họ. Nội dung, tính chất và những tiêu chuẩn, chuẩn mực quy định của công việc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực hiện công việc đó của người lao động. Chính vì vậy, để có một công việc tạo được động lực cho người lao động thì công việc đó phải đảm bảo các yêu cầu sau: Trước hết công việc đó phải mang lại một khoản thu nhập xứng đáng cho người lao động, phù hợp với năng lực và công sức mà họ đã bỏ ra. Công việc đó phải phù hợp với trình độ chuyên môn và tay nghề của người lao động. Trong quá trình thực hiện công việc thì sức khoẻ và tính mạng của người lao động phải được đảm bảo. Phải có những biện pháp làm giàu công việc, tăng tính hấp dẫn của công việc, tạo ra được sự hứng thú, say mê cho người lao động, tránh sự nhàm chán, trùng lắp và gây ra những ức chế về mặt tâm lý. Công việc phải mang lại cho người lao động những cơ hội thăng tiến, được khẳng định mình và được phát triển. Tăng cường, khuyến khích làm việc theo nhóm nhằm giảm bớt sự căng thẳng, mệt mỏi, nâng cao hiệu quả công việc. Có thể nói việc đáp ứng những yêu cầu về công việc như trên là rất quan trọng, song trên thực tế đó không phải là điều dễ dàng chút nào. Không phải mọi tổ chức đều có thể đáp ứng được tất cả các yêu cầu đó do nguồn lực luôn có hạn, vì vậy tổ chức chỉ có thể làm cho người lao động thoả mãn được những nhu cầu căn bản về công việc một cách tốt nhất trong khả năng của mình có thể. 4.2.2. Môi trường làm việc. Chúng ta thường biết người có khả năng thực sự thường có sức sáng tạo cao. Nhà quản lý nhân lực tốt phải biết tạo cho họ sự vui vẻ, say mê khi làm việc để họ không ngừng suy nghĩ, sáng tạo trong công việc. Nếu không tạo được môi trường làm việc tốt và không được nâng đỡ ủng hộ khi cần thiết, nhân viên của bạn sẽ mất đi động lực làm việc và dần đánh mất năng lực tiềm tàng của bản thân họ. Để xây dựng được một môi trường làm việc tốt, nhà quản lý phải chú ý đến những vấn đề sau: Hãy xây dựng một kiểu văn hoá đặc trưng, phù hợp với lĩnh vực kinh doanh và mong muốn của nhân viên. Sự tự do sẽ giúp nhân viên thoải mái hơn và dễ dàng phát huy khả năng sáng tạo. Vì vậy, hãy để cho nhân viên được tự ra quyết định trong phạm vi kế hoạch. Hãy nghĩ rằng nhân viên của bạn không chỉ làm việc cho bạn mà còn là những người kiếm tiền cho bạn. Phải đối xử thân thiện với các nhân viên, tạo sức mạnh đoàn kết, tinh thần đồng đội. Hãy luôn tạo cho nhân viên thấy cơ hội dành cho họ và cho cả công ty đang ở phía trước, chỉ cần họ hi vọng và dám nỗ lực hết sức vì hi vọng ấy. Lợi nhuận không phải là yếu tố duy nhất đánh giá kết quả kinh doanh mà còn hai yếu tố nữa đó là con người và môi trường. Hãy dám nhìn thẳng vào sự thật để thừa nhận sai lầm. Hãy thay đổi và tự hoàn thiện mình, khi gặp khó khăn thì phải tìm ra những cơ hội để đảo ngược tình thế. Hãy thành thật, đó là yêu cầu hàng đầu đối với chủ doanh nghiệp khi gặp gỡ đối tác, buôn bán với khách hàng và nhất là khi đối xử với nhân viên. Chân thành, trung thực chính là bí quyết tốt nhất để thu phục nhân tâm. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NHÀ HÀ NỘI HABUBANK. I. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP NHÀ HÀ NỘI HABUBANK. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng HABUBANK. Theo đường lối đổi mới do đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (năm 1986), lần đầu tiên ở nước ta các ngân hàng cổ phần được thành lập, trong đó có Ngân hàng Phát triển nhà Hà Nội ( là tiền thân của Ngân hàng thương mại cổ phần Nhà Hà Nội). Ngày 21/12/1988, Tổng giám đốc Ngân hàng nhà nước Việt Nam đã ra quyết số 139 NH/QĐ ban hành điều lệ Ngân hàng Phát triển nhà thành phố Hà Nội. Căn cứ vào quyết định này, ngày 30/12/1988, uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội đã ra quyết định số 6719 QĐ/ UB cho phép Ngân hàng phát triển Nhà Hà Nội được phép hoạt động từ ngày 02/01/1989 với tên giao dịch quốc tế là Building Commercial Joint Stock Bank ( HABUBANK). Ngày 06/06/1992, Ngân hàng nhà nước Việt Nam đã cấp phép hoạt động số 00020/NH- GP với thời hạn là 99 năm, từ đó Ngân hàng phát triển Nhà Hà Nội mang tên mới là Ngân hàng thương mại cổ phần Nhà Hà Nội, với vốn điều lệ là 5 tỷ đồng đồng thời loại hình kinh doanh của Ngân hàng cũng được mở rộng gồm tiền gửi, tiết kiệm, cho vay, mua bán kiều hối, thanh toán ngoại tệ trong nước. Năm 1995, Ngân hàng HABUBANK bước sang một giai đoạn phát triển mới với chức năng bổ sung là kinh doanh dịch vụ Ngân hàng bằng ngoại tệ. Ngày 8/5/1996, thống đốc Ngân hàng nhà nước cho phép HABUBANK được mở tài khoản ở nước ngoài, bước vào các hoạt động thanh toán quốc tế. Vốn điều lệ của Ngân hàng lúc này đã lên đến 50 tỷ đồng. Năm 1999, vốn điều lệ của HABUBANK là 57 tỷ với Hội sở chính và 3 p hòng giao dịch, Ngân hàng được đánh giá là một trong những Ngân hàng thương mại cổ phần hoạt động ổn định ở khu vực phía Bắc. Năm 2004, Ngân hàng HABUBANK được Ngân hàng nhà nước xếp loại A sáu năm liên tục và được đánh giá là năm thành công nhất kể từ khi thành lập. HABUBANK cũng vinh dự được đón nhận bằng khen của thống đốc Ngân hàng nhà nước Việt Nam. Vốn điều lệ của Ngân hàng tiếp tục được nâng lên đến 200 tỷ đồng. Năm 2005, HABUBANK đã được Ngân hàng HSBC NewYork và Union Bank of Canifornia (UBOC) trao tặng chứng nhận Ngân hàng xuất sắc nhất về nghiệp vụ xử lý điện tự động trong lĩnh vực thanh toán quốc tế với tỷ lệ điện tự động chuẩn luôn đạt từ 98 %- 100% và là năm thứ 7 được xếp loại A. Vốn điều lệ tăng lên đến 300 tỷ đồng. Năm 2006, HABUBANK đã tăng vốn điều lệ lên đến 1000 tỷ đồng, mạng lưới hoạt động của Ngân hàng tăng lên đáng kể. Đặc biệt ngày 30/11/2006, HABUBANK vinh dự nhận giải thưởng “Ngân hàng Việt Nam của năm 2006”- giải thưởng do tạp chí The Banker của Anh trao tặng. Uy tín và hình ảnh của HABUBANK đã được công nhận không chỉ ở trong nước mà còn vươn ra tầm quốc tế. Đến nay, qua 19 năm hoạt động HABUBANK đã cớ vốn điều lệ lên đến 2000 tỷ đồng, với mạng lưới ngày càng mở rộng, 8 năm liên tục được Ngân hàng Nhà nước xếp loại A và được công nhận là Ngân hàng phát triển toàn diện với hoạt động ổn định, an toàn và hiệu quả. 2. Hoạt động của Ngân hàng HABUBANK. 2.1. Chức năng của Ngân hàng. Ngân hàng được thành lập để tiến hành các hoạt động ngân hàng bao gồm: Nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức và cá nhân. Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn các tổ chức và cá nhân tuỳ theo tính chất và khả năng nguồn vốn của Ngân hàng. Thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh ngoại hối, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các chứng từ có giá. Cung cấp các dịch vụ cho khách hàng như: dịch vụ chuyển tiền, bảo lãnh, thanh toán quốc tế và dịch vụ ngân hàng tự động. Các dịch vụ ngân hàng khác khi được Ngân hàng Nhà nước cho phép. 2.2. Nhiệm vụ và phương hướng nhiệm vụ của Ngân hàng. Ngân hàng thực hiện nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp một cách đầy đủ và toàn diện các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, là ngân hàng tin cậy cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu và mong muốn của từng đối tượng khách hàng. Trong hội nghị triển khai nhiệm vụ ngành ngân hàng, ngành ngân hàng cần tranh thủ thời cơ thuận lợi để phục vụ tích cực mục tiêu tăng trưởng kinh tế theo hướng bền vững, hiệu quả. Để làm được điều đó, hệ thống ngân hàng cần nâng cao hơn nữa hiệu quả quản lý đồng thời tiếp tục phát triển nhanh, mạnh, bền vững thị trường vốn. Trong bối cảnh đó, HABUBANK cũng sẽ có những cải cách hợp lý nhằm thích ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường kinh doanh thời hội nhập. Tiếp tục phát triển bền vững song song với việc tăng vốn điều lệ nhằm đảm bảo năng lực tài chính, mở rộng mạng lưới hoạt động, chú trọng tăng trưởng về chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, đẩy mạnh hơn nữa vào mảng dịch vụ ngân hàng cá nhân, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng tự động. Đa dạng hoá các loại cổ phiếu, sử dụng thặng dư vốn hiệu quả nhất để quay vòng giá trị đầu tư cho các cổ đông. HABUBANK sẽ không ngừng nâng cao việc quản trị rủi ro và quản lý nguồn vốn hiệu quả thông qua các hợp tác hỗ trợ kỹ thuật với cổ đông tương lai – Deutsche Bank – ngân hàng mà sự hiệu quả trong quản lý rủi ro và kinh doanh nguồn vốn hàng đầu thế giới không có gì có thể phủ định. 2.3. Mục tiêu chiến lược của Ngân hàng HABUBANK. Để tạo dựng niềm tin, HABUBANK hoạt động theo năm mục tiêu chiến lược rõ ràng. Thứ nhất, tối đa hoá giá trị đầu tư của các cổ đông. Giữ vững tốc độ tăng trưởng lợi nhuận và tình hình tài chính lành mạnh: HABUBANK sẽ không ngừng nâng cao năng lực tài chính, tiếp tục tăng trưởng nhanh hơn tốc độ bình quân của ngành trong tất cả các mảng kinh doanh với mục tiêu chất lượng và an toàn cao. Thứ hai, không ngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ thông qua việc luôn là Ngân hàng đi đầu trong việc sáng tạo và phát triển c._. và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức danh nào là then chốt trong Ngân hàng, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc, mức trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp Ngân hàng trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn. Quan điểm và ý kiến của nhân viên: Thông qua trưng cầu ý kiến của nhân viên, ban lãnh đạo Ngân hàng có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Nhà quản lý có thể nắm rõ mong muốn, nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này giúp ban lãnh đạo Ngân hàng có thể tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định. Khả năng chi trả của Ngân hàng: Vấn đề cuối cùng mà ban lãnh đạo Ngân hàng cần xem xét là khả năng chi trả của Ngân hàng. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Nhà quản lý cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được nhân viên, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở để trả lương. Nếu dự án kinh doanh của Ngân hàng đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao? 1.2. Cải tiến công tác tiền lương của Ngân hàng. Tiền lương là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến các mối quan hệ tại nơi làm việc. Mức lương, việc xếp lương và các phúc lợi có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất của bất cứ tổ chức nào, nó cũng ảnh hưởng đến đạo đức và năng suất làm việc của đội ngũ nhân viên. Vì vậy, Ngân hàng cần phát triển hệ thống trả lương phù hợp với mình, công bằng với nhân viên. 1.2.1. Đối với hình thức trả lương. Để khắc phục những hạn chế của hình thức trả lương theo thời gian đơn giản mà Ngân hàng đang áp dụng, Ngân hàng nên áp dụng hình thức trả lương gắn với chất lượng, hiệu quả làm việc của nhân viên, khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất làm việc. Hình thức trả lương mà Ngân hàng nên áp dụng ở đây là trả lương theo thời gian có thưởng hoặc trả lương hỗn hợp. Hình thức trả lương theo thời gian có thưởng: Khi áp dụng hình thức trả lương này, Ngân hàng sẽ khắc phục được những nhược điểm của hình thức trả lương theo thời gian đơn giản. Với hình thức trả lương theo thời gian có thưởng thì cùng với hình thức trả lương theo thời gian đơn giản, Ngân hàng cần thực hiện một số biện pháp phối hợp như: Giáo dục chính trị tư tưởng, động viên khuyến khích vật chất, tinh thần dưới các hình thức tiền thưởng. Tiền thưởng này có thể được tính trên tất cả các sản phẩm, dịch vụ mà nhân viên tạo ra hay cũng có thể được tính cho mức độ thực hiện công việc xuất sắc do Ngân hàng quy định. Ngoài ra, Ngân hàng cần phải thường xuyên kiểm tra việc chấp hành kỷ luật lao động và sử dụng hợp lý thời gian lao động của nhân viên. Việc trả lương này sẽ gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế của nhân viên. Như vậy, việc phối hợp nhiều biện pháp sẽ làm cho nhân viên làm việc có kỷ luật và năng suất cao hơn. Trả lương hỗn hợp: Đây là hình thức kết hợp của cả hai hình thức trả lương là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Theo hình thức này, tiền lương của nhân viên sẽ bao gồm hai phần: phần lương cố định theo lương thời gian và phần lương biến động tuỳ thuộc vào năng suất, chất lượng và mức độ hiệu quả công việc đạt được của từng nhân viên. Với hình thức trả lương này sẽ kết hợp được những ưu điểm của cả hai hình thức trả lương theo thời gian và theo sản phẩm, đồng thời nó cũng khắc phục được những hạn chế của chúng. Với Ngân hàng, do đặc thù kinh doanh mà sản phẩm tạo ra chính là tiền tệ, là chất lượng dịch vụ, vì vậy, Ngân hàng cần đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của từng nhân viên dựa trên kết quả của những dịch vụ mà nhân viên thực hiện. Có như vậy mới nâng cao được tinh thần trách nhiệm cho nhân viên trong công việc, khuyến khích họ làm việc có hiệu quả, tích cực, hăng say, nhằm đạt mục tiêu của Ngân hàng đồng thời cũng thoả mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên. 1.2.2. Tăng mức lương cố định. Qua nghiên cứu thực trạng trên cho thấy, mức lương hiện tại mà Ngân hàng đang áp dụng là còn quá thấp so với mặt bằng chung của lương ngành ngân hàng. Lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà còn thể hiện giá trị con người. Để có thể tạo động lực cho nhân viên, làm cho nhân viên có thể yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với Ngân hàng thì ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải có kế hoạch nâng lương cho nhân viên. Nhưng dựa vào những yếu tố nào để lên được thang lương là điều Ngân hàng phải quan tâm. Có ba yếu tố để xét thang lương, đó là: chức vụ, năng lực và mức độ hoàn thành công việc. Chế độ lương không rạch ròi, việc khen thưởng tuỳ tiện…thì trước sau gì cũng dẫn đến sự bất mãn ở nhân viên. Ngoài ra, Ngân hàng cũng nên thường xuyên theo dõi thang lương của các Ngân hàng trên thị trường để đảm bảo rằng mặt bằng lương của Ngân hàng mình không bị “lỗi thời”, nhằm hạn chế việc nhân viên của Ngân hàng mình “đầu quân” cho các ngân hàng khác hoặc đối thủ. 1.2.3. Linh hoạt trong chế độ lương bổng. Mặt khác, để đảm bảo rằng mức thu nhập của nhân viên luôn vừa phải đủ chi tiêu gia đình và vừa phải có tích luỹ thì chế độ lương bổng của Ngân hàng phải không bao giờ là bất biến mà luôn linh hoạt và có tính đến độ trượt giá của giá cả thị trường. Khi giá cả leo thang thì tiền lương của nhân viên cũng phải tăng lên kịp thời và tốc độ tăng của tiền lương phải lớn hơn hoặc bằng tốc độ tăng của giá cả thị trường. Điều đó có nghĩa là tiền lương mà Ngân hàng tính trả cho nhân viên phải dựa trên tiền lương thực tế chứ không phải tiền lương danh nghĩa. Ngoài ra, khi làm thêm giờ thì nhân viên Ngân hàng phải được hưởng lương như sau: Vào ngày thường ít nhất bằng 150% . Vào ngày nghỉ hàng tuần, ít nhất bằng 200%. Vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương ít nhất bằng 300% (trong mức 300% này đã bao gồm tiền lương trả cho thời gian nghỉ được hưởng nguyên lương). 1.2.4. Thanh toán lương đúng thời điểm. Ngân hàng nên tính toán và trả lương cho nhân viên theo đúng thời gian quy định để tránh gây khó khăn cho nhân viên khi mà chi tiêu phụ thuộc chủ yếu vào thu nhập. Việc hạch toán tiền lương trả cho nhân viên phải được tiến hành trước một khoảng thời gian để đảm bảo tiền lương đến tay nhân viên đúng thời gian quy định. Nếu vì một lý do nào đó, Ngân hàng buộc phải trả lương chậm hơn so với quy định thì Ngân hàng phải đền bù cho nhân viên như sau: Nếu trả lương chậm dưới 15 ngày thì không phải đền bù. Nếu thời gian trả chậm trên 15 ngày thì Ngân hàng sẽ phải trả cho nhân viên một khoản đền bù bằng số tiền trả chậm nhân với lãi suất tiết kiệm không kỳ hạn của ngân hàng tại thời điểm trả lương. Tóm lại, đối với chính sách tiền lương, ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải luôn chú ý rằng: Nếu Ngân hàng chỉ trả lương cao cho nhân viên thì chưa chắc đã tạo động lực cho nhân viên nhưng nếu mức lương mà Ngân hàng trả thấp hơn so với mặt bằng thì chắc chắn một điều rằng không những không tạo được động lực cho nhân viên mà còn tạo tâm lý chán nản và họ có thể dời bỏ Ngân hàng bất cứ lúc nào. 2. Hoàn thiện công tác tiền thưởng. 2.1. Những nguyên tắc chung cần thực hiện. Khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành công của Ngân hàng. Việc khen thưởng không thoả đáng sẽ gây bực mình cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng. Vấn đề quan trọng là lên kế hoạch và thực hiện khen thưởng như thế nào? Để có thể hoàn thiện công tác tiền thưởng, nâng cao động lực cho nhân, Ngân hàng cần lên kế hoạch và thực hiện theo những yêu cầu sau: Thứ nhất là xác định mục tiêu: Để việc khen thưởng đem lại hiệu quả như mong muốn, hãy gắn kết chúng với những mục tiêu rõ ràng. Đầu năm là thời điểm tốt để đề ra mục tiêu. Các mục tiêu này cần phải cụ thể, không xa vời và gắn liền với sự phát triển kinh doanh của Ngân hàng. Các bước thực hiện sau sẽ giúp Ngân hàng lập ra các mục tiêu khen thưởng đúng đắn. Cùng nhân viên xác định mục tiêu: Nhân viên thường là nguồn thông tin tốt nhất về những mục tiêu gắn với công việc cụ thể nhằm góp phần làm tăng năng suất chung, khả năng đáp ứng hay các mục tiêu kinh doanh khác. Nhờ tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, họ sẽ gạt bỏ đi sự không hài lòng do việc áp đặt mục tiêu từ phía những người quản lý. Thường xuyên đánh giá lại các mục tiêu: Tối thiểu nửa năm một lần để đảm bảo các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và nhân viên vẫn đang đi đúng hướng. Đặt ra mục tiêu cụ thể và có thể đo được: Không nên đặt các mục tiêu như “Hãy làm tốt hơn” bởi vì những mục tiêu chung chung đó không hướng dẫn nhân viên các bước cần phải thực hiện. Đặt ra các mục tiêu gắn kết nhân viên với sự thành công của Ngân hàng: Không nên tự động cho rằng tiền thưởng phải gắn với việc tăng doanh thu hay tăng lợi nhuận. Hãy gắn kết việc khen thưởng vào mục tiêu quan trọng như: Điều quan trọng nhất của một năm kinh doanh nào đó là giảm chi phí hay nâng cao hình ảnh của Ngân hàng hơn là với một mục tiêu truyền thống như vậy. Đảm bảo chắc chắn rằng nhân viên có đạt được mục tiêu đề ra: Nếu nhà quản lý đặt ra mục tiêu quá cao sẽ khiến cho nhân viên nản lòng và làm giảm động lực thúc đẩy, điều đó sẽ triệt tiêu giá trị các mục tiêu đặt ra. Nếu Ngân hàng không đưa ra các mục tiêu cho nhân viên của mình vào đầu năm thì cũng không có nghĩa là Ngân hàng không thể thực hiện khen thưởng trong năm nay. Mà ngược lại, ban lãnh đạo Ngân hàng vẫn có thể khen thưởng cho nhân viên bằng cách hãy tự đặt ra những câu hỏi: Tôi có khả năng thực hiện việc khen thưởng không? Và tôi có muốn giữ chân nhân viên của tôi hay không? Cần chi bao nhiêu: Không có một quy tắc cứng nhắc và chặt chẽ nào khác ngoại trừ việc Ngân hàng phải khen thưởng một cách công bằng giữa các nhóm người có vị trí tương tự như nhau và hãy luôn có lí do chính đáng cho việc khen thưởng. Các nhân viên sẽ bàn luận về việc khen thưởng và việc khen thưởng không công bằng sẽ gây ra những mối bất hoà hoặc những vụ kiện cáo. Khi phân phát tiền thưởng nên giải thích lí do rõ ràng: Những lí do này không được mang tính chủ quan, phải đo lường được và phải hướng vào kết quả công việc đã đạt được. Các hình thức khen thưởng: Không phải cuối năm mới là lúc phát tiền thưởng. Ngân hàng có thể khen thưởng định kỳ cho những công việc tốt hoặc khen thưởng sau khi hoàn thành một việc lớn hoặc sau một mùa bận rộn để chứng tỏ sự đánh giá cao đối với lòng tận tụy, chăm chỉ của nhân viên. Một khoản tiền dù nhỏ cũng có ý nghĩa rất lớn đối với người nhận bởi vì điều đó chứng tỏ rằng, bạn biết tới công việc khó khăn của họ. Nếu bạn không có sẵn một số tiền dự phòng thì chỉ một số tiền rất nhỏ hay thưởng dưới dạng nghỉ phép cũng có tác dụng rất lớn. 2.2. Những giải pháp khắc phục cụ thể. Để khắc phục tình trạng thời gian thưởng quá xa, số lần thưởng quá ít như hiện nay, Ngân hàng cần phải thay đổi kế hoạch trả thưởng của mình. Có thể thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên chứ không phải là đợi cuối năm mới thực hiện. Ngân hàng có thể tiến hành khen thưởng theo quý hay 6 tháng một lần. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất… có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý. Khen thưởng cho những mục tiêu đạt được lớn hơn thì có thể là 6 tháng. Phần thưởng cuối năm chỉ nên áp dụng cho những nhân viên giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp liên quan đến tăng lợi nhuận cho Ngân hàng. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu, các lãnh đạo của Ngân hàng cũng nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng cho nhân viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng. Linh hoạt trong việc xây dựng cơ sở xét thưởng: Ngân hàng không nên chỉ căn cứ vào mức lương để xét thưởng cho nhân viên, tiền thưởng cho nhân viên cũng cần phải dựa vào công tác đánh giá thực hiện công việc. Ngân hàng cần nghiên cứu xây dựng tiêu chuẩn thưởng một cách rõ ràng, cụ thể và hợp lý hơn: Cần có sự đánh giá tốt hơn nữa chất lượng công việc của từng nhân viên để xét thưởng. Việc đánh giá thực hiện công việc phải dựa trên các chỉ tiêu sau: Thời gian làm việc, mức doanh thu/ nhân viên (mức độ hoàn thành công việc), chỉ tiêu tinh thần trách nhiệm. Cách đánh giá được thực hiện thông qua việc xác định tầm quan trọng của từng tiêu thức bằng cách dùng trọng số đối với mỗi tiêu chí đặt ra. Thời gian làm việc: Loại A: Từ 22 ngày/ tháng trở lên. Loại B: Từ 20 – 22 ngày/ tháng. Loại C: Từ 19 ngày/ tháng trở xuống. - Mức độ hoàn thành công việc: Loại A: Hoàn thành xuất sắc (vượt mức). Loại B: Hoàn thành đạt mức. Loại C: Hoàn thành chưa đạt mức (chưa hoàn thành công việc). - Thái độ, tinh thần trách nhiệm: Loại A: Tinh thần trách nhiệm cao. Loại B: Tinh thần trách nhiệm trung bình. Loại C: Tinh thần trách nhiệm kém. Điểm tương ứng cho từng loại. Loại A: 2 điểm Loại B: 1 điểm Loại C: 0 điểm Trọng số của mỗi tiêu chí theo kết quả điều tra là: Thời gian làm việc: 0.3 Mức độ hoàn thành công việc: 0.5 Thái độ, tinh thần trách nhiệm: 0.2 Tiến hành xác định loại cho từng nhân viên, xem từng tiêu thức nhân viên đạt loại nào rồi quy ra số điểm, tính tổng số điểm đạt được của toàn bộ nhân viên và số điểm bình quân của mỗi nhân viên, sau đó tiến hành tính tiền thưởng trong tháng cho từng nhân viên theo công thức sau: Tổng quỹ tiền thưởng Tiền thưởng NV(i) = x Số điểm BQ của NV(i) Tổng số điểm của toàn bộ NV Việc áp dụng cách tính và phân phối tiền thưởng cho nhân viên như trên có tác dụng khuyến khích nhân viên kịp thời, không chỉ khuyến khích họ đảm bảo thời gian làm việc mà còn phải nâng cao tinh thần trách nhiệm với công việc và mức độ hoàn thành đối với công việc của mình. Ngoài ra, để có thể đảm bảo toàn bộ nhân viên Ngân hàng đều được khuyến khích, động viên thì ban lãnh đạo Ngân hàng nên quan tâm khen thưởng đến cả những chi nhánh mới thành lập. Có thể vì mới thành lập nên hiệu quả hoạt động kinh doanh chưa cao nhưng không phải vì thế mà nhân viên ở đây không được thưởng. Hãy khen thưởng cho họ không phải vì doanh thu, lợi nhuận họ đem lại mà vì chất lượng công việc, dịch vụ; thái độ, tinh thần trách nhiệm với công việc… Đó mới chính là đòn bẩy thúc đẩy họ hăng hái phấn đấu làm việc ngày càng tốt hơn và sẽ nhanh chóng thu được lợi nhuận cao hơn dù là chi nhánh mới thành lập. Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với Ngân hàng. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc “sung” hiệu lực nhất. Các chỉ tiêu thưởng khác: Bên cạnh việc xét thưởng cho nhân viên như trên thì đối với những nhân viên có sáng kiến hay và có ý nghĩa thực tiễn, Ngân hàng cũng nên quan tâm và có phần thưởng kịp thời nhằm động viên khích lệ họ. 3. Đa dạng hóa các loại phụ cấp, phúc lợi. 3.1. Đối với phụ cấp. Với những phụ cấp đang được áp dụng, Ngân hàng cần đẩy cao mức phụ cấp hơn nữa để đảm bảo rằng những phụ cấp mà Ngân hàng đưa ra đều có giá trị và mang một ý nghĩa nhất định đối với mỗi nhân viên (nhiều khi những khoản phụ cấp là quá nhỏ không có ý nghĩa tạo động lực đối với nhân viên). Đặc biệt là phụ cấp ăn giữa ca và phụ cấp làm thêm giờ. Do áp lực công việc quá cao, nhân viên phải làm việc rất mệt mỏi, vì vậy, ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải có sự quan tâm thích đáng, dành cho họ những thù lao tương xứng nhằm động viên tinh thần làm việc cho nhân viên. Ngoài ra, Ngân hàng cũng nên áp dụng thêm một số phụ cấp khác như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp lưu động khi nhân viên phải đi công tác xa. Phụ cấp trách nhiệm áp dụng đối với những công việc đòi hỏi mức độ trách nhiệm cao hay phải kiêm nhiệm công tác quản lý mà không phụ thuộc vào hệ thống tiền lương. Căn cứ để áp dụng là theo bộ luật lao động. Hệ số phụ cấp được tính như sau: Đối với giám đốc: 0.3 Phó giám đốc: 0.2 Trưởng phòng và các chức vụ tương đương: 0.1 Mức phụ cấp được áp dụng là so với mức lương tối thiểu. 3.2. Hoàn thiện chế độ phúc lợi. Để đảm bảo rằng mọi nhân viên đều cảm thấy hài lòng và thoả mãn với chế độ phúc lợi đưa ra thì Ngân hàng cần hoàn thiện hơn nữa công tác phúc lợi cho nhân viên. Bằng việc bổ sung thêm những chương trình phúc lợi mới cho nhân viên và nâng cao chất lượng của những phúc lợi cũ để chúng thực sự trở thành có ý nghĩa với mỗi nhân viên. Ngoài những chương trình phúc lợi đang áp dụng, Ngân hàng cần bổ sung thêm một số chính sách khác như: quan tâm đến gia đình nhân viên (như có quà khuyến học cho các cháu là con nhân viên có thành tích học tập tốt…), quan tâm đến sức khoẻ của nhân viên (bằng việc tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên, hỗ trợ khi ốm đau…), ngoài ra Ngân hàng cũng có thể đưa ra một số chương trình khuyến khích như cho vay ưu đãi, tăng lãi suất tiết kiệm cho nhân viên… 4. Giải pháp hoàn thiện đối với bản thân công việc tại Ngân hàng. 4.1. Phân bổ và bố trí nhân lực cho phù hợp. Ban lãnh đạo Ngân hàng cần quan tâm hơn nữa đến công việc cụ thể của nhân viên, tìm hiểu những nhu cầu, mong muốn của họ. Đồng thời qua đó cũng thấy được mức độ công việc của mỗi vị trí, từ đó mà bố trí và phân bổ nhân lực cho phù hợp. Để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực ở các vị trí gây lên quá tải cho nhân viên như hiện nay, Ngân hàng cần phải tiến hành tuyển thêm nhân viên để bổ sung vào các vị trí. Đó là các vị trí mà khối lượng công việc quá nhiều, với số nhân viên hiện tại không thể đảm nhiệm hết. Việc bổ sung thêm nhân lực cho các vị trí này sẽ có tác dụng san sẻ bớt công việc cho nhân viên hiện tại, làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái và hưng phấn hơn trong công việc, không còn tình trạng nhân viên luôn cảm thấy “nghẹt thở” vì công việc nữa đồng thời cũng nhằm nâng cao chất lượng thực hiện công việc của mỗi nhân viên. Ngoài việc phân bổ nhân viên cho các vị trí một cách phù hợp như trên, Ngân hàng cũng phải bố trí nhân sự cho phù hợp với trình độ, năng lực, sở thích và nguyện vọng của nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng. Thêm vào đó, ban lãnh đạo Ngân hàng cũng nên thường xuyên theo dõi, đôn đốc, nhắc nhở, quan tâm, chia sẻ và giải quyết những khó khăn, vướng mắc mà nhân viên của mình gặp phải trong công việc. 4.2. Các chương trình đào tạo phải được tiến hành thường xuyên, liên tục và đảm bảo cho hầu hết CBNV luôn được đào tạo phát triển. Có thể nói, sự phát triển của Ngân hàng luôn gắn với sự phát triển của những nhân viên có đầy kỹ năng và kinh nghiệm. Trong bối cảnh giao lưu hợp tác toàn cầu như hiện nay, các công nghệ kĩ thuật mới không ngừng được cải tiến. Nhân viên có thể là một người tài năng ở giai đoạn nhất định nhưng sẽ nhanh chóng trở lên lạc hậu nếu không được bồi dưỡng những kiến thức mới. Do đó, việc bồi dưỡng nhân viên một cách thường xuyên, liên tục của các nhà quản lý có thể coi là một trong những yếu tố cơ bản làm cho đội ngũ nhân viên tài năng của Ngân hàng luôn được giữ vững. Các chương trình đào tạo phải được tiến hành thường xuyên, liên tục tức là nhân viên có thể được đào tạo theo các khoá tập huấn ngắn hạn và dài hạn, các buổi sinh hoạt chuyên môn, cho nhân viên đi học tại chức, đi học nước ngoài, nhân viên có thể vừa làm vừa học hoặc nghỉ hẳn để đi học…Các khoá học này phải được lên kế hoạch rõ ràng, cụ thể về số lượng, chất lượng được đào tạo, tránh đào tạo ồ ạt, lãng phí, không hiệu quả. Ngoài ra, Ngân hàng cũng cần đảm bảo rằng hầu hết CBNV Ngân hàng đều được tham gia đào tạo phát triển thường xuyên, nâng cao trình độ cho mọi nhân viên, tạo ra đội ngũ nhân sự chất lượng cao cho sự phát triển của Ngân hàng. Bên cạnh việc duy trì các hình thức đào tạo hiện có, Ngân hàng cần áp dụng thêm một số hình thức đào tạo khác như đào tạo tại chỗ, phối hợp với các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề để đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho Ngân hàng. 4.3. Tạo nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Ngày nay, người ta đi làm không phải chỉ để kiếm tiền mà vì nhiều mục tiêu khác như được đào tạo nâng cao trình độ, được phát triển nghề nghiệp… Nếu làm việc trong một tổ chức mà thành tích của họ không được công nhận, không được đánh giá và không có cơ hội thăng chức thì dù có lương cao họ cũng sẵn sàng rời tổ chức đó và đi tìm một nơi khác có thể đáp ứng được nhu cầu của họ. Một nhân viên giỏi sẽ luôn có tinh thần cầu tiến. Do đó, họ luôn khát khao tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng: “không tiến ắt lùi”. Nắm bắt được nhu cầu này, ban lãnh đạo Ngân hàng nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời cũng phải lên chương trình đào tạo phù hợp kèm theo. Với những người sau khi đào tạo đạt kết quả cao trong việc thì Ngân hàng cũng nên quan tâm và tạo cơ hội thăng tiến hợp lý bằng cách thăng chức hay giao cho họ những việc làm mới, thử thách hơn đòi hỏi trình độ và trọng trách cao hơn mà họ có thể áp dụng những kiến thức mới học hoặc được giao quyền nhiều hơn. Điều này lại có tác dụng tránh được tình trạng nhân viên rời bỏ Ngân hàng sau khi đào tạo. 5. Hoàn thiện môi trường làm việc. Nhìn chung môi trường làm việc của Ngân hàng đã tạo được động lực cho đông đảo nhân viên. Song để mọi nhân viên trong Ngân hàng đều cảm thấy hài lòng thì Ngân hàng cần duy trì và tiếp tục có một số biện pháp hoàn thiện hơn nữa môi trường làm việc cho nhân viên. Hầu hết các nhân viên đều mong muốn làm việc trong một môi trường tốt và dễ chịu. Nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có thể có được mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp cuả mình và họ được tôn trọng. Là ông chủ/ người quản lý của Ngân hàng, bạn có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịu thông qua các hoạt động dưới đây: Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng trong Ngân hàng. Xây dựng giá trị và văn hoá tốt cho Ngân hàng và truyền đạt cho nhân viên. Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đã đóng góp cho Ngân hàng bằng các hình thức khác nhau. Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của Ngân hàng và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá. Tôn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong Ngân hàng. Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc cho Ngân hàng. Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về Ngân hàng. Tổ chức các kỳ nghỉ và các bữa liên hoan cho gia đình của các nhân viên. Cho nhân viên thêm một số tiền thưởng đặc biệt như học phí cho con của họ… KẾT LUẬN “Nguồn nhân lực – chìa khoá của sự thành công”, điều đó thực sự đúng trong giai đoạn hiện nay và trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trước cánh cửa hội nhập kinh tế quốc tế. Nguồn nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp. Nó được coi là nguồn “tài sản vô hình” giữ vị trí đặc biệt trong cơ cấu tổ chức. Đó đã, đang và sẽ trở thành vấn đề thu hút sự quan tâm của hầu hết các nhà quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mà đặc biệt là trong các ngân hàng hiện nay. Trước xu thế hội nhập, mở cửa nền kinh tế, ngày càng có nhiều các ngân hàng nước ngoài tràn ngập thị trường tài chính Việt Nam và các ngân hàng trong nước thì đua nhau mở rộng quy mô hoạt động với nhiều chi nhánh trên khắp các địa bàn. Vấn đề nguồn nhân lực ngân hàng đã trở nên “nóng” hơn bao giờ hết. Cầu tăng theo cấp số nhân, trong khi cung là một hằng số. Vì vậy đòi hỏi mỗi ngân hàng nói chung và HABUBANK nói riêng cần đưa ra một chiến lược nhân lực cụ thể, phù hợp, để có thể giữ vững nguồn nhân lực cho hoạt động phát triển kinh doanh của mình. HABUBANK cần chủ động đào tạo cho mình một đội ngũ cán bộ, nhân viên cần thiết; có những chính sách, chế độ lương bổng, đãi ngộ hợp lý, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho nhân viên phát triển nghề nghiệp… nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, gắn kết nhân viên với mục tiêu phát triển của Ngân hàng. Em hi vọng những lí luận cùng những giải pháp đưa ra trên sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích trong việc khắc phục những khó khăn hiện tại của Ngân hàng. Em xin cảm ơn ban lãnh đạo Ngân hàng HABUBANK cùng đông đảo CBNV Ngân hàng đã nhiệt tình giúp đỡ để em có thể hoàn thành đợt thực tập cũng như hoàn thành tốt đề tài của mình. Em xin cảm ơn thầy giáo TS. Bùi Đức Thọ đã tận tình hướng dẫn chỉ bảo giúp em hoàn thành tốt chuyên đề của mình. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. GT Chính sách kinh tế xã hội, ĐHKTQD, NXB Khoa học kỹ thuật, 2000 2. Giáo trình KHQL, tập II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002 3. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, 2005 4. TS. Hà Văn Hội, Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, 2007 5. Những vấn đề cốt yếu của quản lý tập II, NXB Khoa học kỹ thuật, 1992 6. Đình Khúc, Khánh Linh, Quản lý nhân sự, năm 2008. 7. Giáo trình Hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn. 8. Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Đỗ Văn Phúc. 9. Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị nhân sự. 10. Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. 11. Luận văn của các khóa trước. 12. Báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội. 13. Báo cáo kiểm toán của Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội. 14. http:// www.unicom.com.vn 15. 16. 17. 18. www.ethitruong.com 19. PHỤ LỤC Bảng hỏi Bảng hỏi có nội dung nghiên cứu về các vấn đề có liên quan đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK. Mục tiêu của bảng hỏi nhằm thu thập những thông tin, số liệu liên quan đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng. Nội dung của bảng hỏi như sau: Họ và tên: Địa chỉ: Tel: Email: Giới tính: Câu 1: Anh (chị ) hãy cho biết công việc hiện nay của Anh (chị) tại Ngân hàng? ………………………………………………………………………….. Câu 2: Lý do làm việc của Anh (chị) tại Ngân hàng HABUBANK là gì? Vì công việc ổn định Vì thu nhập Lý do khác Câu 3: Công việc đang làm có phù hợp với Anh (chị ) không? Có phù hợp Chưa phù hợp Tương đối phù hợp Câu 4: Anh (chị ) có thoả mãn với công việc hiện nay của mình không? Thoả mãn Rất thoả mãn Không thoả mãn Rất không thoả mãn Câu 5: Lý do của câu trả lời số 4 là gì? ……………………………………………………………………………. Câu 6: Anh (chị ) có hài lòng với mức lương hiện nay của mình không? Hài lòng Rất hài lòng Chưa hài lòng Rất không hài lòng Câu 7: Lý do câu trả số 6 của Anh (chị) là gì? …………………………………………………………………………… Câu 8: Anh (chị) có thấy hài lòng với chế độ tiền thưởng của Ngân hàng không? Hài lòng Rất hài lòng Chưa hài lòng Rất không hài lòng Câu 9: Theo Anh (chị ), việc đánh giá khen thưởng của Ngân hàng đã được thực hiện công bằng hay chưa? Chưa công bằng Công bằng Câu 10: Theo Anh (chị) thì yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất đến tiền thưởng? Mức độ hoàn thành công việc Thái độ, tinh thần trách nhiệm Thời gian làm việc Câu 11: Anh (chị ) thấy phương pháp trả lương hiện nay của Ngân hàng có hợp lý không? Hợp lý Chưa hợp lý Ý kiến khác Câu 12: Công việc hiện nay của Anh (chị )có sự chồng chéo không? Có Không Câu 13: Việc bố trí, phân bổ, sắp xếp lao động đã hợp lý chưa? Hợp lý Chưa hợp lý Câu 14: Lý do Anh (chị ) chọn câu đáp án cho câu trả lời 13. ……………………………………………………………………. Câu 15. Anh chị có tán thành với công tác đào tạo của Ngân hàng không? Rất tán thành. Không tán thành. Chưa thực sự tán thành. Không có ý kiến rõ ràng về vấn đề này. Câu 16: Theo Anh (chị ) công việc tại Ngân hàng đã tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho bản thân chưa? Có nhiều cơ hội thăng tiến Chưa tạo cơ hội thăng tiến Cơ hội thăng tiến còn rất hạn chế. Câu 17: Anh (chị ) có hài lòng với chế độ phụ cấp, phúc lợi của Ngân hàng không? Rất hài lòng Hài lòng Chưa hài lòng Câu 18: Lý do của Anh (chị) cho câu trả lời số 16? …………………………………………………………………………………. Câu 19: Anh (chị ) đánh giá thế nào về mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên trong Ngân hàng. Rất tốt, thân thiện. Bình thường Không thân thiện Câu 20: Mối quan hệ giữa những nhân viên trong Ngân hàng? Rất tốt  Bình thường Luôn bất đồng Câu 21: Anh (chị) đánh giá thế nào về môi trường làm việc tại Ngân hàng HABUBANK? …………………………………………………………………………………. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ. Danh mục bảng: Bảng 2.1: Bảng kết quả kinh doanh từ năm 2003- 2007………………………44 Bảng 2.2: Tài sản và nguồn vốn của HABUBANK tại thời điểm cuối năm (31/12)…………………………………………………………………………45 Bảng 2.3: Tình hình tổng số nhân viên qua các năm từ 2003 – 2007…………..46 Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự xét theo trình độ nhân viên…………………………48 Bảng 2.5: Tiền lương của CBNV HABUBANK qua các năm………………...51 Danh mục biểu đồ: Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi năm 2007………………………...47 Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng với tiền lương của Ngân hàng………………….53 Biểu đồ 2.3: Lí do làm việc ở Ngân hàng của nhân viên……………………….54 Biểu đồ 2.4: Mức độ hài lòng của nhân viên với tiền thưởng………………….56 Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng từ phúc lợi……………………………………...59 Biểu đồ 2.6: Sự phù hợp của phân công lao động theo nghề…………………..60 Biểu đồ 2.7: Mức độ thoả mãn với công việc…………………………………62 Biểu đồ 2.8: Đánh giá về môi trường làm việc………………………………...63 Danh mục sơ đồ: Sơ đồ 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow…………………………….12 Sơ đồ 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự……………………..19 Sơ đồ 1.3: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự toàn diện……23 Sơ đồ 2.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của HABUBANK………………………...40 ._.