Hoàn thiện bộ máy tổ chức lao động ở Công ty XNK nông sản thực phẩm Hà Nội - AGREXPORT

. Xuất nhập khẩu đặc biệt là xuất khẩu là nguồn mang lại nhiều ngoại tệ cho quốc gia để có ngoại tệ đầu tư phát triển công nghiệp hoá. Tuy nhiên trong bối cảnh kinh tế thế giới sự hội nhập ngày càng tăng đi theo nó là tính chất cạnh tranh trên nhiều lĩnh vực nhất là lĩnh vực trao đổi lưu thông hàng hoá đó cũng là thời cơ và cũng là thách thức cho các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu nói riêng. Chính vì vậy, mà công ty xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm Hà Nội (AGREXPORT - HN ) đã không ngừng tự hoàn thiện mình luôn tìm tòi, nghiên cứu tìm ra cho mình một hướng đi vững chắc để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài. Để thực hiện được mục đích đó AGREXPORT - HN luôn cố gắng xây dựng cho mình một bộ máy có cơ cấu tổ chức phù hợp, với độ ngũ lao động vững mạnh về chuyên môn nghiệp vụ nhiệt tình sáng tạo. Như vậy AGREXPORT - HN mới có thể phát huy tốt những tiềm năng, lợi thế của mình. Quá trình thực tập ở AGREXPORT - HN là cơ hội để em có thể tìm hiểu thực tế nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho mình và củng cố kiến thức đã học. Vì vậy em nghiên cứu chuyên đề thực tập tốt nghiệp "Hoàn thiện bộ máy tổ chức lao động ở công ty xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm Hà Nội" ( Hà Nội AGREXPORT ). phần i Những vấn đề cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý và hoàn thành và hoàn hiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý I . Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp . 1. Khái niệm cơ cấu tổ chức Trong hoạt động của một doanh nghiệp, một tập thể muốn đạt được mong muốn thì cần phải có mục tiêu xác định, một ý đồ rõ ràng về những công việc hay hoạt động chủ yếu có liên quan , một phạm vi công tác có thể hiểu được về quyền hạn sao cho mỗi mỗi người thực hiện nhiệm vụ này hiểu được rằng họ có thể làm được gì có thể hoàn thành công việc . Có thể coi công tác tổ chức như là một việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm người cho một người quảnh lý với quyền hạn cần thiết để giám sát họ, và tạo điều kiện cho sự liên kết ngang dọc trong tổ chức . Một cơ cấu tổ chức cần được thiết kế để chỉ rõ ra rằng ai sẽ phải làm việc gỉ ? Ai sẽ chịu trách nhiệm về kết quả này ?. Để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do sự nhẫm lẫn và không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện cho các mạng lưới ra quyết định và liên lạc, phản ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp . Như vậy, khái niệm cơ cấu tương ứng với sự mô tả sự kết hợp các yếu tố hợp thành của doanh nghiệp, bao gồm : Phân phối nhiệm vụ . Phân phối quyền lực . Phân phối trách nhiệm . Truyền đạt thông tin . Những cơ chế phối hợp. Có thể nói, khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố chí theo từng từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý được hình thành bởi các bộ phận quản lý nhất định chẳng hạn như phòng kế toán, phòng kế hoạch. 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý là việc làm hết sức khó khăn, nó chịu nhiều tác động, ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau. Bao gồm các yếu tố chủ quan của con người và các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài và bản thân cơ cấu tổ chức . 2.1. Các yếu tố thuộc chủ thể của hệ thống. * Cán bộ quản lý : Trình độ, kiến thức chuyên môn của các cán bộ lãnh đạo trong tổ chức là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức. Họ là những người trực tiếp xây dựng lên cơ cấu tổ chức của hệ thống và thực hiện nối kết các mối liên kết giữa con người và các bộ phận trong tổ chức. * Mục tiêu của hệ thống: Cơ cấu tổ chức của hệ thống chịu ảnh hưởng trực tiếp của mục tiêu của hệ thống . Chính mục tiêu của hệ thống quyết định sự hình thành các loại cơ cấu tổ chức. Mỗi loại mục tiêu xác định một loại cơ cấu tổ chức để thực hiện mục tiêu đó. Và ngược lại, các chỉ tiêu chiến lược phải dựa vào cơ cấu tổ chức của hệ thống để xác định. * Nguyên tắc quản lý: Nguyên tắc quản lý là do chủ thể quản lý đặt ra để quản lý hệ thống, vì vậy phải xây dựng các cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp với các nguyên tắc quản lý , bao gồm các nguyên tắc ( chuyên môm hoá, tiết kiệm, kết hợp hài hoà các lợi ích .). * Công nghệ trang thiết bị: Ngày nay việc áp dụng trang thiết bị công nghệ hiện đại vào tổ chức quản lý đã mang lại hiệu quả cao trong tổ chức quản lý sản xuất.Do vậy, cơ cấu tổ chức quản lý phải được thực hiện theo hướng chuyên sâu, gọn nhẹ, chuyên tinh, phù hợp với điều kiện thực tế. Trong điều kiện tình trạng công nghệ, trang thiết bị lạc hậu, thiếu thốn, quy mô nhỏ thì cơ cấu tổ chức phải được bố trí sao cho thích hợp với điều kiện đó mà vẫn đạt hiệu quả trong quản lý sản xuất . * Mối quan hệ giữa cấp quản lý và tầm quản lý: Yếu tố này quyết định quy mô của cơ cấu tổ chức quản lý , nó ảnh hưởng đến việc xác định các bộ phận phòng ban, các cấp quản lý có thể có và số lượng phòng ban tối đa . 2.2. Nhóm các yếu tố thuộc về đối tượng quản lý. * Quy mô hệ thống : Với quy mô hệ thống mà lớn ta có thể chọn cơ cấu có nhiều cấp ứng với số lượng phòng ban chức năng sao cho đáp ứng được nhu cầu của hệ thống. Ngược lại, với quy mô nhỏ ta chỉ cần một cơ cấu giản đơn sao cho đáp ứng được trình độ nguồn nhân lực, tránh tình trạng với trình độ nguồn nhân lực thấp kém mà lại xây dựng một cơ cấu tổ chức quá lớn cồng kềnh dẫn tới sự đổ vỡ của hệ thống . * Sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra : Đây là đặc điểm, tính chất của hệ thống . Các thành phần kinh tế khác nhau, các ngành kinh tế khác nhau dẫn tới đặc điểm sản xuất kinh doanh cũng khác nhau. Do đó , việc bố trí cơ cấu tổ chức cũng khác nhau. Mặt khác giữa các đơn vị có trình độ công nghệ khác nhau cũng có sự bố trí cơ cấu tổ chức khác nhau. Điều này, khẳng định tính chất và đặc điểm sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng tới việc bố trí cơ cấu tổ chức quản lý. 2.3. Nhóm các yếu tố thuộc môi trường : Một tổ chức luôn tồn tại và phát triển trong một môi trường biến động, yếu tố môi trường là yếu tố tác động trực tiếp, gián tiếp đến sự thành bại của doanh nghiệp. Khi các yếu tố trong môi trường biến động nó sẽ tác đọng đến cơ cấu tổ chức làm cho cơ cấu tổ chức phải thay đổi để thích nghi với môi trường mới. Các yếu tố chủ yếu tác động của môi trường bao gồm ( yếu tố khách hàng, người tiêu dùng, người cung cấp môi trường chính trị). Một hệ thống muốn phát triển phải luôn chú ý đến tác động của môi trường xung quanh. 3. Các nguyên tắc tổ chức quản lý 3.1. Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý gắn liền với phương hướng, mục đích của hệ thống. Phương hướng và mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu của hệ thống. Nếu mục tiêu, phương hướng của hệ thống có quy mô lớn thì tương ứng nó phải bố trí một cơ cấu tổ chức có quy mô lớn, nếu với một hệ thống cỡ nhỏ mà bố trí một cơ cấu tổ chức với quy mô nhỏ thì việc quản lý rất khó khăn. Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì rõ ràng cơ cấu tổ chức quản lý của nó cũng phải có đặc tính phù hợp với đặc tính văn hoá, nó khác với hệ thống hoạt động theo mục đích kinh doanh. 3.2. Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối: Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải được phân công phân nhiệm các phân hệ trong hệ thống theo các nhóm chuyên ngành, với những con người được đầo tạo rèn luyện tương ứng và có đủ quyền hạn và trách nhiệm. để thực hiện nguyên tắc này nguyên tác này cần tranh thủ các yêu cầu sau: * Phải phân công bố trí rõ ràng nhiệm vụ, mục đích, mục tiêu của hệ thống để mọi người nắm và hiểu được phần việc của mình trong guồng máy chung của hệ thống . * Cơ cấu tổ chức được phân phối theo nhiệm vụ được giao chứ không phải theo phạm vi công việc phải thực hiện. Rõ ràng chỉ có phân giao nhiệm vụ trong hệ thống một cách rõ ràng, cụ thể với sự cân xứng giữa nhiệm vụ được giao thì hệ thống mới có thể tồn tại và phát triển tốt. 3.3. Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường: Nguyên tắc đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương ứng để mọi người ở các cấp quản lý từ thấp đến cao có thể phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế của các cán bộ quản lý cấp trên khi cần thiết. 3.4. Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả: Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải thu được kết quả cao nhất đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và các điều khiển của các lãnh đạo. Để đảm bảo cho nguyên tắc này được hệ thống cần phải tuân thủ các yêu cầu sau: * Cơ cấu tổ chức quản lý phải là cơ cấu tổ chức hợp lý nhất, đảm bảo chi phí hoạt động là thấp nhất mà kết quả chung hoạt động của tổ chức là lớn nhất trong khả năng có thể. * Cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường văn hoá xung quanh nhiệm vụ của phân hệ : Làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí giá trị của mỗi hoạt động mà mình tham gia , tạo lợi thế lợi nhuận cho các phân hệ có liên quan trực tiếp với mình. Các cán bộ quản lý cấp phân hệ phải có lương tâm , phải có trách nhiệm , phải có ý thức hợp tác luôn làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh gây khó khăn cản trở cho phân hệ khác và cho hệ thống. Từ đó, hình thành các hành vi xử lý hợp lý giữa các phân hệ trong hệ thống ( tức là đảm bảo tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức quản lý trong hệ thống). * Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo cho các cán bộ quản lý các phân hệ có quy mô hợp lý , tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ. 4. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản 4.1. Cơ cấu trực tuyến Đây là kiểu cơ cấu tổ chức quản lý đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một cấp dưới. Mọi mối quan hệ được giả quyết theo kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu hoàn toàn trách nhiệm của doanh nghiệp và hệ thống . Cơ cấu này khá phổ biến ở các doanh nghiệp nhỏ , sản xuất không phức tạp , tính chất sản xuất liên tục . Đặc biệt nó thường được áp dụng đối với các đội sản xuất . Người đứng đầu hệ thống Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2 Người phụ trách đơn vị 1 Người phụ trách đơn vị 2 Người phụ trách đơn vị Người phụ trách đơn vị 1 Người phụ trách đơn vị 2 Sơ đồ: * Đặc điểm : Người lãnh đạo trực tiếp thực hiện tất cả các chức năng quản lý . Các mối liên hệ giữa các thành viên trong hệ thống được thực hiện theo chiều dọc. Người thừa hành mệnh lệnh chỉ thừa hành mệnh lệnh qua một cấp trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó . *Ưu điểm: Đơn giản, rõ ràng thống nhất chỉ huy. Thực hiện triệt để chế độ một thủ trưởng. Mối quan hệ giản đơn không phức tạp . Có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn. * Nhược điểm: Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp Hạn chế và không sử dụng các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau. Ngăn cản các mối quan hệ liên doanh liên kết, từ đó làm giảm tính năng động sáng tạo trong hệ thống. Khi hệ thống lớn và phức tạp thì cơ cấu tổ chức này đẻ ra nhiều tầng lớp trung gian. * Khả năng ứng dụng: Loại hình cơ cấu tổ chức này ít được sử dụng trong thực tế, hiện nay nó chỉ áp dụng cho các tổ đội sản xuất nhỏ . 4.2. Cơ cấu chức năng Do F. W Tay Lo đề xuất được áp dụng với chế độ đốc công sau đó phạm vi của nó được áp dụng mở rộng ra phù hợp với khối lượng công việc ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản lý được phân chia thành những đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản lý. Những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận một chức năng nhất định. Sơ đồ: Lãnh đạo hệ thống Lãnh đạo chức năng 1 Lãnh đạo chức năng 2 Lãnh đạo chức năng n Các cấp dưới * Đặc điểm: Trong cơ cấu tổ chức hình thành 2 phân hệ : Các tuyến quản lý tạo ra sản phẩm dịch vụ phục vụ cho thị trường : Các bộ phận chức năng là nơi thực hiện các chức năng quản lý giúp ban lãnh đạo xây dựng lên các tuyến quản lý và chỉ đạo các quyết định quản lý. Người lãnh đạo của các bộ phận chỉ có quyền ra các quyết định trong các tuyến quản lý mà không cần chế độ uỷ quyền. Những người thừa lệnh cấp dưới nhận mệnh lệnh của cả lãnh đạo và những người thủ lĩnh chức năng. Kiểu cơ cấu tổ chức này thu hút được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau của công tác quản lý . Giải quyết các vấn đề chuyên môn thành thạo hơn, giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo. * Nhược điểm: Không thực hiện chế độ một thủ trưởng. Người thừa hành mệnh lệnh một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh của các lãnh đạo khác nhau, thậm trí trái ngược nhau. Các mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này hết sức phức tạp nếu hệ thống lớn thì nó quá phức tạp , khó quản lý. *Khả năng ứng dụng: Do nhược điểm trên nên cơ cấu tổ chức này ít được sử dụng trong thực tế. 4.4. Cơ cấu trực tuyến tham mưu. Xuất phát từ cơ cấu tổ chức trực tuyến nhưng để giảm bớt số lượng công việc cho lãnh đạo, một ban tham mưu đã được đề ra các tuyến. Đây là các chuyên gia trong các lĩnh vực khác nhau. Người lãnh đạo hệ thống Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo chức năng Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo chức năng Bộ tham mưu 1 2 2 1 Sơ đồ * Đặc điểm: Bên cạnh các lãnh đạo các tuyến có các ban tham mưu có chức năng giúp việc cho các cán bộ lãnh đạo, xử lý thông tin, xây dựng các phương án quyết định và chỉ đạo các quyết định nhưng người lãnh đạo là người ra quyết định cuối cùng. * Ưu điểm : Sử dụng chế độ một thủ trưởng. Có thể sử dụng các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau. * Nhược điểm:Tốc độ ra quyết định chậm vì còn phải bàn bạc với ban tham mưu và người lãnh đạo phải cân nhắc trước khi quyết định. Nếu là hệ thống lớn và phức tạp thì cần có nhiều tham mưu dẫn đến việc thống nhất ý kiến và hoạt động có nhiều khó khăn. Cơ cấu trở lên cồng kềnh khó quản lý . * Khả năng ứng dụng: Cơ cấu này có thể sử dụng có hiệu quả đối với các hệ thống có quy mô vừa và nhỏ. 4.5. Cơ cấu trực tuyến chức năng: Đây là cơ cấu trực tuyến nhưng trong đó người thành lập lên các phòng ban riêng biệt. H.Đ.Q.T Tổng Giám Đốc P.T GĐ Sản xuất P.T GĐ Tài chính P. T GĐ Kinh doanh Phân xưởng sản xuất 1 Phân xưởng sản xuất 2 Phân xưởng sản xuất 3 Phòng kế hoạch Phòng ma ket tinh Sơ đồ: *Đặc điểm: Theo cơ cấu này hình thành lên các phòng ban chức năng. Người lãnh đạo hệ thống được sự trợ giúp của các thủ lĩnh chức năng để chuẩn bị các quyết định hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quyết định. Người lãnh đạo cấp cao nhất vẫn chịu trách nhiệm mọi mặt công việc và hoàn toàn quyết định trong toàn hệ thống. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo các tuyến đã quy định, các thủ lĩnh ở các tuyến phát huy được tài năng của mình trong chuyên môn. Tuy họ không có quyền ra quyết định nhưng có thể uỷ quyền hoặc phân quyền ra quyết định. *Ưu điểm : Vẫn duy trì được chế độ một thủ trưởng. Mở rộng dân chủ trong quản lý thông qua việc phân quyền và uỷ quyền. Tận dụng được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực quản lý. Tạo lên sự liên kết chặt chẽ trong hoạt động giữa các bộ phận. * Nhược điểm: Nếu phân định chức năng quá sâu có thể dẫn tới cơ cấu khá cồng kềnh , có nhiều phòng ban chức năng. Các mối liên hệ khác tuyến ( liên hệ ngang) không được thực hiện tốt. * Khả năng ứng dụng : Cơ cấu này được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp do ưu điểm của nó so với cơ cấu chức năng và trực tuyến. 4.6. Cơ cấu ma trận Kiểu cơ cấu tổ chức này được áp dụng để thiết lập cơ cấu cho toàn bộ hệ thống cũng như để thành lập cơ cấu bên trong của từng phân hệ. Người lãnh đạo Người lãnh đạo H.Đ.Q.T. Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo CNB Đề án 2 Đề án I Sơ đồ : Những người thực hiện trong các bộ phận sản xuất. Những người thực hiện trong các bộ phận chức năng. Những người thực hiện trong các đề án nhằm tạo ra sản phẩm hay công nghệ mới . * Đặc điểm . Ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm phân phối hoạt động của các bộ phận để thực hiện một dự thảo nào đó , thực hiện chương trình mục tiêu dự án người lãnh đạo sẽ cử ra người phụ trách chương trình mục tiêu và dự án đó, và đảm bảo cho người phụ trách này nguồn nhân lực lấy từ các tuyến và các nguồn chức năng, cũng có thể lấy từ bên ngoài. * Ưu điểm : Tập trung được nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực phục vụ các mục tiêu quan trọng của hệ thống . Cơ cấu này có tính linh hoạt cao, có tính năng động, dễ dàng chuyển các nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang thực hiện một dự án khác . Sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn . * Nhược điểm : Cơ cấu này thường phức tạp , lắm mối quan hệ. Có thể dẫn tới tình trạng mất ổn định trong hệ thống . Có thể làm xuất hiện nhiều thủ tướng( song trùng với lãnh đạo ). * Khả năng ứng dụng : Cơ cấu này được ứng dụng rộng rãi trong thực tế đỉnh cao vào những năm 1970. Thường áp dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu trung hạn . Hiện nay, người ta thường khuyên các nhà quản lý một số điều sau : Chỉ xây dựng cơ cấu này khi thật cần thiết . Không nên có nhiều mục tiêu hoặc chương trình dự án được thực hiện vào cùng một lúc. 4.7. Cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức. 4.7.1. Cơ cấu chính thức Là cơ cấu gắn liền với vai trò nhiệm vụ trong tổ chức một cách chính thức theo quy chế của hệ thống , những cơ cấu chính thức là nơi diễn ra phần lớn các hoạt động quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu của hệ thống , ở đây các cá nhân phải đóng góp một cách có hiệu quả nhất vào mục tiêu của hệ thống chứ không phải họ chỉ dành một phần nhỏ trí óc và sức lực cho hệ thống còn phần lớn để làm thêm cho các hệ thống khác. Nói một cách rõ hơn cơ cấu chính thức bao gồm những con người , những phân hệ là thành viên chính thức của hệ thống. 4.7.2. Cơ cấu không chính thức. Cơ cấu không chính thức là cơ cấu ngoài thành viên, phân hệ chính thức chịu sự kiểm soát của hệ thống còn tồn tại các thành viên các phân hệ tham dự không chính thức vào hệ thống, được xây dựng trên mối quan hệ của những người có chung mục tiêu, sở thích, tư tưởng . Người đứng đầu các cơ cấu không chính thức được gọi là thủ lĩnh . Trong quá trình quản lý, bên cạnh việc chú ý đến các cơ cấu chính thức các nhà quản lý phải quan tâm đến sự hình thành và hoạt động của các loại cơ cấu không chính thức . Đôi khi các cơ cấu phi chính thức tồn tại sẽ giúp cho các nhà quản lý đạt được mục tiêu của tổ chức, của hệ thống . 4.8. Một số cơ cấu khác . Bên cạnh các loại cơ cấu tổ chức phổ biến trên. Hiện nay, trong các tổ chức còn tồn tại nhiều loại hình bố trí cơ cấu tổ chức khác, dựa theo các tiêu thức phân loại khác nhau. Loại cơ cấu tổ chức phân theo cách phân đoạn các thị trường mục tiêu . Theo cách phân loại này mỗi bộ phân chức năng được bố trí chịu trách nhiệm về một đoạn thị trường nhất định . Cơ cấu tổ chức phân theo sản phẩm dịch vụ: Cũng như cơ cấu tổ chức phân theo thị trường mục tiêu nhưng ở đây các phòng ban của hệ thống được phân chia để chịu trách nhiệm về một loại sản phẩm nhất định . Kiểu cơ cấu tổ chức thường được áp dụng cho các công ty, doanh nghiệp có quy mô sản xuất lớn đa dạng về chủng loại, phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau trên một thị trường rộng ( các công ty xuyên quốc gia, các tập đoàn sản xuất, liên doanh ). Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp, tổ chức thường sử dụng một hỗn hợp các cơ cấu tổ chức. Người ta thường mong muốn phân chia con người và nguồn lực bằng hai phương pháp cùng một lúc để cân bằng các lợi thế và hạn chế những bất lợi của 2 cơ cấu . Đặc biệt trong các tổng Công ty 90 và 91. II. Lý luận chung về quản lý và lao động quản lý 1. Lịch sử hình thành và phát triển tư tưởng quản lý Ngày nay buổi đầu xuất hiện con người đã biết quy tụ thành bầy, thành đàn để chung sống với hai mục tiêu là : bảo đảm an toàn trước môi trường sống ( sự tấn công của thú dữ, thiên tai, các bầy nhóm khác....) và để tiến hành các hoạt động kiếm sống ( kiến ăn, chống lại bệnh tật ...). Để duy trì cuộc sống hàng ngày và đảm bảo sự phát triển cùng với sự quản lý do các thủ lĩnh đứng đầu các nhóm thực hiện . Vì thế quản lý là tất yếu của quá trình phát triển . + Quản lý xuất hiện từ rất sớm, tiêu biểu cho giai đoạn này là tư tưởng quản lý của nhà triết học cổ đại Trung Quốc như Mạnh Tử, Khổng Tử, Tuân Tử... * Quản Trọng ( 683 - 640) trước CN cho rằng muốn quản lý xã hội, muốn dân giàu nước mạnh phải sử dụng pháp luật, bạo lực và quan tâm đến 5 mặt hoạt động cơ bản là : quan hệ đối ngoại, ra sức phát triển sản xuất, tăng cường phát triển tiền lực quốc phòng, thực hành pháp luật, ngăn chặn các thói xấu của người đứng đầu xã hội . * Khổng Tử (551- 478) trước CN với học thuyết lễ trị, muốn quản lý xã hội phải lấy nhân nghĩa làm gốc, phải đối xử với mọi người bằng lễ khiến mọi người phục và tuân theo . * Mạnh Tử ( 372 -289) trước CN đưa ra quan điểm cho rằng bản chất con người là thiện, muốn quản lý xã hội phải chăm lo đời sống cho dân, phải xây dựng một xã hội toàn người tốt và bình đẳng với nhau . Ông cho rằng xã hội loạn vì chính quyền tệ hại, tàn bạo chứ không phải là tại dân. * Tuân Tử lại đưa ra quan điểm cho rằng bản chất con người là ác muốn quản lý xã hội phải định ra pháp luật, dựa vào pháp luật để muốn uấn nắn tính xấu của con người . Theo ông xã hội ổn định vì pháp chứ không phải là vì đức. Do giai đoạn này quản lý chưa tách khỏi triết học cho nên những tư tưởng quản lý của các triết gia vẫn mang tính chung chung, nó là những quan điểm về cách đối nhân sử thế, những quan niệm sống .... Tuy nhiên các triết gia thời này đã nhận thấy tầm quan trọng của quản lý, một xã hội phát triển không thể thiếu chức năng quản lý. + Giai đoạn xuất hiện CNTB đến khi xuất hiện các nước XHCN. Đến thời này, quản lý đã dần trở thành một môn khoa học độc lập tách khỏi triết học, giai đoạn này vào khoảng cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20. Bao gồm tư tưởng của các trường phái . * Trường phái cơ cấu và chế độ của hệ thống. Trường phái này dành nghiên cứu trong phạm vi hệ thống ( xí nghiệp nhà máy ở góc độ tao ra một cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý, một chế độ điều hành khoa học và chặt chẽ đem lại hiệu quả cao cho công tác quản lý trong hệ thống) Tiêu biểu cho tư tưởng của trường phái này là kể tới các nhà quản trị : Robert, Owen, Andru ure, C. Bagge, F.W . Taylor, harry Fayal. Robert, Owen ( 771 - 1858) Là một trong những chủ xí nghiệp đầu tiên ở Scotland tiến hành tổ chức một “xã hội công nghiệp” có trật tự và kỷ luật . Ông chỉ chú trọng tới con người trong tổ chức và cho rằng nếu chỉ quan tâm đến đầu tư thiết bị máy móc mà quên mất yếu tố con người thì xí nghiệp đó cũng không thể thu được hiệu quả cao . Quan điểm quản trị này thật đơn giản nhưng bước đầu đã chuẩn bị cho sự ra đời một bộ máy quản lý độc lập . Andru ure( 1778- 1875) là người sớm nhìn thấy vai trò của quản lý và việc đào tạo kiến thức cho cán bô quản lý, ông cho quản lý là một nghề. Fenderich Winslon Taylor ( 1856 - 1915) là người được thế giới Phương Tây gọi là cha đẻ của học thuyết quản lý , là người mở ra một “ kỷ nguyên vàng” trong quản lý của nước Mỹ . Ông nhìn nhận con người như một cái máy, một kẻ chốn việc và thích làm việc theo kiểu người lính , vì thế phải bố trí họ làm việc một cách hết sức khoa học để chuyên môn hoá các thao tác của người lao động, để học hoạt động trong một dây chuyền và bị giám sát chặt chẽ không thể lười biếng . Tư tưởng cốt lõi của Taylor là đối với mỗi loại công việc dù cho là nhặt đều có khoa học để thực hiện nó, ông ủng hộ học thuyết con người kinh tế và cho rằng việc khuyến khích bằng tiền đối với người lao động là cần thiết để họ sẵn sàng làm việc như một người lính có kỷ cương. Henry Fayol ( 1841 - 1925) người chủ trương phản đối một thuyết quản lý khoa học dựa trên các quy tắc và chức năng nhất định . Trong cuốn “ Lý thuyết quản trị hình thành chính chung và trong công nghiệp” xuất bản ở Pháp năm 1915 ông viết “ tôi hy vọng rằng một lý thuyết sẽ bắt nguồn từ cuốn sách này” và “ quản trị hành chính là dự đoán : lập kế hoạch : kiểm tra và điều kiển: phân phối”. Hạn chế của Fayol là ông chưa chú ý các mặt tâm lý và môi trường xã hội của người lao động , hệ thống của ông bị đóng kín, chưa chỉ rõ mối quan hệ giữa xí nghiệp với khách hàng, thị trường , các đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của nhà nước . * Trường phải quan hệ con người với con người trong hệ thống. Trong trường phái này đã có sự quan tâm thỏa đáng đến khía cạnh tâm lý con người , tâm lý tập thể, và bầu không khí tâm lý trong xí nghiệp, yếu tố tác động đến tâm lý con người trong quá trình làm việc . Đại diện cho trường phái này M.P. Follet (1868 - 1933), Elton Mayo... * Trường phái kinh tế của nhà nước XHCN Đông Âu . Việc quản lý đặt trên cơ sở bản chất chế độ XHCN là xoá bỏ bóc lột và thực hiện sở hữu XHCN về tư liệu sản xuất với hai mục tiêu quản lý là nâng cao năng xuất và hiệu quả sản xuất , công bằng văn minh trong xã hội . Nhưng cho đến đầu những năm 60 do sự phát triển kinh tế bắt đầu chững lại ở nhiều nước lý do chủ yếu là tập trung quản lý duy trì vào các cơ quan nhà nước với các yếu kém của nhà nước quản lý điều hành bộ máy này . Sự bế tắc này dẫn đến khủng hoảng ở một số nước đòi hỏi phải có sự điều chỉnh trong thuyết quản lý cuả mình . + Giai đoạn từ đầu những năm 1970 đến nay: * Trường phái các nước TBCN Các nhà quản trị tiêu biểu Phương Tây là Peter Drucker là người đầu tiên mở cửa phạm vi quản lý xí nghiệp ra với thị trường , khách hàng và ràng buộc xã hội, các đối thủ cạnh tranh và các nhà cung cấp .... Theo ông quản lý có 3 chức năng là : quản lý công nhân, quản lý công việc, quản lý các nhà quản lý và quản lý các doanh nghiệp . Theo ông quản lý là hoạt động sáng tạo kinh doanh chứ không phải là sự thích nghi thụ động . Các nhà quản trị Bắc Âu bổ xung thêm việc gắn quản lý xí nghiệp với việc điều hành lợi ích xã hội thông qua một số các cơ quan quản lý của nhà nước . Các quản trị Nhật Bản và các nước ASEAN lại bổ xung thêm cho quản lý theo phương thức hiện đại với sức mạnh truyền thống và lòng tự hoà của dân tộc , và yếu tố con người . Họ tạo ra tâm lý mạnh cho cộng đồng xã hội với mong muốn nhanh chóng trở thành các cường quốc dẫn đầu thế giới . Một số quốc gia thuộc phạm vi ảnh hưởng của các thế lực của đế quốc phản động quốc tế đã hy vọng đem lại sự thịnh vượng cho đất nước bằng việc quản lý toàn xã hội bằng bạo lực, roi vọt... ( Ponpot Iêxari , phát xít Nhật) . * Trường phái quản lý kinh tế của các nước XHCN. Giai đoạn I : Cùng với sự ra đời, phát triển và sự sụp đổ của Liên Xô và các nước XHCN Đông Âu . Dựa trên học thuyết Mác Lê nin quản lý kinh tế là một hoạt động khách quan và có tính độc lập tương đối , nẩy sinh trong quá trình phân công lao động và chuyên môn hoá quản lý . Nó là một chức năng xã hội bắt nguồn từ tính chất xã hội của lao động . Quản lý dựa trên chế độ sở hữu XHCN về tư liệu sản xuất đã lại nhiều thành tựu to lớn. Giai đoạn 2: Từ khi xảy ra sự sụp đổ của Liên Xô và Đông Âu do không thích nghi được sự biến đổi của môi trường, sự phát triển cao của dân cư, dân trí, mức sống, công nghiệp, sự biến đổi về chất của một số phần tử xã hội làm cho tư tưởng quản lý bị thay đổi theo hai hướng : * Các nhà quản trị Đông Âu đã thay đổi được lập trường theo quan điểm lợi ích của quản lý, chủ trương đa nguyên về chính trị, xoá bỏ chế độ công hữu khuyến khích tự do cạnh tranh tranh thủ sự hỗ trợ của các nước xã hội TB dẫn đến sự xoá bỏ chế độ chủ nghĩa xã hội . * Một xu hướng khác là các nước XHCN vẫn kiên trì con đường xã hội chủ nghĩa sao cho phù hợp với thực tế khách quan, quy tụ được đông đảo nhân dân dưới sự lãnh đạo của chính Đảng của giai cấp vô sản, chấp nhận mở của thị trường nhưng trong khuân khổ có sự quản lý của nhà nước theo định hướng XHCN . 2. Khái niệm, thực chất, vai trò của quản lý . 2.1. Khái niệm. Quản lý là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau : Có người cho rằng quản lý là một hoạt động nhằm hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác. Một số người cho rằng quản lý là công tác phối hợp hoạt động có một cách hiệu quả nhưng không cộng sự khác nhau trong cùng một tổ chức. Có tác giả cho rằng quản lý là sự thực hiện trách nhiệm được giao. Qua các quan điểm trên, ta thấy chúng đều có một điểm chung đó là : Quản lý là quá trình làm việc với người khác, thông qua người khác để đạt được kết quả là thực hiện mục tiêu của tổ chức . Vậy quản lý là quá trình tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể để quản lý đạt được mục tiêu của tổ chức đặt ra trong điều kiện biến động . Nói đến quản lý là nói đến hoạt động chủ quan có ý thức, có tính sáng tạo, năng động linh hoạt của chủ thể quản lý : Theo nghĩa này quản lý bao gồm các đặc điểm : Quản lý bao giờ cũng chia thành chủ thể quản lý và đối tượng quản lý : Đây là đặc điểm cơ bản, đầu tiên của quản lý, nếu chủ thể quản lý không có thì việc quản lý đặt ra là vô nghĩa. Thực tế chỉ rõ, nhiều tổ chức ( quốc tế, quốc gia, địa phương, đoàn thể, doanh nghiệp ) mặc dù chủ thể tồn tại trên danh nghĩa nhưng do bất lực về tiềm năng, về lực lượng vật chất, về nhân cách cho nên khái niệm quản lý đã trở lên phù phiếm và hình thức. Nhưng cũng có trường hợp có nhiều tổ chức do xuất hiện quá nhiều chủ thể quản lý mà các chủ thể này lại tương đồng nhau . Nhưng mục tiêu của họ khác nhau, thì việc quản lý sẽ rất phức tạp đối tượng quản lý sẽ gặp vấn đề khó có thể tồn tại và phát triển bình thường . Một trường hợp nữa là có những hệ thống mà tiền lực của đối tượng quá lớn tới mức lấn át cả chủ thể quản lý thì khái niệm quản lý sẽ không còn ý nghĩa . Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin và đều có các mối liên hệ ngược . Quản lý được diễn ra nhờ các tín hiệu của mình, đó là quá trình thông tin . Chủ thể quản lý muốn tác động lên đôi tượng thì phải đưa ra thông tin , các quyết định quản lý đó chính là thông tin điều khiển . Còn các đối tượng quản lý muốn định hướng các hoạt động của mình thì phải tiếp nhận các thông tin điều khiển của cấp trên bảo đảm vật chất khác để tính toán và tự điều khiển lấy . Đối với chủ thể quản lý sau khi đưa ra các quyết định quản lý cho các đối tượng thực hiện, phải thường xuyên theo dõi kết quả thực hiện các kết định của đối tượng thông qua các thông tin phản hồi đó là các mối liên hệ ngược . Quản lý bao giờ cũng có khẳ năng thích nghi ._.: Khi đối tượng quản lý mở rộng quy mô, phức tạp về các mối quan hệ thì không phải chủ thể quản lý chịu bó tay mà nó có thể quản lý có hiệu quả nếu đổi mới quá trình quản lý thông qua lại uỷ quyền quản lý cho các cấp quốc gia. Trường hợp ngược lại, khi chủ thể quản lý trở nên sơ cứng quan liêu lỗi thời thì không phải tất cả đối tượng quản lý chịu bó tay mà họ vẫn có thể tồn tại và phát triển theo hai cách : Họ phải che mặt xé rào để tồn tại tương ứng với các chủ thể quản lý . Họ biến đổi cấu chúc bản thân thích nghi với các phi lý của chủ thể quản lý . Sơ đồ . Đối tượng quản lý chủ thể quản lý 2.2. Thực chất quản lý Xét về mặt kỹ thuật tổ chức của hoạt động quản lý. Quản lý chính là sự kết hợp giữa các con người trong tổ chức với việc sử dụng tốt các của cải vật chất thuộc phạm vi xử lý của hệ thống để đạt tới mục tiêu chung của hệ thống và mục tiêu riêng của từng cá nhân một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất . ở đây, có sự hợp tác và phân công lao động, có sự tham gia lao động của mọi con người dù chỉ là quy mô nhỏ hay lớn đều phải có sự quản lý nhằm có được năng xuất lao động , đạt mục tiêu đề ra với chi phí thấp nhất . Vậy thực chất của quản lý là quản lý con người trong quá trình sản xuất trong hệ thống . 2.3. Vai trò của quản lý Xuất phát từ khái niệm và bản chất của quản lý là quản lý con người trong tổ chức , hướng mục tiêu của tổ chức . Quản lý có vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất và phát triển . * Quản lý là một trong những yếu tốt cơ bản quyết định của hệ thống ( một tổ chức, một xí nghiệp, một doanh nghiệp ). Việc tổ chức công tác quản lý một cách khoa học sẽ tao điều kiện cho giảm chi phí hoạt động và nâng cao năng xuất lao động . * Làm tốt công tác quản lý còn tạo điều kiện cho con người lao động phát huy khả năng lao động sáng tạo sản xuất . Trong môi trường làm việc của một cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp, chặt chẽ, bảo đảm sự cân bằng giữa quyền lợi và trách nhiệm cho con người lao động thì con người lao động sẽ có ý thức được hơn những quyền lợi và trách nhiệm họ sẽ yên tâm, tận tâm cống hiến hết khả năng của mình cho công việc, do đó tạo nên hệ thống mạnh phát huy được khẳ năng và ưu điểm của hệ thống đạt đến mục tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất và chi phí thấp nhất. Trong điều kiện nước ta hiện nay, cùng với sự tiến hành công cuộc ,công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước thì việc nâng cao năng lực quản lý và kiến thức quản lý là yêu cầu cần thiết. Trang bị những kiến thức hiện đại về quản lý cho các nhà quản lý, khuyến kích các doanh nghiệp áp dụng phương thức quản lý mới, sử dụng thành tựu khoa học hiện đại vào lĩnh vực quản lý sẽ tạo năng xuất cao hơn trong sản xuất và phát triển . Kinh nghiệm ở các nước kinh tế phát triển ta thấy đối với thực hiện tiền năng phát triển kinh tế là công tác hoàn hiện công tác tổ chức quản lý . Đó là điều kiện kiên quyết của các quốc gia trong quá trình phát triển . 3. Chức năng quản lý Quản lý là hoạt động quan trọng của con người trong quá trình sản xuất và phát triển . Điều này, thể hiện thông qua các chức năng vốn có của quản lý. Chức năng của quản lý là hình thức biểu hiện các tác động có chủ đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý . Là tập hợp các nhiệm vụ khác nhau mà chủ thể quản lý phải tiến hành trong quá trình quản lý . Theo H. Fayol một doanh nghiệp ( hệ thống nhỏ ) có 6 chức năng : Chức năng thương mại. Chức năng tài chính. Chức năng kỹ thuật. Chức năng an toàn . Chức năng quản lý. Theo B. eggrafoff doanh nghiệp có 4 chức năng : Chức năng quản lý : Là một tập hợp hoạt động có vai trò điều kiển doanh nghiệp . Chúng tôi có thể phân chia thành các loại : Thông tin , quyết định, giải thích, tạo khả năng động lực. Chức năng quản lý có vai trò chính trong việc xác định mục tiêu và những thể thức hoạt động . Chức năng phân phối : Gồm các hoạt động để đưa đến cho khách hàng những sản phẩm của doanh nghiệp . Đó là các chức năng thương mại , bán hàng quảng cáo . Chức năng sản xuất: Bao gồm các hoạt động liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ chức năng hậu cần bao gồm các hoạt động tạo ra các phương tiện cần thiết cho doanh nghiệp ( gồm các chức năng cung ứng , trang bị, bảo quản, quản lý nhân sư, tài chính, nghiên cứu phát triển và quản lý chung). Chức năng hậu cần : Bao gồm các hoạt động để tạo ra phương tiện cần thiết cho doanh nghiệp (chức năng cung ứng, trang bị bảo quản , quản lý nhân sư, quản lý nói chung ) Theo các triết gia Phương Đông quản lý có 5 chức năng chung : . Trị đạo : Bao gồm các chủ thuyết, đường lối, quan điểm phát triển,chiến lược kế sách. Trị thể : Bao gồm việc hình thành bộ máy quản lý , tổ chức và sắp xếp các phân hệ có tổ chức . Trị tài : Bao gồm các vấn đề về quản lý nhân sư huy động và sử dụng có hiệu quả các nguốn sức con người , nguồn sức của, các tài năng có thể. Trị thuật : Bao gồm các thủ thuật phương pháp hình thức nghệ thuật để điều hành tổ chức đạt tới mục tiêu ngắn hạn . Trị phong: Bao gồm các việc vận dụng thời cơ né trách những tai hoạ rủi ro . Tóm lại : Chức năng của quản lý có thể gộp thành : Chức năng hoạch định Chức năng tổ chức. Chức năng điều khiển . Chức năng kiểm soát. Chức năng đổi mới. 4. Lao động quản lý trong bộ máy quản lý doanh nghiệp . Lao động quản lý là những cán bộ quản lý làm việc trong các đơn vị sản xuất kinh doanh, có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động trong quá trình ,sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp . Bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của đội ngũ lao động quản lý này. 4.1. Đặc điểm của hoạt động lao động quản lý . * Hoạt động lao động quản lý là hoạt động trí óc mang đặc tính sáng tạo . Đây là đặc thù cơ bản của lao động quản lý, nó quyết định các đặc tính khác . * Hoạt động lao động quản lý mang đặc tính tâm lý xã hội cao, xuất phát từ đặc thù lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lý luôn đặt ra yêu cầu cao về yếu tố thần kinh , tâm lý đối với con người lao động . Đặc điểm này đòi hỏi các biện pháp tổ chức lao động phải tạo ra những môi trường lao động thoả mái dễ chịu , tạo bầu không khí tốt trong tập thể phải chú ý đến khía cạnh tâm lý xã hội trong quá trình lao động . * Lao động quản lý là quá trình sử lý thông tin và ra quyết định quản lý . Các thông tin kinh tế xã hội, chưa được khai thác là đối tượng chủ thể quản lý . Đặc điểm đòi hỏi khi phục vụ lao động quản lý phải tổ chức tốt công tác thu thập thông tin, cung cấp đủ thông tin cho các nhà quản lý, trang thiết bị hiện đại phục vụ công tác xử lý thông tin truyền tin dữ liệu. * Lao động quản lý nhìn chung có nội dung đa dạng khó xác dịnh rõ ràng, kết quả lao động không biểu hiện trực tiếp dưới dạng vật chất . * Lao động quản lý mang tính năng động và tính trách nhiệm cao .Do tính chất thông tin quyết định, người lao động quản lý luôn phải đảm bảo tính bí mật của hệ thống . Cần chú ý đến khâu tuyển chọn và bố trí công việc với từng cán bộ quản lý . 4.2. Nội dung của lao động quản lý . Lao động quản lý làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau có các doanh nghiệp, các tổ chức, và trong nền kinh tế . Trong mối lĩnh vực khác nhau lao động quản lý có nội dung khác nhau . Nhưng gộp lại lao động quản lý có những nội dung sau : Yếu tố kỹ thuật : Thể hiên ở sự thực hiện các công việc mang tính thiết kế và mang tính chuyên môn . Yếu tố tổ chức hành chính : Thể hiện ở sự thực hiện các phương án thiết kế , các quyết định . Yếu tố sáng tạo : Đó là quá trình tìm tòi sáng tạo ra các phương án sản xuất mới, các sản phẩm mới các phương án để hoàn thành công việc với hiệu qủa cao . Yếu tố thực hành đơn giản : Thể hiện sự thực hiện các công việc đơn giản, được làm theo các quyết định hướng dẫn có sẵn như các công việc có liên quan thu thập và thu thập thông tin . Trên đây, là yếu tố cơ bản của nội dung của lao động quản lý. Sự khác nhau chỉ là tỉ trọng giữa các yếu tố . Tuy nhiên, hoạt động lao động quản lý của tất cả các cán bộ quản lý đều mang tính chất giống nhau . Những tính chất đó hợp thành những đặc điểm chung của hoạt động lao động quản lý , quy định đặc thù của các biện pháp tổ chức lao động khoa học được ứng dụng . 4.3. Phân loại lao động quản lý . Theo vai trò lao động quản lý đối với việc thực hiện các chức năng quản lý, lao động quản lý được phân thành: * Cán bộ lãnh đạo . Là những lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo, bao gồm : Tổng Giám Đốc, Phó tổng giám đốc , Giám Đốc, Phó giám đốc .Có nhiệm vụ đào tạo, bố trí cán bộ, điều phối cán bộ , thực hiện các chức năng hành chính . Các chuyên gia : Là những người thực hiện các công việc chuyên môn gồm : Cán bộ kỹ thuật, chuyên gia kinh tế, các nhà tâm lý học, xã hội có nhiệm vụ nghiên cứu và đưa vào áp dụng những phương pháp sản xuất mới, công nghệ mới, tổ chức lao động tổ chức lao động tổ chức quản lý một cách khoa học . * Các nhân viên làm công tác hành chính - kỹ thuật thực hiện các quyết định của cấp trên, bên các ý tưởng, các kế hoạch thành thực hiện . Theo vai trò của lao động quản lý đối với việc quản lý toàn bộ quá trình sản xuất, lao động quản lý được chia thành : * Nhân viên quản lý kỹ thuật . Là những người có trình độ kỹ thuật , chuyên môn khoa học trực tiếp làm công tác kỹ thuật trong doanh nghiệp, bao gồm các Giám Đốc, Phó giám đốc, Phụ trách kỹ thuật , Nhân viên làm ở phòng kỹ thuật. * Nhân viên quản lý kinh tế . Là những người lãnh đạo trong tổ chức , quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm : Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc , các giám đốc. * Nhân viên quản lý hành chính Là những người làm công tác nhân sư, thi đua, khen thưởng , quản trị, hành chính, văn thư đánh máy ... Phần II Thực trạng bộ máy quản lý của agrexport- Hà nội I. Đặc điểm sản xuất của agrexport- Hà nội ảnh hưởng đến cơ cấu bộ máy tổ chức. 1. Quá trình hình thành và phát triển của agrexport- Hà Nội. - Tổng công ty XNK nông sản tên điện tín là agrexport- Hà Nội có trụ sở đặt tại số 6 Tràng Tiền - Hoàn Kiếm - Hà Nội được thành lập từ năm 1963 theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ trực thuộc Bộ Thương maị quản lý. Năm 1985 được chuyển sang Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm quản lý. Theo quyết định số 08- HĐBT ngày 14/01/1985. - Đến năm 1995, Tổng công ty XNK Nông sản được đổi tên thành Công ty XNK Nông sản Thực phẩm Hà Nội trực thuộc Bộ nông nghiệp phát triển Nông thôn theo quyết định 90 - TTG ngày 17/03/1994 của Thủ tướng Chính phủ và công văn hướng dẫn của UBHH Nhà nước số 04/ UBHH ngày 05/05/1994. Trải qua hơn 1/3 thế kỷ với những biến cố lớn lao của đất nước AGREXPOR - HN đã không ngừng củng cố và phát triển. Trong thời kỳ đầu từ 1963 - 1975 là giai đoạn Nhà nước đang thực hiện đường lối của Đại hội với hai nhiệm vụ là xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc và đầu tranh giải phóng miền Nam thống nhất đất nước . Do đó mà phương châm công tác của Tổng Công ty lúc này là đẩy mạnh xuất khẩu, tranh thủ nhập khẩu Tổng Công ty đã thành lập hàng loạt trạm thu mua từ Cao Bằng, Lạng Sơn đến Nghệ An để thu mua hàng xuất khẩu. Trong giai đoạn này, nhiều nhà máy sản xuất hàng hoá xuất khẩu làm cho tổng kim ngạch xuất khẩu của Công ty tăng lên 144,71 triệu rúp, trong đó: hàng nông sản chiếm 20%. Có 5 Tổng Công ty đã xuất khẩu trên dưới 100 mặt hàng, có những mặt hàng đạt hàng vạn tấn riêng gạo đạt từ 15-20 vạn tấn. Về nhập khẩu thì chủ yếu là hàng viện trợ của các nước XHCN đó là các mặt hàng về lương thực (như ngô, gạo, lúa mì, bột mì … ) và thực phẩm như (đậu tương, thịt hộp, thực phẩm khô , mì chính, đường … ) của nhân dân. Do vậy mà tổng kim ngạch xuất khẩu là một con số rất lớn 950 triệu USD. Sau khi miền Nam hoàn toàn giải phóng thống nhất đất nước thì Nhà nước thực hiện cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Trong giai đoạn từ năm 1975-1985, thời gian này Công ty đã được độc quyền trong lĩnh vực kinh doanh XHCN hàng nông sản nên có địa bàn rộng lớn trên phạm vi cả nước, đặc biệt là phía Nam với một số lượng hàng lớn lương thực và nông sản chế biến. Tổng Công ty có hợp tác chặt chẽ với Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn, Bộ lương thực và các UBND của các tỉnh trong phạm vi cả nước và các tổ chức ngoại thương địa phương để ký kết thu mua các mặt hàng nông sản xuất khẩu như: gạo ở các tỉnh miền Tây Nam Bộ, đậu tương ở Đồng Nai, An Giang cùng các sản phẩm các ngành công nghiệp như rượu, bia chè đường, thuốc lá … nên tổng kim ngạch xuất khẩu thời kỳ này là 411,2 triệu USD. Còn tổng kim ngạch nhập xuất khẩu tăng lên 13.600 triệu USD khối lượng nhập khẩu chủ yếu vẫn là từ Liên Xô cũ và CuBa. Trong thời kỳ 1986 -1990 nhiệm vụ chủ yếu trong kế hoạch XNK của Tổng Công ty vẫn là thực hiện nghị định của ta và các nước XHCN như Liên Xô cũ, CHDC Đức, Ba Lan … Mặt hàng nhập khẩu chủ yếu là phân bón, hàng tiêu dùng như mỳ chính, các thiết bị cho SXNN và các nhu cầu xã hội . Trong thời kỳ này, thực hiện chủ trương của Nhà nước và của Bộ , Tổng Công ty đã giao một số mặt hàng cho các đơn vị quản lý chuyên ngành. Năm 1985 bộ phận XNK lương thực được chuyển sang bộ lương thực thực phẩm. Năm 1987 chuyển mặt hàng đậu nành sang Bộ Thương nghiệp. Năm 1989 chuyển bộ phận cà phê sang liên hiệp XNK cà phê Việt Nam . Thời kỳ cuổi Tổng Công ty đã tích cực triển khai tìm kiếm thị trường khu vực II để bán hàng nông sản và thực tế đơn vị đã thích ứng nhanh chóng với thị trường này kế cả về xuất khẩu ( tỉ lệ kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 40 - % tổng kim ngạch xuất nhập khẩu) các mặt hàng XNK đã đa dạng và phong phú hơn. Ngoài các mặt hàng truyền thống từ ngày ra đời như các loại lạc, đâụ, phân bón, thuốc trừ sâu còn có thêm hạt tiêu, hạt điều, đường kính … Các mặt hàng XNK chủ yếu thực hiện ở phía Bắc bình quân 35.000tấn/năm, trong đó phân bón nhập khẩu hàng năm khoảng 15.000 tấn đến 20.000tấn/năm/thuốc trừ sâu các loại khoảng 6 triệu USD/năm. Thời kỳ 1991-1994 Tổng Công ty là đơn vị XNK có uy tín trong nước nhưng trước một bối cảnh phực tạp của kinh tế xã hội , sự chuyển biến của cơ chế thị trường Công ty đã gặp phải không ít khó khăn, trong sản xuất kinh doanh mặc dù việc cân đối tài chính do Nhà nước hỗ trợ song đến 1994 Tổng Công ty đã hoàn toàn phải tự cân đối tài chính trong kinh doanh trong đó có các vấn đề: - Đời sống các bộ nhân viên, trả khấu hao tài sản thuế, vốn và các khoản nộp ngân sách. Trong thực tế Công ty đã thích ứng nhanh với cơ chế thị trường. Hàng năm kim ngạch xuất khẩu đều tăng. Mặt hàng nông sản chiếm tỉ trọng lớn (80%) kim ngạc nhưng vẫn đảm bảo kinh doanh có lãi, mức nộp ngân sách được đảm bảo, đời sống CB CNV được cải thiện. Công tác điều chỉnh quản lý ngày càng phù hợp, khuyến khích được cả ba chủ thể trong hoạt động sản xuất kinh doanh là Nhà nước, tập thể và người lao động. Đến năm 1995, Tổng Công ty XNK nông sản thực phẩm được đổi tên thành Công ty Xuất nhập khẩu Nông sản Thực phẩm Hà Nội AGREX PORT - HNv. Theo quyết địn 90/thị trường ngày 07/03/1994 và các văn bản hướng dẫn về thành lập Tổng Công ty và Công ty. Việc thành lập lại Công ty với mục đích tiếp tục phát huy hết khả năng lao động, cơ sở vật chất tiền vốn của Công ty nhằm giữ uy tín và quan hệ với các bạn hàng trong nước và quốc tế. Biểu 1: Các chỉ tiêu khái quát về hoạt động AGREX PORT - HNV trong thời gian qua. TT Chỉ tiêu ĐV 1997 1998 1999 2000 1 Tổng doanh thu 1.000 107.803.382 191.854.000 150.423.257 159.321.000 2 Vốn lưu động tỉ 125,016 133,734 147,269 157,321 3 Vốn liên doanh tỉ 4,095 5,306 5,977 7,1729 4 Tổng quỹ lương 1.000 1.386.754 1.472.609 1.546.239 1.669.938 5 Tổng lao động người 153 157 157 159 6 Lương bình quân 1.000 755 781,639 820,7 875,2 7 Nộp ngân sách 1.000 24.874.065 43.521.000 18.353.000 23.178.720 Nhận xét: Thông qua một số chỉ tiêu về hoạt động của Công ty ta thấy từ 1997-2000 về các chỉ tiêu như lương bình quân, nộp ngân sách, quỹ tương vốn kinh doanh , tổng doanh thu đều tăng qua các tốc độ tăng trưởng là tương đối, thu nhập bình quân đầu người đều tăng mức thấp nhất 1997 là 755.312 đồng/người tháng là đảm bảo được đời sống cho CB CNV xu hướng phát triển về mọi mặt của doanh nghiệp có nhịp độ tăng trưởng khá tuy có một số biến động về số lượng ở năm 1998 so với 1997 là lớn. Số lượng CB CNV được giữ ổn định ở Công ty chỉ có lao động giảm do nghỉ chế độ không có sa thải đây là một điểm mạnh của doanh nghiệp. 2. Đặc điểm sản xuất của doanh nghiệp . 2.1. Yêu cầu thực tế, chức năng nhiệm vụ của Công ty Trong nền kinh tế thị trường định hướng XHCN ở nước ta hiện nay. Phần lớn các doanh nghiệp Nhà nước đều phải theo chế độ tự chủ hạch toán sản xuất kinh doanh Công ty XNK nông sản thực phẩm Hà Nội không nằm ngoài chủ trương đó. Khi tự chủ trong hạch toán sản xuất kinh doanh như các đơn vị kinh tế Nhà nước khác mục tiêu quan trọng nhất của AGREX PORT - HNv hiệu quả về mặt kinh tế trong sản xuất kinh doanh. Bên cạnh việc thực hiện các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước . Tổ chức xây dựng kế hoạch ngắn hạn, dài hạn về mua bán chế biến, vận chuyển, bảo quản và XNK nông sản thực phẩm. + Tổ chức thu mua nông sản thực phẩm và thu mua một số mặt hàng theo nhu cầu xuất khẩu. Cùng với nó là tổ chức xuất khẩu những hàng hoá trong kế hoạch được giao. + Tổ chức nhập khẩu các loại vật tư hàng hoá cần thiết phục vụ cho sản xuất trong nước nhất là ở ngành nông nghiệp. + Tổ chức thực hiện tốt kế của Nhà nước, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn giao cũng như nhu cầu của nông nghiệp và các ngành khác. + Cùng với các đơn vị trong và ngoài ngành tổ chức nghiên cứu tìm tòi xây dựng thị trường và nguồn hàng ổn định. + Tự tìm tòi tổ chức nghiên cứu xây dựng tạo thị trường và nguồn hàng trong sản xuất kinh doanh . + Trên văn bản quy định của Nhà nước Bộ Nông nghiệp liên doanh liên kết với các cơ sở với các thành phần trong và ngoài nước trong sản xuất kinh doanh tự hạch toán bảo toàn vốn không ngừng nâng cao lợi nhuận. + Tổ chức quản lý và sử dụng tốt các cơ sở vật chất các phương tiện của Nhà nước kết hợp việc thực hiện hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thực hiện những nhiệm vụ cần thiết. 2.2. Đặc điểm sản xuất những khó khăn thuận lợi trong sản xuất kinh doanh . 2.2.1. Các lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp . Công ty XNK nông sản thực phẩm Hà Nội là Công ty được quyền xuất khẩu, nhập khẩu trực tiếp. Công ty thực hiện xuất nhập khẩu chủ yếu là các mặt hàng nông sản như lạc, cao su, hoa hồi, chè, quế, ý, dĩ, long nhãn … nhập chủ yếu là các loại hàng hoá phục vụ cho nông nghiệp như phân bón, thuốc trừ sâu, van nước. Trong giai đoạn hiện nay trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt, trong nước có nhiều doanh nghiệp tham gia vào các lĩnh vực xuất nhập khẩu. Bên cạnh việc luôn luôn mở rộng thị trường , tìm kiếm bạn hàng kinh doanh các mặt hàng theo phương châm đa dạng hoá chủ động nhưng không hoàn tràn lan, có sự định hướng điều tiết của Công ty đã mở rộng thêm một số mặt hàng kinh doanh như: Men bia, Gạch men, van nước , kẹo cao su, mỹ phẩm, bánh kẹo, ôtô, sữa tươi … 2.2.2. Các mặt hàng kinh doanh chủ yếu và hoạt động XNK. Là một Công ty XNK chuyên ngành, mặt hàng xuất chủ yếu của Công ty là lạc nhân, hoa hồi, quế, chè … Đây là những mặt hàng có tỉ trọng tương đối cao và được xuất khẩu trong nhiều năm liên tục cụ thể . Bảng 2: Bảng kim ngạch các mặt hàng xuất nhập khẩu (1997-2000) về nông lâm sản TT Năm 1997 1998 1999 2000 1 Lạc nhân 1.596.711 722.912 694.346 420.318 2 Kê nếp 91.351 121.824 3 Gạo nếp 1.500 374.880 4 Ngô 804.810 13.728 2.038.912 5 Đậu xanh 80.998 54.269 5.128.312 6 ý dĩ 19.523 92.400 1.782.311 7 Long nhãn 102.110 1.215.311 8 Hoa hồi 466.407 236.088 9 Quế 135.550 290.573 173.682 520.318 10 Chè 316.216 357.178 260.688 103.113 11 Cà phê 80.998 350.136 1.327.857 12 Cao su 361.068 ĐVT: USD. - Đối với các mặt hàng nông sản. Qua bảng số liệu trên các mặt hàng nông sản thì lạc nhân có tỉ trọng lớn nhất.Tuy có một số biến động sau khi anh hưởng của khủng hoảng tài chính tiền tệ ở Châu á nên một số thị trường ở Châu á của Công ty như Singapo, Philippin đã thu hẹp về giao dịch ở năm 1997-1999 nhưng đến năm 2000 ***có mặt hàng như kê nếp, gạo nếp, không xuất tất cả các mặt hàng có kim ngạch xuất khẩu tăng vọt kim ngạch từng mặt hàng phần lớn > 1 triệu USD. - Đối với các mặt hàng lâm sản trong những mặt hàng lâm sản có một số mặt hàng chủ lực hoa hồi, quế, chè, cà phê, cao su là những mặt hàng chính, chiếm tỷ lệ lớn trong các mặt hàng xuất khẩu của doanh nghiệp riêng cà phê năm 2000 xuất trên 1,3 triệu USD. Bảng 3: Kim ngạch các mặt hàng tư liệu năm 1997-2000. TT Năm 1997 1998 1999 2000 1 Thuốc trừ sâu 860.091 1.114.978 2.053.598 2.512.311 2 Men bia 2.437.131 2.771.031 3.215.303 1.782.314 3 Gạch men 477.512 681.066 1.720.064 10.315 23.826 50.311 4 Ôtô 86.410 41.800 5 Bánh kẹo 67.638 39.699 84.399 1.215.413 6 Rượu 10.000 70.629 452.973 1.132.312 7 Sữa tươi 923.062 59.555 130.433 8 Sữa bột 931.605 1.744.485 2.613.298 3.130.200 9 Mỹ phẩm 200.564 97.716 29.560 Với mục đích đáp ứng kịp thời nhu cầu vật tư hàng hoá cho quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, các mặt hàng nhập khẩu Công ty rất đa dạng bao gồm cả hàng tiêu dùng và hàng tư liệu sản xuất phục vụ cho sản xuất nông nghiệp, công nghiệp và vật liệu xây dựng. Cơ cấu hàng nhập khẩu được chia làm hai nhóm. Nhóm hàng tiêu dùng và nhóm vật tư, tư liệu sản xuất thể hiện ở bảng trên. Nước ta là một nước nông nghiệp, chính vì vậy thuốc trừ sâu la một nhu cầu thiết yếu của nông nghiệp mặt hàng này chiếm một tỉ trọng lớn trong kim ngạch nhập khẩu khoảng 40%. Ngoài ra trong tư liệu sản xuất men bia là một mặt hàng chủ lực trong nhập khẩu của Công ty từ 1997-2000 giá trị kim ngạch nhập khẩu men bia lớn từ 1,7triệu đến ằ3,2 triệu tuy có sự biến động qua các năm. Men bia, gạch men là mặt hàng tăng lên do sự thay đổi của thị trường trong nước về mặt hàng này tăng mạnh. Ngoài các nhóm hàng vật liệu sản xuất Công ty còn nhập các mặt hàng phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng của nhân dân như rượu, sữa, mỹ phẩm … Từ năm 1997 trở lại đây tổng kim ngạch nhập khẩu tăng dần qua từng năm nhưng so với tổng kim ngạch nhập khẩu lại giảm. Năm 1997 chiếm 48% năm 1998 đạt 26% đến năm 1999 chỉ còn 18%. Trong số các mặt hàng tiêu dung thì sữa bột là một mặt hàng có kim ngạch xuất khẩu cao nhất năm 1997 đạt 931.605 USD chiếm 71% tiếp tục tăng mạnh qua các năm 1998-2000, cao nhất là 2000 tăng đến > 3 triệu USD. Như vậy trong những năm qua Công ty AGREX PORT - HNv đã có sự chuyển dịch cơ cấu hàng nhập khẩu hợp lý và hiệu quả. Sự chuyển dịch có cấu này xuất phát từ khả năng nhạy bén của Công ty, trong việc phân tích đánh giá được tình hình thị trường trong và ngoài nước theo đúng nhu cầu của thực tế và chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước về quản lý xuất nhập khẩu . Công ty đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. Tuy nhiên sự biến động về xu thế các mặt hàng, chất lượng … của thị trường trong nước luôn thay đổi do sự biến đổi cuả nền kinh tế nên Công ty cần có sự điều chỉnh hơn nữa để có thể khai thác được tiềm năng của mình. 2.2.3. Thị trường xuất nhập khẩu của Công ty. a. Thị trường trong nước . Trước đây thị trường trong nước bao gồm các cơ quan chức năng liên quan hợp tác của Công ty trong việc thu mua hàng nông sản phục vụ cho xuất khẩu phạm vi của thị trường rất rộng phạm vi cả nước trên cả 61 tỉnh thành ở đâu có hàng phục vụ kinh doanh Công ty mở rộng quan hệ tới đó. Hiện nay Công ty tiếp tục mở rộng khai thác thị trường trong nước để mở rộng số lượng và quy mô mặt hàng, ngoài các mặt hàng nông sản phục vụ cho xuất khẩu Công ty còn có các bạn hàng trong nước về các mặt hàng tư liệu sản xuất, tư liêu tiêu dùng ở đâu có nhu cầu cần đáp ứng Công ty sẽ cố gắng phục vụ về các chủng loại hàng trong phạm vi đc phép kinh doanh của Công ty. b. Thị trường nước ngoài. Là một doanh nghiệp XNK trực tiếp thị trường nước ngoài của Công ty có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Trước đây ( trước 1998) hoạt động xuất nhập khẩu của Công ty hầu như được ấn định sẵn. Hợp đồng được ký kết theo kế hoạch đã định sẵn các nghị định thư các thoả thuận, cam kết của Chính phủ, thị trường chủ yếu là Liên Xô cũ và các nước XHCN ( Thị trường khu vực I). Nhưng từ sau chính biến ở Liên Xô và Đông âu hệ thống các nước XHCN Đông Âu bị sụp đổ, thị trường truyền thống ngày càng bị thu hẹp. Giai đoạn hiện nay thị trường lớn nhất của AGREXPORT - HNv là nước Châu á Thái Bình Dương, các nước ASEAN, Đài Loan, Trung Quốc, kim ngạch xuất khẩu từ các nước này chiếm khoảng 70-95% tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt nam . Ngoài ra Công ty còn mở rộng mối quan hệ với một số thị trường Bắc Âu, Mỹ … nhưng giá trị không lớn vì yêu cầu về chất lượng và số lượng sản phẩm của thị trường này là rất cao. Sau đây là thị trường nhập khẩu chủ yếu của Công ty như sau: Bảng 4: Thị trường xuất khẩu từ 1997 - 2000 Năm Thị trưòng 1997 1998 1999 2000 Singapore 647.300 753.394 540.436 Indonexia 442.760 510300 Thái Lan 29.650 95.230 41.220 Trung Quốc 22.500 962.342 191.167 12.135.000 Nhật Bản 127.720 33.210 137.167 180.314 Hàn Quốc 299.486 238.962 80.973 500.170 Đài Loan 352..278 383.028 26.546 Đức 137.445 Hồng Kông 398 13.981 Mỹ 510 196.201 ấn Độ 232.590 20.300 464.674 1.110.000 Liên Xô cũ Anh 22.060 22.000 Philippin 60.660 ả Râpxeut 21.000 Ba Lan 6.400 ĐVT: Tính USD Qua bảng trên ta thấy Công ty mặc dù quan hệ với nhiều nước trên thế giới nhưng Công ty không phải giữ được kim ngạch xuất nhập khẩu với thị trường truyền thống như Inđonexia. Trước đây Indonexia là một thị trường nhiều tiềm năng phát triển các mặt hàng nông sản xuất khẩu như lạc nhân nhưng do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ mà Indonexia là nước bị khủng hoảng nghiêm trọng nhất do vậy năm 1998 do đó Indonexia chỉ quan hệ một chiều với Việt nam và có giá trị kim ngạch nhập khẩu là 385.266USD . Riêng Trung Quốc năm 2000 có giá trị kim ngạch XNK tăng vọt với Việt nam ở Công ty trên 12 triệu USD đây là sự biến động của cả nguyên nhân chủ quan và khách quan. Chủ quan do doanh nghiệp đã nhanh chóng thích ứng trong việc khai thác thị trường Trung Quốc tăng cường các mối quan hệ trao đổi, mua bán XNK . Khách quan đó là sự chuyển biến mạnh mẽ của quan hệ kinh tế Việt - Trung. Thị trường Nga trước đây là thị trường có quan hệ quan trọng nhất của Tổng Công trước đấy và Công ty bây giờ nhưng do sự tan rã của Liên Xô cũ và Đông Âu nên thị trường này đã giảm xuống rất lớn đây là nguyên nhân khách quan ảnh hưởng mạnh đến hoạt động của Công ty về mặt thị trường . Như vậy cùng với biến động của cơ cấu mặt hàng xuất nhập khẩu thì thị trường xuất nhập khẩu của Công ty cũng biến động. Các thị trường mới cũng đang mở rộng. Tuy nhiên thị trường xuất nhập khẩu của Công ty cũng mới chỉ tập trung vào khu vực Châu á Thái Bình Dương là chủ yếu các thị trường có nhiều tiềm năng như Mỹ Tây Âu, Liên Xô … còn chưa được khai thác mở rộng. 2.2.4. Nguồn hàng trong nước và quốc tế: Trước năm 1986 Công ty chủ yếu mua hàng xuất khẩu theo phương thức đổi hàng và thu mua theo chỉ tiêu Nhà nước giao cho các đơn vị kinh tế , các đơn vị giao hàng ký kết hợp đồng thu mua tạo nguồn theo hợp đồng thu mua, tạo hàng thông qua liên doanh liên kết với các đơn vị sản xuất , thu mua qua đại lý, muađứt bán đoạn, cácư phương thức đối lưu hàng qua LC xuất khẩu uỷ thác cho các đơn vị tư nhân không có khả năng nhập khẩu . Phương thức thanh toán cho hoạt động thu mua trong nước chủ yếu là trả bằng tiền mặt, séc tín phiếu, nó tuỳ thuộc với yêu cầu của khách hàng. Đối với các nguồn hàng nước ngoài Công ty nhập hàng từ nước ngoài qua các bạn hàng nhập khẩu tìm kiếm nguồn hàng trên thị trường thế giới sau đó chuyển cho các nhu cầu trong nước hình thức thanh toán chủ yếu là LC (thư tín dụng, Lettr cridite). 2.2.5. Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. a. Lập phương án kinh doanh . - Khi doanh nghiệp xuất khẩu . + Lập phương án sản xuất + Lựa chọn bạn hàng. + Lựa chọn điều kiện cơ sở giao dịch + Phương thức - Khi doanh nghiệp nhập khẩu + Lựa chọn bạn hàng + Lựa chọn điều kiện cơ sở giao dịch + Lựa chọn phương thức thanh toán b. Tổ chức điều tra nghiên cứu thị trường c. Tổ chức ký kết hợp đồng. - Những công việc trước khi giao dịch tiến tới ký kết hợp đồng. - Chuẩn bị về giao dịch - Các bước chào hàng, hỏi hàng đặt hàng - Các phương tiện kiểm tra tính giá hàng XNK Quảng cáo và nhãn hiệu trong ngoại thương Đàm phán gồm các yếu tố có tính chất quyết định như : bối cảnh, thời gian và quyền lực. Khi ký kết hợp đồng kinh doanh XNK ( thương mại quốc tế) AGREXPORT - HNv tập trung vào điều kiện sau: + Điều kiện: Tên hàng, phẩm chất, số lượng, bao bì, cơ sở giao dịch, giá cả, tin hàng, thanh toán, trả tiền, khiếu nại, bảo hành các trường hợp bất khả kháng và điều kiện vận tải. d. Thực hiện hợp đồng XNK. + Xin giấy phép XNK + Chuẩn bị XNK + Kiểm tra chất lượng hàng hoá + Thủ tục lưu cước + Mua bảo hiểm + Làm thủ tục hải quan + Giao nhận hàng tới tầu + Làm thủ tục thanh toán e. Giải quyết tranh chấp khiếu nại (nếu có) f. Đánh giá việc thực hiện hợp đồng XNK 2.2.6. Khó khăn và thuận lợi trong sản xuất kinh doanh của Công ty nông sản thực phẩm Hà Nội. a. Khó khăn. A.1. ổn định chính sách XNK. Hoạt động xuất nhập khẩu là một hoạt động kinh doanh chịu sự tác động lờn về các yếu tố không gian, thời gian hoàn cảnh lịch sử, về giá cả, phương thức thanh toán. Giá trị hàng hoá là rất lớn nên đòi hỏi chính sách nhập khẩu của mỗi quốc gia phải ổn định lâu dài có vậy doanh nghiệp xuất khẩu mới yên tâm trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn, có điều kiện thuận lợi để tìm kiếm khách hàng và thực hiện các hợp đồng kinh doanh tuy nhiên trong điều kiện nước ta hiện nay do nhiều nguyên nhân nên việc thiết lập các chính sách về kinh tế nói chung và chính sách XNK nói riêng còn gặp rất nhiều khó khăn đây là một trở ngại của các doanh nghiệp xuất khẩu nói chung và của AGREXPORT - HNv nói riêng. A.2. Thủ tục hành chính và các cơ quan quản lý XNK. Đây là một khó khăn xuất phát từ cơ chế quản lý kinh tế hành chính của nước ta. Mặc ._.