Hoàn thiện Bộ máy quản lý ở Công ty điện lực HN

ng quản lý, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình quản lý không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo. Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công tác quản lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì bộ máy quản lý trong doanh nghiệp được coi là bộ phận đầu não cho ra những chủ trương, chiến lược, sách lược phát triển doanh nghiệp. Vì vậy, xem xét đánh giá bộ máy hiện hữu và tìm biện pháp cải tiến lại tổ chức cho phù hợp với đặc điểm của từng giai đoạn là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp nhà nước có vị trí rất quan trọng cả về mặt kinh tế và về mặt xã hội, để giải quyết hài hoà được các lợi ích, cũng như các mục tiêu của mình, công ty Điện lực Hà Nội đã nhiều lần tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình thực tế của từng giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Tuy nhiên việc cải tiến, chấn chỉnh đó chưa mang tính khoa học và chiến lược, vẫn còn những bất hợp lý và không phù hợp. Trong thời gian từ năm 2001-2010, Tổng công ty Điện lực Việt nam đã xây dựng cho mình những mục tiêu cụ thể mà mục tiêu trước tiên là “Tiếp tục củng cố và hoàn thiện các bộ phận quản lý của Tổng Công ty và các đơn vị thành viên để đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng ngày càng tốt hơn”. Trước tình hình đó, Công ty Điện lực Hà Nội đã xây dựng cho mình chiến lược trong thời gian tới là : “sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển lưới điện thành phố Hà Nội theo hướng hiện đại hoá, tổ chức sản xuất theo hướng tập trung hiện đại phân cấp mạnh xuống các xí nghiệp, đơn vị cơ sở, ứng dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin và các giải pháp mới vào khâu quản lý, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng”, nên việc cải tiến lại bộ máy quản lý của công ty đang là nhu cầu cần giải quyết. Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh trong thời gian tới và khắc phục những tồn tại của bộ máy quản lý hiện hành, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tất yếu khách quan và là nhu cầu cấp bách. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tổ chức bộ máy quản lý, cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công ty Điện lực Hà Nội”. Mục tiêu nghiên cứu. Nghiên cứu những vấn đề lý luận về tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phân tích đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội. Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng: Nghiên cứu bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội, trong đó tập trung vào nghiên cứu hệ thống chức năng nhiệm vụ; mô hình tổ chức bộ máy quản lý; cơ chế vận hành của bộ máy quản lý và tổ chức lao động bộ máy quản lý. Phạm vi: Luận văn tập trung nghiên cứu về bộ máy quản lý của cơ quan Công ty Điện lực Hà Nội thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu. Cơ sở phương pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử. Đồng thời, Luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, mô hình hoá … để trình bày các vấn đề lý luận và thực tiễn. Những đóng góp của Luận văn. Hệ thống hoá và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận có liên quan đến việc tổ chức bộ máy quản lý của các doanh nghiệp. Giới thiệu những kinh nghiệm của nước ngoài trong việc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp để học tập và tham khảo. Phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội, qua đó thấy được những tồn tại và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại đó. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội. Kết cấu luận văn. Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung của Luận văn được thể hiện qua 3 chương sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội. Chương 1 Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Những vấn đề chung về quản lý doanh nghiệp. Quản lý và quản lý doanh nghiệp. * Khái niệm: Hiện nay có nhiều cách giải thích thuật ngữ quản lý. Có quan niệm cho rằng quản lý là hành chính, là cai trị. Có quan niệm khác lại cho rằng quản lý là điều hành, điều khiển, chỉ huy. Các cách nói này không có gì khác nhau về nội dung mà chỉ khác nhau ở chỗ dùng thuật ngữ. Quản lý được hiểu theo hai góc độ: Một là góc độ tổng hợp mang tính chính trị – xã hội; hai là góc độ mang tính thiết thực. Cả hai góc độ này đều có cơ sở khoa học và thực tế. Quản lý theo góc độ chính trị, xã hội là sự kết hợp giữa tri thức và lao động. Lịch sử xã hội loài người từ thời kỳ mông muội đến thời đại văn minh hiện đại ngày nay cho ta thấy rõ trong sự phát triển đó có 3 yếu tố được nổi lên rõ nét là tri thức, lao động và quản lý. Trong ba yếu tố này, quản lý là sự kết hợp giữa tri thức và lao động. Nếu kết hợp tốt thì xã hội phát triển tốt đẹp. Nếu sự kết hợp không tốt thì sự phát triển sẽ chậm lại hoặc rối ren. Sự kết hợp đó được biểu hiện trước hết ở cơ chế quản lý, ở chế độ, chính sách, biện pháp quản lý và ở nhiều khía cạnh tâm lý xã hội, nhưng tựu trung lại là quản lý phải biết tác động bằng cách nào đó để người bị quản lý luôn luôn hồ hởi, phấn khởi, đem hết năng lực và trí tuệ của mình để sáng tạo ra lợi ích cho mình, cho Nhà nước và cho xã hội. Theo góc độ hành động, góc độ quy trình công nghệ của tác động thì quản lý là điều khiển. Theo khái niệm này quản lý có ba loại hình. Các loại hình này đều có xuất phát điểm giống nhau là do con người điều khiển nhưng khác nhau về đối tượng. - Loại hình thứ nhất là việc con người điều khiển các vật hữu sinh không phải con người để bắt chunsg phải thực hiện theo ý chí của người điều khiển. Loại hình này được gọi là quản lý sinh học, thiên nhiên, môi trường, … Ví dụ như các nhà khoa học làm công tác lai tạo giống vật nuôi, cây trồng; các nhà sản xuất nông sản thực phẩm, … Loại hình thứ hai là việc con người điều khiển vật vô tri, vô giác để bắt chúng phát triển và thực hiện theo ý chí của người điều khiển. Loại hình này được gọi là quản lý kỹ thuật. Ví dụ việc điều khiển máy tính, vận hành các loại máy móc thiết bị, … Loại hình thứ ba là việc con người điều khiển con người (quản lý nhà nước, Đảng, đoàn thể, tổ chức chính trị, kinh tế, văn hoá, …). Đó là quản lý xã hội. Quản lý xã hội được Các Mác coi là chức năng đặc biệt được sinh ra từ tính chất xã hội hoá của lao động. Từ những vấn đề trên, ta có thể hiểu: “Quản lý là sự tác động, chỉ huy, điều khiển của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường”. Với định nghĩa này, quản lý phải bao gồm các yếu tố sau: - Phải có một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và phải có một đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý tạo ra. Tác động có thể chỉ là một lần mà cũng có thể là nhiều lần liên tục. - Phải có mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tượng và chủ thể. Mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động. - Chủ thể phải thực hành việc tác động lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý. Chủ thể có thể là một người hay nhiều người, còn đối tượng quản lý có thể là người (một hay nhiều người) hoặc giới vô sinh (máy móc, thiết bị, đất đai, thông tin, …) hoặc giới sinh vật (vật nuôi, cây trồng, …). Khi nói đến quản lý là nói đến sự tác động hướng đích. Tác động này nhằm vào một đối tượng nhất định để đạt được mục tiêu đề ra. Hoạt động quản lý là một hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động sáng tạo, linh hoạt của một con người, một tập thể người quản lý. Từ định nghĩa về quản lý, có thể dễ dàng suy ra được khái niệm về quản lý doanh nghiệp: “Quản lý doanh nghiệp là quá trình tác động một cách có hệ thống, có tổ chức, có hướng đích của người đại diện doanh nghiệp lên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, nhằm sử dụng mọi tiềm năng và cơ hội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lê xã hội”. * Phân biệt quản lý và lãnh đạo: Đây là hai thuật ngữ sử dụng cho các hệ thống có con người ở trong, chúng không đồng nhất và được giải thích tuỳ thuộc vào lĩnh vực nghiên cứu: cả hai thuật ngữ đều hàm ý tác động và điều khiển, nhưng khác nhau về mức độ và phương pháp tiến hành. Lãnh đạo (hướng dẫn) là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động của chủ thể quản lý. Quản lý là quá trình chủ thể tổ chức liên kết và tác động lên đối tượng bị quản lý để thực hiện các định hướng tác động dài hạn. Lãnh đạo là quản lý những mục tiêu rộng hơn, xa hơn, khái quát hơn; còn quản lý là lãnh đạo trong trường hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn. Người lãnh đạo là người tạo ra một viễn cảnh để có thể tập hợp được mọi người; còn người quản lý là người tập hợp được nhân tài vật lực để biến viễn cảnh thành hiện thực. Cũng có lúc người quản lý cần phải làm người lãnh đạo và ngựơc lại. Việc lãnh đạo và quản lý do chủ thể quản lý tiến hành. Chủ thể có thể là duy nhất (một phân hệ, một lực lượng, một người, v.v…) mà cũng có thể là không duy nhất (gồm từ hai phân hệ trở lên, v.v…), nhưng để bảo đảm cho quá trình quản lý có hiệu quả cao, việc lãnh đạo và quản lý phải thống nhất hữu cơ với nhau, hoà nhập vào nhau. Điều này trong thực tế không phải lúc nào cũng được thực hiện một cách trót lọt và trọn vẹn. Sự cần thiết phải có hoạt động quản lý doanh nghiệp. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động thực tiễn của con người được biểu hiện thành hai mặt tự nhiên và xã hội. Trong quá trình tác động vào tự nhiên, từng hành động đơn lẻ của con người thường chỉ mang lại những kết quả hạn chế. Để cải tạo và chinh phục tự nhiên, tất yếu đòi hỏi con người phải liên kết lại với nhau cùng hành động. Những tác động tương hợp của nhiều người vào cùng đối tượng tự nhiên thường mang lại những kết quả cộng hưởng và có tính tổng hợp. Các Mác đã từng phân tích, mỗi con người riêng lẻ chỉ đơn độc tác động vào tự nhiên. Không thể có huy vọng thoát khỏi sự ràng buộc và lệ thuộc vào tự nhiên. Chỉ có thể chế ngự được tự nhiên khi người ta biết kết hợp các hành động đơn lẻ lại với nhau để cùng hướng theo một ý đồ thống nhất. Người quan hệ với tự nhiên, con người thường xuyên tác động lẫn nhau, sự tác động này diễn ra theo nhiều chiều và rất đa dạng. Quá trình tác động lẫn nhau buộc người ta phải liên kết với nhau cùng hành động vì một mục tiêu chung và bảo đảm lợi ích chung của mỗi người. Sự thoả hiệp lợi ích cả theo nghĩa tích cực và nghĩa tiêu cực là động cơ gắn kết hành động của con người lại với nhau. Đây là một trong những tính quy định khi xem xét bản chất hoạt động thực tiễn của con người trong xã hội. Chính vì vậy, Các Mác đã nói “Xét về bản chất, con người là tổng hoà các mối quan hệ”. Hành động của mỗi con người không chỉ là kết quả chủ quan của mỗi người mà nó còn là kết quả tổng hợp của các quan hệ xã hội. Như vậy, xét cả về mặt tự nhiên cũng như xã hội của hoạt động sản xuất, sự liên kết phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau trong quá trình hoạt động của con người là một đòi hỏi cần thiết để hoạt động có hiệu quả. Quá trình liên kết hoạt động thực tiễn của con nguời làm cho hoạt động của họ mang tính tổ chức. Có thể hiểu tổ chức là một tập hợp mà trong đó mỗi hành động của con người phải tuân thủ theo những nguyên tắc nhất định, chịu sự chi phối ràng buộc có tính quy ước nhất định. Do đó sự xuất hiện của các tổ chức như là một đòi hỏi tất yếu trong đời sống xã hội loài người. Đặc biệt trong hoạt động sản xuất, do tính chất phức tạp và đa dạng trong các quan hệ con người với tự nhiên, giữa người với người, tính tổ chức và sự xuất hiện tổ chức trong hoạt động này càng đặc biệt quan trọng. Sự ra đời của các hình thức tổ chức trong hoạt động sản xuất là một đòi hỏi tất yếu khách quan. Song sự xuất hiện các hình thức tổ chức bao giờ cũng gắn với một chức năng nhất định, nhằm vào một mục tiêu nhất định. Tất nhiên, thực tế tổ chức chỉ có thể phát huy thực tế sức mạnh của nó trên cơ sở có sự quản lý điều hành thống nhất. Vì vậy, sự hợp tác của những lao động có ý thức tất yếu đòi hỏi phải có sự điều khiển, giống như “một giàn nhạc phải có nhạc trưởng”. Tính tất yếu của quản lý được bắt nguồn từ chính ý nghĩa đó. Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người – yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất – trong quá trình sử dụng tư liệu lao động tác động lên đối tượng lao động để tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Quản lý chỉ có thể đạt hiệu quả cao khi con người giỏi nghề nào được làm nghề đó, được tạo điều kiện để phát huy đầy đủ tính chủ động sáng tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh. Khi quy mô sản xuất càng mở rộng, trình độ khoa học kỹ thuật phát triển ngày càng cao, thì công tác quản lý càng phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải không ngừng được nâng cao cả về năng lực và trình độ. Nội dung tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Quản lý là hoạt động phức tạp nhiều mặt của con người. Quản lý chỉ được thực hiện trong một hệ thống quản lý cụ thể. Hệ thống quản lý, đó chính là bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân) khác nhau có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau, nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung xác định của hệ thống. Bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản lý, có tác động trực tiếp đến quá trình hoạt động của hệ thống. Bộ máy quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi bộ phận, mỗi người trong hệ thống quản lý, mặt khác nó có tác động tích cực trở lại đến việc phát triển của toàn hệ thống quản lý. Hệ thống bị quản lý là đối tượng mà sự tác độngcủa bộ máy quản lý hướng vào nhằm mục đích tăng thêm cho nó những hình thức cụ thể, chỉ đạo hoạt động của nó để đạt được kết quả định trước. Giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý có mối quan hệ qua lại rất chặt chẽ. Hệ thống bị quản lý không chủ chịu sự tác động có hướng đích của hệ thống quản lý mà nó còn phát triển theo quy luật vốn có của nó. Do đó hệ thống quản lý phải được tổ chức cho phù hợp với đối tượng quản lý mà nó phụ trách, điều hành. Tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các chức năng, các bộ phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện được các chức năng quản lý. Các chức năng và lĩnh vực trong quản lý doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cận khác nhau, do vậy phải phân chia, quy nạp vấn đề quản lý thành những khái niệm nhất định để có được tiếng nói chung. Căn cứ vào quá trình quản lý, người ta phân chia vấn đề quản lý doanh nghiệp thành các chức năng quản lý. Căn cứ vào các nội dung quản lý, người ta phân chia vấn đề quản lý doanh nghiệp thành các lĩnh vực quản lý. Chức năng quản lý (phân loại chức năng quản lý theo quá trình quản lý): Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những phương hướng tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Lĩnh vực quản lý (phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý): Lĩnh vực quản lý được hiểu như các hoạt động quản trị khi nó được thiết lập và sắp xếp theo nội dung quản lý gắn liền với các bộ phận của doanh nghiệp, có người chỉ huy và được phân cấp phân quyền trong việc ra các quyết định quản lý. Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản lý thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể – gắn với quá trình kinh doanh của từng doanh nghiệp. Các chức năng quản lý. Khái niệm “chức năng quản lý” gắn liền với sự xuất hiện và tiến bộ của phân công – hợp tác lao động trong một quá trình sản xuất của một tập thể người lao động. Hoạt động quản trị đã ra đời từ khi nền sản xuất là thủ công cá thể. Nhưng ngay cả đến khi con người đã tổ chức các nhà máy khổng lồ, đạt được các tiến bộ to lớn về kỹ thuật như chế tạo đầu máy xe lửa, sử dụng điện năng … thì khoa học quản lý vẫn chưa được quan tâm. Phải đến đầu thế kỷ 20, những nghiên cứu về khoa học quản lý mới đưa ra được một cách có hệ thống cách phân loại các chức năng quản trị. Bản thân các cách phân loại của các nhà khoa học hàng đầu theo thời gian cũng khác nhau và họ đưa ra nhiều đề xuất về nội dung và phân loại các chức năng quản lý. Người đầu tiên cũng như thành công nhất trong lĩnh vực này là Henry Fayol. Trong cuốn sách quản trị công nghiệp và tổng quát viết năm 1916, Fayol chia quá trình quản trị của doanh nghiệp thành 5 chức năng và được mệnh danh là “những yếu tố Fayol”. Đó là: Chức năng dự kiến (hoạch định): Thường được coi là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị. Đó là việc dự đoán trước có cơ sở khoa học, sự phát triển có thể xảy ra của các quá trình, các hiện tượng, xây dựng thành chương trình hành động (một kế hoạch nhất định) nhằm xác định rõ: sản xuất cái gì? sản xuất bằng cách nào? bán cho ai? với nguồn tài chính nào? Như vậy hoạch định là việc xác định các mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tương lai và quyết định cách thức để đạt được mục tiêu đó. Chức năng tổ chức: Tổ chức là quá trình tạo ra một cơ cấu các mối quan hệ giữa các thành viên, thông qua đó cho phép họ thực hiện các kế hoạch và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Chức năng này bao gồm việc thiết lập một cấu trúc của tổ chức, trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanh nghiệp như vốn, máy móc, thiết bị, lao động, nguyên vật liệu, …kết hợp, liên kết các yếu tố sản xuất, các bộ phận riêng rẽ trong doanh nghiệp với nhau thành một hệ thống. Bằng cách thiết lập một tổ chức hoạt động hữu hiệu, các nhà quản trị có thể phối hợp tốt hơn các nguồn lực. Chức năng phối hợp: Chức năng này giúp cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp được nhịp nhàng, ăn khớp, đồng điệu với nhau nhằm tạo ra sự thuận tiện và hiệu quả. Chức năng chỉ huy: Sau khi đã hoạch định, tạo ra một tổ chức và phối hợp các hoạt động, các nhà quản trị phải chỉ huy lãnh đạo tổ chức. Đó là việc đưa ra và truyền đạt các chỉ thị, truyền đạt thông tin đến cho mọi người để họ hoàn thành những nhiệm vụ cần thiết, biến khả năng thành hiện thực. Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là một chức năng có liên quan đến mọi cấp quản lý để đánh giá đúng kết quả hoạt động của hệ thống, đo lường các sai lệch nảy sinh trong quá trình hoạt động so với các mục tiêu và kế hoạch đã định. Hoạch định hướng dẫn việc sử dụng các nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu, còn kiểm tra xác định xem chúng hoạt động có phù hợp với mục tiêu và kế hoạch hay không. Mục đích của kiểm tra nhằm bảo dảm các kế hoạch thành công, phát hiện kịp thời những sai sót, tìm ra những nguyên nhân và biện pháp sửa chữa kịp thời những sai sót đó, bảo đảm cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ta nhịp nhàng, liên tục và hiệu quả. Kiểm tra là tai mắt của quản lý. Vì vậy cần tiến hành thường xuyên và kết hợp linh hoạt nhiều hình thức kiểm tra. Ngoài Henry Fayol còn có các chuyên gia khác nhau đưa ra những hệ thống các chức năng khác nhau. Theo các tác giả tại trường Đảng cao cấp Liên Xô (cũ) thì có 6 chức năng: soạn thảo mục tiêu, kế hoạch hoá, tổ chức, phối hợp, động viên, kiểm tra. Theo tài liệu huấn luyện cán bộ quản lý của UNESCO người ta nêu lên 8 chức năng: xác định nhu cầu, thẩm định và phân tích dữ liệu, xác định mục tiêu, kế hoạch hoá , triển khai công việc, điều chỉnh, đánh giá, sử dụng liên hệ ngược và tái xác định các vấn đề cho quá trình quản lý tiếp theo. ở nước ta, trong các quá trình quản lý, người ta đã sử dụng các hệ thống phân loại các chức năng quản lý nêu trên. Có thể khái quát lại thành một số chức năng cơ bản sau: kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra, đánh giá. Tất cả các chức năng quản lý trên tác động qua lại với nhau và quy định lẫn nhau. Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lý cho phép thực hiện được ở phạm vi rộng, sự phân công lao động một cách hợp lý dựa vào việc chia nhỏ quá trình quản lý thành những hành động, thao tác quản lý. Sự phân loại như thế còn giúp cho việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá các quá trình quản lý, tạo điều kiện áp dụng những kinh nghiệm tiên tiến trong lao động quản lý, tạo điều kiện để đưa các phương tiện kỹ thuật hiện đại vào thực tiễn quản lý. Lĩnh vực quản lý. Đây là sự phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý. Lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp được hiểu như các hoạt động quản lý khi được sắp xếp trong một bộ phận nào đó. ở các bộ phận này có người chỉ huy và liên quan đến việc ra các quyết định quản trị. Lĩnh vực quản lý được phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố: truyền thống quản trị, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng như đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của doanh nghiệp. Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý. C thể nói lĩnh vực quản lý chính là sự phân chia chức năng quản lý theo nội dung tác động. Về cơ bản, các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp gồm: * Lĩnh vực vật tư: Nhiệm vụ của cung ứng vật tư là bảo đảm cung cấp đầy đủ và đồng bộ về số lượng, chủng loại, đúng chất lượng, đúng kỳ hạn, đúng địa điểm với chi phí ít nhất. Nội dung công việc cung ứng vật tư bao gồm: Phát hiện nhu cầu vật tư, tổ chức mua sắm vật tư, tổ chức cung cấp vật tư, tổ chức dự trữ và bảo quan vật tư. ….. Người ta thường sử dụng phương pháp quy hoạch tuyến tính, phương pháp dựa trên lý thuyết về dự trữ, phương pháp PERT, hay kiểu cung ứng đúng kỳ hạn của Nhật để điều khiển côngviệc cung ứng vật tư. * Lĩnh vực sản xuất: Sản xuất là việc sử dụng con người lao động để tác động lên yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất (vật chất, tài chính, thông tin) để làm ra các sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thị trường. Bao gồm toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp các yếu tố lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động đã có để chế biến các sản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ. Cụ thể như: Nghiên cứu thiết kế loại sản phẩm định sản xuất (căn cứ vào nhu cầu của thị trường) về các mặt nguyên lý cấu tạo, giải pháp cấu tạo, tính năng kỹ thuật, chất lượng sử dụng. Để nghiên cứu ở bước này, cần nắm vững khái niệm chu kỳ sống (vòng đời) của sản phẩm; Lựa chọn công nghệ sáng tạo sản phẩm; Lựa chọn loại hình sản xuất bao gồm các loại sau: sản xuất đơn chiếc (theo đơn đặt hàng), sản xuất hàng loạt, sản xuất theo dây chuyền liên tục; Tổ chức lao động và bộ máy quản lý: Tổ chức kiểm tra sản xuất và kiểm tra chất lượng, tổ chức cung ứng và dự trữ cho dây chuyền sản xuất, điều hành quá trình sản xuất theo thiết kế và quy trình đã định. Nhiệm vụ: hoạch định chương trình; xây dựng kế hoạch sản xuất; điều khiển quá trình chế biến; kiểm tra chất lượng; giữ gìn bản quyền, bí quyết, kiểu dáng … và phát huy sáng chế phát minh của mọi thành viên. * Lĩnh vực marketing: gồm các nhiệm vụ như : Thu thập các thông tin về thị trường, hoạch định chính sách sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả, hoạch định chính sách phân phối, hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ. * Lĩnh vực nhân sự: bao gồm các nhiệm vụ sau: Lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên (đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt), thù lao, quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt động của nhân viên, và hỗ trợ đời sống. * Lĩnh vực kỹ thuật: bao gồm tất cả những công việc liên quan đến chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy phạm, quy trình kỹ thuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máy móc, thiết bị, nghiên cứu phát triển kỹ thuật, ứng dụng phương pháp công nghệ mới, thiết kế sản phẩm mới, đề ra chiến lược công nghệ, xây dựng các định mức tiêu hao thiết bị, năng lượng, vật tư, .. * Lĩnh vực tài chính – kế toán: Lĩnh vực tài chính gồm các nội dung sau: tạo vốn, sử dụng vốn, quản lý vốn (chủ yếu là quản lý sự lưu thông, thanh toán và các quan hệ tín dụng). Lính vực kế toán gồm các nội dung: kế toán sổ sách, tính toán chi phí – kết quả, xây dựng các bảng cân đối, tính toán lỗ lãi, thẩm định kế hoạch, thống kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế. * Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển: Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm các nhiệm vụ sau: thực hiện các nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào ứng dụng và thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật được áp dụng. * Lĩnh vực tổ chức và thông tin: Gồm các nhiệm vụ sau: - Lĩnh vực tổ chức: Tổ chức các sdự án, phát triển và cải tiến bộ máy tổ chức cho doanh nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp. - Lĩnh vực thông tin: Xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan cho doanh nghệp, chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và giám sát thông tin. * Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung: Bao gồm: thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp, tổ chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp, các hoạt động hành chính và phúc lợi doanh nghiệp. Sự phân chia trên đây chỉ mang tính khái quát, trên thực tế quản trị, các lĩnh vực được tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc, nhiệm vụ quản trị cụ thể; mặt khác có bao nhiêu lĩnh vực quản trị còn phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của từng doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa phân loại theo chức năng và theo các lĩnh vực quản trị. Mục đích của sự phân loại theo chức năng là bảo đảm quán triệt các yêu cầu của khoa học quản trị, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt động quản trị nào cũngđều được tiến hành theo một trình tự chặt chẽ. Đó là cơ sở để phân tích, đánh giá tình hình quản trị tại một doanh nghiệp để từ đó tìm cách tháo gỡ. Thực chất của việc phân loại theo chức năng là sự quán triệt những nguyên lý của khoa học quản lý vào quản lý doanh nghiệp. Mục đích của sự phân loại theo lĩnh vực quản lý là: Trước hết nó chỉ ra tất cả các lĩnh vực cần phải được tổ chức thực hiện quản trị trong một doanh nghiệp, đây là một căn cứ quan trọng để thiết lập bộ máy quản lý doanh nghiệp. Phân loại các lĩnh vực quản lý phù hợp với tình hình kinh doanh còn là căn cứ quan trọng để tuyển dụng, bố trí và sử dụng các quản trị viên. Phân loại theo lĩnh vực quản lý còn là cơ sở để đánh giá, phân tích hoạt động trong toàn bộ bộ máy quản lý, thực hiện chế độ cá nhân, đồng thời là cơ sở để điều hành hoạt động quản trị trên phạm vi toàn doanh nghiệp. Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản trị, thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể – gắn với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, các chức năng quản lý được xác định có tính chất nguyên lý. Trong khi các lĩnh vực quản lý thì gắn chặt với các điều kiện hoạt động kinh doanh cụ thể của từng doanh nghiệp. Có thể nói phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý của khoa học quản trị; phân loại theo lĩnh vực là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn cảnh kinh doanh thực tiễn của một doanh nghiệp.. Hai cách phân loại này không gạt bỏ nhau mà ngược lại, có mối quan hệ trực tiếp, hữu cơ với nhau. Có thể biểu diễn mối quan hệ giữa 2 cách phân loại này theo ma trận quản trị A(ij)sau: Chức năng Lĩnh vực Dự kiến (DK) Tổ chức (TC) Phối hợp (PH) Chỉ huy (CH) Kiểm tra (KT) Vật tư Sản xuất Marketing - - - - - H.chíhh, p. chế DK vật tư DK sản xuất DK …. TC vật tư TC sản xuất TC …. PH vật tư … PH … .CH vật tư … CH … KT vật tư … KT … Các doanh nghiệp càng lớn, kinh doanh càng đa dạng thì càng có nhiều lĩnh vực quản lý, và do vậy càng có nhiều A(ij). Phải nghiên cứu kỹ mối quan hệ này để: Tổ chức bộ máy quản lý sao cho bao quát hết các công tác (phủ hết các Aij) Biết việc, tiên lượng hết các hoạt động cần làm (xác định được các Aij) Phân công nhiệm vụ mạch lạc, không trùng lặp, bỏ sót. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Khái niệm: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Như vậy, cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận cấu thành của doanh nghiệp, nói cách khác doanh nghiệp đó bao gồm những bộ phận, những đơn vị nào, nhiệm vụ của từng bộ phận và các quan hệ giữa các bộ phận của doanh nghiệp, cơ chế điều hành phối hợp trong doanh nghiệp. Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau. Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trước hết là bản thân cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp. Đây cũng là mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tương đối vì nó phải phản ánh được lao động quản lý rất đa dạng. Phải bảo đảm thực hiện những chức năng quản lý phức tạp nhằm thực hiện mục tiêu quản trị đã quy định. Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp hình thành bởi các bộ phận quản trị và các cấp quản trị. Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt, có những chức năng quản lý nhất định, ví dụ phòng Kế hoạch, phòng Kiểm tra kỹ thuật, phòng Marketing, … Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng, … Như vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc. Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoá trong phân công lao động quản trị. Còn sự phân chia chức năng theo chiều dọc tuỳ thuộc vào trình độ tập trung quản trị và có liên quan đến vấn đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc. Lý luận và thực tiễn chứng minh sự cần thiết phải bảo đảm sự ăn khớp giữa các bộ phận quản trị, giữa cấp quản trị với bộ phận quản trị và cấp sản xuất. Nhữn._.g nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, không những phải xuất phát từ các yêu cầu đã trình bày ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể nhất định. Nói cách khác, cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị. Dưới đây là những nhân tố quan trọng có tác động đến việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. - Môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi trường kinh doanh xác định. Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có tính chất khách quan và chủ quan, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh thường xuyên vận động biến đổi, bởi vậy, các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh để có khả năng thích ứng. Với xu thế quốc tế hoá hoạt động kinh tế hiện nay, môi trường kinh doanh không chỉ gói gọn trong 1 nước mà còn được mở rộng ra môi trường khu vực cũng như môi trường toàn cầu. Tính ổn định hay không ổn định của môi trường kinh doanh tác động rất lớn đến việc hình thành và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp nước ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp. Chuyển sang cơ chế thị trường, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã thay đổi. Trong cơ chế thị trường, tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu tổ chức thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu tổ chức không cứng nhắc, đảm bảo tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. - Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mức khái quát nhất bởi nhân tố mục đích, mục tiêu, chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy. Mục đích thay đổi hoặc mở rộng mục tiêu thường dẫn đến thay đổi cơ cấu tổ chức. Ví dụ: một doanh nghiệp tham gia thị trường sản xuất xe đạp. Sau một thời gian thấy việc sản xuất bàn ghế cao cấp rất có lãi, doanh nghiệp bắt tay vào việc sản xuất bàn ghế. Như vậy từ chỗ có 1, nay doanh nghiệp có 2 mục tiêu phải theo đuổi. Do đó, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thay đổi theo, bao gồm thêm bộ phận nghiên cứu thị trường bàn ghế, bộ phận kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất bàn ghế. Trong cơ cấu tổ chức cảu doanh nghiệp sản xuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ qáy quản trị doanh nghiệp được thiết lập hướng vào việc phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất. Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, các bộ phận cung cấp đóng vai trò quan trọng, các hoạt động của bộ máy quản trị hoạt động hướng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này. Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động không giống nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp giống nhau được. - Quy mô của doanh nghiệp. Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệpcó quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp càng phức tạp. Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, và ở mỗi cấp cũgng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Trong nhiều trường hợp thì quy mô doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể. Thông thường quy mô của doanh nghiệp gia tăng thì cơ cấu tổ chức cũng gia tăng, nhưng không theo tỷ lệ như gia tăng quy mô. - Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất. Kỹ thuật sản xuất được đề cập đến ở đây bao hàm cả đặc điểm về công nghệ chế tạo sản phẩm, loại hình sản xuất, … Kỹ thuật sản xuất ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, và thông qua đó tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp. Công nghệ chế tạo sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Nếu giả sử doanh nghiệp có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất ra thì doanh nghiệp càng sử dụng công nghệ hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự động hoá cao theo hướng hình thành cả dây chuyền thiết bị tự động hoá sẽ dẫn đến cơ cấu sản xuất càng đơn giản hơn, và khi xây dựng cơ cấu tổ chức nói chung, bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng, doanh nghiệp càng có xu thế tập trung vào các chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm, … Tính chất phức tạp hay không phức tạp của kết cấu sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến trình độ chuyên môn hoá sản xuất, và từ đó tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng. - Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị. Càng ngày nhân tố này càng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ hơn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trong công tác quản trị nhân sự phải biết sử dụng các quản trị viên có năng lực quản trị phù hợp. Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm thì doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn bảo đảm hoàn thành công việc quản trị với chất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít được đào tạo và ít kinh nghiệm. Tính hiệu quả còn được nhân thêm lên bởi với một lượng quản trị viên ít hơn đã làm đơn giản hoá ngay chính cơ cấu tổ chức bộ máy do giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối quan hệ giữa các nơi làm việc và các bộ phận quản trị với nhau. Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ quản trị viên, trình độ trang thiết bị quản trị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị. Một doanh nghiệp sử dụng đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo hệ thống máy vi tính, và bản thân doanh nghiệp được trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính cá nhân cần thiết sẽ làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ quản trị cụ thể và tăng sức hoạt động sáng tạo của đội ngũ quản trị viên rất nhiều, và do đó cơ cấu bộ máy quản trị sẽ đơn giản hơn. - Hình thức pháp lý của doanh nghiệp. Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị. Thông thường nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc, phải thiết kế bộ máy quản trị theo các tiêu thức nhất định. Hình thức pháp lý của doanh nghiệp sẽ do luật pháp từng nước quy định. Theo Luật Doanh nghiệp nhà nước (được Quốc hội thông qua ngày 20/4/1995) thì các DNNN của nước ta được phân làm 2 loại: + Tổng công ty nhà nước và các doanh nghiệp độc lập có quy mô lớn, có cơ cấu tổ chức quản lý như sau: HĐQT, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc hoặc Giám đốc và bộ máy giúp việc. + Các DNNN không quy định tại khoản 1 điều này, có Giám đốc và bộ máy giúp việc. Theo Luật Doanh nghiệp (được Quốc hội thông qua ngày 12/6/1999) thì công ty TNHH có từ 2 thành viên trở lên phải có: Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc (Tổng giám đốc). Công ty TNHH có trên 11 thành viên phải có Ban kiểm soát. Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc (Tổng giám đốc); đối với công ty cổ phần có trên 11 cổ đông phải có Ban kiểm soát. - Cơ chế quản lý vĩ mô chính sách của nhà nước. Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định. Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể. Cơ cấu không ổn định dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu nhiên. Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: Không có một cơ cấu tổ chức tối ưu cho mọi doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cho rằng để xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào: công nghệ, tính ổn định của môi trường và các nhân tố động khác. Theo cách tiếp cận này, các biến sau ảnh hưởng tới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp. Chiến lược của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp Tính ổn định của môi trường. Tình hình công nghệ. Môi trường văn hoá. Sự khác biệt giữa các bộ phận của doanh nghiệp. Quy mô doanh nghiệp. Phương pháp và kiểu quản trị Đặc điểm của lực lượng lao động. Để xây dựng, hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trước hết phải đánh giá các biến này, sau đó mới lựa chọn tìm kiếm một mô hình phù hợp. Tuy nhiên các biến này là động, hay thay đổi nên phải có những phân tích định kỳ về các biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp có phù hợp hay không. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến. Sơ đồ 1: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến Người lãnh đạo tổ chức Người lãnh đạo tuyến sản xuất 1 Người lãnh đạo tuyến sản xuất 2 1 2 1 2 1,2,3,4…: Những người hay bộ phận thực hiện nhiệm vụ sản xuất trực tiếp Ví dụ: Một đội xây lắp bao gồm một đội trưởng chỉ huy toàn diện, bên dưới là các nhóm trưởng, và cuối cùng là các công nhân xây dựng. Đặc điểm: Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý một cách tập trung và thống nhất và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách. Các mối liên hệ các cấp là mối quan hệ đường thẳng. Người thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mệnh lệnh qua một người chỉ huy trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó. Người phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những người dưới quyền mình. ưu điểm: Phù hợp với tổ chức sản xuất nhỏ, đơn giản. Quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng. Nhược điểm Mỗi thủ trưởng phải có kiến thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng chức năng quản trị. Có sự ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và thiếu sự phối hợp giữa chúng. Có khó khăn trong việc khuấy động tính sáng tạo. Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng (song trùng lãnh đạo). Đặc điểm: Hoạt động quản trị được phân thành các chức năng và mỗi chức năng được giao cho một người quản lý. Những người thừa hành mệnh lệnh nhận được lệnh từ các người quản trị chức năng khác nhau. Mệnh lệnh của thủ trưởng toàn doanh nghiệp được truyền xuống cấp cơ sở chủ yếu qua bộ phận quản trị chức năng. ưu điểm: Thu hút được ý kiến của các chuyên gia phụ trách các chức năng quản trị vào việc giải quyết các vấn đề sản xuất - kinh doanh. Các vấn đề được giải quyết thành thạo hơn. Giảm bớt gánh nặng cho thủ trưởng doanh nghiệp. Nhược điểm: Những người thừa hành phải nhận nhiều mệnh lệnh ở các bộ phận chức năng khác nhau nên dễ chồng chéo, tính thống nhất và tập trung bị giảm sút. Làm yếu vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp. Thủ trưởng phải kết hợp sự lãnh đạo của các bộ phận chức năng một cách vất vả và phức tạp. Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ. Sơ đồ 2: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu chức năng Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B 1 2 3 1,2,3, …: Những người thừa hành nhiệm vụ sản xuất trực tiếp Ví dụ: Một công ty xây lắp có Giám đốc, các phó Giám đốc, các phòng chức năng. Các phòng chức năng chỉ đạo trực tiếp các đội xây lắp. Giám đốc chỉ đạo cấp dưới qua các phòng ban chức năng Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – chức năng. Sơ đồ 3: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B 1 2 3 1,2,3,..: Những người hay bộ phận thừa hành. Ví dụ: ở một công ty xây lắp: Giám đốc đưa ra mọi quyết định sau khi tham khảo ý kiến các phòng chức năng. Phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc, hướng dẫn các đội xâydựng về chuyên môn. Đội xây dựng phụ trách các công trường và nhận lệnh từ giám đốc. Các nhóm và cá nhân thực hiện nhiệm vụ xây lắp. Đặc điểm. Kết hợp hai kiểu trực tuyến và chức năng dể tận dụng các ưu điểm và khắc phục được các nhược điểm của hai loại cơ cấu này. Những người quản trị các chức năng chỉ đóng vai trò tham mưu cho thủ trưởng ra quyết định, kiểm tra và đôn đốc các đơn vị thực hiện quyết định của thủ trưởng. Mọi quyết định đều do thủ trưởng phát ra sau khi đã tham khảo ý kiến của các người quản trị các chức năng. Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trưởng của doanh nghiệp, các ý kiến của các người quản lý các chức năng đối với các bộ phận cơ sở sản xúat chỉ có tính chất tư vấn về nghiệp vụ. ưu điểm. Tận dụng được các ưu điểm, khắc phục được những nhược điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng khi để riêng lẻ. Được dùng phổ biến hiện nay. Nhược điểm. Phải mất công kết hợp giữa bộ phận chức năng và bộ phận trực tuyến. Phải giải quyết lựa chọn các ý kiến nhiều khi rất trái ngược nhau của các bộ phận chức năng, nên nhiều khi làm chậm trễ quyết định. Cơ cấu cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – tham mưu. Sơ đồ 4: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến – tham mưu Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo tuyến sản xuất 1 Người lãnh đạo tuyến sản xuất 2 1 2 1 2 Bộ phận tham mưu Bộ phận tham mưu Bộ phận tham mưu Đặc điểm. Kiểu cơ cấu này giống như kiểu cơ cấu trực tuyến – chức năng, chỉ có điều khác là bộ phận chức năng được thay bằng một nhóm cán bộ tham mưu gọn nhẹ hơn và không tổ chức thành các phòng ban cồng kềnh. Kiểu cơ cấu này được áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận. Đặc điểm. Theo kiểu này, người ta phân ra các chức năng theo phương ngang của các dự án O, và các chức năng theo phương dọc (các đơn vị chức năng F). Các đơn vị O giải quyết các vấn đề: làm cái gì, khi nào và làm cho ai. Các đơn vị F giải quyết vấn đề làm như thế nào. Khi cần thực hiện một dự án O nào đó sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, các đơn vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tương ứng để cùng tham gia thực hiện dự án, khi dự án kết thúc người nào lại trở về vị trí ban đầu của người đó. Việc cắt cử như thế hình thành các dòng và các ô như một ma trận. ưu điểm. Có tính năng động cao, dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau. Sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng cán bộ có chuyên môn cao sẵn có. Giảm bớt cồng kềnh cho các bộ máy quản lý của các dự án. Nhược điểm. Hay xảy ra mâu thuẫn giữa người quản lý dự án và các người lãnh đạo các bộ phận chức năng. Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao. Sơ đồ 5: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu ma trận Ban lãnh đạo doanh nghiệp F1 F2 F3 F4 O1 O2 O3 F: Là các bộ phận chức năng (như tài vụ, sản xuất – kỹ thuật, nhân sự, …) O: Là các dự án (sản phẩm hay công trình xây dựng). Cơ cấu phi chính thức. Cơ cấu phi chính thức là các hoạt động tiếp xúc qua lại có tính chất cá nhân, không nằm trong quy định chính thức của tổ chức doanh nghiệp giữa các cá nhân hay nhóm người nằm trong doanh nghiệp, mà các hoạt động tiếp xúc này có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Loại cơ cấu này luôn luôn tồn tại, nhiều khi ảnh hưởng lớn đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ cấu này nhiều khi có mặt tiêu cực của nó và chứng tỏ sự chưa hoàn thiện của cơ cấu chính thức. Cơ cấu khung. Với loại cơ cấu này, người ta chỉ duy trì thường xuyên một số cán bộ nòng cốt của doanh nghiệp cho các khâu quản lý quan trọng của doanh nghiệp. Đối với các công việc còn lại, khi nào cần doanh nghiệp mới thuê người bổ sung tạm thời có kỳ hạn. Khi hết việc (hết hợp đồng), những người tạm tuyển này lại bị giải tán. Kiểu cơ cấu này phù hợp với các doanh nghiệp mà công việc của họ không được tiến hành thường xuyên, phụ thuộc vào khả năng thắng thầu hợp đồng hay vào thời vụ. Ngoài các kiểu cơ cấu tổ chức đã trình bày ở trên, người ta còn có các mô hình tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp như: mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm; mô hình theo địa bàn kinh doanh; mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng; mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược; mô hình tổ chức theo đa bộ phận; mô hình tổ chức hỗn hợp,… Mỗi cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp đều có một loạt điểm mạnh, điểm yếu của nó, và được vận dụng trong những điều kiện nhất định. Cán bộ quản trị. Khái niệm. Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) là những người trong bộ máy điều hành doanh nghiệp, là lao động gián tiếp, lao động quản lý, là cán bộ làm lao động quản trị ở các doanh nghiệp hay đơn vị kinh tế cơ sở, và đó chỉ là một bộ phận của cán bộ quản lý kinh tế nói chung. Phân loại. Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) có 3 loại: * Quản trị viên hàng đầu (quản trị viên cấp cao): Bao gồm Giám đốc, các Phó Giám đốc phụ trách từng phần việc; phụ trách về đường lối, chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp. Có thể nên lên những nhóm công tác chính sau: Xác định mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ, phương hướng, biện pháp lớn. Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: Phê duyệt về cơ cấu tổ chức, chương trình hoạt động và vấn đề nhân sự như: tuyển dụng, lựa chọn quản trị viên cấp dưới, giao trách nhiệm, uỷ quyền, thăng cấp, quyết định mức lương, … Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan. Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cáo, kiểm tra, thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả. Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu đến doanh nghiệp. Báo cáo trước Hội đồng quản trị và Đại hội công nhân viên chức. * Quản trị viên trung gian: bao gồm như Quản đốc phân xưởng, truởng phòng ban chức năng. Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho ngành mình, bộ phận chuyên môn của mình. Như vậy, quản trị viên trung gian là người đứng đầu một ngành hoặc một bộ phận, là người chịu trách nhiệm duy nhất trước quản trị viên hàng đầu. Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian: Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng đầu về nhiệm vụ của ngành, của bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu cầu, phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác. Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô hình tổ chức thích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả năng vào những công việc phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát. Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí 1 người đảm nhận nhiều công việc không liên quan gì đến nhau. Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sử dụng kinh phí ấy. Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của tong công việc. Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả vướng mắc theo sự uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và việc làm của nhân viên cấp dưới. Điều chú ý đối với quản trị viên trung gian: Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên. Báo cáo kịp thời cho cấp trên biết về các hoạt động của đơn vị mình. Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của đơn vị mình với đơn vị khác và tìm cách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với các đơn vị khác có liên quan. Phải nắm vững lý lịch từng người trong đơn vị. Hướng dẫn công việc cho mọi người và đánh giá đúng mức kết quả của từng người, động viên, khích lệ họ làm việc. * Quản trị viên cơ sở: Bao gồm những quản trị viên thực thi những công việc rất cụ thể. Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau: Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng. Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao động tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ. Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp. Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị, có tinh thần đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp. Vai trò và vị trí của cán bộ quản trị. Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà trong sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung và nhân viên thực hiện. Xét về mặt tác dụng, cán bộ quản trị đóng vai trò quyết định. Xét về mặt tổ chức, cán bộ quản trị là khâu nối liền các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thành một khối hành động thống nhất. Xét về mặt lợi ích, họ là cầu nối giữa các loại lợi ích. Xét về mặt nhận thức vận dụng quy luật, họ là người trực tiếp nhận thức quy luật để đề ra các quyết định trong doanh nghiệp. Một số đặc điểm của lao động quản trị. Lao động quản trị có một số đặc điểm sau: Lao động quản trị là lao động trí óc, có tính sáng tạo cao. Lao động quản trị là lao động có tính chất tổng hợp, có liên quan đến nhiều lĩnh vực: kỹ thuật, tài chính – kế tóan, con người và xã hội, triết lý và nghệ thuật. Người cán bộ quản trị đồng thời lại là một nhà chuyên môn, một nhà hoạt động xã hội, một người nêu gương giáo dục. Lao động quản trị bên cạnh những nét chung còn có những nét cá biệt cao vì nó phụ thuộc nhiều vào cá tính của cán bộ quản trị. Lao động quản trị có liên quan đến lao động của nhiều người khác, chứa đựng nhiều thành quả lao động của người khác (bộ phận tham mưu). 1.2.4.5. Yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh doanh. * Về phẩm chất chính trị: Chấp hành và góp phần thực hiện tốt các chủ trương và đường lối kinh tế của Đảng và Nhà nước. Tôn trọng pháp luật. Đóng góp nhiều cho Nhà nước và xã hội. Nâng cao mức sống cho công nhân của doanh nghiệp. * Chức năng chuyên môn: Phải có trình độ kiến thức phù hợp. Phải có năng lực chuyên môn thực tế phù hợp. Phải có cấp bậc chuyên môn phù hợp. * Năng lực tổ chức: Năng lực tổ chức tập thể người lao động để thực hiện nhiệm vụ. Năng lực tổ chức quá trình sản xuất - kinh doanh có căn cứ khoa học về công nghệ và kinh tế. * Có đạo đức và ý thức pháp luật trong kinh doanh. Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng cán bộ quản trị kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Nghị quyết ĐH Đảng lần thứ IX đã khẳng định quan điểm lấy nội lực là chính, và trên cơ sở nội lực tiếp nhận viện trợ, hợp tác liên doanh với nước ngoài và các tổ chức quốc tế. Trong nội lực thì nhân lực là yếu tố quyết định. Trong nhân lực thì cán bộ quản trị kinh doanh, đặc biệt là giám đốc giữ vai trò hết sức quan trọng. Môi trường kinh doanh hiện nay có những đặc điểm chủ yếu sau đây: Toàn cầu hoá các hoạt động kinh tế: tự do trao đổi thương mại và hợp tác kinh tế. Sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ nhanh, chu kỳ sản phẩm giảm, tăng năng suất và khả năng của máy móc thiết bị tăng. Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nhiều nước. Dịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản xuất của các doanh nghiệp. Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính quốc tế. Các quốc gia tăng cường kiểm soát và đưa ra những quy định nghiêm ngặt để bảo vệ môi trường. Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế – xã hội dẫn đến sự thay đổi nhanh về nhu cầu. Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đáp ứng những đòi hỏi của môi trường kinh doanh, nên thực hiện một số giải pháp cơ bản sau: Khẳng định vai trò của cán bộ quản trị kinh doanh trong điều hành bộ máy quản lý và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị kinh doanh là một nghề, đó là quan điểm chính thống trong nền kinh tế thị trường. Hoàn thiện hệ thống pháp luật, tăng cường chính sách quản lý vĩ mô, bảo đảm tạo điều kiện môi trường, hành lang pháp luật, phát huy vai trò của cán bộ quản trị kinh doanh trong sản xuất kinh doanh. Xây dựng tiêu chuẩn của từng chức danh cán bộ quản trị kinh doanh phù hợp với yêu cầu quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Cần chú ý các tiêu chuẩn sau: Trình độ kiến thức, chuyên môn, trình độ kiến thức tổ chức quản lý, phẩm chất chính trị tư tưởng, đạo đức kinh doanh, sức khỏe và tuổi tác. Cải tiến phương pháp đánh giá cán bộ quản trị kinh doanh. Đánh giá cán bộ quản trị kinh doanh phải dân chủ, khách quan, trung thực, và phải đặt họ trong phạm vi công tác cùng môi trường mà họ hoạt động. Đổi mới cơ chế tuyển chọn cán bộ quản trị kinh doanh. Khi tuyển chọn cần căn cứ vào tiêu chuẩn, thực hiện chế độ dân chủ công khai để đảm bảo tuyển chọn đúng những người có đủ tiêu chuẩn theo từng chức danh. Tăng cường đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng cán bộ quản trị kinh doanh. Nên bồi dưỡng kiến thức mới về cơ chế thị trường, đầu tư, công nghệ, pháp luật, kinh tế đối ngoại, ngoại ngữ, tin học, … Cần đưa ra chương trình cụ thể cho tong chức danh để cán bộ quản trị kinh doanh tự học hoặc hành quỹ thời gian thích đáng để cán bộ quản trị kinh doanh theo học các lớp ngắn hạn và dài hạn, tập trung và tại chức. Đổi mới chính sách sử dụng và đãi ngộ đối với cán bộ quản trị kinh doanh, đặc biệt là chế độ tiền lương, tiền thưởng, có thể thực hiện hình thức khoán quỹ lương đối với bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Chương 2: phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty điện lực hà nội. Tổng quan về công ty Điện lực Hà nội. Quá trình hình thành, phát triển và kết quả hoạt động của công ty Điện lực Hà nội. Tiền thân của Công ty điện lực thành phố Hà nội là nhà máy đèn Bờ Hồ do thực dân Pháp xây dựng vào năm 1892 để cấp điện cho ánh sáng sinh hoạt trong khu vực nội thành Hà nội lúc bấy giờ. Nhà máy có công suất ban đầu là 800KW và được khánh thành vào năm 1903. Theo năm tháng, hệ thống điện ngày càng được mở rộng và tới năm 1933, công suất đặt của nhà máy đã đạt tới 22.500KW, lưới điện đã vươn tới nhiều tỉnh thuộc đồng bằng Bắc Bộ với chiều dài đường dây cao thế tới 653 km, chiều dài đường cáp ngầm trong nội thành Hà nội là 42 km. Sau ngày miền Bắc được giải phóng, Đảng và Nhà nước ta đã rất quan tâm phát triển ngành điện. Ngày 15/8/1954, Hội đồng Chính phủ đã quyết định chính thức thành lập ngành điện Việt nam với tên gọi ban đầu là Cục Điện lực Việt nam (nằm trong Bộ Công nghiệp). Nhà máy Đèn Bờ Hồ chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Cục Điện lực và chịu trách nhiệm vận hành an toàn lưới điện để cấp điện cho sản xuất và sinh hoạt của nhân dân Thủ đô. Năm 1954, điện thương phẩm cấp cho Thủ đô là 17,2 triệu Kwh. Giai đoạn 1955-1981: nhiều nhà máy điện mới được xây dựng trên miền Bắc xã hội chủ nghĩa, nhà máy Đèn Bờ Hồ được đổi tên thành Sở quản lý phân phối điện khu vực 1 và hệ thống điện của Sở được mở rộng để cấp điện thêm cho nhiều khu vực thuộc đồng bằng Bắc Bộ như: Hải Hưng, Thái Bình, Hà Bắc, Nam Định, Việt Trì, Bắc Thái, … Giai đoạn 1981-1994: với việc thay đổi mô hình tổ chức trong ngành năng lượng, Sở quản lý phân phối điện khu vực 1 được tách ra thành Sở truyền tải điện, Nhà máy phát điện Điezel, Xí nghiệp đèn đường, Sở điện lực Hà nội. Sở Điện lực Hà Nội là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc trực thuộc Công ty điện lực 1 và nhiệm vụ chính của Sở điện lực Hà Nội là: quản lý vận hành lưới điện có cấp điện áp từ 35KV trở xuống, kinh doanh phân phối điện năng cho khách hàng và làm chủ đầu tư các công trình cải tạo và phát triển lưới điện thuộc khu vực Thủ đô Hà Nội. Giai đoạn 1995 – nay: theo chủ trương của Đảng và Nhà nước về việc thay đổi mô hình quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước; Bộ Năng lượng được sáp nhập vào Bộ Công nghiệp, và ngày 1/1/1995 Tổng Công ty Điện lực Việt Nam chính thức được thành lập. Để đáp ứng được chức năng, nhiệm vụ phù hợp với mô hình quản lý mới của ngành, các công ty, xí nghiệp trong toàn Tổng Công ty Điện lực Việt Nam cũng được sắp xếp và tổ chức lại. Ngày 1/4/1995, Sở Điện lực Hà nội được nâng cấp thành Công ty Điện lực thành phố Hà nội – một thành viên của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam và hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập. Công ty Điện lực thành phố Hà nội là một trong năm công ty làm nhiệm vụ phân phối và kinh doanh điện năng trong toàn quốc: công ty Điện lực 1, công ty Điện lực 2, công ty Điện lực 3, công ty Điện lực thành phố Hà nội và công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh. Tình hình tăng trưởng về tiêu thụ điện năng ở khu vực Hà nội trong các năm qua như sau: 1954: Sản lượng điện thương phẩm là 17,2 triệu Kwh 1964: Sản lượng điện thương phẩm là 251,5 triệu Kwh 1974: Sản lượng điện thương phẩm là 286,9 triệu Kwh 1984: Sản lượng điện thương phẩm là 604,8 triệu Kwh 1994: Sản lượng điện thương phẩm là 1095 triệu Kwh 1995: Sản lượng điện thương phẩm là 1269 triệu Kwh 2000: Sản lượng điện thương phẩm là 2271 triệu Kwh 2001: Sản lượng điện thương phẩm là 2531 triệu Kwh 2002: Sản lượng điện thương phẩm là 2938 triệu Kwh Như vậy, từ 1/4/1995, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Điện lực thành phố Hà Nội có một sự thay đổi rất lớn về mô hình quản lý kinh doanh, từ một doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc hạch toán phụ thuộc chuyển sang một doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập. Biểu 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm. Chỉ tiêu ĐV 1994 1995 1999 2000 2001 2002 2003 Doanh thu Trđ 544.292 747.987 1.497.297 1.725.955 1.937.902 2.347.471 Lợi nhuận trước thuế Trđ 1.399 56.992 78.485 59.347 50.140 70.788 Nộp ngân sách Trđ 43.014 91.254 178.861 199.048 125.284 137.199 Điện thương phẩm Trkwh 1.095 1.269 2.044 2.271 2.531 2.938 Số lượng k/hàng k/h 255.025 270.756 341.872 366.065 396.282 437.484 450.285 Tổng số lao động Người 2.823 2.875 3.096 3.206 3.510 3.663 3.967 Tỷ lệ tổn thất % 24 20,4 11,2 10,9 11,26 10,75 (Nguồn: Báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực thành phố Hà Nội). Công ty được chủ động trong các hoạt động sản xuất kinh doanh và phải chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế đạt được trong các hoạt động sản xuất kinh doanh đó. Nhận thức được vấn đề nâng cao hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh là vấn đề sống còn của công ty, lãnh đạo công ty đã tập trung nguồn lực về vật chất cũng như trí tuệ dể._. vào cơ chế thị trường với một hành trang rất thiếu thốn nhưng nhờ có giám đốc, đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh giỏi và lực lượng công nhân lành nghề đã đưa doanh nghiệp thoát ra khỏi khủng hoảng và có bước phát triển đáng kể như: công ty dệt kim Hà nội, công ty Dệt 19/5, công ty may 40, công ty kim khí Hà nội, công ty may 10-10, … Mục tiêu của việc bồi dưỡng cán bộ quản lý trong thời gian tới là bảo đảm đủ số lượng và chất lượng đồng bộ đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh trong công ty và đội ngũ công nhân lành nghề để thực hiện được các mục tiêu chiến lược của công ty. Tuy nhiên, so với yêu cầu của cơ chế quản lý mới, cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, với sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, với những biến chuyển đang diễn ra trong ngành Điện lực, các nhà quản trị của công ty Điện lực Hà nội còn một số mặt yếu kém cần được đào tạo và bồi dưỡng. Những mặt yếu của đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh trong công ty là: Phần lớn cán bộ quản lý chủ chốt được đào tạo theo mô hình của cơ chế cũ, nhất là trong ngành điện, là ngành có đặc điểm là độc quyền do Nhà nước quản lý, so với các ngành khác, họ vẫn được Nhà nước ưu đãi hơn do vậy khi có sự biến đổi của cơ chế thị trường, của môi trường kinh doanh, họ không khỏi lúng túng trong việc giải quyết công việc, còn thiếu tính linh hoạt. Đại bộ phận cán bộ quản lý trong công ty xuất thân từ cán bộ kỹ thuật, được đào tạo chuyên ngành kỹ thuật, họ còn thiếu kiến thức về quản trị kinh doanh, chưa được đào tạo và bồi dưỡng một cách có hệ thống kiến thức quản lý kinh doanh. Đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh thiếu đồng bộ giữa các loại và các cấp, có nơi cấp trên có năng lực nhưng cán bộ nghiệp vụ lại quá kém, và ngược lại, có nơi cấp dưới có năng lực hơn cấp trên, gây khó khăn cho công tác lãnh đạo và làm cho hiệu quả công việc không được cao Để đảm bảo phát triển, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, đáp ứng yêu cầu của tình hình mới, căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, công tác đào tạo, đào tạo lại bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý của công ty thực hiện theo hướng sau: Chủ động đánh giá lại chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý để từng bước củng cố đội ngũ cán bộ quản lý của toàn công ty về năng lực lãnh đạo cũng như trình độ chuyên môn. Trên cơ sở quy hoạch cán bộ theo phương án tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, mở rộng đào tạo mới và đào tạo lại, bồi dưỡng đỗi ngũ cán bộ quản lý hiện có, ưu tiên trước hết cho lực lượng cán bộ quản trị kinh doanh và cán bộ khoa học kỹ thuật ở những bộ phận then chốt như: kinh doanh, tổ chức lao động, kỹ thuật, đầu tư xây dựng, …Trên cơ sở ưu tiên đó, tiến hành lựa chọn người để đào tạo, trước hết người được lựa chọn phải có động lực và mong muốn phát triển, có khả năng tiếp thu, có sức khoẻ và phục vụ vì lợi ích của công ty. Một hình thức đào tạo mà công ty đã làm là tổ chức những buổi hội thảo và tập huấn tại công ty. Tuy nhiên, với mức độ vẫn còn quá ít và phần nào còn mang tính hình thức. Điện là một ngành kỹ thuật cao và lại mang cả tính phục vụ nên công ty cần quan tâm đến việc đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên và công nhân kỹ thuật về chuyên môn, nghiệp vụ để họ có thể đáp ứng được những nhiệm vụ mà công ty giao cho trong thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Công ty nên tổ chức một cách thường xuyên hơn các khoá huấn luyện, hay những buổi hội thảo ngay tại Công ty cho mọi người. Huấn luyện về kỹ thuật công nghệ, về nghiệp vụ tài chính kế toán, về đấu thầu, về đầu tư xây dựng, phổ biến và hướng dẫn thi hành những quy định mới của Nhà nước, … là những nội dung rất cần thiết không những đối với nhân viên mà còn cả đối với cán bộ. Tại đây mọi người có thể trao đổi thêm kinh nghiệm. Công tác này không những khiến cho nhân viên, cán bộ học hỏi và phát triển bản thân mà còn tạo sự gắn bó và hoà đồng mọi người với công ty. Tuy nhiên, để đảm bảo cho các khoá học đạt chất lượng, công ty phải có quy trình kiểm tra kiến thức sau mỗi đợt. Coi trọng công tác chuẩn bị đội ngũ kế cận để đáp ứng những nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới, lựa chọn những người có đủ tiêu chuẩn, có năng lực để cử đi học các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức quản lý, kỹ năng áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ, trình độ ngoại ngữ, … phấn đấu có một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, năng lực lãnh đạo giỏi, thành thạo trong việc sử dụng và ứng dụng các kỹ thuật mới, công nghệ mới, trang thiết bị mới trong công tác điều hành sản xuất của công ty. Cần phải đảm bảo rằng, khi một người được thăng tiến hoặc đi làm công việc khác thì chỗ trống phải được thay thế bởi một người có đủ năng lực làm việc theo chuẩn mực cao mà công ty đã đề ra, tránh để tình trạng rơi vào khủng hoảng do không có người thay thế. Như vậy, công ty phải có kế hoạch tuyển dụng và chiến lược đào tạo bồi dưỡng các nhà quản trị ở vị trí then chốt. Cùng với giải pháp về quy hoạch, đào tạo cán bộ, công ty cần phải sắp xếp lại lực lượng nhân sự của bộ máy quản lý, bảo đảm đúng người đúng nghề đúng việc, đáp ứng được yêu cầu công việc, nhằm làm cho bộ máy quản lý đuợc tổ chức gọn nhẹ nhưng hiệu quả quản lý cao. Đổi mới quản lý nhân sự: - Tiếp tục áp dụng tiến bộ kỹ thuật công nghệ vào quản lý. Việc quản lý ở công ty Điện lực Hà nội, tuy đã có áp dụng tiến bộ kỹ thuật công nghệ vào quản lý nhưng chủ yếu vẫn theo phương pháp truyền thống trước đây, công nghệ tin học chưa được ứng dụng đúng như tiềm năng của nó. Hiện nay, tại công ty đã có hệ thống công tơ điện tử, nghĩa là có thể đo đếm số điện từ xa, công nhân không phải trèo cột, công ty cũng đã thí điểm đo bằng công tơ điện tử ở một số tư gia, bước đầu đã thu được những thành tựu đáng kể, mà cụ thể công ty đã chuyển từ phòng Máy tính sang việc thành lập Tring tâm Khoa học công nghệ và máy tính. Tuy nhiên, bên cạnh đó máy tính vẫn chủ yếu được phục vụ cho công việc văn phòng, sử dụng vào công việc quản lý vẫn còn ít, công ty cần phải ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý nhiều hơn nữa, đúng với tiềm năng thực sự của nó. Tin học hoá chỉ trở thành hiện thực khi phù hợp thực tế và được lãnh đạo quyết tâm thực hiện. Thiếu quyết tâm ấy, mọi dự án công nghệ thông tin sẽ mãi mãi là dự án. Công ty Điện lực Hà nội cần phát huy hết những khả năng của công nghệ thông tin để cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, hoạt động đổi mới nhân sự nói riêng để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, với phương châm: “luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của mọi khách hàng với chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo”. Cụ thể: Có thể ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý vận hành lưới điện (hệ thống bảo vệ đóng cắt tự động, …). Tiếp tục khẩn trương việc mở rộng lắp đặt công tơ điện tử tại các trạm điện cũng như tại tư gia. Có thể tiến hành kết hợp với ngân hàng triển khai thanh toán hoá đơn tiền điện qua mạng thanh toán điện tử và thông báo tiền đIện qua hệ thống nhắn tin SMS. ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý sản xuất kinh doanh như quản lý kho vật tư, quản lý văn thư, quản lý nhân sự, quản lý chất lượng, phân tích hoạt động kinh doanh … giúp các nhà quản trị đưa ra những quyết định chiến lược sản xuất kinh doanh mang tính định hướng, chuẩn xác hơn. - Định biên lại đội ngũ quản trị viên. Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầm chiến lược, để thực hiện các mục tiêu đó cần phải có con người có đầy đủ kiến thức, sức khoẻ, …để đáp ứng được những mục tiêu đó. Cần tránh tình trạng, doanh nghiệp vừa thừa (về số lượng) lại vừa thiếu cán bộ (cán bộ đáp ứng được yêu cầu của công việc) làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Muốn vậy, doanh nghiệp phải luôn tiến hành định biên đội ngũ quản trị viên cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của mình. Việc định biên lại bộ máy quản lý hiện nay của công ty Điện lực Hà nội có thể nói là cần thiết, trước mắt, cần phải định biên ngay lại số lượng lao động quản lý ở từng phòng ban trên cơ quan công ty sao cho phù hợp, đảm bảo bộ máy quản lý gọn nhẹ và hiệu qủa cao. Có thể định biên lại số người từng phòng ban dựa trên cơ sở mô hình tổ chức của công ty theo hướng mới và phân công lại chức năng nhiệm vụ cho một số bộ phận. Cụ thể: - Văn phòng công ty: (ghép cả phòng Bảo vệ) sẽ có 50 người, hiện nay là 97 người (52 người ở văn phòng và 49 nhân viên bảo vệ), trong đó: 01 chánh văn phòng phụ trách chung 02 phó văn phòng (1 người phụ trách mảng quản trị hành chính như văn thư, lễ tân, hội nghị, tiếp khách ….; 1 người phụ trách công tác bảo vệ, vệ sinh, ăn ca, ….) 02 nhân viên văn thư đánh máy; 01 nhân viên lễ tân, tiếp khách, hội nghị; 02 nhân viên y tế; 05 nhân viên phục vụ nhà ăn; 04 nhân viên vệ sinh; 03 nhân viên lái xe; 30 nhân viên bảo vệ (bảo vệ toàn công ty). Phòng Kế hoạch: (ghép cả phòng Vật tư) sẽ có 31 người, hiện nay là 59 người (16 người ở phòng Kế hoạch và 43 người ở phòng Vật tư), trong đó: 01 trưởng phòng phụ trách chung 02 phó phòng (trong đó 1 phó phòng phụ trách mảng kế hoạch tổng hợp và điều độ lưới điện, 1 phó phòng phụ trách công tác vật tư). 05 nhân viên làm công tác vật tư trên văn phòng như lập kế hoạch mua sắm vật tư thiết bị, lập thủ tục thanh toán, theo dõi nghĩa vụ của nhà cung cấp …. ; 16 nhân viên thủ kho (mỗi kho có 4 nhân viên); 7 nhân viên kế hoạch. Phòng Tổ chức lao động: 1 trưởng phòng phụ trách chung và 1 phó phòng giúp trưởng phòng. 03 nhân viên thực hiện công tác định mức lao động và tiền lưuơng, 01 nhân viên thực hiện công tác đào tạo, 01 nhân viên thực hiện công tác chế độ chính sách, 01 nhân viên thực hiện công tác thi đua, 02 nhân viên thực hiện công tác cán bộ (bồi dưỡng, xây dựng phương án quy hoạch cán bộ kế cận, kế hoạch đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý). Tổng cộng có 10 người. Phòng Kỹ thuật: có 20 người (trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng). Phòng Tài chính kế toán: 15 người Phòng Quản lý đầu tư xây dựng: 5 người Phòng Kinh doanh bán điện: 25 người Phòng Thanh tra: 12 người Phòng Bảo hộ lao động: 5 người Phòng Quản lý đấu thầu: 5 người Như vậy, định biên hiện nay của công ty sẽ 178 người. Hiện tại, tại cơ quan công ty có 310 người, vậy sẽ dư thừa 132 cán bộ, nhân viên (chủ yếu là ở phòng Bảo vệ quân sự, phòng Vật tư, phòng Hành chính). Nếu chỉ tính riêng tiền lương thì trong 1 tháng công ty sẽ tiết kiệm được 228.624.000 đồng (Lương trung bình của cán bộ cơ quan công ty là 1.732.000đồng). Đối với số lao động dôi dư này, công ty nên có biện pháp để giải quyết để tận dụng được số lao động và giải quyết chính sách lao động. Có thể giải quyết theo một số hướng sau: Mở ngành kinh doanh mới (đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh) Đào tạo lại những đối tượng còn trẻ, hoặc những đối tượng có khả năng làm được việc đáp ứng nhu cầu của công ty trong tương lai. Đưa xuống các điện lực quân huyện. Không tuyển dụng thêm vào những vị trí công việc đã có đủ người đảm nhận. …………….. Sử dụng các biện pháp kích thích kinh tế thoả đáng. Chúng ta đều biết rằng, trong bất kỳ một mô hình nào, bất kỳ một tổ chức nào, cho dù có hiện đại đến đâu thì con người vẫn luôn là yếu tố chủ đạo trong quản lý kinh tế. Vấn đề chính là ở hầu hết các doanh nghiệp, các công ty là làm sao khuyến khích mọi người làm việc một cách tự giác, hết mình, phát huy hết khả năng của mình. Người lao động luôn luôn muốn làm việc hết sức mình để có thể nâng cao mức sống của bản thân bằng những công sức chính đáng do mình bỏ ra, thông qua đó, sẽ đóng góp một phần giá trị vào sự phát triển của công ty. Vấn đề này liên quan đến động cơ thúc đẩy và chính sách đãi ngộ. Để có phương hướng tác động và quản lý chính xác đối với con người cần phải nghiên cứu để nắm vững động cơ chi phối các hành vi và các hoạt động của con người, cộng đồng tập thể và xã hội. Quá trình quản lý chính là quá trình các chủ thể tác động lên các bước của quá trình của mỗi cá nhân, tập thể, xã hoọi thực hiện nhu cầu theo hướng tạo được động lực cùng chiều cho cả tập thể và xã hội, đó là việc hoàn thiện không ngừng các chuẩn mực xã hội, đó là các hoạt động nhằm làm cho con người đánh giá được chuẩn xác năng lực của m ình và các ràng buộc quy định các điều được làm, cần làm trong phương thức hoạt động của con người. Trong quá trình sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm cho xã hội, người lao đông j không những là một yếu tố của quá trình đó, mà còn là yếu tố quan trọng tác động có tính chất quyết định vào việc phát huy đồng bộ có hiệu quả của các yếu tố khác. Nhìn từ góc độ quản lý, người lao động cũng là tài sản quý giá của doanh nghiệp, cần được khai thác có hiệu quả, làm cho họ đêm hết khả năng, năng lực sáng tạo tiềm tàng trong mỗi con người lao động đóng góp vào quá trình hoạt động kinh doanh, đưa lại hiệu quả thiết thực trong mọi lĩnh vực, mọi công việc. Phải để cho người lao động quan tâm đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, gắn liền lợi ích của người lao động với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cần phải tìm ra được những động lực cùng những yếu tố kích thích tính tích cực của mọi người lao động để tác động mạnh mẽ vào những yếu tố này. Lợi ích của người lao động chính là động lực lớn nhất quan trọng nhất có tính chất quyết định trong quá trình sản xuất kinh doanh. Thực tế thấy rằng, chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty Điện lực Hà nội còn nhiều bất cập. Tiền lương, thưởng còn bất hợp lý, chưa thực sự khuyến khích người lao động. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ vừa là một chi phí tốn kém, vừa là một loại công cụ thúc đẩy nỗ lực làm việc. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của người lao động, thúc đẩy họ làm việc có năng suất cao hơn. Tuy nhiên, biện pháp này mang tính hai mặt, nếu được sử dụng tốt, nó sẽ phát huy hiệu quả cao, tuy nhiên, nếu sử dụng không tốt, thì không những nó không phát huy được khả năng của người lao động, mà nó còn gây nên sự bất bình, tạo môi trường làm việc không lành mạnh, kìm hãm sự phát triển chung của công ty. Song song với việc đổi mới tiền lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ công bằng và hợp lý, cần phải thực hiện một cách đều đặn việc tăng lương hàng năm theo quy định. Bên cạnh đó, trích kinh phí ………….. quỹ lương cho Công đoàn hoạt động, chi vào các việc như làm phần thưởng cho lao động giỏi, các cá nhân và các tổ xuất sắc trong các phong trào thi đua, tặng quà cho con cán bộ công nhân viên nhân dịp 1/6, Tết Trung thu, quà khuyến khích cho con cán bộ công nhân viên đạt học sinh giỏi, học sinh tiên tiến, …. Những khoẩn này tuy nhỏ nhưng nó có tác dụng khích lệ rất lớn đối với người lao động, thấy rằng công ty cũng rất quan tâm đến đời sống của cán bộ và gia đình họ, để cho họ thấy tự hào và gắn bó với công ty hơn. Bên cạnh đó, phải tạo môi trường làm việc lành mạnh, điều kiện lao động được quan tâm cải thiện, quan hệ lao động được thể hiện giữa người lãnh đạo, quản lý với người lao động là dân chủ, bình đẳng và tôn trọng lẫn nhau. Xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo cán bộ và tiêu chuẩn hoá cán bộ. Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc. Nhờ đào tạo mà người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp , cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ với cộng sự. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cá nhân, nhân viên và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người. Nếu công ty có một kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tốt sẽ là một nhân tố quan trọng giúp cho công ty đi đến sự thành công một cách dễ dàng hơn. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công ty Điện lực có thể làm theo hướng sau: Công ty ký kết hợp đồng với các trường đào tạo trực thuộc Tổng công ty để tổ chức các khoá đào tạo tập trung: đào tạo mới, đào tạo lại, bồi dưỡng CBCNV khi có nhu cầu đào tạo. Trường hợp các trường đào tạo trực thuộc Tổng công ty không đáp ứng được yêu cầu thì ký kết hợp đồng đào tạo với các tổ chức, cơ quan hoặc trường đào tạo ngoài Tổng công ty. Mọi CBCNV của công ty có trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với nội dung và nhu cầu đào tạo, có trình độ ngoại ngữ cần thiết đều có thể được cử đi đào tạo trong nước hoặc ngoài nước. Tất cả CBCNV làm việc trong công ty đều bắt buộc phải qua các khoá đào tạo theo các chuyên ngành và các khoá bồi dưỡng định kỳ về các chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết khác theo đúng yêu cầu của chức danh, nhiệm vụ công tác được giao. Đối với đào tạo ngoài nước: Công ty sẽ lựa chọn các tổ chức, trung tâm đào tạo ở nước ngoài, lựa chọn các khoá đào tạo với nội dung, thời gian, số lượng học viên và chi phí thích hợp để gửi CBCNV của công ty đi học bằng kinh phí của công ty, kinh phí của các đề án hợp tác khác, hay bằng tài trợ của các tổ chức, chính phủ nước ngoài. Nếu tự đăng ký đi học ở nước ngoài (phải có cam kết), có thể công ty cũng nên khuyến khích theo các cấp bậc sau: nếu đạt loại giỏi, công ty sẽ tài trợ 100% kinh phí; nếu đạt loại khá, công ty sẽ tài trợ 50% kinh phí; nếu đạt loại trung bình, công ty sẽ không tài trợ kinh phí Công ty phải có trách nhiệm quản lý công tác đào tạo nhằm tạo nên cơ cấu ngành nghề hợp lý và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết, bảo đảm mục tiêu phát triển nguồn nhân lực và sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên đạt hiệu quả cao. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty thực hiện nhằm mục đích xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên đủ về số lượng và đảm bảo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển công ty một cách bền vững. Xử lý tốt các mối quan hệ. Cần phải xử lý các mối quan hệ trong công ty, quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới, quan hệ giữa nhân viên các cấp với nhau, tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, làm cho họ gắn bó với công ty. Nếu gia đình là tổ ấm của họ, thì công ty là nơi để họ phát huy tài năng và là nơi gắn bó tình cảm đồng nghiệp không xa rời được. Có tạo đuợc môi trường làm việc lành mạnh như vậy mới tạo được cho mọi người có tâm lý làm việc phấn khởi, họ sẽ đem hết khả năng của mình để làm việc đạt hiệu quả cao. Các mối quan hệ trong công ty cần được đổi mới, cải tiến theo hướng sau: - Quan hệ giữa lãnh đạo với cấp dưới trước hết coi đó là quan hệ giữa người với người trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo sự cởi mở, chân thành. Cấp dưới tuân thủ sự chỉ huy của cấp trên, cấp trên tôn trọng lắng nghe ý kiến cấp dưới. - Lãnh đạo phải luôn gương mẫu, là chuẩn mực đạo đức cho mọi nhân viên noi theo. Là người cởi mở, trung thực ở mọi nơi, mọi lúc, đề cao tính hiệu quả trong công việc, tạo môi trường thoải mái cho sự phát triển của nhân viên, dám làm, dám chịu, không trốn tránh trách nhiệm, đùn đẩy cho cấp dưới, … - Đặc biệt, trong việc phân công chức năng, nhiệm vụ, giao quyền cho cấp dưới phải trên cơ sở phân công một cách khoa học, hợp lý và tránh tình trạng phân phối quyền lợi không công bằng. Nhiều công trình nghiên cứu cho thấy, cán bộ, nhân viên thường không quan tâm nhiều đến mức lương của họ cao hay thấp, mà họ thường chú ý quan tâm đặc biệt đến sự chênh lệch về quyền lợi. Nếu họ thấy bị đối xử không công bằng thì họ sẽ rất buồn lòng, sinh ra đố kỵ lẫn nhau, không tôn trọng những quyết định của cấp trên, tạo ra một không khí không tốt trong cơ quan. Xây dựng và phát triển văn hoá công ty. Để có được các mối quan hệ tốt trong bộ máy quản lý của công ty, cần phải xây dựng và phát triển nền văn hoá của công ty. Vấn đề văn hoá hiện nay đã được rất nhiều doanh nghiệp, nhiều công ty quan tâm, và trên thực tế thấy rằng, những công ty làm ăn có hiệu quả, nhân viên làm việc hăng say, công hiến hết mình cho hoạt động của nơi mình làm việc, đều là những công ty có những bản sắc riêng, có một nền văn hoá công ty. Nói chung, nghĩa là công ty phải xây dựng được một phong cách quản trị hiệu quả và các mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của công ty, làm cho công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó thân thiện và tiền thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin cậy vào sự thành công của doanh nghiệp. Văn hoá công ty được thể hiện trên ba phương diện: Văn hoá công ty gắn liền với văn hoá xã hội. Văn hoá công ty đòi hỏi doanh nghiệp phải vừa quan tâm đến năng suất và hiệu quả kinh doanh, đồng thời cũng phải chú trọng các mối quan hệ quản trị, quan hệ giữa người với người trong sản xuất kinh doanh. Kinh doanh không chỉ chú trọng đến lợi nhuận đơn thuần mà phải quan tâm đến trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Các phúc lợi xã hội mà doanh nghiệp được hưởng đã quy định họ phải có nghĩa vụ đóng góp thoả đáng cho xã hội. Việc đóng góp cho ngân sách nhà nước, tham gia hoạt động xã hội từ thiện, tôn trọng những quy phạm đạo đức trong quan hệ xã hội, quan hệ kinh doanh, tôn trọng các giá trị truyền thống là thái độ văn hoá cảu các doanh nghiệp. Văn hoá công ty được thể hiện thông qua các quy định, chế độ nguyên tắc có tính chất ràng buộc trong nội bộ. Nhưng điều quan trọng hơn là trải qua một thời gian dài thì những quy định nguyên tắc đó sẽ trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán và những nguyên tắc bất thành văn. Những những nguyên tắc bất thành văn đó sẽ điều chỉnh các quyết dịnh quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty thành công hay thất bại phụ thuộc vào những bất thành văn đó. Văn hoá công ty nhằm đưa các hoạt động quản trị và sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vào nề nếp và đạt hiệu quả cao. Một doanh nghiệp có trình độ văn hoá cao là mọi hoạt động của nó đều được thể chế hoá, cụ thể hoá và được mọi người tự giác tuân thủ. Trước hết cần tập trung xây dựng văn hoá công ty trên các khía cạnh sau: Thái độ đối với quyền lực: Thái độ đối với quyền lực là phạm vi mà các cá nhân chấp nhận sự phân bố không đồng đều về quyền hạn. Cần xây dựng một thái độ đúng mực đối với quyền lực, nhân viên tuân thủ nghiêm túc sự chỉ huy của cấp trên, lãnh đạo tôn trọng và lắng nghe ý kiến của cấp dưới, không độc đoán, chuyên quyền, mất dân chủ. Điều này khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định. Hơn nữa, hệ thống kiểm soát của công ty dựa vào lòng tin và khả năng hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn. Quan niệm về vai trò cá nhân và vai trò tập thể. Vừa đề cao tính quyết đoán và sự tự hoàn thiện, nỗ lực nâng cao trình độ, nâng cao tay nghề, thu nhập của mỗi cá nhân, đồng thời chú trọng tới quyền lợi chung, sự giúp đỡ, sự hợp tác và tính thân thiện. Xây dựng một đội ngũ doanh nhân văn hoá: Văn hoá là một thước đo, bên cạnh những thước đo về chuyên môn để đánh giá cán bộ doanh nghiệp, nhất là cán bộ chỉ huy, quản lý. Nếu các nhà kinh doanh có trình độ văn hoá (không phải chỉ là bằng cấp chuyên môn), họ sẽ có nhiều cơ hội đóng góp vào sự nghiệp phát triển kinh tế có văn hoá, hạn chế những kiểu kinh doanh bất chính. Bằng các biện pháp giáo dục, đào tạo kiến thức văn hoá cho các nhà kinh doanh để giúp họ nâng cao nhận thức và hành động. Doanh nhân văn hoá phải có những phẩm chất như chủ nghĩa yêu nước, ý thức công dân, cạnh tranh lành mạnh, tôn trọng khách hàng và thực hiện tốt trách nhiệm xã hội, có các kiến thức kỹ năng kinh doanh và tinh thần sáng tạo, có khă năng hợp tác và có tính năng động. Thực hiện dân chủ đi đôi với nâng cao hiệu quả quản lý. Ngoài những giải pháp về tổ chức, cơ chế, xây dựng nguồn tài chính phục vụ đầu tư, thực hành tiết kiệm, nâng cao công tác chỉ đạo điều hành, thì thực hiện dân chủ đi đối với nâng cao hiệu quả quản lý là giải pháp quan trọng. Bởi thực hiện dân chủ góp phần đáng kể tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động quản lý, phát huy tính chủ động sáng tạo trong cơ chế thị trường cho lãnh đạo các đơn vị, nâng cao trình độ hiểu biết, ý thức trước pháp luật của công nhân viên chức. Thực hiện dân chủ, Điện lực Hà nội phải công khai trong đơn vị những công việc như: phương hướng, nhiệm vụ chung về đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh dài hạn, trung hạn và từng năm của công ty, những thuận lợi, khó khăn, chủ trương lớn về thay đổi phương hướng sản xuất kinh doanh, thay đổi cơ cấu tổ chức và phương thức quản lý doanh nghiệp; những chế độ, chính sách chủ yếu của Nhà nước, của Tổng công ty, những quyết định của cấp có thẩm quyền có liên quan trực tiếp đến người lao động về các lĩnh vực: sắp xếp lại lao động, tuyển dụng, cho thôi việc, đào tạo và đào tạo lại, tiền lương, thu nhập, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nhà ở, phân phối lợi nhuận và trích lập các quỹ của doanh nghiệp, … Tài chính doanh nghiệp cũng được công khai với các vấn đề như kết quả kiểm toán, báo cáo tài chính hàng năm, tình hình vốn và hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp, tính công nợ tới hạn, quá hạn và nguyên nhân, những biện pháp huy động và nâng cao sử dụng vốn. Xây dựng các chuẩn mực chung về đạo đức, tác phong trong công ty. Các chuẩn mực chung về đạo đức và tác phong là những giá trị, những tiêu chuẩn mà mọi thành viên trong công ty phải tuân theo. Công ty có thể ban hành một điều lệ về đạo đức. Bản điều lệ này thường thể hiện triết lý về kinh doanh, về khách hàng và đạo đức nhân viên. Đồng thời nó cũng đưa ra những chỉ dẫn về cách thức hành động hay các thủ tục đối với những vấn đề mà nhân viên của công ty có thể gặp phải trong quá trình làm việc. Văn hoá công ty và quản lý chất lượng. Văn hoá công ty bao gồm những nội dung rất phong phú. Nhưng trong bối cảnh môi trường kinh doanh đang quốc tế hoá một cách mạnh mẽ, thì văn hoá công ty phải lấy quản trị chất lượng làm trọng tâm (chất lượng ở tất cả các khâu), trên cơ sở đó kông ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Để xây dựng một nền văn hoá công ty với chất lượng làm trọng tâm, các hoạt động quản trị của công ty cần phải làm cho tất cả mọi thành viên của công ty quan tâm đến chất lượng, đến hiệu quả công việc, và sự quan tâm này trở thành ý thức thường trực, thành thói quen của mọi người. Để có thể đạt đến mục tiêu đó, công ty phải xây dựng kế hoạch chất lượng, tức là phải xác định được những nội dung như: khách hàng mục tiêu của công ty là ai? Làm thế nào để biết nhu cầu của khách hàng thành những tiêu chuẩn sản xuất và phục vụ của công ty? Làm thế nào để tiếp cận được với khách hàng nhiều hơn, phục vụ được khách hàng nhiều hơn? Làm thế nào để các thành viên công ty đều nắm vững và thực hiện tốt những tiêu chuẩn đó. Các hoạt động quản trị chất lượng thường được tiến hành đồng bộ trong toàn công ty, bắt đầu từ khâu cung ứng cho đến khâu tiêu thụ, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động này không phải do một số nhân viên chuyên trách, mà phải do toàn thể các thành viên trong công ty đảm nhiệm. Công ty không được phép thoả mãn với những thành tích về chất lượng đã đạt được mà phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ, bởi nhu cầu của khách hàng luôn luôn thay đổi và được nâng cao. Để thực hiện tốt những hoạt động này cần phát huy tính năng động, sáng tạo và khả năng thích nghi của tất cả các thành viên công ty. Kết luận Luận văn Tài liệu tham khảo Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 BCHTWƯ Đảng khoá 9 số 05 – NQ/TW ngày 24/9/2001. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp – Bộ môn QTDN - trường ĐHKTQD – Hà nội 2000. Giáo trình Lý thuyết Quản trị kinh doanh – trường ĐHKTQD - Hà nội 1999. PGS.TS Nguyễn Trọng Boả (Chủ biên) – Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo và đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh trong thời kỳ CNH-HĐH đất nước – NXB Giáo dục 1998. PGS.TS Lê Văn Tâm - Giám đốc DNNN trong cơ chế thị trường – NXB chính trị quốc gia Hà nội 1999. Biểu 5: Bảng tổng hợp cán bộ cnv khối phòng ban của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội Tuổi đời Trình độ đào tạo TT Chức danh, đơn vị Tổng Nữ < 30 30-39 40-49 50-59 > 60 Trên ĐH ĐH TH – CĐ CNKT LĐPT số TS ThS Kỹ thuật Kinh tế CM khác Kỹ thuật Kinh tế CM khác 1 Giám đốc công ty 01 0 1 1 2 PGĐ công ty 3 0 2 1 1 2 3 Văn phòng công ty 52 26 2 13 21 16 0 3 3 7 2 3 3 15 16 4 Phòng Kế hoạch 16 4 1 6 5 4 1 6 6 2 0 0 1 5 Phòng Tổ chức lao động 12 4 3 3 3 3 0 5 4 2 0 1 6 Phòng Kỹ thuật 20 3 5 5 6 4 1 12 0 5 2 0 7 Phòng TC-KT 22 20 6 4 7 5 0 0 16 0 0 6 8 Phòng Vật tư 43 14 8 11 11 13 0 4 8 2 10 2 17 9 Phòng Bảo vệ QS 49 2 6 14 14 15 0 3 1 1 1 0 1 42 10 Phòng QL đầu tư XD 9 3 0 3 2 4 0 6 2 1 0 0 11 Phòng Kinh doanh 32 14 3 17 10 2 0 11 13 5 0 0 3 12 Phòng KTĐN & XNK 6 4 1 2 2 1 0 2 2 2 0 0 0 13 Phòng Thanh tra pháp chế 17 1 2 4 4 7 0 4 1 7 2 0 3 14 Phòng QL điện nông thôn 5 2 0 2 1 2 0 2 1 0 2 0 15 Phòng Kiểm toán nội bộ 6 4 0 4 1 1 0 0 6 0 0 0 16 Phòng BHLĐ 6 2 1 1 3 1 0 5 0 0 1 0 17 Phòng Quản lý đấu thầu 5 3 2 1 0 2 0 2 3 0 0 0 18 Phòng Thi đua tuyên truyền 6 3 1 2 2 1 0 0 2 2 0 2 Cộng 310 135 75 103 105 84 3 96 69 56 21 14 7 26 75 Sơ đồ tổ chức công ty điện lực Hà Nội Giám đốc công ty Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc đầu tư xây dựng Phòng Kỹ thuật (P4) Phòng Vật tư (P6) Phòng Bảo hộ lao động (P15) Văn phòng (P1) Phòng Kế hoạch (P2) Phòng Tổ chức lao động (P2) Phòng Kiểm toán nội bộ Phòng Tài chính kế toán (P5) Phòng Bảo vệ quân sự (P7) Phòng KTĐN và XNK (P10) Phòng Thanh tra (P11) Phòng Quản lý đấu thầu (P16) Phòng Thi đua tuyên truyền (P17) Phòng Kinh doanh bán điện (P9) Phòng Quản lý tiếp nhận điện nông thôn (P13) Phòng Thi đua tuyên truyền (P17) Trung tâm Khoa học Công nghệ và Máy tính (X1) Xưởng sửa chữa công tơ (X4) Phòng Kiểm định đo lường chất lượng điện (X8) Trung tâm Thiết kế điện (X3) BQL dự án lưới điện TP Hà Nội (P12) Phòng Điều độ thông tin (X2) Đội thí nghiệm (X4) Xí nghiệp quản lý lưới điện 110KV (X6) Điện lực Hoàn Kiếm (Đ1) Điện lực Hai Bà Trưng (Đ2) Điện lực Ba Đình (Đ3) Điện lực Đống Đa (Đ4) Điện lực Từ Liêm (Đ5) Điện lực Thanh Trì (Đ6) Điện lực Gia Lâm (Đ7) Điện lực Đông Anh (Đ8) Điện lực Sóc Sơn (Đ9) Điện lực Thanh Xuân (Đ11) Điện lực Cầu Giấy (Đ12) Điện lực Hoàng Mai (Đ13) Điện lực Long Biên (Đ14) ._.