Hoàn chỉnh công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty XNK than và hợp tác quốc tế - Coalimex

cho nhiều hoạt động quản trị nhân lực khác như: tuyển dụng , thù lao lao động , đào tạo phát triển nghề nghiệp , thăng tiến , khen thưởng , kỷ luật. Công ty xuất nhập khẩu than và hợp tác quốc tế -coalimex là một công ty có lực lượng lao động khá lớn và đều là nhân viên văn phòng , mặt khác do sản phẩm xuất khẩu của công ty cần yêu cầu có chất lượng cao trên thị trường nên việc xác định hoàn thành công việc của nhân viên là rất cần thiết . Nhận thức được điều đó công ty đã xây dựng được hệ thống đánh giá đối với cá nhân và đơn vị . Qua thời gian thực tập ở phòng tổ chức nhân sự em nhận thấy hệ thống đánh giá của công ty vẫn tồn tại nhiều bất cập , do muốn tìm hiểu sâu thêm vè vấn đề này lên em chọn đề tài “ hoàn chỉnh công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty xuất nhập khẩu than và hợp tác quốc tế -coalimex”. Nhằm đóng góp một số ý kiến góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống này . Kết cấu của đề tài : Chương I : Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc Chương II : Giới thiệu về công ty xuất nhập khẩu than và hợp tác quốc tế -coalimex và công tác đánh giá Chương III : Kiến nghị hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ , nhân viên ở công ty xuất nhập khẩu than và hợp tác quốc tế -coalimex. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC I. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Khái niệm, mục đích,tầm quan trọng của đánh giá công việc 1.1. Khái niệm Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung quản lý nguồn nhân lực và được tiến hành trong bất kỳ một tổ chức nào dưới một hệ thống chính thức hay không chính thức. Có nhiều quan niệm và cách gọi khác nhau về công tác này như đánh giá công lao, đánh giá nhân viên, xem xét tình trạng thực hiện công việc. Nhưng tóm lại đánh giá thực hiện công việc được định nghĩa như sau: “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức sự hoàn thành công việc của mỗi cá nhân theo định kỳ nhất định trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng trước đó và thảo luận kết quả đánh giá đó với người lao động “ (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực –THS.NGUYỄN VÂN ĐIỀM&PGS.TS.NGUYÊN NGỌC QUÂN) Từ định nghĩa trên ta thấy, đánh giá thực hiện công việc có trình tự hệ thống và chính thức, tính hệ thống được thể hiện là quá trình đánh giá thực hiện công việc phải bao gồm các bước được xác định có bài bản, có khoa học nhằm đảm bảo sự chính xác và công bằng đối với những người lao động trong tổ chức. Tính chính thức thể hiện sự công khai, hợp pháp, được sự ủng hộ của người lao động. Kết quả sự đánh giá thừa nhận và là cơ sở cho tất cả các hoạt động quản lý trong tổ chức. 1.2. Mục đích. Đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức có các mục đích cụ thể khác nhau, nhưng đều nhằm để đạt được mục tiêu chung là: Nâng cao hiệu quả lao động của tổ chức và giúp cho việc ra quyết định quản lý một cách chính xác và công bằng. Trong đó các mục đích cụ thể chia thành 2 nhóm: Đánh giá kết kết quả đạt được của người lao động và làm cơ sở cho việc ra các quyết định và hoàn thiện sự thực hiện công việc. * Đánh giá thực hiện công việc làm cơ sở cho việc ra các quyết định. - Đưa ra thông tin phản hồi về tình hình thực hiện công việc nhằm giúp cho người lao động thấy được mức độ thực hiện công việc hiện tại của họ. Từ đó người lãnh đạo có thể đưa ra quyết định bố trí nhân sự trong đào tạo phát triển cho cán bộ nhân viên của mình. - Cung cấp tài liệu làm căn cứ cho trả lương thưởng, xác định về thăng chức, thuyên chuyển, sa thải. - Giúp cho người quảnlý nắm được tình hình thực hiện công việc của cán bộ nhân viên trong cơ quan để có thể đưa ra các quyết định sát thực với tình hình thực tế của công ty. * Hoàn thiện thực hiện công việc. - Đưa ra lời khuyên, tiến hành đào tạo, huấn luyện người lao động nhằm cải thiện thực hiện công việc và phát triển tiềm năng trong tương lai. - Tăng cường sự gắn bó người lao động với tổ chức qua việc tung ra các cơ hội, kế hoạch nhằm phát triển nghề nghiệp cho người lao động. - Tạo động lực cho người lao động thông qua công nhận thành tích, tăng cường giúp đỡ trong thực hiện công việc. - Xác định các vận đề khó khăn, các thách thức của cá nhân và tổ chức đang phải đối mặt. 1.3. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc có một vai trò vô cùng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức. Nó có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức. Việc dánh giá không chỉ có ý nghĩa là thẩm định kết quả thực hiện công việc mà còn có ý nghĩa công nhận thành tích của nhân viên trong thời gian nhất đinh. Thông qua việc đánh gía sẽ trả lời được các câu hỏi quan trọng luôn đặt ra từ phía người lao động và phía tổ chức. * Đối với người lao động. Thông qua việc đánh giá thực hiện công việc người lao động sẽ biết được sự nhận xét đánh giá từ phái tổ chức đối với tình hình thực hiện công việc của mình hiện tại và của các đồng nghiệp khác. Đồng thời có cơ hội đề xuất ý kiến và yêu cầu sự giúp đỡ nhằm cải thiện tình hình thực hiện công việc hiện tại và phát triển tiềm năng trong tương lai. Theo dõi, giám sát các quyết định quản lý từ phía tổ chức có công bằng và chính xác hay không như: Các quyết định về tiền lương, khen thưởng, kỷ luật, thăng chức, giáng chức, đào tạo, luôn là các quyết định mà người lao động quan tâm. * Đối với tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc đối với tổ chức là một việc làm hết sức quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến các hoạt động nhân sự khác của tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc sẽ cung cấp thông tin về thực hiện công việc của tưng cá nhân người lao động, làmcơ sở để đưa ra các quyết định đó cả về mặt luật pháp và đạo đức. Đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng lớn đến bầu không khí tâm lý trong tập thể, ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ chức. Tổ chức đánh giá không bài bản, không khoa học, thiếu chính xác sẽ gây ra tâm lý hoang mang, thiếu tin tưởng của người lao động vào các quyết định quản lý của tổ chức. Ngoài ra, đánh giá thực hiện công việc còn có vai trò lớn đối với các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức như đánh giá hiệu quả các chương trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển, biên chế,.... cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả của các chương trình đó. II. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THƯC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Khái niệm về hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Để đánh giá thực hiện công việc , cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản : Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu / tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng . Để có thể đánh giá có hiệu quả ,các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hiệu quả và khách quan . có hai cách để xây dựng các chỉ tiêu : chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn: Là yếu tố trung tâm của đánh giá , đó là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ tốt hay kém việc thực hiện công việc của người lao động. Để đo lường cần phải xác định cái gì cần phải đo lường trong công việc của người lao động và đo lường bằng tiêu thức nào. Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực: Được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá.Cuộc thảo luận này có ý nghĩa rất quan trọng trong công việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao , về vị trí việc làm , về kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển. 2. Các yêu cầu đối với hệ thống Hiện nay, có nhiều hệ thống và chương trình đánh giá nhân viên, nhưng mọi cá nhân đều phải được đánh giá bằng một hệ thống đánh giá nhất quán, công bằng và vô tư. * Tính phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quảnlý. Đồng thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông quan phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá. * Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những công việc và những người không hoàn thành tốt công việc. * Tính tin cậy: Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản. * Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động. * Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lý. (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực –THS.NGUYỄN VÂN ĐIỀM&PGS.TS.NGUYÊN NGỌC QUÂN) 3. Các lỗi cần tránh trong đánh giá. - Việc tiến hành đánh giá thực hiện công việc là một công việc phức tạp và khó khăn do gặp phải sự chống đối của những người lao động thực hiện không tốt công việc và đặc biệt là có khiếm khuyết dễ mắc phải trong quá trình đánh giá. những lỗi đó sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả đánh giá. Khi kết quả đánh giá không chính thức và công bằng sẽ giảm tinh thần làm việc của người lao động và nguy cơ de doạ lớn đến hiệu quả của tổ chức. Các lỗi thường gặp khi đánh giá thực hiện công việc bao gồm: - Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh hưởng của tậpquán văn hoá ở mỗi địa phương. Lỗi thái quá: Lỗi này sẽ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá. - Lỗi thiên vị: Người đánh giá có thể đánh giá người khác bằng những ý kiến cá nhân của mình. Các ý kiến đó chi phối bằng tình cảm riêng của người đánh giá với người được đánh giá. - Lỗi ra hướng trung bình: Là lỗi xảy ra do những người đánh giá ngại đương đàu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình.. - Lỗi định kiến: Do tập quán chi phối ý kiến của người đánh giá. - Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Do sự kiện xảy ra gần với thời điểm đánh giá có ảnh hưởng mạnh hơn những sự kiện xảy ra trước. Ví dụ một nhân viên chỉ thực hiện công việc ở mức trung bình nhưng trước vài tuần của thời điểm đánh giá, anh ta thực hiện rất tốt công việc và được đánh giá là tốt và tốt trong cả thời kỳ thực hiện công việc là một ví dụ cụ thể đối với lỗi này. Lỗi ảnh hưởng của sự kiện gần nhất thường xảy ra với những người làm quản lý không có trách nhiệm quan sát, theo dõi liên lạc thường xuyên quá trình làm việc của người lao động. . Như vậy, những lỗi trên xảy ra trong quá trình đánh giá có ảnh hưởng lớn đến kết quả đánh giá, làm mất đi ý nghĩa tích cực của công tác đánh giá thực hiện công việc nhiều khi còn dẫn đến hậu quả bất lợi. Để giảm bớt lỗi mắc phải trong quá trình đánh giá cần phải lựa chọn người đánh giá cho phù hợp, đào tạo người đánh giá tuyên truyền ý nghĩa, tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc. 4. Các phương pháp ĐGTHCV Hiện nay có nhiều phương pháp ĐGTHCV, mỗi phương pháp có đặc điểm riêng. Nên khi tiến hành hệ thống đánh giá, nhà quản lý nên cân nhắc kỹ lưỡng dựa trên những cơ sở hợp lỹ để lựa chọn và sử dụng phương pháp thích hợp nhất. Dưới đây là các phương pháp chủ yếu : 4.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Là phương pháp sử dụng phổ biến và rộng rãi nhất. Theo phương pháp này người đánh giá cho ý kiến đánh giá về kết quả thực hiện công việc của đối tượng đánh giá theo 1 thang đo từ thấp đến cao. Thang đo đó có thể gồm 3 mức hoặc 5 mức hoặc 7 mức …và được xác định bằng các tính từ như: xuất sắc , tốt, đạt yêu cầu , dưới mức yêu cấu , yếu kém… - Tiêu thức đánh giá gồm: + Tiêu thứcliên quan đến công việc: Sản lượng ,chất lượng + Tiêu thức liên quan hành vi thực hiện công việc: Phát huy sáng kiến , hợp tác trong công việc , đảm bảo ngày công , gúp đỡ đồng nghiệp… - Tiến trình thực hiện gồm hai bước: Bước 1: xác định các tiêu thức đánh giá Bước 2: Xác định thang đo cho các tiêu thức đánh giá * Ưu điểm: Dễ thực hiện, dễ làm, dễ tổng hợp, dễ so sánh , dễ đào tạo người đánh giá * Nhược điểm: + Lỗi do tiêu chuẩn không rõ ràng, không phản ánh được hết sự thực hiện công việc của cá nhân cụ thể. + Yếu tố điểm cao có thể hỗ trợ cho yếu tố điểm thấp. * Cách áp dụng: Có thể áp dụng cho nhiều loại công việc khác nhau vì các chỉ tiêu đánh giá rất khái quát 4.2 Phương pháp danh mục kiểm tra Thep phương pháp này thì người đánh giá sử dụng một danh mục các câu mô tả về hành vi thực hiện công việc của người lao động. họ có nghĩa vụ đánh dấu vào những chỉ tiêu liên quan tới thực tế thực hiện công việc của người lao động, chỉ tiêu không gắn với công việc của người lao động thì bỏ trống. Trong đó điểm cho đối tượng đánh giá xác định bằng trung bình cộng các mức điểm các câu được lựa chọn. * Ưu điểm: Dễ tổng hợp, dễ rà soát, dễ đạo tạo người đánh giá * Nhược điểm: Mắc lỗi chủ quan, hành vi gần nhất. Câu mô tả chung thì phù hợp với nhiều loại công việc nhưng lại không phản ánh được tính đặc thù của từng loại công việc. 4.3 Phương pháp ghi chép vào các sự kiện quan trọng - Người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi tích cực và tiêu cực của người lao động theo từng yếu tố công việc và sử dụng nó làm cơ sở để xem xét mức độ hoàn thành công việc của người lao động. * Ưu điểm: + Thông tin đầy đủ, thực tế rất có ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động. . + Thông tin ghi chép có thể sử dụng đánh giá cho các phương pháp khác nhau. * Nhược điểm: + Tốn thời gian, khó so sánh giữa các đối tượng đánh giá. + Không thể ghi chép hết được các sự kiện Bảng 2. Mẫu đếm ghi chép các sự kiện tích cực, tiêu cực trong thực hiện công việc TN NHÂN VIÊN CHỨC DANH CÔNG VIỆC TÊN NGƯỜI ĐÁNH GIÁ BỘ PHẬN 1.Kiểm soát các yếu tố an toán Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực 12/10 dập một đám cháy nhỏ kịp thời 3/11 Hút thuốc trong kho hoá chất (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực –THS.NGUYỄN VÂN ĐIỀM&PGS.TS.NGUYÊN NGỌC QUÂN) 4.4 Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan hơn, được trích ra từ bản ghi chép các sự kiện quan trọng. 4.4.1 Thang đo kỳ vọng hành vi Trong phương pháp này, các hành vi phụ thuộc vào công việc được phân loại theo từng yếu tố chủ yếu của thực hiện công việc . Với mỗi yếu tố, các hành THCV ở các mức độ từ xuất sắc nhất đến kém nhất có thể xảy ra được sắp xếp theo một thang đo và sử dụng để đánh giá THCV của người lao động. Người đánh giá sẽ đánh dấu vào hành vi và các mức độ phù hợp với hành vi của đối tượng được đánh giá. * Ưu điểm : ít thiên vị hơn các thang đo đánh giá khác, tạo sự nhất trí giữa người đánh giá, thuận lợi cho thông tin phản hồi. * Nhược điểm : cần nhiều thời gian sức lực để xây dựng, khó khăn cho ra quyết định nhân sự 4.4.2 Thang đo quan sát hành vi Là phương pháp đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi ( liên tục , thường xuyên , thỉnh thoảng , hiếm khi , hay không bao giờ)mà không cần quyết định xem chúng là tốt hay xấu. * Ưu điểm : Thuận lợi cho thông tin phản hồi, cải thiện hành vi cho người lao động để tăng hiệu quả lao động. * Nhược điểm : Tốn thời gian, không thuận lợi cho ra quyết định nhân sự. 4.5 Phương pháp so sánh. Phương pháp so sánh là những phương pháp sử dụng để xác định vị trí của một nguời lao động trong tập thể lao động dựa trên những chỉ tiêu cần thiết. Có nhiều phương pháp so sánh khác nhau nhưng cùng bản chất đó là so sánh sự THCV của người lao động với các bạn cùng làm việc của họ trong bộ phận 4.5.1 Phương pháp so sánh cặp . Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ so sánh người được đánh giá với từng người một trong cùng một bộ phận. * Ưu điểm : Dễ sử dụng, phân biệt được các cá nhân về thành tích công tác, để ra các quyết định quản lý. * Nhược điểm : Bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người đánh giá. Cách áp dụng: áp dụng tốt cho nhóm nhỏ có các đặc điểm công việc tương đối giống nhau. 4.5.2 Xếp hạng. Trong phương pháp này các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất , dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thẻ của từng người . có hai cách xếp hạng : xếp hạng đơn giản và xếp hạng luân phiên . * Ưu điểm của phương pháp này : Dễ dàng cho việc đánh giá, tốn ít thời gian , công sức * Nhược điểm : Bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người đánh giá, không thể áp dụng cho các loại công việc khác nhau. Trường hợp áp dụng : Cho các cá nhân làm công việc tương đối giống nhau 4.5.3 Chia điểm. Phân chia một tổng số điểm cho nhân viên trong bộ phận. Phương pháp này giảm lỗi xu hướng bình quân, thái quá 4.5.4 Phương pháp phân phối bắt buộc Người đánh giá phân loại nhân viên của mình theo tỷ lệ đặt trước thành các loại khác nhau. Giúp tránh lỗi trung bình, thái quá, nhưng không cho thấy sự chênh lệch giữa các nhân viên 4.6 Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật . Theo phương pháp này của người đánh giá viết một bài tường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dưới. Phương pháp này chú trọng đến hành vi theo thái cực trong công tác của nhân viên thật giỏi hoặc thật dở hơn là sự hoàn thành công tác hàng ngày. * Ưu điểm : Thuận lợi cho thông tin ngược * Nhược điểm : - Khó sử dụng những thông tin này để ra quyết định quản lý - Không so sánh được với các nhân viên khác - Phụ thuộc vào trình độ của người viết, để khắc phục nhược điểm này ta có mẫu tường thuật - Thiếu tính khách quan và tính chính xác 4.7 phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Là phương pháp trong đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu THCV cho thời ký trong tương lai và trên cơ sở đó người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Quản lý theo mục tiêu chuyển trọng tâm đánh giá các đặc tính cá nhân sang sự hoàn thành công tác, nhà quản trị trong phương pháp này chỉ đóng vai trò cố vấn, tư vấn. Trình tự thực hiện - Lãnh đạo và nhân viên phối hợp để sắp xếp các mục tiêu cho nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. - Định kì xem xét các tiến độ đạt được - Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quả đạt được theo các mục tiêu đã nêu ra. Các yêu cầu cần đảm bảo - Thoả thuận các mục tiêu chính phải được thực hiện trong từng thời kì trong tương lai - Thoả mãn các tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá đạt hiệu quả cao - Thoả thuận kế hoạch hoạt động, thời gian, cách làm để hoàn thành. - Gợi ý về các biện pháp, hướng dẫn thực hiện công việc. Ưu điểm Các mục tiêu rõ ràng và định lượng, nhân viên có thể tự đánh giá được sự THCV của mình Thúc đẩy nhân viên độc lập, sáng tạo trong THCV, thúc đẩy học tập trung vào các kết quả công việc hơn là hành vi. Giảm mức độ kiểm soát của nhà quản lý. Tăng sự tham gia phối hợp hoạt động giữa hai phía nhân viên và lãnh đạo Các hạn chế : - Các đánh giá quá thiên về kết quả công tác do đó có thể dẫn đến nhân viên bất chấp thủ đoạn để đạt được mục đích. Để khắc phục nhược điểm này doanh nghiệp tổ chức tốt giáo dục về mặt đạo đức nghề nghiệp cho toàn bộ người lao động, thực hiện chế độ thưởng –phạt phân minh có căn cứ khoa học, tạo sự công bằng trong đối xử… - Chỉ áp dụng tốt cho các công việc mà các kết quả định lượng được. Phạm vi áp dụng : áp dụng cho các công việc có tính sản xuất, công việc được lên theo kế hoạch Tóm lại, bảy phương pháp trên là những phương pháp điển hình cho công việc ĐGTHCV mà các công ty, các doanh nghiệp trên thế giới đang áp dụng. Tuy nhiên không phải công ty nào cũng áp dụng tất cả các phương pháp trên để đánh giá mà tuỳ vào từng trường hợp cụ thể mà các doanh nghiệp áp dụng phương pháp nào cho phù hợp để đạt kết quả cao nhất cho doanh nghiệp mình III. XÂY DỰNG THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Để thu được kết quả ĐGTH CV có hiệu quả cao, các tổ chức phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá cho phù hợp. Tiến hành quản lý hệ thống đánh giá đó một cách có hiệu quả sẽ nâng cao hiệu quả công tác quản lý trong tổ chức nhắm đạt đến các mục tiêu của tổ chức đó đề ra. Việc xây dựng và quản lý hệ thống đánh giá bao gồm các công việc như sau : Lựa chọn phương pháp đánh giá và thiết kế mẫu phiếu. Xác định chu kí đánh giá, đào tạo người đánh giá và cuối cùng là thông tin phản hồi tới người lao động. Tất cả các công việc đó đòi hỏi phải được chuẩn bị một cách chu đáo phù hợp với điều kiện của tổ chức việc xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá đòi hỏi tổ chức phải quan tâm đến các vấn đề : Thiết kế xây dựng, lựa chọn người quản lý và chi phí để thực hiện hệ thông đó mới có thể đem lại hiệu quả cao 1.Lựa chọn phương pháp đánh giá và thiết kế. Để đảm bảo sự công bằng và chính xác của việc ĐGTHCV trong doanh nghiệp thì việc lựa chọn phương pháp ĐGTHCV và thiết kế phiếu mẫu sao cho phù hợp với điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một vấn đề lớn . Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng áp dụng nguyên phương pháp đánh giá và mẫu phiếu đã được thiết kế. Họ sẽ căn cứ vào từng điều kiện cụ thể để đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho mẫu phiếu ĐGTHCV cho phù hợp. Ngoài ra, việc lựa chọn phương pháp và thiết kế mẫu phiếu còn phụ thuộc vào mục tiêu quản lý ngắn hạn hay dài hạn. Nếu mục tiêu là ngắn hạn thì phương pháp và mẫu phiếu phải được thể hiện ở kết quả cụ thể mà doanh nghiệp đạt được trong kỳ, ngược lại nếu mục tiêu là dài hạn thì phương pháp và mẫu phiếu phải thể hiện hành vi phong cách của người lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh phát triển thị phần. 2. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá. 2.1. Lựa chọn người đánh giá - Lựa chọn người đánh giá là một vấn đề rất quan trọng trong xây dựng và quản lý hệ thống đánh giá vì nó có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá. Việc lựa chọn người đánh giá vì nó có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đánh giá. Việc lựa chọn người đánh giá phụ thuộc vào bản chất công việc, cơ cấu tổ chức và quan niệm của người lãnh đạo. Dù cho ai là người đánh giá thì vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng và có thể thực hiện công việc thành công hệ thống đánh giá. Trách nhiệm đánh giá có thể trao cho + Người lãnh đạo trực tiếp + Bạn cùng làm việc của người lao động + Người dưới quyền người lao động + Bản thân người lao động + Khách hàng + Nhóm đánh giá 2.2. Đào tạo người đánh giá và đối tượng đánh giá. Sau khi lựa chọn người đánh giá thì việc tiếp theo cần phải thực hiện là đào tạo người đánh giá và đối tượng được đánh giá việc đào tạo này sẽ có tác dụng lớn tới việc giảm đi các hạn chế trong đánh giá làm tăng tính chính xác của thông tin đánh giá. Đồng thời nó còn là cơ sở để bảo vệ các kết quả đánh giá trước pháp luật nếu chương trình đào tạo được chấp nhận. Khi người đánh giá và đối tượng được đánh giá không được đào tạo thì việc đánh giá sẽ trở lên thiếu chính xác, mất đi sự công bằng và như vậy kết quả đánh giá sẽ không được thừa nhận trên quan điểm pháp luật. Để tiến hành đào tạo người đánh giá và đối tượng được đánh giá cần quan tâm tới nội dung đào tạo, chi phí để thực hiện chương trình đào tạo. Nội dung đào tạo bao gồm : + Đào tạo người đánh giá + Đào tạo người đánh giá về mặt kiến thức và kỹ năng đã sử dụng được thành thạo các phương pháp đánh giá, cách thức xây dựng trên tiêu chuẩn đánh giá , trình tự, thủ tục đánh giá mà doanh nghiệp sử dụng + Đào tạo người đánh giá về kỹ năng quan sát, phân tích và đánh giá các sự việc, hành vi thái độ của người đánh giá. + Đào tạo kỹ năng giao tiếp, khả năng đánh giá, thuyết phục khả năng tổ chức điều hành các buổi thảo luận đánh giá, phỏng vấn đánh giá, hướng dẫn ghi chép số liệu và đưa thông tin phản hồi có hiệu quả. + Giáo dục về ý nghĩa tầm quan trọng của ĐGTHCV nhằm nâng cao trách nhiệm của người đánh giá với công tác ĐGTHCV Ngoài việc đào tạo người đánh giá tổ chức cần chú trọng đến việc đào tạo đối tượng được đánh giá. Đào tạo đối tượng được đánh giá. + Đánh giá đối tượng đánh giá hiểu được tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc, nâng cao tinh thần hợp tác với người đánh giá. + Đào tạo kỹ năng kiến thức để có thể hiểu được các phương pháp đánh giá, các tiêu chuẩn trong mẫu phiếu đánh giá để từ đó hợp tác với người đánh giá một cách tốt nhất. 3. Xác định chu kì đánh giá. Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa 2 lần đánh giá, chu ký đánh giá dài hay ngắn phụ thuộc vào đặc điểm của công việc và các mục tiêu quản lý. Đối với người lao động mới vào làm việc thì chu kì đánh giá có thể bắt đầu từ ngày làm việc đến ngày đánh giá theo chu kì của tổ chức hoặc có thể đến hết kỳ của hợp đồng mới tiến hành đánh giá. Đối với những tổ chức lớn có nhiều công nhân thì việc đánh giá có thể không giống nhau ở cùng một thời điểm giữa các bộ phận khác nhau, bởi nếu như vậy sẽ thiếu người quản lý, xử lý hồ sơ dữ liệu, phỏng vấn đánh giá và gây đình trệ trong sản xuất. Chu ký đánh giá thường là 6 tháng hoặc 1 năm, có tổ chức đánh giá nhân viên của mình theo từng tháng hay theo từng dự án. Nhưng chu kì đánh giá không nên quá lâu, bởi vì tổ chức cần phải có các thông tin trong quản lý và đánh giá cũng là một biện pháp để tạo động lực làm việc cho người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức. 4. Thông tin phản hồi. Sau khi có được kết quả đánh giá thực hiện công việc nhất thiết phải tổ chức cuộc gặp gỡ với người lao động để thảo luận về kết quả đánh giá và các biện pháp để cải thiện và nâng cao hiệu quả ĐGTHCV trong kỳ tới. Như vậy thông tin phản hồi có một ý nghĩa rất quan trọng trong công tác thông báo kết quả thực hiện công việc cho người lao động là sự công nhận kết quả thực hiện công việc mà người lao động đã tiến hành, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm tiến hành nhằm cải thiện sự thực hiện công việc. Nếu không đưa thông tin phản hồi tới người lao động, họ sẽ luôn lo âu phấp phỏng về kết quả đánh giá thực hiện công việc đồng thời họ nghi nghờ kết quả đó. Điều đó sẽ dẫn đến một bầu không khí hoang mang lo sợ bao trùm và kết quả là tinh thần nhân viên xuống thấp kết quả thực hiện công việc kém nảy sinh nhiều vấn đề trong tổ chức. Cuộc gặp gỡ giữa người lao động và người có trách nhiệm đưa ra thông tin phản hồi được gọi là cuộc phỏng vấn đánh giá. Cuộc phỏng vấn đánh giá sẽ được tổ chức vào cuối kì đánh giá. Tuy nhiên người có trách nhiệm đưa ra thông tin phản hồi thường hay trì hoãn nhằm tránh phải đối mặt với những nhân viên đó chính là những người cần phải được tạo giúp đỡ hướng dẫn nhiều nhất để cải thiện việc thực hiện công việc trong kỳ tới. Như vậy ta thấy cơ sở đánh giá THCV một cách khoa học là phải bao gồm các vấn đề sau : - Việc tiến hành thực hiện công việc của cả thời kỳ chứ không phải là thời điểm nào + Tổ chức bộ máy đánh giá thực hiện công việc + Sử dụng phương pháp đánh giá khoa học, phù hợp với mục tiêu của tổ chức. - Đánh giá phải mang tính chính thức. + Đánh giá bằng văn bản, đánh giá công khai. + Phải có chu kì đánh giá rõ ràng + Sau quá trình đánh giá phải có thông tin phản hồi cho người lao động Các tiêu chuẩn đánh giá phải được xây dựng một cách khoa học và chính xác 5.Vai trò của phòng nhân sự Phòng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty , bộ phận này tiến hành các nhiệm vụ chủ yếu sau: Thiết kế toàn bộ chương trình đánh giá thực hiện công việc : xác định người đánh giá , phương pháp đánh giá , xây dựng hệ thống tiêu chuẩn .Tất cả các công việc này cần phải được tiến hành phối hợp với các bộ phận khác trong công ty Hướng dẫn đào tạo người đánh giá để họ biết cách sử dụng hệ thống đánh giá , và đào tạo các kỹ năng phỏng vấn đánh giá Tổng hợp các kết quả đánh giá, tiến hành nghiên cứu nhằm hoàn thiện chương trình đánh giá đảm bảo hệ thống đáng tin cậy và hợp lý sủ dụng các kết quả đánh giá thực hiện công việc vào các quyết định nhân sự : lương thưởng , đào tạo phát triển…. CHƯƠNG II GIỚI THIỆU VỀ CÔNGTY XUẤT NHẬP KHẨU THAN VÀ HỢP TÁC QUỐC TẾ - COALIMEX VÀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ A. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY XNK THAN VÀ HỢP TÁC QUỐC TẾ I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY XNK THAN VÀ HTQT - COALIMEX 1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty XNK than và HTQT- coalimex. Công ty được thành lập từ ngày 01-01-1982. trên cơ sở chuyển công ty vật tư trực thuộc Bộ Điện Than thành công ty xuất nhập Than và Cung Ưng Vật Tư “Coalimex” ( trực thuộc bộ mỏ và than, sau đó trực thuộc bộ năng lượng) đến cuối năm 1994 là đơn vị thành viên của công ty than việt nam. Ngày 25-12-1996 đổi tên thành công ty xuất nhập khẩu và hợp tác quốc tế “Coalimex”. Tháng 1-2005 dưới sự lãnh đạo của Đảng Uỷ công ty chuyển sang và bước đầu đi vào hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, tập đoàn than việt nam giữ cổ phần chi phối với tên gọi: “Công ty cổ phần và xuất nhập khẩu than Việt Nam”. Tổng giá trị xuất nhập khẩu hàng năm tăng trưởng bình quân từ 8-10%, việc làm đời sống vật chất cũng như tinh thần của CNVC được cải thiện và nâng cao năm sau cao hơn năm trước. Mặc dù gặp nhiều khó khăn nhưng với đội ngũ Đảng viên đầy nhiệt huyết và đội ngũ CNVC trẻ, năng động phục vụ tốt nhiệm vụ hoạt động kinh doanh theo đúng chủ trương nghị quyết của Đảng, thực hiện các cơ chế và biện pháp hữu hiệu trong quản lý kinh doanh phấn đấu xuât sắc kế hoạch sản xuất kinh doanh. 2.Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty xuất nhập khẩu than và hợp tác quốc tế. 2.1 Phòng hành chính quản trị. * Chức năng: Giúp giám đốc công ty quản lý, thực hiện công tác hành chính, quản trị thông tin và ngoại vụ, công tác đầu tư xây dựng. * Nhiệm vụ: + Nhiệm vụ văn thư + Nhiệm vụ lưu trữ + Nhiệm vụ photocopy + Nhiệm vụ quản trị + Nhiệm vụ mạng thông tin Fax + Nhiệm vụ lễ tân + Nhiệm vụ ngoại vụ + Nhiệm vụ lái xe + Nhiệm vụ thường tực cơ qua._.n + Nhiệm vụ của nhà ăn +Nhiệm vụ làm vệ sinh cơ quan 2.2 Phòng tổ chức nhân sự. * Chức năng: giúp giám đốc công ty thực hiện công tác tổ chức sản xuất kinh doanh, quản lý cán bộ, công tác lao động tiền lương công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên, thanh tra nội bộ công tác bảo vệ cơ quan. * Nhiệm vụ: + Nhiệm vụ công tác tổ chức và đào tạo: Nghiên cứu xây dựng phương hướng kiện toàn tổ chức các phòng cơ quan công ty và các đơn vị trực thuộc công ty + Nhiệm vụ quản lý về lao động và tiền lương: Lập kế hoạch, quản lý và chỉ đạo, tổ chức thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch về lao động và tiền lương của công ty hằng năm. Xây dựng quy chế trả lương cho người lao động trong công ty. + Nhiệm vụ công tác thanh tra và bảo vệ - quân sự 2.3. Phòng xuất nhập khẩu than và hợp tác quốc tế * Chức năng: Giúp giám đốc công ty thực hiện công tác xuất khẩu than và dịch vụ kinh doanh XNK khác. Thực hiện công việc trong lĩnh vực hợp tác quốc tế của công ty. * Nhiệm vụ: + Nhiệm vụ xuất khẩu than + Nhiệm vụ nhập khẩu 2.4 Phòng xuất nhập khẩu: * Chức năng : giúp giám đốc công ty thực hiện kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hóa vật tư phụ tùng phương tiện... * Nhiệm vụ : + Nhập khẩu + Xuất khẩu: 2.5 Phòng xuất khẩu lao động: Chức năng: giúp giám đốc công ty tổ chức thực hiện công tác đưa người việt nam đi lao động có thời hạn của nước ngoài và quản lý người lao động đang làm việc ở nước ngoài Nhiệm vụ: Chủ động tìm kiếm các đối tác nước ngoài có nhu cầu sử dụng lao động việt nam và chủ động tìm kiếm nguồn lao động trong nước để đáp ứng với yêu cầu đó. Lập kế hoạch về xuất khẩu lao động theo nhiệm vụ kế hoạch của công ty giao hàng năm cho phòng trình giám đốc công ty xem xét quyết định 3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TT Chỉ tiêu ĐVT 2001 2002 2003 2004 2005 1 Lợi nhuận Tỷ 2,1 2,63 3,6 3,5 6 2 Nộp ngân sách Triệu đồng 34.475 49.725 75.680 74.466 62.800 3 Thu nhập bình quân ngàn đồng/ tháng 2.861 3.076 3.674 4.768 4.879 4 Tổng doanh thu Đồng 170.088.026.038 210.750.350.654 304.397.333.059 287.986.365.947 408.000.000.000 Nhìn vào bảng hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy từ năm 2001-2005 tổng doanh thu cuả công ty đã tăng lên rõ rệt từ 170.088.026.038 năm 2001 lên đến 408.000.000.000 vào năm 2005. Cùng với tốc độ tăng của doanh thu lợi nhuận của công ty vì thiế cũng tăng mạnh năm2001 lợi nhuận của công ty là 2,1 tỷ tăng thêm 0,53 tỷ vào năm 2002 nhưng đến năm 2005 lợi nhuận của công ty đã đạt 6 tỷ đồng. Lợi nhuận của công ty tăng làm cho thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng vì thế mà cũng được cải thiện rõ rệt . Năm 2001 thu nhập bình quân đầu người là 2.861 ngđ/tháng đến năm 2005 thu nhập bình quân đã là 4.879 ngđ/tháng . Ta thấy trong thời gian qua công ty đã có bước phát triển mạnh mẽ về mọimặt ngày càng có uy tín trên thị trường , đóng góp cho ngân sách nhà nước ngày càng lớn. B. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU VÀ HỢP TÁC QUỐC TẾ COALIMEX I. ĐẶC ĐIỂM LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 1.Đặc điểm về nguồn nhân lực Trong suốt quá trình phát triển 25 năm qua của công ty nguồn nhân lực của công ty đã tăng lên cả về số lượng và chất lượng cùng với nguồn nhân lực khác như vốn, công nghệ nguồn nhân lực đã góp phần hoàn thành kế hoạch sản xuất cũng như quy mô của công ty 1.1.Về số lượng lao động Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tổng số CBCNV 198 206 216 Nữ 48 55 61 ( Nguồn : phòng tổ chức nhân sự- công ty xnk và htqt-coalimex) Ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty từ năm 2003 đến năm 2005 số lượng lao động tăng không đáng kể, trong đó lao động nam chiếm phần lớn. Năm 2003 lao đông Nam chiếm 75,76% . Năm 2004 lao động Nam chiếm 73,3% .Năm 2005 lao động Nam chiếm 71,76%. Lao động nữ có xu hướng gia tăng trong công ty khi năm 2003 lao động nữ chỉ chiếm 24,24% , nhưng đến năm 2005 lao động nữ chiếm 28,24% Điều này cho thấy tỷ lệ chênh lệch giữa nam và nữ đã được giảm đáng kể trong những năm vừa qua , việc phân biệt lao động nữ và lao động nam trong công ty đã dần được xoá bỏ. 1.2.Về chất lượng lao động Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tổng số 198 206 216 Tiến sỹ 1 1 1 Thạc sỹ 2 3 3 Cử nhân 137 142 153 Trung cấp 15 13 10 ( Nguồn : phòng tổ chức nhân sự- công ty xnk và htqt-coalimex) Trong những năm vừa qua chất lượng lao động của công ty được cải thiện một cách rõ rệt. Năm 2003 chỉ có 137 cử nhân chiếm 69,19% . Năm 2004 số cử nhân đã tăng lên 142 người chiếm 68,93% và đến năm 2005 số lượng cử nhân đã tăng lên là 153 người chiếm70,83% . Số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ trên đại học thay đổi không đáng kể, số lượng tốt nghiệp trung cấp đã giảm trong những năm qua, từ 15 người năm 1999 giảm xuống chỉ còn 10 người . Để có được lượng cán bộ công nhân viên có trình độ như hiện nay là do cán bộ công nhân viên trong công ty không ngừng được đào tạo và bồi dưỡng đồng thời việc tuyển mộ tuyển chọn nhân viên mới và công ty ngày càng đòi hỏi có trình độ cao Về cơ cấu tuổi của đội ngũ lao động trong công ty được thể hiện qua biểu đồ sau : Số cán bộ công nhân viên trong công ty đa số còn khá trẻ độ tuổi từ 23 đến 31 tuổi chiếm 19% và độ tuổi từ 31 tuổi đến 42 tuổi chiếm 63%. Ta thấy tỷ lệ này là khá hợp lý, công ty cần người có kinh nghiệm, thâm niên công tác nhưng không nên nhiều bởi vì ở độ tuổi cao người lao động thường có sức ì lớn, không năng động và kém xông pha sáng tạo, số lượng cán bộ công nhân viên ở độ tuổi từ 31-42 tuổi chiếm đa số (63%0 đây là độ tuổi mà người lao động đã có độ chín và kinh nghiệm, trí tuệ cũng như tính sáng tạo I. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Mục đích hệ thống đánh giá thực hiện công việc Hiện nay công ty đang tiến hành đánh giá thực hiện công việc với mục đích tìm ra những tồn tại trong thực hiện công việc của nhân viên để giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Đồng thời việc đánh giá này giúp cho người lãnh đạo có thể biết được khả năng thực hiện công việc của nhân viên để phục vụ cho việc phân công đảm nhiệm công việc chủ chốt cho các chương trình. Bên cạnh đó đánh giá thực hiện của nhân viên cũng là cơ sở để khen thưởng va, nhằm kích thích nhân viên làm hăng say hơn và giúp các nhà lãnh đạo ra quyết định nhân sự dễ dàng hơn. 2. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện của nhân viên không được ghi ra thành văn bản chính thức nhưng khi tiến hành đánh giá vẫn được dựa theo hai tiêu thức chính - Các tiêu chuẩn định lượng các chỉ tiêu về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, trách nhiệm được giao và trình độ chuyên môn cần thiế Các tiêu thức định tính : Tác phong làm việc khả năng làm việc độc lập và sự phối hợp trong công việc Điều này được thể hiện rõ trong các quy định của công ty , các tiêu chuẩn về khen thưởng và các danh hiệu Danh hiệu và tiêu chuẩn đối với với cá nhân công viên chức lao động : Lao động giỏi phải đạt các tiêu chuẩn : - Thời gian làm việc công tác tại công ty ít nhất phải 9 tháng trở lên trong một năm kế hoạch và ngày công làm việc bình quân 20 ngày /tháng - Hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn đối với cá nhân được giao có hiệu quả chất lượng trong công việc - Chấp hành tốt các chủ trương chính sách của Đảng, pháp luật của nhà nước, quy định quy chế của các cấp - Tích cực học tập chính trị nghiệp vụ Chiến sĩ thi đua công ty phải đạt các tiêu chuẩn : - Thời gian làm việc công tác tại công ty trong năm phải đủ 12 tháng và ngày công bình quân là 20 ngày / 1 tháng. - Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao đạt năng suất hiệu quả cao có sáng kiến cải tiến hoặc hợp lý hoá được áp dụng trong công tác nghiệp vụ quản lý hoặc sản xuất kinh doanh - Gương mẫu chấp hành các chủ trương đường lối của Đảng, pháp luật của nhà nước, quy định quy chế của các cấp - Tích cực học tập chính trị -Phải được công nhận loại 1 nếu là đảng viên, hoặc đoàn viên công đoàn xuất sắc Về quy định xét các danh hiệu trên : Đối với các phòng, chi nhánh nếu không hoàn thành được nhiệm vụ, kế hoạch công ty giao thì số lượng được bình xét lao động giỏi không quá 50 % tổng số công nhân viên chức. Danh hiệu lao động giỏi và chiến sĩ thi đua cấp công ty mỗi năm công ty xét công nhận và khen thưởng một lần do giám đốc công ty quyết định vào tháng 1 của năm sau. Danh hiệu và tiêu chuẩn đối với tập thể Tập thể lao động giỏi phải đạt các tiêu chuẩn sau : - Hoàn thành nhiệm vụ và kế hoạch được công ty giao -Đơn vị được công nhận ít nhất 30% trở lên cá nhân công nhân viên chức lao động giỏi và cá nhân công nhân viên chức lao động bị kỉ luật ở mức phải chuyển công tác khác hoặc hạ bậc lương sa thải: - Chấp hành các đường lối của Đảng pháp luật của nhà nước quy định Tập thể lao động xuất sắc phải đạt các tiêu chuẩn : - Sáng tạo vượt khó khăn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao có tinh thần giúp đỡ, phối kết hợp với các phòng - Gương mẫu đi đầu trong việc chấp hành các chủ trương đường lối của Đảng, pháp luật của nhà nước, quy chế của công ty - Đơn vị có ít nhất 50% công nhân viên chức lao động được xét công nhận danh hiệu lao động giỏi và có công nhân viên chức lao động trong đơn vị được xét công nhận chiến sĩ thi đua Như vậy các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại công ty đã phản ánh sự thực hiện công việc trên cả hai mặt các yếu tố liên quan đến công việc và các yếu tố liên quan đến bản thân người thực hiện công việc. Các yếu tố này được chia làm hai nhóm đo lường được và không đo lường được. Đối với nhóm đo lường được đã phần nào phản ánh chất lượng công việc còn về khối lượng công việc chưa được đề cập đến. Căn cứ để xem xét mức độ thực hiện nhiệm vụ được giao là căn cứ vào bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Nhưng hiện nay công ty vẫn chưa xây dựng được bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí. Giám đốc công ty phân công công việc theo khả năng thực hiện công việc và trình độ của cán bộ trên cơ sở đánh giá của lãnh đạo về cán bộ đó chứ chưa có một quy định rõ ràng nào về nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên cho nên việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ đối với từng nhân viên là do lãnh đạo công ty dựa trên ý kiến chủ quan của mình để đánh giá chứ chưa dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc. Điều này cũng ảnh hưởng đến độ chính xác khi đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, vì khi đánh giá chỉ căn cứ vào kết quả hoàn thành nhiệm vụ không đẻ ý khi giao nhiệm vụ người lãnh đạo chỉ rõ nhiệm vụ cần được hoàn thành với thời gian và mức độ trách nhiệm như thế nào hay không Hơn nữa đánh giá này thường chỉ xem xét tới mức độ hoàn thành nhiệm vụ và ý thức chấp hành kỷ luật lao động một cách chung chung không đi sâu vào việc thực hiện các nhiệm vụ cụ thể và cũng chưa theo một tiêu chuẩn đánh giá nào, việc đánh giá thực hiện của công ty hiện nay đã có sự nhầm lẫn giữa đánh giá thực hiện công việc với công tác thi đua. 3. Đo lường sự thực hiện công việc Phương pháp đánh giá trong công ty là chính thức , việc đánh giá thực hiện công việc trong công ty thông qua phương pháp đánh thang đo đánh giá bằng đồ hoạ , điều này được thể hiện trong quy định trả lương trả thưởng cho cán bộ công nhân viên . Cứ cuối tháng mỗi nhân viên đều được đánh giá quá trình làm việc của mình thông qua việc bình chọn để phân loại lao động , theo các loại sau: Loại A : Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có hiệu quả và chất lượng cao gương mẫu chấp hành đầy đủ chính sách pháp luật Loại B : Hoàn thành nhiệm vụ được giao Loại C : Chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao hoặc đã hoàn thành nhiệm vụ còn có những vi phạm phải xử lý kỉ luật Trong đó Loại A : hệ số bằng 1,loại B : hệ số bằng 0,8 loại A, loại C : hệ số bằng 0,6 loại A Tuy nhiên các tiêu chuẩn này đo lường một cách hoàn toàn chủ quan theo kinh nghiệm bởi người đánh giá. . Đánh giá chỉ mang tính hình thức vì hầu hết các cá nhân viên tự đánh giá đều cho mình là tốt, các nhận xét của lãnh đạo chỉ chung chung không dựa trên những tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng. Đồng thời nếu một nhân viên không gây ảnh hưởng xấu đối với đơn vị thì việc đánh giá là tốt của lãnh đạo đem lại lợi ích không chỉ cho nhân viên đó mà còn tốt cho cả tổ chức thì việc gì mà lãnh đạo không làm. Điều này được chứng minh ngay trong bảng phân loại lao động của công ty : Bảng tổng hợp kết quả phân loại lao động một phòng ban của công ty xuất nhập khẩu than và hợp tác quốc tế( Năm 2005 ) Đơn vị Tháng Xếp loại % A A B C Phòng tổ chức nhân sự 4 người T2 T3 T4 4 4 4 100% 100% 100% Phòng hành chính tổng hợp T2 T3 T4 7 6 7 1 100% 85,7% 100% Phòng kế hoạch –Tài chính T2 T3 T4 6 6 6 100% 100% 100% Qua bảng phân loại lao động một số phòng ban trong công ty ta thấy tỷ lệ người xếp loại A là rất lớn hầu hết là 100%. Qua tìm hiểu nguyên nhân thì số lượng lao động không được xếp loại A này chủ yếu là do nghỉ BHXH hoặc nghỉ thai sản chứ không phải do vi phạm các quy định, quy chế trong quá trình thực hiện công việc Nếu công ty tiếp tục áp dụng cách đánh giá này dễ mắc phải các lỗi khi đánh giá làm cho kết quả đánh giá không còn công bằng chính xác.Trên thực tế việc đánh giá mang nặng tính chủ quan của người lãnh đạo như hiện nay của công ty cũng đã ảnh hưởng tới thái độ của nhân viên, tuy không đóng góp trực tiếp nhưng thấy sự không bình đẳng về kết quả đánh giá. Như vậy cần xác định một một phương pháp đánh giá phù hợp để xác định chính xác kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm khuyến khích nhân viên làm việc. Bảng tổng hợp kết quả phân loại lao động một phòng ban của công ty xuất nhập khẩu than và hợp tác quốc tế( Năm 2005 ) Đơn vị Tháng Xếp loại % A A B C Phòng tổ chức nhân sự 4 người T2 T3 T4 4 4 4 100% 100% 100% Phòng hành chính tổng hợp T2 T3 T4 7 6 7 1 100% 85,7% 100% Phòng kế hoạch –Tài chính T2 T3 T4 6 6 6 100% 100% 100% Qua bảng phân loại lao động một số phòng ban trong công ty ta thấy tỷ lệ người xếp loại A là rất lớn 100%. Qua tìm hiểu nguyên nhân thì số lượng lao động không được xếp loại A này chủ yếu là do nghỉ BHXH hoặc nghỉ thai sản chứ không phải do vi phạm các quy định, quy chế trong quá trình thực hiện công việc 4.Người đánh giá Hiện nay đánh giá thực hiện công việc tại công ty chủ yếu do lãnh đạo đánh giá cho nhân viên còn những nhà lãnh đạo lại chưa được đánh giá. Việc lựa chọn người đánh giá chính thức hiện nay cho công ty là cần thiết để có thể tiến hành đánh giá được cho cả nhân viên và người lãnh đạo. Đồng thời người đánh giá phải được đào tạo về những kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ cho việc đánh giá. 5.Chu kỳ đánh giá. Công ty duy trì đánh giá thông qua các buổi giao ban hàng tháng. Trong các cuộc họp lãnh đạo xem xét tình hình thực hiện công việc chung của toàn công ty sau đó nhận xét sự thực hiện công việc của từng cán bộ nên những mặt tích cực và chưa tích cực trong thực hiện công việc của từng nhân viên để góp ý cho việc thực hiện công việc tiếp theo. Đối với mỗi nhân viên, lãnh đạo lại xem xét theo những tiêu thức khác nhau. Các tiêu thức do lãnh đạo công ty đưa ra căn cứ vào đòi hỏi mức độ hoàn thành công việc nhưng chưa có các tiêu chuẩn cụ thể. Việc đánh giá này chủ yếu do lãnh đạo thực hiện. có sự tham gia trực tiếp của nhân viên đó và tập thể cán bộ công ty cho nên có tính công khai. Tuy nhiên với chu kỳ đánh giá như hiện nay trong thời gian ngắn như vậy đôi khi toàn bộ quá trình làm việc cũng như kết quả thực hiện công việc không đươc phản ánh đầy đủ do đó dễ dẫn đến kết quả đánh giá THCV là không chính xác 6. Thông tin phản hồi Sau khi họp xét đánh giá thực hiện công việc hay phân loại lao động, lãnh đạo phụ trách mỗi đơn vị sẽ có trách nhiệm thông báo kết quả cho từng người trong đơn vị trong các buổi nói chuyên môn. Mọi ý kiến thắc mắc về kết quả phân loại sẽ được cán bộ phụ trách giải đáp, nên chưa thoả mãn thì có thể kiến nghị lên văn phòng công ty để đề nghị xem xét, tuy nhiên trường hợp này rất hiếm vì phần lớn kết quả phân loại thường cao hơn sơ với việc thực hiện công việc thực tế của người lao động. Như vậy hàng tháng người lao động chỉ được thông báo về kết quả phân loại lao động của mình mà không được đưa ra có lý do cụ thể vè kết quả xếp loại đó. Do công tác thông tin phản hồi yếu kém như vậy nên người lao động không có điều kiện để nêu ra những khó khăn của họ trong quá trình thực hiện công việc cũng như không nhận được những chỉ dẫn cụ thể để khắc phục những khó khăn đó. II. CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 1.Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty đã tiến hành tổ chức thực hiện theo các hình thức đào tạo phong phú đa dạng như : Đào tạo dài hạn , đào tạo cơ bản ngắn hạn, đào tạo tại chỗ, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ các chuyên nghành …với quy mô trong toàn công ty ở cả trong và ngoài nước. *Đối với đào tạo trong nước . - Công ty coi đây là cơ sở, nền tảng để đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên chức đủ trình độ đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty, đảm bảo cho sự phát triển của công ty. Công ty chủ chương đào tạo và bồi dưỡng ngay tại các lớp công ty tự mở và ở tại các trường đào tạo chính quy trong nước Đối với các lớp do công ty tự mở nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên trong công ty đã có trình độ, để đáp ứng với điều kiện kinh doanh mới, được khai giảng hàng năm, mỗi năm trung bình đào tạo khoảng 5- 7cán bộ công nhân viên, trong đó chủ yếu là nhân viên phòng xuất nhập khẩu. Đối với những cán bộ được gửi đi học ở các trường chính quy trong nước, thường là những người có thâm niên công tác ở công ty từ 3 năm trở lên cần phải đào tạo thêm trình độ chuyên môn cơ bản để có thể làm việc ở vị trí mới hoặc vẫn làm ở vị trí cũ nhưng phải đáp ứng được yêu cầu cao hơn của công ty. Trong năm 2005 công ty đã gửi đi 5 cán bộ công nhân viên thuộc phòng xuất khẩu và phòng hành chính tổng hợp đến các cơ sở đào tạo chính quy trong nước Đào tạo nước ngoài . - Công ty đào tạo ngoài nước được thực hiện bằng nhiều hình thức và cấp độ đào tạo khác nhau. Đối với các chuyên nghành đặc thù các cơ sở đào tạo khác nhau. Đối với các chuyên nghành đặc thù các cơ sở đào tạo trong nước chưa có khả năng đảm nhiệm. Do vậy việc gửi học viên đi đào tạo, huấn luyện các chuyên ngành ở nước ngoài theo các chương trình hợp tác khác nhau sẽ ngày càng phát triển ở công ty. Trong đó việc đào tạo cho cán bộ quản lý rất được chú trọng ở tất cả các bộ phận phòng ban. Trong năm 2005 đã có một thạc sỹ được đào tạo ở Nhật Bản và 2 cán bộ quản lý hành chính , 1 cán bộ phòng xuất nhập khẩu được đào tạo tại các trung tâm tập huấn Nhật Bản. - Nhìn chung hoạt động đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực là tương đối mạnh, hầu hết các cán bộ đã trải qua các khoá đào tạo, nhưng việc đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực ở công ty vẫn tồn tại nhiều hạn chế. Việc đào tạo và bồi dưỡng cán bộ còn mang nặng hình thức, chỉ chú trọng đào tạo bằng cấp, chưa chú ý đến đào tạo kỹ năng chuyên nghiệp. Ví dụ như kỹ năng soạn thảo văn bản hoặc sử dụng phần mềm quản lý dữ liệu là những kĩ năng hết sức cần thiết cho hoạt động hàng ngày của công ty nhưng chưa có cán bộ nào được cử đi đào tạo các nghiệp vụ này, cán bộ thực hiện công việc chủ yếu tự học hỏi công việc thực tế. 2. Thù lao lao động. Thù lao lao động là một hoạt động quan trọng trong bất kì tổ chức nào. Các chính sách thù lao nhằm khuyến khích người lao động đóng góp khả năng của mình vào thực hiện công việc. Hệ thống trả lương, trả thưởng trong công ty được tổ chức khá linh hoạt, khuyến khích sự tham gia nhiệt tình của người lao động trong thực hiện công việc. Thù lao bao gồm thù lao mang tính chất tài chính và thù lao mang tính chất phi tài chính. Bảng tạm ứng tiền lương trong tháng 8 năm 20005 Đợt 1 STT Các ban Hệ số lương 205/CP và PC Hệ số lương khoán cá nhân Hệ số k điều chính lương khoán Lương NĐ205/CP và PC Lương khoán Ngày công Tổng lương thời gian 1 Ban giám đốc 9.89 11.6 1.40 2.868.100 3.198.000 6.066.100 2 Ban tuyển dụng 13.53 13.5 3.20 3.923.700 4.212.000 8.135.700 3 Ban đào tạo 27.67 25.7 7.90 8.024.100 7.179.900 15.204.200 4 Phòng KTTH 17.22 19.00 4.70 6.193.800 5.865.600 12.059.400 5 Phòng TTNN 19.78 19.8 5.60 5.736.200 6.177.600 11.913.800 Cộng 88.09 89.60 22.8 26.746.100 26.633.100 53.379.200 Cán bộ công nhân viên trong công ty nhận được khoản lương bao gồm: lương cơ bản theo NĐ 205/ct&PL và khoản lương khoán của công ty( phụ thuộc vào ngày công làm việc của công ty ) Ngoài ra cán bộ công nhân viên công ty còn nhận được các khoản thưởng khác ngoài lương khi các đơn vị, phòng ban hoàn thành chỉ tiêu Khoản thưởng cho mỗi đơn vị, phòng ban phụ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc của mỗi đơn vị đó, còn mức thưởng cho mỗi cá nhân phụ thuộc vào thời gian làm việc, hệ số lương khoán và hệ số k điều chỉnh lương khoán của mỗi người Bảng chi thưởng thi đua 6 tháng đầu năm 2005 Stt Họ và tên Thời gian công tác trong kì (tháng ) Hệ số lương khoán cá nhân Hệ số k điều chỉnh lương khoán Tổng cộng hệ số thưởng Số tiền 1. Ban giám đốc chi nhánhTrần Hưng PhúNguyễn Quốc Hùng 2. Phòng kế toán tông hợp Đậu Tuấn AnhLê Ngọc Toán Lê Thị Xuân LaiLê Thị HoànNguyễn Việt Cường 26 6 6 6 2 6.2 5.4 4.2 3.0 3.0 2.2 1.2 1.0 1.2 1.2 1.0 1.0 14.88 32.4 30.24 21.6 18.00 4.40 0.00 1.828.285 3.980.943 3.715.547 2.653.926 2.211.635 540.622 0.0 Thu nhập này không cố định trong từng tháng mà tuỳ thuộc vào mức độ thực hiện công việc, tuy nhiên công ty vẫn cố gắng đảm bảo có khoản thu nhập này cho cán bộ, cơ sở để tả phần chi thưởng này phụ thuộc cả vào hệ số lương khoán hay phụ thuộc vào chức danh công việc, do vậy việc chia thưởng ở mỗi đơn vị còn chưa phản ánh được mức độ thực hiện công việc của mỗi người. Qua số liệu thù lao lao động của cán bộ công nhân viên công ty ta thấy các phần thù lao này được trả chưa thực sự gắn kết với kết quả thực hiện công việc do cả yếu tố khách quan và chủ quan đem lại. Yếu tố khách quan đó là quy chế trả lương của nhà nước và quy định trả lương của công ty vì trả lương khoán là cố định đối với từng loại lao động điều này không phản ánh được mức độ THCV của cán bộ có khác nhau hay không ? Yếu tố chủ quan tứ phía công ty phản ánh qua phần chi thưởng. Phần thu nhập này cũng được trả thông qua đánh giá thực hiện công việc tuy nhiên do đánh giá còn chưa có hệ thông chính thức nên kết quả đánh giá cũng chưa phản ánh được chính xác mức độ chênh lệch trong thực hiện công việc 3. Bố trí nhân sự - Từ khi mới thành lập công ty chưa có bản mô tả công viêc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện cho nên phân công công việc chủ yếu được dựa trên cơ sở các vị trí công việc của ban quản lý đã có từ trước. Cho đến nay với sự mở rộng và phát triển kinh doanh của công ty, khối lượng công việc nhiều hơn, yêu cầu cần có một số vị trí công việc mới. Bố trí nhân sự vào các vị trí này dựa vào khả năng trình độ của cán bộ trên cơ sở đánh giá của lãnh đạo công ty về cán bộ đó. Thông qua điều tra về sự phù hợp với công việc tại vị trí của mình hầu hết cán bộ cho là đã phù hợp với khả năng và trình độ, các cán bộ đã phát huy được hiệu quả trong công việc. Tuy nhiên việc phân công công việc hiện nay tại các vị trí còn chưa rõ ràng cho hầu hết các cán bộ làm việc tại công ty đều là những người kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau công ty và không làm đúng chuyên nghành được đào tạo - Giám đốc của công ty phải kiêm nhiệm các công việc bao gồm : Kế hoạch phát triển của công ty, xét duyệt các đề án, dự án mới, tổ chức và quản lý nhân sự, trực tiếp điều hành các công việc hàng ngày của công ty, làm công tác đối ngoại cho công ty. - Cán bộ nhân sự của công ty hầu hết là những người tốt nghiệp thuộc chuyên nghành khác như Maketing, Kế toán, Tài chính. Ngoài thực hiện các nội dung liên quan đến trị nhân sự của công ty còn tham gia vào công việc của ban quản trị. - Cán bộ phòng xuất nhập khẩu : Đa phần là những cán bộ không được đào tạo chuyên sâu, không đúng chuyên nghành, nhân viên mới thường là những người được đào tạo thuộc lĩnh vực khác vào làm việc dưới sự hướng dẫn của nhân viên có kinh nghiệm trong phòng. Ngoài công việc thuộc lĩnh vực của mình như: lập đơn đặt hàng, soạn thảo , hợp đồng trình giám đốc tổ chức hợp đồng khi đã được kí kết, cán bộ thuộc phòng xuất nhập khẩu còn phải làm các công việc như các nhân viên Maketing thực hiện việc giao dịch, đàm phán với các đối tác trong và ngoài nước, tổ chức giao lưu, giới thiệu thông tin nhằm khuyếch trương công ty. Hiện nay trong công ty có khoảng 70% số lượng cán bộ nhân viên trong công ty là làm trái nghành trái nghề và có khoảng 30% số lượng cán bộ trong công ty làm kiêm nhiệm các công việc. Nếu xét khối lượng công việc thông qua thời gian thực hiện công việc, trong một tuần trung bình thời gian lãng phí không phục vụ vào công việc của toàn công ty là 9,6 % trong đó thời gian lãng phí của người đảm nhiệm công việc nhiều nhất là 2.71% trong khi của một số người lên đến 18,2%. Hiện nay với khả năng thực hiện công việc của các cán bộ thì các nhiệm vụ vẫn được hoàn thành với chất lượng khá tốt tuy nhiên nếu hoạt động kinh doanh của công ty mà ngày càng phát triển, khối lượng công việc nhiều lên thì việc đảm nhiệm công việc như hiện nay gây ra hiện tượng “ quá tải “và hiệu quả của việc thực hiện công việc. Do đó cần phải thực hiện công việc phân công công việc cho hợp lý nhằm mục đích phát triển bền vững cho công ty. 4. Tuyển dụng nhân lực. Công ty xuất nhập khẩu than và hợp tác quốc tế -coalimex là công ty đã được thành lập cách đây hơn 20 năm , uy tín của công ty trên thị trường đã được xác định , đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty ngày càng được nâng cao , thu nhập bình quân của người lao động trong công ty vào mức cao so với mức lương trên thị trường hiện nay. Do vậy việc tuyển dụng lao động của công ty thường được rất nhiều lao động quan tâm , tập hợp ứng viên nộp hố sơ xin xét tuyển thường là lớn trong đó hàng năm công ty chỉ tuyển dụng khoang5-10 người , vì vậy việc những người được tuyển chọn đều là những người có trình độ cao ít nhất cũng phải có trình độ đại học trở lên và phải có hai năm kinh nghiệm và đòi hỏi phải thực hiện được công việc ngay khi vào làm ở công ty . III. NGUYÊN NHÂN CỦA TÌNH TRẠNG TRÊN Đánh giá thực hiện tại công ty tuy đã được tiến hành một cách chính thức nhưng còn tồn tại nhiều hạn chế , điều này là do những nguyên nhân chủ yếu sau: Nguyên nhân khách quan: ĐGTHCV là một nội dung quan trọng trong hoạt động QTNL nhưng trong các doanh nghiệp việt nam thì hầu như công tác này còn chưa được quan tâm một cách đúng mức , chưa có những tiêu chuẩn cụ thể cho các cho từng loại công việc cũng như cho mỗi chức danh. Đồng thời việc tiếp cận thông tin về đánh giá thực hiện công việc từ các nguồn đặc biệt từ các trường đại học hay các viện còn chưa tới được với công ty dễ dàng và công ty xuất nhập khẩu hợp tác quốc tế cũng là một trong số đó. Nguyên nhân chủ quan: Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, khối lượng công việc tăng thêm , đòi hỏi cần có nhiệm vụ mới phương pháp thực hiện công việc mới ,cần có những chức vụ vị trí mới , do vậy những quy định cụ thể về thực hiện công việc không thể thay đổi hay xây dựng mới ngay được, do vậy trong thực tế nhân viên trong công ty thường thực hiện các công việc do người lãnh đạo đơn vị trực tiếp giao cho chứ không thực hiện công việc theo một tiêu chuẩn cụ thể nào. Đồng thời vấn đề đánh giá thực hiện công việc trong công ty không phải công ty không quan tâm và không muoons làm tốt nhưng công ty đã và đang khẳng định mình , do đó những việc khác được ưu tiên hơn trong đó công tác đánh giá thực hiện công việc cũng được tiến hành nhưng với tốc độ chậm. Với đội ngũ 4 người như hiện nay thì có những người không làm đúng chuyên ngành học vì vậy việc tiếp cận kiến thức đánh giá thực hiện công việc một cách khó khăn và không có hệ thống là một nguyên nhân khác dẫn dến công tác đánh giá thực hiện công việc chưa tốt Hơn nữa việc đánh giá mang tính chủ quan của lãnh đạo vẫn chưa gặp phải những phản ứng không tốt về phía nhân viên, chưa gây ảnh hưởng nặng đến kết quả THCV của toàn công ty do đó ban lãnh đạo chưa thấy hết được sự cần thiết phải xây dựng hệ thống đánh giá. VI. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THCV TẠI CÔNG TY - Công tác ĐGTHCV của cán bộ công nhân viên chức có một ý nghĩa hết sức quan trọng, công việc này sẽ đem lại lợi ích không chỉ cho công ty mà còn cho cả bản thân người đánh giá. Kết quả đánh giá càng chính xác sẽ giúp cho ban lãnh đạo của công ty đưa ra các quyết định nhanh chóng chính xác, giúp cho công tác quản lý nguồn nhân lực được hiệu quả. Để có thể cạnh tranh trong môi trường kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, công ty phải có bộ máy hoạt động năng động hơn, để việc kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên công ty thì phải có một chính sách quản lý tốt nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực. Do vậy để thực hiện tốt công tác trên điều quan trọng cần làm ngay là phải có một hệ thông đánh giá THCV trong công ty một cách hệ thống khoa học và hiệu quả. Đồng thời việc xây dựng hệ thống ĐGTHCV cho công ty xuất phát từ mục đích của việc sử dụng thông tin đánh giá THCV của công ty nó giúp cho cán bộ quản lý +Sắp xếp người phù hợp với công việc + Trả thù lao cho cán bộ + Có chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp CHƯƠNG III KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY XN K THAN VÀ HTQT COALIMEX I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNGTY ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG ĐGTHCV CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN 1.Phuơng hướng của công ty Tính đến cuối năm 2006 công ty XNKT-HTQT Coalimex đã trở thành công ty cổ phần được một năm. Tuy rằng loại hình doanh nghiệp thay đổi với những hình thức kinh doanh mới, lĩnh vực mới, nhưng con người trong công ty hầu như là không đổi. Do vậy phương hướng phát triên của công ty trong tương lai cho công ty trong thời gian tới được ban lãnh đạo công ty xác định sẽ như sau : Đầu tư theo chiều sâu, đổi mới trang thiết bị máy móc cho công t._.