Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tại Xí nghiệp thép & vật liệu xây dựng Hà Nội

u thế ngày càng đa dạng hoá những sản phẩm của mình. Để sản xuất mỗi loại sản phẩm lại đòi hỏi một số lượng các chi tiết, bộ phận và nguyên vật liệu rất đa dạng, nhiều chủng loại khác nhau. Hơn nữa lượng nguyên vật liệu cần sử dụng vào nhưngc thời điểm khác nhau thường xuyên thay đổi. Vì thế nên việc quản lý tốt nguồn vật tư đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra nhịp nhàng, thoả mãn nhu cầu của khách hàng trong mọi thời điểm. Tổ chức hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tốt sẽ cung cấp kịp thời, chính xác cho các nhà quản lý và các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Để từ đó có thể đưa ra phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả . Nội dung của quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là vấn đề có tính chất chiến lược, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải thực hiện trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Xí nghiệp thép và vật liệu xây dựng Hà Nội là một đơn vị kinh doanh, sản xuất lớn, chủng loại đa dạng. Chính vì vậy mà việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu taị Xí nghiệp rất được chú trọng, và là một bộ phận không thể thiếu trong toàn thể công tác quản lý của Xí nghiệp. Với nguồn vốn do ngân sách nhà nước cấp cho Xí nghiệp còn hạn chế nên việc hoạch định chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh là rất quan trọng và cần thiết. Bởi vì chiến lược hoạt động tối ưu là chiến lược làm cho tổng chi phí nhỏ nhất, khả năng quay vòng vốn nhanh nhất và lợi nhuận cao nhất. Do vậy, hoạch định tốt chiến lược sẽ góp phần quan trọng thực hiện việc nâng cao khả năng hoạt động, hiệu quả sử dụng vốn của Xí nghiệp một cách tối ưu nhất. Sau một thời gian thực tập tại Xí nghiệp, nhận thấy được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược, em đi sâu vào nghiên cứu đề tài: “Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tại Xí nghiệp thép và vật liệu xây dựng Hà Nội".. Với mục đích là nhận thức rõ vai trò, tầm quan trọng của nguyên vật liệu đối với một doanh nghiệp sản xuất. Nội dung cuả chuyên đề ngoài phần mở đầu, được chia làm 3 phần: Phần I : Những vấn dề lý luận cơ bản về hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu trong doanh nghiệp. Phần II : Thực trạng công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tại Xí nghiệp thép và vật liệu xây dựng Hà Nội . Phần III : Hoàn thiện công tác hoạch định nhu cầu tại Xí nghiệp. Những giải pháp chiến lược trong thời gian tới. Trong quá trình nghiên cứu chuyên đề, em đã nhận được sự giúp đỡ thường xuyên, tận tình của thầy Phan Huy Đường và của các cô chú trong phòng kế toán cũng như các phòng nghiệp vụ khác. Tuy nhiên do trình độ và thời gian có hạn nên bản chuyên đề này không tránh khỏi những thiếu xót. Em mong nhận được sự giúp đỡ của thầy Đường cùng toàn thể các cô chú trong phòng kế toán để bản chuyên đề thêm phong phú về lý luận và thiết thực hơn với thực tiễn. Phần I Những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu trong doanh nghiệp I. Thực chất và yêu cầu của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (NVL) 1. Khái niệm và đặc điểm nguyên vật liệu 1.1. Khái niệm Nguyên vật liệu là những đối tượng lao động chủ yếu và được thể hiện dưới dạng vật hoá. 1.2. Đặc điểm Trong quá trình sản xuất cần 3 yếu tố cơ bản, đó là TLLĐ, ĐTLĐ và SLĐ. NVL là một trong 3 yếu tố cơ bản đó, NVL là đối tượng lao động và là cơ sở để hình thành nên sản phẩm mới. Quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm mới nguyên vật liệu bị tiêu hao toàn bộ và thay đổi về hình thái chất ban đầu để cấu thành thực thể sản phẩm, chúng chỉ tham gia vào 1 chu kỳ sản xuất. Về mặt giá trị NVL chuyển dịch toàn bộ 1 lần vào giá trị sản phẩm mới tạo ra. 2. ý nghĩa và yêu cầu quản lý NVL. 2.1. ý nghĩa Như ta đã biết, chi phí NVL và ĐTLĐ sử dụng trong sản xuất NVL thường chiếm một tỷ lệ lớn (60 - 80%) trong chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm. Thực hiện giảm chi phí NVL sẽ làm tốc độ vốn lưu động quay nhanh hơn và tạo điều kiện quan trọng để hạ giá thành sản phẩm. Do vậy, mỗi công đoạn từ việc quản lý quá trình thu mua, vận chuyển bảo quản, dự trữ và sử dụng NVL đều trực tiếp tác động đến chu trình luôn chuyển vốn lưu động của doanh nghiệp. Tổ chức tốt công tác hoạch định, nhiệm vụ và kế hoạch cung ứng NVL là điều kiện không thể thiếu, cung cấp kịp thời, đồng bộ NVL cho quá trình sản xuất, là cơ sở để sử dụng và dự trữ NVL hợp lý. Tiết kiệm ngăn ngừa hiện tượng tiêu hao, mất mát, lãng phí NVL. Trong tất cả các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Trong quá trình kinh doanh chiến lược NVL thì việc tồn tại NVL dự trữ là những bước đệm cần thiết đảm bảo cho quá trình hoạt động liên tục của doanh nghiệp, các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường không thể tiến hành sản xuất kinh doanh đến đâu thì mua NVL đến đó mà cần phải có NVL dự trữ. NVL dự trữ không trực tiếp tạo ta lợi nhuận nhưng lại có vai trò rất lớn để cho quá trình sản xuất kinh doanh tiến hành liên tục. Do vậy nếu doanh nghiệp dự trữ quá lớn sẽ tốn kém chi phí, ứ đọng vốn. Nếu dự trữ quá ít sẽ làm cho quá trình sản xuất kinh doanh bị gián đoạn, gây ra hàng loạt các hậu quả tiếp theo. Nguyên vật liệu là một trong những tài sản lưu động của doanh nghiệp, thường xuyên luân chuyển trong quá trình kinh doanh. Quản trị và sử dụng hợp lý chúng có ảnh hưởng rất quan trọng đến việc hoàn thành nhiệm vụ chung của doanh nghiệp. Mặc dù hầu hết các vụ phá sản trong kinh doanh đều là hệ quả của nhiều yếu tố chứ không phải chỉ do quản trị, hoạch định NVL. Nhưng cũng cần thấy rằng sự bất lực của một số doanh nghiệp trong việc hoạch định và kiểm soát chặt chẽ tình hình nguyên vật liệu là một nguyên nhân dẫn đến thiệt hại cuối cùng của họ. 2.2. Yêu cầu quản lý nguyên vật liệu. Do đặc điểm, ý nghĩa của NVL trong quá trình sản xuất kinh doanh đòi hỏi công tác quản lý cần phải thực hiện chặt chẽ ở các khâu sau: a. Khâu thu mua: Quản lý về khối lượng, chất lượng, quy cách, chủng loại, giá mua và chi phí mua cũng như kế hoạch mua theo đúng tiến độ thời gian phù hợp với kế hoạch sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. b. Khâu bảo quản: Tổ chức tốt kho tàng, bến bãi, trang bị đầy đủ các phương tiện cân đo, thực hiện đúng chế độ bảo quản đối với từng loại vật tư, tránh hư hỏng mất mát, hao hụt, bảo đảm an toàn. c. Khâu sử dụng: Sử dụng hợp lý, tiết kiệm trên cơ sở xác định mức dự toán chi phí nhằm hạ thấp mức tiêu hao NVL trong giá thành sản phẩm, tăng thu nhập, tích luỹ cho doanh nghiệp. Tổ chức tốt công tác hoạch định, phản ánh tình hình xuất dùng và sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh. d. Khâu dự trữ: Doanh nghiệp phải xác định được mức dự trữ tối đa, tối thiểu cho từng loại NVL để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh bình thường không bị ngừng trệ do việc cung cấp hoặc mua NVL không kịp thời hoặc gây ra tình trạng ứ đọng vốn do dự trữ NVL quá nhiều. Kết hợp hài hoà công tác hoạch định với kiểm tra, kiểm kê thường xuyên, đối chiếu nhập - xuất - tồn. Bảng số 1: Lịch trình sản xuất Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Số lượng 200 300 Để có thể hoạch định được chiến lược NVL trong doanh nghiệp, ta phải hiểu công tác kế toán NVL thông qua việc phân loại và đánh giá NVL. 3. Phân loại - đánh giá NVL 3.1. Phân loại NVL Để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp phải sử dụng nhiều loại NVL khác nhau. Chúng có vai trò, công dụng, tính chất lý hoá rất khác nhau, và biến động liên tục trong quá trình sản xuất kinh doanh. Để tổ chức tốt công tác quản lý và hạch toán NVL, đảm bảo sử dụng có hiệu quả NVL trong sản xuất kinh doanh, cần phải phân loại NVL. Tuỳ theo nội dung kinh tế và chức năng của NVL mà chúng được phân chia thành các loại khác nhau. Nhìn chung trong doanh nghiệp NVL được chia thành các loại sau: + Nguyên vật liệu chính: Là đối tượng lao động chủ yếu trong doanh nghiệp và là cơ sở vật chất chủ yếu hình thành nên thực thể của sảm phẩm mới. VD: Sắt, thép trong công nghiệp cơ khí. Gạch ngói xi măng trong xây dựng cơ bản. Hạt giống, phân bón trong nông nghiệp. Bán thành phẩm mua ngoài cũng phản ánh vào NVL chính như: bàn đạp, khung xe đạp … trong công nghệ lắp ráp xe đạp, vật liệu kết cấu xây dựng cơ bản. + Nguyên vật liệu phụ: Là đối tượng lao động nhưng không phải là cơ sở vật chất chủ yếu hình thành nê thực thể sảm phẩm, mà chỉ có tác dụng phụ trong quá trình sản xuất, chế tạo sảm phẩm như: làm tăng chất lượng NVL chính, tăng chất lượng sảm phẩm hoặc phục vụ cho công tác quản lý, phục vụ sản xuất. VD: Dầu mỏ bôi trơn máy trong sản xuất … + Nhiên liệu: Có tác dụng cung cấp nhiệt lượng cho quá trình sản xuất, kinh doanh như: xăng, dầu, hơi đốt, chất khí, than củi … + Phụ tùng thay thế, sửa chữa như: Những chi tiết, phụ tùng, máy móc, thiết bị phục vụ cho quá trình sửa chữa hoặc thay thế những bộ phận, chi tiết máy móc thiết bị. VD: Vòng bi, vòng đệm, xăm lốp. + Thiết bị xây dựng cơ bản: Các loại thiết bị, phương tiện sử dụng trong xây dựng cơ bản (cả thiết bị cần lắp và không cần lắp như: công cụ, khí cụ và vật liệu kết cấu dùng để lắp đặt vào công trình xây dựng cơ bản: thông gió, chiếu sáng, toả nhiệt …). + Nguyên vật liệu khác: Là các loại NVL loại ra khỏi quá trình sản xuất, chế tạo sản phẩm hoặc là phế liệu thu nhập thu hồi trong quá trình thanh lý TSCĐ và các loại NVL khác chưa đề cập đến trong các loại kể trên. Để phục vụ tốt hơn yêu cầu quản lý chặt chẽ NVL cần phải biết cụ thể và đầy đủ số hiện có và tình hình biến động của từng thứ NVL. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy, doanh nghiệp cần phải phân chia một cách chi tiết hơn theo tính năng lý hoá học, theo quy cách, phẩm chất NVL. Doanh nghiệp phân chia NVL trên cơ sở xây dựng và lập sổ danh điểm NVL. Tuỳ theo số liệu của từng thứ, từng nhóm, từng loại NVL mà xây dựng mã số cho nó, có thể gồm 1, 2, 3 hoặc 4 thứ số … Số điểm danh NVL Loại: NVL chính Ký hiệu: 1521 Ký hiệu Tên, nhãn hiệu, quy cách NVL Đơn vị tính Đơn giá hạch toán Ghi chú Nhóm Danh điểm NVL 1 2 3 4 5 6 1521-01 1521-01-01 Thép tròn 6f 60 m/m Kg 60.000 1521-01-02 ………….. …………. …….. ……… …. ………. 1521-02-01 ……… 1521-02-99 …….. ………. …. …… …. ……… ………. 1521-99 1521-99-01 1521-99-99 ………. …….. …….. …. Các “chữ số” dùng để chỉ loại NVL thường sử dụng là số hiệu của TK cấp 1 hoặc cấp 2 … dùng để hạch toán NVL đó các chứ số dùng để chỉ nhóm NVL là số thứ tự liên tục. + Nếu dưới 10 nhóm thì dùng 1 chữ số (từ 1 đến 9) + Nếu dưới 100 nhóm thì dùng 2 chữ số (từ 01 đến 99) Các chữ số dùng để chỉ thứ NVL là số thứ tự liên tục sắp xếp theo quy cách, cỡ loại của các thứ nguyên vật liệu trong nhóm. + Nếu dưới 1000 nhóm thì dùng 3 chữ số (từ 001 đến 999) Khi lập sổ điểm danh NVL, sau mỗi loại, mỗi nhóm cần phải dự trữ một số hiệu để sử dụng cho các thứ hoặc loại NVL mới thuộc nhóm đó xuất hiện sau này. Số điểm danh NVL có tác dụng rất lớn trong công tác trong việc đưa tin học vào hoạt động hoạch định chiến lược ở đơn vị. 3.2. Đánh giá NVL Đánh giá chi tiết, cụ thể NVL là nhiệm vụ cơ bản của công tác kế toán. Trong phạm vi chuyên đề này người viết chỉ đánh giá NVL một cách tổng quát. - Đánh giá NVL là dùng thước đo tiền tệ để biểu hiện giá trị của nó theo những nguyên tắc nhất định: (nguyên tắc giá phí thực tế, nhất quán, công khai, thận trọng …) a. Đánh giá NVL theo giá thực tế * Giá thực tế NVL nhập kho: - Tính thuế GTGT theo phương pháp khấu trừ thuế. - Tính thuế GTGT theo phương pháp trực tiếp + Với NVL mua ngoài + Với NVL tự sản xuất + Với NVL thuê ngoài gia công chế biến + Với NVL nhận đóng góp từ các đơn vị, cá nhân tham gia liên doanh. + Với phế liệu + Với NVL được tặng, thưởng. * Giá thực tế NVL xuất kho Căn cứ vào việc tính giá thực tế nhập để tính giá thực tế xuất. Giá thực tế NVL tồn đầu kỳ + Giá thực tế NVL nhập trong kỳ = Giá thực tế NVL xuất trong kỳ + Giá thực tế NVL tồn cuối kỳ * Phương pháp giá đơn vị bình quân - Cả kỳ dự trữ - Cuối kỳ trước - Sau mỗi lần nhập * Phương pháp nhập trước, xuất trước (Fifo) * Phương pháp nhập sau, xuất trước (Lifo) * Phương pháp trực tiếp b. Đánh giá NVL theo giá hạch toán Giá hạch toán vật tư nhập (xuất) = Số lượng vật tư nhập (xuất) x Đơn giá hạch toán Từ đó mà kế toán có thể tổng hợp số liệu về tình hình thu mua, tổ chức ghi chép phản ánh, vận chuyển, tình hình nhập - xuất - tồn. Tính giá thành NVL thực tế đã thu mua về các mặt hàng: số lượng, chủng loại, giá cũ, thời hạn … nhằm cung cấp kịp thời, đầy đủ, đúng chủng loại NVL. áp dụng đúng các phương pháp và kỹ thuật hạch toán NVL, mở sổ thẻ kho kế toán chi tiết, thực hiện hạch toán NVL đúng chế độ, đúng phương pháp quy định kiểm tra việc chấp hành chế độ bảo quản, dự trữ và sử dụng NVL. Tính toán, xác định chính xác số lượng và giá trị NVL đã tiêu hao và sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tham gia kiểm kê, đánh giá lại NVL theo đúng chế độ Nhà nước quy định. A. Phương pháp MRP 1. Khái niệm Mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh rất nhiều loại sản phẩm khác nhau và có xu thể ngày càng đa dạng hoá những sản phẩm của mình. Để sản xuất mỗi loại sản phẩm lại đòi hỏi phải có một số lượng chi tiết, bộ phận và NVL rất đa dạng, nhiều chủng loại khác nhau. Hơn nữa, lượng nguyên vật liệu cần sử dụng vào những thời điểm khác nhau và thường xuyên thay đổi. Vì vậy, tổng số danh mục các loại vật tư, nguyên liệu và chi tiết bộ phận mà doanh nghiệp quản lý rất nhiều và phức tạp, đòi hỏi phải cập nhật thường xuyên. Quản lý tốt nguồn vật tư, nguyên vật liệu này góp phần quan trọng giảm chi phí sản xuất và hạ giá thành sảm phẩm. Lập kế hoạch chính xác nhu cầu nguyên liệu, đúng khối lượng và thời điểm yêu cầu là cơ sở quan trọng để dự trữ lượng nguyên vật liệu ở mức thấp nhất, nhưng lại là một vấn đề không đơn giản. Các mô hình quản trị hàng dự trữ chủ yếu là giữ cho mức dự trữ ổn định mà không tính tới những mối quan hệ phụ thuộc với nhau giữa nguyên vật liệu, các chi tiết bộ phận trong cấu thành sảm phẩm, đòi hỏi phải đáp ứng sẵn sàng vào những thời điểm khác nhau. Cách quản lý này thường làm tăng chi phí. Để đảm bảo yêu cầu nâng cao hiệu quả của hiệu quả sản xuất kinh doanh, giảm thiểu chi phí dự trữ trong quá trình sản xuất, cung cấp những loại nguyên vật liệu, linh kiện đúng thời điểm khi có nhu cầu người ta đưa ra phương pháp hoạch định nhu cầu NVL. Hoạch định nhu cầu NVL là một nội dung cơ bản của quản trị sản xuất, được xây dựng trên cơ sở trợ giúp của kỹ thuật máy tính được phát hiện và đưa vào sử dụng lần đầu tiên ở Mỹ vào những năm 70. Cách tiếp cận MRP là xác định lượng dự trữ nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận là nhỏ nhất, không cần dự trữ nhiều nhưng khi cần sản xuất là có ngay. Điều này đòi hỏi phải lập kế hoạch hết sức chính xác, chặt chẽ đối với từng loại vật tư, đối với từng chi tiết và từng nguyên liệu. Người ra sử dụng kỹ thuật máy tính để duy trì đơn đặt hàng hoặc lịch sản xuất nguyên vật liệu dự trữ sao cho đúng thời điểm cần thiết. Nhờ sự mở rộng ứng dụng máy tính vào hoạt động quản lý sản xuất, phương pháp MRP đã giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được công tác lập kế hoạch hết sức chính xác, chặt chẽ và theo dõi các loại vật tư, nguyên vật liệu chính xác, nhanh chóng và thuận tiện hơn, giảm nhẹ các công việc tính toán hàng ngày và cập nhật thông tin thường xuyên, đảm bảo cung cấp đúng số lượng và thời điểm cần đáp ứng. Phương pháp hoạch định nhu cầu vật tư tỏ ra rất có hiệu quả, vì vậy nó không ngừng được hoàn thiện và mở rộng ứng dụng sang các lĩnh vực khác của doanh nghiệp. Lúc đầu nó được gọi là MRP1 vì chủ yếu ứng dụng trong việc xác định lượng dự trữ nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất, nhưng ngày nay nó được mở rộng sang các lĩnh vực tài chính, marketing và gọi là hệ thống hoạch định nhu cầu các nguồn lực (MRP II). MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nó được thiết kế nhằm trả lời các câu hỏi: - Doanh nghiệp cần những loại nguyên liệu, chi tiết, bộ phận gì? - Cần bao nhiêu? - Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào? - Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất? - Khi nào nhận được hàng? Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần thiết. Hệ thống kế hoạch này thường xuyên được cập nhật những dữ liệu cần thiết cho thích hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự biến động của môi trường bên ngoài. 2. Mục tiêu của MRP (Modular Resources and Process – Hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về nhu cầu các nguồn lực) Sự phát triển và đưa vào ứng dụng rộng rãi phương pháp hoạch định các nguồn lực trong doanh nghiệp thể hiện ý nghĩa quan trọng của nó trong thực tế. Vai trò của MRP thể hiện trong những mục tiêu mà hệ thống MRP nhằm đạt tới. Những mục tiêu chủ yếu của hoạch định nhu cầu các nguồn lực đặt ra là: - Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu. - Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng. MRP xác định mức dự trữ hợp lý, đúng thời điểm, giảm thời gian chờ đợi và những trở ngại cho sản xuất. - Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng. - Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ thống nhất với nhau, phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp. - Tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. 3. Các yêu cầu trong ứng dụng MRP Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, đem lại lợi ích rất lớn trong việc giảm mức dự trữ trong quá trình chế biến mà vẫn duy trì, đảm bảo đầy đủ nhu cầu vật tư tại mọi thời điểm khi cần và là phương tiện để phân bổ thời gian sản xuất hoặc đặt hàng. Những lợi ích này của MRP phục vụ rất lớn vào việc khai thác sử dụng máy tính trong quá trình lưu trữ, thu thập, xử lý và cập nhật thường xuyên các dữ liệu về nguyên vật liệu. Để MRP có hiệu quả, cần thực hiện những yêu cầu sau: - Có đủ hệ thống máy tính và chương trình phần mềm để tính toán và lưu trữ thông tin. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ, quản lý có khả năng và trình độ về sử dụng máy tính và những kiến thức cơ bản trong xây dựng MRP. - Đảm bảo chính xác và liên tục cập nhật thông tin mới trong: + Lịch trình sản xuất + Hoá đơn nguyên vật liệu + Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu - Đảm bảo đầy đủ và lưu giữ hồ sơ dữ liệu cần thiết B. Xây dựng hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 1. Những yếu tố cơ bản của hệ thống MRP 1.1. Toàn bộ quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu có thể biểu hiện bằng sơ đồ sau: Đầu vào Quá trình xử lý Đầu ra Chương trình máy tính MRP Lịch trình sản xuất Hồ sơ hoá đơn NVL Hồ sơ NVL dự trữ Những thay đổi Lịch đặt hàng theo kế hoạch Xoá bỏ đơn hàng Báo cáo nhu cầu NVL hàng ngày Báo cáo về kế hoạch Báo cáo đơn hàng thực hiện Các nghiệp vụ dự trữ Đơn hàng Dự báo Thiết kế sự thay đổi Dự báo Tiếp nhận Rút ra 1.2. Để thực hiện những quá trình đó cần biết một loạt các yếu tố đầu vào chủ yếu như: - Số lượng, nhu cầu sản phẩm dự báo - Số lượng đơn đặt hàng - Mức sản xuất và dự trữ - Cấu trúc của sản phẩm - Danh mục nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận - Thời điểm sản xuất. - Thời hạn cung ứng hoặc thời gian thi công - Dự trữ hiện có và kế hoạch - Mức phế phẩm cho phép Những thông tín này được thu nhập, phân loại và xử lý bằng chương trình máy tính. Chúng được thu thập từ 3 tài liệu chủ yếu: - Lịch trình sản xuất - Bảng danh mục nguyên vật liệu. - Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu. Lịch trình sản xuất chỉ rõ nhu cầu sản phẩm cần sản xuất và thời gian phải có. Đây là những nhu cầu độc lập. Số lượng cần thiết được lấy ra từ những người khác nhau. Như đơn đặt hàng của khách, số liệu dự báo. thời gian thường lấy là đơn vị tuần. Hợp lý nhất là lấy lịch trình sản xuất bằng tổng thời gian để sản xuất ra sảm phẩm cuối cùng. Đó là tổng số thời gian cần thiết trong quá trình lắp ráp sản phẩm. Vấn đề đặc biệt quan trọng trong MRP là sự ổn định trong kế hoạch sản xuất ngắn hạn. Rất nhiều Công ty quy định khoảng thời gian của lịch trình sản xuất trong khoảng 8 tuần. Khi xác định bảng danh mục NVL của các loại sản phẩm người ta thường thiết kế các loại hoá đơn NVL. Trong doanh nghiệp thường dùng 3 loại hoá đơn NVL là hoá đơn theo nhóm bộ phận, chi tiết sản phẩm, hoá đơn sản phẩm điển hình và hoá đơn cho những NVL bổ sung. - Hoá đơn theo nhóm bộ phận, nhóm chi tiết của sảm phẩm (Modular bills) - Hoá đơn theo sản phẩm điển hình. Để bớt khối lượng công việc trong xây dựng lịch trình sản xuất, người ta phác hoạ một sản phẩm điển hình. Đây là sản phẩm không có thật nhưng rất cần thiét để lập hoá đơn NVL cho những loại hàng phát sinh có liên hệ mật thiết với sản phẩm điển hình gốc này. Lập hoá đơn theo sản phẩm điển hình có lợi rất lớn: tiết kiệm được thời gian, công sức và các chi phí có liên quan. Trong một số trường hợp, người ta còn lập hoá đơn cho các loại hàng lắp ráp bổ sung. Các chi tiết này chỉ cần thiết trong từng trường hợp cụ thể có tính chất cá biệt đối với từng loại sản phẩm chứ không phải sản phẩm nào cũng có. Vì vậy loại chi tiết được ký hiệu và quản lý riêng biệt, thường không dự trữ chúng. Hồ sơ dự trữ cho biết lượng dự trữ nguyên vật liệu, bộ phận hiện có. Nó dùng đê ghi chép, báo cáo tình trạng của từng loại nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận trong từng thời gian cụ thể. Hồ sơ dự trữ cho biết trong nhu cầu, đơn hàng sẽ tiếp nhận và những thông tin chi tiết khác như người cung ứng, độ dài thời gian cung ứng và độ lớn lô cung ứng. Hồ sơ dự trự NVL, bộ phận cần phải chính xác, do đó đòi hỏi công tác theo dõi, ghi chép thận trọng cụ thể chi tiết. Những sai sót trong hồ sơ dự trữ sẽ dẫn đến những sai sót lớn trong MRP. Những yếu tố đầu ra chính là kết quả của MRP cần trả lời được các vấn đề cơ bản sau: - Cần đặt ra hàng hoá sản xuất những loại linh kiện phụ tùng nào? - Số lượng bao nhiêu? - Thời gian khi nào? Những thông tin này được thể hiện trong các văn bản, tài liệu như lệnh phát đơn đặt hàng kế hoạch, lệnh sản xuất nếu tự gia công, báo cáo về dự trữ. Có nhiều loại tài liệu báo cáo hồ sơ NVL, chi tiết bộ phận dự trữ. Các báo cáo này gồm có báo cáo sơ bộ và báo cáo thứ cấp. Báo cáo sơ bộ liên quan đến hoạch định và kiểm soát sản xuất và dự trữ NVL. Những báo cáo chủ yếu là: - Lệnh phát đơn hàng hoặc lệnh sản xuất nếu tự gia công đối với từng loại NVL, linh kiện. - Đơn hàng phát đi - Những thay đổi của đơn hàng kế hoạch. * Báo cáo thứ cấp liên quan đến việc kiểm soát và hoạch định kết quả thực hiện trong quá trình sản xuất. - Báo cáo kiểm soát, đánh giá hoạt động của hệ thống dự trữ. - Báo cáo về kế hoạch những trục trặc về chất lượng chậm đơn hàng hoặc cung cấp những bộ phận không đúng yêu cầu. 2. Trình tự hoạch định nhu cầu NVL Xây dựng MRP bắt đầu đi từ lịnh trình sản xuất sản phẩm cuối cùng, sau đó chuyển đổi thành nhu cầu về các bộ phận chi tiết và nguyên liệu cần thiết. Trong những giai đoạn khác nhau. Từ sản phẩm cuối cùng xác định nhu cầu dự kiến về các chi tiết, bộ phận ở cấp thấp hơn tuỳ theo cấu trúc của sản phẩm. MRP tính số lượng chi tiết, bộ phận trong từng giai đoạn cho từng loại sản phẩm dự trữ hiện có. Và xác định chính xác thời điểm cần phát đơn hàng hoặc lệnh sản xuất đối với từng loại chi tiết, bộ phận đó. MRP tìm cách xác định mối liên hệ giữa lịch trình sản xuất, đơn đặt hàng, lượng tiếp nhận và nhu cầu sản phẩm. Mối quan hệ này được phân tích trong khoảng thời gian từ khi một sản phẩm được đưa vào phân xưởng cho tới khi rời phân xưởng đó để chuyển sang bộ phận khác. Để xuất xưởng một sản phẩm trong một vài ngày ấn định nào đó, cần phải sản xuất các chi tiết, bộ phận hoặc đặt mua NVL, linh kiệm bên ngoài trước một thời hạn nhất định. Quá trình xác định MRP được tiến hành theo các bước sau: Sơ đồ 1: Phân tích kết cấu sảm phẩm. Như trên đã đề cập, phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được tiến hành dựa trên việc phân loại nhu cầu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nhu cầu độc lập là nhu cầu sản phẩm cuối cùng và các chi tiết bộ phận khách hàng đặt hoặc dùng để thay thế. Nhu cầu độc lập được xác định thông qua công tác dự báo hoặc đơn hàng. Chất lượng của công tác dự báo kể cả dài hạn, trung hạn và ngắn hạn sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tính chính xác của MRP. Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu thứ sinh chúng là những bộ phận, chi tiết, nguyên vật liệu dùng trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo, đơn đặt hàng, kế hoạch, dự trữ và lịch trình sản xuất. Để tính tổng nhu cầu phụ thuộc, cần tiến hành phân tích cấu trúc của sảm phẩm. Cách phân tích dùng trong MRP là sử dụng kết cấu hình cây của sảm phẩm. Mã hàng mục trong kết cấu hình cây tương ứng với từng chi tiết, bộ phận cấu thành sảm phẩm. Chúng được biểu hiện dưới dạng cấp bậc từ trên xuống dưới theo trình tự sản xuất và lắp ráp sảm phẩm. Sử dụng kết cấu hình cây có những đặc điểm sau: - Cấp trong sơ đồ kết cấu: Nguyên tắc chung cấp 0 là cấp ứng với sảm phẩm cuối cùng. Cứ mỗi lần phân tích thành phần cấu tạo của bộ phận ta lại chuyển sang một cấp. - Mối liên hệ trong sơ đồ kết cấu: Đó là những đường liên hệ giữa 2 bộ phận trong sơ đồ kết cấu hình cây. Bộ phận trên gọi là bộ phận hợp thành và bộ phận dưới là bộ phận thành phần. Mối liên hệ có ghi kèm theo khoảng thời gian (chu kỳ sản xuất, mua sắm …) và hệ số nhân. Số lượng các loại chi tiết và mối liên hệ trong sơ đồ thể hiện tính phức tạp của cấu trúc sản phẩm. Sản phẩm càng phức tạp thì sổ chi tiết, bộ phận càng nhiều và mối quan hệ giữa chúng càng lớn. Để quản lý theo dõi và tính toán chính xác từng loại NVL, cần phải sử dụng máy tính để hệ thống hoá, mã hoá chúng theo sơ đồ cấu trúc thiết kế sản phẩm. Kết quả của phân tích sơ đồ kết cấu sản phẩm cần phản ánh được số lượng các chi tiết và thời gian thực hiện. Ví dụ: Sản phẩm hoàn chỉnh được ghi ở cấp 0 trên đỉnh cây. Sau đó là những bộ phận cần thiết để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh ở cấp 1. Sau đó mỗi bộ phận này lại được cấu tạo từ những chi tiết khác và các chi tiết này được biểu diễn ở bậc cấp 2. Cứ như vậy tiếp diễn để hình thành cây cấu trúc sản phẩm. X Cấp 0 B(2) C(2) Cấp 1 E(4) D(3) G(2) F(2) Cấp 2 H(4) I(5) Cấp 3 Khi phân tích có thể gặp trường hợp một bộ phận, chi tiết có mặt ở nhiều cấp trong kết cấu của sản phẩm. Trong trường hợp như vậy ta áp dụng nguyên tắc học cấp thấp nhất. Y A B C D E G E E G F E E Theo nguyên tắc này tất cả các bộ phận, chi tiết, đó được chuyển về cấp thấp nhấy. Nhờ đó tiết kiệm được thời gian và tạo ra sự dễ dàng trong tính toán. Nó cho phép chỉ cần tính nhu cầu của bộ phận, chi tiết đó một lần và xác định mức dự trữ đối với chi tiết, bộ phận cần sớm nhất chứ không phải với sảm phẩm cuối cùng ở cấp cao nhất. Ví dụ: Sản phẩm cánh cửa thép của Xí nghiệp thép và vật liệu xây dựng Hà Nội được phân cấp như sau : Cánh cửa thép Khung cửa Thanh nan cửa Tấm đan cửa Cây khung 2 Cây khung 1 Khớp nối 1,3 Khớp nối 2,4 Thanh nan tròn Thanh nan dẹt Mặt sau Mặt trước Cấp1 Cấp 0 Cấp Cấp2 Cấp3 Từ nguyên tắc này, Xí nghiệp có thể lên kế hoạch tổng quát với nhiều phương án vật tư, sản xuất. Khi có đơn hàg cụ thể, dựa trên các nghiệp vụ đã thực hiện, Xí nghiệp dễ dàng cho ra một lịch trình sản xuất hoàn chỉnh, có thể tiết kiệm chi phí một cách tối đa. Cụ thể được phản ánh ở ví dụ trong phần II của bản chuyên đề.. 2.2. Bước 2. Tính tổng nhu cầu Tổng nhu cầu chính là tổng số lượng dự kiến đối với một loại chi tiết hoặc NVL trong từng giai đoạn mà không tính đến dự trữ hiện có hạơc lượng sẽ tiếp nhận được. Tổng nhu cầu hạng mục cấp 0 lấy ở lịch trình sản xuất. Đối với hạng mục cấp thấp hơn, tổng nhu cầu được tính trực tiếp số lượng phát đơn hàng của hạng mục cấp cao hơn ngay trước nó. Đó là nhu cầu phát sinh do nhu cầu thực tế về một bộ phận hợp thành nào đó đòi hỏi tổng nhu cầu của các bộ phận, chi tiết bằng số lượng đặt hàng theo kế hoạch của các bộ phận trung gian trước nó nhân với hệ số nhân nếu có. 2.3. Bước 3: Tính nhu cầu thực Nhu cầu thực là tổng số lượng nguyên liệu, chi tiết cần thiết bổ sung trong từng giai đoạn. Đại lượng này được tính như sau: Nhu cầu thực = Tổng nhu cầu - Dự trữ hiện có + Dự trữ an toàn Trong trường hợp doanh nghiệp chấp nhận một tỷ lệ phế phẩm theo kế hoạch thì nhu cầu thực cần cộng thêm phần phế phẩm cho phép đó. Nhưng để đơn giản, chúng ta không tính đến yếu tố này. Dự trữ sẵn có là tổng dự trữ đang có ở thời điểm bắt đầu của từng thời kỳ. Dự trữ sẵn có theo kế hoạch là số lượng dự trữ dự kiến có thể sử dụng để thoả mãn nhu cầu của sản xuất … Đó là tổng của dự trữ còn lại từ giai đoạn trước cộng với số lượng sẽ tiếp nhận. Lượng tiếp nhận là tổng số bộ phận, chi tiết đủ đưa vào sản xuất nhưng chưa hoàn thành hoặc là số lượng đặt hàng mong đợi sẽ nhận được tại điểm bắt đầu của mỗi giai đoạn. Đơn hàng phát ra theo kế hoạch là tổng khối lượng dự kiến kế hoạch đặt hàng trong từng giai đoạn. Lệnh đề nghị phản ánh số lượng cần cung cấp hay sản xuất để thoả mãn nhu cầu thực. Lệnh đề nghị có thể là đơn đặt hàng đối với các chi tiết bộ phận ngoài và là lệnh sản xuất nếu chúng được sản xuất tại doanh nghiệp. Khối lượng hàng hoá và thời gian của lệnh đề nghị được xác định trong đơn hàng kế hoạch. Tuỳ theo chính sách đặt hàng có thể đặt theo lô hoặc theo kích cỡ. Đặt hàng theo lô là số lượng hàng đặt bằng với nhu cầu thực. Đặt hàng theo kích cỡ là số lượng hàng đặt có thể vượt nhu cầu thực bằng cách nhân với 1 lượng cụ thể hoặc bằng đúng lượng yêu cầu trong thời điểm đó. Bất kỳ lượng vượt nào đều được bổ sung vào dự trữ hiện có của giai đoạn tiếp theo. 2.4. Bước 4: Xác định thời gian phát đơn đặt hàng hoặc lệnh sản xuất. Để cung cấp hoặc sản xuất NVL, chi tiết cần tốn thời gian cho chờ đợi, chuẩn bị, bỗc dỡ, vận chuyển, sắp xếp hoặc sản xuất. Đó là thời gian phân phối hay thời gian cung cấp, sản xuất của mỗi bộ phận. Do đó từ thời điểm cần có sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ phải tính ngược lại để xác định khoảng thời gian cần thiết cho từng chi tiết, bộ phận. Thời gian phải đặt hàng hoặc tự sản xuất được tính bằng cách lấy thời điểm cần có trừ đi khoảng thời gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết đủ để cung cấp đúng lượng hàng yêu cầu. Theo ví dụ trên, thời gian cần thiết để cung cấp hoặc sản xuất các chi tiết bộ phận: Chi tiết X B C D E F G H I Tuần 1 3 2 3 2 4 2 1 1 Ta có sơ đồ cấu trúc sảm phẩm theo thời gian: T._.uần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8 Mua H Mua I Sản xuất D Mua E Lắp ráp X Mua G Lắp ráp C Sản xuất F Kết quả của quá trình hoạch định nhu cầu NVL linh kiện được thể hiện trong biểu kế hoạch có dạng: Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Hạng mục Tổng nhu cầu Lượng tiếp nhận theo tiến độ Dự trữ sẵn có Nhu cầu thực Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch C. Phương pháp xác định kích cỡ lô hàng. Đối với nhu cầu độc lập thường áp dụng phương pháp EOQ để xác định kích cỡ lô hàng cần mua. Tuy nhiên đối với những nhu cầu phụ thuộc vào thì vấn đề trở nên phức tạp hơn do tính đa dạng về chủng loại, số lượng và thời gian cần thiết của chủng loại, số lượng và thời gian cần thiết của chúng. Trong MRP khi mua những NVL dự trữ có nhu cầu phụ thuộc, có rất nhiều cách xác định cỡ lô hàng được áp dụng. Thực tế cho thấy không có một cách nào có ưu điểm nổi trội hơn tất cả các cách khác, vì vậy tuỳ từng trường hợp cụ thể mỗi doanh nghiệp có thể liệu chọn cho mình một chính sách hợp lý. Một số cách chủ yếu thường được sử dụng là mua theo lô, cỡ hoặc mua theo mô hình EOQ hoặc mua theo phương pháp cân đối giai đoạn bộ phận. Việc lựa chọn phương pháp xác định cỡ lô phải căn cứ vào bản chất của nhu cầu về các loại NVL chi tiết, bộ phận mối quan hệ tương hỗ giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho, số loại NVL. 1. Mua theo lô Nguyên tắc cấp hàng theo nhu cầu thực gọi là cấp theo lô. Theo phương pháp này là cần bằng nào mua bằng nấy, đúng thời điểm cần, số lượng mua, đặt hàng bên ngoài hoặc tự sản xuất đúng bằng số lượng cần thiết đảm bảo cung cấp đủ số lượng NVL hoặc chi tiết, bộ phận. Có thể minh hoạ cụ thể qua ví dụ ở phần trên. Cách làm này thích hợp đối với những lô hàng cỡ nhỏ, đặt thường xuyên, lượng dự trữ để cung cấp đúng lúc thấp và không tốn chi phí lưu kho. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sảm phẩm hoặc sảm phẩm có cấu túc phức tạp gồm rất nhiều chi tiết bộ phận thì cần quá nhiều lô đặt hàng khác nhau sẽ mất nhiều chi phí đặt hàng và không thích hợp với những phương tiên chuyên chở đã được tiêu chuẩn hoá. 2. Phương pháp đặt hàng cố định theo một số giai đoạn. Để giảm số lần đặt hàng và đơn giản hơn trong theo dõi, ghi chép nguyên vật liệu dự trữ, người ta có thể dùng phương pháp ghép nhóm các nhu cầu thực tế của một số cố định các giai đoạn và một đơn hàng hình thành một chu kỳ đặt hàng. Chẳng hạn muốn cung cấp 2 giai đoạn một lần thì lấy tổng nhu cầu thực hiện của 2 tuần liên tiếp. Thời điểm cần có hàng sẽ bằng thời điểm cần có hàng của thời kỳ đầu tiên trừ đi chu kỳ sản xuất hoặc cung ứng. Phương pháp này tiện lợi, đơn giản, nhưng lại khó khăn là đối tượng của đơn hàng rất khác biệt nhau. Bởi vậy, để có cỡ lô hợp lý hơn, người ta áp dụng biến dạng của nó theo nhóm các giai đoạn không cố định theo phương pháp thử “đúng sai” 3. Phương pháp cân đối các giai đoạn bộ phận Thực chất cũng là phương pháp ghép lô, nhưng với chu kỳ không cố định các giai đoạn. Các lô được ghép với nhau trên cơ sở xem xét tổng chi phí dự trữ đạt tới mức thấp nhất có thể được. Đây là chính sách cơ lô nếu trong đó lượng đặt hàng và chi phí lưu kho. Phương pháp này không cho phép xác định cỡ lô tối ưu nhưng lại là phương pháp có chi phí thấp, do đó nó là cách tiếp cận được sử dụng phổ biến. Phương pháp này cố gắng cân đối giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho. Thuật thực hiện là lấy tổng nhu cầu về NVL hoặc chi tiết, bộ phận trong các giai đoạn liên tiếp cho đến khi có chi phí đặt hàng gần nhất với chi phí lưu kho thành một đơn hàng. Về mặt kinh tế, cỡ lô tối ưu được tính theo công thức sau: EPP = Chi phí đặt hàng Chi phí lưu kho 1 đơn vị hàng trong 1 giai đoạn Thực tế cỡ lô tìm được sau khi ghép các giai đoạn theo nguyên tắc cộng dồn sẽ được lựa chọn khi tổng lượng nhu cầu gần nhất với cỡ tối ưu vừa tính được phương pháp nào tạo ra sự linh hoạt trong hình thành các đơn đặt hàng mà vẫn quan tâm đảm bảo giảm thiểu được chi phí dự trữ. Nó cũng làm khoảng cách chênh lệch giữa các cơ lô trong các đơn đặt hàng. Tuy nhiên cũng cần nhắc lại là nó không phải là giải pháp tối ưu. 4. Phương pháp xác định cỡ lô theo mô hình EOQ Trong một số trường hợp có thể xác định cỡ lô hàng theo mô hình kinh điển là lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ). Phương pháp này cho chi phí tối ưu nếu như NVL tương đối đồng nhất. Tuy nhiên, trong những trường hợp nhu cầu phụ thuộc ở các cấp của cấu trúc sảm phẩm quá nhiều loại, lại chênh lệch nhau lơn thì áp dụng mô hình này sẽ bất lợi. Đây là phương pháp có nhiều nhược điểm không được áp dụng trong quá trình hoạt động của xí nghiệp. D. Đảm bảo sự thích ứng của hệ thống MRP với những thay đổi của môi trường 1. Sự cần thiết đảm bảo MRP thích ứng với môi trường Phương pháp MRP giúp ích rất nhiều cho các doanh nghiệp chủ động trong quản trị điều hành sản xuất nhằm đáp ứng đầy đủ, nhanh, kịp thời nhu cầu trên cơ sở giảm thiểu chi phí sản xuất. Để lập MRP cần nhiều thông tin từ môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp. Hơn nữa MRP chỉ phát huy tác dụng khi những thông tin đầu vào chính xác phản ánh đúng tình hình thực tế của môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Bất kỳ một sự thay đổi sẽ dẫn đến MRP không còn chính xác. Vì vậy, nó đòi hỏi phải thường xuyên cập nhật thông tin. Những thay đổi chủ yếu của môi trường dẫn đến thay đổi khả năng ứng dụng thực tế của MRP gồm: - Nhu cầu thường xuyên thay đổi làm cho những số liệu dự báo tương lai phải được điều chỉnh và cập nhật. - Đơn đặt hàng từ phía khách hàng cũng thường xuyên được bổ sung hoặc xóa bỏ. - Sự cải tiến, thay đổi của thiết kế sảm phẩm để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao về chất lượng dẫn đến sự thay đổi về các chi tiết bộ phận sử dụng và lượng dự trữ. - Những trục trặc trong hệ thống sản xuất như hư hỏng máy móc, thiết bị, thay đổi tiến độ sản xuất và thời hạn giao hàng, cũng làm thay đổi kế hoạch nhu cầu NVL. - Bản thân hệ thống MRP có khả năng hoạch định lại một cách nhanh chóng, chính xác khi có những thay đổi xảy ra nhờ sử dụng hệ thống máy tính và những kỹ thuật riêng biệt mang tính chuyên môn cao. Do đó, hệ thống MRP phải được cập nhật với những thông tin mới, đồng thời, cũng phải bảo đảm sự ổn định tương đối cho các hoạt động sản xuất trong môi trường luôn biến động. 2. Các kỹ thuật đảm bảo MRP thích ứng với những thay đổi của môi trường. Các biện pháp và kỹ thuật cơ bản nhằm đảm bảo cho hệ thống MRP không bị lạc hậu, luôn luôn bám sát và phản ánh đúng tình hình hiện tại gồm có phát hiện tìm hiểu nguyên nhân, hạch toán theo chu kỳ, cập nhật. 3. Phát hiện, tìm hiểu nguyên nhân. Kế hoạch NVL có thể bị phá vỡ do rất nhiều nguyên nhân khác nhau. Giữa các cấp trong cấu trúc của sảm phẩm có mối quan hệ đáp ứng thoả mãn nhu cầu về NVL, chi tiết rất chặt chẽ cả về mặt số lượng và thời gian cung cấp. Sự thay đổi của một loạt NVL, bộ phận ở một cấp có thể dẫn tới phá vỡ các hợp đồng cung cấp sảm phẩm. Vì vậy việc tìm kiếm, phát hiện các bộ phận gốc gây ra sự phá vỡ đó để điều chỉnh kịp thời là một trong những biện pháp đảm bảo cho hệ thống MRP thích ứng với những thay đổi của môi trường. Người ta nghiên cứu, xem xét mối quan hệ từng cấp giữa các bộ phận và tình trạng về mặt thời gian trong cấu trúc sảm phẩm, phát hiện những bộ phận nhạy cảm nhất, dễ xảy ra thay đổi để chủ động dự kiến trước và có những biện pháp phòng ngừa, điều chỉnh, bổ sung làm cho hệ thống MRP luôn hoạt động tốt. 4. Hạch toán theo chu kỳ Đó là việc tính toán lượng dự trưc sẵn có trong những khoảng thời gian thường kỳ để thấy được lượng dự trữ trong MRP. Hạch toán theo chu kỳ đảm bảo rằng dự trữ sẵn có tương ứng với lượng dự trữ ghi trong MRP. Nhờ có hạch toán chu kỳ, các bộ phận được hạch toán bao gồm việc loại trừ phể phẩm tại mỗi giai đoạn sản xuất và bảo quản trên cơ sở thường kỳ, các bộ phận được hạch toán bao gồm việc loại trừ phế phẩm hay mỗi giai đoạn sản xuất và bảo quản trên cơ sở thường kỳ. Do đó MRP được cập nhật hàng tuần hàng ngày, phản ánh được những tính toán dự trữ thực tế. Thông tin cập nhật cho biết được sự thiếu hụt hoặc dư thừa của từng loại bộ phận, nhờ đó điều chỉnh được kế hoạch tiến độ sản xuất cho thích hợp. Nhờ việc tính toán và nắm chính xác hồ sơ dự trữ trong quá trình MRP sẽ góp phần đảm bảo thực hiện đúng tiến độ sản xuất, phân phối và khai thác sử dụng có hiệu quả hơn máy móc thiết bị và lao động. 5. Cập nhật thông tin. Khi có những công việc mới thì MRP phải được đổi mới. Sự thay đổi xảy ra trong lịch trình sản xuất, hồ sơ dự trữ hoặc kết cấu sảm phẩm. Khi có sự thay đổi về thiết kế sảm phẩm. Có hai cách tiếp cận là cập nhật thường kỳ (hệ thóng tái tạo) và cập nhật liên tục. Chúng khác nhau ở tần số cập nhật, đổi mới thông tin. Cập nhật thường kỳ phù hợp với hệ thống sản xuất theo loạt. Phương pháp cập nhật thường kỳ xử lý lại toàn bộ các thông tin và tái tạo lại toàn bộ MRP từ thời kỳ đầu cho đến thời kỳ cuối cùng. Nó thu thập và xử lý tất cả những thay đổi xảy ra trong một khoảng thời gian và thường xuyên đổi mới hệ thống. Sử dụng những thông tin đó để điều chỉnh kế hoạch sản xuất. Hệ thống cập nhật liên tục, chỉ xử lý lại những bộ phận của kế hoạch đã lập trực tiếp bị ảnh hưởng bởi những thay đổi về thông tin. Phương pháp này chỉ chú ý đến những yếu tố làm thay đổi hoặc gây rối loạn cho hệ thống hoạch định nhu cầu và sản xuất, còn những yếu tố khác được cho là thứ yếu. Do đó cần tập hợp, đánh giá phân loại thông tin theo mức độ tác động và tính phổ biến của chúng. Kế hoạch sản xuất cơ sở được thay đổi để phù hợp với những thay đổi đang xảy ra. Khi có một thay đổi xảy ra, nó được thông báo và sử dụng ngay để hoàn thiện hệ thống. Hệ thống tái tạo rất phù hợp với những doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất tương đối ổn định, còn hệ thống đổi mới liên tục phù hợp với những doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất thay đổi thường xuyên. Nhược điểm của hệ thống tái tạo là có nhiều thông tin bị lạc hậu nhưng chi phí lại nhỏ và có thể những nguyên nhân gây ra sự thay đổi trong cùng một thời kỳ tự triệt tiêu lẫn nhau, không mất sức lực và thời gian để thay đổi hệ thống. Nhược điểm của hệ thống thay đổi liên tục là chi phí cao và có rất nhiều những thay đổi nhỏ không dẫn đến làm thay đổi hệ thống. Ưu điểm chủ yếu là liên tục có được những thông tin để thay đổi hệ thống. 6. Thiết lập khoảng thời gian bảo vệ Thực chất đó là xác định một khoảng thời gian phải giữ ổn định không có sự thay đổi MRP, nhằm ổn định hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu. Sự ổn định của hệ thống MRP thu được nhờ có khoảng thời gian bảo vệ. Chẳng hạn doanh nghiệp xác định trong khoảng thời gian 4 tuần, 8 tuần không có sự thay đổi. Đây có thể coi như những hàng rào chắn về mặt thời gian để đảm bảo sản xuất ổn định. Sau khoảng thời gian đó mới cho phép có sự thay đổi trong hệ thống MRP. Trong khoảng thời gian này, khi có sự thay đổi một loại hàng nào đó sẽ dùng một bộ phận có sẵn và nhờ đó kế hoạch sản xuất không thay đổi. Trên đây là một số lý luận chung, cơ bản về hoạch định nhu cầu NVL trong doanh nghiệp. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, không phải doanh nghiệp nào cũng áp dụng một chuẩn mực cho việc hoạch định nhu cầu NVL theo lý thuyết, mà nó biến đổi linh hoạt tuỳ từng doanh nghiệp. Dựa vào quy mô doanh nghiệp, số lượng sảm phẩm, mức độ sản xuất, khả năng cung ứng … mà mỗi doanh nghiệp sẽ chọn lọc và áp dụng thực hiện những chiến lược hoạch định phù hợp nhất, hiệu quả nhất và tạo tính đồng bộ nhất. Do đó ta chuyển sang phần II để nghiên cứu một cách chi tiết, cụ thể về một doanh nghiệp sản xuất đã khá thành công trong việc áp dụng lý thuyết vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh. Phần II Thực trạng công tác hoạch định nhu cầu NVL tại xí nghiệp thép và vật liệu xây dựng Hà Nội. I.Đặc điểm tình hình chung về cơ quan thực tập Tên cơ quan : Xí nghiệp thép và vật liệu xây dựng Hà Nội trực thuộc Công ty vật liệu xây dựng và lâm sản – Bộ thương mại Qúa trình hình thành và phát triển Xí nghiệp thép và vật liệu xây dựng Hà Nội – Công ty vật liệu xây dựng và lâm sản – Bộ thương mại là một trong những doanh nghiệp nằm trong hệ thống doanh nghiệp nhà nước. Được thành lập theo quyết định số 0581 TM/TCCB ngày 11/12/1981. Trước đây xí nghiệp mang tên là xí nghiệp vật liệu xây dựng III thuộc Công ty vật liệu xây dựng và lâm sản Hà Nội. Xí nghiệp có nhiêm vụ chuyên kinh doanh các mặt hàng vật liệu như : xi măng, sắt thép, giấy dầu (đa chủng loại ), đồng thời còn làm đại lý ký gửi cho tất cả các thành phần kinh tế Cùng với sự phát triển của đất nước, nhằm đáp ứng được nhu cầu của thị trường cũng như sự tồn tại của xí nghiệp. Năm 1999 Xí nghiệp thành lập thêm xưởng sản xuất lấy tên là xưởng cán thép Quang Trung, đông thời Xí nghiệp được đổi tên theo quyết định số 0582 TM/TCCB ngày 08/02/1999 của Bộ thương mại với tên gọi: X í nghiệp thép và vật liệu xây dựng Hà Nội (viết tắt là XN thép và VLXD). Xí nghiệp nằm trong hệ thống của Công ty vật liệu xây dựng và lâm sản. Vì vậy xí nghiệp xí nghiệp là đơn vị thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc trong tổng thể hạch toán của Công ty. Xí nghiệp được bổ sung con dấu riêng theo thể thức Nhà Nước quy định. Xí nghiệp có tài khoản tại ngân hàng: Mã số 6640442. Trụ sở của Xí nghiệp : Số 463 phố Minh Khai – Phường Vĩnh Tuy – Quận Hai Bà Trưng – Thành phố Hà Nội. Xưởng cán thép Quang Trung đặt tại phường Phương Liệt – Quận Thanh Xuân – Thành phố Hà Nội Bộ phận thực tập: Phòng Kế toán – Tổng hợp. Người trực tiếp giúp đỡ sinh viên thực tập: Thạc sỹ Đặng Thị Rạng – Trưởng phòng Kế toán. Số điện thoại: 04.8622747 Bộ máy tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh Giám đốc Phòng vật tư kỹ thuật Phòng kế hoạch Phòng kế toán Tổng hợp Phân xưởng cán thép II Phân xưởng sửa chữa và cắt phôi Phân xưởng cắt nấc đóng gói Phân xưởng gián tiếp Phân xưởng cán thép I Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo trực tiếp Quan hệ ngang hàng và phối hợp thực hiện Mô hình bộ máy của xí nghiệp được hình thành gam có 3 phòng nghiệp vụ tham mưu cho giám đốc (như sơ đồ). Các phân xửơng chính boa gam 4 phân xưởng và một khối gián tiếp như: Ban bảo vệ xí nghiệp, tổ điện nước. Giám đốc: là người quyết định việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp theo đúng chế độ pháp luật mà Nhà Nước quy định và đại hội công nhân viên chức, là người chịu trách nhiệm trước Nhà Nước và tập thể lao động về kết quả kinh doanh của Xí nghiệp Trong mối quan hệ tổng thể toàn Xí nghiệp, giams đốc là người chỉ đạo trực tiếp các phòng ban, là người có quyết định cuối cùng đối với các vấn đề có liên quan tới trách nhiệm, quyền hạn của toàn Xí nghiệp. Đồng thời Giám đốc có quyền điều hành, sắp xếp cán bộ dưới sự phối hợp của các phòng nghiệp vụ. Phòng tổng hợp: Có trách nhiệm quản lý về mặt nhân sự và bảo vệ an ninh cho toàn Xí nghiệp, tham mưu cho lãnh đạo và định ra đường lối xắp xếp, phân phối lao động một cách hợp lý. Xây dựng kế hoạch cán bộ quản lý và cán bộ khoa học kỹ thuật trong toàn bộ Xí nghiệp tại mọi thời điểm cho Giám đốc xây dựng chế độ lương thưởng, bảo hiểm xã hội. Hoạch định một cách tổng thể các vấn đề liên quan tới Xí nghiệp, đưa ra các phương án giải quyết có sự tham khảo của các phòng chức năng khác,. sau đó trình lên Giám đốc xin duyệt. Phòng kế hoạch: Có trách nhiệm theo dõi các công đoạn sản xuất tại phân xưởng và ra kế hoạch sản xuất trình lên Giám đốc. Trước hết là bám sát từng công đoạn trong quá trình sản xuất, đó là trách nhiệm cuả bộ phận chuyên trách sản xuất có nhiệm vụ kiểm tra giám sát, đôn đốc việc sản xuất. Bộ phận kế hoạch: chuyên về lập, đưa ra các kế hoạch sản xuát, như về khả năng sản xuất, số sản phẩm cần đạt chỉ tiêu… Trưởng phòng kế hoạch Phó phòng hoạch định sản xuất xuất Phó phòng hoạch định kế hoạch Nhân viên giám sát 2 Nhân viên giám sát 1 Nhân viên hoạch định 1 Nhân viên hoạch định 2 Ghi chú : Quan hệ chỉ đaon trực tiếp Quan hệ ngang hàng phối hợp thực hiện Phòng vật tư kỹ thuật: Phụ trách vấn đề trang thiết bị kỹ thuật, hoạch , phối hợp với phòng kế hoạch đề xuất kiến nghị về kế hoạch thay thế, bảo dưỡng máy móc thiết bị phụ tùng cho quá trình sản xuất. Trưởng phòng kỹ thuật vật tư Nhân viên giám sát Nhân viên thiết kế Ghi chú : Quan hệ chỉ đạo trực tiếp Quan hệ ngang hàng phối hợp thực hiện Phòng kế toán: Dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc, có nhiệm vụ hạch toán hiệu quả sản xuất kinh doanh trong kế toán thống kê, lưu trữ cung cấp các số liệu thông tin chính xác kịp thời, đầy đủ về tình hình sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp tại mọi thời điểm cho Giám đốc và các bộ phận có liên quan. Phòng kế toán gam 6 người, đứng đầu là kế toán trưởng chỉ đạo hoạt động của kế toán viên trong phòng kế toán . Kế toán trưởng: có nhiệm vụ điều hành và tổ chức công việc trong phòng kế toán , hướng dẫn hạch toán chỉ đạo hoạt động của kế toán viên trong phòng kế toán , giúp Giám đốc công ty ký kết hợp đồng kinh tế, các chỉ thị về kế toán đều do kế trưởng thông qua. Ngoài ra kế toán trưởng còn có nhiệm vụ báo cáo tài chính và thm mưu chính sách Xí nghiệp cho Giám đốc. Công tác kế toán ở Xí nghiệp được thực hiện theo thể thức báo số về Công ty. Tại phòng kế toán, bộ máy kế toán thực hiện từ khâu nhập chứng từ phân xưởng , xử lý chứng từ đó cho đến khâu ghi sổ và lập báo cáo kế toán theo từng quý gửi về Công ty. Hiện nay Xí nghiệp đang áp dụng chế độ kế toán mới ban hành theo quyết định số 1141/TC/CĐKT ngày 1/11/1995 của Bộ tài chính. Về hình thức thanh toán, Xí nghiệp đang áp dụng hình thức kế toán nhât ký chứng từ . Đay là hình thức lãnh đạo Xí nghiệp đã thực hiện trong nhiều năm. Trong phần chuyên đề, người viết có đi sâu vào phần nguyên vật liệu nên chúng ta cần xem xét sơ đồ hạch toán nguyên vật liệu đang áp dụng tại Xí nghiệp. Và cũng từ sơ đồ đó ta thấy được mối quan hệ giữa công tác tổ chức kế toán có nhiện vụ rất quan trọng không chỉ với công việc hạch toán kế toán độc lập mà còn nằn trong tổng thể mối quan hệ với các phòng chức năng khác . Thẻ và sổ kế toán chi tiết vật liệu Báo cáo tài chính Nhật ký chứng từ số 1, NKCT số 5 Chứng từ gốc và bảng phân bổ vật liệu Bảng kê tổng hợp nhập xuất tồn vật liệu Sổ cái TK 152 Ghi chú: Ghi hàng ngày Ghi cuối ngày Đối chiếu kiểm tra Nhiệm vụ sản xuất Xí nghiệp có nhiệm vụ chính là sản xuất các loại thép đáp ứng cho nhu cầu nội địa . Với nhiệm vụ đó, Xí nghiệp có mạng lưới tiêu thụ sản phẩm rộng khắp nước. Biểu hiện là Xí nghiệp đã liên hệ chào hàng (tiếp thị) và ký được hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, cung cấp vật tư rộng khắp nước. Xí nghiệp thép và vật liệu xây dựng Hà Nộiưởng sản xuất của Xí nghiệp có hơn 300 công nhân lao động (cả trực tiếp và gián tiếp ), cùng phối hợp sản xuất dưới phân xưởng cũng như đợc chia ra làm 5 tổ sản xuất theo từng bước công nghệ, ở mỗi bước công nghệ lại có các quy trình nhỏ lẻ khác nhau tạo nên một mạng lới đặc trưng của doanh nghiệp sản xuất thép. Các sản phảm cuối cùng có được đánh giá là tốt hay không còn tuỳ thuộc vào người tiêu dùng và các điều kiện sử dụng , nhưng một công nghệ tốt là điều kiện đảm bảo cho sản xuất tốt. Các bước công nghệ của Xí nghiệp được sắp xếp một cách hợp lý nên có thể tận dụng một cách tối đa sức lao động cũng như nguyên vật liệu. Sơ đồ công nghệ sản xuất thép Phôi thép Đóng bó thép các loại Nước Máy nắn Máy cắt Máy cán tinh Máy cán thô Lò nung 4. Tình hình hoạt động sản xuất Nhìn chung vài năm trước đây , toàn bộ Công ty cũng như Xí nghiệp gặp không ít khó khăn. Một phần do chưa có sự gắn kết hoàn toàn , đồng bộ giữa các phòng ban trong Xí nghiệp cũng như công ty. Nhưng phần lớn là do thị trường vật liệu có sự biến động mạnh. Nhưng gần đây với sự đoàn kết nhất trí của tập thể cán bộ công nhân viên toàn Xí nghiệp cùng với sự năng động, sáng tạo của lãnh đạo Xi nghiệp kết hợp với những thử nghiệm trong công cuộc đổi mới từng phần của đất nước đã tạo ra nhưngx kinh nghiệm quý báu, khoa học công nghệ gắn với nhu cầu phát triển kinh tế xã hội, thích nghi dần với cơ chế thị trường. Với tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chiu trách nhiệm, lãnh đạo Xí nghiệp đã từng bước tháo gỡ những khó khăn. Cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp vừa học vừa làm kết hợp với kinh nghiệm. Xí nghiệp đã từng bước trang bị thêm máy móc thiết bị, công nghệ, đàu tư xây dựng kế hoạch phương án tiêu thụ, mua nguyên vật liệu. Đội ngũ công nhân viên tay nghề dần được nâng cao và ngày càng hoàn thiện. Lãnh đạo Xí nghiệp luôn cố gắng tìm hiểuhu cầu tiêu dùnh của thị trường và đưa vào sản xuất những sản phẩm được thị trường chấp nhận , kiên trì củng cố thị trường truyền thống, từng bước mở rộng thị trường mới, mở thêm nhiều đại lý bán hàng và giói thiệu sản phẩm ở khắp các thị trường . Do vậy mà tình hình snr xuất của Xí nghiệp cũng đi vào thế dự định và có chiều hướng phát triển toàn diện . Cụ thể việc mua nguyên vật liệu: Xí nghiệp xây dựng kế hoạch chỉ đạo linh hoạt, thu mua vật tư với phương châm đâu có vật tư rẻ, có chát lượng là mua tăng cường khả năng dự phòng vật tư, phuc vụ sản xuất. Các kế hoạch về nguyên vật liệu đều được hoạch định, vạch ra một cách cụ thể , hoạch định luôn luôn tiến hành trước một bước so với nhu cầu, nhưng có tính dến sự biến động của thị trường như: nhu cầu thị trường, thị trường tiềm năng… Đồng thời cũng tính đến khả năng sản xuất của Xí nghiệp, của người công nhân. Đó chính là công tác sản xuất của Xí nghiệp : Xí nghiệp đã đưa ra cơ chế khoán sản phẩm tới công nhân, có chế độ thưởng phù hợp với người lao động, có quy chế thưởng phạt nghiêm minh, quản lý tốtvật tư, thực hành tiết kiệm hạ giá thành sản phẩm nhằm nâng cao hiệu quả sản xuát kinh doanh. Về tiêu thụ sản phẩm: Với phương châm coi trọng người tiêu dùng, đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Có thể nói từ khi thành lập thêm xưởng cán thép , kết hợp với việc sản xuất các mặt hàng truyền thống, Xí nghiệp đã từng bước ổn định và phát triển. Cụ thể ta thấy được qua chỉ tiêu sau: Năm Doanh thu (tỷ đồng) Tổng sản lượng Tổng quỹ lương (1000đ) Lợi nhuận (1000đ) Kinh doanh Sản xuất Kinh doanh Sản xuất 2000 14.652 6.75 68570 686850 282370 52340 2001 12.630 8.64 8627 794860 248965 12852 2002 16.850 8.92 8934 823468 297360 13062 Phương hướng của Công ty trong năm tới, tổng doanh thu đạt 35 tỷ đồng, sản phẩm sản xuất chính 10.000 tấn, lao động 450 người, lương bình quân 850.000đ/người/tháng. Nhìn một cách tổng quan, vài năm gần đây Xí nghiệp hoạt động khá tốt : cụ thể doanh thu tăng qua các năm với những mức độ khác nhau làm cho tổng quỹ lương tăng lên và tổng lợi nhuận tăng theo, làm tổng sản lượng tăng mạnh. Xí nghiệp đang thực hiện việc tinh giảm bộ máy biên chế, sắp xếp lại bộ máy tổ chức, phối kết hợp một cách chặt chẽ giữa các phòng ban nhằm mục đích tạo đà cho sự phát triển của Xí nghiệp cũng như toàn Công ty. II. Tình hình chung về công tác cung ứng nguyên vật liệu tại xí nghiệp A. Đặc điểm vật liệu của xí nghiệp Theo ứng dụng của sảm phẩm mà xí nghiệp sản xuất ra thì sảm phẩm của xí nghiệp thép và vật liệu xây dựng là sảm phẩm thuộc hàng công nghiệp sản xuất ra vật liệu xây dựng, khối lượng sảm phẩm của xí nghiệp sản xuất ra là rất lớn. Do đó, vật liệu dùng để sản xuất sảm phẩm cũng rất lớn. Vật liệu của xí nghiệp chủ yếu có sảm phẩm trên thị trường trong nước như phôi thép, than, các sảm phẩm hoàn thiện từ công nghệ cán thép, đúc gang … Ta thấy vật liệu của xí nghiệp là sảm phẩm của nghành chế biến và khai thác, vì vậy rất thuận lợi đối với xí nghiệp. Bởi vì vật liệu dùng trong sản xuất luôn có sẵn trên thị trường Việt Nam. Do vậy, việc thu mua NVL đối với xí nghiệp cũng dễ dàng. Xí nghiệp không phải đầu tư vốn lớn cho dự trữ NVL. Giá cả NVL nói chung biến động theo giá thị trường. Sảm phẩm của xí nghiệp là sảm phẩm sản xuất phục vụ trực tiếp cho xây dựng các công trình nhà ở, sinh hoạt. Do đó đòi hỏi sảm phẩm phải có chất lượng cao, phải đảm bảo được tiêu chuẩn công nghiệp. Như vậy vật liệu để sản xuất ra sản phẩm phải được kiểm tra kỹ lưỡng theo quy định trước khi hoạch định mua, đối với vật liệu đã mua về nhập kho phải được bảo quản tốt. Chính vì những đặc điểm này của vật liệu đã có không ít ảnh hưởng đến sản xuất và quản lý sản xuất của xí nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến chi phí vật liệu trong giá thành sản phẩm. Nguồn cung cấp NVL của xí nghiệp bao gồm mua của các Công ty và tư nhân trong nước. 2. Phân loại và đánh giá nguyên vật liệu. NVL tại xí nghiệp thép và vật liệu xây dựng gồm rất nhiều loại và nhiều thứ có nội dung kinh tế và công dụng khác nhau. Để có thể quản lý một cách chặt chẽ và tổ chức tổng hợp, hoạch định chi tiết với từng loại cũng như tiện lợi cho việc xác định cơ cấu vật liệu trong giá thành sảm phẩm, cần thiết phải nắm rõ được tình hình công tác kế toán phân loại vật liệu trên cơ sở nội dung kinh tế, vai trò và tác dụng của từng loại NVL. Tại xí nghiệp hiện nay vật liệu được phân loại như sau: * NVL chính (TK 1521): Là đối tượng lao động chủ yếu của xí nghiệp là cơ sở vật chất chủ yếu để hình thành lên sảm phẩm mới như là phôi thép các loại * Vật liệu phụ (TK 1522): Là đối tượng lao động tuy không cấu thành lên thực thể sảm phẩm. Nhưng vật liệu có tác dụng nhất định và cần thiết cho quá trình sản xuất sảm phẩm như cáp PVC, que hàn, ống nối, giấy giáp … * Nhiên liệu (TK 1523): Là một loại vật liệu khi sử dụng nó có tác dụng cung cấp nhiệt lượng cho quá trình sản xuất kinh doanh. Nhiên liệu dùng trực tiếp vào quy trình công nghệ như sản xuất than củi, củi khô, mỡ chịu nhiệt. * Phụ tùng thay thế sửa chữa (TK 1524): Là chi tiết phục vụ máy móc, thiết bị mà xí nghiệp mua sắm, dự trữ phục vụ cho việc sửa chữa các phương tiện máy móc, thiết bị cho từng loại máy như: vòng bi, dây culoa, bu lông, lò xo … * Nguyên vật liệu khác (TK 1528): Bao gồm: Chổi đánh xi, bột màu, xi măng trắng, ve đỏ , cáp điện. Việc phân loại vật liệu giúp cho việc quản lý vật liệu được dễ dạng hơn. Dựa trên cơ sở phân loại này, xí nghiệp theo dõi được số lượng chất lượng của từng thứ vật chính, vật liệu phụ, nhiên liệu, phụ tùng thay thế. Từ đó đề ra hình thức hạch toán phù hợp. Công tác quản lý vật liệu: Xuất phát từ việc chi phí vật liệu trong điều kiện kỹ thuật hiện nay còn chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sảm phẩm: đòi hỏi công tác quản lý phải chặt chẽ, an toàn về số lượng cũng như chất lượng, chủng loại ở tất cả các khâu từ thu mua, vận chuyển, bảo quản luôn phải được đặt ra trong xí nghiệp. Chính vì vậy, quy chế quản lý vật liệu ở xí nghiệp rất được coi trọng ở phòng kế toán vật. Thực tế chuyên viên theo dõi quản lý vật liệu, thống kê lưu trữ cung cấp các số liệu chính xác, kịp thời về số liệu nhập xuất vật liệu thực tế trong kỳ lượng vật tư tồn kho. Công tác bảo quản và sử dụng vật liệu cũng được thực hiện một cách hợp lý thông qua việc áp dụng các biện pháp kỹ thuật tổ chức và kinh tế. Xí nghiệp tổ chức kho tàng bến bãi thực hiện đúng chế độ bảo quản đối với từng loại NVL. Bên cạnh đó, xí nghiệp sử dụng hợp lý và tiết kiệm NVL đảm bảo đúng nội dung thực hiện sử dụng vật liệu trong quá trình sản xuất, hạn chế sảm phẩm hỏng, tránh được lượng mất mát hư hỏng vật liệu. Thể hiện xí nghiệp tổ chức việc ghi chép, phản ánh tình hình xuất dùng và sử dụng vật liệu trong sản xuất kinh doanh. Thực hiện chế độ thu mua theo đúng tiến độ thời gian. Xí nghiệp tổ chức kho tàng bến bãi. Thực hiện đúng chế độ bảo quản với từng nguyên vật liệu. Chế độ trách nhiệm vật liệu ở xí nghiệp được quy định rõ ràng, cán bộ vật tư có chế độ thu mua vật liệu, trước hết phải kiểm tra xem xét kỹ lưỡng chất lượng vật liệu, giá cả và phải chịu trách nhiệm về chất lượng sảm phẩm. Thủ tục nhập xuất vật liệu được quản lý chặt chẽ và phải tuân thủ theo nguyên tắc tính cũ nhu cầu sử dụng phải xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất, cụ thể là sản xuất theo tháng. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất của giám đốc xí nghiệp duyệt và định mức chi phí NVL sản xuất sảm phẩm. Khi có nhu cầu phát sinh, cán bộ phân xưởng xuất kho lĩnh vật tư do phòng kế toán lập, thủ kho căn cứ vào số lượng ghi trên phiếu lĩnh vật tư để xuất kho. Trên phiếu lĩnh vật tư thực tế có ghi rõ ràng từng đối tượng tập hợp chi phí sản xuất. * Đánh giá vật liệu: Là xác định giá trị của chúng theo nguyên tắc nhất định, về nguyên tắc ta thấy kế toán nhập, xuất, tồn kho NVL phải phản ánh theo giá thực tế. Tại xí nghiệp, nguồn cung cấp NVL chủ yếu do mua ngoài. Do vậy, để thuận tiện cho việc mua bán, xí nghiệp đã đánh giá NVL như sau: - Đối với NVL nhập kho: Giá NVL được bộ phận kế toán tính theo giá thực tế của NVL nhập kho bao gồm: Giá mua theo hoá đơn nhập và chi phí vận chuyển thực tế phát sinh khi mua bao gồm chi phí bỗc dỡ, vận chuyển, bảo quản vật tư từ nơi mua về xí nghiệp. Chi phí của bộ phận thu mua, bộ phận thu mua độc lập, công tác phí của cán bộ thu mua, giá trị vật tư hao hụt (nếu có) trừ các khoản chiết khấu (nếu có). Vật liệu nhập kho của xí nghiệp chủ yếu từ nguồn mua ngoài, chi phí thu mua đã tính trong giá mua của NVL. Vì vậy mà hình thức mà xí nghiệp tổ chức thu mua NVL đã tính trong giá thu mua NVL, nên trong khi về nhập kho, bộ phận kế toán có thể tính ngay ra giá thực tế. - Đối với NVL xuất kho: Hàng ngày khi xuất kho NVL, các công tác kế toán, giá trị vật liệu đều phải phối hợp kết hợp với nhau trong quá trình hoạt động. Vật liệu của xí nghiệp được sử dụng và sản xuất sản phẩm. Các loại vật liệu này khi xuất kho phải kiểm tra cẩn thận về số lượng cũng như chất lượng. Khi có nhu cầu về sản xuất vật tư, các phân xưởng phải báo cáo lên phòng kế hoạch về sản xuất và tiêu hao vật tư. Biểu 1 Đơn vị XN Thép và VLXD Phiếu nhập kho Mẫu 01-VT QĐ số 1141-TC/QD Ngày 5 tháng 2 năm 2001 Đơn vị bán hàng: Công ty dầu khí Hải Phòng Chứng từ số: 025228 Biên bản kiểm nghiệm Nhập vào kho: NVL chính Tên, nhãn hiệu, quy cách Đơn vị tính Số lượng Giá đơn vị Thành tiền Ghi chú Xin nhập Thực nhập Phôi thép 100 x 100 kg 116800 1750 204400000 Cộng 204400000 Cộng thành tiền: (Viết băng chữ): Hai trăm linh bốn triệu bốn trăm nghìn đồng Thủ kho Người giao Kế toán trưởng Thủ trưởng đơn vị Biểu 2 Đơn vị: XN Thép và VLXD Phiếu nhập kho 193 Mẫu 01-VT QĐ số 1141-TC/QD Ngày 8 tháng 2 năm 2001 Đơn vị bán hàng: Công ty vận tải Thành Trang Chứng từ số: 025229 Biên bản kiểm ng._.