Hoạch định chiến lược thâm nhập Thị trường Đà Nẵng cho sản phẩm upvc tại nhà máy Nhựa và FRP (VPF) thuộc Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt Hàn

mình, đầu tư vào lĩnh vực ngành nghê kinh doanh mới. Nhưng để làm được điều này không phải đơn giản, công ty phải có tiềm lực về con người, tài chính, công nghệ kỹ thuật… Cũng trong điều kiện khó khăn này cộng với việc Việt Nam đã tham gia vào sân chơi WTO thì cạnh tranh càng trở nên khốc liệt hơn. Đặc biệt là các công ty muốn đưa sản phẩm mới của mình thâm nhập thị trường trong giai đoạn này thì càng khó khăn, đòi hỏi công ty phải có kế hoạch, chiến lược đúng đắn, phù hợp. Công ty Cổ phần đầu tư & sản xuất Việt Hàn là một công ty có thương hiệu mạnh trên thị trường, hoạt động sản xuất đa lĩnh vực đa ngành nghề, các sản phẩm chính của công ty như cáp viễn thông, cáp quang, uPVC, vật liệu xây dựng… Trong đó, sản phẩm uPVC cho ngành cấp thoát nước là một sản phẩm mới của công ty với mục đích mở rộng ngành nghề kinh doanh. Đà Nẵng là một thành phố trẻ đang phát triển, vấn đề xây dựng cơ sở hạ tầng của thành phố Đà Nẵng đang phát triển rất mạnh, đây là một thị trường lớn và đầy tiềm năng cho sản phẩm uPVC ngành nước. Nhưng ở thị trường này đã có những tên tuôie lớn trong ngành như Bình Minh, Đạt Hòa, Minh Hùng, Tiền Phong… Vì vậy, với sản phẩm cũ mang thương hiệu mới uPVC VIET HAN có thể thâm nhập thành công thị trường đầy tiềm năng này không là dựa vào tiềm lực và việc hoạch định chiến lược của công ty. Nhà máy Nhựa và FRP (VPF) là một SBU của Việt Hàn, chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch này. Đầu năm 2009 này VPF đẩy mạnh việc thâm nhập thị trường đối với sản phẩm uPVC nhưng vẫn gặp rất nhiều khó khăn. Chính vì điều này, em đã quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Đà Nẵng cho sản phẩm uPVC tại nhà máy Nhựa và FRP (VPF) thuộc công ty cổ phẩn đầu tư và sản xuất Việt Hàn” Cấu trúc của đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có ba phần: Phần I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường. Phần II: Thực trạng sản xuất kinh doanh sản phẩm uPVC tại VPF thuộc công ty cổ phần đầu tư & sản xuất kinh doanh Việt Hàn. Phần III: Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Đà Nẵng cho sản phẩm uPVC tại VPF thuộc công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt Hàn. Mục tiêu của đề tài: Từ việc tìm hiểu về cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, tìm hiểu về chiến lược marketing kết hợp với việc thực tập thực tế tại VPF tìm hiểu thực trạng sản xuất kinh doanh tại đây, điều tra phân tích thị trường uPVC Đà Nẵng, phân tích các đối thủ cạnh tranh trên thị trường này…Đề tài đưa ra một số giải pháp mang tính chiến lược nhằm đưa sản phẩm uPVC thâm nhập thị trường Đà Nẵng thành công. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thống kê Phương pháp quan sát Phương pháp benchmarking Phương pháp tư duy sáng tạo Cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo hướng dẫn Nguyễn Thanh Liêm, em đã rất nỗ lực cố gắng để hoàn thành đề tài tốt đề tài của mình. Nhưng do thời gian cũng như khả năng có hạn nên chắc hẳn đề tài không thể tránh khỏi một số thiếu sót, vì vậy em rất mong được sự quan tâm xem xét và đóng góp ý kiến từ quý thầy cô giáo và các bạn để em có thể hoàn thiện hơn đề tài của mình. Đà Nẵng, ngày 20 tháng 05 năm 2009 Sinh viên: Bùi Đức Chung PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG Khái niệm về Hoạch định Chiến lược Hoạch định Hoạch định là một chức năng căn bản đầu tiên của nhà quản trị và là tiến hành trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn các mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. Chiến lược. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều sự khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả: Theo Chandler, Chiến lược là “ việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải, Nhà xuất bản thống kê 2007. Trong tác phẩm “Essentials of management”, Harold Koontz, Ciril O’Donnell và Heinz Weihrich đã định nghĩa chiến lược theo 3 nghĩa phổ biến sau: “Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được mục tiêu” “Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực và sự bố trí sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, chính sách điều phối thu nhập” “Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết” Theo Johnson và Scholes “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường để đáp ứng các nhu cầu và thoả mãn các mong muốn của các bên hữu quan” Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải, Nhà xuất bản thống kê 2007 Các định nghĩa về chiến lược khác nhau còn tùy thuộc theo cấp độ, tối thiếu có ba cấp độ chiến lược cần được nhận diện bao gồm: Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, liên quan đến cách thức mà doanh nghiệp cạnh tranh thành công trên thị trường cụ thể. Chiến lược cấp chức năng, giúp cho các chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên cơ sở các nguồn lực, con người, các quá trình và các kỹ năng cần thiết. Hoạch định chiến lược. Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành năm bước chính, bao gồm: (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty, (2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và đe doạ, (3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, (4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hoá giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài, (5) Thực thi chiến lược. Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngơài của công ty sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện. Hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp dành lợi thế cạmh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể 1(P. Rindova & C.J. Fornbrun, “Constructing competition advantage: The role of firm-constitute interaction” Strangeic Management Jounal, 1999, 20: 697-710) Điểm cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ” Theo Derek F.Abell, xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải giải quyết ba vấn đề chính, đó là: (1) Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What) (2) Các nhóm khách hành hay ai được thoả mãn (Who) (3) Các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cấu khách hàng được thoả mãn (How)2 (D.F.Abell. Defining the business. The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J: Prentice Hall,1980) Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. Tiến trình hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Sứ mệnh kinh doanh Thực thi chiến lược Xây dựng chương trình Hình thành chiến lược Thiết lập mục tiêu Phân tích môi trường bên ngoài (cơ hội và đe doạ) Phản hồi và kiểm tra Phân tích môi trường Bên trong (các nguồn lực và các khả năng) H ình 1.1: Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh (P.Kottler. Marketing Management. The Millienmum Edition. Printice Hall, Inc,2000) Sứ mệnh, viễn cảnh kinh doanh Sứ mệnh Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới hạn sứ mệnh của công ty. Chúng phải thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng và cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách mà một tổ chức nhìn nhận về đòi hỏi của các bên hữu quan. Tuyên bố sứ mệnh tạo nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định của tổ chức. Về cơ bản một bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức sẽ trả lời các câu hỏi: hoạt động kinh doanh của tổ chức là gì? khách hàng của tổ chức là ai? giá trị mà tổ chức mang lại cho khách hàng?. Viễn cảnh. Viến cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà tổ chức mong muốn đạt đến. Phân tích môi trường bên ngoài (nhận thức cơ hội và đe doạ) Một cách tổng quát, một đơn vị kinh doanh cần phải xem xét những tác động của các yếu tố chủ yếu trong môi trường vĩ mô(kinh tế, nhân khẩu học,công nghệ, chính trị - pháp luật, văn hoá- xã hội) và các nhân tố quan trọng của môi trường vi mô(khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối, những người cung cấp) có khả năng ảnh hưởng tới khả năng sinh lợi của công ty. Các đơn vị kinh doanh nên thiết lập hệ thống tình báo marketing để giám sát những chiều hướng phát triển quan trọng từ môi trường. Đối với những khuynh hướng thay đổi từ môi trường, các nhà quản trị cần đánh giá để nhận diện rõ sự tác động đó sẽ tạo ra cơ hội hay gây ra những nguy cơ đối với hoạt động của từng đơn vị kinh doanh. Mục đích chính yếu trong việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận thức rõ những cơ hội marketing mới. Một cơ hội: là một dạng nhu cầu của người mua có thể giúp công ty sinh lời khi đáp ứng nhu cầu đó. Các cơ hội có thể được phân loại theo mức độ hấp dẫn của chúng và khả năng khai thác thành công của các công ty. Khả năng tận dụng thành công các cơ hội phu thuộc không chỉ phụ thuộc vào nguồn lực của công ty có tương hợp hay khộng mà còn đòi hỏi phải vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh. Nếu chỉ có năng lực không thì chưa thể tạo nên lợi thế cạnh tranh. Một công ty thành đạt nhất sẽ là một công ty có thể tạo ra giá trị cho khách hàng cao nhất và duy trì nó qua thời gian. Một nguy cơ từ môi trường: là một thách thức gây ra bởi khuynh hướng hay sự phát triển không thuận lợi có thể làm giảm doanh số hoạc lợi nhuận khi công ty thiếu các hoạt động marketing phòng vệ. Các nhà quản trị marketing phải nhận rõ những cơ hội và đe dọa chính yếu mà một đơn vị kinh doanh cụ thể phải đương đầu. Phân tích môi trường vĩ mô Phân tích môi trường kinh tế Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố về tốc độ tăng trưởng kinh tế, mức lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát cũng như sự thay đổi về sức mua của người tiêu dùng… Người hoạch định chiến lược cần nhận định rõ tình hình kinh tế hiện tại và xu hướng trong tương lai. Với tình hình kinh tế như vậy, cộng với những xu hướng biến động như vậy thì sẽ tác động tới doanh nghiệp của mình như thế nào, ảnh hưởng đến chiến lược của công ty ra sao, có những cơ hội và đe doạ nào từ tình hình đó? Phân tích môi trường công nghệ. Phân đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đến các đầu ra, các sản phẩm, các quy trình và các vật liệu mới. Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhậo cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ. Khi phân tích phân đoạn công nghệ, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các xu hướng cơ bản: sự thay đổi theo nhịp gia tốc của công nghệ, các cơ hội để phát minh và cải tiến là vô tận, sự gia tăng các khoản chí phí dành cho nghiên cứu và phát triển, xu hướng tập trung vào cải tiến sản phẩm hơn là phát minh sáng chế, sự điều tiết của chính quyền ngày càng gia tăng. Phân tích những xu hướng công nghệ mới và liên hệ với khả năng công nghệ của doanh nghiệp nhằm tìm ra cơ hội và đe doạ. Môi trường nhân khẩu học. Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trức tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập. Các xu hướng trong sự thay đổi của môi trường nhân khẩu học có tác động đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp, nó tác động đến lượng cầu về sản phẩm và làm thay đổi hành vi của người mua. Vì vậy khi phân tích môi trường dân số học, nhà hoạch định chiến lược phải quan tâm đến sự phân bố dân cư theo địa lí và mật độ dân cư, các xu hướng di dân, sự phân bố dân cư theo độ tuổi, tình trạng hôn nhân, tỷ lệ sinh, tỷ lệ tử…nhằm tìm ra những cơ hội hay đe doạ đối với tổ chức. Môi trường văn hoá xã hội. Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến những thái độ xã hội và các giá trị văn hoá. Môi trường văn hoá xã hội hình thành nên các niềm tin cơ bản các giá trị và các tiêu chuẩn của con người và các tiêu chuẩn đã được xã hội thừa nhận. Các yếu tố của phân đoạn này cũng có những tác động to lớn đến các quyết định chiến lược của doanh nghiệp. Khi phân tích môi trường văn hoá xã hội, nhà quản trị cần chú ý: tính bền vững của những giá trị văn hoá cốt lõi và các giá trị văn hoá đặc thù. Môi trường chính trị - pháp luật. Các nhân tố chính trị, pháp luật cũng có tác động lớn tới mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức mà chính phủ ảnh hưởng tới họ. Các quyết định chịu tác động mạnh mẽ của những biến đổi từ môi trường chính trị và pháp luật. Khi phân tích phân đoạn này, các nhà quản trị cần phải quan tâm đến các xu hướng : hệ thống pháp luật tác động đến doanh nghiệp ngày càng gia tăng và sự phát triển của các nhóm bảo vệ lợi ích công cộng. Môi trường tự nhiên. Môi trường tự nhiên bao gồm những biến động của môi trường tự nhiên, về điều kiện khí hậu, thời tiết, thiên tai, hạn hán, và tài nguyên môi trường…có ảnh hưởng như thế nào đối với các hoạt động của doanh nghiệp, có thể mang lại cơ hội cũng như rủi ro cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích ngành và cạnh tranh. Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỷ thuật để làm sáng tỏ về các vấn đề then chốt về: Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành. Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng. Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng. Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhât. Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành. Các nhân tố then chốt cho sự thành bại của cạnh tranh. Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình. Các đặc tính nổi trội của môi trường ngành. Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau.(1) Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn các nhu cầu của khách hàng về cơ bản tương tự nhau.(2) Các đặc tính nội trội của ngành: Quy mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, phạm vi địa lý, số lượng và quy mô của những người mua người bán, nhịp độ thay đổi công nghệ và cải tiến, tính kinh tế theo quy mô, hiệu ứng kinh nghiệm, nhu cầu vốn… Phân tích cạnh tranh. Phân tích cạnh tranh theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter. Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đo là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán và (5) Đe doạ từ các sản phẩm thay thế. Porter chỉ ra rằng, các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng. Sự ganh đua các công ty hiện có Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng Năng lực thương lượng của người mua Đe dọa của sản phẩm thay thế H ình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter Vị trí của các nhóm chiến lược. Nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường. Qua việc phân tích về các đối thủ, phải xác định được vị trí của các nhóm chiến lược qua việc lập biểu đồ nhóm chiến lược (là một kỷ thuật dùng để biểu diễn vị trí cạnh tranh mà các đối thủ trong ngành chiếm giữ) và phải xác định rõ công ty mình đang nằm ở vị trí nào trong đó, nhằm xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Trạng thái của ngành. Mô hình chu kỳ sống của ngành là một công cụ hữu ích để phân tích tác động của sự tiến triển ngành đến các lực lượng cạnh tranh. Theo mô hình này, mỗi một ngành thường có năm trạng thái: (1) ngành thời kỳ đầu phát triển; (2) Ngành tăng trưởng; (3) Ngành tái tổ chức; (4) Ngành bảo hòa và (5) Ngành suy thoái. Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi. Các lực lượng nổi bật nhất trong ngành được gọi là các lực lượng dẫn dắt bởi nó tác động mạnh nhất đến các thay đổi về môi trường và cấu trúc ngành. Việc phân tích các lực lượng dẫn dắt gồm hai bước: Nhận diện những lực lượng dẫn dắt ngành. Đánh giá tác động có thể có lên ngành. Phân tích đối thủ. Người hoạch định chiến lược phải chú ý đến những gì mà đối thủ đang làm, phải không ngừng theo dõi những gì đối thủ đang làm, hiểu được các chiến lược của họ và dự kiến những dịch chuyển tiếp theo của họ. Phân tích đối thủ cần phải trả lời được câu hỏi: Cần quan sát ai? Tại sao? Các nhân tố then chốt của thành công. Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành đó(1)- đó là các yếu tố chiến lược cụ thể, các đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực, các khả năng cạnh tranh, và các kết quả kinh doanh báo hiệu sự khác nhau giữa lãi và lỗ. Sức hấp dẫn của ngành. Trên cơ sở phân tích các yếu tố ngành, nhà quản trị phải đưa ra đánh giá về mức độ hấp dẫn của ngành. Việc đánh giá ngành có hấp dẫn hay không sẽ ảnh hưởng đến các quyết định của tất cả các thành viên trong ngành. Khi đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành, phải trả lời một số câu hỏi cơ bản sau: Tiềm năng tăng trưởng của ngành. Tình trạng cạnh tranh hiện tại trong ngành. Vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành và nó sẽ trở nên mạnh hơn hay yếu hơn. Khả năng khai thác điểm yếu cảu những đối thủ yếu hơn. Mức độ rủi ro và không chắc chắn trong tương lai của ngành. Phân tích môi trường bên trong. Mục đích của việc phân tích bên trong là giúp doanh nghiệp nhận diện các nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Đồng thời cũng như nhận ra các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Phân tích bên trong thường thông qua các tiêu chí cơ bản sau đây: Phân tích chiến lược hiện tại. Hiện tại công ty đang theo đuổi chiến lược nào. Đánh giá việc thực hiện chiến lược đó của công ty. Hai chỉ định quan trọng nhất về thực hiện chiến lược là: Công ty có đạt được trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lược như mong muốn không? Công ty có đạt được các khả năng sinh lợi trên trung bình hay không? Hiệu suất tài chính của doanh nghiệp. Việc đánh giá hiệu suất tài chính của doanh nghiệp có thể nhìn vào các dấu hiệu cơ bản: Thứ hạng về thị phần của công ty trong ngành tăng lên, ổn định hay giảm xuống. Lợi nhuận biên của công ty tăng lên hay giảm xuống và độ lớn tương đối của nó so với đối thủ. Các khuynh hướng về lợi nhuận ròng, thu nhập trên vốn đầu tư và so sánh điều này so với các đối thủ cạnh tranh. Sức mạnh tài chính và đánh giá giá tín dụng của công ty đang được cải thiện hay suy giảm. Doanh số của công ty tăng nhanh hơn hay chậm hơn tốc độ tăng của thị trường. Phân tích các sức mạnh và điểm yếu. Đánh giá các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp (điểm mạnh) Các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp góp phần tạo nên những điểm mạnh để doanh nghiệp có thể làm căn cứ để xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường. Nhưng nó cũng sẽ là một trở ngại nếu doanh nghiệp không có được những nguồn lực và khả năng tốt. Về cơ bản đánh giá nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm: Nguồn hữu hình: các nguồn tài chính, các nguồn tổ chức, nguồn vật chất, các nguồn kĩ thuật… Nguồn vô hình: kiến thức, tin cậy, các khả năng quản trị, thói quen tổ chức, các ý tưởng, khả năng khoa học, khả năng cải tiến Một vấn đề đặt ra là các công ty có các nguồn lực như nhau hoặc cao hơn có tạo ra các lợi thế cao hơn không? Câu trả lời là không. Nó còn phụ thuộc vào khả năng chuyển hóa các nguồn lực đó vào cho khách hàng để phát triển các lợi thế cạnh tranh. Yếu tố này được gọi là khả năng của công ty. Phân tích các điểm yếu. Điểm yếu là điều gì đó mà công ty đang thiếu, kém cỏi, hay điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi. Những điểm yếu nội tại của công ty có thể biểu hiện: Thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng. Thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự quan trọng có tính cạnh tranh. Thiếu hay yếu về các khả năng cạnh tranh trong các lĩnh vực then chốt. Các điểm yếu nội bộ là những khiếm khuyết trong nguồn lực của công ty. Một điểm yếu có thể gây ra hay không gây ra tổn thương cho công ty, điều đó còn phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng trên thị trường, tuỳ thuộc vào việc nó có thể vượt qua bằng những nguồn lực và sức mạnh của mình hay không. Phân tích bản chất của lợi thế kinh doanh. Hai yếu tố hình thành tỷ lệ lợi nhuận của công ty, bà do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay kông, đó là: Lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ của công ty. Chi phí mà khách hàng bỏ ra để hưởng được giá trị đó. Lợi thế cạnh tranh có 4 khối cơ bản: (1) Hiệu quả , (2) Chất lượng, (3) Cải tiến và (4) Đáp ứng khách hàng. Lợi thế canh tranh Chi phí thấp Khác biệt Cải tiến vượt trội Chất lượng vượt trội Hiệu quả vượt trội Đáp ứng khách hàng vượt trội H ình 1.3: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh. Phân tích SWOT. Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa. Việc phân tích môi trường Marketing giúp doanh nghiệp nhận diện ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa. Vấn đề tiếp theo là phải tiến hành xác định, liên kết các phân tích nhỏ lại và đánh dấu các mục quan trọng sẽ được đặt vào giai đoạn phát triển chiến lược. Tiến trình đó thông qua: Xác định năng lực tổ chức trong mối quan hệ với các biến số thành công. Xác định các cơ hội mà tổ chức thừa khả năng thực hiện. Xác định các cơ hội mà tổ chức có khả năng thực hiện được Xác định các đe dọa ảnh hưởng mạnh đến thực thi chiến lược Ma trận SWOT. Phân tích SWOT là đặt các cơ hội và đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của mỗi quan hệ. Điểm mạnh(Strenghts) Điểm yếu(Weakensses) Cơ hội(Opportunities) Chiến lược kết hợp SO Chiến lược kết hợp WO Đe dọa(Threats) Chiến lược kết hợp ST Chiến lược kết hợp WT Trong đó: Chiến lược SO- chiến lược “phát triển”: kết hợp yếu tố cơ hội và điểm mạnh cuả công ty để thực hiện bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá. Chiến lược WO: các mặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhưng bên ngoài có các cơ hội đang chiếm ưu thế, tương ứng với tên gọi “cạnh tranh”. Chiến lược ST: đây là tình huống công ty dùng điều kiện mạnh mẽ bên trong để chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài. Chiến lược này được gọi là chiến lược “chống đối”. Chiến lược WT- “Phòng thủ”:Công ty không còn đối phó được với các nguy cơ bên ngoài, bị tước khả năng phát triển. Tình huống này công ty chỉ có 2 hướng là phá sản hay liên kết với công ty khác. Lựa chọn thị trường mục tiêu. Đánh giá các phân đoạn. Các phân đoạn đươc đánh giá theo các tiêu chuẩn sau: Qui mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường. Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của từng phân đoạn thị trường: chủ yếu về các mặt sau: sức mạnh của nhà cung ứng, mức độ cạnh tranh, sức mạnh và cơ cấu đối thủ cạnh tranh, vai trò, đặt điểm và sức mạnh của khách hàng. Mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp: thị trường hấp dẫn vẫn chưa đủ mà nó còn phải phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của công ty. Về cơ bản doanh nghiệp không thể gia nhập vào phân khúc mà không thể phù hợp với nguồn lực, năng lực, không thành công, không phát huy được lợi thế của mình so với đối thủ. Lựa chọn thị trường mục tiêu. Sau khi đã đánh giá các phân đoạn công ty cần phải tiến hành lựa chọn nên phục vụ bao nhiêu và những phân đoạn cụ thể nào. Những phân đoạn được lựa chọn gọi là thị trường mục tiêu. Việc xác định thị trường mục tiêu có ý nghĩa cực kì quan trọng nó giúp doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực vào thị trường này, giúp cho hoạt động Marketing mang lại hiệu quả hơn, vì nó thường phù hợp với khả năng sản xuất, kinh doanh và khả năng Marketing của doanh nghiệp. Thông thường sử dụng phương pháp cho điểm đối với từng tiêu thức, dựa trên mức độ ảnh hưởng của từng tiêu thức mà xây dựng hệ số quan trọng cho nó, từ đó tính toán tổng số điểm qui đổi cho từng phân đoạn. Công ty nên chọn ra các khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu và dựa trên các điểm mạnh, cũng như cơ hội từ thị trường xây dựng chiến lược Marketing để cung cấp giá trị đến khách hàng trong thị trường mục tiêu và thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng trong so sánh tương quan với đối thủ Mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường. Mục tiêu là những mong muốn mà một đơn vị kinh doanh đạt được, nó là chuẩn đích của hành động. Mục tiêu có thể diễn đạt về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt được điều đó khi nào?) Có nhiều tiêu chuẩn sau đây cần xem xét khi thiết lập mục tiêu được khái quát thành: S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable, Realestic và Timely) có nghĩ là cụ thể, đo lường được, có thể đạt tới, thực tế và ấn định thời gian. Có hai loại mục tiêu cần xác định: Mục tiêu tài chính: tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư hàng năm, lợi nhuận ròng…. Mục tiêu Marketing: sản lượng tiêu thụ, doanh thu, thị phần, tốc độ tăng trưởng. Chiến lược thâm nhập trường. Với thị trường mục tiêu đã được xác định, doanh nghiệp sẽ sử dụng những cách thức nào để đáp ứng khách hàng trên phân đoạn thị trường đó. Công việc này bao gồm các bước: Lựa chọn chiến lược. Xây dựng các phương án chiến lược. Các phương án chiến lược được xác định bằng cách sử dụng phân tích SWOT. Phải đánh giá nhiều phương án chiến lược tương ứng với nguồn lực và khả năng của công ty để đạt được các mục tiêu chính. Các phương án được đánh giá về các mặt: Lợi nhuận, đầu tư, khả năng thực thi, khai thác các lợi thế cạnh tranh và các cơ hội để vượt qua các đe dọa, thị phần, tính hiệu quả của kênh, mức độ rủi ro…. Lựa chọn chiến lược. Một chiến lược được lựa chọn từ một danh mục các phương án chiến lược phải phù hợp với mục tiêu của công ty. Doanh nghiệp phải thiết kế những chiến lược định vị có hiệu quả để chống lại các đối thủ trên thị trường. Có ba cách tiếp cận cơ bản: Chiến lược dẫn đạo về chi phí. Là tổng thể các hành động nhằm cung cấp sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược tạo sự khác biệt. Là để đạt được lợi thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc trưng quan trọng. Chiến lược tập trung. Là hướng trực tiếp và phục vụ nhu cầu của một nhóm hay một phân đoạn khách hàng hạn chế. Định vị sản phẩm. Khái niệm. Định vị là định vị trí sản phẩm trên thị trường mục tiêu hay là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp sao cho nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu. Quản trị Marketing - Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn - NXB Giáo Dục 1999. Vai trò của định vị. Làm cho khách hàng trong thị trường mục tiêu nhận biết được sự khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh trạnh. Tạo sự phù hợp giữa nguồn và năng lực của doanh nghiệp với yêu cầu khách hàng trong sự tương quan với đối thủ. Quyết định định vị sản phẩm. Nhìn chung mọi công ty cần phải quyết định định vị cho sản phẩm của mình trên các yếu tố: lợi ích, đặt tính sản phẩm cho khách hàng mục tiêu của mình. Đó là quyết định kết hợp các chiến lược, phối thức Marketing. Có 3 chiến lược định vị tạo ra sự khác biệt: Hoạt động tuyệt hảo: Cung cấp sản phẩm ở thị trường cốt lõi với giá tốt nhất và sự thuận tiện nhất.Với mục tiêu dẫn đạo ngành về phương diện giá cả và sự tiện lợi. Dẫn đạo về sản phẩm: Hướng vào tạo ra dòng liên tục các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Mục tiêu cần đạt được là thương mại hóa nhanh các ý tưởng. Quan hệ thân thiết với khách hàng: Không chỉ tập trung vào những gì thị trường mong muốn mà cả những khách hàng cụ thể mong muốn. Mục tiêu là giành được sự trung thành và khả năng sinh lợi dài hạn của khách hàng Các liên minh chiến lược. Nhiều công ty khám phá ra rằng họ cần có các đối tác chiến lược nếu muốn hợat động có hiệu quả. Nhiều liên minh chíên lược thực hiện hình thức liên minh marketing, được chia thành 4 loại: Liên minh sản phẩm và dịch vụ. Liên minh hoạt động cổ đông. Liên minh hậu cần. Sự cộng tác về giá. Chiến lược phối thức Marketing_Mix. Chiến lược sản phẩm. Sản phẩm là của cải và niềm tự hào của công ty vì đó là kết quả của nhiều năm phát triển và tối ưu hoá sản phẩm, thích nghi hoá sản phẩm với nhu cầu của khách hàng và với phương thức sản xuất hiệu quả nhất. Đó là một chuỗi các hoạt động lặp đi lặp lại "thực hiện, thích nghi và cải thiện sản phẩm" nhằm đa ra thị trường sản phẩm tốt nhất. Theo lý thuyết marketing, sản phẩm là cái "đáp ứng nhu cầu và mong muốn của người mua". Người mua, khách hàng hay người tiêu dùng, sẵn sàng trả tiền để mua sản phẩm nếu họ hy vọng rằng sản phẩm của bạn sẽ phù hợp với chi phí bỏ ra. Khi mua sản phẩm , khách hàng sẽ có được một cảm giác thoả mãn mạnh hơn cảm giác mất mát vì chi phí cho sản phẩm. Điều đó giải thích tại sao các thương nhân luôn luôn bận rộn với việc làm thế nào để đạt được sự thoả mãn cho khách hàng. Nếu được thoả mãn, khách hàng của bạn sẽ có khuynh hướng mua sản phẩm của bạn tiếp tục và mãi mãi. Hoạt động tái mua hàng của khách hàng rất quan trọng đối với doanh thu và sự phát triển._. của công ty bạn. Việc mua hàng lần đầu của khách hàng là yếu tố cần thiết để dẫn đến thành công cho công ty. Công ty bán hàng sẽ phải chi phí rất nhiều cho việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để có được đơn hàng đầu tiên này. Do vậy, đơn hàng đầu tiên sẽ khá đắt đối với người bán. Chỉ khi nào khách hàng tái mua hàng, người bán mới bắt đầu thu lãi. Tái mua hàng là nguyên nhân cơ bản giải thích tại sao các công ty cố gắng tiếp tục hoạt động. Vì vậy trong chiến lược sản phẩm công ty cần phải quan tâm đến: Khả năng và mức độ đáp ứng nhu cầu thị trường của sản phẩm. Sức mạnh và điểm yếu của sản phẩm trên thị trường. Sự chấp nhận sản phẩm của người tiêu dùng. Vấn đề là công ty cần phải chỉ rõ những khuyết tật và yếu kém của sản phẩm phục vụ nhu cầu khách hàng trong sự so sánh với đối thủ cạnh tranh. Trong mọi quyết định về Marketing của doanh nghiệp đều phải hiểu được loại sản phẩm của mình và sản phẩm của mình đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sản phẩm, việc hiểu biết này giúp công ty công ty giải quyết hai vấn đề: có được chiến lược tiếp thị thích hợp và tìm kiếm sản phẩm thay thế sản phẩm hết thời. Mỗi giai đoạn sẽ ứng với các chiến lược tiếp thị thích hợp: Giai đoạn giới thiệu: Đây là giai đoạn mới tung sản phẩm ra thị trường nên đòi hỏi chi phí giới thiệu sản phẩm cao. Doanh số bán hàng phát triển chậm Giai đoạn tăng trưởng: Sản phẩm đã được thị trường chấp nhận và tiêu thụ, lợi nhuận cực đại do chi phí quảng cáo và tiêu thụ sản phẩm giảm mạnh. Giai đoạn bão hòa: Đây là giai đoạn tiêu thụ sản phẩm chậm, cả doanh số và lợi nhuận tăng chậm, tăng các chi phí xúc tiến, quảng cáo và cạnh tranh…. Giai đoạn suy thoái: Đây là giai đoạn tiêu thụ sản phẩm giảm, doanh số và lợi nhuận giảm mạnh, lưu thông hàng hóa bị ứ đọng…. Các quyết định chiến lược sản phẩm : Nhãn hiệu: Là một dấu hiệu vật chất phục vụ cho việc xác định sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp và dùng để phân biệt nó với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khác. Nhãn hiệu có thể là một tên gọi, dấu hiệu, thuật ngữ, biểu tượng, mẫu vẽ … của sản phẩm. Doanh nghiệp cần xây dựng một nhãn hiệu mang tính độc đáo cho sản phẩm mình. Bao bì: Là cái bao phủ vật chất là cái chứa đựng đầu tiên của sản phẩm, cũng là cái trung gian cuối cùng giữa sản phẩm và người tiêu dùng. Việc môt doanh nghiệp sử dụng một bao bì tốt sẽ có lợi thế rất lớn, ngoài việc nó bảo quản sản phẩm nó còn đóng vai trò trong việc thuyết phục người tiêu dùng, phổ cập bán hàng qua nhãn hiệu. Quyết định dịch vụ: Bao gồm các quyết định mà công ty cần phải quan tâm đến các dịch vụ thông tin về sản phẩm, đặc tính kỹ thuật, giá cả….dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ bảo hành, dịch vụ về khiếu nại và điều chỉnh Các chiến lược về sản phẩm: Chủng loại sản phẩm: Chiến lược về chủng loại sản phẩm nhằm xác định cơ cấu chủng loại mặt hàng thích hợp mà doanh nghiệp cung cấp và đáp ứng cho thị trường. Trong chiến lược này công ty cần phải quan tâm: Mở rộng thêm một số sản phẩm để lợi dụng uy tín của sản phẩm hiện có. Kéo dài thêm dòng sản phẩm ( kéo dài lên trên ,xuống dưới hoặc cả hai). Tăng hoặc giảm tính đồng nhất của giữa các sản phẩm. Hiện đại hóa các chủng loại: Đây là một quyết định chiến lược vô cùng quan trọng nhằm kích thích và thu hút khách hàng, tăng sản lượng tiêu thụ của công ty qua các giai đoạn. Tạo điểm khác biệt cho sản phẩm: Trong thời đại cạnh tranh khốc liệt ngày nay các công ty cần phải có chiến lược tạo điểm khác biệt cho sản phẩm của mình so với sản phẩm cạnh tranh. Công ty có thể thực hiện theo các hướng sau: Hoàn thiện về cấu trúc, kiểu dáng và kích cỡ sản phẩm Nâng cao các thông số kĩ thuật về tốc độ vận hành, độ an toàn, khả năng thích ứng với môi trường. Quan tâm đặc biệt đến tính chất, chất lượng các công dụng, màu sắc, mùi vị sản phẩm, độ bền. Thay đổi các loại vật liệu chế tạo Quan tâm đến tính thích dụng của hàng hóa như: dễ sử dụng, dễ bảo quản, dễ lắp đặt và sữa chữa…. Chiến lược giá. Chiến lược định giá là yếu tố quyết định trong Chiến lược thâm nhập thị trường của bạn và liên quan tới các quyết định quản lý như xác định giá bán sản phẩm (đặt ra mức giá), tính giá thành các sản phẩm của bạn (chi phí) và thay đổi giá theo đòi hỏi của thị trường. Các nhà hoạch định chiến lược thường lưỡng lự giữa hai thái cực: hoặc đưa ra mức giá cao đối với các khách hàng giàu có hoặc chấp nhận chào mức giá thấp nhất để thâm nhập thị trường. Mặc dù việc định giá là vô cùng quan trọng, nhưng các nhà hoạch định chiến lược cần thực hiện việc này như tất cả các công cụ marketing khác để đạt được thành công trong thâm nhập thị trường. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách giá. Chiến lược định giá của công ty bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên trong: Mục tiêu tiếp thị: Giá là một biến số của phối thức tiếp thị có khả năng tạo ra doanh số. Do đó, trước khi định giá công ty đã lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm cẩn thận thì sau đó là chiến lược phối thức tiếp thị sẽ rất dễ dàng trong đó có giá. Vì vậy, giá chịu tác động của các mục tiêu Marketing bao gồm: tồn tại, tối đa hoá lợi nhuận hiện tại, dẫn đầu thị phần và dẫn đầu về chất lượng sản phẩm và nhiều mục tiêu khác. Các công ty có thể định giá cao hay thấp tuỳ thuộc vào mục tiêu Marketing mà công ty theo đuổi. Chiến lược Marketing_ Mix: Giá chỉ là một trong các công cụ của phối thức Marketing_Mix mà công ty sử dụng để đạt được các mục tiêu Marketing. Do đó quyết định chiến lược về giá của công ty phải phù hợp với các quyết định chiến lược khác của phối thức tiếp thị. Chi phí: Chi phí thiết lập mức sàn cho việc định giá. Do đó việc định giá của công ty phải uớc tính đúng và đủ các yếu tố chi phí cố định và biến đổi, các yếu tố này liên quan đến các mức sản xuất, kinh nghiêm sản xuất (đường cong kinh nghiệm) Các yếu tố của tổ chức: Cuối cùng công việc định giá của công ty còn liên quan đến bộ phận định giá, phương pháp xây dựng giá… Các yếu tố bên ngoài. Việc định giá của công ty không chỉ chịu tác động của các yếu tố bên trong mà còn chịu ảnh hưởng nhiều của các yếu tố bên ngoài khác: Thị trường và nhu cầu: Tạo ra mức trần cho việc định giá. Do đó công việc định giá của công ty phải chú ý đến: Mỗi loại thị trường khác nhau trong bốn loại thị trường sau đây: Thị trường cạnh tranh hoàn hảo, Thị trường bán cạnh tranh, Thị trường bán độc quyền, Thị trường độc quyền hoàn hảo. Cảm nhận của khách hàng về giá và giá trị Mối quan hệ giữa giá và nhu cầu Độ co giãn của giá theo nhu cầu: % sự thay đổi của giá %sự thay đổi của cầu. Đối thủ cạnh tranh: Công ty cũng cần phải biết được giá cả và các phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh trước chiến lược định giá của công ty. Theo đó công ty cần phải so sánh các yếu tố chi phí của mình với đối thủ để biết được mình đang ở vị thế thuận lợi hay bất lợi về chi phí so với đối thủ. Mục tiêu của việc định giá. Mặc dù ta có thể có nhiều mục tiêu của việc định giá nhưng thực chất mục tiêu của việc đinh giá là giải quyết trực tiếp hoặc gián tiếp ba mặt: lợi nhuận, cạnh tranh và thị phần. Chiến lược định giá. Hiện nay có rất nhiều phương pháp định giá khác nhau, công ty có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau: Định giá dựa vào chi phí: Cộng thêm một tỷ suất lợi nhuận vào chi phí sản phẩm. Lợi nhuận này tuỳ thuộc theo loại sản phẩm. Định giá dựa vào lợi nhuận mục tiêu. Theo phương pháp này công ty xác định một mức giá sẽ tạo ra mức lợi nhuận nhắm đến. PP này sử dụng biểu đồ hoà vốn. Với việc xem xét các mức giá khác nhau và dự đoán sản lựơng hoà vốn có thể tạo ra nhu cầu và lợi nhuận mục tiêu. Định giá dựa trên người mua: Khách hàng nhận thức sản phẩm càng cao doanh nghiệp có thể xác định giá bán cao hơn cho sản phẩm.Theo đó phương pháp này không dựa vào chi phí của người sản xuất mà chỉ dự trên nhận thức của người mua. Định giá dựa trên đối thủ cạnh tranh: Dựa vào hoàn toàn giá của đối thủ cạnh tranh, không chú ý đến chi phí cũng như nhu cầu của thị trường. Định giá đấu thầu: Chủ yếu dựa vào đối thủ cạnh tranh sẽ định giá ra sao hơn là dựa vào so sánh cứng nhắc giữa chi phí và mức cầu công ty. Trên cơ sở các phương pháp định giá trên các chiến lược giá mà công ty thường áp dụng: chiến luợc giá “hớt váng”, chiến lược giá thâm nhập thị trường và các chiến lược giá phân biệt. Tùy theo từng điều kiện cụ thể của thị trường mà doanh nghiệp áp dụng chiến lược giá thích hợp Ngoài ra công ty cần phải biết kết hợp các chiến lược giá linh hoạt để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Chiến lược giá linh hoạt: Là tính toán các mức giá khác nhau đối với khách hàng khác nhau cho cùng một sản phẩm số lượng Mục tiêu: Để đạt được lợi nhuận tối đa trong ngắn hạn tạo ra được mối quan hệ buôn bán thông qua việc giảm hoặc tăng giá tuỳ thuộc vào điều kiện cạnh tranh và khách hàng. Các chiến lược giá linh hoạt: Chiết khấu tiền mặt, Chiết khấu số lượng, Chiết khấu theo mùa, Chiết khấu chức năng Chiến lược phân phối. Phân phối là yếu tố rất quan trọng chiến lược thâm nhập thị trường. Qua các kênh phân phối, hàng hoá của bạn cuối cùng tới được người mua. Các thành viên của kênh phân phối góp phần giúp bạn trong hoạt động thâm nhập thị trường. Chiến lược kênh phân phối Hoạt động phân phối có thể phân chia dưới dạng vật chất và phi vật chất. Phân phối vật chất là hoạt động vận chuyển thực tế hàng hoá từ nhà máy hoặc kho dự trữ của bạn, qua trung gian tới kho của người sử dụng hoặc kệ để hàng của người bán lẻ. Trong trường hợp này các chi phí vận chuyển, việc đóng gói và các hãng vận chuyển có liên quan với nhau. Phân phối phi vật chất là một khâu trong hoạt động hậu cần đưa luồng hàng hoá từ các nguồn thiên nhiên qua bước chế biến ở nhà máy của bạn, sau đó tới tay người sử dụng. Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển (các hãng vận chuyển) nên dành cho các nhà chuyên môn (hãng chuyển tiếp hàng hoá, đối tác thương mại của bạn). Họ sẽ chỉ cho bạn biết cách tốt nhất và rẻ nhất để sản phẩm của bạn có thể tới được đúng đích của nó. Vai trò và chức năng của các kênh phân phốiCác kênh phân phối giúp bạn đưa sản phẩm tới hoặc tới gần hơn với người mua. Họ không chỉ thực hiện hoạt động vận chuyển vật chất, mà còn hỗ trợ hoạt động bán hàng qua các phương thức xúc tiến hoặc đơn giản là tạo sự sẵn có hàng hoá. Công ty không thể thực hiện bán hàng mà không có sự hỗ trợ của các kênh phân phối. Đó chính là sự tiếp cận của bạn tới khách hàng.Đối với những dịch vụ này cần thiết phải có luồng hàng liên tục, hiệu quả từ người cung cấp tới người mua, thành viên của kênh phân phối tính lợi nhuận kinh doanh ngay trong giá mua vào của họ. Như vậy, cuối cùng người tiêu dùng cuối cùng hoặc người mua trả các dịch vụ phân phối.Các chi phí này cộng vào thành mức giá cuối cùng đối với hàng sẵn có trên thị trường. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối. Các yếu tố sau đây cần quan tâm khi phát triển chiến lược phân phối: đặc điểm người tiêu thụ,đặc điểm sản phẩm, đặc điểm giới trung gian, đặc điểm cạnh tranh, vị trí và khả năng của doanh nghiệp, đặc điểm môi trường kinh doanh. Mục tiêu của phân phối. Tùy theo từng công ty mà có thể theo đuổi các mục tiêu sau: Đáp ứng nhanh nhu cầu và mong đợi của khách hàng trong sự tương quan tốt hơn đối thủ cạnh tranh, hoặc cực tiểu hóa chi phí vân chuyển… Các chiến lược phân phối. Để nâng cao năng suất của kênh, nhà sản xuất sẽ phải xác định rõ ràng khách hàng mục tiêu mà nó muốn với tới. Ẩn tàng trong đó là xác định về độ phủ của kênh mà nhà sản xuất muốn. Có ba chiến lược được lựa chọn là: phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối rộng rãi mỗi chiến lược có những ưu và nhược điểm khác nhau. Do đó công ty cần phải xác định rõ ràng, để đạt được hiệu quả phân phối cao qua đó đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng: Phân phối độc quyền: Đây là hình thức phân phối mà nhà sản xuất chỉ sử dung một số trung gian phân phối sản phẩm, nghĩa là nhà sản xuất yêu cầu các trung gian không bán sản phẩm cạnh tranh. Kiểu phân phối này xuất hiện trong một số ngành như: xe hơi, một số thiết bị lớn, nói chung là những sản phẩm có đặc tính kỹ thuật cao, tại thị trường mà doanh nghiệp chưa am hiểu rõ. Ưu điểm: DN dễ dàng kiểm soát trung gian về mặt định giá, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác. Mặt khác doanh nghiệp sẽ ít tốn kém thời gian chi phí cho việc quản lí tại khu vực đó Nhược điểm: Việc mở rộng sẽ gặp nhiều khó khăn, dễ phụ thuộc vào các trung gian. Phân phối rộng rãi: Đây là hình thức phân phối mà sản phẩm được phân phối qua nhiều cửa hàng, việc phân phối theo kiểu này phù hợp với những sản phẩm tiện dụng, nguyên liệu thường, những hàng thuận tiện cho việc lưu trữ như: thuốc, mỹ phẩm…. Ưu điểm: Sản phẩm bao khắp thị trường, tạo ra sự thuận tiện cho khách hàng trong việc tìm kiếm sản phẩm. Nhược điểm: Tốn kém nhiều chi phí, chiến lược này xét trong dài hạn thì gặp rất nhiều bất lợi như: mất quyền kiểm soát đối với việc bán hàng của công ty, việc định giá không bảo đảm đúng kế hoạch, các dịch vụ kèm theo không được phục vụ đến tận người tiêu dùng. Nó dễ gây ra xung đột giữa các trung gian vì các trung gian: cạnh tranh với nhau về giá, dịch vụ…. Phân phối chọn lọc: Đây là kiểu phân phối nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền. Công ty dùng một số trung gian phân phối có tiềm lực, phân phối sản phẩm cuả mình. Với kiểu phân phối này thường áp dụng cho những công ty đã ổn định hoặc mới ra đời. Bằng cách hứa hẹn dùng các chính sách phân phối chọn lọc. Ưu điểm: Cho phép đạt được quy mô thị trường thích đáng, kiểm soát chặt chẽ, ít tốn kém chi phí hơn phân phối rộng rãi bao quát thị trường hơn kiểu phân phối độc quyền. Nhược điểm: Mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp dễ bị phân tán vì các tổ chức trung gian trong kênh phân phối thường lo tập trung vào việc bán hàng hoàn thành mục tiêu của mình. Không có điều kiện quản lí, theo dõi khách hàng hiện có khách hàng tiềm năng một cách hiệu quả, thuờng xuyên. Thông tin phản hồi từ khách hàng chậm. Chiến lược truyền thông cổ động. Truyền thông cổ động là một hoạt động tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến tâm lí và thị hiếu của khách hàng nhằm thông báo, thuyết phục khách hàng nhớ đến và mua sản phẩm của công ty. Truyền thông cổ động là một tiến trình truyền thông tin từ người bán đến người mua, là tiến trình gửi và nhận. Để một tiến trình truyền thông có hiệu quả thì người gửi phải hiểu những gì công chúng mục tiêu muốn và họ phản ứng ra sao khi mà tiếp nhận thông tin(quá trình mã hóa của người gủi phải khớp với quá trình giải mã của người nhận). Phối thức truyền thông cổ động. Ngày nay hoạt động truyền thông cổ động của các công ty thường là phối hợp của 5 yếu tố sau: quảng cáo, khuyến mãi, Marketing trực tiếp, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân. Quyết định về phối thức cổ động là khó khăn trong số nhiều quyết định về Marketing. Để thực hiện một phối thức cổ động hiệu quả công ty cần phải xác định được công chúng mục tiêu mà công ty muốn vươn tới nghĩa là biết họ đang ở giai đoạn nào của tiến trình mua(AIDA) gồm: biết, thích, yếu thích, thuyêt phục, mua. Đây là một tiền để cơ bản để đi đến lựa chọn các quyết định truyền thông: nói gì, nói như thế nào, khi nào nói, nói ở đâu và nói với ai.... Mục tiêu của truyền thông cổ động: Hầu như mục tiêu cuối cùng của tất cả các hoạt động truyền thông cổ động là bán hàng. Nhưng việc đáp ứng cuối cùng là mua hàng là kết quả của một tiến trình lâu dài của việc quyết định mua của khách hàng. Do đó người làm Marketing phải biết được công chúng đang ở giai đoạn nào và muốn dịch chuyển họ đến giai đoạn nào. Các nhân tố ảnh hưởng: Khi xác định lựa chọn một phối thức cổ động sản phẩm/ thị trường có lẻ các yếu tố cần đuợc quan tâm.:sản phẩm, thị trường, khách hàng, ngân sách Marketing Mix, mục tiêu Marketing….vì tầm quan trọng của mọi công cụ khác nhau. Do đó doanh nghiệp cần phải đánh giá và xác định được thứ tự ưu tiên hợp lý giữa các công cụ. Nhân tố sản phẩm: Việc xác định thứ tự ưu tiên cho một công cụ cổ động nào trong phối thức cổ động phụ vào từng loại sản phẩm/ thị trường Nhân tố khách hàng: Nhân tố khách hàng cần quan tâm ở đây là biết khách hàng mình đang ở trong giai đoạn nào của tiến trình mua, sở thích tiếp nhận thông tin của khách hàng là gì? Vì mỗi công cụ TTCĐ có hiệu quả khác nhau trong tiến trình mua của khách hàng và sở thích của họ. Nhân tố thị trường: Trong nhân tố thị trường công ty cần quan tâm đến: Chu kì sống của sản phẩm: Mỗi giai đoạn khác nhau trong chu kì sống của sản phẩm sẽ quyết định định đến hiệu quả của mỗi công cụ. Thị phần của công ty. Ngành mà công ty tham gia. Đối thủ cạnh tranh. Ngân sách Marketing-mix. Mục tiêu Marketing. Các công cụ truyền thông công ty có thể sử dụng: Quảng cáo: Là hình thức giới thiệu có tính chất phi cá nhân, là phương thức hữu hiệu để vươn tới khách hàng rộng rãi khắp nơi trong một lãnh thổ rộng lớn. Nó có các đặc điểm sau đây mà công ty cần lưu ý khi sử dụng: tính đại chúng, tính lan truyền, tính khếch đại, tính vô cảm Bán hàng trực tiếp: Là hình thức giới thiệu bằng miệng, được thực hiện trong một cuộc đàm thoại với một hay nhiều người. nó có các đặc điểm sau: tính công khai, tính vun đắp mối quan hệ, sự đáp ứng hay trả lời của khách hàng. Khuyến mãi: Đây là hình thức kích thích ngắn hạn như: phiếu thưởng, thi đố…. Nhằm mục đích kích thích người mua, mua các sản phẩm dịch vụ. no có các đặc điểm: sự truyền thông, sự khích lệ, sự mời chào. Quan hệ công chúng: Là khai thác sự chú ý của quần chúng thông qua các sự kiện văn hóa, thể thao. Nhằm tạo ra ấn tượng tốt của khách hàng đối với sản phẩm. sự hấp dẫn của nó xuất phát từ ba đặc điểm: tính tín nhiệm cao, không cần cảnh giác, giới thiệu cụ thể. Marketing trực tiếp: Gồm một số hình thức như: gửi thư trực tiếp, marketing qua điện thoại. có đặc điểm: tính công khai, theo ý khách hàng, cập nhật. Ngân sách cổ động. Cùng với quyết định về phối thức cổ động, quyết định về ngân sách dành cho cổ động là quyết định vô cùng khó khăn trong chiến lược về truyền thông cổ động. Câu hỏi đặc ra là chi bao nhiêu cho TTCĐ là hiệu quả? Vì một chiến lược truyền thông cổ động phải được chú ý đến nhiều yếu tố, chẳng hạn như:quyết định chi phí cho TTCĐ phải được chú ý trong hoàn cảnh chiến lược về giá?.... công ty có thể sử dụng các cách sau để quyết định ngân sách dành cho cổ động: Phương pháp căn cứ vào khả năng, Phương pháp căn cứ vào tỷ lệ % doanh số, Phương pháp căn cú vào ngang bằng cạnh tranh, Phương pháp căn cứ vào mục tiêu công việc. Tổ chức thực hiện chiến lược. Một chiến lược rõ ràng và những chương trình hỗ trợ được phác thảo hợp lý có thể trở nên vô ích nếu công ty thất bại trong việc tổ chức thực thi chúng. Theo Mc Kinsey thì chiến lược chỉ là một trong 7 yếu tố đảm bảo sự thành công của một tổ chức và được thể hiện ở hình dưới đây. Giá trị chia sẽ Chiến lược Tổ chức đội ngũ Kỹ năng Cấu trúc Phong cách Hệ thống Hình 1.4: Các yếu tố thành công (7-S) của McKinsey. Ba yếu tố: chiến lược, cấu trúc và hệ thống được xem như “phần cứng” Bốn yếu tố: Phong cách, kỹ năng , tổ chức đội ngũ và giá trị chia sẽ chính là “phần mềm” của thành công của tổ chức. Phản hồi và kiểm tra chiến lược Trong quá trình thực thi chiến lược, công ty cần phải theo dõi kết quả qua thực hiện và giám sát những thay đổi từ môi trường bên trong lẫn bên ngoài . Có một điều chắc chắn đó là các yếu tố môi trường thay đổi nhanh hơn là các yếu tố 7s của công ty, vì vậy ngay cả khi một chiến lược được hoạch định khá thích ứng với môi trường thì sự thực thi không phải bao giờ cũng những kết quả như dự tính. Khi những thay đổi từ môi trường bên ngoài diễn ra, công ty cần xem xét và điều chỉnh việc thực thi hay các chương trình, chiến lược và thậm chí là thay đổi mục tiêu. PHẦN II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH SẢN PHẨM uPVC TẠI VPF THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ & SẢN XUẤT VIỆT HÀN Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư & sản xuất Việt Hàn. Lịch sử hình thành và phát triển. 2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của cồn ty cổ phần đầu tư & sản xuất Việt Hàn. Công ty cổ phần Đầu tư và Sản xuất Việt Hàn được thành lập vào tháng 07 năm 2003 theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 3303070039 do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Quảng Nam cấp ngày 14/07/2003 với số vốn điều lệ ban đầu là 6.000.000.000 đồng, do các cá nhân góp cổ phần. Công ty có trụ sở chính tại địa chỉ: Lô 04 khu công nghiệp Điện Nam- Điện Ngọc, huyện Điện Bàn, tỉnh Quảng Nam và văn phòng điều hành nằm tại Tầng 2 – Tòa nhà SAVICO- 66 Võ Văn Tần, Thành Phố Đà Nẵng. Từ năm 2003 đến năm 2004, công ty làm dịch vụ OEM, nhập khẩu cáp viễn thông từ Hàn Quốc để bán ra thị trường, nhằm xây dựng, quảng bá thương hiệu VIET-HAN CABLE, đồng thời tiến hành đầu tư máy móc thiết bị, xây dựng nhà xưởng. Năm 2005 là đánh dấu cho bước phát triển đầu tiên. Sáu tháng đầu năm 2005, Công ty chuẩn bị hạ tầng, thiết bị triển khai hoàn thiện dự án xây dựng nhà máy cáp viễn thông đầu tiên trong khu vực miền Trung Việt Nam. Toàn bộ dây chuyền thiết bị sản xuất cáp viễn thông của Công ty được nhập khẩu từ tập đoàn Phelps Dodge International, một trong những tập đoàn khai thác quặng, sản xuất dây và cáp nổi tiếng và lớn nhất ở Hoa Kỳ. Đến cuối tháng 6 năm 2005, việc đầu tư lắp đặt dây chuyền đã hoàn thành. Tuy nhiên, để đảm bảo chất lượng sản phẩm đưa ra thị trường, Công ty tiến hành sản xuất thử trong 02 tháng. Toàn bộ quy trình công nghệ sản xuất được quản lý điều hành nghiêm ngặt theo tiêu chuẩn Hoa Kỳ, phù hợp với Tiêu chuẩn ngành TCN 68-132: 1998 của Tổng cục bưu điện Việt Nam (nay là Bộ Thông tin và Truyền thông). Đến tháng 9 năm 2005, Công ty xuất lô hàng cáp viễn thông đầu tiên, chính thức đưa sản phẩm ra thị trường, tất cả các loại cáp Công ty đưa vào lưu thông đều đã được Cục quản lý chất lượng Bưu chính – Viễn thông và Công nghệ thông tin (Bộ Thông tin và Truyền thông) cấp giấy chứng nhận hợp chuẩn. Nhằm tăng cường năng lực hoạt động của Công ty, tháng 01 năm 2006 Đại hội cổ đông Công ty cổ phần Đầu tư và Sản xuất Việt Hàn đã thông qua phương án tăng vốn điều lệ đồng thời kêu gọi sự tham gia góp vốn của các cổ đông mới nhằm tăng tiềm lực về tài chính và mở rộng thị trường hoạt động của Công ty. Năm 2004 Công ty tăng vốn điều lệ từ 6 tỷ lên 11 tỷ đồng, rồi tiếp tục tăng vốn đến cuối năm 2006 lên đến 40 tỷ đồng. Trong năm đã tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất gấp đôi năng lực thiết bị đầu tư ban đầu. Đại Hội đồng Cổ đông thường niên năm 2006 đã quyết định tăng vốn điều lệ của công ty lên 225 tỷ đồng, nhằm tái cơ cấu vốn, đầu tư mở rộng năng lực sản xuất và đầu tư thực hiện các dự án như: góp vốn nhà máy nhựa Việt Hàn, dự án nhà máy sản xuất cáp quang, dự án sản xuất các sản phẩm từ cốt sợi thủy tinh (Fibergrass Reinforced Plastic - FRP), dự án nhà máy sản xuất dây và cáp điện (Copper Clad Aluminium – CCA), các dự án phát triển khu công nghiệp và dịch vụ, cao ốc văn phòng, Dự án Bất động sản xây dựng thành phố du lịch Nam Hội An… Năm 2006, VHG sản xuất cáp viễn thông có dung lượng 2.400 đôi, trở thành nhà sản xuất cáp có dung lượng lớn nhất Việt Nam. Nghị quyết Đại Hội đồng Cổ đông bất thường lần I năm 2007 ngày 12/04/2007 đã thông qua và phê duyệt phương án phát hành thêm 25 tỷ đồng nâng vốn điều lệ lên 250 tỷ đồng. Tháng 4/2007, Công ty ký hợp đồng hợp tác chiến lược với Indochina Capital, một trong những tập đoàn quản lý quỹ lớn tại Việt Nam có năng lực tài chính, có kinh nghiệm trong quản lý, am hiểu thị trường Việt Nam và có khả năng xúc tiến đầu tư tốt. Theo hợp đồng hợp tác này, Indochina Capital mua 15% cổ phần của Việt Hàn và trở thành thành viên của Hội đồng quản trị Công ty Việt Hàn. Indochina Capital hỗ trợ Việt Hàn xây dựng chiến lược kinh doanh trong tương lai. Và đến tháng 10/2007, Vina Capital trở thành cổ đông lớn của Công ty. Cũng trong khoảng thời gian này PHON VINH CORP và HANDIC đã hợp tác toàn diện với VHG. Năm 2007, VHG được VNR-Top 500 Company xếp hạng thuộc 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việ Nam. Năm 2008, mặc dù tình hình kinh tế chung rất khó khăn, kinh tế thế giới đang đi vào giai đoạn suy thoái và kinh tế trong nước cũng theo đà đó, song VHG vẫn phát triển, mở rộng quy mô sản xuất. Ngày 28/01/2008 Cổ phiếu VIET-HAN CORPORATION (VHG) chính thức giao dịch trên Sở giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh. Tháng 03/2008: Khánh thành nhà máy sản xuất sản phẩm từ cốt sợi thủy tinh FRP. Tháng 04/2008: Đầu tư nhà máy công nghệ vật liệu tại Quảng Nam (VMC). Tháng 05/2008: Hoàn tất dự án đầu tư giai đoạn 2 cho Nhà máy VPC và VPF. Tháng 11/2008: Triển khai dự án trồng 4.115 ha cao su tại Quảng Nam. Tháng 12/2008: Sở hữu đất dự án cao ốc tại 09 Lê Duẩn, 02 Yên Bái, Tp.Đà Nẵng. VNR-Top 500 Company tiếp tục xếp VHG nằm trong Top 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam. Bước sang năm 2009 này, tuy tình hình kinh tế vẫn đang khó khăn nhưng toàn bộ tập thể cán bộ, công nhân viên VHG vẫn cùng nhau cố gắng phấn đấu thi đua sản xuất nhằm mở rộng thị trường, đẩy mạnh tung sản phẩm uPVC ra thị trường nhằm cạnh tranh với các đối thủ đã có trên thị trường, phát triển, đẩy mạnh, củng cố các sản phẩm khác của công ty, với phương châm “chất lượng là hàng đầu”… Công ty Việt Hàn hiện đang sở hữu đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ và có trình độ chuyên môn cao, phong cách làm việc chuyên nghiệp, trên cơ sở đó VHC đang xây dựng chiến lược phát triển lâu dài dựa trên việc chú trọng nghiên cứu tìm hướng đi mới thích hợp, mở rộng các lĩnh vực sản xuất và đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh. 2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của nhà máy Nhựa và FRP (VPF) Tiền thân của nhà máy nhưa – FRP là công ty cổ phần nhựa Việt – Hàn, được thành lập vào tháng 7 năm 2003. Cuối năm 2007, công ty cổ phần nhựa Việt – Hàn đã xác nhập và là thành viên của công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt – Hàn với tên gọi mới là nhà máy nhựa – FRP( viết tắt là VPF ). Nhà máy hoạt động, sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các sản phẩm cho nghành nhựa – composite. Đến nay, công ty đã thiết lập được mối quan hệ rộng rãi và uy tín với nhiều tổ chức kinh tế trong nước cũng như nước ngoài. Sản phẩm của công ty không những tiêu thụ tại thị trường nội địa mà đã xuất khẩu sang các nước láng giềng Lào, Campuchia…. Xưởng sản xuất FRP khởi công ngày 16 tháng 11 năm 2007, hoàn thành tháng 3/2008. Diện tích 43.000 m2, tổng vốn đầu tư 120 tỷ đồng, có công suất 20.000 tấn/năm. Là nhà máy đầu tiên sản xuất các sản phẩm từ composite tại khu vực miền Trung và Tây Nguyên. Dự án được đánh gía rất thành công. Dự kiến công ty có thêm 2 nhà máy tại khu vực miền Nam và Tây Nam Bộ. Các sản phẩm chính của nhà máy: Ống cấp thoát nước PVC và các phụ kiện Φ21 – Φ300 với các loại độ dày. Ống nhựa PVC dùng luồn cáp viễn thông Φ34, 60, 110 và các phụ kiện với các loại chiều dày Các sản phẩm nhựa PVC, uPVc dùng trong ngành điện lực, viễn thông và gia dụng Các loại ống nhựa gia cường sợi thuỷ( FRP) có đường kính 250mm – 3000mm dùng trong ngành cấp thoát nước và hoá chất Hệ thống quạt hút, tản nhiệt bằng FRP dùng trong công nghiệp Các loại bồn chứa nganh, đứng, bể chứa, bồn vận chuyển hoá chất bằng FRP có thể tích từ 1- 80 m3 Các loại tấm lợp, sản phẩm gia dụng bằng FRP( bàn, ghế, thùng đựng rác…) Các nhãn mác hàng hoá của nhà máy: Việt – Hàn Plastic Việt – Hàn FRP Các giải thưởng: Sao vàng đất Việt 2006, 2007 Thương hiệu Việt 2006, 2007 Giải cầu vàng Siêu cúp thương hiệu mạnh và phát triển bền vững GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY VPF Phòng Kỹ thuật Xưởng sản xuất Phòng kế hoạch kinh doanh Bộ phận kế toán Bộ phận hành chính tổng hợp Xưởng PVC Xưởng uPVC Xưởng bồn-ống FRP Xưởng thanh định hình FRP Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức nhà máy nhựa và FRP (VPF) Nguyên tắc phát triển, mục tiêu hành động, giải pháp hành động và ngành nghề kinh doanh. Nguyên tắc phát triển. An toàn - Hiệu quả - Lành mạnh - Kiểm soát được rủi ro. Mục tiêu hành động. Tăng trưởng dựa trên quy mô và nền tảng vững chắc Không ngừng nâng cao hình ảnh thương hiệu Xây dựng nguồn nhân lực chuyên nghiệp Mở rộng mạng lưới phân phối sâu rộng Giải pháp hành động Tổ chức công ty mềm dẻo, linh hoạt như của một công ty nhỏ, có sức mạnh của một công ty lớn khi cần thiết Thiết lập liên minh chiến lược trên cơ sở Win – Win Tập trung và phải trở thành một công ty tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh đã lựa chọn VHG  nhất định phải được xây dựng và phát triển trên 3 trụ cột: Nhân sự - Công nghệ - Tài chính Ngành nghề kinh doanh. Sản xuất dây cáp các loại. Sản xuất cáp sợi quang học. Sản xuất cáp điện và dây điện có bọc cách điện khác. Sản xuất các loại thiết bị điện thoại. Thủy điện, sản xuất điện khác (điện phong). Sản xuất ống nhựa cứng, ống nhựa mềm. Sản xuất sợi thủy tinh, sợi quang, dây cáp quang. Khai thác quặng đồng. Xây dựng công trình dân dụng, xây dựng công trình kỹ thuật. Mua bán các loại thiết bị điện tử viễn thông, thiết bị điện tử điều khiển, thiết bị phát sóng, linh kiện điện thoại. Mua bán kim loại và quặng kim loại. Mua bán thiết bị điện lạnh, cơ điện. Mua bán chứng khoán. Đầu tư kinh doanh đường giao thông, cầu, phà, đường thủy, đường bộ, đường sắt. Cho thuê đất, cho thuê nhà ở, cho thuê nhà phục vụ mục đích kinh doanh. Trồng cây cao su. Trồng rừng và chăm sóc rừng lấy gỗ. Khai thác gỗ. Khai thác quặng sắt, quặng kim loại. Khai thác đất, đá, cát, sỏi, sạn. Sản xuất cao su tổng hợp dạng nguyên sinh. Sản xuất các loại sản phẩm chịu lửa. Sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét, sản phẩm gốm sứ, thạch cao, xi măng, bê thông. Sản xuất các loại sản phẩm từ plastic. Sản xuất kim loại màu và kim loại quý. Hoạt động viễn thông có dây, không dây Cơ cấu hoạt động của tổng công ty. Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức công ty Việt Hàn. Phòng KCS Phòng hành chính- quản trị Xưởng sản xuất Phòng kỹ thuật Giám đốc Dây và cáp điện Cáp viễn thông Khối sản xuất Ban kinh doanh Ban tài chính chứng khoán Ban đầu tư phát triển Ban phát triển nhân lực Văn phòng đại diện PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Nhựa và FRP Ban kỹ thuật công nghệ HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT Các dự án đầu tư ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng : Quan hệ kiểm soát Thành tích đạt được. Cờ thi đua của Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam khen tặng Đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua năm 2007. Top 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhấ._.hững điểm mạnh, tận dụng các cơ hội đồng thời hạn chế những điểm yếu và né tránh những đe dọa Bảng 3.7: Ma trận SWOT: Ma trận SWOT Các cơ hộ (Os) Các đe dọa (Ts) 1.Tiềm năng thị trường lớn 2. Tốc độ tăng trưởng ngành cao, từ 25-30% 3. Đà Nẵng là thành phố trẻ đang phát triển 3. Dễ dàng tìm kiếm nguồn nhân lực 1. Sự trả đũa của các đối thủ cạnh tranh. 2. Tình hình khó khăn của nền kinh tế 3. Biến động bất thường của thiên tai, bệnh dịch... Các điểm mạnh (Ss) 1. Là thương hiệu mạnh,công nghệ sản xuất hiện đại. Kết hợp các SO Kết hợp các ST 2. Công suất lớn, sản phẩm có chất lượng tốt. 3. Có mức giá cạnh tranh, mức chiết khấu hấn dẫn. 4. Chất lượng sản phẩm cao. 5. Đội ngũ nhân viên có trình độ. Tài chính vững mạnh. Các điểm yếu (W) 1. Là công ty đi sau trong lĩnh vực sản xuất nhựa. Kết hợp các WO 2. Bước những bước đầu tiên đối với sản phẩm uPVC. 3. Kinh nghiệm còn yếu kém của nhân viên sản xuất, thị trường. Từ những phân tích ở trên, các chiến lược mà công ty có thể lựa chọn bao gồm: Phối hợp các điểm mạnh của công ty với các cơ hội thị trường(SO): Công ty sử dụng các thế mạnh về thương hiệu, nhà máy sản xuất với công nghệ sản xuất hiện đại, năng lực sản xuất lớn, chất lượng sản phẩm cao, có mức giá cạnh tranh, mức chiết khấu hấp dẫn, sản phẩm đa dạng đáp ứng tất cả các yêu cầu về chủng loại để nắm bắt các cơ hội của thị trường, tăng sản lượng sản phẩm bán ra trên thị trường bắt cách tận dụng tối đa yếu tố về công suất của nhà máy khi đã thâm nhập thành công. Phối hợp các điểm mạnh với các đe dọa của thị trường( ST): Công ty sử dụng các thế mạnh của mình về thương hiệu, công nghệ hiện đại, công suất lớn, mức giá cạnh tranh, mức chết khấu hấp dẫn cùng với nguồn lực tài chính mạnh để đối phó với các đe dọa của thị trường. Phối hợp các điểm yếu với các cơ hội thị trường( WO): Công ty phải tận dụng cơ hội thị trường ngành nhựa nói chung và ngành ống uPVC nói riêng đang có tốc độ phát triển cao (25-30%/năm), với thành phố Đà Nẵng là một thành phố trẻ và đang phát triển mạnh nên nhu cầu về ống uPVC đáp ứng cho xây dụng cơ bản là rất cao để khắc phục những điểm yếu của công ty. Vấn đề là công ty lựa chọn phương án chiến lược phù hợp, hài hoà để có thể đưa sản phẩm uPVC thâm nhập thị trường Đà Nẵng thành công trong năm 2009. Dựa trên những phân tích về môi trường, phân tích SWOT với đặc đỉêm là “sản phẩm cũ mang thương hiệu mới” nên xác định rằng chiến lược thâm nhập thị trường thành phố Đà Nẵng đối với sản phẩm uPVC đó là: tập trung vào chất lượng sản phẩm và giá để chen chân và từng bước dành thị phần ở thị trường tiềm năng này; đối thủ số 1 ở thị trường này mà Việt Hàn tập trung nguồn lực để cạnh tranh đó là Công ty Nhựa Bình Minh. Định vị thương hiệu uPVC VIET HAN. Viet – Han Corporation đã là một thương hiệu rất thành công trên thị trường, song thị trường mới chỉ biết đến các sản phẩm của Việt Hàn là cáp viễn thông, cáp quang… Nhưng họ chưa biết đến sản phẩm ống nhựa uPVC mang thưng hiệu Việt Hàn. Slogan của công ty: “ Phồn Vinh cùng đất nước” với ý nghĩa rằng: Chúng tôi, VHC cùng với khách hàng, cộng đồng mang lai sự phồn vinh cùng đất nước. Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, và tận dụng được sức mạnh của thưong hiệu, trên sản phẩm uPVC của Việt Hàn được in dòng chử VIỆT-HÀN màu đỏ, đó là sự khác biệt so với các dòng chữ mà đen của Bình Minh, Đạt Hoà, Tiền Phong… uPVC VIET-HAN PIPE Dựa trên lợi thế thương hiệu Việt Hàn đã là danh tiếng trên thị trường cộng với sản phẩm uPVC có chất lượng vượt trội. Việc định vị cho thương hiệu của sản phẩm của công ty phải hướng vào đối tượng khách hàng mục tiêu của công ty, dựa trên các lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trong ngành. Chính vì lẽ đó, thương hiệu của VHC phải được định vị trong tâm trí khách hàng dựa trên cơ sở: “Hợp tác lâu dài và phục vụ khách hàng bằng việc cung ứng các loại sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao. Chân thành, tận tụy và thủy chung với khách hàng”. Việt Hàn cam kết: Không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao trình độ tay nghề để cung cấp cho khách hàng sản phẩm có chất lượng cao. Đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu của khách hàng với các kỹ năng phục vụ chuyên nghiệp. Áp dụng, duy trì và không ngừng hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Tuân thủ các quy định của nhà nước về các tiêu chuẩn kỹ thuật, môi trường, văn hóa và xã hội. Chiến lược phối thức Marketing-Mix. Để xâm nhập thành công thị trường Đà Nẵng công ty chọn chiến lược tập trung dựa trên hai lợi thế cạnh tranh cơ bản là chất lượng sản phẩm và giá. Nên trong chiến lược phối thức Marketing –Mix, chiến lược sản phẩm và chiến lược giá là hai chiến lược chính, trong khi đó chiến lược phân phối và chiến lược truyến thông cổ động sẽ là hai chiến lược phụ trợ cho chiến lược chính. Chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm chung. Việc sản xuất sản phẩn ống nước uPVC là nằm trong chương trinhg thực hiện mục tiêu chung của công ty là trở thành một công ty kinh doanh đa ngành nghề lớn mạnh. Thương hiệu Việt Hàn đã tạo hình ảnh tốt trên thị trường với sản phẩm có chất lượng cao, nên không thể sản xuất sản phẩm uPVC với chất lượng tồi hoặc không tốt được, không thể để cho sản phẩm uPVC làm mất hình ảnh của thương hiệu Việt Hàn. Vì vậy, lúc đầu lên dự án, ban lãnh đạo công ty đã thống nhất là phải sản xuất sản phẩm uPVC có chất lượng cao, phải có máy móc thiết bị hiện đại, ccong nghệ mới để làm được điều đó. Chủng loại sản phẩm. Việt Hàn sản xuất ống uPVC đủ các chủng loại từ ống Ø21 cho tới Ø114, và có đủ tất cả các phị kiện. Với việc đáp ứng đầy đủ các chủng loại, kích cỡ mà khách hàng cần là một điều kiện để cạnh tranh với đối thủ, đặc biệt là đối với công ty mới hâm nhập thị trường như Việt Hàn. Chất lượng sản phẩm. Chất lượng của sản phẩm là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng giúp công ty giành được khách hàng so với đối thủ. Thương hiệu VHC khẳng định được vị thế trên thị trường và sự tín nhiệm của khách hàng là do công ty đã cung cấp cho khách hàng sản phẩm có chất lượng. Chính vì vậy, công ty phải lấy chất lượng sản phẩm là tiêu chí hàng đầu trong hoạt động của mình. Để thực hiện được điều này quy trình sản xuất sản phẩm cần đáp ứng các yêu cầu sau: Công ty phải tiếp tục tìm kiếm và duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp để có thể có được nguồn cung cấp nguyên vật liệu có chất lượng bảo đảm và giá cả phù hợp. Quy trình sản xuất phải được kiểm tra nghiêm ngặt, sản phẩm phải được kiểm tra và dùng thử trước khi giao cho khách hàng. Tiếp tục cũng cố và hoàn thiện hệ thông quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO:9001: 2000. Để đảm bảo sản phẩm có chất lượng cao, các chủng loại sản phẩm của công ty sẽ có những đặc tính kỹ thuật nổi trội như sau: Độ dày của ống với loại tốt nhất là dày hơn của đối thủ đứng đầu (Bình Minh) Bề mặt ống nhẵn. Có đủ các loại phụ kiện Sản phẩm uPVC phải được chia làm 3 mức độ chất lượng khi đưa ra thị trường theo độ dày của thành ống: Mức chất lượng cao nhất là mức A (tương đương với độ dày là 1,2; 1,3; 1,4 hoặc 1;6mm tuỳ theo cỡ ống), Mức thứ 2 là mức B (tương đương với độ dày là 1,6; 1,8,2,1; hoặc 2,4mm tuỳ theo cỡ ống) và mức cuối cùng là mức C (tương đương với độ dày là 2; 2,5 hoặc 3mm tuỳ theo cỡ ống). Ngoài ra, để đáp ững cho các yêu cầu đặc biệt khác của khách hàng thì Việt Hàn cũng phải có thể sản xuất các loại ống có độ dày khác khi khách hàng có yêu cầu với số lượng tương đối lớn, phải đảm bảo tính linh hoạt trong sản xuất. Điểm đặc biệt của ống uPVC của Việt Hàn: Bề mặt ngoài bóng Bề mặt trong loáng Có gam mau xanh sáng (sáng hơn sản phầm của các công ty khác) Không có chì Với những đặc điểm trên thì sản phẩm uPVC của Việt Hàn là một sản phẩm có chất lượng vượt trội. Những năm qua sản phẩm khác của công ty đã nhận được các giải thưởng uy tín về chất lượng sản phẩm và uy tín của thương hiệu mạnh. Như các giải thưởng: sao vàng đất việt, cúp vàng thương hiệu, chứng nhận ISO, giải cầu vàng. Đây là những chứng nhận quan trọng về chất lượng và thương hiệu. Trong những đến công ty sẽ tiếp tục tham dự các giải thưởng uy tín khác một mặt để quảng bá thương hiệu Việt Hàn, mặt khác để tạo được uy tín với khách hàng về sản phẩm có chất lượng cao. Dựa trên tiền đề đó để đẩy mạnh về chất lượng của uPVC mang thương hiệu Việt Hàn. Chiến lược giá. Mục tiêu của việc định giá. Để có thể cạnh tranh và giành được khách hàng ở thị trường Đà Nẵng thì Việt Hàn phải nhìn vào mức giá của Bình Minh để đánh (đây là đối thủ chính) công ty cũng phải có chiến lược định giá phù hợp. Và đặc biệt trong tình hình giá nguyên vật liệu trên thị trường thế giới gia tăng như hiện nay việc định giá làm sao để sản phẩm của công ty có một mức giá phù hợp là công việc quan trọng góp phần vào sự thành công của công ty. Mục tiêu chung của việc định giá là giúp cho công ty giành được khách hàng thông qua hình thức sử dụng nhà phân phối, tiếp cận các đạilý, các nhà thầu xây dựng. Chiến lược giá chung Bảng 3.8: Múc giá sản phẩm ống uPVC Việt Hàn: BẢNG GIÁ ỐNG NHỰA uPVC TT Chủng loại sản phẩm Nhãn hiệu sản phẩm Áp suất(bar) Đơn giá (đồng/met) Giá 1 cây đ/4m 1 21 x 1,2 x 4.000 21C PN9 3,400 13,600 2 21 x 1,6 x 4.000 21B PN15 4,700 18,800 3 21 x 2,0 x 4.000 21A PN18 5,700 22,800 4 27 x 1,3 x 4.000 27C PN9 4,900 19,600 5 27 x 1,8 x 4.000 27B PN15 6,500 26,000 6 27 x 2,5 x 4.000 27A PN19 8,500 34,000 7 34 x 1,4 x 4.000 34C PN6 6,500 26,000 8 34 x 2,1 x 4.000 34B PN12 9,900 39,600 9 34 x 3,0 x 4.000 34A PN18 13,500 54,000 10 42 x 1,4 x 4.000 42C PN6 8,300 33,200 11 42 x 2,1 x 4.000 42B PN10 12,500 50,000 12 42 x 3,0 x 4.000 42A PN15 17,500 70,000 13 49 x 1,8 x 4.000 49C PN9 12,500 50,000 14 49 x 2,4 x 4.000 49B PN10 16,500 66,000 15 49 x 3,0 x 4.000 41A PN12 20,500 82,000 16 60 x 1,5 x 4.000 60C PN3 13,200 52,800 17 60 x 2,0 x 4.000 60B PN6 16,800 67,200 18 60 x `3,0 x 4.000 60A PN10 25,000 100,000 19 76 x 1,5 x 4.000 76C PN3 17,000 68,000 20 76 x 2,2 x 4.000 76B PN6 27,000 108,000 21 76 x 3,0 x 4.000 76A PN8 32,500 130,000 22 90 x 1,7 x 4.000 90C PN3 21,500 86,000 23 90 x 2,0 x 4.000 90B PN6 25,000 100,000 24 90 x 2,9 x 4.000 90A PN10 37,000 148,000 25 110 x 2,2 x 4.000 110C PN4 34,000 136,000 26 110 x 3,2 x 4.000 110B PN6 49,000 196,000 27 110 x 4,2 x 4.000 110A PN8 68,000 272,000 28 114 x 2,2 x 4.000 114C PN4 37,000 148,000 29 114 x 3,2 x 4.000 114B PN6 51,500 206,000 30 114 x 5,0 x 4.000 114A PN9 80,300 321,200 Với mức định giá như trên đây, thì Việt Hàn hoàn toàn có thể cạnh tranh với đối thủ đẫn đầu thị trường Đà Nẵng là Bình Minh. Các nhân tố trong kết cấu giá thành sản phẩm. Bảng 3.9: Các nhân tố trong kết cấu giá thành. Chỉ tiêu 2006 2007 2008 CP NVL 94.60% 96% 96.2% CP Nhân Công 2.30% 0.50% 0.70% CP Khấu hao 2.10% 1.70% 1.20% CP Khác 2.80% 2% 1.9% Các chiến lược chiết khấu. Ở thị trường Đà Nẵng có một đặc điểm là chỉ những nhà phân phối sản phẩm ống uPVC chính thức cho các công ty thì họ chỉ bán sản phẩm riêng cho công ty đó thôi. Còn lại các đại lý hoặc các của hàng bán lẽ thì họ sẵn sàng bán sản phẩm cho bất kỳ công ty nào nếu họ cảm thấy là họ có lợi hơn. Chính vì đặc điểm đó mà chính sách chiết khấu hấp dẫn là rất quan trọng để dành lấy nhà trung gian phân phối trong giai đoạn thâm nhập này. Vì với mức chất lượng tốt là Việt Hàn đã đánh vào khách hàng cộng với mức chiết khấu hấp dẫn để đánh vào trung gian phân phối nữa thì chắc chắn công ty sẽ thành công trong bước đầu thâm nhập thị trường Đà Nẵng. Dưới đây là mức chiết khấu cạnh tranh mà công ty phải áp dụng cho sản phẩm uPVC khi thâm nhập thị trường Đà Nẵng: Bảng 3.10: Tỷ lệ chiết khấu BẢNG TỈ LỆ CHIẾT KHẤU LUỸ TIẾN CHO NHÀ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM uPVC VIET-HAN Đơn vị tính: Triệu đồng Cấp độ 1 2 3 4 5 ĐẠI LÝ Doanh số (trước thuế) từ > 100tr.đ từ 100 đến 149 từ 150 đến 199 từ 200 đến 249 từ 250 đến 299 Tỉ lệ % chiết khấu 18,0 % 18,5 % 19,0 % 19,5 % 20,0 % Thành Tiền chiết khấu (ước tính) <18tr.đ 23 tr.đ 33 tr.đ 43 tr.đ 55 tr.đ Hổ trợ bổ sung Phí gửi hàng bán 5.000.000 đ/tháng cho 3 tháng đầu tiên; 0,5 nhân viên thường trực bán hàng và trang bị 3 showroom cho Đại lý có doanh số trên 100tr.đ/tháng Cấp độ 6 7 8 9 10 11 12 TỔNG ĐẠI LÝ Doanh số (trước thuế) từ 300 đến 349 từ 350 đến 399 từ 400 đến 449 từ 450 đến 499 từ 500 đến 549 từ 550 đến 599 từ 600 đến 649 Tỉ lệ % chiết khấu 23,0 % 23,5 % 24,0 % 24,5 % 25,0 % 25,5 % 26,0 % Thành Tiền chiết khấu (ước tính) 74 tr.đ 88 tr.đ 102 tr.đ 116 tr.đ 131 tr.đ 146 tr.đ 162 tr.đ Hổ trợ bổ sung Phí gửi hàng bán 7.500.000 đ/tháng cho 3 tháng đầu tiên; 1,0 nhân viên thường trực bán hàng và trang bị 5 showroom; các chương trình khuyến mại, hậu mãi sau bán để kích cầu Cấp độ 13 14 15 16 17 18 19 20 Doanh số (trước thuế) từ 650 đến 699 từ 700 đến 749 từ 750 đến 799 từ 800 đến 849 từ 850 đến 899 từ 900 đến 949 từ 950 đến 999 > 1.000 Tỉ lệ % chiết khấu 26,5 % 27,0 % 27,5 % 28,0 % 28,5 % 29,0 % 29,5 % 30,0 % Thành Tiền chiết khấu (ước tính) 178 tr.đ 195 tr.đ 213 tr.đ 231 tr.đ 249 tr.đ 268 tr.đ 287 tr.đ 330 tr.đ Hổ trợ bổ sung Phí gửi hàng bán 10.000.000 đ/tháng cho 3 tháng đầu tiên; 1,5 nhân viên thường trực bán hàng và trang bị từ 7-10 showroom và các chương trình khuyến mại, hậu mãi sau bán để kích cầu theo yêu cầu của Tổng Đại lý Chiết khấu ưu đãi thanh toán ngay Được chiết khấu thanh toán ngay 1,5% / Tổng đơn hàng khi Nhà phân phối thanh toán trả đủ tiền ngay theo từng Đơn hàng Chiết khấu thương vụ Được chiết khấu tối đa không quá 10% Tổng đơn hàng và 2% chi phí hoa hồng môi giới khi giới thiệu khách hàng dự án, người mua lẻ tiêu dùng trực tiếp muốn mua hàng tại Nhà máy hoặc bất kỳ tại Nhà phân phối chính thức nào của Việt-Hàn. Doanh số đã hưởng chiết khấu thương vụ thì không được hưởng chiết khấu luỹ tiến đã quy định tại bảng này. Phân phối. Mục tiêu của phân phối. Để xâm nhập thị trường Đà Nẵng thành công thì việc xây dựng một hệ thống phân phối là điều rất quan trong ảnh hưởng rất lớn đến việc thành công của chiến lược. Mục tiêu của việc xây dựng hệ thống phân phối ở thị trường Đà Nẵng là tìm kiếm và ký hợp đồng được với một nhà phân phối chính thức có đủ tiềm lực và khả năng để có thể phân phối sản phẩm uPVC của Việt Hàn cho thị trường này để đảm bảo được mục tiêu doanh số. Thiết kế kênh phân phối Với sản phẩm uPVC của Việt Hàn lúc này, mức độ thành công của chiến lược thâm nhập phụ thuộc rất nhiều vào kênh phân phối. Vì vậy, chiến lược thiết lập kênh phân phối sản phẩm cho thị trường Đà Nẵng là rất quan trọng. Như đã phân tích ở trên, ta thấy đối tượng đáng quan tâm của công ty trong hệ thống tiêu thụ sản phẩm uPVC là: (1) Đại lý, (2) nhà thầu, thợ điện nước…và (3) chủ dự án, chủ gia đình… Trong ba đối tượng trên thì đối tượng Nhà thầu, thợ điện nước là người trung gian nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn tới việc dùng sản phẩm của công ty nào và tìm đại lý nào để mua. Đây là đối tượng được Việt Hàn rất quan tâm khai thác khi thực hiện chiến lược thâm nhập. Đặc điểm ở thị trường Đà Nẵng thường là những nhà xây dựng nhà ở là họ chỉ nhận phần xây xựng còn phần điện nước là họ không nhận. Vì vậy chủ nhà phải thuê thợ điện nước riêng, hoặc là nhiều nhà bị hư hỏng hệ thống nước thì họ cũng phải cần đến thợ điện nước, vì thế việc sử dụng nào là quyết định của chủ nhà nhưng là ảnh hưởng của thợ điện nước. Chủ nhà sẽ đưa ra yêu cầu với ống nước là tốt, bóng, an toàn (không chì), có thể cả rẻ nữa, thì thợ điện sẽ tự mua hay giới thiệu cho chủ nhà mua lôại sản phẩm nào của công ty nào. Chính vì vậy mà thợ điện nước có tầm quan trọng trong hệ thống tiêu thụ sản phẩm. Từ những phân tích trên, sẽ có hai chiến lược xây dựng hệ thống phân phối để thâm nhập thị trường Đà Nẵng: Chiến lược 1: Cách thứ nhất này là xây dựng hệ thống phân phối mà công ty sẽ “đánh” thẳng trực tiếp vào những thợ điện nước và các nhà thầu bằng hình thức chiết khấu và công nợ (với mức chiết khấu cạnh tranh được Việt Hàn áp dụng là 13-15%), và chính sách công nợ thông thoáng đó là thanh toán ngay khi mua hàng 50%, còn lại sẽ thanh toán trong vòng 30 ngày sau khi mua. Đây là mức chiết khấu cao nhất so với các công ty khác, sẽ là thu hút được sự quan tâm của những nhà trung gian, vị đây là điều quan tâm hàng đầu của họ khi quyết định mua sản phẩm nào bên cạnh chất lượng của sản phẩm phải được đáp ứng. Với hệ thống này, hệ thống tác động và phân phối sẽ như sau: Hình 3.4: Hệ thống phân phối 1 Việt Hàn Thợ điện nước, Nhà thầu Chủ dự án, Chủ gia đình Nhà phân phối, Tổng đại lý Với chiến lược này, mục đích của công ty là mời thợ điện nước hay nhà thầu là đại lý cho công ty, điều này sẽ tận dụng được mối quan và những hệ thống phân phối của của đối tượng này để thiết lập kênh phân phối sản phẩm cho công ty. Chiến lược 2: Cách này thì đơn giản và ít tốn kém hơn, đó là công ty chỉ cần tìm các đại lý, nhà phân phối và giao chỉ tiêu doanh số cho họ, từ đó họ sẽ tự tìm các cửa hàng nhỏ, khách hàng của mình để phân phối sản phẩm. Đây là cách truyền thống mà tất cả mọi công ty vẫn áp dụng. Hình 3.5: Hệ thống phân phối 2 Việt Hàn Cửa hàng Khách hàng Nhà phân phối, Tổng đại lý Cửa hàng Đại lý Đại lý Theo chiến lược 2 này, hiện tại Việt Hàn đã ký được hợp đồng Nhà phân phối chính thức Sao Trung, Số100 Đường 2/3, Đà Nẵng, nhà phân phối này đã chịu trách nhiệm doanh số là 1tỷ/ tháng. Để chiến lược thâm nhập thành công thì bên cạnh sử dụng kênh phân phối truyền thống, Việt Hàn cần sử dụng kênh phân phối trên, phải kết hợp cả hai kênh nhằm thâm nhập thị trường một cách mạnh mẽ, đánh từ hai hướng tất nhiên là sẽ mạnh hơn. Truyền thông cổ động (TTCĐ). Đối với chiến lược thâm nhập thị trường thì TTCĐ cũng là hoạt động không thể thiếu được. Để khách hàng hình dung về màu sác, mẫu mã, chất lượng của sản phẩm của công ty hoạt động TTCĐ là rất quan trọng. Đối tượng TTCĐ. Đối với sản phẩm uPVC thì đối tượng mà TTCĐ nhắm tới đó là: các đại lý, thợ điện nước, nhà thầu, chủ hộ gia đình. Mục tiêu của TTCĐ. Cung cấp thông tin: Giới thiệu sản phẩm cho khách hàng, những ưu điểm của sản phẩm, giá cả , chất lượng... Định vị sản phẩm: Khuếch trương hình ảnh của thương hiệu Việt Hàn, tạo trong tam trí của khách hàng một hình ảnh thật sự về sản phẩm của Việt Hàn. Thúc đẩy việc tìm khách hàng mới giúp công ty mở rộng thị trường và tìm kiếm kiếm các khách hàng tiềm năng. Quan hệ công chúng: xây dựng mối quan hệ rộng rãi với khác hàng hiện tại và tiềm năng của công ty. Quảng bá hình ảnh của công ty. Xây dựng phối thức cổ động. Mới vào thị trường Đà Nẵng, như những phân tích trên đây thì điều đầu tiên là làm cho các đối tượng khách hàng của công ty hiểu được về sản phẩm, hiểu được chất lượng, sự khác biệt của sản phẩm uPVC Việt Hàn, đồng thời biết được các chính sách của công ty như chiết khấu, hoa hồng, công nợ… Hai hình thức mà Việt Hàn làm trong giai đoạn thâm nhập thị trường này là: Một là, Việt Hàn giới thiệu sản phẩm uPVC mới của mình bằng cách hỗ trợ bảng hiệu quảng cáo, kệ hàng, tờ rơi, catalog cho nhà phân phối, các đại lý, của hàng. Từ những đối tượng này sẽ giới thiệu xuống khách hàng. Hai là, nhân viên thị trường của Việt Hàn sẽ tìm đầu mối khách hàng và giới thiuệ sản phẩm cho họ, khi họ cảm thấy tốt, và họ có lợi thì họ sẹ đồng ý mua, và sẽ tìm đến các đại lý của Việt Hàn. Tổ chức thực hiện chiến lược Khi chiến lược đã được hoạch định, để đạt được mục tiêu đã đề ra thì việc thực hiện chiến lược đó là điều hết sức quan trọng. Trong nhiệm vụ này, ban lãnh đạo công ty phải phân công cụ thể nhiệm vụ và trách nhiệm: Công việc đó của ai? Thời gian bắt đầu và kết thúc? Cách thức thực hiện như thế nào? Những hỗ trợ để làm được việc đó? … Toàn bộ những phân công công việc cho cấp dưới thực hiện kế hoạch thâm nhập thị trường Đà Nẵng đã vạch ra. Với mức chỉ tiêu doanh số như vậy thì có mấy phương án để thực hiện, thực hiện như thế nào là hiệu quả nhất. Ban lãnh đoạ phải yêu cầu người trực tiếp thực hiện công việc phải đệ trình lên phương án và nội dung thực hiện của mình, phải viết báo cáo công việc hàng tuần để đảm bảo rằng chiến lược đã và đang được thực hiện theo đúng kế hoạch. Phản hồi và kiểm tra chiến lược. Trong điều kiện mọi yếu tố điều kiện môi trường đều thay đổi thì việc kiểm tra và phản hồi kế hoạch thực hiện chiến lược thường xuyên là một yêu cầu rất cần thiết. Không phải mọi thứ đều diễn ra suôn sẽ như kế hoạch đã vạch ra, mà trong quá trình thực hiện chắc chắn sẽ có nhiều biến động, thay đổi khác với kế hoạch. Thì điều quan trọng lúc này là phát hiện đúng và đồng thời xử lý ngay những tình huống đó. Những người có trách nhiệm thực hiện công việc phải thường xuyên báo cáo kết quả và tình hình thực hiện cho cấp trên để kịp thời giải quyết những vướng mắc, nhằm mục tiêu chiến lược được thực hiện thành công. KẾT LUẬN Với tình hình khó khăn như hiện nay thì việc hoạch định một chiến lược để đưa sản phẩm uPVC ngành nước tại nhà máy Nhựa và FRP (VPF) ra thâm nhập thị trường thành phố Đà Nẵng là một điều rất cần thiết. Với sản phẩm uPVC của VIET – HAN đây là sản phẩm cũ mang thương hiệu mới vì vậy khi đưa ra thị trường thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn, cạnh tranh rất khốc liệt với những thương hiệu đã có mặt từ lâu trên thị trường và đã có thị phần ổn định. Khó khăn lớn nhất phải kể đến là cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh Bình Minh, Đạt Hòa, Minh Hùng…Để lên chiến lược hợp lý thì việc phân tích những đối thủ này là điều không thể bỏ qua, cộng với việc phân tích nội lực của công ty, phân tích thị trường Đà Nẵng, xác đinh đối tượng và hành vi của khác hàng để rồi mới tìm ra con đường đi cho uPVC VIET – HAN. Tôi tin rằng, với tiềm lực của Việt Hàn với việc lên kế hoạch một cách chính xác, phân tích cặn kẽ, hợp lý thì việc đưa sản phẩm uPVC mang thương hiệu VIET – HAN ra thị trường là điều hoàn toàn làm được trong tương lai gần. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của thầy giáo hướng dẫn Nguyễn Thanh Liêm, cảm ơn các anh chị phòng Kế hoạch Kinh doanh – nhà máy VPF thuộc công ty Cổ phần đầu tư và sản xuất Việt Hàn đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Em cũng hy vọng rằng đề tài này sẽ đóng góp được phần nào đó vào giải quyết vấn đề hiện tại tại công ty. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: PGS.TS.Lê Thế Giới, Ts.Nguyễn Thanh Liêm, Ths.Trần Hữu Hải (2007), Quản Trị Chiến Lược,Nhà xuất bản thống kê. PGS.TS. Nguyễn Thị Như Liêm(2001),Marketing Căn Bản, Nxb Giáo Dục. TS.Nguyễn Thanh Liêm(2007), Quản Trị Tài Chính, Nhà xuất bản thống kê. PHILIP KOTLER(2000), Những Nguyên Lý Tiếp Thị 1 và 2, Nhà xuất bản thống kê. McGraw-Hill, The Product Managers Handbook- The Complete Product Management Resource.(2000). Malcolm McDonald on Marketing Planning, Understanding marketing plans and strategy (2008) PHILIP KOTLER (2003), Quản Trị Marketing, Nhà xuất bản thống kê. SUBHASH C. JAIN; Marketing Planning and Strategy. Lê Hữu Hiếu (2008), Xây dựng Chiến lược Marketing cho sản phẩm cáp viễn thông tại công ty Cổ phần đầu tư và sản xuất Việt Hàn, Bộ Công Nghiệp Đồng Nai. Báo cáo tài chính năm 2007 công ty Nhựa Bình Minh Việt Nam Trade Fair. Nhựa Tiền Phong Tổng công ty đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước (SCIC) - Bộ Công Nghiệp Việt Nam - ( ) Hiệp hội nhựa Việt Nam: www.vnplasc.com.vn PHỤ LỤC Danh sách các đại lý uPVC quy mô lớn tại Đà Nẵng: STT TÊN ĐẠI LÝ ĐỊA CHỈ ĐIỆN THOẠI QUY MÔ Ước D.số bình quân(đồng/tháng) Kinh doanh sản phẩmcủa … Ưu tiên1 Ưu tiên2 1 DN Hồng 85 Tôn đức Thắng 3214743, 3680693 Điện Nước 120,000,000 B.Minh M.Hùng 2 Sỹ Hoa 289 Ông Ích Khiêm 3826813 Đại Lý 150,000,000 B.Minh M.Hùng 3 C.Ty Vạn Cát 317 Ông Ích Khiêm 823083, 835795 Đại Lý 150,000,000 B.Minh Đạt Hòa 4 DNTN TMThành Khoa 91 Thái Phiên 511.827493 Đại Lý 300,000,000 B.Minh M.Hùng 5 C.Ty TNHHThắng Tiên 45 Nguyễn Trãi 825523, 865240 Đại lý 150,000,000 B.Minh M.Hùng 6 6 Cư 08 Ngô Quyền  Đại Lý 150,000,000 B.Minh-Đạt Hòa M.Hùng 7 Cty Tín Hương 339 Ông Ích Khiêm 865072, 218582 Công trình 150,000,000 B.Minh M.Hùng 8 Phú Tài Điện Biên Phủ Đại Lý--Công trình 300,000,000 Danh sách những đại lý uPVC quy mô vừa tại Đà Nẵng: STT TÊN ĐẠI LÝ ĐỊA CHỈ ĐIỆN THOẠI QUY MÔ Ước D.số bình quân(đồng/tháng) 2 Hiệp Hưng 140 Điện Biên Phủ 3369596 Điện Nước 15,000,000 3 Phước Vinh, Như Nguyên 144 Điện Biên Phủ 471384 Điện Nước 20,000,000 4 Đại Thành 754 Điện Biên Phủ 3811336 Điện Nước 50,000,000 7 Ngọc Anh 115 Tôn đức Thắng 3730281 Điện Nước 10,000,000 11 Phúc Tài 518 CM Tháng 8 3672673, 0913402751 Điện Nước 15,000,000 12 Cửa hàng Đỉnh 862 Tôn Đức Thắng 3842000 Điện Nước 60,000,000 22 Cty Nam Nguyên (Sơn Hạnh) 75 Trần Bình Trọng 3561187, 0914680689 Công trình 40,000,000 23 Tâm Phước 341 -Trưng Nữ Vương 827164 Công trình 50,000,000 27 Lanh Xinh 448 Trưng Nũ Vương 620530 cửa hàng vừa 8,000,000 30 Hùng Linh 610 Tg.Nữ Vương 612217 cửa hàng vừa 8,000,000 40 Thảo Nguyên 322 Đống đa 895449 của hàng nhỏ vừâ 7,000,000 25 C.Ty Đức Trí 95 Hàm Nghi 246496, 691701 của hàng, công trình 15,000,000 32 Thanh Đào Lô A69 Ng Hữu Thọ 215827, 279676 Cửa hàng lớn vừa 15,000,000 33 Tuấn Hiền 393 CM T 8 478505 cửa hàng lớn (Thắng tiên) 20,000,000 34 Linh 78 Ô I Đường 226148, fax 846708 cửa hàng lớn 20,000,000 36 Nguyệt Nga 191 O I Đường 670211, 612611 của hàng vừa 10,000,000 37 Dũng Hà 285 Ô I Khiêm 827534, 646760 đại lý, công trình 60,000,000 42 C.Hàng Lân 63 Đống đa 889768 vừa 10,000,000 43 Phúc THọ 78 Đống đa 896868, 0914020444 vừa 9,000,000 49 Vinh nhạc lô 17 Ngô Quyền 935289 lớn 12,000,000 51 Minh Châu L 91B Ngô Quyền 912573 lớn vừa 11,000,000 53 Năm Bảy 90 Ngô Quyền 831065 vừa 8,000,000 54 C.H Tấn Hiên 276 Ngô Quyền 935284 vừa (Thành Khoa) 8,000,000 55 CH Điện Nước Lô 3 B2 Tổ 36 DA 85 910420 vừa 7,000,000 56 Điện Nước Nam Tiến 14 Khúc Hạo 912802 vừa 7,000,000 57 Anh Hiếu C3 lô 25 Khúc Hạo 917773 vừa (Thắng Tiên) 12,000,000 59 C.H xinh Lô3 D.ÁN 85 AN Hãi Bắc 935039, 727048 vừa 8,000,000 60 Cty Toại Thuỷ 36 Ngô Gia Tự 823280 lớn 15,000,000 62 Đức mười Lô 14 K1 Ngô Quyền 935511 vừa 8,000,000 63 Ánh Hường Miếu Bông 846873 vừa 10,000,000 64 Điện Nước lộ1 hoa phước gần tứ câu 686381 vừa 10,000,000 66 Nhẫn Tâm nam cẩm lệ 905125898 vừa 10,000,000 68 Cty TNHH Phú Hoàng gần ngã 3 miếu bông 686566 Vừa 10,000,000 71 Cty TNHH Duy Sơn 199 CMT 8 697666 vừa 10,000,000 73 Cửa hang Ánh Mai 273 CMT 8 913430519 Vừa 15,000,000 76 Mai Phương Tâm 593 Truong chinh 681377 vừa 10,000,000 77 Minh PHát 409 trường chinh 78 Nam Sinh 397 trường chinh 721692 vừa 15,000,000 84 Hiệu Buôn Hiệp Thảo 834 Lê Văn Hiến 969098 vừa 10,000,000 85 Ch Duy Chung 794 Lê Văn Hiến 969087 Vừa 15,000,000 90 Ch Quang Anh 648 Đường 2/9 632417 Vừa 15,000,000 92 Ch Kim Sơn 299 Núi Thành 615605 Vừa 15,000,000 MỤC LỤC: NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… NHẬN XÉT CỦA GIÁO PHẢN BIỆN ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ._.