Hoạch định chiến lược sản phẩm trên Thị trường nội địa tại Công ty cổ phần May 10

ông ty May 10 là một trong những doanh nghiệp Nhà nước được thành lập đầu tiên trong lĩnh vực may mặc. Hiện nay thực hiện chủ trương của nhà nước công ty May 10 trở thành công ty cổ phần hoá có sự tham gia của Nhà nước. Công ty cổ phần May 10 đang dần chuyển dịch từ hình thức may gia công theo đơn đặt hàng sang hình thức xuất khẩu FOB trên thị trường quốc tế đồng thời vươn lên trở thành công ty may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa. Điều đó đòi hỏi công ty cổ phần May 10 phải hoạch định chiến lược sản phẩm của mình vì đây là tiền đề để thực hiện các chiến lược kinh doanh khác. Là thành viên phòng kinh doanh của công ty, trong thời gian thực tập, khảo sát và nghiên cứu tại phòng kinh doanh của công ty cổ phần May 10 thuộc tổng Công ty Dệt may Việt Nam (VINATEX) em đã thấy việc hoạch định chiến lược sản phẩm ở đây đã đạt được những thành tựu đáng kể góp phần đưa May 10 trở thành một trong những công ty may hàng đầu của Việt Nam và Đông Nam Á. Tuy nhiên, quá trình thực chiến lược sản phẩm công ty cổ phần May 10 vẫn còn một số mặt cần phải điều chỉnh. Vì vậy, em đã lựa chọn đề tài “ Hoạch định chiến lược sản phẩm trên thị trường nội địa tại công ty cổ phần May 10” làm Chuyên đề tốt nghiệp cho khoá học. Mục đích nghiên cứu: Tập hợp hệ thống hoá những lý luận về chiến lược sản phẩm ở các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong điều kiện hiện nay đồng thời đánh giá được tình hình thực hiện chiến lược sản phẩm tại phòng kinh doanh của công ty cổ phần May 10, tìm ra các ưu, nhược điểm và nguyên nhân của nó để từ đó đưa ra những đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản phẩm trên thị trường nội địa tại công ty cổ phần May 10. Giới hạn nghiên cứu: Với giới hạn về thời gian và năng lực thực tế của một sinh viên, em tập trung nghiên cứu chuyên đề trên góc độ mặt hàng kinh doanh của công ty dựa vào môn học Marketing thương mại, nghiên cứu Marketing và hậu cần kinh doanh thương mại. Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng trên cơ sở kết hợp với tư duy đổi mới của Đảng và Nhà nước, lấy đó làm tiền đề để áp dụng và xử lý các hiện tượng và hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng một số phương pháp khác như: tiếp cận hệ thống, phương pháp suy luận logic, phân tích so sánh… nhằm phát hiện và đánh giá vấn đề. Với mục đích, giới hạn và phương pháp nghiên cứu, Chuyên đề tốt nghiệp của em bao gồm 3 chương: Chương I: Một số mặt về họat động sản xuát kinh doanh tại công ty cổ phần May 10. Chương II: Tình hình hoạch định chiến lược sản phẩm trên thị trường nội địa tại công ty cổ phần May 10 Chương III: Giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược sản phẩm trên thị trường nội địa công ty cổ phần May 10. CHƯƠNG I KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH TỔ CHỨC VÀ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10 1. Quá trình hình thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ của công ty cổ phần May 10 1.1.Lịch sử hình thành và phát triển Công ty May 10 (GARCO 10) là doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc trực thuộc tổng công ty dệt may Việt Nam (VINATEX). Tiền thân của Công ty cổ phần May 10 ngày nay là các xưởng may quân trang được thành lập ở các chiến khu trong toàn quốc được tổ chức từ năm 1946, phục vụ bộ đội chống Pháp tại các chiến trường Việt Bắc, khu 3, khu 4 và Nam bộ. Từ năm 1947 -1949 việc may quân trang không chỉ tiến hành ở Việt Bắc mà còn ở những nơi khác: Thanh Hoá, Thái Bình, Ninh Bình, Nho Quan, Hà Đông, Quảng Ngãi, Bình Trị Thiên,... Để giữ bí mật, các cơ sở sản xuất quân trang của ta đều được đặt tên theo bí số của quân đội như: X1, X30, AM1, AK1, BK1, CK1,... Đây chính là những đơn vị tiền thân của xưởng May 10 hợp nhất sau này. Năm 1951 Nha quân nhu đã tiến hành giải thể các bán công xưởng may. Tại chiến khu Việt Bắc, 3 xưởng may nhỏ là AK1, BK1, CK1 được sát nhập lại thành xưởng may Hoàng Văn Thụ, sau đó ít lâu đổi tên thành xưởng may 1 mang bí số là X1. Năm 1952 xưởng may X1 ở Việt Bắc được đổi tên thành xưởng May 10 mang bí số là X10. Sau khi miền Bắc hoàn toàn giải phóng năm 1954, năm 1956 xưởng may X40 (Thanh Hoá), những đồng chí thợ may của ngành quân nhu ở Nam Bộ và chiến khu 5 Việt Bắc được lệnh chuyển ra Hà Nội sáp nhập với xưởng May 10 lấy tên là xưởng May 10 đặt tại xã Hội Xá thuộc Bắc Ninh cũ nay là phường Sài Đồng - Quận Long Biên - Hà Nội với diện tích là 20 ha. Xưởng may 10 được xây dựng với 546 cán bộ công nhân viên chuyên may quân phục phục vụ quân đội từng bước tiến lên chính qui hiện đại. Vì yêu cầu xây dựng đất nước trong hoàn cảnh hòa bình, tháng 2 - 1961 Cục Quân nhu Tổng cục Hậu cần tiến hành bàn giao xưởng May 10 sang cho Bộ Công Nghiệp Nhẹ quản lý và đổi tên thành Xí nghiệp May 10 với toàn bộ nhà xưởng, máy móc, thiết bị và 1092 cán bộ công nhân viên. Mặt hàng chủ yếu lúc này vẫn là sản xuất quân trang, quân phục cho quân đội chiếm tới 90% đến 95% năng lực. Giai đoạn này cũng đã đánh dấu bước chuyển đầu tiên từ sản xuất phục vụ quân đội trong nước sang sản xuất các mặt hàng phục vụ dân dụng và xuất khẩu ra nước ngoài. Đó là giai đoạn những năm 1972, chuyên sản xuất gia công hàng xuất khẩu, thị trường chủ yếu là Liên Xô và các nước XHCN ở Đông Âu. Đầu năm 1984 hai mặt hàng xuất khẩu sang Cộng hoà dân chủ Đức và Bungari được đặt gia công tăng gấp đôi. Hội đồng xét duyệt cấp nhà nước đã chứng nhận xí nghiệp May 10 có hai mặt hàng được cấp dấu chất lượng cấp 1. 1990 -1991 do Liên Xô và các nước Đông Âu tan rã, một thực trạng là các doanh nghiệp của Việt Nam không đứng vững được trên thị trường, lãnh đạo xí nghiệp đã chuyển hướng sản xuất và bước vào thời kỳ đổi mới với chồng chất những khó khăn về trình độ tay nghề, trình độ quản lý, thiết bị và công nghệ lạc hậu, đời sống cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó khăn. Khắc phục những khó khăn trên, ban Giám đốc nhà máy đã cùng lúc tiến hành đồng bộ các biện pháp tích cực về tiếp cận thị trường hàng may mặc trên thế giới để tìm bạn hàng tận dụng vốn tự có kết hợp vay Ngân hàng, nâng cao tay nghề cho công nhân và nghiệp vụ quản lý cho cán bộ. Xí nghiệp xác định chiến lược phát triển sản phẩm của May 10 là áo sơ mi nam để từ đó có chính sách đầu tư đúng đắn và tiến hành chuyển hướng xuất khẩu sản phẩm sang thị trường khu vực hai: Hàn Quốc, CHLB Đức, Nhật Bản, Đài Loan, Hồng Kông, Canada,... Với chiến lược đúng đắn, Công ty cổ phần May 10 thực sự trở thành con chim đầu đàn của ngành dệt may Việt Nam, khẳng định vị thế bằng hiệu quả sản xuất kinh doanh năm sau luôn cao hơn năm trước, nộp ngân sách Nhà nước tăng 10% đến 15%, thu nhập bình quân tăng 15% đến 20%. Ngày 29 - 06 - 1998 Công ty được Chủ tịch Nước Cộng hòa Xã hội chủ nghĩa Việt Nam trao tặng danh hiệu anh hùng lao động. 14 - 11- 1992 với quyết định số 1090/TCLD của Bộ công nghiệp nhẹ, xí nghiệp May 10 đã chuyển đổi tổ chức phát triển thành Công ty May 10 thuộc Tổng công ty Dệt may Việt Nam. Ngày 05/10/2004 theo quyết định QĐ105/2004 QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp đã quyết định chuyển đổi công ty May 10 thành Công ty Cổ phần May 10 với cơ cấu vốn 51% vốn của Tổng công ty dệt may Việt nam VINATEX và đến đầu năm 2005 vừa qua công ty May 10 đã chuyển đổi thành Công ty Cổ phần May 10. Tên giao dịch quốc tế : GARMENT JOIN T - STOCK COMPANY 10 Tên viết tắt: GARCO 10 Trụ sở chính: Phường Sài Đồng, Quận Long Biên, Hà Nội 1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Chức năng: Căn cứ Quyết định số 604/QĐ-TCLĐ ngày 04 tháng 12 năm 1996 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Dệt may Việt Nam phê duyệt điều lệ hoạt động của Công ty cổ phần May 10 là một công ty cổ phần trực thuộc Tổng công ty may Việt Nam - VINATEX với 51% vốn cổ phần của Nhà nước, 49% vốn cổ phần của các cổ đông khác, có chức năng chính là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc như: áo sơ mi các loại, Jacket các loại, quần âu các loại, quần sooc, quần đùi, bộ ngủ, bộ thể thao, quần áo bảo hộ lao động,... phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Phương thức chính là: Nhận gia công toàn bộ, sản xuất hàng xuất khẩu dưới hình thức FOB và sản xuất hàng nội địa. Nhiệm vụ: Trong giai đoạn hiện nay công ty đề ra một số nhiệm vụ cụ thể như: Công ty phải đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Đảm bảo công ăn việc làm ổn định, cải thiện và không ngừng nâng cao điều kiện làm việc cũng như đời sống cho cán bộ công nhân viên. Tuân thủ các quy định của pháp luật, chính sác nhà nước. Hoạch định công ty cổ phần May 10 trở thành một doanh nghiệp may thời trang với tầm vóc lớn trong nước cũng như trong toàn khu vực. Phát triển đa dạng hoá sản phẩm, đẩy mạnh phát huy sản phẩm mũi nhọn và không ngừng nâng cao chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng. Hoạch định cơ sở hạ tầng, vật chất kỹ thuật phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh của công ty. Nâng cao thị phần trong nước, ổn định và mở rộng thị trường xuất khẩu. Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an toàn xã hội theo quy định của pháp luật của nhà nước. 2. Cơ cấu tổ chức của công ty May 10 2.1 Cơ cấu sản xuất Công ty May 10 là doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực may mặc tại Việt nam trực thuộc tổng công ty dệt may Việt nam (VINATEX). Công ty có 11 xí nghiệp thành viên (05 xí nghiệp tại May 10 Hà nội, 6 xí nghiệp tại các đại phương), 2 công ty liên doanh và 3 phân xưởng phụ trợ. - Xí nghiệp 1,2,5 chuyên sản xuất áo sơ mi. - Xí nghiệp Veston1, Veston2 chuyên sản xuất comple. - Các xí nghiệp địa phương còn lại chuyên sản xuất áo sơ mi và quần âu các loại. Hình thức tổ chức sản xuất trong từng xí nghiệp cơ bản giống nhau, bao gồm các công đoạn chính như cắt, may, là, gấp, đóng gói,... Số lượng và chủng loại thiết bị tại các đơn vị tùy theo chủng loại sản phẩm sản xuất và có thể điều tiết chuyển đổi giữa các đơn vị thông qua bộ phận quản lý thiết bị của công ty. Hai xí nghiệp Veston tổ chức theo kiểu dây chuyền hàng ngang ( Mỗi ca sản xuất ra một bộ sản phẩm hoàn chỉnh), các xí nghiệp còn lại tổ chức theo kiểu dây chuyền hàng dọc (mỗi dây chuyền ra 01 sản phẩm hoành chỉnh). Số lượng dây chuyền và qui mô tại các xí nghiệp không giống nhau vì nó được thiết kế cho phù hợp chủng loại sản phẩm và trình độ quản lý của các đơn vị. Các phâm xưởng phụ trợ: Phân xưởng thêu in giặt: có trách nhiệm thêu hoặc in các họa tiết vào chi tiết trên sản phẩm, hình dáng, vị trí, nội dung các họa tiết theo qui định. Phân xưởng Cơ điện: có trách nhiệm phụ trợ, cung cấp năng lượng cho sản xuất, đồng thời bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị khi có sự cố xảy ra. Phân xưởng bao bì: có trách nhiệm cung cấp các loại bao bì carton và một phần phụ liệu là (bìa lưng, khoang cổ giấy) phục vụ cho công đoạn đóng gói sản phẩm. Nhận xét: Việc tổ chức mô hình sản xuất tại các đơn vị của Công ty Cổ phần May 10 đều cơ bản giống nhau. Làm việc theo chế độ một thủ trưởng, phân cấp quản lý rõ ràng đến các bộ phận. Thủ trưởng các đơn vị được giao đủ quyền và trách nhiệm tổ chức bộ máycủa đơn vị đảm bảo gọn nhẹ, hiệu quả. Đáp ứng được với nhu cầu sản xuất ngày càng tăng. Các đơn vị sản xuất có mối liên hệ mật thiết hai chiều với các phòng banchức năng và các phân xưởng phụ trợ. Sự gắn kết này có ưu điểm là vừa dễ kiểm soát, vừa hỗ trợ cho việc quản lý của đơn vị được dễ dàng giúp cho họat động sản xuất có tính ổn định cao. Tuy nhiên, việc các phòng ban chức năng ôm đồm nhiều việc đã làm cho bộ máy cồng kềnh, các đơn vị sản xuất không phát huy được tính chủ động trong điều hành sản xuất. Do đó, công ty đã và đang chủ trương chuyển một phần các bộ phận kế hoạch sản xuất, chuẩn bị sản xuất từ các phòng chức năng về các đơn vị để tăng tính chủ động trong quản lý điều hành công việc từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất. Việc chuyển giao này là đúng đắn và cần thiết nhưng phải có kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ quản lý cho đội ngũ cán bộ điều hành tại các đơn vị sản xuất để đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu mới. Tỷ lệ cán bộ quản lý, kỹ thuật/qui mô xí nghiệp không giống nhau. điều này được giải thích là do điều kiện sản xuất các chủng loại sản phẩm khác nhau. Mặt khác, về nhận thức, tư tưởng và mặt bằng dân trí tại các địa phương đặt nhà máy cũng khách nhau dẫn đến cần phải có những điều chỉnh linh hoạt cho phù hợp với yêu cầu. 2.2 Đặc điểm qui trình công nghệ CBSX (A) Cắt (B) May (C) Là gấp (D) Đóng gói (E) Kho thành phẩm (F) Thờu, in, giặt Bao bì Kiểm tra chất lượng KCS Dây chuyền sản xuất của công ty A- Chuẩn bị sản xuất (CBSX) Phòng kế hoạch: xem xét điều kiện đầu vào (nguyên phụ liệu) phát lệnh sản xuất đến các đơn vị sản xuất. Phòng Kỹ thuật: Nhận lệnh sản xuất triển khai nghiên cứu: thiết kế mẫu, soạn thảo qui trình công nghệ, định mức thời gian chế tạo sản phẩm cho các công đoạn, giác sơ đồ mẫu chuyển cho các đơn vị liên quan và các xí nghiệp sản xuất. Các đơn vị sản xuất và phục vụ: Nhận tài liệu kỹ thuật, định mức thời gian chế tạo sản phẩm, sơ đồ mẫu từ phòng Kỹ thuật, nhận nguyên phụ liệu từ kho tiến hành sản xuất. B- Công đoạn cắt: Khi đã có đủ điều kiện triển khai cắt, đánh số, phối lệnh cấp bán thành phẩm cho bên may. C- Công đoạn may: Khi đã nhận đủ bán thành phẩm do bên cắt cung cấp, các tổ may triển khai may theo qui trình công nghệ (Nếu sản phẩm cần thêu, in thì gửi các chi tiết cần thêu in cho phân xưởng in thực hiện). Nếu sản phẩm phải giặt thì thực hiện khi may xong. D- Công đoạn là gấp: Là công đoạn hoàn thiện sau khi may xong, thực hiện theo tài liệu hướng dẫn của phòng Kỹ thuật là và gấp sản phẩm. Tất cả các công đoạn trên khi thực hiện muốn chuyển sang các công đoạn tiếp theo đều phải có xác nhận đảm bảo chất lượng của bộ phận KCS. E- Công đoạn đóng gói và nhập kho: Sau khi KCS kiểm tra sản phẩm đạt yêu cầu tiến hành phân cỡ theo danh sách của phòng Kế hoạch đóng gói nhập kho. F- Kho thành phẩm: Nhập hàng từ các đơn vị sản xuất theo lệnh sản xuất phối kiện đóng hòm và xuất kho theo theo lệnh của phòng Kế hoạch. Trên đây là toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm nói chung của công ty Cổ phần May 10. Đối với sản phẩm may mặc việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được tiến hành ở tất cả các công đoạn sản xuất, phân lọai chất lượng sản phẩm được tiến hành ở giai đoạn cuối là công đoạn là, gấp, bao gói, đóng hộp. 2.3 Tổ chức bộ máy quản trị Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến và chức năng, các bộ phận chức năng không trực tiếp ra quyết định xuống các bộ phận trực thuộc mà chủ yếu làm nhiệm vụ tham mưu cho ban Giám Đốc trong quá trình chuẩn bị ban hành và thực hiện các quyết định thuộc phạm vi của mình. Hội đồng quản trị Tổng GĐ CT HĐQT P Tổng Giám Đốc ĐDLĐ về MT GĐĐH 1 ĐDLĐ về ATSK ĐDLĐ về chất lượng GĐĐH 2 GĐĐH 3 Phòng TC-KT Ban đầu tư Văn phòng P. Kế hoạch Các XN May Phòng Kinh doanh Pòng QA Phòng Kỹ thuật Các PX phụ trợ Các XN địa phương Phòng Kho vận Trường đào tạo Trưởng ca A Tổ hòm hộp Tổ quản trị Tổ kiểm hóa Trưởng ca B Các tổ may Tổ cắt A Tổ là A Các tổ may Tổ cắt B Tổ là A Sơ đồ Tổ chức bộ máy quản trị: * Ban Giám Đốc Tổng giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trước Nhà nước và Tổng công ty về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn, các dự án đầu tư, đảm bảo đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty. Chỉ đạo nhiệm vụ kiểm tra, bổ nhiệm, bãi miễn, khen thưởng, kỷ luật. Trực tiếp phụ trách công tác cán bộ, tài chính, công tác đào tạo là chủ đầu tư xây dựng cơ bản. Phó tổng giám đốc: Là người giúp việc Tổng giám đốc, được ủy quyền thay mặt Tổng giám đốc giải quyết các công việc khi Tổng giám đốc đi vắng. chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các công việc được giao. Phụ trách các lĩnh vực: + Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh thương mại xuất khẩu (FOB) và kinh doanh nội địa hàng tháng, quí, năm trong toàn công ty. + Xây dựng kế hoạch xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư kỹ thuật. + Điều hành việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được Tổng giám đốc phê duyệt. Tổ chức và quản lý hệ thống tiêu thụ sản phẩm nội địa và các dịch vụ kinh doanh hàng hóa trong lĩnh vực ngành nghề của doanh nghiệp được luật pháp cho phép. + Tổ chức điều hành hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm. + Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR). + Trực tiếp phụ trách phòng Kế hoạch, phòng kinh doanh, và các xí nghiệp may tại công ty. Giám đốc điều hành thứ nhất: Là người giúp Tổng giám đốc và được ủy quyền thay mặt Tổng giám đốc và Phó tổng Giám đốc khi vắng mặt. Giải quyết các vấn đề liên quan đến công tác đối nội và đối ngoại của công ty. Phụ trách các lĩnh vực: + Công tác nhân sự, tiền lương, bảo hiểm xã hội + Đào tạo công nhân và cán bộ quản lý, xuất khẩu lao động và tu nghiệp sinh ra nước ngoài. + Công tác hành chính, văn phòng, lễ tân. + Công tác đời sống, quản trị (đất đai, nhà cửa tại khu tập thể, mặt bằng cây xanh) + Công tác văn thể. + Công tác phòng chống cháy nổ, trật tự an ninh, phòng chống bão lụt. + Trực tiếp phụ trách khối văn phòng Giám đốc điều hành thứ hai: Là người giúp việc tổng Giám đốc, được ủy quyền thay mặt Tổng giám đốc và Phó tổng Giám đốc khi vắng mặt Phụ trách các lĩnh vực: + Kế hoạch sửa chữa thiết bị, nhà xưởng ( phương án, số lượng, chất lượng, yêu cầu, kỹ thuật tiến độ). + Công tác kỹ thuật, công nghệ thiết bị. + Ban hành các chỉ tiêu kỹ thuật, định mức kinh tế kỹ thuật. + Công tác tổ chức sản xuất. + Quản lý, bảo chì, bảo dưỡng thiết bị điện nước. + Các phương án đầu tư chiều sâu và mở rộng + chịu trách nhiệm trực tiếp trước Tổng giám đốc về các quyết định của mình, trực tiếp quản lý các phòng: phòng kỹ thuật, các phân xưởng phụ trợ và XN veston1 và 2. Giám đốc điều hành thứ ba: Là người giúp việc tổng Giám đốc, được ủy quyền thay mặt Tổng giám đốc và Phó tổng Giám đốc khi vắng mặt. Phụ trách các lĩnh vực: + Điều hành sản xuất các xí nghiệp địa phương và liên doanh. + Quản lý kho tàng, vận chuyển hàng hóa. + Chịu trách nhiệm trực tiếp trước Tổng giám đốc về các quyết định của mình, trực tiếp quản lý các xí nghiệp may địa phương, phòng kho vận, trường đào tạo. Các trưởng phòng, giám đốc xí nghiệp thành viên, các quản đốc phân xưởng Dưới quyền phân công và chỉ đạo của Tổng Giám đốc, các Phó Tổng giám đốc và Giám đốc điều hành và quản lý con người máy móc các trang thiết bị trong đơn vị mình quản lý. Tổ chức sản xuất tốt để có hiệu quả cao nhất. * Các phòng ban chức năng: Là trung tâm điều khiển tất cả các họat động của Công ty, phục vụ cho sản xuất chính. Tham mưu giúp Tổng Giám đốc ra những quyết định kịp thời góp phần xử lý công việc có hiệu quả hơn. Phòng tổ chức hành chính: Là đơn vị tổng hợp các chức năng giải quyết về nghiệp vụ quản lý sản xuất kinh doanh, vừa làm nhiệm vụ về hành chính xã hội. Tham mưu về công tác cán bộ, tổ chức sắp xếp, tuyển dụng lao động cho công ty, các vấn đề về tiền lương hành chính quản trị, y tế, nhà trẻ, bảo vệ quân sự và các họat động xã hội theo chính sách và pháp luật hiện hành. Hoạch định và ban hành các quy chế về đào tạo cán bộ công nhân viên. Phòng tài chính kế toán: có nhiệm vụ ghi chép xử lý, phân tích các số liệu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, quản lý nguyên vật liệu nhập vào, xuất ra, tính toán và các khoản lương cho cán bộ công nhân viên, tính toán các khoản phải nộp cho nhà nước,... Ban Đầu tư: Là đơn vị nghiệp vụ về xây dựng cơ bản. có chức năng tham mưu về qui hoạch xây dựng cơ bản, đầu tư phát triển công ty. Lập dự án đầu tư, tổ chức thiết kế, thi công, giám sát các công trình xây dựng, bảo dưỡng duy trì các công trình xây dựng, vật kiến trúc trong công ty. Nghiên cứu tìm tòi để nhập các thiết bị máy móc,... nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Phòng kế hoạch: Là đơn vị có nhiệm vụ tham mưu cho ban Giám đốc công ty quản lý công tác kế hoạch và xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư sản xuất, soạn thảo và thanh toán các hợp đồng xây dựng và đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất của các đơn vị đảm bảo hoàn thành kế hoạch của công ty, tổ chức tiêu thụ sản phẩm xuất khẩu. Phòng kinh doanh: nghiên cứu tìm hiểu thăm dò và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm đặc biệt là thị trường nội địa. nghiên cứu sản phẩm chào hàng, tổ chức thông tin quảng cáo giới thiệu sản phẩm, đàm phán ký kết hợp đồng tiêu thụ với khách hàng trong nước, đặt hàng sản xuất với phòng kế hoạch. tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm may mặc và các hàng hóa khác theo qui định của công ty nhằm đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả kinh tế cao. Hoạch định hệ thống các kênh phân phối, các cửa hàng đại lý, các chiến lược về giá bán,... Phòng kỹ thuật: Hoạch định quản lý công tác kỹ thuật công nghệ, kỹ thuật cơ điện, công tác tổ chức sản xuất, nghiên cứu ứng dụng phục vụ sản xuất các thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến và tiến bộ kỹ thuật mới, nghiên cứu đổi mới nhằm đáp ứng sự phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. các định mức nguyên vật liệu cho sản xuất sản phẩm, các yêu cầu về kỹ thuật sản phẩm, định mức lao động cho công nhân viên, tổ chức dây chuyền may,... Phòng QA: Có chức năng tham mưu giúp việc Tổng giám đốc trong công tác quản lý hệ thống chất lượng của Công ty theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO9000, duy trì đảm bảo hệ thống chất lượng họat động có hiệu quả. Kiểm tra chất lượng của các khâu trong quy trình công nghệ sản xuất để đảm bảo chất lượng sản phẩm do công ty và khách hàng đề ra,... Phòng kho vận: có nhiệm vụ quản lý việc nhập và xuất kho các loại nguyên vật liệu sản xuất, các bán thành phẩm và thành phẩm, quản lý quá trình vận chuyển sản phẩm đến các hệ thống tiêu thụ,... * Các phân xưởng: Phân xưởng cơ điện: Là đơn vị phụ trợ sản xuất, cớ chức năng quản lý thiết bị, cung cấp năng lượng, bảo dưỡng sửa chữa thiết bị, chế tạo công cụ thiết bị mới và các vấn đề liên quan đến quá trình sản xuất chính cũng như các họat động khác của công ty. Phân xưởng Thêu – giặt – là: Là đơn vị phụ trợ sản xuất, cớ chức năng thực hiện các bước công nghệ thêu, giặt sản phẩm và tổ chức tiển khai dán nhãn mác lên sản phẩm. Phân xưởng bao bì: Là đơn vị phụ trợ sản xuất cung cấp hòm, hộp cát tôn, bìa lưng, khoanh cổ cho công ty và khách hàng, thực hiện các bước công nghệ in. Trường công nhân kỹ thuật may thời trang: Là đơn vị có chức năng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ, cán bộ điều hành và công nhân kỹ thuật các ngành nghề phục vụ cho quá trình phát triển của công ty. Các xí nghiệp thành viên: Là các đơn vị sản xuất chính của công ty, với nhiệm vụ: Tổ chức sản xuất hoàn chỉnh sản phẩm may từ khâu lĩnh nguyên phụ liệu, cắt, may là gấp, đóng gói đến nhập thành phẩm vào kho theo đúng qui định. Bảng 1: Các xí nghiệp thành viên ở ngoài khuôn viên của công ty. Xí nghiệp D.tích (m2) L. động (người) T.bị (máy) Sản phẩm Số lượng I:Hợp tác sản xuất với Nhật 1.500 375 182 Sơ mi các loại 1.200.000 II:Hợp tác sản xuất với Hungari 1.500 372 150 Sơ mi các loại 1.200.000 III: Đa hợp tác 1.700 731 306 S.mi, jacket, q.âu,kaki 1.400.000 IV: Veston 1.700 372 150 Bộ veston 500.000 V:Hợp tác sản xuất với Đức 1.500 390 172 Sơ mi các loại 1.200.000 Bảng 2: Cơ cấu tổ chức Xí nghiệp Cơ cấu Nhân lực/cơ cấu Cơ cấu Nhân lực/cơ cấu Trưởng ca sản xuất 02 người Nhân viên Kế hoạch 01 Người Các tổ may 41(ĐM)+01tổ trưởng dự trữ 10% Nhân viên quản lý Phụ liệu (01tổ) 02 người các tổ cắt (02 tổ) 19 + 01 tổ trưởng. Công nhân sửa chữa điện máy 03 người Các tổ là (02 tổ) 33 + 01 tổ trưởng Tổ hộp con (01 tổ) 5 + 01 tổ trưởng Tổ kiểm hóa 8+01 tổ trưởng Công nhân VSC 04 người Giám đốc các đơn vị thành viên chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về mọi họat động của đơn vị, xây dựng kế hoạch tổ chức, điều hành các đơn vị trong đơn vị đảm bỏa hoàn thành nhiệm vụ được giao. Ngoài ra công ty còn mở công ty còn mở các công ty liên doanhtrực tiếp đầu tư và cung cấp hàng hóa như: Công ty may Phù đổng – Gia lâm – Hà nội, công ty May Thái hà - Thái bình với khoảng 800 lao động. 3. Trình độ của đội ngũ các nhà quản trị Với đặc thù của ngành may mặc cần nhiều lao động công ty cổ phần May 10 có thế mạnh rất lớn về nguồn nhân lực dồi dào cùng trình độ chuyên môn tay nghề cao. Số lượng cán bộ và công nhân của công ty lớn khoảng 6500 người với mức lương trung bình 1 450 000 VNĐ so với các doanh nghiệp dệt may trong cả nước mức thu nhập này tương đối cao điều đó sẽ khuyến khích công nhân tăng năng suất lao động, làm thêm ca và thu hút đội ngũ lao động lành nghề. Trong 5 năm qua công ty đã cử 61 công nhân viên đi học cao đẳng, 35 cán bộ đi học chương trình lý luận trung cấp, 7 cán bộ đi học chương trình lý luận cao cấp, hơn 60 cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ, 100% nhân viên của phòng nghiệp vụ có trình độ cao đẳng, đại học trở lên. Cán bộ quản lý chiếm 6% tổng số công nhân viên, trình độ cao đẳng và đại học là 170 người, khoảng 90% tổng số cán bộ công nhân viên có trình độ hết lớp 12, không trường hợp nào có trình độ hết cấp I. 4. Cơ sở vật chất của công ty Công ty đầu tư chiều sâu vào cơ sở hạ tầng, cải tạo và nâng cấp nhà xưởng đảm bảo vệ sinh công nghiệp, đạt yêu cầu mỹ quan và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. Trọng tâm đầu tư chiều sâu là tổ chức lắp đặt trang thiết bị mới đồng bộ, hiện đại và áp dụng công nghệ mới với các thiết bị như: Bảng 3 : Thống kê thiết bị kỹ thuật của công ty cổ phần May 10 TT Tên thiết bị Nước sản xuất Số lượng (cái) Giá trị còn lại (%) 1 Máy may 1K- JUKI Nhật 700 90 2 Máy may 2K- JUKI Nhật 80 84 3 Máy cuốn ốp- JUKI Nhật 47 80 4 Máy vắt sổ Nhật + Đức 100 90 5 Máy đính cúc-JUKI Nhật 50 70 6 Máy đính bọ- JUKI Nhật 15 90 7 Máy thùa đầu tròn Mỹ 02 87 8 Máy thùa đầu bằng Nhật 45 91 9 Máy Kansai Nhật 25 85 10 Máy ép mex Nhật + Đức 08 80 11 Máy cắt vòng Nhật+Đức+Hung 14 55 12 Máy cắt tay Nhật + Đức 33 50 13 Máy thêu 12K Nhật 101 90 14 Máy thêu 24K Nhật 01 90 Tổng cộng 1001 Qua bảng trên ta thấy công ty đã nhập máy chuyên dùng hiện đại của Nhật, Đức,... phục vụ sản xuất, công ty có một số máy hiện đại như máy may 1 kim tự động Juki DLU 5490 N.7, các máy thùa đầu tròn như REEC- 104, Singer 299U, máy quay bác tay tự động ADLER971 của CHLB Đức,... Ngoài ra, công ty cổ phần May 10 còn có các hệ thống hiện đại khác như: máy quay bác tự động ADLER 971 của CHLB Đức, máy là thân Kannegresser HPV, máy thiết kế và gấp quần áo tự động khác của Nhật Bản và Tây Đức. 5. Tình hình vốn của công ty Bảng 4 : Tình hình vốn kinh doanh của công ty (đơn vị: đồng) Năm Đầu năm Cuối năm Vốn cố định 2001 22.630.781.000 24.279.979.000 2002 25.791.325.000 29.766.106.000 2003 27.434.623.000 30.959.641.000 2004 28.456.678.000 32.687.768.000 2005 32.737.810.000 36.372.790.000 Vốn lưu động 2001 4.970.378.000 6.853.231.000 2002 6.000.761.000 6.985.023.000 2003 7.532.618.000 8.565.324.000 2004 8.533.421.000 9.761.132.000 2005 10.371.890.000 11.981.329.000 Qua biểu trên ta thấy lượng vốn cố định của công ty lớn hơn rất nhiều lượng vốn lưu động. Điều đó là vì hoạt động chủ yếu của công ty là may gia công, lượng vốn lưu động đòi hỏi không lớn, ngược lại, trang thiết bị máy móc cần phải được hiện đại hoá thường xuyên có như vậy mới đáp ứng được đòi hỏi của khách hàng thuê gia công đồng thời nâng cao năng suất lao động. 6. Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh và tình hình hoạt động Marketing của công ty: Chi tiêu phản ánh kết quả kinh doanh Trong những năm qua hoạt động sản xuất kinh doanh theo điều lệ của công ty, May 10 đã đạt được rất nhiều thành công. Trung bình hàng năm công ty đều đưa ra thị trường 4 - 5 triệu áo sơ mi chỉ tính riêng trong năm 2004 công ty đã sản xuất 6 triệu sản phẩm. Dưới đây là bảng doanh thu của công ty cổ phần May 10 trong 5 năm gần đây: Bảng 5: Kết quả kinh doanh của công ty trong 5 năm trở lại đây CHỈ TIÊU Đ.vị Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tổng doanh thu Tr.đ 194.877 271.525 347.616 443.695 554.035 Trong đó: - Xuất khẩu Tr.đ 150.620 220.119 289.188 378.995 479.893 - Nội địa Tr.đ 44.257 51.406 59.170 64.700 74.142 Lợi nhuận Tr.đ 4.500 4.900 5.500 6455 13.836 Các khoản nộp ngân sách: Tr.đ 2.377 2.140 2.762 1.791 2.361 - Thuế lợi tức Tr.đ 501 1.300 2.099 1.150 3.300 - Thuế doanh thu Tr.đ 194 295 313 270 381 - Thu sử dụng vốn Tr.đ 200 280 350 265 270 Đầu tư hoạch định cơ bản Tr.đ 19.275 73.241 75.000 70.199 26.633 Trong đó: - Thiết bị Tr.đ 14.685 30.720 33.973 29.988 26.149 - Xây lắp Tr.đ 4.590 40.521 41.027 38.211 484 Bình quân thu nhập Tr.đ 1.05 1.05 1.44 1.75 1.45 Tổng số lao động Người 3618 4680 6005 6500 6500 Nhìn vào bảng số liệu trên ta có thể thấy được rằng sau 5 năm hoạt động sản xuất kinh doanh theo điều lệ của công ty, May 10 đã đạt được những thành quả tốt, thể hiện ở các chỉ tiêu sau: Tổng doanh thu qua 5 năm tăng 2,84 lần. Trong đó: doanh thu xuất khẩu tăng 3,18 lần; doanh thu trong nước tăng 1,67 lần. Nộp ngân sách đủ. Lao động tăng 1,8 lần. Đầu tư tăng 1.38 lần; Thu nhập bình quân tăng 1,39 lần. Với tốc độ tăng trưởng doanh số liên hoàn thể hiện việc tăng trưởng của công ty là rất cao và rất chắc chắn. Đây là những con số mang tính khái quát thể hiện bước tiến vững chắc của May 10 trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty trên thị trường nội địa cũng như trên thị trường thế giới. Về tình hình hoạt động Marketing của công ty cổ phần May 10 * Chiến lược tiêu thụ hàng hoá của công ty cổ phần May 10 chủ yếu hướng vào thị trường nội địa. Trong đó thị trường chính của công ty là thị trường miền Bắc với tỷ trọng về doanh thu chiếm gần 70% doanh thu trên thị trường nội địa. Công ty cũng đang xâm nhập vào thị trường miền Trung và thị trường miền Nam nhưng hiệu quả vẫn chưa cao. * Marketing- mix Về sản phẩm : Công ty cổ phần May 10 đã đặc biệt quan tâm tới việc đa dạng hoá sản phẩm và đưa ra những sản phẩm thoã mãn nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Hiện nay, sản phẩm của công ty rất đa dạng và phong phú. Ngoài sản phẩm chính là áo sơ mi công ty còn có các sản phẩm khác như: quần âu, quần kaki, áo jacket, các loại đồng phục và mặt hàng đặc chủng. Uy tín cũng như chất lượng của công ty May10 đã được biết đến trên cả nước và ._.được người tiêu dùng bình chọn tại các kỳ hội chợ, triển lãm,.... Về giá cả: giá cả là yếu tố quan trọng và nhạy cảm trong cạnh tranh trên thị trường do đó được công ty quan tâm và được đưa lên hàng đầu trong chính sách ổn định và phát triển thị trường. Mặc dù giá cả sản phẩm của công ty hiện nay có cao hơn giá của một số công ty khác. Đó là do công ty phải nhập khẩu vải chất lượng cao từ nước ngoài, vì vậy chi phí nguyên vật liệu cao. Về phân phối bán hàng: tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần May 10 có nhiều thay đổi kể từ khi chuyển sang cơ chế thị trường. Căn cứ vào tính chất của mặt hàng là những sản phẩm phục vụ chủ yếu cho thị trường công nghịêp nên công ty đã quyết định chọn hệ thống kênh tiêu thụ là kênh trực tiếp như: trực tiếp gửi mẫu đến các khách hàng, trực tiếp bán hàng thông qua các hợp đồng. Về xúc tiến thương mại: công ty đã tích cực tham gia các chuyên đề, hội thảo của ngành, hiệp hội, liên tục tham gia các cuộc triển lãm, hội trợ để giới thiệu cho người tiêu dùng về sản phẩm của công ty đồng thời cũng là để tìm kiếm các khách hàng mới, tiến hành mở rộng thị trường. Công ty còn tích cực tài trợ cho các chương trình biểu diễn thời trang cũng như hoạt động xã hội khác và đã đưa thương hiệu May 10 đến với khách hàng bởi danh tiếng và chất lượng của sản phẩm. Hoạt động quảng cáo trên truyền hình của công ty cũng đem lại hiệu quả rất tốt thể hiện ở việc doanh thu liên tục tăng trong những thời gian tiến hành quảng cáo và sau đó. Ngoài ra, công ty còn áp dụng các biện pháp Marketing khác để tăng cường công tác tiêu thụ sản phẩm như cử nhân viên đi nghiên cứu thị trường và chào hàng ở các tỉnh, các công ty. Sản phẩm sơ mi nam cao cấp của công ty cổ phần May 10 đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường nội địa và đạt được nhiều giải thưởng về chất lượng qua các kỳ hội chợ, triển lãm. Nhìn chung hoạt động hỗ trợ cho công tác tiêu thụ của công ty là khá tốt và công ty đang đẩy mạnh công tác Marketing hơn nữa. CHƯƠNG II TÌNH HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10 I. Khái quát về thị trường may mặc 1. Thực trạng của ngành may mặc Việt Nam Trong những năm gần đây, ngành may Việt Nam đang có những bước phát triển vượt bậc điều đó được thể hiện thông qua những thành tựu mà Việt Nam đã đạt được trên thị trường nội địa cũng như thị trường quốc tế. Ngành may mặc không chỉ đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của thị trường nội địa trước đây vốn bị bỏ ngỏ mà còn trở thành mặt hàng xuất khẩu đứng thứ 2 trong cả nước chỉ đứng sau dầu khí. Mặt khác, công nghiệp dệt may trở thành ngành công nghiệp mũi nhọn, thu hút lao động và giữ vai trò quan trọng trong xuất khẩu góp phần thu ngoại tệ lớn về cho quốc gia. Tình hình xuất khẩu ngành dệt may của Việt Nam trong giai đoạn từ 1991 đến năm 2005 được thể hiện trong biểu đồ sau: Triệu USD Biểu đồ: Kim ngạch xuất khẩu ngành dệt may của Việt Nam Như vậy, tính đến năm 2000 sau mười năm đổi mới, ngành dệt may đạt kim ngạch xuất khẩu 1,9 tỷ USD, tăng gấp 10 lần so với năm 1991. Trong năm năm qua hàng may mặc tăng bình quân hàng năm 20-25%, chiếm khoảng 13-14% tổng giá trị xuất khẩu cả nước. Nhìn vào biểu đồ ta thấy tốc độ tăng trưởng kim nghạch xuất nhập khẩu rất cao. đặc biệt là những năm trở lại đây kim nghách xuất khẩu tăng rất mạnh chứng tỏ sản phẩm may mặc của chúng ta đang dần chiếm lĩnh thị trường ngoài nước và bắt đầu tạo được chỗ đứng trên thị trường nước ngoài. Song trên thực tế công nghiệp dệt may Việt Nam bao gồm 3 ngành chính là: ngành sợi (khâu đầu), ngành vải (khâu giữa) và ngành may mặc (khâu cuối), Tuy nhiên ở vào giai đoạn này công nghiệp dệt may của Việt Nam có phần nghiêng về may mặc xuất khẩu, may gia công cho các hãng nổi tiếng trên thế giới. Trong xu thế chung của mậu dịch hàng may mặc thế giới, Việt Nam chủ yếu là xuất khẩu hàng may mặc thành phẩm và một số sản phẩm dệt (hầu hết là hàng dệt kim và nhập khẩu phần lớn nguyên phụ liệu để sản xuất hàng may mặc xuất khẩu). Và hầu hết thành phẩm xuất khẩu của Việt Nam là gia công cho hàng nước ngoài hay còn gọi là gia công uỷ thác theo hình thức CMT. Do đó, nhãn hiệu hàng may mặc Việt Nam chưa được biết đến trên thị trường thế giới, chủ yếu là mang nhãn hiệu của các nhà phân phối nước ngoài đến gia công hàng may mặc tại nước ta. Ngoài hình thức gia công uỷ thác CMT, phương pháp doanh nghiệp may Việt Nam tự nguyện mua nguyên phụ liệu rồi bán thành phẩm cho khách hàng nước ngoài được gọi là “xuất khẩu hàng hoá theo điều kiện FOB” đang ngày càng tăng. Trong vòng hai năm trở lại đây ngành may mặc Việt Nam đã đổi mới các chính sách cho phép thành lập các công ty mẹ con và từng bước tiến hành cổ phần hoá các công ty nhằm vừa gắn liền lợi ích của người lao động với lợi ích của công ty vừa tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng của sản phẩm hàng hoá. Bên cạnh đó, nhà nước còn kêu gọi liên kết chuỗi giữa các công ty may mặc trong nước đồng thời khuyến khích ngành dệt bắt tay với ngành may trong nước giảm dần sự phụ thuộc vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu hiện đang chiếm tới hơn 70%. Đây cũng chính là giải pháp trước mắt của Việt Nam đẩy mạnh nguồn nguyên phụ liệu cho ngành dệt may bằng cách hoạch định các trung tâm cung ứng tập trung với năng lực đủ lớn. Về lâu dài, chúng ta phải thúc đẩy phát triển ngành công nghiệp nguyên phụ liệu. Đối với thị trường nội địa hàng may mặc Việt Nam cũng đã có chỗ đứng trên thị trường và chiếm lĩnh được một số đoạn thị trường về hàng dệt kim, trong đó các hàng dệt thoi mới được biết đến nhiều nhất ở mặt hàng áo sơ mi chủ yếu cho nam giới với các thương hiệu như: May 10, Việt Tiến, May Thăng Long, công ty may Đức Giang. Mặc dù vậy, các sản phẩm dệt may của Việt Nam vẫn chưa thực sự chiếm được lòng tin của khách hàng đây cũng chính là thách thức lớn được đặt ra cho các doanh nghiệp may mặc với một thị trường tiềm năng to lớn đầy hứa hẹn. 2. Đặc điểm thị trường mục tiêu của công ty cổ phần May 10 Việc phân đoạn thị trường thường làm bộc lộ những cơ hội của đoạn thị trường đang xuất hiện trước mặt công ty. Lúc này công ty phải đánh giá các đoạn thị trường khác nhau và quyết định lấy bao nhiêu đoạn thị trường và những đoạn thị trường nào làm mục tiêu. Với thị trường nội địa công ty cổ phần May 10 phân đoạn thị trường mục tiêu thông qua hai tiêu chí đó là đối tượng sử dụng sản phẩm và địa lí. Theo đối tượng sử dụng sản phẩm Phân theo đối tượng sử dụng sản phẩm công ty cổ phần May 10 có thị trường mục tiêu khá rộng. Đi sâu hơn nữa, công ty phân chia thị trường theo tiêu chí "mức thu nhập" với các tuyến sản phẩm khác nhau. Đó là những sản phẩm cao cấp và sản phẩm phổ thông "bình dân". Sản phẩm phổ thông "bình dân" được bán với giá từ 80.000VNĐ - 150.000VNĐ. Thị trường cao cấp tuy chỉ chiếm từ 30 - 40% sản phẩm của công ty nhưng lại đem lại doanh thu lớn nhờ giá bán của 1 sản phẩm khá cao từ 150.000VNĐ - 450.000VNĐ. Đối với các sản phẩm cao cấp chất lượng nguyên phụ liệu, kiểu dáng, mẫu mốt thời trang luôn được đặt lên hàng đầu. Còn đối với các sản phẩm bình dân giá với tiêu chí độ bền luôn được đặt lên hàng đầu. Có thể thấy rằng công ty cổ phần May 10 đã chiếm lĩnh được đoạn thị trường của nam giới và khẳng định được tên tuổi của mình với sản phẩm áo sơ mi và quần âu còn phân đoạn thị trường dành cho nữ giới và trẻ em thì còn rất hạn chế. Để đáp ứng nhu cầu đó một doanh nghiệp vừa sản xuất vừa kinh doanh như công ty cổ phần May 10 việc nghiên cứu sản phẩm và xác lập các chiến lược sản phẩm là việc làm vô cùng quan trọng. Nó giúp công ty đưa ra thị trường những sản phẩm thoả mãn nhu cầu cao nhất của người tiêu dùng và tăng khả năng cạnh tranh. Theo tiêu chí địa lí Thị trường mục tiêu của công ty là ba khu vực thị trường lớn: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng. Công ty cổ phần May 10 lấy thị trường Hà Nội để phát triển và mở rộng ra các thành phố khác. Thị trường Miền Bắc chiếm hơn 70% sản lượng tiêu thụ. Hà Nội là trung tâm văn hóa chính trị xã hội của cả nước đồng thời cũng là nơi tập trung đông dân số đây là một thị trường tiềm năng đầy hứa hẹn cho công ty. Nắm bắt được cơ hội này trên thị trường nội địa công ty phát triển mạng lưới với 57 đại lí và 13 cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Trên thị trường Hà Nội công ty tiến hành đặt tới 9/13 cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm còn lại trên địa bàn thành phố Hải Phòng có 2 cửa hàng, trên thành phố Quảng Ninh có 1 cửa hàng và trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh có 1 cửa hàng. Qua đây có thể thấy công ty tập trung chủ yếu vào thị trường Hà Nội. Trên thị trường này sản phẩm mũi nhọn là áo sơ mi là thế mạnh của doanh nghiệp. Để thấy rõ hơn doanh thu mà công ty đạt được trên thị trường trọng điểm này chúng ta đi vào phân tích bảng thống kê chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ sản phẩm áo sơ mi trên thị trường nội địa và địa bàn Hà Nội sau: Bảng 1: Tỷ trọng doanh thu áo sơ mi trên thị trường Hà Nội CHỈ TIÊU Đ.vị Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tổng doanh thu Tr.đ 194.877 271.525 347.616 443.695 554.035 Trong đó: - Xuất khẩu Tr.đ 150.620 220.119 289.188 378.995 479.893 - Nội địa Tr.đ 44.257 51.406 59.170 64.700 74.142 DT bán tại Hà Nội Tr.đ 23.072 26.522 30.200 40.252 23.646 Những số liệu trong bảng trên cho thấy doanh thu bán mặt hàng áo sơ mi của công ty cổ phần May 10 liên tục tăng lên năm sau hơn năm trước. Đặc biệt trong năm 2004, tỷ trọng mặt hàng áo sơ mi trên thị trường Hà Nội tăng 11,6%. mặc dù sang đến năm 2005, tỷ trọng mặt hàng này có giảm chút ít song tổng giá trị doanh thu của công ty vẫn tăng lên điều đó khẳng định rõ nét sức vươn của công ty May 10 đến những thị trường nội địa bấy lâu nay vẫn còn bỏ ngỏ và thể hiện được quyết tâm của Ban Giám đốc công ty Cổ phần May 10 chú ý đến việc phát triển thị trường ngay tại Việt Nam, tiềm năng nhu cầu thị trường Hà Nội vẫn còn rất lớn đối với sản phẩm áo sơ mi đúng như sự lựa chọn của công ty. 3. Phân tích một số nhân tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh và chiến lược sản phẩm của công ty Môi trường kinh tế Liên quan đến các vấn đề như tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân, lạm phát, thất nghiệp,... ảnh hưởng một cách gián tiếp tới việc mở rộng thị trường tiêu thụ cho sản phẩm. Việc tiêu thụ sản phẩm tập trung chủ yếu ở những nơi có thu nhập cao bởi lẽ giá cả mà công ty cổ phần May 10 đưa ra vẫn còn cao và chưa thực sự hợp với khả năng của mọi tầng lớp nhân dân. Do vậy, khi một nền kinh tế tăng trưởng GDP cao, thu nhập của người dân tăng lên, đời sống càng được cải thiện thì tỷ lệ chi tiêu cho may mặc cũng tăng lên. Người tiêu dùng yêu cầu một sản phẩm không chỉ bền mà còn phải đẹp, hợp mốt, trang nhã và lịch sự. Đây là thuận lợi cho May 10 với lợi thế về các mặt hàng sơ mi cao cấp và trang nhã sẽ đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Mặt khác, Việt Nam đang phấn đấu tốc độ phát triển kinh tế năm cho các năm đạt năm sau cao hơn hơn năm trước đây là cơ hội lớn cho ngành dệt may để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng sẽ tăng theo. Các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh hàng nói chung và ngành hàng may mặc nói riêng phải nắm bắt kịp thời được những chính sách kinh tế của Nhà nước, những biến đổi trong nền kinh tế để dự báo được xu hướng thị trường tiêu thụ cho hàng may mặc. Môi trường pháp luật, chính trị và các thể chế kinh tế Trước tình hình chính trị thế giới đang bất ổn thì Việt Nam có thuận lợi lớn nhất là một nước ổn định về chính trị với sự lãnh đạo của chính Đảng duy nhất Đảng Cộng Sản Việt Nam với đường lối chính sách đúng đắn. Nhìn chung, hệ thống hành lang pháp luật của nước ta đang được cải thiện một cách rõ nét. Bộ luật đầu tư cũng đang dần được cải thiện với thủ tục nhanh chóng, đơn giản, gọn nhẹ và Nhà nước tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư vào Việt Nam. Đây là nhân tố quan trọng tạo môi trường kinh doanh lành mạnh với các chính sách thu hút đầu tư của nước ngoài như chính khuyến khích đầu tư, chính sách ưu đãi cho doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam. Ngoài ra, các tiêu chuẩn về sản xuất, quy chế về cạnh tranh, việc bảo vệ bản quyền phát minh sáng chế,... cũng đang được áp dụng nhằm bảo vệ cho các doanh nghiệp tránh khỏi tình trạng hàng giả, hàng nhái đồng thời tôn vinh thương hiệu Việt. Các doanh nghiệp cần nắm vững những quy định, luật lệ cũng như chính sách thuế quan đối với hàng ngoại nhập. Đây là đòn bẩy để phát triển sản phẩm may mặc cho người tiêu dùng Việt Nam tiến tới làm chủ hoàn toàn thị trường trong nước và vươn ra ngoài thế giới. Môi trường văn hoá xã hội Môi trường văn hoá xã hội là yếu tố có sự tác động mạnh mẽ đến việc phát triển thị trường hàng may mặc. Hàng may mặc không chỉ đơn thuần đáp ứng nhu cầu bảo vệ mà còn đáp ứng nhu cầu làm đẹp, nhu cầu nâng cao địa vị xã hội, đó là giá trị văn hoá của sản phẩm may mặc. Sự khác biệt đó ảnh hưởng sâu sắc tới việc mở rộng thị trường tiêu thụ hàng may mặc. Việt Nam với truyền thống đậm đà bản sắc dân tộc là một thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước nắm bắt được xu hướng cũng như thị hiếu tiêu dùng của thị trường nội địa. Bên cạnh đó, dân số và xu hướng vận động của dân số cũng ảnh hưởng tới dung lượng thị trường. Việt Nam với kết cấu dân số trẻ sẽ là thị trường tiềm năng to lớn cho ngành may mặc phát huy sáng tạo về mẫu mốt, đa dạng về chất liệu sản phẩm hơn nữa. Đối với sản phẩm may mặc thì kiểu mốt cũng là một yếu tố quan trọng đặc biệt là đối với từng độ tuổi nhất định. May 10 là một công ty nhạy bén trong việc nắm bắt thị hiếu của người tiêu dùng và áp dụng rất tinh tế trong việc lựa chọn nguồn nguyên liệu sản phẩm. Môi trường tự nhiên Các doanh nghiệp chịu ảnh hưởng không nhỏ các yếu tố về môi trường tự nhiên như địa lý. May 10 là công ty có điều kiện địa lý vô cùng thuận lợi: nằm ở đầu mối giao thông rất thuận lợi cho việc giao dịch, chuyển hàng,... Bên cạnh đó, công ty còn được xây dựng trên khu đất rộng có điều kiện phát triển các xí nghiệp ngay tại công ty thuận lợi cho việc sản xuất, tiêu thụ cũng như quản lí. Môi trường rộng lớn thông thoáng tạo điều kiện cho doanh nghiệp áp dụng các quy định nghiêm ngặt trong việc bảo vệ môi trường đồng thời áp dụng các dây chuyền công nghệ thương mại “xanh” đạt tiêu chuẩn ISO14001 Ngoài ra, việc mở rộng thị trường tiêu thụ còn bị ảnh hưởng bởi các nhân tố thuộc về lợi thế so sánh. So với một số ngành hàng khác, ngành may mặc đòi hỏi đầu tư vốn ít và có mức lợi nhuận chắc chắn mà nguồn nhân công trong nước lại rẻ. So với một số nước trong khu vực ta có lợi thế vượt trội hơn, do vậy chúng ta cần nhanh chóng tận dụng triệt để các lợi thế cũng như cơ hội để đẩy mạnh xuất hàng may mặc vào các thị trường truyền thống và xâm nhập thêm vào các thị trường tiềm năng khác. II. Quá trình hoạch định chiến lược sản phẩm của công ty 1. Các bước hoạch định Quá trình hoạch định chiến lược sản phẩm của công ty cổ phần May 10 được tiến hành theo 4 bước cơ bản rất đúng với quy trình hoạch định và đã góp phần vào những thành công của công ty. Quá trình này được mô hình hoá như sau: Phân tích môi trường Việc phân tích môi trường ngành may mặc luôn được công ty đặt lên hàng đầu và phân tích môi trường kinh doanh với các nhân tố ảnh hưởng như: thị trường và khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nguồn lực của doanh nghiệp,... Phân tích môi trường Xác lập mục tiêu chiến lược sản phẩm Lựa chọn các phương án chiến lược sản phẩm Xác lập nội dung chiến lược sản phẩm Sơ đồ quá trình xác lập chiến lược sản phẩm Phân tích thị trường và khách hàng của công ty * Thị trường của công ty cổ phần May 10 Nói chung, đoạn thị trường chủ yếu của công ty cổ phần May 10 ở nội địa là thị trường miền Bắc với thị trường lớn là Hà Nội. Hà Nội lại là nơi tập trung đông dân số với khí hậu đặc trưng bốn mùa khác nhau. Do đó thị hiếu tiêu dùng của khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào khí hậu và thời tiết làm cho sản phẩm của công ty có tính thời vụ cao. Yếu tố này đòi hỏi công ty phải liên tục thay đổi sản phẩm theo từng mùa khác nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Mặt khác sản phẩm may mặc cũng phụ thuộc rất nhiều vào thị hiếu mẫu mốt bởi vậy công ty phải tích cực trong việc tìm hiểu về thời trang cũng như những trào lưu mẫu mốt mới. Phòng kinh doanh của công ty tiến hành phân tích đặc điểm thị trường hiện có của công ty và nhận thấy khách hàng chủ yếu của công ty là khách hàng các tổ chức, các cá nhân có nhu cầu sản xuất với số lượng lớn. Sản phẩm của Công ty phần lớn phục vụ tầng lớp có thu nhập tương đối ổn định và chủng loại sản phẩm chủ yếu phục vụ giới văn phòng với kiểu dáng sang trọng, lịch sự. Đây là diểm hạn chế của Công ty, Trong tương lai muốn mở rộng thị trường tăng thị phần cũng như doanh thu của công ty, Công ty cần khắc phục hạn chế này. Công ty không nên chú trọng vào một đoạn thị trường, một khúc thị trường mà cần đáp ứng đầy đủ nhu cầu của thị trường cũng như của người tiêu dùng. Khách hàng Đối với khách hàng là các tổ chức thì sản phẩm cung ứng phải là sản phẩm may mặc đồng bộ về chất liệu, mẫu mã, màu sắc và theo may đo tạo ra tính thẩm mỹ đồng thời vẫn thể hiện được thái độ làm việc : nghiêm túc, lịch sự, đoàn kết trong cơ quan, công sở, đơn vị quân đội, sự hồn nhiên mang tính giáo dục,… ở trang phục học sinh tiểu học. Công ty cổ phần May 10 đã cung cấp những sản phẩm có giá thành hợp lý, kiểu dáng thiết kế đơn giản và lịch sự, không đơn điệu, không quá loè loẹt. Kết hợp với các điều kiện ưu đãi, danh tiếng và chất lượng sản phẩm của mình, May 10 đã đạt được một số đối tượng như : học sinh các trường phổ thông, trung học, các công ty trực thuộc ngành điện lực, dầu khí, ngân hàng,... Các sản phẩm mà công ty cung cấp chủ yếu là áo sơ mi đồng phục, quần áo bảo hộ và một số đồ dùng chuyên dụng khác. Công ty đã cung cấp đồng phục cho rất nhiều các tổ chức cá nhân và khách hàng rất hài lòmg về sản phẩm của Công ty. Hàng năm Công ty nhận được rất nhiều hợp đồng cung cấp đồng phục và cung cấp lâu dài cho một số tổ chức, đơn vị cá nhân đây có thể coi là bạn hàng truyền thống của Công ty. Bên cạnh đó, khách hàng của công ty là những người tiêu dùng cuối cùng chủ yếu là thanh niên và trên thanh niên có thể là giới công chức hay những người có thu nhập tương đối ổn định. Sản phẩm của công ty chủ yếu là thời trang công sở chiếm phần lớn với các màu sắc, kiểu dáng khác nhau rất đa dạng thu hút được nhiều khách hàng. Tuy nhiên do kiểu dáng sang trọng, lịch sự nên khách hàng của Công ty phần lớn là giới công sở, học sinh sinh viên và tầng lớp thanh niên, khách hàng tiêu dùng cuối cùng thường chiếm tỷ trọng nhỏ song công ty cũng có những chính sách khuyến mại vào thời điểm trái vụ. Phân tích về đối thủ cạnh tranh Với sản phẩm của Công ty phục vụ nhu cầu trên thị trường nội địa, công ty gặp phải những sản phẩm của những xí nghiệp quốc doanh trung ương, xí nghiệp quốc doanh địa phương, cơ sở tư nhân có tên tuổi. Sự cạnh tranh này xảy ra chủ yếu ở khu vực thành thị. Ngoài việc công ty phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước thì còn phải cạnh tranh với sản phẩm ngoại nhập. Thực tế cho thấy là ở thị trường trong nước, sản phẩm áo sơ mi và quần âu của các công ty mayViệt Tiến, may Đức Giang, An Phước, .. đã và đang tích cực mở thêm mạng lưới tiêu thụ là các cửa hàng đại lý ở các thành phố lớn kể cả đến tận tay người tiêu dùng. Họ cũng đã nhận thấy thị trường nội địa là một thị trường tiềm năng đầy sức hút và đang ra sức tăng doanh số bán ở thị trường trong nước giành lại thị phần bằng sức cạnh tranh của sản phẩm. Các công ty này luôn là đối thủ mạnh của công ty cổ phần May 10. Tuy nhiên khi xem xét các chỉ tiêu đánh giá ưu thế của một doanh nghiệp về: quy mô thiết bị, nhà xưởng; số lượng lao động; bộ máy tổ chức quản lý; sản lượng, doanh thu hàng năm; thu nhập bình quân người lao động; thị trường tiêu thụ sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp, thì chỉ có ba công ty là may Thăng Long, may Chiến Thắng và may Đức Giang là có vị thế nổi bật nhất trong cả các công ty may phía Bắc và có thể cạnh tranh được với công ty cổ phần May 10 trên lĩnh vực sản xuất và kinh doanh hàng trong nước. Chúng ta có thể thấy rõ hơn trong bảng thông kê doanh thu của các công ty này trong 3 năm gần đây: Bảng 2: Doanh thu bán hàng trong nước của một số công ty lớn phía Bắc (Đơn vị tính: Tỷ đồng) Năm Công ty 2003 2004 2005 May 10 59 65 72 May Thăng Long 44 56 60 May Chiến Thắng 32 40 48 May Đức Giang 48 56 65 Bên cạnh đó, công ty còn chịu sự cạnh tranh của các công ty nổi tiếng về áo sơ mi cao cấp như công ty may Việt Tiến, An Phước,... chủ yếu là trên thị trường miền Nam. Công ty may Việt Tiến trong năm 2004 đã tiến hành thành lập công ty mẹ con tăng cường thêm sức mạnh về cơ sở vật chất cũng như năng lực sản xuất. Sản phẩm của công ty hiện đang có chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng với màu sắc trang nhã, kiểu dáng lịch sự. Công ty An Phước thì đã mua thương hiệu Pierre Cardin của Pháp nhằm thu hút tâm lý ưa chuộng hàng ngoại của khách hàng đồng thời đưa đến tay người tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng và năng lực cạnh tranh cao hơn. Đây sẽ là những đối thủ mạnh của công ty cổ phần May 10 trong thời gian tới đặc biệt là trong kế hoạch mở rộng thị trường vào khu vực thị trường miền Nam. Năm 2006 Công ty cũng có những thay đổi về mâu mã sản phẩm cũng như nhãn mác. Tháng 4 tới Công ty sẽ tung ra thị trường 5 dòng sản phẩm với tên gọi PHARAON EX, PHARAON ADVANCER, PHARAON CLASSIC, MAY PRESTIGE, MAY 10 EXPERT với chủng loại mẫu mã phong phú đa dạng hơn phục vụ nhu cầu thị hiếu của mọi tầng lớp. Với PHARAON EX, đây là ' Sự lựa chọn của giới văn phòng" là sản phẩm mũi nhọn với giá bán thấp nhất trong dòng sản phảm PHARAON chất lượng cao, kiểu dáng phổ thông. PHARAON CLASSIC là dòng sản phẩm sơ mi kinh điểm dành cho giới trung niên lịch sự, cổ điển với chất liệu đẹp. PHARAON ADVANCER là dòng sản phẩm cải tiến phù hợp với trung niên và thanh niên, kiểu dáng kế thừa phong cách sơ mi truyền thống nhưng luôn hướng theo thẩm mỹ của thị trường hiện đại, đây lá sản phẩm có mức giá trung bình. May 10 EXPERT là dòng sản phẩm với chất liệu vải cao cấp, chống nhàu khẳng định đẳng cấp của giới chuyên gia. May 10 PRESTIGE là dòng sản phẩm cao nhất , với chất liệu và kiểu dáng vượt trội, thêm vẻ uy thế và thêm chất đàn ông. 5 dòng sản phẩm trên được thiết kế với kiểu dáng phù hợp nhằm đáp ứng và thoả mãn đầy đủ nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Đối với sản phẩm áo sơ mi cao cấp, cạnh tranh với công ty cổ phần May 10 còn có các sản phẩm cao cấp của Hàn Quốc, Italia,... Đó là những sản phẩm có danh tiếng trên thị trường và có khả năng cạnh tranh cao về màu sắc, kiểu dáng, chất liệu mà chất lượng hàng nội khó có thể cạnh tranh được. Cuối cùng không thể không kể đến các sản phẩm ngoại nhập: Trung Quốc, Thái Lan tràn vào theo đường tiểu ngạch, buôn bán trốn thuế với khối lượng khá lớn. Mặt hàng này rất phong phú về chủng loại, màu sắc, kiểu dáng, kết cấu hợp lý, giá cả lại thấp phù hợp với túi tiền mọi tầng lớp trong xã hội. Tóm lại, việc phân tích môi trường và thị trường đã giúp công ty rất nhiều trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm. Tuy nhiên, đội ngũ marketing của công ty May 10 còn mỏng nên việc phân tích môi trường vẫn chưa đạt được hiệu quả như mong đợi. 2. Tình hình xác lập các mục tiêu chiến lược sản phẩm hiện tại của công ty Công ty cổ phần May 10 đã rất chú trọng trong việc xác định các mục tiêu chiến lược sản phẩm trên thị trường hiện tại cũng như thị trường mục tiêu của công ty. Tuy nhiên các mục tiêu chiến lược sản phẩm hiện tại công ty đang theo đuổi cũng chính là mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Những mục tiêu đặt ra rất nhiều nhưng vẫn chưa cụ thể và chủ yếu dựa trên một số chỉ tiêu marketing hay chỉ tiêu tài chính như doanh số, lợi nhuận,... Công ty thường hoạch định chiến lược sản phẩm theo 3 giai đoạn dài hạn, trung hạn, ngắn hạn tùy thuộc vào nhu cầu thị trường, tính thời vụ của sản phẩm cũng như nguyên liệu sản phẩm. Nhìn chung các mục tiêu của chiến lược sản phẩm đã phù hợp với các yêu cầu đặt ra song cũng chưa thực sự hiệu quả. Ngoài mục tiêu doanh thu và lợi nhuận trong chiến lược sản phẩm công ty cũng rất chú trọng các mục tiêu về thị phần hay thương hiệu cũng như các mục tiêu khác. Tuy nhiên để đạt được mục tiêu chiến lược sản phẩm còn phụ thuộc rất nhiều vào quá trình thực hiện và cũng như ảnh hưởng của môi trường vĩ mô. Mặt khác, việc xác định mục tiêu chiến lược sản phẩm còn phải kết hợp với các mục tiêu của chính sách giá, phân phối, xúc tiến. Chính vì vậy mà việc xác lập các phương án chiến lược sản phẩm đòi hỏi những quyết định hết sức đúng đắn, sáng suốt và kinh nghiệm thì mới có hiệu quả. 3. Lựa chọn các phương án chiến lược sản phẩm Xuất phát từ việc phân tích môi trường và thị trường, mục tiêu đặt ra công ty có thể chọn được chiến lược sản phẩm phù hợp với tình hình phát triển và khả năng nguồn lực của công ty. Hiện nay công ty cổ phần May 10 đang theo sử dụng chiến lược đa dạng hoá sản phẩm mà cụ thể là chiến lược đa dạng hoá chủng loại sản phẩm đồng tâm, mở rộng hơn nữa mặt hàng kinh doanh của công ty và chiến lược đổi mới sản phẩm bằng cách đầu tư thiết bị công nghệ kỹ thuật mới để cải tiến và phát triển những sản phẩm mới. Sau khi tiến hành nghiên cứu và phân tích công ty đã lựa chọn ra chiến lược hiện tại. Việc lựa chọn chiến lược sản phẩm không chỉ dựa theo cảm tính hay theo kinh nghiệm của nhà quản trị mà còn dựa trên những căn cứ vào xu hướng phát triển thị trường, nguồn lực hiện có của May 10,... Công ty đã và đang thực hiện chiến lược sản phẩm mà mình đã lựa chọn song vì nguồn lực bị phân tán và chưa thực sự hợp lý nên công ty còn gặp rất nhiều khó khăn trong quá trình thực hiện. III. Tình hình hoạch định chiến lược sản phẩm trên thị trường nội địa tại công ty cổ phần May 10 1. Thực trạng về chủng loại sản phẩm Chủng loại sản phẩm của công ty cổ phần May 10 trên thị trường nội địa trong những năm gần đây rất phong phú nó bao gồm áo sơ mi, quần kaki, áo Jacket, áo veston, quần áo cho trẻ em,...với các nhãn hiệu hàng hoá khác nhau như Jackcot, Pretty women, Gate,... nhưng vẫn tập trung chủ yếu vào sản phẩm áo sơ mi dành cho nam giới. Điều đó có thể thấy rõ trong bảng thống kê doanh thu theo mặt hàng của công ty ở dưới đây: Bảng 3: Kết quả doanh thu theo mặt hàng kinh doanh của công ty cổ phần May 10 trên thị trường nội địa Mặt hàng Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Giá trị (trđ) (%) Giá trị (trđ) (%) Giá trị (trđ) (%) Áo sơ mi 30 200 51.03 40 252 62.23 42 079 58.56 Áo khoác các loại 2 400 4.05 2 800 4.32 3218 4.48 Các sản phẩm khác 26 570 44.92 21 648 33.45 26 562 36.96 Tổng doanh thu 59 170 100 64 700 100 71 859 100 ( Nguồn Phòng Kế toán ) Sản phẩm áo sơ mi của May 10 hiện nay có nhiều loại với màu sắc đa dạng hơn, kiểu dáng cũng phong phú hơn và đã đáp ứng được phần nào nhu cầu về may mặc trên thị trường đang biến động một cách nhanh chóng. Tuy nhiên những sản phẩm của công ty tự thiết kế và sản xuất về kiểu dáng vẫn chưa theo kịp được xu hướng mẫu mốt thời trang trong nước. Công ty cổ phần May 10 đã xác định thị trường chính của mình là thị trường Hà Nội với sản phẩm áo sơ mi nam. Trong nỗ lực nhằm cung cấp những sản phẩm sơ mi phù hợp nhất với nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty đã thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm với việc mở rộng chủng loại hàng hóa trong cùng một nhãn hiệu sản phẩm. Ví dụ như nhãn hiệu sản phẩm Pharaon trước đây vốn chỉ có áo sơ mi bây giờ được mở rộng sang mặt hàng veston và rất nhiều sản phẩm áo sơ mi mới về kiểu dáng, màu sắc,... Hay cùng là áo sơ mi mang một nhãn hiệu nhưng lại là sản phẩm mới ở chất liệu, kiểu dáng,... cho đến nay thì công ty cổ phần May 10 có trên 30 loại sản phẩm áo sơ mi khác nhau. Công ty thường xuyên thay đổi mẫu mã, vải nên loại áo sơ mi qua các năm khá ổn định ở mức 30 loại. Gần đây công ty luôn chú trọng đến thị trường nội địa bên cạnh việc phát triển những sản phẩm mới công ty còn nỗ lực phát huy những sản phẩm thuộc thế mạnh của mình và loại bỏ dần những sản phẩm yếu kém. Công ty tích cực tìm hiểu nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng và bộ phận nghiên cứu thiết kế của công ty đã rất nhạy bén trong việc nắm bắt xu hướng phát triển của thị trường may mặc. 2. Dự báo về chất lượng sản phẩm của công ty cổ phần May 10 Với xu thế hiện nay, chỉ tiêu chất lượng sản phẩm trở thành yếu tố cực kỳ quan trọng nhằm nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp và tăng khả năng cạnh tranh so với các đối thủ. Đồng thời do đặc tính của người Việt Nam ưa thích những sản phẩm bền nên công ty coi việc nâng cao chất lượng sản phẩm như là ưu tiên quan trọng nhất. Và sản phẩm của công ty đều được khách hàng đánh giá có chất lượng cao, chiếm ưu thế hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh khác về độ bền màu, chất liệu vải. Tuy nhiên chất lượng sản phẩm của công ty được sản xuất ra còn chưa đồng đều về chất lượng, vẫn còn tỷ lệ phế phẩm. Các sản phẩm chủ yếu là sản phẩm trên chất liệu dệt thoi nên hạn chế trong việc sáng tạo những kiểu mẫu mốt mới. Để có được sản phẩm chất lượng cao thì đòi hỏi yêu cầu cao đối với các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất. Trong những năm qua công ty đã sử dụng nhiều loại vải chất lượng cao được nhập từ nước ngoài, đồng thời tận dụng những nguồn vải may gia công để sản xuất ra những chiếc sơ mi chất lượng cao cho thị trường nội địa. Vải là yếu tố đầu vào quan trọng nhất nhưng ngoài ra còn phải kể tới nhiều nguyên phụ liệu khác cấu thành sản phẩm, mà công ty luôn sử dụng loại có chất lượng tốt. Yếu tố đầu vào quan trọng khác là máy móc thiết bị kỹ thuật và công nghệ. Trong những năm qua công ty đã nhập một số máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại như máy may công nghiệp, máy cắt, máy là, máy giặt, máy thêu,... những máy móc thiết bị này giúp cho công ty đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn một cách đồng bộ. Gần đây công ty cổ phần May 10 mới nhập của Đức một dây chuyền sản xuất áo veston cho sản lượng 1 000 000 bộ/năm. Bên cạnh sự trợ giúp của máy móc thiết bị hiện đại thì vai trò của người công nhân cũng hết sức quan trọng. Máy móc thiết bị thì bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể mua được nhưng lực lượng công nhân với kỹ thuật may tốt mới chính là nguồn nội lực quý báu của công ty. Quán triệt được phương châm đó của công ty, người công nhân May 10 luôn coi chỉ tiêu chất lượ._.của công ty cổ phần May 10. Nhãn giấy có kích thước nhãn treo chính có tỉ lệ lớn hơn (so với tỉ lệ các loại nhãn của đối thủ cạnh tranh khác) so với kích thước áo sơ mi khi đã gập gói hoàn chỉnh, tạo cảm giác chú ý nhiều tới hình ảnh và các thông tin trên nhãn. Tuy nhiên nhãn giấy của công ty có màu sắc đơn điệu không phù hợp với màu sắc của nhiều sản phẩm không làm nổi bật được thông tin quảng cáo trên nhãn. 5. Đề xuất hoàn thiện về dịch vụ khách hàng Công ty cổ phần May 10 đã thực hiện được một số dịch vụ khách hàng nhưng cạnh tranh ngày càng gay gắt nên công ty không ngừng đổi mới và nâng cao dịch vụ khách hàng. Cùng với những dịch vụ trước đây công ty cổ phần May 10 có thể đa dạng hoá sự kết hợp các nội dung dịch vụ, thay đổi cách thức trong mỗi nội dung dịch vụ hiện tại hay đa dạng hoá các hình thức cung cấp dịch vụ: đa dạng hoá cách thức giao hàng, hình thức thanh toán có như vậy công ty mới thu hút được nhiều khách hàng hơn. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp kinh doanh nào thì bán hàng cũng là khâu rất quan trọng nó quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp trên thị trường. Để thúc đẩy việc bán hàng hóa công ty May 10 phải tăng cường các hoạt động dịch vụ sau : Bảo hành sản phẩm Đối với các sản phẩm may mặc thì việc bảo hành chính là sự đảm bảo hàng hoá sau mua sẽ không bị hỏng lỗi và khả năng đổi lại sản phẩm nếu có hư hỏng. Bảo hành sẽ tạo ra được tâm lý tin tưởng cho khách hàng khi mua hàng. Đây là những cơ sở nảy sinh những nhu cầu về mua hàng. Đối với các tổ chức kinh doanh thì ngoài phần thu nhập tăng khi bảo hành thì có nhiều hứa hẹn ở các nhu cầu phát sinh trong tương lai của khách. Bán hàng có bảo hành là điều kiện thuận lợi để đem lại những hợp đồng trong tương lai của khách hàng. Hướng dẫn sử dụng sản phẩm Đối với khách hàng là người tiêu dùng trong quá trình bán hàng công ty nên có những dịch vụ để tư vấn cho khách hàng như: giúp họ lựa chọn màu sắc, kiểu dáng, kích cỡ phù hợp với mục đích sử dụng và kích thước của họ. Đồng thời công ty cổ phần May 10 hướng dẫn nhân viên tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm hoặc đại lý tạo điều kiện cho khách hàng thanh toán một cách nhanh chóng thuận tiện. Dịch vụ sau bán của công ty là sự hướng dẫn tận tình cụ thể của nhân viên bán hàng về các sử dụng vải cho bền màu, thao tác đúng trong việc giặt là sản phẩm,... Đối với khách hàng là tổ chức lớn công ty nên cử nhân viên tư vấn và hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm sau khi vận chuyển và giao hàng một cách nhanh chóng miễn phí tới tay khách hàng. Công ty còn tạo điều kiện cho khách hàng trong quá trình nhận hàng thanh toán,...như chấp nhận hình thức thanh toán trả chậm, chuyển khoản,...và có sự giảm giá, ưu đãi và chiết khấu cho những khách hàng lâu năm và khách mua với số lượng lớn. Trong thời gian tới công ty nên vận chuyển hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng. 6. Đề xuất hoàn thiện quá trình phát triển sản phẩm mới tại công ty cổ phần May 10 Phát triển sản phẩm mới Thử nghiệm sản phẩm mới Phân tích chấp nhận của khách hàng Hình thành ý tưởng sản phẩm mới Kiểm tra, đánh giá ý tưởng sản phẩm mới Phân tích kinh doanh Thương mại hoá sản phẩm Bảng 6: Quy trình phát triển sản phẩm mới Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, cuộc sống của con người ngày càng được nâng cao. Do vậy nhu cầu của người tiêu dùng cũng khắt khe hơn. Để đáp ứng nhu cầu đó là một doanh nghiệp vừa sản xuất vừa kinh doanh như công ty cổ phần May 10 thì việc nghiên cứu sản phẩm và phát triển sản phẩm mới là việc làm vô cùng quan trọng. Nó sẽ giúp công ty đưa ra thị trường những sản phẩm thoả mãn nhu cầu cao nhất của người tiêu dùng, tăng khả năng cạnh tranh. Công ty cổ phần May 10 đã đặc biệt quan tâm tới việc phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên hiệu quả của nó còn chưa cao nên em xin đề xuất quy trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới như sau: * Hình thành ý tưởng sản phẩm mới: Công ty cần nghiên cứu phát triển mặt hàng mới của đối thủ cạnh tranh từ đó hình thành nên những ý tưởng về sản phẩm mới cho công ty mình và khắc phục những nhược điểm của đối thủ cạnh tranh đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng. * Kiểm tra, đánh gía ý tưởng sản phẩm mới Công ty phải tiến hành kiểm tra lại sản phẩm mới trước khi tiên hành phân tích kinh doanh để xác định xem sản phẩm mới này thoả mãn những tiêu chí nào của doanh nghiệp và nó có tạo ra sự khác biệt so với các sản phẩm hiện tại không,.... * Phân tích kinh doanh Là bước phân tích các chỉ tiêu kinh tế mà sản phẩm có thể đem lại như: doanh số, lợi nhuận,..... * Phát triển sản phẩm mới, thử nghiệm sản phẩm mới là những bước tiếp theo nhằm thực hiện các ý tưởng về sản phẩm mới và biến nó thành sản phẩm hiện hữu đồng thời tiến hành phân tích sự chấp nhận của khách hàng và thực hiện việc thương mại hoá sản phẩm với việc đưa sản phẩm ra thị trường. 7. Đề xuất hoàn thiện việc xác lập ngân sách cho chiến lược sản phẩm tại công ty cổ phần May 10 Dự toán ngân sách cho chiến lược sản phẩm là một việc rất quan trọng, có ý nghĩa sống còn đối với sự thành công của chiến lược sản phẩm nói riêng và của chiến lược Marketing nói chung. Các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp để quyết định ngân sách cho chiến lược sản phẩm. Tuy nhiên, để đạt được những mục tiêu đề ra và phù hợp với điều kiện kinh doanh hiện nay đồng thời xuất phát từ cơ sở vật chất kỹ thuật vốn có cũng như nguồn nội lực của công ty. Em xin đề xuất phương pháp: “ Căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ” đối với sản phẩm của công ty. Phương pháp này bao gồm qui trình bốn bước: Xác định mục tiêu cụ thể của chiến lược sản phẩm Xác định nhiệm vụ cần thực hiện Tính toán chi phí cụ thể cho từng nhiệm vụ Xác định chi phí tổng cộng Bảng 7: Đề xuất phương pháp “Căn cứ mục tiêu và nhiệm vụ” + Bước 1: Xác định mục tiêu cụ thể của chiến lược sản phẩm đối với mặt hàng áo sơ mi, nếu công ty xác định được các mục tiêu một cách càng chi tiết và lượng hoá thì càng tốt vì những mục tiêu này sẽ định hướng đi mà công ty cần thực hiện. + Bước 2: Xác định nhiệm vụ cần thiết để đạt được mục tiêu trên. Sau khi công ty xác định được các mục tiêu cụ thể của hoạt động chiến lược sản phẩm trong một thời kỳ thì đồng thời công ty cũng cần xác định các nhiệm vụ và các công việc cần làm để đạt được các mục tiêu đề ra. + Bước 3: Tính toán chi phí cụ thể cho từng nhiệm vụ xác định. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đều quan tâm đến lợi nhuận thì cũng phải chú ý đến vấn đề chi phí. Nếu công ty có thể giảm thiểu được những chi phí cho các công cụ thì doanh thu của công ty sẽ tăng và từ đó lợi nhuận mà công ty đạt được sẽ là không nhỏ. + Bước 4: Xác định chi phí tổng cộng. Tóm lại, để áp dụng được phương pháp này một cách có hiệu quả, công ty cần phải hiểu rõ mối quan hệ giữa mục tiêu và các hoạt động hay công tác tương ứng, phương pháp này rất khó và phức tạp. Cụ thể, trong những năm tới công ty dành cho hoạt động chiến lược sản phẩm như sau: Năm 2004 mức chi phí dự kiến của công ty giành cho hoạt động chiến lược sản phẩm là 20% doanh thu. IV. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KHÁC NHẰM NÂNG CAO HIỆU LỰC CHO VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM. 1. Bổ sung bộ phận marketing chức năng Xuất phát từ yêu cầu kinh doanh và sức ép trên thị trường, trong một thời gian tới công ty cổ phần May 10 nên tổ chức một phòng marketing. Đây là một vấn đề rất quan trọng có liên quan trực tiếp đến bộ phận nhân sự của công ty và nên việc tổ chức phòng marketing ngay trong một thời gian ngắn sẽ vấp phải nhiều khó khăn. Công ty phải phân tích kỹ lưỡng các nội dung sau: Quá trình hình thành phòng marketing Có thể chia quá trình hình thành phòng marketing là hai giai đoạn: * Giai đoạn 1: Đây là giai đoạn tuyển một số nhân viên ở phòng kinh doanh và các chuyên gia marketing những người có kinh nghiệm, hiểu biết về marketing hiện đại và thị trường hàng may mặc cũng như các đặc điểm của công ty cổ phần May 10 tập hợp lại để hình thành nên phòng marketing. Giai đoạn này thực hiện trong vòng từ 2 - 4 tháng. Trong giai đoạn này phạm vi hoạt động của phòng marketing được giới hạn nhằm thực hiện một số chức năng nhiệm vụ cụ thể như: + Nghiên cứu thị trường trong nước và thị trường nước ngoài và thu thập ý kiến của khách hàng để đề xuất các biện pháp marketing cho cấp quản trị. + Phối hợp hoạt động với các phòng ban để kiểm tra, kiểm soát hoạt động marketing của doanh nghiệp. * Giai đoạn 2: Tiếp tục tuyển thêm nhân viên marketing chính thức hình thành phòng marketing với những chức năng và nhiệm vụ đầy đủ: + Thu thập thông tin marketing để dự báo tình hình thị trường và xác định kích cỡ, tiềm năng ở từng đoạn thị trường. + Hoạch định chiến lược kinh doanh cho từng khu vực thị trường. + Nghiên cứu chính sách marketing- mix với các biến số như: sản phẩm, giá, phân phối, giao tiếp khuyếch trương. + Tổ chức thực hiện các chính sách marketing. + Thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát hoạt động marketing. + Báo cáo kết quả hoạt động cho cơ quan Tổng giám đốc và các phòng ban liên quan. Mục đích của việc hình thành phòng marketing làm hai giai đoạn vì như vậy sẽ không làm xáo trộn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đồng thời như vậy mới phát huy được hiệu quả công việc. Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ Để hoạt động kinh doanh thêm phần hiệu quả và nhất là việc đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước công ty nên có một phòng marketing bao gồm: Trưởng phòng Marketing: Đây là vị trí rất quan trọng vì vậy công ty cần phải lựa chọn người hiểu biết về thị trường hàng may mặc và nắm vững nguyên lý marketing và có kinh nghiệm về thị trường cũng như có khả năng nghiên cứu marketing, tổ chức thực hiện các công việc có liên quan. Bộ phận nghiên cứu: Bộ phận này là một nhóm vài chuyên gia (2- 4 người) có trình độ chuyên môn về lĩnh vực nghiên cứu thị trường. Trách nhiệm của họ là theo dõi những biến động trên thị trường, tìm các thị trường mới thông qua thông tin marketing, thông tin khách hàng thu thập được, đề ra các biện pháp, chính sách để phản ứng một cách nhạy bén với sự thay đổi của thị trường. Và hàng năm họ phải có kế hoạch nghiên cứu lại những thị trường đang khai thác tìm ra những nhược điểm cần khắc phục hay phát huy những ưu điểm sẵn có. Bộ phận thực hiện: Bộ phận này nên có 3-5 người. Trong giai đoạn đầu do công ty đã có phòng kinh doanh phòng kế hoạch, phòng kỹ thuật thực hiện các chính sách nên bộ phận này chưa cần thiết. Đến giai đoạn hai phòng marketing dần dần đưa nhân viên của mình vào tham gia thực hiện các chính sách, kế hoạch mà bộ phận nghiên cứu đã đề ra. Bộ phận kiểm tra việc thực hiện: Bộ phận này cần sớm được hình thành vì có như vậy thì hoạt động marketing mới đi vào nề nếp. Trong giai đoạn đầu, bộ phận này phải kiểm tra hệ thống tiêu thụ sản phẩm ở thị trường trong nước, kiểm tra việc thực hiện chính sách sản phẩm, giá, phân phối và giao tiếp khuyếch trương. Trưởng phòng Marketing Bộ phận kiểm tra Bộ phận thực hiện Bộ phận nghiên cứu Thị trường nước ngoài -Các khu kinh tế Tây Âu(EC) Mỹ, Canada -Các đoạn thị trường mục tiêu Thị trường trong nước -Các khu vực miền Bắc, miền Nam, miền Trung -Các đoạn thị trường mục tiêu Nghiên cứu thị trường đề ra các chiến lược : - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược giá - Chiến lược xúc tiến - Chiến lược phân phối Bảng 8: Sơ đồ đề xuất phòng Marketing Dưới đây em xin đề xuất sơ đồ phòng Marketing tại công ty cổ phần May 10 trong thời gian tới: Hình thức tổ chức theo chuyên môn và cơ cấu không gian thị trường này của phòng Marketing sẽ rất thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược đặc thù của khu vực riêng. Từ đó công ty có thể xem xet phần thị trường triển vọng nhất với sản phẩm của mình đồng thời công ty có thể nghiên cứu, nắm bắt thị hiếu tiêu dùng của khách hàng về sản phẩm may mặc nói chung và sản phẩm của công ty nói riêng. 2. Hoạch định chiến lược marketing Mặc dù yếu tố sản phẩm rất quan trọng là một trong những chiến lược marketing-mix nhưng nó không được nhìn nhận trong sự cô lập của các yếu tố khác. Sản phẩm phải được đánh giá và đặt trong mối quan hệ cùng với các yếu tố khác của marketing- mix. Do đó công ty phải biết kết hợp một cách hài hoà mối quan hệ của chiến lược sản phẩm và các chiến lược còn lại của marketing- mix để đạt được lợi nhuận tối ưu. Chính sách giá Giá cả là một công cụ marketing rất nhạy bén để tác động đến quy luật cung cầu và khả năng chấp nhận của khách hàng. Vì vậy khi xác định giá cho sản phẩm của mình, công ty cần nghiên cứu xem xét giá cả của đối thủ cạnh tranh. Trên thị trường nội địa công ty cổ phần May 10 với khách hàng tiêu dùng cuối cùng công ty nên áp dụng nhiều mức giá hơn nữa. Công ty nên thực hiện chính sách giá cao đối với những sản phẩm cao cấp để cùng với chính sách chất lượng sản phẩm tạo hình ảnh “Dẫn đầu thị trường về chất lượng” đồng thời khẳng định đẳng cấp vượt trội của mình. Đối với đoạn thị trường cao cấp định giá cao cho sản phẩm không phải là mất đi lợi thế cạnh tranh thậm chí còn ngược lại bởi lẽ người mua không chỉ nhận được giá trị sử dụng của sản phẩm (tốt, mặc bền, đẹp, hợp thời trang) mà còn nhận được những lợi ích khác nhau như sự tôn trọng, tự thể hiện mình. Ngược lại với đoạn thị trường hàng trung bình thì giá thấp nhưng ngang bằng với sản phẩm của các cng ty cạnh tranh sẽ làm hài lòng khách hàng bởi chất lượng tốt và kiểu dáng mẫu mã phù hợp . Trong thời gian tới công ty cổ phần May 10 nên tìm biện pháp để hạ giá thành bằng cách đầu tư đổi mới dây chuyền máy móc thiết bị ở những công đoạn cần thiết, quản lý chặt chẽ nguồn cung cấp nguyên vật liệu, tìm kiếm những nhà cung ứng mới với giá cả hợp lý hơn, quản lý lưu kho hiệu quả, tận dụng tốt các nguyên phụ liệu còn lại khi thực hiện hợp đồng gia công cho khách hàng nước ngoài. Việc hạ giá thành giúp công ty có khả năng hạ giá bán sản phẩm, củng cố lợi thế cạnh tranh, tăng số lượng tiêu thụ, tăng thị phần song vẫn đảm bảo được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận. Công ty cần áp dụng có hiệu quả hơn nữa chính sách chiết giá thương mại cho khách hàng và có phương thức thanh toán linh hoạt bằng chuyển khoản hoặc sử dụng thư tín dụng cho khách hàng trong nước và quốc tế. Điều này cho phép công ty có thể thu hút được nhiều khách hàng hơn và đặc biệt là khách hàng mua với số lượng lớn. Sản phẩm may mặc là sản phẩm mang tính thời vụ, hơn nữa công ty có nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, đó là những khách hàng nội địa, quốc tế, công ty, các trung gian thương mại, người bán buôn và người bán lẻ,....Vì vậy chính sách giá mà công ty phải thực sự linh hoạt và mềm dẻo, đảm bảo có lãi tuỳ theo sự biến động của các yếu tố, phù hợp với mục tiêu chiến lược của các công ty. Chính sách phân phối Chính sách phân phối của công ty cổ phần May 10 được thể hiện nhiều nhất ở thị trường nội địa. Với những bạn hàng quen thuộc, mua hàng với số lượng lớn và thường xuyên thì công ty nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp. Việc sử dụng kênh phân phối trực tiếp giúp công ty giảm chi phí trung gian và công ty có thể tiếp cận trực tiếp với khách hàng, nhờ vậy công ty có thể nắm được các nhu cầu và biến động có thể xảy ra một cách kịp thời. Công ty đạt được một số thành công ở thị trường Hà Nội, nhưng đây là giai đoạn May 10 thâm nhập vào nhiều tỉnh thành trên cả nước. Để đạt được mục tiêu này công ty cổ phần May 10 phải hình thành hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm với mạng lưới các đại lý bán lẻ tại trung tâm các thành phố như: Huế, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh,... Một vấn đề trong chính sách phân phối mà công ty cổ phần May 10 đang phải đối mặt là quản lý tiêu thụ. Hiện nay có nhiều đại lý của công ty hoạt động không hiệu quả thậm chí còn làm ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh của công ty như bán sản phẩm không phải của công ty cổ phần May 10, bán những sản phẩm kém phẩm chất,...Vì vậy công ty nên xem xét đại lý có hiệu quả thì tiếp tục kí hợp đồng với công ty còn những đại lý không hiệu quả thì công ty nên dần loại bỏ và thay thế bằng những đại lý mới. Tích cực trong việc hoạch định kho bãi cho các thị trường trọng điểm để giảm chi phí thuê kho bãi, phương tiện vận chuyển cũng như những dịch vụ thuê ngoài. Ngoài ra, công ty phải đào tạo một đội ngũ nhân viên bán hàng năng động, khéo léo và có trình độ vì họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, có khả năng dự đoán và hiểu được tâm lý cũng như nhu cầu mong muốn của khách hàng. Chính sách xúc tiến Trong cơ chế thị trường hiện nay, việc nâng cao hoạt động quảng cáo và xúc tiến thương mại là một yếu tố cực kỳ quan trọng. Nó góp phần quyết định sự tăng trưởng, thậm chí sự tồn tại hay phá sản của một doanh nghiệp. Đối với công ty may mặc thì các hoạt động quảng cáo và xúc tiến thương mại cần được chú ý quan tâm. Thực hiện chính sách này nhằm làm cho người tiêu dùng hiểu biết được lợi ích sản phẩm, tạo nên hình ảnh tích cực cho công ty, kích thích tiêu thụ,… Đối với thị trường khàng hàng công nghiệp công ty nên sử dụng các biện pháp quảng cáo, chào hàng, hội nghị khách hàng hoặc hội chợ triển lãm còn nên sử dụng các biện pháp kích thích tiêu thụ khác như phiếu thưởng, tặng quà. * Kiến nghị về quảng cáo. Trên thị trường may mặc, cạnh tranh rất quyết liệt vì vậy phải tăng cường quảng cáo trên các phương tiện truyền hình ở những thời điểm chuyển mùa vì đây là thời kỳ nhu cầu về mặt hàng thay đổi tức là nhu cầu sản xuất hiện nhiều hơn. Đối tượng công chúng tiếp nhận thông tin ở quảng cáo qua truyền hình là khách hàng tiêu dùng vì vậy thông điệp quảng cáo nên chú ý vào sản phẩm và những lợi ích mà sản phẩm May 10 mang lại. Ngoài phương tiện quảng cáo là truyền hình thì công ty nên quảng cáo qua các phương tiện in ấn. Đối tượng người tiêu dùng là nam giới, đoạn thị trường mục tiêu là nhóm người có thu nhập cao nên quảng cáo trên các tạp chí thế giới đàn ông, tạp chí văn hoá là rất phù hợp. Tại các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm cũng như đại lý bán hàng cho công ty, các biểu hiện quảng cáo nên được bố trí đẹp, ấn tượng vừa gây thu hút được khách hàng vừa tạo được hình ảnh cho công ty. * Kiến nghị về tuyên truyền Công ty nên thiết lập mối quan hệ tốt với các cơ quan báo chí, tích cực hoạt động xã hội như tài trợ, xây nhà tình nghĩa,... Đồng thời nên có định hướng cho thông tin tuyên truyền để hoạt động tuyên truyền có hiệu quả hơn. Đối với các báo đại chúng thông thường, định hướng thông tin vào chất lượng sản phẩm danh tiếng của công ty. Ngược lại đối với các tạp chí chuyên ngành, định hướng thông tin tuyên truyền vào uy tín kinh doanh, khả năng sản xuất, thành tích đạt được,… của công ty. Bởi vì đối tượng đọc tạp chí này là những người thuộc ngành may mặc nên để trở thành khách hàng công nghiệp và uy tín là cái họ quan tâm nhất. * Kiến nghị về xúc tiến bán và kích thích tiêu thụ. Công ty cũng nên thực hiện các biện pháp kích thích tiêu thụ như giảm giá, khuyến mãi cuối vụ, tỉ lệ phần % hoa hồng hợp lý,... V. NHỮNG KIẾN NGHỊ VĨ MÔ 1. Kiến nghị những biện pháp hỗ trợ từ phía nhà nước đối với việc phát triển chiến lược sản phẩm. Kiến nghị hoàn thiện môi trường pháp lý Trong những năm qua do hoạt động quản lý thị trường chưa tốt do đó đã gây nên những bất lợi cho ngành may Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp hoạt động một cách nghiêm chỉnh. Trước hết là vấn đề buôn lậu, các sản phẩm được buôn lậu lan tràn đã từng đẩy các doanh nghiệp may trong nước vào thế không cạnh tranh nổi với các sản phẩm nhập lậu. Nguyên nhân là hàng nhập lậu không chịu thuế nên bán giá thấp. Chính vì vậy hàng nhập lậu đã chiếm lĩnh thị trường nước ta. Để bảo vệ sản phẩm trong nước và bảo vệ người tiêu dùng Nhà nước phải chấn chỉnh kịp thời tệ nạn này để ngành may tiếp tục phát triển. Vấn đề tiếp theo là sự vi phạm về bản quyền, mẫu mã. Trên thị trường hàng may mặc nói riêng và cụ thể là áo sơ mi thì hiện tượng sử dụng nhãn mác của các Công ty may lớn là rất phổ biến và khó kiểm soát. Các cơ sở may tư nhân đã lợi dụng danh tiếng của các doanh nghiệp may lớn để tìm kiếm lợi nhuận siêu ngạch. Chất lượng may của họ thấp và giá thành may lại thấp vì không chịu nhiều chi phí gián tiếp như chi phí quản lý, thuế…Bất cứ mẫu mã nào trên thị trường tiêu thụ được họ đều có thể sản xuất theo. Vì vậy các doanh nghiệp không muốn mất thêm chi phí thiết kế và hoạt động thiết kế mẫu mã không phát triển. Để đảm bảo công bằng cho các doanh nghiệp kinh doanh hợp pháp, chính phủ nên thực hiện luật về bản quyền và chấm dứt tình trạnh nhái nhãn mác. Bên cạnh việc hoàn thiện hệ thống pháp lý hiện tại để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, nhà nước cần có chính sách hoàn thiện khung pháp lý cho các hoạt động kinh doanh. Nội dung này bao gồm: + Nghiên cứu và hoạch định chiến lược tổng thể và phát triển kinh doanh trên cơ sở đó phát triển các kế hoạch triển khai và thực hiện. Hoạt động này cần được thể chế hoá bằng các quyết định, nghị định và hướng dẫn thực hiện bởi các thông tư của Bộ, ngành, các tổ chức hữu quan nhằm tạo hành lang pháp lý bình đẳng cho các công ty. + Hoạch định một số văn bản pháp quy cho tính liên ngành nhằm điều hoà và phát triển hoạt động kinh doanh trong cả nước + Hoạch định và hoàn thiện các bộ luật liên quan đến quá trình hoạt động kinh doanh như: luật cạnh tranh, luật chống độc quyền, luật chống bán phá giá. + Có chính sách thuế phù hợp áp dụng cho tất cả các công ty tránh tình trạng trốn thuế, lậu thuế tạo nên sự cạnh tranh không bình đẳng giữa các công ty. Kiến nghị về cơ chế chính sách của nhà nước Đề nghị các cơ quan chức năng thẩm định dự án đầu tư, tiến hành thẩm định nhanh các dự án đầu tư để triển khai thực hiện. Hiện tại thủ tục thẩm định cho các dự án đầu tư tiến hành khá chậm. dự án phải chờ từ 2-3 tháng do đó ảnh hưởng tới tiến độ đầu tư. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là tương đối cao do nguyên vật liệu nhập khẩu là chính khi tiêu thụ nội địa chiếm 70% và chịu VAT 10%. Đề nghị nhà nước giảm thuế VAT cho các sản phẩm sợi, dệt xuống còn 5% và cho phép áp dụng VAT = 0% đối với loại vải và nguyên phụ liệu sản xuất trong nước nằm trong sản phẩm may xuất khẩu. Hiện nay vấn đề mua bông Việt Nam phải chịu thuế VAT 5% đã không khuyến khích các doanh nghiêp tiêu thụ trong nước chưa tạo điều kiện hỗ trợ phát triển cây bông vải. Đề nghị nhà nước cho phép áp dụng thuế 0%. Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ, đào tạo nguồn nhân lực để ngành dệt may, phục hồi hệ thống đào tạo kỹ sư công nghệ sợi, dệt, nhuộm tại các trường đại học thuộc khối nghành kỹ thuật. Cấp kinh phí cho các trường đào tạo và trung tâm nghiên cứu sớm có thông tư hướng dẫn để hình thành và sử dụng quỹ bảo hiểm cây bông vải theo QD/68/1999/QD-TTg ngày 1/8/1999 của Thủ tướng Chính phủ, cho phép duy trì mức khấu trừ VAT 5% như trước đây với bông thu mua trong dân (hiện nay 3% khi có hoá đơn đặt hàng và 2% khi không có hoá đơn). Nhà nước nghiên cứu tăng mức khống chế số giờ tăng ca trong một năm từ 200 giờ hiện nay lên 400 giờ/năm (bằng các nước trong khu vực). 2. Kiến nghị với tổng công ty dệt may Vinatex Tổng công ty dệt phải xác định phương hướng phát triển trong giai đoạn sắp tới bằng các kế hoạch ngắn hạn, trung và dài hạn. Trong thời gian tới em xin đề xuất với Tổng công ty dệt may Vinatex một số giải pháp sau: Tăng cường phát triển công nghệ phụ trợ Đặc biệt Tổng công ty phải đầu tư nhiều hơn cho ngành dệt, nguyên phụ liệu khác. Trong những năm qua ngành may đã có nhiều tiến bộ vượt bậc, ngược lại ngành dệt gặp nhiều khó khăn. Chính vì vậy, các doanh nghiệp may chủ yếu sử dụng vải, nguyên phụ liệu từ nước ngoài nên xảy ra hiện tượng giá thành sản phẩm cao, có lúc thiếu vải để may…Để ngành may phát triển ổn định thì ngành dệt cũng phải phát triển theo. Chúng phải bổ xung cho nhau tương lai ngành dệt phải đảm bảo nguyên liệu cho ngành may. Có thể hỗ trợ phát triển ngành dệt cũng như các ngành công nghệ phụ trợ khác bằng cách đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị kỹ thuật và vốn hơn nữa. Đào tạo cán bộ. Đối với ngành may mặc thì đội ngũ công nhân có vị trí rất quan trọng. Nó là yếu tố đầu vào trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt nó tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ví dụ các doanh nghiệp nước ngoài khi ký hợp đồng may gia công hoặc xuất khẩu thì đã so sánh rất kỹ yếu tố này ở các thị trường khác nhau.Điều đó cho thấy nếu muốn phát triển ngành này thì Tổng công ty phải đào tạo đội ngũ người lao động. Tổng công ty tổ chức một số trường dạy nghề may cho công nhân. Trong thời đại ngày nay, khoa học kỹ thuật thay đổi từng ngày từng giờ, nền kinh tế thế giới đang trên đà phát triển theo hướng toàn cầu hoá. Việc kinh doanh xuất nhập khẩu lại phải giao dịch với các bạn hàng nước ngoài, điều này đòi hỏi cán bộ kinh doanh phải giỏi trên nhiều mặt. Có như vậy mới mang lại hiệu quả kinh tế cao. Đứng trước thực tế đó, Tổng công ty cần cử cán bộ đi học để nâng cao nghiệp vụ, tiếp xúc và lĩnh hội được những kiến thức mới. Muốn làm được việc này, trước hết hàng năm Tổng công ty cần phải trích ra một khoản tiền để phục vụ cho việc nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên nhưng vẫn phải bố trí, sắp xếp nhân sự một cách hợp lý, khoa học để đảm bảo công việc. Bên cạnh đó, việc phổ biến những thông tin cập nhật được về tình hình xuất nhập khẩu của nước ta và các nước trên thế giới cũng rất quan trọng. Huy động và sử dụng vốn. Đối với Tổng công ty VINATEX cũng như hầu hết các doanh nghiệp nhà nước khác, vốn đang là một vấn đề khó khăn chung. Để khắc phục phần nào khó khăn này, Tổng công ty có thể huy động các nguồn vốn dài hạn và ngắn hạn theo các giải pháp sau: *Giải pháp huy động vốn dài hạn: Vốn dài hạn ở Tổng công ty có thể do Nhà nước cấp vốn nội bộ (vốn khấu hao cơ bản, phần lợi nhuận không chia, phần nhượng bán thanh lý tài sản,...). Trong trường hợp có nhiều nhu cầu về vốn lớn mà nguồn vốn bên trong vẫn chưa đáp ứng được, Tổng công ty có thể khai thác các nguồn bên ngoài thông qua các hình thức sau đây: phát hành cổ phiếu, chứng khoán có thể chuyển đổi,....v..v. Hoặc Tổng công ty có thể vay ngắn hạn và trung hạn từ ngân hàng, hình thức này rất có hiệu quả đối với các công ty nói riêng và Tổng công ty nói chung. *Các biện pháp huy động vốn ngắn hạn: Vay ngắn hạn ngân hàng và các đối tượng khác, hưởng tín dụng của các nhà cung ứng, chiết phiếu thương mại,...,.... * Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Để giải quyết vấn đề này, Tổng công ty nên thực hiện một số biện pháp sau đây: chấp hành nghiêm chỉnh chế độ quản lý tài chính, tín dụng, hối đoái của Nhà nước; tính toán khả năng lỗ lãi, thời gian thu hồi vốn trong kinh doanh cũng như dự tính trước những rủi ro có thể xảy ra để có biện pháp phòng ngừa; kết hợp chặt chẽ sự vận động của vốn và hàng hoá lưu thông và phải sử dụng thực sự hiệu quả nguồn vốn cố định. Ngoài ra, chúng ta không thể tự nghiên cứu chế tạo các loại máy móc, thiết bị công nghệ hiện đại phục vụ cho ngành may. Trong khi đó trên thị trường quốc tế lại rất nhiều và thay đổi thường xuyên. Nếu để các doanh nghiệp tự tìm mua thiết bị công nghệ sẽ rất dễ bị lừa hoặc mua với giá cao. Để có thể đảm bảo mua đúng, mua đủ và không bị lãng phí Tổng công ty phải thành lập nhóm kỹ thuật để tư vấn nhập máy móc thiết bị mới. Bằng cách này công ty có thể kiểm soát hoạt động nhập máy móc thiết bị của các doanh nghiệp. Thường xuyên phân tích đánh giá hiêu quả sử dụng vốn. - Nghiên cứu các nguyên nhân ảnh hưởng đến việc sử dụng vốn để kịp thời ra các phương án kinh doanh thích hợp. Thực hiện trách nhiệm vật chất đối với quá trình sử dụng vốn. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, chỉ có những doanh nghiệp nào có khả năng nắm bắt được nhu cầu thị trường và thích ứng với cơ chế hoạt động của nó thì mới có thể tồn tại và phát triển được. Công ty cổ phần May 10 là một trong những công ty đã khẳng định vị trí của mình trên thị trường nội địa cũng như thị trường xuất khẩu. Sớm nắm bắt được vai trò của Marketing với chính sách sản phẩm sắc bén của mình, công ty cổ phần May 10 đã phối hợp với các nguồn lực một cách hiệu quả giành được uy tín và chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Trong những thời gian tới, mục tiêu của công ty là không ngừng tăng cường đầu tư nghiên cứu thị trường và xây dựng chiến lược kinh doanh tối ưu. Để xây dựng được chiến lược kinh doanh có hiệu quả thì không thể thiếu được việc hoạch định chiến lược sản phẩm. Chiến lược là tiền để và xương sống của chiến lược kinh doanh. Với truyền thống và các thế mạnh sẵn có với các chủ trương chính sách đúng đắn hi vọng rằng công ty cổ phần May 10 sẽ đạt được những thành công hơn nữa trong quá trình phát triển đi lên để khẳng định đẳng cấp của mình trong ngành dệt may Việt Nam nói riêng và trong nền kinh tế thị trường nói chung. Em hy vọng rằng với Chuyên đề tốt nghiệp này, em sẽ góp phần hoàn thiện hơn nữa chiến lược sản phẩm của công ty cổ phần May 10. Nhưng do điều kiện về thời gian và trình độ còn nhiều hạn chế nên khó tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Em rất mong được sự đóng góp của các thầy cô giáo và các cô chú, các anh chị ở phòng kinh doanh cũng như trong công ty để giúp cho bài chuyên đề của em đạt được kết quả tốt. Cuối cùng, em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới: Thầy Nguyễn Ngọc Huyền đã hướng dẫn em rất tận tình cùng sự giúp đỡ của Phòng kinh doanh công ty cổ phần May 10, Khoa Quản trị Kinh Doanh – trường Đại học Kinh tế quốc dân – Hà Nội, đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Philip Kotler - Quản trị Marketing - NXB Thống Kê - 2003 2. PGS.TS Nguyễn Bách Khoa - Giáo trình Marketing quốc tế - NXB Thống Kê - 2003 3. PGS. Nguyễn Viết Lâm - Giáo trình nghiên cứu Marketing - NXB Giáo Dục - 1999 4. PGS.TS Nguyễn Bách Khoa - Giáo trình Marketing Thương Mại - NXB Giáo Dục - 1999 5. Tạp chí thương mại - Bộ thương mại - Các số năm - 2004 6. Tạp chí công nghiệp - Bộ công nghiệp - Các số năm 2004 7. Tạp chí dệt may - Tổng công ty Dệt May - các số năm 2004 8. Báo diễn đàn doanh nghiệp - các số năm 2004 9. Có một May 10 ở Việt Nam - Nhà xuất bản chính trị quốc gia - 1998 10. Niên giám thống kê - 2004 - NXB Thống kê. 11. Tổng công ty Dệt may Việt Nam - Tài liệu báo cáo tổng hợp - Ban kế hoạch thị trường - 2002 12. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh và thông tin thương mại hàng năm của Công ty May 10 13. Tổng công ty dệt may Việt Nam - Quy hoạch tổng thể ngành công nghiệp Dệt may đến năm 2010 - 1997 14. Các báo và tạp chí khác. ._.