Hoạch định chiến lược sản phẩm cho Công ty bánh kẹo Hải Hà giai đoạn 2003- 2006

ình thức, sang phát triển mọi loại hình doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường các doanh nghiệp phải tự hạch toán, phải tự lo mọi khâu của quá trình sản xuất kinh danh theo cơ chế thị trường. Ngày nay môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của công ty, nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh. Đặc biệt trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không những phải đủ sức cạnh tranh trên thị trường nội địa mà phải có khả năng vươn ra thị trường quốc tế. Vậy làm thế nào để có ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ cạnh tranh và cạnh tranh được với các đối thủ khi họ có lợi thế cạnh tranh dài hạn mà mình không có? Không chỉ với các doanh nghiệp Việt Nam mà cả đối với các công ty lớn trên thế giới trong suốt qúa trình đặt tình huống và tìm giải pháp, có một câu hỏi luôn đặt ra là: làm sao doanh nghiệp có thể giải quyết được mâu thuẫn giữa một bên là khả năng có hạn của mình và đòi hỏi vô hạn của thị trường không chỉ bây giờ mà cả cho tương lai. Giải quyết được mâu thuẫn ấy là mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trong chiến lược chung của toàn doanh nghiệp, chiến lược sản phẩm có vị trí, vai trò vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lược và kế hoạch khác như: chiến lược đầu tư phát triển, chiến lược giá, chiến lược phân phối và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp… Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong các doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất kinh doanh các loại bánh kẹo. Trong những năm qua, công ty đã biết chăm lo phát huy các nhân tố nội lực để vượt qua các thử thách của thời kỳ chuyển đổi, phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả. Với mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn nhất tại Việt Nam thì công ty phải nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lược phát triển toàn diện, trong đó đặc biệt quan tâm đến chiến lược sản phẩm. Thực tế ở nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp còn xa lạ với mô hình quản trị chiến lựoc nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa có các phương pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lược sản phẩm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Với thực tế trên, trong thời gian thực tập tại công ty bánh kẹo Hải Hà qua khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, được sự hướng dẫn của cô giáo Thạc sĩ Trần Hương Giang và sự giúp đỡ của nhân viên phòng kinh doanh cũng như cán bộ công nhân viên công ty. Em đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược sản phẩm cho công ty bánh kẹo Hải Hà giai đoạn 2003- 2006” với những mong muốn góp một phần nhỏ thiết thực cho công ty và cũng là để bản thân có thêm kinh nghiệm thực tế khi ra trường. Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo chuyên đề được bố cục thành 3 phần: Phần I: Chiến lược sản phẩm và quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm Phần II: Xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty bánh kẹo Hải Hà Phần III: Lựa chọn chiến lược sản phẩm và phương án thực thi chiến lược sản phẩm phần i chiến lược sản phẩm và quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm i. tổng quan về chiến lược sản phẩm 1. Khái quát về chiến lược kinh doanh Chiến lược là thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Mãi đến thập niên 50 của thế kỷ 20, trong kinh doanh mới xuất hiện thuật ngữ này và sau đó nó được sử dụng khá rộng rãi. Ngày nay, trong kinh doanh chiến lược được gắn với các mục tiêu cụ thể như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược khách hàng… tất cả các chiến lược này gộp chung thành chiến lược kinh doanh. Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, chiến lược kinh doanh càng tỏ rõ vai trò và có ý nghĩa hết sức quan trọng trong sự thành bại của doanh nghiệp trên thị trường. Có vai trò như vậy nhưng chiến lược kinh doanh không được định nghĩa một cách thống nhất, có rất nhiều khái niệm khác nhau về vấn đề này. Theo Alfred Chandler: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó. Theo giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của Bộ môn quản trị kinh doanh trường ĐH KTQD: chiến lược kinh doanh là một bảng phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Như vậy hiểu đơn giản thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là việc thiết lập các mục tiêu dài hạn và cách thức để thực hiện mục tiêu đó. Từ các khái niệm trên ta có thể thấy chiến lược kinh doanh có một số đặc điểm sau: Thứ nhất, chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Bởi vì chiến lược kinh doanh luôn mang tính dài hạn mà môi trường kinh doanh thì luôn luôn biến động khiến cho các dự đoán, tính toán có thể trở thành lạc hậu ngay sau khi nó được xây dựng. Thứ hai, chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo của công ty hay người đứng đầu của công ty để quyết định những vấn đề được coi là lớn và quan trọng nhất đối với công ty. Thứ ba, chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên những lợi thế so sánh đối với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì chiến lược mang tính chất động, tấn công chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu. Do vậy phải xác định chính xác lợi thế của mình so với đối thủ, trả lời câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu”, từ đó đưa ra các phương án hợp lý. 2. Khái niệm về chiến lược sản phẩm 2.1. Khái niệm Muốn chiến thắng trong cạnh tranh thì phải làm chủ được cạnh tranh. Nếu một công ty có thể cho rằng cứ tập trung mọi cố gắng của mình để sản xuất ra thật nhiều sản phẩm, chất lượng cao là chắc chắn thu được nhiều lợi nhuận, điều này chẳng có gì là chắc chắn. Bởi vì đằng sau nó còn có hai vấn đề lớn mà nếu không giải quyết được thì mọi cố gắng của công ty đều vô nghĩa. Một là, thị trường có cần và cần hết số sản phẩm mà công ty sản xuất ra hay không? Hai là, giá thị trường mà công ty định bán người tiêu dùng có đủ tiền mua hay không? Nếu doanh nghiệp không trả lời chính xác hai câu hỏi này thì có nghĩa là doanh nghiệp và thị truờng chưa có mối liên hệ mật thiết. Trái với hình thức kinh doanh trên, nghĩa là hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vào thị trường đó là mục tiêu của hoạch định chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm là cách thức duy trì hoặc tạo ra một cơ cấu sản phẩm hợp lý nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và của khách hàng, phù hợp với các khả năng và nguồn lực của công ty, chiếm ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2.2. Phân loại chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành nhiều loại khác nhau: Nếu căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lược sản phẩm được chia thành 5 loại: Chiến lược duy trì chủng loại: nội dung cơ bản của chiến lược này là tiếp tục duy trì cơ cấu mặt hàng đang sản xuất, đảm bảo giữ cho được vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà công ty đã đạt được. Chiến lược này được áp dụng khi đối thủ cạnh tranh của công ty khá mạnh và có xu hướng chiếm lĩnh thị phần của sản phẩm hiện có của công ty. Chiến lược hạn chế chủng loại: đây là chiến lược đơn giản hoá cơ cấu chủng loại, loại trừ một số sản phẩm không hiệu quả, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng. Sau một thời gian tung sản phẩm ra thị trường, các doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu, hiệu chỉnh lại các thông số của sản phẩm theo yêu cầu của thị trường, qua đó doanh nghiệp biết được sản phẩm nào mà thị trường ưa chuộng và sản phẩm nào không. Từ đó doanh nghiệp tập trung vào một số loại sản phẩm có ưu thế như: dễ sử dụng, giảm tiêu hao NVL trong quá trình chế tạo và sử dụng… Việc hạn chế chủng loại giúp doanh nghiệp chuyên môn hoá sâu vào tập hợp một nhóm nhỏ sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng nhất trên thị trường. Chiến lược phát triển chủng loại và đổi mới chủng loại: là chiến lược cải tiến sản phẩm hiện tại nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Khi tiến hành phân đoạn thị trường doanh nghiệp thấy rằng có nhiều phân đoạn, để thâm nhập vào những đoạn thị trường này doanh nghiệp cần phải phát triển thêm nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau nhàm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Ưu điểm của nó là đáp ứng tốt hầu như tất cả các phận đoạn nhưng nhược điểm là qui mô sản xuất lớn, phức tạp nếu không kiểm soát được thì rất dễ dẫn đến kém hiệu quả. Phát triển chủng loại có thể thực hiện bằng các cách sau: + Phát triển hướng xuống dưới + Phát triển hướng lên trên + Phát triển theo cả hai hướng trên Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược định kỳ cải tiến các thông số chất lượng sản phẩm. Khi sản phẩm đưa ra thị trường mà thông tin phản hồi về sản phẩm còn nhiều khiếm khuyết thì doanh nghiệp cần phải cải tiến lại sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: là chiến lược tách các sản phẩm đang sản xuất của công ty với các sản phẩm tương tự hay gần giống nhau hiện đang có trên thị trường bằng cách tạo cho sản phẩm của mình những khác biệt mang tính tốt hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Khi mà trên thị trường có nhiều doanh nghiệp sản xuất giống, gần giống sản phẩm của mình thì doanh nghiệp cần phải tiến hành khác biệt hoá sản phẩm để tạo lợi thế cạnh tranh. Nếu căn cứ vào cặp sản phẩm/ thị trường thì người ta chia chiến lược sản phẩm thành các loại: Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có: chiến lược này thường áp dụng trong giai đoạn đầu hoạt động sản xuất kinh doanh của những doanh nghiệp mới thành lập. Nhà kinh doanh bắt đầu với một sản phẩm sau đó phát triển hoạt động kinh doanh của mình theo 3 phương thức: một là, khuyến khích các khách hàng đã có của mình tiêu thụ sản phẩm thường xuyên hơn; hai là, phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trường để tăng thêm mức tiêu thụ sản phẩm; ba là kích động khách hàng để tăng thêm mức tiêu thụ sản phẩm. Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới: chiến lược này nhằm mở rộng thị trường bằng cách đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới để tăng mức tiêu thụ. Nó được áp dụng khi mà thị trường mới có nhu cầu về sản phẩm tương tự thị trường hiện tại. Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường hiện có: trong chiến lược này sản phẩm được thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp sản phẩm của công ty với chất lượng tốt hơn, đẹp hơn, rẻ hơn… để bảo vệ thị trường và tấn công thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện tại. Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường mới: chiến lược này dùng sản phẩm cải tiến để tạo ra thị trường mới. Khi sản pphẩm của công ty chỉ đáp ứng được một bộ phận khách hàng trong thị trường hiện tại thì doanh nghiệp nên cải tiến sản phẩm nhằm tạo ra một thị trường mới trong lòng thị trường hiện tại. Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có: chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp đưa ra một loại sản phẩm chưa có trên thị trường nhằm mục đích mở rộng thị trường, tạo ra nhu cầu mới. Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới. Khi mà doanh nghiệp thâm nhập vào một trường hoàn toàn mới thì phải xây dựng một chiến lyực sản phẩm mới cho phù hợp với thị trường này. 3. Nội dung của chiến lược sản phẩm Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là trả lời câu hỏi: Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Họ mong muốn cái gì? Khả năng của doanh nghiệp đáp ứng đến đâu nhu cầu của khách hàng? Đương nhiên 3 câu hỏi này đã được xác định ở phần chiến lược tổng quát, nhưng đó mới chỉ là định hướng. Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về chiến lược sản phẩm. Chiến lược tổng quát thông thường mới chỉ xác định một cách chung nhất có tính phác thảo như: duy trì sản phẩm cũ hay đưa ra thị trường sản phẩm mới? Tiến hành chuyên môn hoá vào một loại sản phẩm hay đa dạng hoá? Thị trường mục tiêu nhằm vào khách hàng nào? Trên cơ sở của chiến lược tổng quát, chiến lược sản phẩm cụ thể hoá thành danh mục sản phẩm, số lượng loại sản phẩm, số mẫu mã nhãn hiệu mỗi loại sản phẩm và thị trường tiêu thụ. Tuy nhiên, chiến lược sản phẩm không đi quá sâu vào số lượng mỗi loại sản phẩm, dịch vụ sẽ cung cấp vì đây là nội dung của kế hoạch tác nghiệp. Ngoài nội dung này chiến lược sản phẩm còn tập trung nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Tất cả các quyết định trên là trung tâm của sự lựa chọn chiến lược sản phẩm vì chúng hình thành nên nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của công ty so với đối thủ và xác định cách thức công ty sẽ cạnh tranh trong kinh doanh. 3.1. Quyết định về chủng loại và danh mục sản phẩm Chủng loại sản phẩm là một nhóm các sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau do giống nhau về chức năng hay do cùng một công nghệ sản xuất hay do bán chung cho cùng một nhóm khách hàng. Danh mục sản phẩm là tập trung tất cả các nhóm chủng loại sản phẩm và các đơn vị sản phẩm do một công ty sản xuất và tiêu thụ trên thị trường. Danh mục sản phẩm được phản ánh qua bề rộng, mức độ phong phú, bề sâu và mức độ hài hoà của nó. Bề rộng của danh mục sản phẩm là tổng các nhóm chủng loại sản phẩm do công ty sản xuất. Mức độ phong phú của danh mục sản phẩm là tổng số những mặt hàng thành phần của nó. Bề sâu của danh mục sản phẩm là tổng số các sản phẩm được sản xuất trong từng mặt hàng riêng của nhóm chủng loại. Mức độ hài hoà của danh mục sản phẩm phản ánh mức độ gần gũi của sản phẩm thuộc các nhóm chủng loại khác nhau xét theo góc độ mục đích sử dụng cuối cùng, hoặc những yêu cầu về tổ chức sản xuất, các kênh phân phối hay một tiêu chuẩn nào đó. Ví dụ: công ty bánh kẹo Hải Hà chuyên sản xuất bánh kẹo với 2 chủng loại là bánh và kẹo, trong đó chủng loại sản phẩm kẹo gồm 3 mặt hàng (kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo), kẹo dẻo được sản xuất và đóng gói với 9 loại sản phẩm khác nhau. Danh mục sản phẩm của công ty gồm 134 chủng loại sản phẩm được bán trên cùng kênh phân phối. Như vậy trong chiến lược sản phẩm có thể có nhiều cách lựa chọn bề rộng, mức độ phong phú và bề sâu của danh mục sản phẩm. Những lựa chọn này tuỳ thuộc vào mục tiêu công ty theo đuổi. Các công ty thiên về theo đuổi nhiều chủng loại sản phẩm, hoặc chủng loại sản phẩm rộng với nhiều mặt hàng, mẫu mã đa dạng. Trong trường hợp này phân đoạn thị trường của công ty lớn, họ sản xuất cả những mặt hàng có tỷ suất lợi nhuận thấp. Ngược lại có những công ty quan tâm trước hết đến tỷ suất lợi nhuận. Một vấn đề đặt ra là: nguồn lực của công ty có hạn, làm thế nào tạo ra một danh mục sản phẩm tối ưu cho phéo công ty thu được lợi nhuận tối đa và có được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Giải quyết vấn đề này công ty có các hướng lựa chọn như theo cách phân loại chiến lược ở trên. 3.2. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới Quan niệm về sản phẩm mới: người ta có những quan niệm khác nhau về sản phẩm mới. Theo quan niệm tuyệt đối, coi thị trường thế giới là một tổng thể thống nhất thì sản phẩm mới là những sản phẩm chưa từng có trên thị trường trong nước và các nước khác. Nó là sản phẩm lần đầu tiên được sản xuất tại công ty cho đến khi đưa ra thị trường mà vẫn chưa có sản phẩm tương tự. Tuy nhiên loại sản phẩm này thường chiếm một tỷ lệ rất nhỏ. Sản phẩm mới theo nghĩa rộng, nếu lấy công ty là đối tượng quan sát thì sản phẩm mới gồm tất cả các loại chưa bao giờ được sản xuất tại công ty, dù nó đang hoặc đã có trên thị trường trong và ngoài nước do các công ty khác sản xuất và cung cấp. Nó có thể thuộc dạng cải tiến, hoàn thiện, mới về nội dung hoặc hình thức hoặc sản phẩm mới hoàn toàn. Tính tất yếu khách quan của việc phát triển sản phẩm mới Phát triển sản phẩm mới ngày càng trở thành nhu cầu tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi công ty. Có nhiều nguyên nhân thúc đẩy quá trình này: Thứ nhất, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, cạnh tranh đã chuyển trọng tâm từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lượng, tính năng sử dụng của sản phẩm. Việc cải tiến sản phẩm hoặc sáng tạo ra sản phẩm mới để thay thế sản phẩm hiện hành có thể tạo cho công ty một lợi thế cạnh tranh dài hạn, bởi vì công ty khác không có khả năng bắt chước một cách có hiệu quả khi sự thâm nhập thị trường của công ty là muộn. Thứ hai, do nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng thay đổi theo thời gian, ngày nay việc tiêu dùng không chỉ dừng ở việc tiêu dùng đơn thuần mà nó đã được xem như một nghệ thuật sống, một sự thể hiện. Cho nên yêu cầu của người tiêu dùng về mẫu mã, chất lượng sản phẩm ngày càng cao. Thứ ba, tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng tạo điều kiện thuận lợi cho việc nghiên cứu, thiết kế và chế tạo sản phẩm mới. Thứ tư, mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm cũ đã bước vào giai đoạn suy thoái thì công ty phải có sản phẩm mới thay thế nhằm đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh. Chiến lược sản phẩm mới có ý nghĩa rất quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của công ty, nhưng việc theo đuổi chiến lược này chứa đựng rất nhiều yếu tố rủi ro. Bên cạnh chi phí nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới rất lớn thì có thể kể đến một số yếu tố ảnh hưởng đến sự thất bại của sản phẩm là: Thị trường cạnh tranh khốc liệt hơn dự đoán Dung lượng thị trường nhỏ hơn dự tính Thông tin thị trường về việc tung sản phẩm mới không đầy đủ Sản phẩm không phải mới hay khác biệt đối với thị trường Sản phẩm không tạo được lợi ích trên các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh Sản phẩm có vấn đề về thiết kế hoặc kỹ thuật Nỗ lực bán hàng và xúc tiến quảng cáo không đầy đủ Do đó thi xây dựng chiến lược sản phẩm mới, công ty phải tính toán kỹ và phải trải qua các bước sau: Quy trình phát triển sản phẩm mới Bước 1: Hình thành ý tưởng Tìm kiếm những ý tưởng về sản phẩm là bước đầu tiên quan trọng để hình thành phương án nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới. Việc tìm kiếm này được tiến hành một cách có hệ thống hoặc có khi là ngẫu nhiên, thường xuất phát từ những nguồn thông tin sau: từ phía khách hàng, các nhà khoa học, các đối thủ cạnh tranh, các nhân viên bán hàng… Bước 2: Sàng lọc ý tưởng Mục đích của việc làm này là loại bỏ những ý tưởng không phù hợp, kém hấp dẫn nhằm lựa chọn những ý tưởng tốt nhất, có khả năng thành công nhất. Bước 3: Thiết kế sản phẩm mới Trên cơ sở các ý tưởng đã chọn lọc, công ty tiến hành nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới. Trong giai đoạn này các ý tưởng về sản phẩm phải được cụ thể hoá thành những sản phẩm hiện thực. Để là việc này bộ phận nghiên cứu thiết kế sẽ tạo ra một hay nhiều phương án mô hình sản phẩm với đầy đủ các thông số, chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật. Bước 4: Thiết kế bao gói Đồng thời với việc thiết kế sản phẩm và phác thảo các kiếu mẫu, phải triển khai các hình thức bao gói kèm theo với tính năng bảo quản, hướng dẫn sử dụng và bảo đảm tính thẩm mỹ. Bước 5: Tổ chức sản xuất thử và thử nghiệm sản phẩm Mục đích của giai đoạn này là tìm ra các thiếu sót, những yếu kém để hoàn thiện sản phẩm cho phù hợp với thị trường, đồng thời kiểm tra các chỉ tiêu kinh tế của sản phẩm như: giá thành, giá bán, tỷ suất sinh lợi… Bước 6: Sản xuất hàng loạt và tung sản phẩm ra thị trường Đây là giai đoạn thương mại hoá sản phẩm. Để triển khai thành công trước khi đưa sản phẩm ra thị trường công ty phải nghiên cứu nghiêm túc các quyết định về Marketing liên quan đến việc chọn thời điểm, kênh phân phối và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp. 3.3. Quyết định về nhãn hiệu và bao bì sản phẩm Khi thực hiện chiến lược sản phẩm của mình các công ty phải quyết định hàng loạt các vấn đề có liên quan đến nhãn hiệu, bao gói hàng hoá. Các vấn đề họ thường phải quyết định là: Có gắn nhãn hiệu cho hàng hoá của mình hay không? Câu hỏi này đặc biệt quan trọng đối với sản phẩm tung ra thị trường và các doanh nghiệp mới thành lập. Vì việc gắn nhãn hiệu cho hàng hoá có ưu điểm là khẳng định sự tồn tại của sản phẩm trên thị trưòng là cơ sở để người tiêu dùng lựa chọn hàng hoá và đặc biệt là cơ sở cho việc chống hàng giả. Đặt tên cho nhãn hiệu hàng hoá như thế nào? Ai là người chủ nhãn hiệu hàng hoá? Có nhiều cách đặt tên nhãn hiệu hàng hoá, nhưng dù lựa chọn cách nào thì khi đặt tên cho nhãn hiệu hàng hoá cũng phải đảm bảo đủ 4 yêu cầu sau: nó phải hàm ý về lợi ích của hàng hoá; nó phải hàm ý về chất lượng của hàng hoá; nó phải dễ đọc, dễ nhận biết và dễ nhớ; nó phải khác biệt hẳn các tên khác. Bao gói ngoài tác dụng bảo vệ hàng hoá, nó còn có tác dụng tạo ra hình ảnh về công ty và nhãn hiệu, tạo ra cho người tiêu dùng về sự khác biệt, về sự cải tiến hàng hóa. Để tạo ra bao gói hiệu quả cho một hàng hoá công ty phải thông qua hàng loạt các quyết định như: xây dựng quan niệm về bao gói (bao bì phải tuân thủ nguyên tắc nào? Nó đóng vai trò như thế nào đối với mặt hàng cụ thể? Nó phải cung cấp những thông tin gì về hàng hoá?…); Quyết định về các khía cạnh (kích thước, hình dáng, vật liệu, mầu sắc, nội dung tình bày…) 4. Vị trí vai trò của chiến lược sản phẩm 4.1. Vị trí Chiến lược kinh doanh của công ty gồm 2 phần: chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận hay chiến lược chức năng. Chiến lược chung thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược bộ phận đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong công ty chiến lược bộ phận bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược xúc tiến hỗn hợp… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Trên cơ sở nội dung chiến lược chung, các công ty xúc tiến xây dựng chiến lược bộ phận. Trong các chiến lược bộ phận thì chiến lược sản phẩm có vị trí trung tâm, nó là cơ sở đảm bảo sự thống nhất giữa các hành động cũng như mục tiêu chiến lược chung với các chiến lược bộ phận và các kế hoạch, chính sách kinh doanh của công ty. Do đó trong các chiến lược bộ phận, chiến lược sản phẩm phải được hoạch định đầu tiên. Trên cơ sở nội dung và quá trình thực hiện chiến lược sản phẩm thì các chiến lược chức năng khác và các kế hoạch sản xuất kinh doanh mới xây dựng. 4.2. Vai trò Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, thành công trong kinh doanh cũng đồng nghĩa với làm chủ được cạnh tranh. Kết quả của việc hoạch định chiến lược sản phẩm là tìm ra được lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ, cạnh tranh luôn là trung tâm của hoạch định chiến lược sản phẩm. Do đó chiến lược sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược kinh doanh của công ty. Chỉ khi hoạch định và thực hiện tốt chiến lược sản phẩm thì các chiến lược giá cả, phân phối, xúc tiến hỗn hợp mới phát huy tác dụng tốt nhất đem lại hiệu quả kinh doanh cho công ty trong ngắn hạn và dài hạn. Trên ý nghĩa đó mà xét thì một chiến lược sản phẩm tối ưu sẽ có tác dụng to lớn đối với công ty và được thể hiện qua các mặt sau: Cơ sở để xây dựng và thực hiện tốt các kế hoạch và chính sách sản xuất kinh doanh của công ty. Cơ sở để xây dựng cvà thực hiện các chiến lược kinh doanh khác như nghiên cứu phát triển, đầu tư… Đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra một cách liên tục. Đảm bảo cho việc đưa hàng hoá và dịch vụ của công ty ra thị trường được người tiêu dùng chấp nhận và đạt được mục tiêu mà công ty đề ra. Đảm bảo cho việc phát hiện và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả cao. Cho phép công ty kết hợp giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Đảm bảo gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng, nhằm thực hiện mục tiêu của chiến lược tổng thể. Nói tóm lại, chiến lược sản phẩm giúp công ty đứng trên thế chủ động để nắm bắt và thoả mãn các nhu cầu đa dạng và luôn biến động của thị trường, qua đó nó càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường. 5. Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược sản phẩm Hiện nay trên cả nước có hơn 30 cơ sở sản xuất bánh kẹo lớn và vừa và hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ. Thị trường bánh kẹo được coi là có tiềm năng nhưng chưa được khai thác hết. Hàng năm lượng bánh kẹo sản xuất trong nước khoảng 100.000 tấn, nhập khẩu khoảng 30.000 tấn, doanh thu toàn ngành trên 1.200 tỷ đồng/ năm, bánh kẹo nội đã chiếm 80% thị phần trong nước. Trên thị trường hiện nay có thể kể đến một số đối thủ cạnh tranh lớn chủ yếu của công ty bánh kẹo Hải Hà là: Hải Châu, Biên Hoà, Quảng Ngãi, Tràng An, Kinh Đô, Hải Hà- Kotobuki…, còn các cơ sở nhỏ, các làng nghề truyền thống thì: Bánh đậu xanh Rồng Vàng, Nguyên Hương ở Hải Dương, kẹo dừa Bến Tre, bánh cốm Hàng Than… Bên cạnh đó, trên thị trường còn có sự xuất hiện của bánh kẹo ngoại, bánh kẹo làm giả nhãn hiệu của công ty làm mất uy tín của công ty. Đây là một khó khăn trên con đường kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Hà. Trong những năm tới khi hiệp định về ưu đãi thuế quan (CEPT) có hiệu lực hoàn toàn, thuế nhập khẩu sẽ giảm từ 20% năm 2003 xuống còn 0- 5% năm 2006, thì tình hình cạnh tranh trên thị trường bánh kẹo nước ta sẽ rất quyết liệt, sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các công ty trong nước mà cả với các công ty sản xuất bánh kẹo của các nước Đông Nam á,đây là một trở ngại rất lớn. Tuy nhiên hiện nay công ty chưa có chiến lược sản phẩm hoàn chỉnh, thực sự mới chỉ dừng lại ở việc hình thành những tư tưởng, giải pháp mang tính chiến lược như: đa dạng hoá, dị biệt hoá sản phẩm, tạo ra cơ cấu chủng loại sản phẩm phong phú đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Nhưng cơ cấu sản phẩm của công ty chưa hợp lý, sản phẩm chủ yếu thuộc loại bình dân, chưa có nhiều sản phẩm cao cấp phục vụ nhu cầu của những người có thu nhập cao. Như vậy, để xây dựng một lợi thế cạnh tranh dài hạn, kịp thời thích ứng với lịch trình dỡ bỏ thuế quan (CEPT) và hội nhập quốc tế thì ban lãnh đạo của công ty phải xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn, trong đó phải tập trung xây dựng hoàn chỉnh chiến lược sản phẩm, một trong những chiến lược chức năng quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh, để làm trung tâm cho các chiến lược chức năng khác. Bởi vì: Trong thời gian tới thị trường bánh kẹo sẽ có những biến động rất lớn, với kế hoạch sản xuất hiện nay nếu coi đó là phương tiện để có thể cạnh tranh trong thời gian tới thì quả là sai lầm. Do vậy, việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm… sẽ không có trọng tâm để tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Những chính sách giá cả, chính sách phân phối và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ khó đạt đựoc kết quả cao. Chiến lược sản phẩm được xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh của công ty, chiến lược sản phẩm tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: xác định lợi thế cạnh tranh dài hạn dựa vào khách hàng, đối thủ và nguồn tài nguyên của công ty. Xác định sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao, có lợi thế cạnh tranh ngắn hạn và dài hạn trong nước và quốc tế, để tập trung nguồn lực vào đầu tư chiều sâu đổi mới thiết bị, nghiên cứu sản phẩm mới đảm bảo có thể sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao, giá bán thấp và phù hợp với khách hàng. Đồng thời với việc thực hiện chiến lược sản phẩm công ty có thể chủ động thích ứng tốt với những biến động của thị trường. Tóm lại, nếu công ty hoạch định được chiến lược sản phẩm đúng đắn sẽ là cơ sở đảm bảo sự thống nhất giữa kế hoạch và chính sách kinh doanh, giữa chiến lược chức năng với chiến lược chung toàn công ty. Chiến lược sản phẩm cho phép công ty kết hợp các mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, đây chính là điểm cốt lõi trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh. ii. quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm * Vị trí của giai đoạn hoạch định chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược được chia thành 3 giai đoạn: Giai đoạn hoạch định chiến lược Giai đoạn tổ chức và thực hiện chiến lược Giai đoạn kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện Trong đó hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng đảm bảo cho các giai đoạn sau đạt kết quả cao. Cũng giống như đối với chiến lược kinh doanh tổng quát, quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm cũng gồm 3 bước: Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty ảnh hưởng tới công ty Đánh giá và lựa chọn chiến lược Sơ đồ 1: Quá trình quản trị chiến lược Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của công ty Phân tích cơ hội, nguy cơ của môi trường Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty Đánh giá và lựa chọn chiến lược Tổ chức và thực hiện chiến lược Kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện Quyết định phản hồi 1. Xác định mục tiêu Mọi công ty đầu có chức năng nhiệm vụ của mình, cho dù được viết thành văn hay không thì mọi người trong công ty đều phải hiểu chức năng, nhiệm vụ đó. Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi, nó ảnh hưởng tới các hoạt động của công ty. Các mục tiêu mà công ty có thể theo đuổi là: tăng thị phần, tăng doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận, cải tiến nhãn mác sản phẩm… Mục tiêu sẽ ảnh hưởng tới chiến lược. Tuỳ từng mục tiêu theo đuổi mà các hành động chiến lược sẽ tạo ra các kết quả khác nhau. Có 3 xu hướng tác động của mục tiêu. Khuynh hướng đồng thuận: tức là việc thực hiện một mục tiêu nào đó sẽ dẫn đến đạt được các mục tiêu khác. Ví dụ: nếu đạt được mục tiêu cải thiện thị phần thì nó sẽ tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao lợi nhuận. Khuynh hướng đối nghịch: tức là việc theo đuổi các mục tiêu này sẽ làm thất bại các mục tiêu khác. Ví dụ: việc theo đuổi mục tiêu bao phủ thị trường sẽ ảnh hưởng không tốt đến mục tiêu tối thiểu hoá chi phí. Khuynh hướng vô can: có những mục tiêu mà khi thực hiện nó không ảnh hưởng đến các mục tiêu khác. Từ vấn đề thực tế trên, ta thấy rằng một mục tiêu trước hết cần phải rõ ràng, một mục tiêu không rõ ràng sẽ ảnh hưởng xấu đến hành động tập thể, một mục tiêu chung chung sẽ dẫn đến nhiều các hiểu và thực hiện khác nhau dẫn đến việc sử dụng không hiệu quả các nguồn lực của công ty. Tiếp đến mục tiêu phải là nguồn kích thích hành động cho mọi người, một mục tiêu dễ dàng không phải là nhân tố thúc đẩy. Ngược lại, một mục tiêu mà không thể thực hiện được sẽ gây mất hưngs thú cho mọi người. Cuối cùng phải đề cập đến t._.hứ bậc của mục tiêu: mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian hay mục tiêu điều kiện. 2. Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích môi trường kinh doanh là một trong các giai đoạn quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược. Dựa vào việc phân tích ta có thể lựa chọn các chiến lược tốt. Căn cứ để phân tích là phạm vi kinh doanh của công ty. Trên thực tế, các công ty kinh doanh nhiều mặt hàng thì các điều kiện về cạnh tranh, thị trường, công nghệ sẽ khác các công ty có quy mô nhỏ và bản thân hai công ty cùng quy mô thì các điều kiện nêu trên cũng khác nhau. Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và nguy cơ của công ty. 2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 2.1.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô Đó là các yếu tố tác động trên phạm vi rộng (quốc tế, quốc gia) và chúng có thể tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của một công ty hay một ngành kinh doanh cụ thể. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Các yếu tố kinh tế, nó được xem xét và đánh giá trên các chỉ tiêu chung của một nền kinh tế như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tổng sản phẩm trong nước tính theo đầu người, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, tình hình lao động và việc làm… Các yếu tố chính trị pháp luật, nó bao gồm: các chính sách kinh tế, luật doanh nghiệp, luật đầu tư, luật thuế, luật bảo vệ môi trường… Các yếu tố xã hội, trong nhóm các yếu tố xã hội bao gồm các nhân tố sau: các nhân tố về nhân khẩu học (quy mô, tốc độ gia tăng dân số, các chỉ tiêu về giáo dục, học vấn), thị hiếu, thói quen tiêu dùng và các giá trị văn hoá xã hội của một vùng hay một quốc gia. Các yếu tố về kỹ thuật, công nghệ, bao gồm: tiềm năng về khoa học kỹ thuật (trong đó có cả tiềm năng về con người), thị trường về khoa học công nghệ mới và các loại nguyên vật liệu mới. Các yếu tố về môi trường quốc tế, đó là các ảnh hưởng từ các quan hệ quốc tế, từ thị trường quốc tế và các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội của nước khác có ảnh hưởng tới kinh doanh trong nước và của công ty như: khả năng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, các quan hệ kinh tế với thế giới, bầu không khí chính trị thế giới và khu vực. 2.1.2. Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành Michael Porter quan niệm rằng cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố, các yếu tố này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doah của công ty. Sơ đồ 2: Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter Sản phẩm thay thế Khách hàng Nhà cung ứng Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Đối thủ tiềm năng Đối thủ cạnh tranh cần tập trung phân tích Sự tăng trưởng của ngành hiện tại và xu hướng Quy mô và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh trực tiếp Sự khác biệt của sản phẩm trong ngành Tình hình tập trung của đối thủ và bình đẳng trong cạnh tranh Khách hàng cần phân tích Cơ hội được lựa chọn của nguời mua Số lượng người mua Nhu cầu thay đổi hàng hoá tiêu dùng, sự khác lạ của hàng hoá Sự nhậy cảm về giá của người mua Tình trạng được thông tin đầy đủ của người mua Đối thủ tiềm năng cần phân tích Rào cản ra nhập ngành Rủi ro do các biện pháp trả đũa của các công ty hiện tại Sức ép từ phía nhà cung ứng cần phân tích Mức độ tập trung (quy mô hợp đồng đối với nhà cung cấp) Mức độ khác biệt hoá các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu) Nguy cơ sát nhập xuôi theo chiều dọc Sản phẩm thay thế cần phân tích Chức năng của sản phẩm thay thế Mức độ sử dụng sản phẩm thay thế Khả năng cạnh tranh về giá của sản phẩm thay thế Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Căn cứ vào kết quả phân tích môi trường kinh doanh ở trên cần có đánh giá và tổng hợp thông tin để dự báo và có thể xác định được thời cơ, cơ hội và các rủi ro, cạm bẫy trên thị trường, bất lợi có thể xảy ra. Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương thức cho điểm thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận này gồm 4 cột. Cột 1: lập danh sách các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công của công ty (thường bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả cơ hội và đe doạ) Cột 2: xác định hệ số tầm quan trọng của từng nhân tố bằng cách cho điểm từ 0,0 điểm (không quan trọng) đến 1,0 điểm (rất quan trọng) của từng yếu tố, tổng mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố bằng 1. Cách xác định hợp lý nhất là so sánh mức tác động của từng yếu tố đến các công ty cạnh tranh trực tiếp với nhau. Cột 3: xác định điểm ảnh hưởng của từng nhân tố đối với doanh nghiệp, nó phản ánh mức độ phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty. Trong đó phản ứng tốt nhất: 4 điểm, phản ứng khá: 3 điểm, phản ứng mức độ trung bình: 2 điểm, ít phản ứng: 1 điểm, không phản ứng: 0 điểm Cột 4: đánh giá điểm hệ số tầm quan trọng của từng nhân tố đối với chiến lược mà công ty đang theo đuổi. Cột này được thiết lập bằng cách nhân hệ số tầm quan trọng với điểm ảnh hưởng. Sau khi thiết lập được dữ liệu ở cột 4, ta tính tổng của cột này. Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể đạt được là 4, thấp nhất là 1 và trung bình là 2,5. Nếu tổng điểm hệ số tầm quan trọng bằng 4 thì chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đang theo đuổi đã tận dụng rất tốt các cơ hội và hạn chế tối đa đe doạ của môi trường bên ngoài. Bảng 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Hệ số tầm quan trọng Điểm ảnh hưởng Điểm hệ số tầm quan trọng … … … … Tổng 1,00 … 2.2. Phân tích môi trường nội bộ công ty Mục đích của phân tích môi trường nội bộ công ty: một mặt phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của công ty. Mặt khác là so sánh các mặt mạnh, mặt yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh và cuối cùng là để đánh giá vị trí tương đối của công ty đối với vị trí lý tưởng phù hợp với đòi hỏi của môi trường và những điều kiện cạnh tranh. Để đánh giá môi trường nội bộ chúng ta cần phải phân tích đánh giá các mặt sau: Về mặt Marketing Chủng loại sản phẩm Thiết kế sản phẩm Chất lượng sản phẩm Thị phần Giá bán sản phẩm Kênh phân phối Xúc tiến hỗn hợp Về mặt sản xuất Khả năng sản xuất (công suất của máy móc, thiết bị) Chất lượng sản phẩm Chi phí sản xuất Việc sắp xếp, bố trí các bộ phận sản xuất Về mặt tài chính Khả năng huy động vốn ngắn hạn Cơ cấu tài sản và nguồn vốn Mức độ lợi nhuận Khả năng thanh toán Về mặt nhân sự Bộ phận lãnh đạo, quản lý công ty Trình độ nghiệp vụ, chuyên môn của công nhân viên Chính sách tiền lương, khuyến khích khen thưởng Chính sách tuyển dụng Về mặt tổ chức Cơ cấu tổ chức Tính linh hoạt của tổ chức Các thủ tục hành chính Tổng hợp đánh giá môi trường nội bộ công ty Việc tổng hợp đánh giá môi trường nội bộ công ty được thực hiện thông qua việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Các bước xây dựng ma trận này có các bước tương tự như xây dựng ma trận EFE. Cột 1: liệt kê các nhân tố quan trọng bên trong phản ánh điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Cột 2: đánh giá tầm quan trọng của từng nhân tố đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành. Cách xác định giống như ở ma trận EFE. Cột 3: xác định điểm ảnh hưởng của từng nhân tố đối với doanh nghiệp. Các mức điểm lần lượt là: 4 điểm: điểm mạnh nhất của doanh nghiệp, 3 điểm: điểm mạnh thứ hai của doanh nghiệp, 2 điểm: điểm trung bình của doanh nhiệp, 1 điểm: điểm yếu nhất của doanh nghiệp. Cột 4: điểm hệ số tầm quan trọng được tính bằng cách nhân cột 2 và cột 3. Sau đó ta tính tổng cột 4, nếu tổng bằng 4 thì doanh nghiệp rất mạnh về nội bộ, nếu tổng bằng 2,5 là mức trung bình, tổng nhỏ hơn 2,5 là doanh nghiệp rất yếu về nội bộ. Bảng 2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Các yếu tố bên trong chủ yếu Hệ số tầm quan trọng Điểm ảnh hưởng Điểm hệ số tầm quan trọng … … … … Tổng 1,00 … 3. Các mô hình đánh giá và hình thành chiến lược Nói chung có rất nhiều phương pháp được sử dụng để đánh giá và hình thành chiến lược như: ma trận SWOT, BCG, ADL. Các phương pháp này là những công cụ hữu hiệu giúp đỡ công ty. Tuy nhiên việc sử dụng các phương pháp này thường không tính đến các giả thiết ẩn trong quá trình xây dựng chúng. Do đó, phải biết từ đâu mà các công cụ, phương pháp này được hình thành và trong điều kiện nào thì sử dụng phương pháp nào. 3.1. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ (ma trận SWOT) SWOT là những chữ cái đầu của các từ: Strengths (điểm mạnh), Weakness (điểm yếu), Opportunities (cơ hội), Threat (đe doạ). Mục đích của phân tích ma trận này là so sánh các điểm mạnh, điểm yếu với các thời cơ và thách thức để tìm ra các giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp. Ma trận SWOT là ma trận mà một trục mô tả các điểm mạnh và điểm yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định; các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu. Ma trận SWOT được xây dựng bằng cách liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ mà đã được thu thập ở 2 ma trận IFE và EFE kết hợp với ma trận thứ tự ưu tiên. Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối hợp logic: Nếu kết hợp cơ hội với điểm mạnh (OS) sẽ hình thành các ý tưởng chiến lược đem lại lợi thế lớn cho doanh nghiệp. Nếu cơ hội kết hợp với các điểm yếu (OW) sẽ đưa ra các ý tưởng chiến lược với phương châm triệt để tận dụng cơ hội nhằm củng cố và giảm nhẹ điểm yếu. Nếu đe doạ kết hợp với điểm mạnh (TS) thì sẽ đưa ra các ý tưởng chiến lược tận dụng điểm mạnh, ngăn ngừa đe doạ cạm bẫy. Nếu đe doạ kết hợp với điểm yếu (TW) sẽ đưa ra các ý tưởng chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ. Bảng 3: Ma trận SWOT Môi trường Điểm mạnh (S) … … … Điểm yếu (W) … … … Cơ hội (O) … … … Chiến lược OS Chiến lược OW Nguy cơ (T) … … … Chiến lược TS Chiến lược TW Ma trận SWOT mới chỉ ra được các phương án chiến lược chung chung, định hướng chung cho các hành động của doanh nghiệp. Các phương án chiến lược này không cho phép doanh nghiệp xác định các hành động cần thiết cho từng trường hợp cụ thể. 3.2. Ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG) Ma trận BCG do nhóm tư vấn Boston xây dựng vào đầu thập niên 70 của thế kỷ 20. ý tưởng xây dựng ma trận dựa trên cơ sở lý thuyết lựa chọn danh mục vốn đầu tư với đối tượng là tập họp tối ưu các chứng khoán xem xét trên phương diện kết quả đạt được và độ mạo hiểm có thể. Với ma trận BCG doanh nghiệp được quan niệm là tổng thể các khả năng bỏ vốn đầu tư (vùng kinh doanh chiến lược) với triển vọng về kết quả, các cơ hội cũng như rủi ro. Trong sơ đồ ma trận BCG, trục tung là tỷ lệ tăng trưởng, trục hoành là vị trí cạnh tranh của công ty. Một đường song song với trục tung có thị phần là 20% và một đường song song với trục hoành có tỷ lệ tăng trưởng 10% đã chia đồ thị thành 4 vùng có dạng ma trận Bảng 4: Ma trận BCG 20% Ngôi sao Dấu hỏi Tỷ lệ tăng trưởng 10% Bò sữa Chú chó -10% 40% 20% 0 Thị phần Vùng bò sữa (thị phần lớn hơn 20% và tăng trưởng nhỏ hơn 10%): trong vùng này hoạt động của công ty có một vị trí thống trị thể hiện kinh nghiệm sản xuất kinh doanh cao hơn các đối thủ cạnh tranh khác, giá thành sản phẩm nhỏ nhất và một tỷ lệ lợi nhuận cao nhưng tỷ lệ tăng trưởng thấp vì vậy nhu cầu tăng rất thấp, dòng tiền tệ thu được nhiều nên ta có thể dành cho vào đầu tư các sản phẩm khác. Vùng ngôi sao (thị phần lớn hơn 20% vị trí cạnh tranh lớn hơn 10%): trong vùng này công ty có vị trí thống trị với mức sinh lời tương đối cao, thị trường đầy hứa hẹn với mức tăng trưởng cao nên cần đầu tư mở rộng sản xuất lớn. Vùng dấu hỏi (thị phần nhỏ hơn 20% tỷ lệ tăng trưởng lớn hơn 10%): trong vùng này thị trường đầy hứa hẹn nhưng thị phần của công ty rất nhỏ. Vì vậy nói chung tỷ lệ sinh lợi thấp, thậm chí không sinh lợi. ở đây ta tập trung tăng thị phần để sản phẩm trở thành ngôi sao, điều đó đòi hỏi một sự đầu tư tài chính lớn hay từ bỏ sản phẩm này vì những rủi ro trước mắt là rất lớn. Vùng chú chó (thị phần nhỏ hơn 20% tỷ lệ tăng trưởng nhỏ hơn 10%: đây là vùng mà thị trường tăng trưởng rất thấp và thị phần của công ty không đủ để có thể là con bò sữa. Nếu có sản phẩm trong vùng này thì nó sẽ gây những khó khăn cho công ty. Phương pháp ma trận BCG đã chỉ rõ thắng lợi của công ty phụ thuộc vào khả năng nắm bắt cơ hội trên thị trường và khả năng cân đối nhằm đảm bảo sự cân bằng giữa các sản phẩm tạo nên ngôi sao, dấu hỏi đảm bảo cho công ty tồn tại và phát triển liên tục. 4. Lựa chọn chiến lược Sau khi hình thành các phương án chiến lược từ ma trận SWOT và ma trận BCG, công ty không thể thực hiện đồng thời tất cả các phương án đó trong cùng một thời kỳ kinh doanh. Để đi đến quyết định lựa chọn chính xác và khách quan cần vận dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM- Quantitive Strategic Planning Matrix) gồm 6 bước: Bước 1: liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu lớn của bản thân doanh nghiệp vào cột 1 của ma trận. Các yếu tố nàt được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Bước 2: điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột điểm ảnh hưởng của các ma trận EFE và IFE vào cột 2 của ma trận QSPM. Bước 3: nghiên cứu ma trận SWOT, BCG và xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp cần xem xét, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (cột A): không hấp dẫn: 1; ít hấp dẫn: 2; khá hấp dẫn: 3; rất hấp dẫn: 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế. Bước 5: tính số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xem xét đối với từng nhân tố bằng cách nhân cột 2 với cột A của từng chiến lược và ghi vào cột B. Bước 6: cộng dồn số điểm hấp dẫn của từng yếu tố của mỗi chiến lược trong cột B. Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng lựa chọn để thực hiện. Bảng 5: Ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng chủ yếu (1) Phân loại (2) Các chiến lược lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 A B A B A B I. Các yếu tố bên ngoài 1. 2. 3. II. Các yếu tố bên trong 1. 2. 3. Tổng số điểm S S S Phần ii xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty bánh kẹo hải hà I. Khái quát chung về công ty bánh kẹo Hải Hà 1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty bánh kẹo Hải Hà có tên giao dịch là HAIHA Company (viết tắt là HAIHACO), có trụ sở tại 25- đường Trương Định- Hai Bà Trưng- Hà Nội. Với hơn 40 năm hình thành và phát triển, công ty đã trải qua các giai đoạn sau: 1.1. Giai đoạn 1959- 1960 Trong công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc, xuất phát từ kế hoạch 3 năm (1958- 1960) của Đảng, ngày 1/1/1959 Tổng công ty Nông thổ sản miền Bắc (trực thuộc Bộ nội thương) đã quyết định xây dựng xưởng thực nghiệm làm nhiệm vụ nghiên cứu hạt trân châu với 9 công nhân.Từ giữa năm 1954 đến tháng 4/1960 thực hiện chủ trương của công ty Nông thổ sản miền Bắc anh chị em công nhân đã bắt tay vào nghiên cứu và sản xuất thử mặt hàng miến (sản phẩm đầu tiên) từ đậu xanh để cung cấp cho nhu cầu của nhân dân. Sau đó ngày 25/12/1960 xưởng miến Hoàng Mai ra đời, đi vào hoạt động với máy móc thô sơ. Do vậy sản phẩm chỉ bao gồm: miến, nước chấm, mạch nha. 1.2. Giai đoạn 1961- 1969 Đến năm 1962, xí nghiệp miến Hoàng Mai trực thuộc Bộ công nghiệp nhẹ quản lý. Thời kỳ này đã thí nghiệm thành công và đưa vào sản xuất các mặt hàng như: dầu, tinh bột ngô cung cấp nguyên liệu cho nhà máy Pin Văn Điển. Năm 1966, Viện thực vật đã lấy nơi đây làm cơ sở vừa thực nghiệm vừa sản xuất các đề tài thực phẩm để từ đó phổ biến cho các địa phương sản xuất nhằm giải quyết hậu cần tại chỗ. Từ đó, nhà máy đổi tên thành nhà máy thực nghiệm thực phẩm Hải Hà trực thuộc Bộ lương thực phẩm quản lý. Ngoài sản xuất tinh bột ngô, còn sản xuất viên đạm, nước tương, nước chấm len men, nước chấm hoa quả, dầu đạm tương, bánh mì, bột dinh dưỡng trẻ em. 1.3. Giai đoạn 1970- 1980 Tháng 6/1970, thực hiện chỉ thị của Bộ lương thực thực phẩm, nhà máy chính thức tiếp nhận phân xưởng kẹo của Nhà máy Bánh kẹo Hải Châu bàn giao sang với công suất 900 tấn/năm, với số công nhân viên là 555 người. Nhà máy đổi tên thành Nhà máy thực phẩm Hải Hà. Nhiệm vụ chính của nhà máy là sản xuất kẹo, mạch nha, tinh bột. 1.4. Giai đoạn 1981- 1990 Năm 1986, sau Đại hội Đảng lần thứ VI đất nước ta từng bước chuyển sang nền kinh tế thị trường, đây chính là giai đoạn thử thách đối với nhà máy. Năm 1987, xí nghiệp được đổi tên thành Nhà máy kẹo xuất khẩu Hải Hà thuộc Bộ công nghiệp và nông nghiệp thực phẩm quản lý. Thời kỳ này nhà máy mở rộng sản xuất với nhiều dây chuyền sản xuất mới. Sản phẩm của nhà máy được tiêu thụ rộng rãi trên cả nước và xuất khẩu sang các nước Đông Âu. Một lần nữa nhà máy đổi tên thành nhà máy sản xuất kẹo Hải Hà. Tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 5%- 15%, sản xuất từ thủ công tiến lên cơ giới hoá. Đến năm 1990, nhà máy vẫn gặp nhiều khó khăn. 1.5. Giai đoạn 1991 đến nay Tháng 1/1992, nhà máy trực thuộc Bộ công nghiệp nhẹ quản lý, trước biến động của thị trường nhiều nhà máy đã phá sản nhưng Hải Hà vẫn đứng vững và vươn lên. Trong năm 1992, nhà máy thực phẩm Việt Trì (sản xuất mì chính) sát nhập vào công ty và năm 1995 công ty kết nạp thêm thành viên mới là nhà máy bột dinh dưỡng trẻ em Nam Định. Tháng 7/1992, nhà máy được quyết định đổi tên thành Công ty bánh kẹo Hải Hà với tên giao dịch là HaiHaCo thuộc Bộ công nghiệp nhẹ. Mặt hàng sản xuất chủ yếu là: kẹo sữa dừa, kẹo hoa quả, kẹo cà phê, kẹo cốm, bánh biscuit, bánh kem xốp. Các xí nghiệp trực thuộc công ty gồm có: Xí nghiệp kẹo Xí nghiệp bánh Xí nghiệp phù trợ Xí nghiệp thực phẩm Việt Trì Xí nghiệp dinh dưỡng Nam Định Trong quá trình phát triển, công ty đã liên doanh với: Năm 1993 công ty liên doanh với công ty Kotobuki của Nhật Bản thành lập liên doanh Hải Hà- Kotobuki. Tỷ lệ vốn góp là: Hải Hà 30%(12 tỷ đồng), Kotobuki 70%(28 tỷ đồng). Năm 1995 thành lập liên doanh Miwon với Hàn Quốc tại Việt Trì với số vốn góp của Hải Hà là 11 tỷ đồng. Năm 1996 thành lập liên doanh Hải Hà- Kameda tại Nam Định, vốn góp của Hải Hà là 4,7 tỷ đồng. Nhưng do hoạt động không hiệu quả nên đến năm 1998 thì giải thể. 2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty Công ty bánh kẹo Hải Hà thuộc Bộ công nghiệp nhẹ được thành lập với chức năng là sản xuất bánh kẹo phục vụ mọi tầng lớp nhân dân và một phần để xuất khẩu. Để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty phải thực hiện các nhiệm vụ sau: Thứ nhất, tăng cường đầu tư chiều sâu với mục đích không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động, đa dạng hoá sản phẩm nhằm mở rộng thị trường đáp ứng nhu cầu về sản phẩm cho từng khu vực thị trường. Thứ hai, xây dựng phát triển chiến lược công nghệ sản xuất bánh kẹo và một số sản phẩm khác từ năm 2000 đến năm 2020, tăng cường công tác đổi mới cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh. Thứ ba, xác định rõ thị trường chính, thị trường phụ, tập trung nghiên cứu thị trường mới, chú trọng hơn nữa đến thị trường xuất khẩu đặc biệt là thị trường các nước láng giềng, củng cố thị trường Trung Quốc. Thứ tư, nghiên cứu sắp xếp lại bộ máy sản xuất, tổ chức trong doanh nghiệp, hoàn thiện bộ máy quản lý từ trên xuống, vận hành nhanh chóng thông suốt. Trước mắt phải phát triển bộ phận Marketing trong phòng kinh doanh thành một phòng Marketing riêng biệt nhằm nâng cao hiệu quả trong khai thác thị trường cũ và phát triển thị trường mới nhất là thị trường các tỉnh phía Nam và thị trường xuất khẩu. Thứ năm, không ngừng nâng cao công tác đào tạo cán bộ, công nhân viên. Thứ sáu, tăng cường công tác xây dựng Đảng trong doanh nghiệp, thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt Đảng để quán triệt nghị quyết của Đảng, tổ chức Đảng phải thực sự lãnh đạo kiểm tra được hoạt động kinh doanh, đảm bảo thực hiện đúng đường lối của Đảng, chủ trương chính sách của Nhà nước. Thứ bảy, quản lý sử dụng vốn có hiệu quả, không ngừng phát triển nguồn vốn do ngân sách Nhà nước cấp, huy động thêm các nguồn vốn khác, tiến tới tăng vốn chủ sở hữu. Thứ tám, không ngừng chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước, tham gia các công tác xã hội. ii. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Cơ cấu bộ máy quản trị được được tổ chức theo kiểu trực tuyến- chức năng, trong đó vị trí, chức năng các bộ phận như sau: (Sơ đồ 3) Tổng giám đốc là người quyết định toàn bộ hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước Nhà nước, tập thể người lao động về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Phó tổng giám đốc tài chính có trách nhiệm quản lý và trực tiếp chỉ đạo phòng tài chính- kế toán. Phòng này có chức năng kiểm soát các hoạt động tài chính của công ty, tổ chức hạch toán kinh tế, thực hiện các nghiệp vụ giao dịch thanh toán và phân phối lợi nhuận. Phó tổng giám đốc kinh doanh có trách nhiệm quản lý và trực tiếp chỉ đạo phòng kinh doanh. Phòng kinh doanh có chức năng xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường, dự trữ, tiêu thụ sản phẩm. Phòng kỹ thuật, phòng KCS có chức năng kiểm tra giám sát quy trình công nghệ, xác định định mức tiêu dùng NVL, đảm bảo chất lượng sản phẩm và phải chịu trách nhiệm trực tiếp trước tổng giám đốc. Khối văn phòng thực hiện tính lương thưởng cho công nhân viên, tuyển dụng lao động và phục vụ tiếp khách. 2. Đặc điểm về nguồn nhân lực Từ bảng thống kê cơ cấu lao động (Bảng 6), nguồn nhân lực của công ty có các đặc điểm sau: Về mặt số lượng: từ một xí nghiệp có 9 cán bộ, công nhân viên cùng với sự phát triển của quy mô sản xuất thì đến cuối năm 2002 công ty đã có tổng số lao động là 2.055 người với mức thu nhập bình quân là 1.000.000 đồng/ người/ tháng. Về mặt chất lượng: toàn công ty có 126 người có trình độ Đại học và 218 người có trình độ Cao đẳng hoặc Trung cấp. Trong đó cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật có trình độ hầu hết là Đại học và độ tuổi trung bình là 35. Đây là một yếu tố thuận lợi cho sự phát triển của công ty. Về mặt cơ cấu: cán bộ công nhân viên của công ty chủ yếu là nữ chiếm trung bình khoảng 75%, được tập trung chủ yếu trong khâu bao gói, đóng hộp vì công việc này đòi hỏi sự khéo léo. Trong xí nghiệp phù trợ, do đặc điểm công việc nên hầu hết công nhân ở đây là nam giới. Vì tính chất sản xuất của công ty mang tính thời vụ nên ngoài lực lượng lao động dài hạn chiếm 46,4%, công ty còn sử dụng một lượng lớn lao động hợp đồng chiếm 29%, còn lại là lao động thời vụ chiếm 24,6%. Đây là hướng đi đúng đắn của công ty trong việc giảm chi phí về nhân công mà vẫn đáp ứng đủ nhu cầu lao động cho từng thời kỳ. 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ 3.1. Máy móc thiết bị Hiện nay hệ thống máy móc thiết bị của công ty gồm: Xí nghiệp bánh có 3 dây chuyền sản xuất bánh kem xốp, bánh biscuit và bánh mặn. Xí nghiệp kẹo gốm 2 dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm. Trong đó có dây chuyền sản xuất kẹo Chew và Caramen của Đức hiện đại còn lại là các dây chuyền có trình độ trung bình và lạc hậu. Xí nghiệp thực phẩm Việt Trì bên cạnh dây chuyền sản xuất kẹo mềm các loại, năm 1998 xí nghiệp còn được trang bị thêm dây chuyền sản xuất kẹo Jelly khuôn và Jelly cốc. Sau đây là một số thống kê về máy móc thiết bị của công ty: Bảng 7: Thống kê năng lực sản xuất của máy móc thiết bị STT Tên thiết bị Công suất (tấn/năm) Trình độ trang bị 1 Dây chuyền sản xuất bánh Biscuit (Đam mạch) 1600 Thiết bị mới, cơ giới hoá, tự động hoá 2 Dây chuyền sản xuất bánh Biscuit (Italy) 2300 Thiết bị mới, cơ giới hoá, tự động hoá 3 Dây chuyền sản xuất bánh kem xốp 150 Cơ giới hoá và thủ công 4 Dây chuyền sản xuất kẹo cứng 1400 Cơ giới hoá, tự động hoá 5 Dây chuyền sản xuất kẹo mềm chất lượng cao 1200 Cơ giới hoá, một phần tự động hoá 6 Dây chuyền sản xuất kẹo mềm khác 6700 Cơ giới hoá, tự động hoá 7 Dây chuyền sản xuất kẹo Caramen (Đức) 2500 Thiết bị mới, cơ giới hoá, tự động hoá 8 Dây chuyền sản xuất Glucôza phục vụ sản xuất kẹo 1500 Cơ giới hoá Bảng 8: Thống kê máy móc đang sử dụng tại công ty Stt Tên thiết bị Nước sản xuất Năm sản xuất 1 Máy trộn nguyên liệu, máy quật kẹo, máy cán Trung Quốc 1960 2 Máy cắt, máy ràng, máy nâng khay Việt Nam 1960 3 Máy sấy WKA 4 Ba Lan 1966 4 Nồi hoà đường CK 22 Ba Lan 1977 5 Nồi nấu liên tục sản xuất kẹo cứng Ba Lan 1978 6 Nồi nấu nhân CK 22 Ba Lan 1978 7 Nồi nấu kẹo mềm CWA 20 Đài Loan 1979 8 Dây chuyền sản xuất kẹo cứng có nhân, kẹo cứng đặc Ba Lan 1980 9 Nồi nấu kẹo chân không Đài Loan 1990 10 Dây chuyền sản xuất bánh qui ngọt Đam Mạch 1992 11 Dây chuyền phủ Sôcôla Đam Mạch 1992 12 Dây chuyền sản xuất bánh Cracker Italy 1995 13 Dây chuyền máy đóng gói bánh Nhật 1995 14 Máy gói kẹo cứng kiểu gấp xoắn tai Italy 1995 15 Dây chuyền sản xuất Jelly đổ khuôn Australia 1996 16 Dây chuyền sản xuất Jelly đổ cốc Inđônêxia 1997 17 Dây chuyền sản xuất kẹo Caramel Đức 1998 Nguồn: phòng kỹ thuật Qua bảng thống kê trên ta thấy, máy móc thiết bị của công ty thiếu đồng bộ, bên cạnh các dây chuyền sản xuất hiện đại thì vẫn còn tồn tại các máy móc lạc hậu từ nhừng năm 1960. 3.2. Quy trình sản xuất Công tác tổ chức sản xuất được bố trí theo dây chuyền công nghệ, mỗi phân xưởng sản xuất chuyên môn hoá một loại sản phẩm nhất định cho nên không có sự quá phụ thuộc vào nhau giữa các dây chuyền sản xuất. Sau đây là mô phỏng dây chuyền sản xuất một số loại sản phẩm Sơ đồ 4: Quy trình sản xuất bánh Nguyên vật liệu Nhào trộn Tạo hình Phủ Sôcôla Làm nguội Nướng Đóng thành phẩm Sơ đồ 5: Quy trình sản xuất kẹo mềm Nguyên vật liệu Phụ liệu hương liệu Kẹo đầu đuôi Tạo hình Làm nguội Đóng thành phẩm Bao gói Nấu Hoà tan Sơ đồ 6: Quy trình sản xuất kẹo cứng có nhân Nguyên vật liệu Nguyên vật liệu Làm nguội Bơm nhân Nấu nhân Tạo hình Nấu Hoà tan (lọc) Đóng thành phẩm Bao gói 4. Đặc điểm về nguyên vật liệu NVL dùng trong sản xuất bánh kẹo của công ty chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng giá thành sản phẩm: kẹo cứng chiếm (73,4%), kẹo mềm (71,2%), bánh (65%). Trong khi đó hầu hết NVL là khó bảo quản, dễ hư hỏng, thời gian sử dụng ngắn vì vậy mà nó gây khó khăn trong thu mua, bảo quản, dự trữ. Hàng năm công ty phải sử dụng một khối lượng NVL tương đối lớn như: đường, gluco, sữa béo, váng sữa, bột mì, cà phê, bơ, hương liệu… Một phần do thị trường trong nước cung cấp còn lại phải nhập ngoại. Do vậy giá cả, thị trường cung ứng không ổn định, nó chịu ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế và chính trị trong và ngoài nước. 5. Đặc điểm về tài chính Công ty bánh kẹo Hải Hà là doanh nghiệp nhà nước cho nên nguồn vốn của công ty được cung cấp từ nhiều nguồn như: vốn ngân sách,vốn tự có được bổ sung từ lợi nhuận sau thuế, vốn liên doanh, vốn vay, vốn huy động của công nhân dưới hình thức vay. Bảng 9: Cơ cấu vốn của công ty Giá trị: tỷ đồng Tỷ trọng: % Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng I. Theo cơ cấu 1. Vốn lưu động 36,456 34,49 40,35 36,43 46,343 37,93 48,379 38,05 2. Vốn cố định 69,239 65,51 70,40 63,57 75,825 62,07 78,759 61,95 Tổng 105,695 100 110,75 100 122,168 100 127,138 100 II. Theo nguồn vốn 1. Chủ sở hữu 63,734 60,3 73,55 66,41 75,512 61,81 79,858 62,81 2. Vay ngân hàng 31,497 29,8 28,2 25,46 37,61 30,79 38,78 30,5 3. Nguồn khác 10,464 9,9 9,0 8,13 9,046 7,4 8,5 6,69 Tổng 105,695 100 110,75 100 122,168 100 127,138 100 Nguồn: phòng kinh doanh Bảng cơ cấu vốn cho thấy, so với các doanh nghiệp khác trong ngành sản xuất bánh kẹo thì quy mô vốn của công ty tương đối lớn nhưng tỷ trọng vốn lưu động lại thấp trong tổng nguồn vốn. Do đó công ty thường gặp khó khăn trong thực hiện các chính sách tài chính, giao dịch với các nhà cung ứng và các đại lý để đáp ứng nhu cầu dự trữ, sản xuất, tiêu thụ trong mùa vụ. iii. Thực tiễn công táC XÂY DựNG Và THựC HIệN Kế HOạCH SảN PHẩM ở CÔNG TY BáNH KẹO HảI Hà thời gian qua Trong mấy năm gần đây, công ty luôn luôn đầu tư đổi mới công nghệ và mở rộng sản xuất kinh doanh, sản xuất thêm nhiều mặt hàng mới làm giá trị tổng sản lượng sản xuất tăng liên tục với tốc độ ngày càng cao (năm 2002 so với 2001 tăng 10.11%), doanh thu bán hàng của công ty cũng tăng đáng kể do uy tín lâu năm của công ty trên thị trường cùng với những sản phẩm mới (đặc biệt là kẹo chew) đã đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên, công ty còn một số hạn chế trong khâu tổ chức bộ máy quản lý nên chi phí cho bộ phận này còn tương đối cao. Mặt khác, công ty chủ yếu kinh doanh loại bánh kẹo phục vụ những đối tượng dân cư có mức sống trung bình và còn phải đứng trước yêu cầu cạnh tranh gay gắt nên lợi nhuận của công ty còn thấp làm cho tỷ suất lợi nhuận chưa được cao mặc dù vẫn có sự gia tăng theo các năm. Về tình hình nộp ngân sách Nhà nước: công ty luôn luôn hoàn thành đầy đủ các nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước, tổng nộp ngân sách luôn tăng chứng tỏ công ty kinh doanh khá ổn định và vị trí của công ty ngày càng được củng cố trên thị trường. Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh STT Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2002 Tốc độ tăng trưởng (%) 01/00 02/01 1 Giá trị tổng sản lượng tỷ đ 136,1 138,5 152,5 101,76 110,11 2 Doanh thu thuần tỷ đ 162,5 163,5 175,3 100,62 107,22 3 Chi phí bán hàng tỷ đ 1,953 1,987 2.125 101.74 106.95 4 Chi phí quản lý tỷ đ 12,795 13,058 15.732 102.06 120.48 5 Nộp ngân sách tỷ đ 18,2 20,17 21.23 110.82 105.30 6 Lợi nhuận thuần tỷ đ 1,752 2,055 2.243 117.29 109.15 7 Sản lượng tiêu thụ tấn 14,542 16,019 17.010 110.16 106.19 8 Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu lần 1,08 1,26 1.28 116.67 101.59 9 Thu nhập bình quân 1000 đ 700 750 850 950 1000 Nguồn: phòng kinh doanh Như vậy, công ty đang trên đà phát triển liên tục với hầu hết các chỉ tiêu năm sau đều đạt cao hơn năm trước. 1. Về công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Mặc dù là một công ty lớn trong ngành sản xu._.819 16,90 16,23 1,338 1,26 4,08 2,72 61,81 127,138 48,379 78,759 127,138 47,28 15,375 25,159 6,746 79,858 13,69 10,179 175,3 3,016 2,243 2,187 0,3719 12,805 12,805 1,379 1,28 4,14 2,81 62,81 110,31 114,85 107,71 110,31 125,42 131,87 111,66 159,22 102,67 83,69 100,25 100,62 130,11 117,29 80,84 113,69 120,20 100,37 91,02 116,67 112,71 114,29 93,07 104,07 104,40 103,87 104,07 101,34 110,52 110,72 67,25 105,76 141,50 101,03 107,22 102,94 109,15 112,96 97,38 75,77 78,89 103,06 101,59 101,47 103,31 101,62 Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo của phòng tài vụ và phòng kinh doanh 3.5. Tổng hợp kết quả đánh giá môi trường nội bộ công ty Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ công ty, có thể tóm tắt kết quả trong ma trận đánh giá ảnh hưởng các yếu tố bên trong như sau: Bảng 20: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Hệ thống kênh phân phối mạnh 0,09 3 0,27 2. Bộ máy tổ chức quản lý mạnh 0,08 4 0,32 3. Tình hình tài chính khách quan ổn định 0,1 3 0,3 4. Uy tín lâu năm trên thị trường 0,07 3 0,21 5. Đội ngũ công nhân lành nghề, nhiệt tình 0,08 3 0,24 6. Giá thành sản phẩm thấp 0,09 3 0,27 7. Sản phẩm chủ đạo chưa đem lại hiệu quả 0,11 2 0,22 8. Hoạt động ngghiên cứu thị trường còn yếu 0,11 2 0,22 9. Đây chuyền công nghệ chưa đồng bộ 0,09 2 0,18 10. Hoạt động quảng cáo, hỗ trợ tiêu thụ còn yếu 0,09 2 0,18 11. Cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý 0,09 2 0,18 Tổng 1,0 2,59 Ghi chú: Các yếu tố đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng, quyết định nhất tới sự thành công của công ty. Trong ma trận có 11 yếu tố, tổng các mức độ quan trọng bằng 1,0. Các mức phân loại: các mức điểm lần lượt là: 4 điểm: điểm mạnh nhất của doanh nghiệp, 3 điểm: điểm mạnh thứ hai của doanh nghiệp, 2 điểm: điểm trung bình của doanh nhiệp, 1 điểm: điểm yếu nhất của doanh nghiệp. Số điểm quan trong được tính bằng cách nhân cột mức quan trọng với cột phân loại. Tổng số điểm quan trọng của công ty là 2,59 cho thấy công ty chỉ ở trên mức trung bình một ít. Công ty còn nhiều điểm yếu chưa giải quyết được như: hoạt động nghiên cứu thị trường, sự hiệu quả của các sản phẩm chủ đạo là các yếu tố rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Trong khi đó công ty chuyển biến những điểm mạnh như: bộ máy quản lý tốt, uy tín lâu năm, hệ thống phân phối mạnh và đội ngũ công nhân viên lành nghề trở thành thật mạnh để tăng cường khả năng cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh và tận dụng các cơ hội trên thị trường. v. Hình thành các phương án chiến lược sản phẩm 1. Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất một số phương án chiến lược Các yếu tố trong ma trận SWOT được lấy từ các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) để hình thành các phương án chiến lược trên cơ sở phát huy điểm mạnh, khai thác tiềm năng để tận dụng các cơ hội, phòng tránh và vượt qua các mối đe doạ. Bảng 21: Ma trận SWOT Công ty Môi trường Điểm mạnh (S) Bộ máy tổ chức quản lý mạnh Tình hình tài chính ổn định Hệ thống phân phối rộng Đội ngũ công nhân viên lành nghề Uy tín lâu năm trên thị trường Giá thành sản phẩm tương đối thấp Điểm yếu (W) Sản phẩm chủ đạo chưa hiệu quả Hoạt động nghiên cứu thi trường yếu Dây chuyền công nghệ chưa đồng bộ Hoạt độngu quảng cáo, hỗ trợ bán kém Cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý Cơ hội (O) Thu nhập dân cư tăng Thị trường chưa khai thác hết Xu hướng sử dụng sản phẩm có chất lượng Kỹ thuật công nghệ phát triển Chính trị, pháp luật ổn định Chiến lược OS Đẩy mạnh sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, tăng tỷ trọng sản phẩm cao cấp (S1, S3, S4, S5, O1, 02, 03) Đổi mới trang thiết bị đồng bộ (S1, S2, S4, S5, O2, O3, O4, O5) Chiến lược OW Đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ (W3, W5, O3, O4, O5) Lập phòng marketing, đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm mới (W1, W2, W4, O1, O2, O3) Nguy cơ (T) Đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lượng Sản phẩm thay thế phong phú Hàng giả, hàng nhái còn nhiều Năm 2003- 2006 APTA có hiệu lực Chưa tự chủ nguồn nguyên liệu Chiến lược TS Tăng cường hoạt động xúc tiến hỗn hợp, dẩy mạnh tiêu thụ (S1, S3, S4, S5, T1, T2, T3, T4) Triệt để tiết kiệm hạ giá thành sản phẩm (S1, S2, S4, S6, T1, T2, T4, T5) Chiến lược TW Duy trì chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã (W2, W3, T3, T5) Mở rộng thị trường nông thôn, miền núi, hướng dẫn nguời tiêu dùng, đầu tư dây chuyền, phát hiện hàng giả hàng nhái (W1, W3, W4, T1, T3, T4, T5)  Qua bảng phân tích ma trận SWOT, kết hợp với mục tiêu chiến lược sản phẩm đã xác định, có thể đề xuất một số phương án chiến lược sản phẩm như sau: Phương án 1: đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ, thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, chú trọng phát triển các sản phẩm có chất lượng cao và cao cấp để xâm nhập thị trường cao cấp và thị trường các nước ASEAN. Phương án 2: chiến lược đa dạng hoá trong đó chú trọng duy trì, cải tiến sản phẩm cấp trung và cấp thấp. Mở rộng thị trường phía Nam, nông thôn và miền núi phía Bắc. Phương án 3: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm mới làm sản phẩm chủ đạo, thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. 2. Ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG) Sử dụng ma trận BCG để đánh giá, xác định các hoạt động chiến lược cụ thể đối với từng nhóm sản phẩm của công ty. Hiện nay công ty có 134 loại sản phẩm nhưng nếu phân theo loại thì có 9 nhóm sản phẩm với tỷ trọng sản lượng trong tổng sản lượng tiêu thụ và tốc độ tăng trưởng doanh thu tiêu thụ theo bảng sau: Bảng 22: Thị phần của một số sản phẩm so với ngành Đơn vị: tấn Tên sản phẩm Sản lượng tiêu thụ Sản lượng toàn ngành Tỷ trọng (%) 1. Bánh kem xốp 1910 10611 18 2. Bánh Biscuit 2461 12953 19 3. Bánh mặn 631 9014 7 4. Bánh hộp 360 7200 5 5. Kẹo Jelly 602 6100 10,1 6. Kẹo Caramen 573 14325 4 7. Kẹo cứng 3128 13600 23 8. Kẹo mền 4749 12835 37 9. Kẹo cân 465 9490 4,9 Bảng 23: Tốc độ tăng trưởng doanh thu tiêu thụ Tên sản phẩm 1999/1998 2000/ 1999 2001/ 2000 2002/ 2001 Trung bình Đánh giá 1. Bánh kem xốp 6,58 18,52 14,58 14,45 13,53 Cao 2. Bánh Biscuit -11,89 6,13 8,05 8,72 2,75 Thấp 3. Bánh mặn 9,37 11,43 15,35 16,89 13,26 Cao 4. Bánh hộp 12,50 22,22 13,64 14,02 15,6 Cao 5. Kẹo Jelly 20,69 17,14 17,07 17,17 18,02 Cao 6. Kẹo Caramen 0,00 20,00 16,67 17,01 13,42 Cao 7. Kẹo cứng -9,43 6,67 5,47 5,23 1,99 Thấp 8. Kẹo mền -10,25 2,56 2,50 2,62 -0,64 Thấp 9. Kẹo cân -11,90 2,70 5,26 5,32 0,345 Thấp Bảng 24: Ma trận BCG 20% 6 Ngôi sao Dấu hỏi 5 4 Tỷ lệ 1 3 tăng trưởng 10% Bò sữa Chú chó 8 2 7 9 -10% 40% 20% 0 Thị phần Chú thích: 1. Bánh kem xốp 4. Bánh hộp 7. Kẹo cứng 2. Bánh Biscuit 5. Kẹo Jelly 8. Kẹo mền 3. Bánh mặn 6. Kẹo caramen 9. Kẹo cân Nhóm sản phẩm “ngôi sao”: công ty không có sản phẩm nào ở nhóm này. Để có sản phẩm thuộc nhóm này công ty cần đầu tư phát triển sản xuất, cải tiến nâng cao chất lượng của một số sản phẩm thuộc nhóm dấu hỏi làm sản phẩm chủ đạo của công ty. Nhóm sản phẩm “dấu hỏi”: gồm các sản phẩm bánh kem xốp, bánh mặn, bánh hộp, kẹo Jelly và kẹo Caramen. Sản phẩm bánh kem xốp có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao và tỷ trọng trong tổng sản lượng tiêu thụ ở mức trung bình. Các sản phẩm bánh kem xốp phủ sôcôla, kem xốp thỏi là các sản phẩm cao cấp có chất lượng cao, được sản xuất trên dây chuyền hiện đại. Chiến lược đối với các sản phẩm này là đa dạng hoá, cải tiến mẫu mã sản phẩm, đẩy mạnh, mở rộng thị trường tiêu thụ để nó trở thành sản phẩm chủ đạo thuộc nhóm ngôi sao của công ty. Các sản phẩm kẹo Jelly, kẹo Caramen là các sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu rất cao nhưng tỷ trọng trong tổng sản phẩm tương đối thấp. Đây là các sản phẩm mới của công ty được sản xuất theo đây chuyền hiện đại của Đức, Italy, úc nên nhanh chóng có được sự tín nhiệm của khách hàng sau một thời gian ngắn tung ra thị trường. Cần thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường có thu nhập khá và cao để trong tương lai sẽ biến các sản phẩm này thành sản phẩm thuộc nhóm ngôi sao. Đối với sản phẩm bánh hộp và bánh mặn của công ty, khả năng cạnh tranh đối với các sản phẩm cùng loại của Kinh Đô, Hữu Nghị, Biên Hoà là rất thấp. Công ty nên xem xét duy trì thị trường và khả năng sản xuất để phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng. Nhóm sản phẩm “bò sữa”: gồm các sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm. Đây là các sản phẩm có thị trọng trong tổng sản lượng tiêu thụ cao nhưng tỷ lệ tăng trưởng doanh thu lại tương đối thấp. Các sản phẩm này là sản phẩm truyền thống của công ty đã có chố đứng trên thị trường từ lâu. Chiến lược đối với các sản phẩm này là đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các hương vị mới, đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ bán hàng để duy trì, mở rộng thị trường ở nông thôn, miền núi phía Bắc và thị trường miền Nam tránh để chúng rơi vào sản phẩm thuộc nhóm chú chó. Nhóm sản phẩm “chú chó”: bao gồm các sản phẩm bánh Biscuit và kẹo cân. Đây là các sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu thấp và tỷ trọng trong tổng sản lượng thấp. Tuy nhiên trong đó có một số loại bánh quy có thị phần tiêu thụ tương đối cao như: bánh quy dâu dừa, bánh quy cam sữa. Như vậy, công ty cần phân đoạn lại thị trường, tăng cường đầu tư có lựa chọn để đưa các sản phẩm bánh quy này lên nhóm sản phẩm bò sữa. Sản phẩm kẹo cân được sản xuất trên dây chuyền cũ lạc hậu của những năm 1970- 1980 của thế kỷ 20 nên sức cạnh tranh của sản phẩm này là rất thấp, công ty có thể duy trì sản phẩm này thêm một thời gian nữa để tận dụng NVL, công suất máy móc để phục vụ nhu cầu thị trường nông thôn, miền núi có thu nhập thấp. Tóm lại, việc sử dụng ma trận BCG giúp ta có một số chiến lược sản phẩm như sau: Chiến lược 1: chiến lược đa dạng hoá chú trọng phát triển sản phẩm có chất lượng cao (bánh kem xốp, bánh hộp, kẹo Jelly, kẹo Caramen). Chiến lược 2: Chiến lược đa dạng hoá chú trọng duy trì cải tiến các sản phẩm cấp trung và thấp cấp (kẹo cứng, kẹo mền, bánh Biscuit). Chiến lược 3: Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, nghiên cứu phát triển một số sản phẩm mới (bánh kem xốp, bánh mặn, kẹo Jelly)làm sản phẩm chủ đạo. Phần iii Lựa chọn chiến lược sản phẩm và phương án thực thi chiến lược sản phẩm i. Mục tiêu về chiến lược sản phẩm Căn cứ vào định hướng phát triển kinh tế ngành đến năm 2005 và 2010. Dự báo nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo trong nước đến năm 2005 là 130.000 tấn với mức trăng trưởng hàng năm là 8,5%. Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu phấn đấu của công ty giai đoạn 2000- 2005 và mục tiêu đến năm 2010. Sản lượng bánh kẹo của Hải Hà ước tính đến năm 2005 khoảng 18.000 tấn/ năm chiếm khoảng 33- 35% tổng sản lượng ngành, trong đó tiêu thụ trong nước khoảng 15.000 tấn, xuất khẩu 3.000 tấn, doanh thu 216 tỷ đồng, nộp ngân sách 25 tỷ đồng. Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong công ty. Căn cứ vào hiệp định thuế quan của các nước ASEAN. Có thể xác định mục tiêu chiến lược sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà đến năm 2006 như sau: Mục tiêu về sản lượng: cố gắng duy trì tốc độ tăng trưởng như hiện nay (6,5%/ năm), đến năm 2006 lượng sản xuất bánh kẹo đạt khoảng 19.800 tấn bánh kẹo trong đó tiêu thụ trong nước khoảng 16.860 tấn còn lại là xuất khẩu. Giá trị tổng sản lượng sản xuất công nghiệp 170 tỷ đồng, doanh thu đạt khoảng 210 tỷ đồng. Mục tiêu về thị trường: củng cố duy trì và chiếm lĩnh khu vực thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc, nỗ lực hơn nữa trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ ở các tỉnh miền Trung và miền Nam, tạo một thị phần đáng kể ở thị trường nước ngoài đặc biệt là thị trường các nước ASEAN. ii. lựa chọn chiến lược sản phẩm Sau khi đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ cũng như các sản phẩm của công ty, ta phải thiết lập ma trận QSPM để lập một chiến lược sản phẩm có tính chất thống nhất và định hướng cho hoạt động của công ty trong thời gian tới. Bảng 25: Ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 A B A B A B I. Các yếu tố bên ngoài chủ yếu 1. Kinh tế tăng trưởng (thu nhập dân cư tăng) 3 4 12 2 6 3 9 Nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng tăng 2. Thị trường chưa khai thác hết 4 3 12 2 8 3 12 Xâm nhập, mở rộng thị trường bằng các sản phẩm có chất lượng 3. Xu hướng sử dụng các sản phẩm có chất lượng, cao cấp 2 4 8 1 2 4 8 Ngày càng có nhiều người có thu nhập khá, tiêu dùng xa xỉ 4. Khoa hoc, kỹ thuật công nghệ phát triển 2 4 8 3 6 4 8 Có điều kiện thuận lợi đổi mới thiết bị công nghệ 5. Sự điều chỉnh của lãi suất ngân hàng thương mại 2 3 4 2 4 3 6 Giảm chi phí lãi vay để tăng nguồn vốn 6. Đối thủ có sản phẩm chất lượng cao 2 3 6 2 4 3 6 Thị trường tiêu thụ sản phẩm chất lượng cao còn lớn, số lượng sản phẩm loại này chưa nhiều 7. Sản phẩm thay thế phong phú đa dạng 1 3 3 1 1 3 3 Cạnh tranh với các sản phẩm thay thế 8. Hàng giả, hàng nhái, hàng lậu chưa được sử lý nghiêm 1 3 3 2 2 3 3 Tăng khả năng phân biệt hàng nhái hàng giả 9. Năm 2003- 2006 APTA có hiệu lực 2 3 6 2 4 3 6 Cạnh tranh với các sản phẩm cao cấp của ASEAN 10. Chưa tự chủ nguồn nguyên vật liệu 2 1 2 4 8 1 2 Phải sử dụng nhiều nguyên vật liệu nhập ngoại 11. Tính thời vụ của bánh kẹo 4 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược II. Các yếu tố bên trong chủ yếu 1. Hệ thống kênh phân phối mạnh 3 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược 2. Bộ máy tổ chức quản lý mạnh 4 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược 3. Tình hình tài chính ổn định 3 3 9 3 9 4 12 Có thể tài tỵ nghiên cứu phát triển 4. Uy tín lâu năm trên thị trường 3 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược 5. Đội ngũ công nhân viên lành nghề 3 3 9 2 6 2 6 Có thể tăng năng suất lao động làm giảm giá thành 6. Giá thành sản phẩm thấp 3 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược 7. Sản phẩm chủ đạo chưa đem lại hiệu quả 2 3 6 2 4 4 8 Các chiến lược đều có thể làm tăng lợi nhuận 8. Hoạt động nghiên cứu thị trường còn yếu 2 2 4 3 6 1 2 Các sản phẩm cao cấp cần nghiên cứu công phu tốn kém 9. Dây chuyền công nghệ chưa đồng bộ 2 2 4 4 8 1 2 Chưa cho phép sản xuất sản phẩm cao cấp 10. Hoạt động quảng cáo hỗ trợ tiêu thụ còn yếu 2 2 4 3 6 1 2 Gặp khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm mới 11. Cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý 2 3 6 1 2 4 8 Tỷ trọng sản phẩm cao cấp, chất lượng cao của công ty còn thấp Tổng điểm hấp dẫn 108 86 103 Các dữ liệu của ma trận QSPM được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE, SWOT, BCG. Sau khi xây dựng hoàn chỉnh ma trận QSPM chúng ta thấy chiến lược 1 có tổng số điểm cao nhất là 108 điểm. Như vậy chiến lược 1 (chiến lược đa dạng hoá chú trọng phát triển các sản phẩm cao cấp) được lựa chọn. Việc theo đuổi chiến lược này giúp công ty có thể đứng vững trong cạnh tranh, có thể đối đầu được với bánh kẹo của các nước ASEAN và đạt được các mục tiêu đề ra. iii. phương án thực thi chiến lược sản phẩm Để thực hiện thành công chiến lược sản phẩm đã lựa chọn công ty cần thực hiện các biện pháp sau: 1. Ban giám đốc phải là người khởi xướng cho việc thực hiện mô hình quản lý chiến lược đồng bộ ở công ty Hiện nay, công ty bánh kẹo Hải Hà chưa có một chiến lược hoàn chỉnh. Những gì định hướng cho tương lai mới chỉ dừng ở bản kế hoạch dài hạn của công ty và các bản kế hoạch ngắn hạn được thiết lập qua các năm. Điều này không có nghĩa là công ty thiếu định hướng hay không có tư duy chiến lược mà điều này cho biết rằng còn nhiều yếu tố cản trở việc xây dựng và thực hiện chiến lược một cách rộng rãi. Một trong những cản trở đó là tâm lý ngại thay đổi của mọi người. Để vượt qua rào cản này Ban giám đốc phải là lực lượng đi đầu, khởi xướng cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược toàn công ty. Muốn vậy, ban giám đốc phải phối hợp với các tổ chức trong công ty như: Đảng uỷ, Công đoàn và các phòng ban chức năng tuyên truyền cho mọi người trong công ty hiểu và thực hiện các mục tiêu đề ra. Để tạo cho mọi người tâm lý thoải mái, và thấy mình có một phần trách nhiệm trong xây dựng công ty, ta có thể tiến hành lập các bảng hỏi phát cho mọi người nhằm lấy ý kiến về các dự định của công ty, trong các bảng hỏi phải nêu bật được sự thành công của các dự định đó phần nhiều do sự đồng lòng của tất cả mọi người trong công ty. 2. Nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu thị trường làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược sản phẩm Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chịu sự chi phối của các quy luật thị trường cho nên doanh nghiệp phải lấy thị trường là xuất phát điểm cho mọi hành động của mình. Gắn sản xuất của doanh nghiệp với sự thay đổi cuả thị trường là điều kiện tiên quyết tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu thị trường nhằm trả lời 3 câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất cho ai? Thời gian qua hoạt động nghiên cứu thị trường được giao cho phòng kinh doanh thực hiện, kết quả nghiên cứu thị trường của công ty thời gian qua còn yếu. Để khắc phục tình trạng này tôi xin đề xuất một số giải pháp như: nhanh chóng thành lập phòng marketing riêng biệt tách ra khỏi phòng kinh doanh; Đối với việc nghiên cứu thị trường công ty nên cử các cán bộ phòng kỹ thuật đi theo các nhân viên phòng kinh doanh, khi cần thiết có thể thu thập thông tin về mặt kỹ thuật nhằm hoàn thiện hơn việc sản xuất sản phẩm. Để công việc nghiên cứu thị trường đạt kết quả cao hơn công ty cần phải thiết lập “Hồ sơ cạnh tranh”. Việc thành lập hồ sơ cạh tranh có các nhiệm vụ chủ yếu sau: Thứ nhất, hồ sơ cạnh tranh cung cấp thông tin tổng quát về tình hình sản xuất bánh kẹo trong nước, quốc tế cũng như thông tin về đối thủ canh tranh của của công ty. Các thông tin thu thập được nhằm trả lời các câu hỏi: Nhà cung cấp là ai và có bao nhiêu nhà cung cấp? Khách hàng hiện tại và tiềm năng là ai? Có hay không rào cản ra nhập và rút khỏi ngành? Các ản phẩm thay thế ảnh hưởng như thế nào đến sản phẩm của công ty trong thời điểm hiện tại và trong tương lai? Riêng thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty cần cung cấp thông tin về: sản xuất tác nghiệp, hệ thống kênh phân phối, giá thành sản phẩm, hoạt động nghiên cứu và phát triển, chiến lược… Việc thu thập thông tin càng nhiều càng có lợi cho công ty phản ứng lại trước các thay đổi của đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, qua hồ sơ cạnh tranh công ty phải nhận thấy được các lĩnh vực mà đối thủ cạnh tranh dễ bị tổn thương và đánh giá ảnh hưởng của việc thực hiện chiến lược của ta đối với họ. Các lĩnh vực dễ bị tổn thương phải được phân tích kỹ thông qua các thông tin về quá khứ, hiện tại, và dự báo tương của đối thủ cạnh tranh. Vì việc phân tích tìm ra các điểm yếu của đối thủ rất dễ bị ảnh hưởng bởi tình cảm của người phân tích nên cần phải có một tiêu chuẩn để coi đó là điểm dễ bị tổn thương, đó là: đó là những điểm nhạy cảm, khi có các thay đổi nhằm vào các điểm này thì đối thủ sẽ phản ứng ngay tức thì. Thứ ba, lập hồ sơ cạnh tranh giúp công ty có thể nhận biết trước hay nhanh chóng các phản ứng của đối thủ cạnh tranh từ đó công ty có các biện pháp đáp trả nhằm giảm tối đa tác động xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ví dụ như khi đối thủ sẽ áp dụng các biện pháp khuyến mại thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm thì công ty có thể áp dụng các biện pháp tương tự hay tung ra một số sản phẩm mới nhằm hạn chế việc ảnh hưởng tới doanh thu tiêu thụ. 3. Xác lập mục tiêu cho chiến lược sản phẩm Xác định được mục tiêu đúng đắn là một công việc hết sức quan trọng trong việc định hướng hoạt động sau này cho công ty. Mục tiêu không nhất thiết chỉ được xây dựng sau khi ta đã hình thành công việc điều tra, nghiên cứu thị trường mà nó phải được tiến hành song song. Việc tiến hành song song giúp công ty cập nhật được sự thay đổi của môi trường kinh doanh và khi cần thiết có thể thay đổi lại mục tiêu cho phù hợp với hiện tại. Để mục tiêu của chiến lược sản phẩm mang tính khách quan công ty nên phối hợp giữa các phòng ban chức năng như: phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật, phòng KCS, phòng tài vụ để lập ra một hệ thống các mục tiêu, sau đó các bên cùng bàn luận để tìm ra các mục tiêu phù hợp nhất. Sau khi đã thống nhất được các mục tiêu thì nó phải được đưa ra công khai để mọi người cùng thực hiện, mục tiêu phải được chỉnh lý thường xuyên cho phù hợp với thực tại. 4. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực Hiện nay có thể nói nguồn nhân lực của công ty bánh kẹo Hải Hà là tương đối mạnh so với các công ty trong ngành, đa phần là các công nhân có bậc nghề từ 3/7 trở lên, đội ngũ nhân viên khối văn phòng thì trẻ, có năng lực. Tuy nhiên để có thể thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì bản thân công ty phải có chính sách phát triển nguồn nhân lực hơn nữa, không chỉ sử dụng trình độ của những cán bộ, công nhân viên hiện có mà phải biết đầu tư làm cho trình độ chuyên môn của họ ngày một nâng cao và gắn với thực tế nhà máy hơn. Một số biện pháp có thể áp dụng là tổ chức các cuộc thi tay nghề trong khối công nhân viên, phát động phong trào phát huy sáng kiến nâng cao năng suất lao động, đối với cán bộ công nhân khối văn phòng thì nên tổ chức cho họ đi xuống phân xưởng nhiều hơn để gắn lý thuyết với thực tế, hay cử đi học các khoá nâng cao ở bên ngoài. 5. Đầu tư đổi mới trang thiết bị Dù đã xác định được một chiến lược sản phẩm đúng đắn, có một đội ngũ công nhân lành nghề nhưng máy móc thiết bị không đồng bộ, hiện đại thì không thể sản xuất được các sản phẩm có chất lượng tốt để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Thực tế hiện nay công ty bánh kẹo Hải Hà, máy móc thiết bị còn lạc hậu, còn nhiều máy móc tồn tại từ những năm 60 của thế kỷ 20. Để khắc phục tình trạng này hiện nay công ty có thể đổi mới máy móc từng phần, tập trung vào những máy móc sản xuất sản phẩm mà thị trường đang có xu hướng tiêu dùng nhiều do điều kiện kinh phí có hạn nhưng trong một hay hai năm tới khi công ty tiến hành cổ phần hoá thì nên đổi mới máy móc đồng bộ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và cơ cấu lại đội ngũ lao động. 6. Mở rộng qua hệ đối với các nhà cung ứng Muốn có sản phẩm tốt bên cạnh nhiều yếu tố thì cần phải có NVL tốt và ổn định. Đối với ngành sản xuất bánh kẹo do NVL chiếm khoảng 75% giá thành sản phẩm nên công tác chuẩn bị tốt nguồn NVL rất quan trọng. Hiện nay, để có thể sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao thì hầu hết NVL đều phải nhập ngoại, quãng đường vận chuyển xa, không ổn định, chi phí cao. Để tạo thuận lợi cho việc thu mua, công ty có thể tiêná hành đặt mua trước NVL trong một hay hai năm (đối với NVL có xu hướng ổn định) hay tiến hành trả tiền trước, đồng thời công ty nên phối hợp với các nhà máy sản xuất NVL trong nước tiến hành nghiên cứu và sản xuất thử một số loại NVL để thay thế hàng nhập khẩu. 7. Tổ chức lại mạng lưới kênh tiêu thụ và xúc tiến thương mại Tổ chức lại mạng lưới tiêu thụ hiện có, tăng cường kiểm tra giám sát hoạt động của các đại lý, mở thêm các đại lý ở vùng nông thôn và các tỉnh miền núi phía Bắc, mở rộng thị trường miền Nam. Công ty cần tham gia tích cực hơn nữa vào các hội chợ, triển lãm, quảng cáo, các hình thức quảng cáo của công ty cần phải sinh động hơn nữa và quảng cáo bên cạnh giới thiệu về sản phẩm mới thì cần có những quảng cáo mang tính khái quát giới thiệu chung về công ty. Kết luận Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm là một vấn đề hết sức có ý nghĩa, bởi vì nó có vị trí và vai trò rất quan trọng, là cơ sở để xây dựng và thực hiện các kế hoạch nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp. Trong thời gian thực tập tại công ty bánh kẹo Hải Hà, được sự giúp đỡ của cán bộ, nhân viên công ty trong việc đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trước tình hình thị trường bánh kẹo Việt Nam luôn biến động và sự kiện Việt Nam ra nhập APTA. Vấn đề đặt ra đối với công ty là cần thiết phải hoạch định một chiến lược sản phẩm hữu hiệu giúp công ty ứng phó linh hoạt với những thay đổi của môi trường kinh doanh, vượt qua thử thách, chiến thắng trong cạnh tranh chủ động hội nhập và đi lên trong thời gian tới. Mặc dù thế giới đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược sản phẩm, nhưng ở nước ta nói chung và công ty Hải Hà nói riêng đây là vấn đề khá mới mẻ, cần phải được làm sáng tỏ cả về mặt lý luận và thực tiễn. Để vận dụng sáng tạo vào hoàn cảnh cụ thể, chuyên đề đã đi sâu nghiên cứu những vấn đề chung nhất về chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội bộ công ty kết hợp với cơ sở lý luận chung để hoạch định và lựa chọn một chiến lược sản phẩm cho công ty (chiến lược đa dạng hoá, chú trọng phát triển các sản phẩm chất lượng cao và cao cấp). Em xin chân thành cảm ơn các anh (chị) phòng kinh doanh và cô giáo Trần Hương Giang đã giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. tài liệu tham khảo Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Chủ biên: PGS. TS. Nguyễn Thành Độ TS. Nguyễn Ngọc Huyền Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp Chủ biên: PGS. TS. Nguyễn Thành Độ Chiến lược kinh doanh phương án sản phẩm lựa chọn và quyết định Chủ biên: PTS. Trần Hoàng Kim, NXB Thống kê_ 1994 Chiến lược kinh doanh và sách lược kinh doanh Chủ biên: TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, NXB Thống kê_ 1997 Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp_ ĐH KTQD Tạp chí công nghiệp Việt Nam năm 2000, 2001, 2002 Các báo cáo của phòng kinh doanh công ty bánh kẹo Hải Hà mục lục lời nói đầu 1 phần i: chiến lược sản phẩm và quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm I. Tổng quan về chiến lược sản phẩm 3 1. Khái quát về chiến lược kinh doanh 3 2. Khái niệm về chiến lược sản phẩm 4 2.1. Khái niệm 4 2.2. Phân loại chiến lược sản phẩm 4 3. Nội dung của chiến lược sản phẩm 7 3.1. Quyết định về danh mục và chủng loại sản phẩm 7 3.2. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới 8 3.3. Quyết định về nhãn hiệu và bao bì sản phẩm 10 4. Vị trí và vai trò của chiến lược sản phẩm 11 4.1. Vị trí 11 4.2. Vai trò 12 5. Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược sản phẩm 12 II. Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm 14 1. Xác định mục tiêu 15 2. Phân tích môi trường kinh doanh 16 2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 16 2.2. Phân tích môi trường nội bộ công ty 19 3. Các mô hình đánh giá và lựa chọn chiến lược 21 3.1. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ (ma trận SWOT) 21 3.2. Ma trận nhóm tư vấn Boston (Ma trận BCG) 22 4. Lựa chọn chiến lược 24 phần ii: Xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty bánh kẹo hải hà I. Khái quát chung về công ty bánh kẹo Hải Hà 26 1. Quá trình hình thành và phát triển 26 2. Chức năng nhiêm vụ của công ty 28 II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty 29 1. Cơ cấu bộ máy quản trị 29 2. Đặc điểm về nguồn nhân lực 29 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ 30 4. Đặc điểm về nguyên vật liệu 34 5. Đặc điểm về tài chính 34 III. Thực tiễn công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà thời gian qua 35 1. Về công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty 36 2. Kết quả thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty 36 IV. Xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty bánh kẹo Hải Hà 38 1. Định hướng của công ty 39 2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 39 2.1. Các yếu tố thược môi trường vĩ mô 39 2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành 43 2.3. Tổng hợp đánh giá môi trường bên ngoài 46 3. Phân tích môi trường nội bộ công ty. 51 3.1. Về mặt Marketing 51 3.2. Về công tác sản xuất và tác nghiệp 56 3.3. Công tác tổ chức, nhân sự 59 3.4. Tài chính- kế toán 59 3.5. Tổng hợp kết quả đánh giá môi trường nội bộ công ty 61 V. Hình thành các phương án chiến lược sản phẩm 63 1. Vận dụng ma trận SWOT 63 2. Vận dụng ma trận BCG 64 phần iii: lựa chọn chiến lược sản phẩm và phương án thực thi chiến lược sản phẩm I. Mục tiêu về chiến lược sản phẩm 68 II. Lựa chọn chiến lược sản phẩm 68 III. Phương án thực thi chiến lược sản phẩm 70 1. Ban giám đốc phải là người khởi xướng cho việc thực hiện mô hình quản lý chiến lược đồng bộ ở công ty 70 2. Nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu thị trường làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược sản phẩm 70 3. Xác định mục tiêu cho chiến lược sản phẩm 72 4. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực 72 5. Đầu tư đổi mới trang thiết bị 73 6. Mở rộng quan hệ với nhà cung ứng 73 7. Tổ chức lại mạng lưới kênh tiêu thụ và xác tiến thương mại 73 Kết luận 74 Tài liệu tham khảo 75 Tổng giám đốc Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy quản trị Phó tổng giám đốc tài chính Phòng KCS Phó tổng giám đốc kinh doanh Phòng kỹ thuật Văn phòng Phòng tài vụ Phòng kế toán Phòng kinh doanh Xí nghiệp phù trợ Xí nghiệp kẹo Xí nghiệp bánh Nhà máy Việt trì Nhà máy Nam định Bộ phận vật tư Bộ phận vận tải Bộ phận bốc vác Kho Hệ thống bán hàng Bộ phận marketing Bảng 3: Cơ cấu lao động của công ty năm 2002 Chỉ tiêu XN bánh XN kẹo XN phù trợ XN Việt Trì XN Nam Định Khối hành chính, quản lý, kỹ thuật Tổng số người Tỷ lệ SN TL SN TL SN TL SN TL SN TL SN TL 1. Giới tính Nam 86 24,1 210 29 43 79,6 210 32,5 36 40,4 83 45,1 668 Nữ 271 75,9 514 71 11 20,4 437 67,5 53 59,6 101 54,9 1387 2. Trình độ Đại học 9 32,14 10 35,7 8 72,7 29 28,7 5 33,3 65 47,8 126 CĐ, TC 19 67,86 18 64,3 3 27,3 72 71,3 10 66,7 71 52,2 218 3. Hình thức lao động Trực tiếp 328 91,9 622 85,9 47 87 612 94,6 73 82 0 0 1682 Gián tiếp 29 8,1 102 14,1 7 13 35 5,4 16 18 184 100 373 4. Thời gian sử dụng Dài hạn 59 16,5 378 52,2 42 77,8 263 40,6 51 57,3 161 87,5 954 46,4 Hợp đồng 192 53,8 222 30,7 11 20,4 124 19,2 27 30,3 20 10,9 596 29 Thời vụ 106 29,7 124 17,1 1 1,8 260 40,2 11 12,4 3 1,6 505 24,6 ._.