Hoạch định chiến lược phát triển Công ty TNHH Chứng khoán Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam đến 2015

. 15 1.2.1. Phân tích môi trường 16 1.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài 16 1.2.1.2. Phân tích môi trường nội bộ 18 1.2.2 Sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 18 1.2.2.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài 18 1.2.2.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong 19 1.2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19 1.2.2.4. Ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ) 20 1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 23 1.3.1. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VỚI DOANH NGHIỆP 23 1.3.1.1. Xác lập định hướng cho doanh nghiệp 24 1.3.1.2. Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp 26 1.3.1.3. Xác định phương thức hoạt động của tổ chức 26 1.3.1.4. Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức 26 Page 0 1.3.2. SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 26 Chương II: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA 28 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VCBS) 28 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của VCBS 28 2.1.2. Đặc điểm và chức năng nhiệm vụ của VCBS 29 2.1.2.1. Đặc điểm 29 2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ 30 2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật của VCBS 30 2.1.3.1 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản 30 2.1.3.2. Tài sản cố định 31 2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy 31 2.1.4.1 Hiện trạng nguồn nhân lực 31 2.1.4.2. Sơ đồ tổ chức cơ bản 32 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA VCBS TRONG THỜI GIAN QUA 34 2.2.1. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VCBS THỜI GIAN QUA 34 2.2.1.1 Tổng quan về tình hình hoạt động của VCBS 34 2.2.1.2. Kết quả các mặt hoạt động kinh doanh từ 2004 đến 2006 35 2.2.1.3. Các chỉ tiêu kinh doanh chính 36 2.2.1.4. Kết quả tài chính từ 2003 đến 2006 42 2.2.2. NGUỒN NHÂN LỰC 42 2.2.3. THƯƠNG HIỆU VÀ HOẠT ĐỘNG PR 43 2.2.4. CÔNG NGHỆ VÀ HỆ THỐNG THÔNG TIN 43 2.2.5. NĂNG LỰC TÀI CHÍNH 44 2.2.6. QUAN HỆ ĐỐI NGOẠI 44 2.2.7. ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU CỦA VCBS HIỆN NAY 45 2.2.7.1. Điểm mạnh (S) 45 Page 1 2.2.7.2. Điểm yếu (W) 46 2.3. TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG 46 2.3.1. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 46 2.3.1.1. Môi trường kinh tế 46 2.3.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật 47 2.3.1.3. Các yếu tố công nghệ 47 2.3.1.4. Phân tích các tác động của môi trường vĩ mô đối với VCBS 48 2.3.2. MÔI TRƯỜNG VI MÔ 49 2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh 49 2.3.2.2. Khách hàng 52 2.3.2.3. Sự phát triển các nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán 53 2.3.2.4. Đào tạo và nguồn nhân lực trong ngành chứng khoán 53 2.3.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 54 2.2.3. CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ CỦA VCBS 56 Chương III: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO VCBS ĐẾN 2015 58 3.1. TÔN CHỈ VÀ QUAN ĐIỂM VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VCBS 58 3.1.1. Tôn chỉ (sứ mệnh) 58 3.1.2. Quan điểm về định hướng phát triển của VCBS 58 3.1.3. Mục tiêu chiến lược cơ bản 59 3.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO VCBS ĐẾN 2015 60 3.2.1. Nhận xét chung về VCBS và xu hướng thị trường 60 3.2.2. Ma trận SWOT và các chiến lược cạnh tranh của VCBS 62 3.3. CÁC CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN CỦA VCBS ĐẾN 2015 64 3.3.1. Chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ 64 3.3.1.1 Các sản phẩm dịch vụ mũi nhọn 65 3.3.1.2 Các sản phẩm dịch vụ nền tảng 65 3.3.1.3 Đầu tư nghiên cứu để phát triển các sản phẩm mới 66 Page 2 3.3.2. Chiến lược phát triển khách hàng 66 3.3.2.1. Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu 66 3.3.2.2. Phát triển mạng lưới hoạt động 66 3.3.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 66 3.3.4. Chiến lược phát triển trình độ quản lý và công nghệ 67 3.4. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC QUAN TRỌNG 68 3.4.1. Chú trọng đầu tư và tự doanh để tìm kiếm lợi nhuận cao nhằm nâng vốn chủ sở hữu để nhanh chóng tăng năng lực tài chính 68 3.4.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và không ngừng phát triển sản phẩm mới 69 3.4.2.1 Chú trọng tăng cường các sản phẩm dịch vụ mũi nhọn 69 3.4.2.2 Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ nền tảng 70 3.4.2.3 Đầu tư nghiên cứu các sản phẩm mới 71 3.4.3. Xây dựng thương hiệu, mở rộng thị trường để phát triển mạng lưới khách hàng và đối tác 73 3.4.3.1. Xây dựng kế hoạch dài hạn để quảng cáo và xây dựng thương hiệu 73 3.4.3.2. Phân khúc thị trường phân loại khách hàng để hướng đối tượng 73 3.4.3.3. Cổ phần hóa và phát triển thành công ty đa quốc gia 73 3.4.4. Thường xuyên chăm lo phát triển nguồn nhân lực 74 3.4.5. Không ngừng đổi mới cách thức quản lý và phát triển công nghệ 76 3.4.5.1. Không ngừng đổi mới tư duy và cách thức quản lý 76 3.4.5.2. Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin 77 3.4.5.3. Quan tâm xây dựng hệ thống quản trị rủi ro 77 3.5. KIẾN NGHỊ 78 3.6. KẾT LUẬN 80 Tài liệu tham khảo 82 Page 3 Phần Mở đầu I. Lý do chọn đề tài: Thực tế chứng minh nếu khơng xác định được một chiến lược phát triển đúng, doanh nghiệp rất cĩ thể tự mình lao vào những cạm bẫy khơng thể rút ra được, dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản. Doanh nghiệp cĩ thể đặt mục tiêu và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát triển, nhưng khơng đánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mình... nên cĩ thể dẫn đến thua lỗ phá sản. Nguyên nhân dẫn đến việc doanh nghiệp ngày càng sa sút cĩ thể do doanh nghiệp khơng cĩ một bộ máy tổ chức hợp lý, quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý quá cao, hoặc cũng cĩ thể do sản phẩm của doanh nghiệp khơng được đổi mới, thị phần ngày càng giảm, khơng sử dụng đúng các chiến lược về giá, marketing... Người ta cĩ thể thấy hiện tượng các doanh nghiệp đua nhau mọc ra theo một ngành nghề nào đĩ rồi khơng bao lâu hầu hết lại đĩng cửa, chuyển hướng làm ăn hay bị doanh nghiệp lớn mua lại hoặc thơn tính. Nếu ai đĩ cĩ dịp đến Sở KH Đầu tư TP HCM hay một tỉnh thành nào đấy, sẽ thấy mỗi ngày cĩ hàng trăm hồ sơ xin thành lập cơng ty, nhưng khối lượng xin đĩng cửa, giải thể hay chuyển hướng, điều chỉnh giấy phép kinh doanh thì cịn nhiều hơn nữa. Trong số đĩ rất nhiều cái tên sẽ vĩnh viễn biến mất, nhiều doanh nghiệp sẽ khơng cịn tồn tại. Chắc chắn chúng ta khơng muốn bị rơi tõm vào lịng con cá lớn và biến vào hư vơ? Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO mang lại rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước những thách thức vơ cùng to lớn. Sức ép cạnh tranh để giành giật thị trường ngày càng lớn trên quy mơ tồn cầu và ngay chính trên thị trường nội địa của mình. Khi thực sự mở cửa nền kinh tế (hạ thấp hoặc cắt giảm các hàng rào bảo hộ thuế quan và phi thuế quan) cho 150 thành viên của WTO, trong đĩ cĩ những đối tác kinh tế rất hùng mạnh, sức ép cạnh tranh đối với nền kinh tế Việt Nam, ở từng địa phương, từng ngành, từng doanh nghiệp sẽ khơng chỉ mở rộng về phạm vi mà cịn tăng nhiều về mức độ khốc liệt. Ngành tài chính ngân hàng chứng khốn được đánh giá là nĩng nhất. Dịng đầu tư nước ngồi đang ồ ạt đổ vào, kèm theo nĩ là sự tấn cơng của hàng loạt các tập đồn tài chính hàng đầu trên thế giới với nhiều lợi thế hơn hẳn. Cả về tầm vĩc, về tài chính, kinh nghiệm cũng như hệ Page 4 thống mạng lưới và cơ sở vật chất kỹ thuật. Nhất là Việt Nam đang là một điểm nĩng đầu tư với tốc độ tăng trưởng vượt bậc của nền kinh tế. VCBS là một cơng ty chứng khốn hoạt động ở một trong những lĩnh vực nhạy cảm nhất, chịu tác động nhanh nhất. Đặc biệt là thị trường chứng khốn Việt Nam cịn quá nhỏ bé nhưng lại cực kỳ hấp dẫn. Những điều đĩ sẽ đẩy VCBS cũng như các chủ thể tham gia thị trường chứng khốn Việt Nam hiện nay vào một cuộc chiến sống cịn. “Tồn tại hay là chết” là câu hỏi đã đặt lên đầu hầu hết các ban điều hành, các nhà quản trị các cơng ty. Rõ ràng là ngay từ bây giờ chúng ta phải hoạch định những bước đi thích hợp cho một giai đoạn phát triển, hoạch định những việc phải làm cho hơm nay và cho ngày mai. Là một thành viên của VCBS, tơi cũng trăn trở suy nghĩ về chiến lược phát triển cơng ty của mình, để vượt qua thách thức và tận dụng những cơ hội để thúc đẩy cơng ty phát triển một cách mạnh mẽ và bền vững. Đĩ chính là lý do chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển VCBS đến 2015” II. Mục tiêu nghiên cứu: Việc chọn đề tài “Hoạch định Chiến lược phát triển VCBS đến năm 2015” nhằm các mục tiêu sau:  Phân tích khả năng phát triển của thị trường chứng khốn Việt Nam.  Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của cơng ty Chứng khốn Ngân hàng Ngoại thương (VCBS).  Từ đĩ đề ra định hướng chiến lược cho cơng ty đến năm 2015. III. Phương pháp nghiên cứu: Việc nghiên cứu đề tài này thơng qua qui trình chung như sau: Bước 1: Thu thập số liệu từ thực tế của VCBS, thị trường chứng khốn Việt Nam và các cơng ty chứng khốn khác đang hoạt động trên thi trường. Bước 2: Phân tích số liệu bằng một số phương pháp như:  Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm rồi đi đến kết luận. Page 5  Phương pháp quy nạp: phương pháp đi từ những vấn đề nhỏ rồi mới đi đến kết luận chung. Bước 3: Sử dụng các cơng cụ phân tích các yếu tố mơi trường để hình thành chiến lược đĩ là  Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi  Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong  Ma trận hình ảnh cạnh tranh  Phân tích SWOT Bước 4: Lựa chọn chiến lược cho phù hợp tình hình thực tế và định hướng phát triển của VCBS IV. Phạm vi nghiên cứu: Luận án này chỉ nghiên cứu trong phạm vi của một doanh nghiệp. Cụ thể là nghiên cứu trên cơ sở số liệu, tình hình thực tiễn của cơng ty Chứng khốn Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu của luận án cũng sẽ chỉ tập trung sâu vào giai đoạn nghiên cứu hoạch định chiến lược, bao gồm các bước: thực hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích để xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược. V. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài. Ý nghĩa khoa học: Hoạch định chiến lược là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu qủa các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình. Thực tế hiện nay rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc khoa học. Do vậy, tơi muốn đề tài này sẽ trình bày các phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Cơng ty Chứng khốn Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, từ đĩ gĩp phần đem lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ở Việt Nam. Page 6 Ý nghĩa thực tiễn: Vận dụng quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ, phân tích SWOT giúp cơng ty “Cân – đong – đo – đếm” một cách chính xác các nguồn lực, cơ hội và rủi ro để định hướng phát triển và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Cơng ty đến năm 2015. VI. Bố cục của đề tài Ngồi lời mở đầu và kết luận, luận văn được phân chia thành 3 chương: Chương I: Lý luận cơ bản của đề tài. Chương II: Thực trạng hoạt động của cơng ty VCBS trong thời gian qua. Chương III: Định hướng phát triển của cơng ty VCBS đến năm 2015 Page 7 CHƯƠNG I LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC. 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược được hiểu theo nhiều cách khác nhau do cĩ nhiều cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu: - Theo Arthur A.Thompson, Jr. và A.J.Strickland III thì “Chiến lược kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt được kết qủa kinh doanh thành cơng . Chiến lược kinh doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn“. - Theo Fred R. David thì “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. - Theo Alfred Chadler, Đại học Harvard thì “Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đĩ”. - Theo William J. Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. Hay tiếp cận một cách thực tế và cụ thể hơn, chiến lược là: - Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (định hướng phát triển) Page 8 - Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đĩ (thị trường, quy mơ)? - Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đĩ (lợi thế)? - Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải cĩ để cĩ thể cạnh tranh được (các nguồn lực)? - Những nhân tố từ mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (mơi trường)? - Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người cĩ quyền hành trong và ngồi doanh nghiệp cần là gì (các nhà đầu tư gĩp vốn)? Nhìn chung dù được diễn đạt như thế nào đi nữa, các khái niệm về chiến lược kinh doanh vẫn bao hàm những nội dung chính sau đây: - Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp . - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên sẵn cĩ để thực hịên mục tiêu. 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh. Dựa trên những căn cứ khác nhau mà người ta tiến hành phân loại chiến lược theo những cách khác nhau. * Căn cứ vào cấp độ chiến lược cĩ: - Chiến lược cấp doanh nghiệp: Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mơ của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người gĩp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nĩ chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư, đồng thời nĩ cũng hướng dẫn việc ra quyết định chiến lược trong tồn bộ quá trình hoạt dộng của doanh nghiệp. Chiến lược này thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”. - Chiến lược kinh doanh: Làm thế nào một doanh nghiệp cĩ thể cạnh tranh thành cơng trên một thị trường cụ thể. Nĩ liên quan đến các quyết định về lựa chọn sản Page 9 phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v.. - Chiến lược tác nghiệp: Chiến lược này tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người v.v… để thực hiện thành cơng chiến lược chung của cả doanh nghiệp. * Căn cứ vào phạm vi chiến lược người ta cĩ thể chia chiến lược kinh doanh làm 2 loại: Một là: Chiến lược chung, hay cịn gọi là chiến lược tổng quát: Chiến lược này đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, cĩ ý nghĩa lâu dài và quyết định vấn đề sống cịn của doanh nghiệp. Hai là: Chiến lược bộ phận: Đây là loại chiến lược cấp 2 bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ giá bán. Hai loại chiến lược này liên kết với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hồn chỉnh. * Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường, dựa vào ơ vuơng để thay đổi chiến lược chúng ta cĩ các nhĩm chiến lược như sau: o Nhĩm các chiến lược hội nhập: Hội nhập về phía trước; Hội nhập về phía sau; Hội nhập theo chiều ngang o Nhĩm các chiến lược chuyên sâu: Chiến lược thâm nhập vào thị trường: thâm nhập thị trường, tăng mức mua sản phẩm, lơi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phát triển thị trường: tìm thị trường mới, tìm các thị trường, mục tiêu mới, tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển một sản phẩm riêng biệt (cải tiến về tính năng, chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã), cơ cấu ngành hàng (kéo dãn xuống phía dưới, kéo dãn lên phía trên, kéo dãn hai chiều). o Nhĩm các chiến lược mở rộng hoạt động: Page 10 Chiến lược đa dạng hố hoạt động đồng tâm, chiến lược đa dạng hố hoạt động theo chiều ngang; chiến lược đa dạng hố hoạt động kiểu hỗn hợp. o Nhĩm các chiến lược khác: Sáp nhập, mua lại hay liên doanh; thu hẹp bớt hoạt động; cắt bỏ bớt hoạt động; thanh lý; chiến lược tổng hợp. Nếu đứng theo quan điểm cạnh tranh trên thị trường thì chúng ta cĩ các loại chiến lược sau: o Chiến lược dẫn đầu thị trường o Chiến lược đối đầu o Chiến lược theo sau o Chiến lược ẩn giấu * Căn cứ vào thời gian cĩ: - Chiến lược dài hạn: Trên 5 năm - Chiến lược trung hạn: Từ 3 dến 5 năm - Chiến lược ngắn hạn: Dưới 3 năm 1.1.3 Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nĩ bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Sự kết hợp cĩ hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho định hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hồn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì định hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong mơi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải vạch ra một phương hướng cụ thể. Tuy nhiên những tác động tiếp đĩ về mặt chính sách (như doanh nghiệp cĩ mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về dịch vụ tăng cao) hay một tác động nào khác cĩ thể làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi theo chiều khác. Điều này hàm ý cả trách nhiệm của nhà quản trị phải cân Page 11 nhắc và ra quyết định điều chỉnh chiến lược nhằm đi đúng hướng đã định hay đi theo một hướng mới. Quản trị chiến lược doanh nghiệp cĩ thể được hiểu là quá trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như dự báo về mơi trường tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp; đề ra, thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đĩ trong mơi tường hiện tại cũng như tương lai. Quá trình quản trị chiến lược cĩ thể được khái quát hố qua mơ hình quản trị chiến lược tồn diện1 như sau: Thơng tin phân phối Thơng tin phản hồi Xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại. Thực hiện việc nghiên cứu mơi trường bên ngồi để xác định các cơ hội và đe doạ chủ yếu. Thiết lập mục tiêu dài hạn. Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn Phân phối các nguồn tài nguyên. Đo lượng và đánh giá kết quả. Thực hiện kiểm sốt nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu. Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi. Đề ra các chính sách Xác định sứ mạng của doanh nghiệp Đánh giá chiến lược Thực thi chiến lược Hình thành chiến lược Hình 1 – Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện 1 Chiến lược và chính sách kinh doanh - Page 12 Xây dựng chiến lược hay Hoạch định chiến lược là một trong những giai đoạn quan trọng của cơng tác quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược bao gồm việc phát triển các nhiệm vụ của doanh nghiệp, phân tích các cơ hội và nguy cơ cĩ thể xảy ra, phân tích và đánh giá các điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp, thiết lập các định hướng và mục tiêu dài hạn, xây dựng các giải pháp chiến lược cĩ thể và lựa chọn các chiến lược cụ thể để đưa vào áp dụng. Một cách tổng quát, giai đoạn xây dựng chiến lược là nhằm: - Xác định loại hình kinh doanh nào, loại hoạt động nào doanh nghiệp sẽ tiến hành hoặc phải loại bỏ; - Xác định các nguồn lực cần thiết cần phải huy động để thực hiện chiến lược; - Xác định quy mơ các hoạt động cần phải mở rộng hay thu hẹp hoặc danh mục các hoạt động cĩ thể đầu tư và phát triển; xác định khả năng hoặc mức độ cần thiết tham gia thị trường quốc tế; - Xem xét khả năng liên doanh liên kết hoặc mua bán các hoạt động hoặc các bộ phận của cơng ty. Tổ chức thực hiện chiến lược là giai đoạn doanh nghiệp thiết lập các mục tiêu trong ngắn hạn, xây dựng các chính sách cụ thể, khuyến khích người lao động và huy động các nguồn lực đã được chỉ định trong giai đoạn xây dựng chiến lược. Thực hiện chiến lược thường bao gồm việc phát triển văn hĩa kinh doanh và làm việc, áp dụng cơ cấu tổ chức hiệu quả, hướng dẫn các nỗ lực marketing, chuẩn bị ngân sách đầy đủ, xây dựng và triển khai hệ thống thơng tin và động viên các thành viên tham gia tổ chức tiến hành các hoạt động hiệu đạt quả cao. Đánh giá chiến lược là giai đoạn đánh giá kết quả của việc xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược. Đây là một cơng việc vơ cùng quan trọng của quản trị chiến lược. Việc đánh giá chiến lược cũng bao gồm cơng tác theo dõi việc tiến hành các hoạt động trong khuơn khổ thực hiện chiến lược nhằm phát hiện những sai lệch, những khĩ khăn hoặc cơ hội mới nổi lên trong quá trình thực hiện để cĩ những biện pháp điều chỉnh kịp thời. Một trong những yếu tố quan trọng mà thực tiễn thường ít chú ý khi đánh giá chiến lược là xác định các thước đo kết quả bằng các chỉ tiêu. Các chỉ tiêu Page 13 này thường rất đa dạng, tuy nhiên nĩ phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Thước đo kết quả cĩ thể là các chỉ tiêu định lượng như: doanh số, thị phần, lợi nhuận, tỷ suất đầu tư... Thước đo kết quả cũng cĩ thể bao gồm các chỉ tiêu định tính như: uy tín của doanh nghiệp, sự nổi tiếng của thương hiệu, văn hĩa doanh nghiệp... Trong đĩ chỉ tiêu định lượng phải được chú ý sử dụng nhằm đánh giá chính xác kết quả thực thi chiến lược và rút ra được những kết luận sát thực nhất như: - Các hoạt động đã cĩ những sai lệch gì? Cĩ cịn tiềm năng hay cần phải loại bỏ? - Cĩ cần phải xác định lại danh mục các hoạt động? Lĩnh vực kinh doanh nào hoặc loại hình hoạt động nào cần phải tăng cường và phát triển? - Tính chất cạnh tranh của thị trường hiện tại? Phản ứng của các đối thủ cạnh tranh và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh nào đang hoặc cĩ khả năng gia nhập thị trường? Chiến lược của các đối thủ cạnh tranh là gì? Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp ra sao? - Khách hàng của chúng ta đã cĩ thay đổi gì và đang thay đổi như thế nào? - Các cơng nghệ mới đang được phát triển và khai thác ra sao? Cơng nghệ nào cĩ thể cho phép doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ cạnh tranh?… 1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Hoạch định chiến lược là một giai đoạn quan trọng của quá trình Quản trị chiến lược, và chúng cĩ liên quan mật thiết với nhau và bổ sung lẫn nhau. Nhưng hoạch định chiến lược là điểm xuất phát là cái đi trước và cĩ mức độ quan trọng mang nhiều tính quyết định cho cả qui trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Trong giới hạn phạm vi nghiên cứu, luận án cũng chỉ tập trung sâu vào giai đoạn nghiên cứu hoạch định chiến lược, bao gồm các bước sau: - Phân tích các yếu tố mơi trường của doanh nghiệp - Sử dụng các cơng cụ để xây dựng chiến lược - Lựa chọn chiến lược để áp dụng. 1.2.1. Phân tích mơi trường Page 14 1.2.1.1. Phân tích mơi trường bên ngồi Mơi trường bên ngồi bao gồm mơi trường vĩ mơ và mơi trường vi mơ. a. Mơi trường vĩ mơ: Mơi trường vĩ mơ bao gồm các yếu tố kinh tế, chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố cơng nghệ và kĩ thuật và mối liên hệ giữa các yếu tố này. Yếu tố kinh tế cĩ ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Các biến cố kinh tế quan trọng cần theo dõi: mức thu nhập khả dụng, xu hướng trí tuệ của người dân, lãi suất, tỉ lệ lạm phát, tỉ suất sinh lợi của đồng tiền, xu hướng gia tăng tổng sản phẩm quốc dân, xu hướng thất nghiệp, điều kiện kinh tế của các quốc gia nước ngồi. Những thay đổi về địa lý, nhân khầu, văn hố và xã hội cĩ ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Tỷ lệ sinh, tử, tỉ lệ di cư và nhập cư, các chương trình an ninh xã hội, mức tuổi thọ, thu nhập bình quân trên đầu người, thái độ đối với việc kinh doanh, lối sống, lịng tin vào chính phủ, thái độ đối với chính phủ, thĩi quen mua hàng, thái độ đối với tiết kiệm, đầu tư, mức học vấn trung bình, kiểm sốt ơ nhiễm mơi trường, trách nhiệm xã hội… Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng trên phạm vi tồn quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và doanh nghiệp địi hỏi doanh nghiệp phải xem xét đến ảnh hưởng cĩ thể cĩ của các biến cố chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh tranh. Các điều lệ hoặc sự bác bỏ, các quy định của chính phủ, các thay đổi của luật thuế, các hoạt động chính trị, tỉ lệ tham gia của các cử tri, luật bảo vệ mơi trường, mức chi tiêu cho việc phịng thủ, mức trợ cấp của chính phủ, luật chống độc quyền … Các ảnh hưởng cơng nghệ cho thấy những vận hội và mối đe doạ mà chúng phải được xem xét trong việc soạn thảo chiến lược. b. Mơi trường vi mơ Page 15 Mơi trường vi mơ là những yếu tố ngoại cảnh nhưng cĩ liên quan đến doanh nghiệp. Nĩ bao gồm: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, người tiêu dùng, người cung cấp, các sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn... + Ảnh hưởng cạnh tranh: phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngồi là phải nhận diện được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe doạ, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Thu thập và đánh giá thơng tin của đối thủ cạnh tranh và điều rất quan trọng đều cĩ thể soạn thảo chiến lược thành cơng. Cạnh tranh trong hầu hết các ngành cĩ thể được mơ tả là khốc liệt và thỉnh thoảng mang tính huỷ diệt. + Người cung cấp: Đầu vào của doanh nghiệp, mạng lưới nhà cung cấp, tiềm năng, chất lượng của các yếu tố đầu vào là hết sức quan trọng nĩ quyết định nhiều đến hướng phát triển và qui mơ của doanh nghiệp. Nếu các yếu tố đầu vào hạn chế hoặc giảm dần thì doanh nghiệp sẽ phải chuyển hướng hoạt động kinh doanh nếu khơng sẽ phải giảm dần qui mơ hoặc phá sản. Vì vậy việc xem xét đánh giá tiềm năng của các yếu tố đầu vào, mạng lưới nhà cung cấp là hết sức quan trọng khi xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp. + Nhà phân phối Khách hàng: Đầu ra của doanh nghiệp, mạng lưới các nhà phân phối cĩ thể tiêu thụ hết sản phẩm của doanh nghiệp hay khơng? Sản phẩm cĩ thể đến với người sử dụng cuối cùng một cách nhanh chĩng và an tồn hay khơng cũng quyết định sự thành cơng của doanh nghiệp. + Sản phẩm: Chất lượng, mẫu mã và giá cả là những yếu tố quan trọng để sản phẩm của doanh nghiệp cĩ thể được thị trường chấp nhận. Vấn đề nghiên cứu thị hiếu tiêu dùng, thiết kế sản phẩm, chế tạo sản phẩm rồi kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi tung vào thị trường là hết sức quan trọng. Nhưng doanh nghiệp phải luơn biết rằng khách hàng chính là những người KCS cuối cùng trong vịng trịn chất lượng. + Dịch vụ, thị trường: Sự phát triển, tính sẵn cĩ và chất lượng của các ngành dịch vụ, các ngành hỗ trợ cũng là những điều kiện ngoại cảnh tác động nhiều đến các hoạt động của doanh nghiệp. Tính mở, tính phát triển của thị trường, các sản phẩm thay thế cũng tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Page 16 + Thị trường lao động, trình độ chuyên mơn, tố chất, văn hĩa lối sống của người lao động, trình độ các chuyên gia cao cấp… là những yếu tố ảnh hưởng đến tầm vĩc của doanh nghiệp. + Các nhĩm đặc biệt cĩ quyền lợi liên quan: Cổ đơng, các ngành hỗ trợ liên quan, các quĩ đầu tư, tài chính, bảo hiểm, dịch vụ cộng đồng… cũng tác động rất lớn đối với doanh nghiệp. 1.2.1.2. Phân tích mơi trường nội bộ Mơi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp cĩ thể kiểm sốt được. Việc phân tích nội bộ địi hỏi phải thu thập, phải xử lý những thơng tin chính xác về ban quản lý, về tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị… và tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đĩ rút ra những nhân tố nào là quan trọng sống cịn với doanh nghiệp, so sánh các cơng ty với các cơng ty đối thủ chính trong cùng ngành để nhận biết được điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp mình. Các yếu tố quan trọng bên trong nội bộ doanh nghiệp bao gồm: + Nguồn nhân lực: Đội ngũ quản lý sẵn cĩ, lực lượng cơng nhân trình độ và sự lành nghề của họ quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp. + Tài sản cố định: Máy mĩc thiết bị, nhà xưởng, trụ sở… + Bí quyết kinh doanh, bằng phát minh sáng chế, ngành nghề truyền thống, đặc trưng riêng cĩ của sản phẩm… + Tiền vốn: Vốn tự cĩ, vốn huy động và vốn đi vay… + Chất lượng sản phẩm, mẫu mã của sản phẩm, giá thành sản phẩm + Văn hĩa cơng ty 1.2.2 Sử dụng các cơng cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.2.2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) Ma trận này cho phép tĩm tắt và đánh giá mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp. Bất kể số lượng các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ bao gồm trong ma trận là bao nhiêu thì tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp cĩ thể cĩ là 4.0 và thấp nhất là 1.0. Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản Page 17 ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong mơi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà cơng ty đề ra khơng tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngồi. Cịn tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 cho thấy mức độ phản ứng của doanh nghiệp ở mức bình thường. Bảng 1.2.2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi Các yếu tố bên ngồi Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố bên ngồi ---- Tổng cộng 1.2.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) là cơng cụ được sử dụng để tĩm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nĩ sẽ cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Bảng 1.2.2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố ---- Tổng cộng Khơng kể ma trận các yếu tố bên trong cĩ bao nhiêi._. yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng cĩ thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy cơng ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy cơng ty mạnh về nội bộ. 1.2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Trong tất cả các sự kiện và xu hướng mơi trường cĩ thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng cĩ cùng ý nghĩa. Page 18 Bảng 1.2.2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Cơng ty cạnh tranh mẫu Cơng ty cạnh tranh 1 Cơng ty cạnh tranh 2 Các yếu tố Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố Tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá và các mức phân loại đặc biệt cũa những cơng ty đối thủ cạnh tranh cĩ thể được đem so sánh với cơng ty mẫu. Việc phân tích so sánh này sẽ cung cấp các thơng tin chiến lược quan trọng. Các yếu tố bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lịng trung thành của khách hàng. Các phân loại cho thấy cách thức mà theo đĩ các chiến lược của cơng ty ứng phĩ với mỗi nhân tố ; với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và 1 là kém. 1.2.2.4. Ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm yếu, cơ hợi – nguy cơ) Phân tích SWOT là một trong các bước quan trọng để hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Nĩ khơng chỉ cĩ ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà cịn cĩ ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu khơng thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, phân tích SWOT là sự phân tích tổng hợp các yếu tố mơi trường bên ngồi mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc mơi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khĩ địi hỏi nhiều thời gian, cơng sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xử lý thơng tin sao cho hiệu quả nhất. Page 19 Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thơng qua phân tích dữ liệu về thay đổi của các yếu tố: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội cĩ thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân cơng rẻ và cĩ tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp cĩ thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách cĩ thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển cơng nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp cĩ nguy cơ trở nên lạc hậu. Với việc phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh của doanh nghiệp cĩ thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp cĩ được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như cĩ nhiều nhà quản trị tài năng, cĩ cơng nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, cĩ sẵn tiền mặt, doanh nghiệp cĩ hình ảnh tốt trong mắt cơng chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sĩt hoặc nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đĩ cĩ thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động khơng tốt, thiếu các nhà quản trị cĩ kinh nghiệm hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh... Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đĩ để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược, chiến thuật và cơ chế kiểm sốt chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngồi và sức mạnh bên trong cũng như vơ hiệu hĩa được những nguy cơ bên ngồi và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thơng qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và cĩ thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hĩa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm sốt chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm Page 20 sốt bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược… Từ đĩ xác định các phương án chiến lược sẽ được lựa chọn, chắt lọc để cĩ những phương án tối ưu và khả thi nhất. Kết hợp trong ma trận SWOT để hình thành chiến lược Bảng 1.2.2.4 Ma trận SWOT O: Những cơ hội bên ngồi - Liệt kê những cơ hội (3) T: Những nguy cơ - Liệt kê những nguy cơ (4) S: Những điểm mạnh - Liệt kê những điểm mạnh (1) Các chiến lược SO - Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội Kết hợp SO (1-3) Các chiến lược ST - Vượt qua những bất trắc = tận dụng những điểm mạnh Kết hợp ST (1-4) W: Những điểm yếu - Liệt kê những điểm yếu (2) Các chiến lược WO - Hạn chế những mặt yếu để tận dụng các cơ hội Kết hợp WO (2-3) Các chiến lược WT - Tối thiểu hố điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ Kết hợp WT (2-4) .Biểu đồ của ma trận SWOT gồm cĩ 9 ơ gồm 4 ơ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 chiến lược (SO, ST, WO, WT), 1 ơ luơn để trống là ơ phía trên bên phải. Ma trận SWOT là cơng cụ phổ biến và tổng quát nhất để các nhà quản trị kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi xác định và đưa ra chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp. SWOT cĩ 4 kiểu kết hợp để hình thành 4 loại chiến lược sau: - Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Phát huy thế mạnh của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội. - Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Hạn chế các điểm yếu để tận dụng các cơ hội của thị trường mang lại, hoặc ngược lại tận dụng cơ hội từ bên ngồi để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp. Page 21 Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngồi đang tồn tại nhưng doanh nghiệp lại đang cĩ những điểm yếu bên trong ngăn cản nĩ khai thác những cơ hội này. - Chiến lược điểm mạnh – mối đe dọa (ST): Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngồi Xác định chính xác các cơ hội nhận dạng những mối nguy cơ đang rình rập để đưa ra chiến lược tận dụng điểm mạnh và loại bỏ những bất trắc trong tững lĩnh vực, trong từng giai đoạn lịch sử nhất định - Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Các chiến lược WT là những chiến lược phịng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngồi. Xác định chính xác điểm yếu và các nguy cơ tiềm ẩn, xây dựng kế hoạch hạn chế điểm yếu để ngăn ngừa và né tránh các nguy cơ. Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi là nhiệm vụ khĩ khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Nĩ địi hỏi phải cĩ sự phán đốn tốt, kết hợp hợp lý và tối ưu các yêu tố bên trong và bên ngồi. Nếu khơng việc phát triển các chiến lược sẽ khơng đem kết quả mong muốn. Thơng thường các doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST, WT để đưa doanh nghiệp vào vị trí mà họ cĩ thể áp dụng chiến lược SO. 1.3 VAI TRỊ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 1.3.1 VAI TRỊ CỦA CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP Thực tế nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí khơng xác định được cho mình một chiến lược. Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận thức rõ vai trị của chiến lược hoặc cĩ quan điểm cho rằng chỉ cĩ doanh nghiệp lớn mới cần cĩ chiến lược cịn các doanh nghiệp nhỏ thì khơng. Chúng ta cần phải xác định chắc chắn rằng bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào khi hoạt động đều phải xác định sứ mệnh của mình và để hồn thành sứ mệnh đĩ họ cần phải cĩ chiến lược. Sự hiện diện của chiến lược chính thức trong doanh nghiệp Page 22 khơng cịn là vấn đề mong muốn cĩ hay khơng mà nĩ phụ thuộc căn bản vào việc nhận thức về vai trị của chiến lược cũng như kiến thức về khoa học chiến lược của các nhà quản lý doanh nghiệp. Một câu hỏi được đặt ra với khơng ít các nhà quản lý là “Tại sao doanh nghiệp cần phải cĩ chiến lược?” Để trả lời câu hỏi trên, Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý và cả các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trị của chiến lược đối với một tổ chức nĩi chung và đối với một doanh nghiệp nĩi riêng. Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần cĩ chiến lược bởi vì chiến lược cho phép: - Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; - Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn; - Xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; - Xây dựng tính vững chắc và hài hịa của doanh nghiệp. 1.3.1.1 Xác lập định hướng cho doanh nghiệp Theo quan điểm của trường phái hoạch định chiến lược và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường, các tổ chức nĩi chung và doanh nghiệp nĩi riêng cần phải cĩ chiến lược để xác lập định hướng lâu dài trong tương lai cho doanh nghiệp, đồng thời thực hiện các kế hoạch để đạt hoặc vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp xấu thì doanh nghiệp cũng cần phải cĩ chiến lược để cĩ thể tồn tại và vượt qua những trở ngại của mơi trường kinh doanh. Như vậy vai trị cơ bản của chiến lược là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới các mục tiêu đã định. Theo quan điểm này, nếu chiến lược tốt, các doanh nghiệp trong quá trình thực hiện chiến lược cĩ thể vấp phải một số những sai sĩt nhất định hoặc thậm chí doanh nghiệp cĩ điểm xuất phát ở một vị thế yếu vẫn cĩ thể đạt được các mục tiêu đã định. Chandler – một quản trị gia nổi tiếng - đã khẳng định: “thương trường giống như chiến trường, nếu chiến lược cơ bản là đúng đắn thì ngay cả với một số những sai sĩt về mặt chiến thuật doanh nghiệp vẫn đạt được các mục tiêu đã định”. Điều mà chúng ta cĩ thể rút ra từ nguyên tắc này là doanh nghiệp nào cĩ chiến lược tốt hơn sẽ là doanh nghiệp thành cơng trên thị trường của mình. Hệ quả tiếp theo Page 23 là doanh nghiệp nào cĩ chiến lược rõ ràng sẽ cĩ khả năng vượt trội hơn các doanh nghiệp khơng cĩ chiến lược. Cũng như M. Porter, quan niệm về chiến lược ở đây khơng đơn thuần chỉ là thực hành tốt. Thực hành chiến lược khơng thể thu hẹp về hiệu quả tác nghiệp, mà vấn đề cơ bản của chiến lược là “nghĩ cho sâu” và “nhìn cho thấu”. Tính ngẫu nhiên mà chúng ta thường quan niệm là sự “may mắn” chỉ là thứ yếu. “Làm đúng việc” (do the right things) cĩ ý nghĩa quan trọng hơn rất nhiều so với “làm việc đúng” (do things right). Một tư tưởng chiến lược đúng đắn đã cĩ thể cho phép đánh giá sự thành cơng của một ý tưởng. Trên thực tế mức độ thành cơng của một cơng việc được thực hiện một cách cĩ phương pháp cịn cĩ thể cao hơn cả những gì chúng ta dự định ban đầu. Nếu đúng như vậy thì chúng ta thường cĩ xu hướng cho rằng đĩ là kết quả của một chiến lược suất sắc. Nhưng những thất bại vẫn cĩ thể xảy ra đối với một doanh nghiệp cĩ chiến lược rõ ràng. Nguyên nhân của sự thất bại này cĩ thể là do cĩ những cẩu thả trong tác nghiệp, hoặc cũng cĩ thể là do chiến lược quá phức tạp gây ra những khĩ khăn trong việc thực hiện chiến lược và làm giảm hiệu quả tác nghiệp. Trong trường hợp này chúng ta lại thường đổ lỗi cho hoạt động tác nghiệp. Do vậy, như M. Porter đã khẳng định, chiến lược và hiệu quả tác nghiệp là hai yếu tố cơ bản đảm bảo sự thành cơng của một doanh nghiệp. Điều mà chúng ta cần phải ghi nhớ là cho dù doanh nghiệp cĩ bất cứ chiến lược gì cũng đều tốt hơn các doanh nghiệp khơng cĩ chiến lược. Đơi khi những bước đi chậm nhưng vững chắc cũng tốt đối với doanh nghiệp. Khơng phải luơn luơn cần thiết nhìn xa về phía trước mà phải nhìn cho thấu, tiến những bước ngắn để cịn cĩ đủ thời gian để phản ứng trước những biến động của mơi trường. 1.3.1.2 Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp Khi đã cĩ chiến lược thì tất cả mọi thành viên của doanh nghiệp đều hiểu được điểm đến của doanh nghiệp là gì và ở đâu. Điều đĩ buộc họ phải liên kết chặt chẽ với nhau nhằm tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp hiện cĩ để đến đích một cách hiệu quả nhất. Ngược lại nếu khơng cĩ chiến lược thì hoạt động trong doanh nghiệp là những hoạt động đơn lẻ khơng định hướng và tất yếu họ khĩ đạt được những điều mà mình mong muốn Page 24 1.3.1.3 Xác định phương thức hoạt động của tổ chức Như đã đề cập, hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động mang tính tập thể, do vậy chiến lược là cần thiết để xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động. Hơn thế nữa, chiến lược khơng chỉ nhằm định hướng sự hoạt động của các cá nhân trong tổ chức vào các mục tiêu đã định mà cần phải tạo cho tổ chức một giá trị cá biệt, một ý nghĩa riêng về sự hiện diện của doanh nghiệp đối với các thành viên bên trong cũng như các nhân tố bên ngồi. Với tính chất là một kế hoạch hay một mơ hình, và đặc biệt là một vị trí hay một triển vọng, chiến lược là cần thiết để xác định đặc điểm, chỉ rõ tính chất về sự tồn tại cũng như tiền đồ của tổ chức; giúp các thành viên hiểu rõ vai trị, ý nghĩa của tổ chức và sự khác biệt với các tổ chức, doanh nghiệp khác. 1.3.1.4 Xây dựng tính vững chắc và hài hịa của tổ chức Cùng với việc xác định phương hướng tổ chức của doanh nghiệp, xây dựng chiến lược cịn bao gồm cả khía cạnh văn hĩa doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh và các chính sách tạo sự gắn kết mọi người trong tổ chức. Mơ hình quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản là những ví dụ thực tế về vai trị của văn hĩa doanh nghiệp đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Yếu tố văn hĩa trong doanh nghiệp tạo nên sự vững chắc và hài hịa của tổ chức. 1.3.2 SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP Thế giới luơn thay đổi, doanh nghiệp luơn thường xuyên phải đối diện với những thách thức và cơ hội để tồn tại và phát triển nảy sinh trong quá trình hoạt động. Khơng một ai cĩ thể lường trước được tất cả những sự thay đổi đĩ để xây dựng sẵn một phương án ứng phĩ. Tuy nhiên những doanh nghiệp đã xác định rõ một đính hướng phát triển và xây dựng một chiến lược cho mình thì họ cĩ khả năng thích ứng nhanh hơn tốt hơn, với sự thay đổi của mơi trường. Chiến lược cũng làm cho doanh nghiệp xác định trước những thay đổi lớn bên trong từng giai đoạn phát triển để đi theo sứ mệnh của doanh nghiệp mình một cách hiệu quả nhất. Thơng thường một sự thay đổi cơ bản và trọng điểm của những vấn đề bên trong, các doanh nghiệp sẽ chủ động hơn và dễ đối phĩ hơn những thay đổi cần thiết xuất hiện từ bên ngồi. Khi các cơ hội lớn để cải cách cĩ thể xuất hiện, hay những rủi ro thách thức xảy ra nếu doanh nghiệp Page 25 làm tốt cơng tác xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược thì sự ứng phĩ với các khĩ khăn và cơ hội sẽ chủ động, dễ dàng và thuận lợi hơn nhiều. Điều kiện mội trường mà các doanh nghiệp gặp phải luơn biến đổi. Định hướng chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai. Từ đĩ, dựa trên tiềm lực của mình, doanh nghiệp dễ chủ động đối phĩ với những tình huống bất trắc này. Định hướng chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách cĩ hiệu quả các nguồn lực hiện cĩ doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý. Chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Cụ thể là doanh nghiệp cĩ thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong khi kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Vì vậy doanh nghiệp phải quan tâm đến việc xây dựng chiến lược và thiết kế quản trị chiến lược cho doanh nghiệp mình. Những kiến thức và lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược ngày nay đã rất phổ biến. Các doanh nghiệp chúng ta đều cĩ thể được nghiên cứu và tham khảo ở nhiều nơi một cách dễ dàng, trên sách vở hay các phương tiện thơng tin đại chúng. Nhưng việc vận dụng để xây dựng chiến lược cho phù hợp với hồn cảnh của đơn vị mình rồi tổ chức thực thi và quản trị chiến lược đĩ thành cơng thì đĩ là một điều khơng dễ dàng. Vì đã là thực tế thì khơng cĩ ai và khơng sách vở nào cĩ thể đưa ra một phương pháp, một lý thuyết chính xác cho mỗi trường hợp mỗi tình huống và hồn cảnh cụ thể. Page 26 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CƠNG TY CHỨNG KHỐN NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY CHỨNG KHỐN NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VCBS) 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của VCBS Cơng ty chứng khốn Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (VCBS) được thành lập theo Quyết định số 27/QĐ-HĐQT ngày 7/1/2002 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chứng khốn. Với số vốn điều lệ 60 tỷ đồng, hoạt động trên tất cả các nghiệp vụ kinh doanh chứng khốn. Được sự hỗ trợ tích cực của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, VCBS khơng chỉ là cơng ty cĩ số vốn điều lệ lớn nhất tại thời điểm thành lập mà cịn là một trong những Cơng ty chứng khốn cĩ tiềm lực tài chính lớn nhất. - Ngày 18/06/2002: Chính thức khai trương hoạt động cùng lúc cả trụ sở chính tại Hà Nội và chi nhánh tại TP. HCM. - Ngày 18/6/2002: Khai trương Website cung cấp các thơng tin và diễn biến của thị trường được cập nhật thường xuyên liên tục. Đồng thời khai trương bảng giá online đầu tiên của thị trường chứng khốn Việt Nam. - Ngày 20/06/2002: Bảo lãnh phát hành 200 tỷ trái phiếu cho quỹ hỗ trợ phát triển. Đây là thương vụ bảo lãnh đầu tiên của thị trường chứng khốn Việt Nam. VCBS đã khởi đầu cho sự hình thành và phát triển thị trường trái phiếu. Từ đây VCBS đã được xem là nhà bảo lãnh trái phiếu chiếm thị phần giao dịch trái phiếu gần tuyệt đối trong năm 2002, khoảng 80% trong năm 2003 và tiếp tục chiếm ưu thế trong các năm tiếp theo. - Ngày 20/12/2002: Ký hợp đồng bảo lãnh phát hành cổ phiếu CPH cho Imexco với khối lượng hơn 7 tỷ mệnh giá. Đây là thương vụ bảo lãnh phát hành cổ phiếu đầu tiên của thị trường chứng khốn Việt Nam. Page 27 - Ngày 17/03/2003: Khai trương Đại lý nhận lệnh tại Cần Thơ đồng thời với việc khai trương sản phẩm Cyber Investor để phục vụ cơng chúng đầu tư. Đây là sản phẩm dịch vụ thương mại trực tuyến qua Internet đầu tiên và duy nhất cho đến nay. Cùng với các dịch vụ trực tuyến khác VCBS cung cấp đã làm thay đổi hẳn cách thức và thĩi quen trong giao dịch chứng khốn trên thị trường, xĩa nhịa dần các khoảng cách khơng gian và thời gian. Sau gần 5 năm hoạt động VCBS đã đưa vào áp dụng ở thị trường chứng khốn Việt Nam hầu hết các nghiệp vụ kinh doanh chứng khốn hiện đại. Cung cấp hàng loạt sản phẩm trọn gĩi cho các doanh nghiệp cũng như cơng chúng đầu tư. Hầu hết các ngân hàng, các tổ chức tài chính các quỹ bảo hiểm đều mở tài khoản giao dịch hoặc cĩ quan hệ hợp tác và giao dịch với VCBS. Đội ngũ cán bộ từ 16 người lấy từ VCB sang khi thành lập đến nay tổng số CBCNV của VCBS đã hơn 100 người. Hệ thống cơng nghệ thơng tin khơng ngừng được cải tiến nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển. Kết quả kinh doanh tăng nhanh và đều trong những năm qua và là cơng ty chứng khốn kinh doanh cĩ hiệu quả nhất của thị trường. Uy tín và thương hiệu của VCBS ngày càng được nâng cao trên thị trường và cơng chúng đầu tư. VCBS hiện được các chủ thể tham gia thị trường đánh giá là cơng ty chứng khốn cĩ tiềm lực mạnh nhất hiện nay. 2.1.2. Đặc điểm và chức năng nhiệm vụ của VCBS 2.1.2.1 Đặc điểm: VCBS là một cơng ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, chủ sở hữu là Ngân hàng ngoại thương Việt Nam. Chuyên hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tài chính chứng khốn với tư cách pháp nhân độc lập theo điều lệ riêng. Bộ máy quản lý gồm Chủ tịch cơng ty (khơng cĩ HĐQT) đại diện cho chủ sở hữu, Ban quản lý gồm 1 giám đốc và một số phĩ giám đốc. Các hoạt động của VCBS được điều chỉnh bằng Luật doanh nghiệp và các quy định liên quan đến các mảng hoạt động chuyên ngành cụ thể. Quy chế tài chính được áp dụng theo quy chế tài chính doanh nghiệp. Quy mơ, định hướng phát triển tùy thuộc theo định hướng phát triển của chủ sở hữu là Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. Page 28 2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ: * Tạo điều kiện cho Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam tham gia vào thị trường chứng khốn thơng qua Cơng ty chứng khốn. Đa dạng hố hoạt động kinh doanh, đa dạng hố nguồn thu, mang lại lợi nhuận cho Ngân hàng, đồng thời sẽ tạo thêm cơng ăn việc làm cho đội ngũ cán bộ của mình. * Gĩp phần xây dựng và phát triển Thị trường chứng khốn Việt Nam, một kênh huy động và dẫn vốn đầu tư phát triển kinh tế xã hội, thực hiện cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất nước theo đường lối kinh tế của Đảng và Nhà nước trong các thập niên đầu thế kỷ 21. * Cung cấp các dịch vụ tài chính cho cơng chúng đầu tư bao gồm các nhà đầu tư cá thể và các nhà đầu tư cĩ tổ chức. Trước hết nhằm đa dạng hĩa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng bằng cách đưa ra dịch vụ tài chính tổng hợp cho khách hàng của Ngân hàng. Từ đĩ cĩ thể mở rộng mạng lưới khách hàng cho cơng ty chứng khốn và cho Ngân hàng ngoại thương. * Hỗ trợ các doanh nghiệp cổ phần hố thơng qua việc tư vấn cổ phần hố, bảo lãnh phát hành và phân phối chứng khốn của các doanh nghiệp ra cơng chúng. 2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật của VCBS 2.1.3.1 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản: (Sẽ phân tích kỹ ở phần sau) Đơn vị tính: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Tổng tài sản 1.119 1.388 1.450 Vốn điều lệ 60 60 200 Vốn chủ sở hữu 115,2 150 283 Doanh thu từ hoạt động ĐT & KD Chứng khốn 96 148 206 Chi phí từ hoạt động kinh doanh chứng khốn 57 96 90 Lợi nhuận gộp 39 52 116 Lợi nhuận sau thuế 35 43 108 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) 0,034 0,034 0,057 Lợi nhuận trên Vốn chủ sở hữu (ROE) 31,5% 29% 54% Tổng Nợ trên Tổng Nguồn vốn 89,8% 89,5% 80,7% Hệ số an tồn vốn 8,3% 10,7% 8,14% 2.1.3.2. Tài sản cố định: (Sẽ phân tích kỹ ở phần sau) Page 29 Giá trị tài sản cố định theo báo cáo tài chính được kiểm tốn tại thời điểm 31/12/2005 Đơn vị tính: ngàn đồng STT Khoản mục Nguyên giá Hao mịn lũy kế Giá trị cịn lại I Tài sản cố định hữu hình 7.269.818 3.789.834 2.658.752 1 Nhà cửa, vật kiến trúc - - 2 Máy mĩc thiết bị 4.896.416 2.974.656 1.921.760 3 PT Vận tải, TB truyền dẫn 2.269.815 768.996 1.500.819 4 Thiết bị quản lý 103.587 46.182 57.405 II Tài sản cố định vơ hình 270.911 208.871 62.040 1 Bản quyền phần mềm 270.911 208.871 62.040 Cộng 7.540.729 3.998.705 2.720.792 Nguồn: Báo cáo Kiểm tốn 2004, 2005 kế hoạch và ước thực hiện năm 2006 2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy 2.1.4.1 Hiện trạng nguồn nhân lực: Tổng số lao động của Cơng ty tại thời điểm 31/12/2006 là 121 người, cơ cấu lao động theo trình độ như sau: Trình độ học vấn Trụ sở chính Chi nhánh Tổng cộng Trên Đại học 27 05 32 Đại học 49 32 81 Khác 05 03 08 Tổng cộng 81 40 121 Trong đĩ cĩ 16 cán bộ khung chuyển từ VCB qua khi thành lập. Số cịn lại được tuyển dụng hàng năm từ nguồn lao động ngồi xã hội được đào tạo trong và ngồi nước. Ngồi ra cơng ty cịn tiếp nhận những lao động từ các cơng ty đối thủ cạnh tranh. Độ tuổi bình quân là 29,4. Page 30 2.1.4.2. Sơ đồ tổ chức cơ bản: GIÁM ĐỐC Tổng Hợp Kế Tốn Pháp Chế Kinh doanh Phĩ Giám đốc (Phụ trách CN) Phịng IT Phĩ Giám đốc Đầu tư CHỦ TỊCH Marke- ting P. Tổng hợp P. Kế tốn Kinh doanh Marketing Chủ tịch: Là người cĩ quyền lực cao nhất trong cơng ty, là người phê chuẩn các kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính, kế hoạch đầu tư hàng năm của cơng ty. Phê chuẩn các kế hoạch mua sắm tài sản, mở rộng mạng lưới hoạt động của cơng ty. Trực tiếp xét duyệt các khoản đầu tư dưới 50% vốn chủ sở hữu của cơng ty. Cĩ trách nhiệm xem xét và bổ nhiệm các chức danh chủ chốt của cơng ty. Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của cơng ty. Cĩ trách nhiệm tuyển dụng, bổ nhiệm và bố trí cán bộ từ cấp phịng trở xuống. Cĩ trách nhiệm lập các kế hoạch kinh doanh hàng năm trình Chủ tịch phê chuẩn và tiến hành thực hiện. Cĩ quyền quyết định các khoản đầu tư dưới 10% vốn chủ sở hữu của cơng ty. Page 31 Phĩ giám đốc: Là người giúp việc cho Giám đốc cơng ty chịu trách nhiệm về các mảng nghiệp vụ được phân cơng. Phịng Tổng hợp: Chịu trách nhiệm về các mảng hành chính quản trị, nhân sự và ngân quỹ. Phịng Đầu tư: Chịu trách nhiệm phân tích thị trường xây dựng kế hoạch đầu tư hàng năm thơng qua Ban Giám đốc để trình lên Chủ tịch. Thực hiện đầu tư theo kế hoạch đầu tư đã được phê chuẩn. Phịng Kinh doanh thực hiện các nghiệp vụ mơi giới, tư vấn đầu tư, tư vấn tài chính doanh nghiệp, quản lý danh mục đầu tư. Phịng Kế tốn: Chịu trách nhiệm các vấn đề về kế tốn lưu ký, kế tốn khách hàng, thanh tốn bù trừ và kế tốn tài chính của cơng ty. Phịng IT: Chịu trách nhiệm về IT và cơng nghệ Phịng Pháp chế: Chịu trách nhiệm các vấn đề về pháp lý của cơng ty và hỗ trợ tư vấn pháp lý cho các phịng khác trong các dự án hay trong quan hệ với khách hàng. Bộ phận Marketing: Chịu trách nhiệm tiếp thị, PR, quảng cáo và xây dựng thương hiệu… Các phịng của chi nhánh chịu trách nhiệm trong nghiệp vụ của mình và chịu sự chi phối về nghiệp vụ từ các phịng chuyên mơn của cơng ty. Tại chi nhánh khơng cĩ phịng Pháp chế và phịng đầu tư, IT. Các phịng này của cơng ty sẽ chịu trách nhiệm tồn hệ thống. IT của chi nhánh nằm trong phịng kế tốn. 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA VCBS THỜI GIAN QUA 2.2.1 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY TRONG THỜI GIAN QUA 2.2.1.1 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VCBS Năm 2006 chứng kiến những bước phát triển vượt bậc của VCBS về mặt doanh thu, lợi nhuận và số lượng khách hàng. Lợi nhuận rịng của VCBS đạt 118 tỷ đồng, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu đạt trên 54%, dẫn đầu trong số các cơng ty chứng khốn hoạt động tại Việt Nam. VCBS hoạt động trên tất cả các nghiệp vụ chứng Page 32 khốn, chiếm lĩnh thị phần lớn trong nhiều mảng dịch vụ: giao dịch cổ phiếu, trái phiếu và chứng chỉ quỹ (36%), bảo lãnh phát hành và đại lý trái phiếu (48%). Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận cũng duy trì ở mức cao so với 3 năm trước, đạt khoảng 54% tăng trưởng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tăng, chỉ số nợ trên vốn cổ phần giảm xuống chứng tỏ cơng ty đang hướng đến sự phát triển ổn định và an tồn. Tổng số lao động kế hoạch là 120 người, đạt mức tăng trưởng gần 45% chứng tỏ cơng ty đang tăng cường phát triển về qui mơ hoạt động của mình. Tổng quỹ lương năm cĩ tốc độ tăng ngày càng nhanh và năm 2006 đạt mức 5,25 tỷ đồng cho thấy đời sống cán bộ ngày càng được cải thiện và thể hiện sự chăm lo của cơng ty về nguồn nhân lực ngày càng nhiều, đáp ứng yêu cầu tăng hàm lượng chất xám trong các giá trị của cơng ty. Bảng 2.2.1.1 Đơn vị tính: Tỷ đồng Chỉ Tiêu 2003 2004 % 2005 % 2006 % Doanh thu (tỷ) 44,63 90,86 203 125,67 138 206 164 Chi phí (tỷ) 20,96 56,19 268 80,06 142 88 110 LN trước thuế (tỷ) 23,66 34,66 146 45,56 131 118 259 LN sau thuế (tỷ) 19,92 34,66 174 41,08 118 108 263 ROE (%) 31 33 106 30 90,9 54 180 D/E (lần) 4,94 9,11 184 7,79 85,5 4,3 55,2 CAR (%) 31,2 8,3 26,6 10,7 129 8,14 76,1 Lao động 45 64 142 73 114 111 152 Quỹ lương (tỷ) 1,90 2,90 152 3,87 133 5,25 135 Ghi chú: Các cột % là so sánh các chỉ tiêu của năm sau với năm trước 2.2.1.2 Kết quả các mặt hoạt động kinh doanh từ năm 2004 đến 2006: Page 33 Chi phí, 54.7 Lợi nhuận trước thuế, 35.5 Chi phí, 79.5 Lợi nhuận trước thuế, 45 Chi phí, 88 Lợi nhuận trước thuế, 118 0 50 100 150 200 250 Tỷ đồng 2004 2005 2006 Biểu đồ cơ cấu đoanh thu và chi phí Chi phí Lợi nhuận trước thuế Nhờ cĩ sự nỗ lực và đĩng gĩp tích cực của tồn bộ các bộ phận trong cơng ty và nhờ các lợi thế sẵn cĩ, kết quả kinh doanh năm 2004 và 2005 của VCBS rất ấn tượng. Doanh thu 2005 đạt 124,6 tỷ đồng, đạt 105% so với kế hoạch đặt ra từ đầu năm và tăng trưởng 138,1% so với năm 2004; lợi nhuận trước thuế đạt trên 45 tỷ, đạt 103,5% kế hoạch năm và tăng trưởng 118,9% so với năm 2004. Lợi nhuận trước thuế mà VCBS đạt được là cao nhất trong tồn bộ các cơng ty chứng khốn. Đánh giá thị trường vẫn cĩ chiều hướng tích cực nên năm 2006 cơng ty vẫn đặt chỉ tiêu kế hoạch doanh thu và chỉ tiêu lợi nhuận ở mức tăng trưởng cao. Chỉ tiêu doanh thu kế hoạch xây dựng là 156 tỷ ứng với lợi nhuận 57 tỷ đồng và mức tăng trên 25% so với 2005. Tưởng chừng đĩ là kế hoạch khĩ hồn thành nhưng do thị trường bùng nổ sớm nên kết thúc 2006 VCBS đã đạt trên 206 tỷ đồng doanh thu và mức lợi nhuận kỷ lục 118 tỷ đồng. đạt mức tăng lợi nhuận trên 100% là một con số ấn tượng. 2.2.1.3 Các chỉ tiêu kinh doanh chính: Page 34 Bảng 2.2.1.3 Đơn vị tính: triệu đồng KHOẢN MỤC 2004 2005 05/04% 2006 06/05% 1. Mơi giới chứng khốn 1.929 2.450 127 26.500 1.081 1.1. Cổ phiếu 736 1.206 163 19.480 1.615 1.2. Trái phiếu 1.187 1.135 95,62 8.000 704 1.3. Chứng chỉ quỹ 5 44 880 46 104 2. Tự doanh CK(C.lệch giá) 7.724 27.000 349 60.000 222 3. Quản lý danh muc đầu tư 2.120 2.250 106 6.500 288 4. Bảo lãnh, đại lý PH TP 4.770 4.500 94,34 9.000 200 5. Dịch vụ Tư vấn 1.394 8.745 627 5.000 57,18 7. Hồn nhập._. - Tự doanh (Dealing): Trong giai đoạn trước mắt tích cực đầu tư tự doanh để tìm kiếm lợi nhuận cao. Quản lý chặt chẽ các nguồn vốn do VCBS năm giữ, tích cực huy động các nguồn vốn vay dài hạn, xây dựng một danh mục đầu tư hợp lý để thu lợi nhuận cao và ổn định. Phát triển đội ngũ cán bộ phân tích và nghiên cứu thị trường để quản lý tốt danh mục đầu tư tự doanh. Xây dựng và phát triển tốt hế thống quản trị rủi ro dựa trên nền tảng cơng nghệ tiên tiến hiện đại, đáp ứng yêu cầu quản lý trên diện rộng cả về ngành nghề Page 66 lĩnh vực cũng như về địa lý. Nhận dạng rủi ro và đánh giá rủi ro để xác định mức rủi ro và cơ chế xử lý rủi ro. - Đầu tư tài chính: Xây dựng và quản lý hạn mức đầu tư và danh mục đầu tư theo các ngành nghề lĩnh vực với phương châm hoạt động "VCBS là một nhà đầu tư chiến lược của các doanh nghiệp”. Thu hút các nguồn lực tài chính bên ngồi thơng qua các hợp đồng ủy thác đầu tư để phát triển qui mơ và tiềm lực tài chính cho VCBS trong các dự án. Phát huy tối đa khả năng về tổng mức đầu tư cho từng dự án, nâng cao khối lượng vốn uỷ thác đầu tư, tập trung vào các dự án trung hạn với mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận cao thu hồi vốn nhanh để tái đầu tư. Tham gia các dự án dài hạn cĩ tính chất trọng điểm của quốc gia của vùng, miền và cĩ hiệu quả kinh tế cao và đảm bảo an tồn vốn đầu tư. Phát triển nghiệp vụ nhận ủy thác và quản trị vốn đầu tư theo hợp đồng để thay thế nghiệp vụ quản lý danh mục đầu tư trên thị trường chứng khốn. Kết hợp đầu tư dự án song song với cung cấp các dịch vụ tài chính doanh nghiệp. 3.4.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và khơng ngừng phát triển sản phẩm sẵn cĩ Nâng cao chất lượng các sản phẩm sẵn cĩ và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng hỗ trợ nhằm nâng các sản phẩm đĩ lên một tầm cao hơn, hiện đại hơn. Đồng thời nghiên cứu đưa vào ứng dụng các thành tựu khoa học tiên tiến vào thị trường Việt Nam. 3.4.2.1 Chú trọng tăng cường các sản phẩm dịch vụ mũi nhọn Các sản phẩm dịch vụ mũi nhọn bao gồm: a. Tăng cường hoạt động tự doanh trên thị trường chứng khốn, cả chứng khốn niêm yết và chưa niêm yết, cả chứng khốn quốc tế và chứng khốn trong nước. Xây dựng một danh mục tự doanh lớn về qui mơ, hợp lý về cơ cấu vốn đầu tư nhằm đảm bảo tính an tồn và hiệu quả. Page 67 b. Thu xếp vốn và tài trợ các dự án, đầu tư tài chính và tăng cường hợp tác liên doanh liên kết trong và ngồi nước. Chú trọng đến các dự án trọng điểm của quốc gia và các dự án chung của cả khu vực. Trong đĩ đặc biệt chú trọng hoạt động tự doanh và đầu tư tài chính và cung cấp các dịch vụ mơi giới chứng khốn và mơi giới tài chính tiền tệ trở thành hoạt động mũi nhọn mang lại lợi nhuận chủ yếu của Cơng ty. Đến năm 2010, tỷ trọng doanh thu, tỷ trọng lợi nhuận mang từ hoạt động tự doanh và đầu tư tài chính chiếm khoảng 70% và các dịch vụ mơi giới chứng khốn tài chính tiền tệ chiếm 25% trong tổng doanh thu và tổng lợi nhuận của VCBS. c. Chú trọng các hoạt động tư vấn tài chính để tìm kiếm cơ hội đầu tư. Thực hiện các hoạt động tư vấn liên quan đến tài chính tiền tệ. Đặc biệt chú trọng là tư vấn tài chính doanh nghiệp. Tư vấn tái cấu trúc, liên doanh liên kết và sáp nhập doanh nghiệp. Trong đĩ xác định các hoạt động tư vấn trọng tâm là: + Tư vấn tài chính doanh nghiệp: tư vấn và hướng dẫn xây dựng hệ thống lập kế hoạch và kiểm sốt tài chính gồm các khâu lập ngân sách, tính chi phí, định giá, thẩm định quyết tốn đầu tư XDCB, dự báo các nguồn thu nhập và quản lý tài sản, tư vấn và hướng dẫn việc tổ chức vận hành bộ máy tài chính kế tốn của các doanh nghiệp. + Tư vấn cổ phần hố: Tham gia tích cực và tận dụng cơ hội trong tiến trình cổ phần hĩa của chính phủ từ nay đên 2010. Đẩy mạnh hoạt động tư vấn xây dựng phương án cổ phần hố, bán đấu giá và bảo lãnh phát hành cổ phiếu cho các doanh nghiệp. Chú trọng các doanh nghiệp lớn, các tổng cơng ty để xây dựng mạng lưới khách hàng rộng khắp trong cả nước và tạo nguồn hàng cho tương lai. Tham gia tích cực vào quá trình cổ phần hố của Vietcombank vừa hỗ trợ cho VCB vừa tận dụng cơ hội lớn do chính sự nghiệp cổ phần hĩa của Vietcombank mang lại. Khơng ngừng tiếp cận, xây dưng và củng cố quan hệ với các Bộ, ngành, địa phương và các Tổng Cơng ty để tham gia vào quá trình đổi mới các doanh nghiệp và tìm kiếm cơ hội đầu tư. + Tư vấn tài chính dự án: từ tư vấn đầu tư, lập hồ sơ dự án đến thanh quyết tốn; làm cơ sở để VCBS quyết định tham gia các hoạt động đầu tư tài chính tại đơn vị đĩ. Page 68 3.4.2.2 Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ nền tảng: - Phát triển các dịch vụ của thị trường chứng khốn, chú trọng phát triển mảng nghiệp vụ mơi giới chứng khốn trong nước và quốc tế. Đặc biệt chú trọng đến quá trình hịa nhập trong mơi giới chứng khốn quốc tế. a. Nâng cao chất lượng các dịch vụ cơ bản của thị trường chứng khốn: + Đặc biệt chú trọng nghiệp vụ mơi giới lưu ký đây là nguồn thu ổn định, an tồn và hiệu quả của thị trường chứng khốn phát triển. Nhưng muốn đạt được hiệu quả phải cĩ sự đầu tư thích đáng về cơng nghệ. Cần phải xây dựng một cơ sở hạ tầng tin học hiện đại, xây dựng một hệ thống an tồn mạng nghiêm ngặt, cĩ chiều sâu, cĩ backup triệt để và phản ứng nhanh. Kèm theo đĩ là một đội ngũ IT đủ mạnh, đủ thành phần để cĩ thể đảm bảo tính độc lập tự chủ trong quản trị hệ thống. + Song song với phát triển Mơi giới là Phân tích nghiên cứu thị trường và Tư vấn đầu tư chứng khốn: nĩ là những nghiệp vụ tương hỗ cần phải phát triển hài hịa cân đối để tạo nên một sức mạnh chung. Phát triển các dịch vụ tư vấn đầu tư chứng khốn cần tập trung vào các tổ chức Bảo hiểm, các ngân hàng, các định chế tài chính khác và các Cơng ty tập đồn kinh tế lớn. b. Tăng cường các dịch vụ trên thị trường tài chính tiền tệ: VCBS cần phải tiếp tục khẳng định vai trị hàng đầu trên lĩnh vực bảo lãnh, phát hành và kinh doanh trái phiếu bằng cách mở rộng phạm vi nghiệp vụ, mở rộng qui mơ, chủng loại và đặc biệt chú trọng xây dựng thị trường trái phiếu thứ cấp. Nếu phát triển thành cơng thị trường trái phiếu thứ cấp thì nguồn lợi thu về là khơng nhỏ. + Bảo lãnh hoặc đại lý phát hành các sản phẩm tài chính như trái phiếu chính phủ, trái phiếu đơ thị, trái phiếu kỳ phiếu hay chứng chỉ tiền gởi ngân hàng.v.v… + Tư vấn và bảo lãnh phát hành hoặc đại lý phát hành các loại trái phiếu cơng trình, trái phiếu cơng ty tài chính. + Tư vấn xây dựng phương án phát hành trái phiếu doanh nghiệp và các chứng chỉ cĩ giá khác. Page 69 + Các sản phẩm dịch vụ cho thị trường tiền tệ thứ cấp như nghiệp vụ mua bán kỳ hạn, hợp đồng tương lai, repo.v.v… 3.4.2.3 Đầu tư nghiên cứu các sản phẩm mới: Cần phải thành lập phịng nghiên cứu thị trường, nghiên cứu sản phẩm và phát triển sản phẩm, phát triển thị trường. Cần phải xây dựng kế hoạch cụ thể hàng năm một cách nghiêm túc và cĩ kế hoạch đầu tư kinh phí thỏa đáng để đạt được hiệu quả mong muốn. a. Phát triển nghiệp vụ thu xếp vốn và tài trợ các dự án Hiện nay cĩ rất nhiều dự án cĩ tiềm năng nhưng thường nằm trên bàn giấy khơng triển khai được vì thiếu vốn. Vì vậy VCBS cần tích cực tìm kiếm nghiên cứu và đánh giá các dự án của chính phủ, của các ngành địa phương để tham gia hợp tác với vai trị của một đơn vị trung gian thu xếp vốn và tài trợ dự án. Thiết lập quan hệ với các tập đồn tài chính trong và ngồi nước để thực hiện tốt vai trị trung gian nhằm thực hiện thu xếp vốn và tài trợ cho các dự án là một trong những nghiệp vụ của ngân hàng đầu tư. Thơng qua đĩ VCBS sẽ lựa chọn các dự án thích hợp để đầu tư cho chính mình. VCBS phải chuẩn bị đủ điều kiện về cán bộ, về nghiệp vụ, mạng lưới và quan hệ hợp tác với các tổ chức tài chính, các ngân hàng trong và ngồi nước đảm bảo thu xếp thành cơng vốn cho các dự án đầu tư. Phấn đấu xây dựng thương hiệu của VCBS dưới hình ảnh như một địa chỉ tin cậy của mọi doanh nghiệp cĩ dự án đầu tư phát triển. Cĩ thể nĩi đây là một mấu chốt để xây dựng thành cơng một ngân hàng đầu tư đích thực. b. Phát triển các dịch vụ gia tăng trên thị trường chứng khốn: VCBS hoạt động trên thị trường chứng khốn khơng chỉ là nhà mơi giới mà cịn với tư cách như một market maker. Vì vậy phải phát triển một loạt các sản phẩm dịch vụ của thị trường chứng khốn để tạo lập thị trường. VCBS phải là cầu nối, là trung tâm điều hịa dịng vốn đầu tư giữa các chủ thể đầu tư trên thị trường. Các nghiệp vụ chủ yếu bao gồm: Hoạt động repo, option, hợp tác cho vay ứng trước tiền bán chứng khốn, cầm cố, bán khống (nếu được phép thực hiện),… c. Các dịch vụ liên quan đến ngoại hối: Page 70 Theo tiến trình hội nhập kinh tế khả năng Cơng ty chứng khốn và các ngân hàng đầu tư sẽ được phép hoạt động ngoại hối. Vì vậy phải triển khai các dịch vụ ngoại hối song song với các sản phẩm dịch vụ sử dụng VNĐ. Trong đĩ đặc biết chú ý các nghiệp vụ quản lý ngoại hối kỳ hạn, các nghiệp vụ chuyển đổi ngoại tệ. Chú trọng đầu tư cả về kỹ thuật, cơng nghệ lẫn con người. Khi phát triển hệ thống cơng nghệ phải lưu ý và tính trước tiến trình phát triển của thị trường để đảm bảo đĩn đầu và đáp ứng kịp thời. 3.4.3. Xây dựng thương hiệu, mở rộng thị trường để phát triển mạng lưới khách hàng và đối tác 3.4.3.1 Xây dựng kế hoạch dài hạn để quảng cáo và xây dựng thương hiệu Xây dựng một chính sách khách hàng thống nhất, đồng bộ và tồn diện đựoc cụ thể hĩa bằng một cơ chế chung. Từng thời kỳ từng giai đoạn cần xây dựng chiến lược quảng cáo, promotion, event v.v… Vừa phục vụ yêu cầu ngắn hạn phù hợp từng đối tượng khách hàng, từng sản phẩm nghiệp vụ, từng giai đoạn phát triển ở mỗi vùng miền khu vực. Vừa thực hiện chiến lược dài hạn nhằm xây dựng thương hiệu VCBS. Tăng cường và phát triển mối quan hệ với các đơn vị trong hệ thống Vietcombank Đặc biệt các phịng ban của HO. Khơng ngừng xây dựng và phát triển mối quan hệ hợp tác với các Ngân hàng thương mại và các định chế tài chính khác trong và ngồi nước. Thiết lập và củng cố các mối quan hệ chặt chẽ với các cơ quan quản lý, các cơ quan nội chính các cấp. 3.4.3.2 Phân khúc thị trường phân loại khách hàng để hướng đối tượng Khách hàng của VCBS là các tổ chức bảo hiểm, các ngân hàng, các quỹ đầu tư, các tổ chức tài chính, các tập đồn kinh tế và các nhà đầu tư cá nhân trong và ngồi nước. Nguyên tắc hợp tác với khách hàng là bình đẳng, đơi bên cùng cĩ lợi để cùng nhau phát triển. Xây dựng tiêu chuẩn hố hệ thống thơng tin khách hàng, hình thành ngân hàng dữ liệu khách hàng chung tồn cơng ty. Phân loại thơng tin khách hàng phân cấp phân quyền cập nhật và quản lý các loại thơng tin khách hàng. Xây dựng và chuẩn hĩa các Page 71 quy chế bảo mật thơng tin và cung cấp thơng tin khách hàng trong nội bộ cũng như ra bên ngồi. 3.4.3.3 Cổ phần hĩa và phát triển thành cơng ty đa quốc gia VCBS là Cơng ty Con, một định chế tài chính của Tập đồn Tài chính Đa năng Vietcombank. Trong hệ thống Vietcombank, VCBS hoạt động theo mơ hình Cơng ty Mẹ - Cơng ty Con thuộc lĩnh vực tài chính ngân hàng, chứng khốn. Vietcombank chiếm giữ cổ phần chi phối hoặc cổ đơng lớn. Về mặt pháp luật VCBS là một pháp nhân độc lập phát triển theo hướng trở thành một ngân hàng đầu tư cổ phần quốc tế. Vì vậy việc tiến hành cơng cuộc cổ phần hĩa VCBS sẽ theo định hướng cơng ty cổ phần đa quốc gia cĩ vốn đầu tư nước ngồi và cĩ bán cổ phần cho đối tác nước ngồi. Tiến trình cổ phần hĩa cĩ thể chia làm nhiều giai đoạn và giai đoạn đầu cĩ thể chưa cĩ sự tham gia của phía nước ngồi. Mục tiêu cổ phần hĩa là phải bảo đảm đúng theo đường lối chính sách cổ phần hĩa của Đảng và Chính phủ. Vừa gắn quyền lợi cán bộ cơng nhân viên với quyền lợi chung của VCBS. Vừa gắn quyền lợi của các đối tác đầu tư các khách hàng với quyền lợi của VCBS. Vừa phát huy được nội lực của các tổ chức trong nước vừa khai thác được kinh nghiệm quản lý cũng như những mối quan hệ kinh tế của các cổ đơng nước ngồi. Về cơ cấu tổ chức: Xây dựng cơ cấu bộ máy tổ chức theo chuẩn mực của một Ngân hàng Đầu tư Quốc tế tiên tiến và hiện đại của khu vực. Việc đầu tư xây dựng mơ hình tổ chức cĩ thể thực hiện dần từng bước một cho từng giai đoạn phát triển. Phạm vi hoạt động trong giai đoạn trước mắt là thị trường tiền tệ, tài chính và thị trường chứng khốn trong nước. Việc phát triển các mạng lưới theo hướng gọn nhẹ nhưng tiên tiến và hiệu quả dựa trên một nền tảng cơng nghệ vững chắc, hiện đại. Giai đoạn phát triển sau hội nhập sẽ tham gia thị trường khu vực và quốc tế. Khi cần thiết và cĩ đủ điều kiện sẽ mở rộng mạng lưới chi nhánh ra nước ngồi. 3.4.4. Thường xuyên chăm lo phát triển nguồn nhân lực Xác định nguồn lực con người là yếu tố quyết định thành cơng cho sự tồn tại và phát triển. VCBS chú trọng xây dựng đội ngũ CBNV cĩ phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, cĩ năng lực chuyên mơn, năng động trong xử lý các tình huống và luơn sáng tạo Page 72 vượt qua thử thách, biết kinh doanh giỏi, quản lý tốt đáp ứng nhu cầu vận hành và quản trị một ngân hàng đầu tư hiện đại. Tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ để qui tụ cho VCBS nhiều chuyên gia tài chính cấp Cơng ty, cấp ngành, cấp quốc gia và cấp quốc tế. VCBS hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn và nhất quán với các nội dung chủ yếu sau: - Chính sách tuyển dụng: CBNV được tuyển dụng đáp ứng yêu cầu phát triển của Cơng ty, đảm bảo hội đủ yêu cầu về trình độ và năng lực cơng tác, phẩm chất đạo đức, khả năng làm việc theo nhĩm, làm việc theo quy trình cơng việc phù hợp với các chức danh cần tuyển. Ưu tiên tuyển dụng chuyên gia cĩ trình độ cao trong các lĩnh vực chứng khốn, tài chính ngân hàng, quản lý kinh tế, cơng nghệ thơng tin, con em CBNV Vietcombank cĩ đĩng gĩp vì sự nghiệp phát triển của VCBS và VCB. Đối tượng tuyển dụng: Mọi cá nhân trong và ngồi nước, kể cả người nước ngồi đều cĩ thể được tuyển dụng vào mọi vị trí trong bộ máy điều hành của VCBS nếu đáp ứng được các tiêu chuẩn tuyển dụng và chấp nhận làm việc cho VCBS. Các chuyên gia người nước ngồi cĩ thể được chấp thuận làm việc cho VCBS theo các hợp đồng thuê ngồi với mức tiền lương thỏa thuận khơng theo mặt bằng lương chung tại Viet Nam để đáp ứng những cơng việc cần thiết trong những lĩnh vực nhất định, ở từng giai đoạn nhất định nào đĩ cho sự phát triển của VCBS. Việc ký kết các hợp đồng này phải được thơng qua tất cả các thành viên trong Hội đồng quản trị và Ban điều hành VCBS trước khi tiến hành. - Chính sách đào tạo: Xây dựng kế hoạch chiến lược về đào tạo dài hạn trong và ngồi nước cĩ qui hoạch cán bộ và đội ngũ kế cận. Tổ chức thường xuyên các chương trình huấn luyện và đào tạo ngắn, trung và dài hạn cho CBNV cĩ mục tiêu phù hợp với chiến lược phát triển từng thời kỳ và chiến lược phát triển dài hạn của VCBS. Trong đĩ ưu tiên và nhanh chĩng đào tạo cán bộ quản lý cao cấp, cán bộ quản lý, các chuyên gia đầu ngành, chuyên gia quốc tế thuộc lĩnh vực tài chính ngân hàng. Nội dung đào tạo được tập trung vào các kỹ năng quản trị hiện đại, ngoại ngữ, các kỹ năng chuyên mơn, kỹ năng xử lý tình huống. Đào tạo nhân viên theo từng cấp độ phù hợp với lộ trình phát triển của nhân viên. Page 73 - Chính sách đãi ngộ: Đảm bảo cơng bằng, cơng khai. Xây dựng chính sách lương, thưởng gắn với hiệu quả và chất lượng làm việc nhằm tạo động lực để CBNV sáng tạo trong cơng việc, khuyến khích các thành viên làm việc tốt, chất lượng cao, nâng cao tinh thần trách nhiệm, tạo tinh thần thi đua của mọi người, khơng bình quân chủ nghĩa. Đa dạng hố hình thức đãi ngộ để thu hút nhân tài cho VCBS. Nâng mức thu nhập của bộ máy quản lý và cấp chuyên gia ngang bằng với các nước phát triển trong khu vực, thu nhập của CBNV đứng đầu trong ngành tài chính chứng khốn ngân hàng Việt Nam. - Chăm lo phát triển các hoạt động đồn thể và phúc lợi cho CBCNV với mục tiêu xây dựng một mơi trường sống, mơi trường làm việc lành mạnh và hịa đồng trong VCBS. Tổ chức các câu lạc bộ thể thao hay các hoạt động tập thể thường xuyên để xây dựng và phát triển mối quan hệ đồng nghiệp và củng cố khối đồn kết tồn cơng ty. Xây dựng hệ thống văn hĩa doanh nghiệp hiện đại với một nét văn hĩa riêng của VCBS. Xây dựng một hệ thơng tiêu chuẩn văn hĩa VCBS với nét đặc trưng riêng và áp dụng vào thực tế để tạo ra một phong cách riêng cho VCBS. Xây dựng và áp dụng thành cơng hệ thống tiêu chuẩn văn hĩa doanh nghiệp khơng chỉ tạo được phong cách quản lý riêng, nét văn hĩa riêng, quy tụ và củng cố khối đồn kết tồn VCBS, mà cịn khơi dậy sự nỗ lực mỗi thành viên cùng phấn đấu vì sự nghiệp chung VCBS và tạo được một giá trị bền vững cho VCBS. 3.4.5. Khơng ngừng đổi mới cách thức quản lý và phát triển cơng nghệ 3.4.5.1. Khơng ngừng đổi mới tư duy và cách thức quản lý Xây dựng và hồn thiện cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý cơng ty theo hướng nửa tập trung nửa phân tán để phát huy được cả sức mạnh về qui mơ vừa khai thác được sự mềm dẻo và hướng khách hàng. Xây dựng các tiêu chuẩn chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận từng chức danh rõ ràng. Phát triển các phịng ban chức năng hợp lý theo mơ hình một ngân hàng đầu tư. Các phịng cĩ chức năng độc lập tương đối về nghiệp vụ nhưng phải cĩ cơ chế phối hợp rõ ràng và thống nhất trong cả hệ thống. Gắn quyền lực với trách nhiệm, tạo sự chủ động cho cán bộ quản lý, làm cho bộ máy Cơng Page 74 ty đủ mạnh để hỗ trợ Ban lãnh đạo ra các quyết định kinh doanh nhanh nhạy và chính xác. Việc quản trị bộ máy được vi tính hĩa tối đa nhằm vừa bảo đảm sự an tồn chính xác vừa nhanh chĩng kịp thời, lại vừa tiết kiệm được nguồn nhân lực và tăng cường tính hiệu quả. Phát triển hệ thống quản lý nội bộ tồn cầu, từ ban hành văn bản đến việc trình duyệt, phê chuẩn hay báo cáo đột xuất định kỳ. Chú trọng phát triển và quản lý các sản phẩm mới trên cơ sở dữ liệu online và ecommerc. Phát triển mạng lưới chi nhánh trong nước đủ rộng để đáp ứng yêu cầu phát triển của VCBS. Chuẩn bị điều kiện để sớm cĩ Chi nhánh, Văn phịng đại diện ở nước ngồi để tham gia vào hoạt động của thị trường vốn quốc tế. Xây dựng hệ thống các quy định, quy chế và quy trình nghiệp vụ để quản trị điều hành hệ thống đúng pháp luật. Phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng chức danh, từng bộ phận, đề cao kỷ cương trong thực thi nhiệm vụ được giao. Phân quyền hợp lý để tạo quyền chủ động của mỗi cá nhân và mỗi đơn vị phịng ban chi nhánh; Xây dựng một cơ chế quản trị điều thành thống nhất trong tồn hệ thống. 3.4.5.2. Hiện đại hĩa hệ thống cơng nghệ thơng tin Nhanh chĩng tìm kiếm hoặc thuê tư vấn để tìm kiếm phần mềm quản lý thích hợp với tầm chiến lược dài hạn từ 10-20 năm. Phải cĩ tính mở cao, tham số hĩa, tính bảo mật tốt, đảm bảo về tính an tồn mạng. Về cơng nghệ phải bảo đảm về tốc độ chạy trên đường truyền băng thơng rộng và hệ thống thơng tin cơng cộng. Thực hiện và hồn chỉnh sớm các thủ tục về kế hoạch đầu tư, đấu thầu và mua sắm. Thành lập tổ chuyên viên để nhanh chĩng customize và quản trị chương trình. Phải nhanh chĩng làm chủ, kiểm sốt và cĩ thể phát triển các sản phẩm cộng thêm. Phát triển đội ngũ IT tồn diện, khơng chỉ đủ bảo đảm cho hệ thống vận hành mà phải tính đến backup và phát triển. Cĩ chế độ ưu đãi đối với các chuyên gia phầm mềm hàng đầu. 3.4.5.3. Quan tâm xây dựng hệ thống quản trị rủi ro Tăng cường cơng tác kiểm tra, kiểm sốt đảm bảo hoạt động của Cơng ty phải được kiểm tra, sốt xét cả trước và sau khi thực hiện nhằm đảm bảo mọi hoạt động của VCBS đúng pháp luật, thực hiện tốt các quy định, quy chế, quy trình mà Cơng ty áp dụng để giảm thiểu mọi rủi ro. Trong quá trình xây dựng và phát triển các dịch vụ VCBS luơn phải gắn liền với việc xây dựng song song một cơ Page 75 chế quản lý rủi ro đồng bộ và cĩ hệ thống. Đặc biệt khi xây dựng các phần mềm quản lý phải đặt vấn đề kiểm tra trước để hạn chế tối đa các rủi ro. Đồng thời phải hình thành một trung tâm quản lý rủi ro cho tồn cơng ty nhằm mục tiêu nghiên cứu, đánh giá, phân tích và đưa ra dự báo về những rủi ro theo từng loại cụ thể và chi tiết cùng với các đề xuất về giải pháp phịng chống. Trung tâm quản lý rủi ro cịn cĩ trách nhiệm giám sát kiểm tra phát hiện mọi rủi ro, xử lý và đưa ra giải pháp khắc phục. Để hỗ trợ cho trung tâm quản lý rủi ro phải phát triển một module riêng về quản lý rủi ro trong hệ thống chương trình phần mềm quản lý. Khi biện pháp thực thi các chiến lược khác, đặc biệt là chiến lược về quản lý và cơng nghệ, được thực hiện thành cơng thì hệ thống quản trị rủi ro cũng đã đạt được nếu trong quá trình thực hiện cĩ tính đến chiến lược về quản lý rủi ro. Do vậy khi triển khai bất cứ chiến lược nào cũng cần phải cân nhắc đến yêu cầu của chiến lược quản trị rủi ro. 3.5. KIẾN NGHỊ 1. Thay đổi mơ hình tổ chức, sửa đổi điều lệ và qui chế hoạt động Hiện nay, VCBS hoạt động theo mơ hình cơng ty TNHH 1 thành viên nên cơ cấu chỉ cĩ 1 Chủ tịch cơng ty. Điều lệ đang cĩ những chồng chéo giữa quyền hạn của Chủ tịch và giám đốc cơng ty với Ban điều hành VCB nên việc quản lý điều hành cơng ty cịn nhiều bất cập. Điều lệ cơng ty cĩ những bất cập so với Luật doanh nghiệp 2005 và Luật chứng khốn 2007 nên cần phải chỉnh sửa gấp. Cơng ty nên chuyển đổi thành mơ hình cơng ty cổ phần và cĩ Hội đồng quản trị và ban kiểm sốt. Đĩ chính là mơ hình cơng ty tiên tiến nhất và phù hợp nhất với VCBS. 2. Cho phép tách hệ thống khỏi VCB xây dựng trung tâm IT riêng cĩ backup Hiện nay VCBS đang sử dụng chung trung tâm IT và sử dụng chung đường trục Bắc Nam với VCB. Điều nay gây ra nhiều bất cập cho sự phát triển của cả VCB và VCBS. Do hai bên tương đối độc lập nhau và cĩ những điểm khác nhau quan trọng gây ảnh hưởng đến sự phát triển. VCB hoạt động ngân hàng đơn thuần và cĩ quy mơ lớn, vì vậy các yêu cầu bảo mật và an tồn địi hỏi khác hơn so với VCBS. VCBS hoạt động trên lĩnh vực chuyên ngành chứng khốn và phát triển dịch vụ theo hướng mở hơn và cĩ quy mơ nhỏ hơn nhiều. VCB đã phát triển và ngành nghề cũng đã phát triển khá ổn định ít thay đổi. Trong khi VCBS hoạt động trên lĩnh vực mới, việc thay đổi cĩ thể diễn ra hàng ngày. Vì vậy việc chung đụng sẽ dẫn đến nhiều bất cập cho cả hai bên. Page 76 Nếu tách ra thì VCB sẽ cĩ thể chủ động phát triển và dễ dàng thích ứng với thị trường hơn. 3. Cho phép thuê nhân sự điều hành cấp cao là người nước ngồi Ngành nghề kinh doanh chứng khốn khơng chỉ mới với một cơng ty nào ở Việt Nam mà cịn là mới với hầu hết tất cả các chủ thể tham gia thị trường kể cả những cơng ty chứng khốn hay cơng ty niêm yết đầu tiên. Vì vậy những kiến thức, những kinh nghiệm của các chuyên gia tài chính cao cấp của các nước phát triển sẽ là hết sức cần thiết cho VCBS nếu muốn đi xa. Đây cũng là cơ sở để tìm kiếm đối tác nước ngồi, khách hàng nước ngồi nhanh nhất và hiệu quả nhất. Đi xa hơn nữa, việc niêm yết hay liên kết giữa các thị trường chứng khốn các nước sẽ địi hỏi các am hiểu sâu hơn về tập quán, cách nghĩ, lối sống,… của người đầu tư các nước. 4. Thúc đẩy tiến trình cổ phần hĩa đồng thời với VCB Hiện nay VCB đang tiến hành cổ phần hĩa nhưng VCBS chỉ được phép tiến hành sau khi VCB hồn thành. Việc tiến hành cổ phần hĩa của VCBS chậm lại sẽ gây khĩ khăn và trở ngại nhiều trong hoạt động. VCBS sẽ cĩ thời gian xáo trộn lâu hơn, bỏ lỡ các cơ hội lựa chọn đối tác chiến lược sớm hơn. Nhất là khi dịng đầu tư đang tràn vào trong năm 2007, đồng thời các ngân hàng quốc doanh khác được cổ phần hĩa bộ phận. Vì vậy VCBS sẽ là người chậm chân nhất so với tất cả các cơng ty chứng khốn đang hoạt động ở thị trường Việt Nam. Nếu VCBS được tiến hành cổ phần hĩa đồng thời với VCB thì sẽ thuận lợi hơn trong việc tìm và lựa chọn những đối tác chiến lược tốt nhất. Đồng thời nhanh chĩng tận dụng được nguồn lực tài chính và kinh nghiệm quản lý trong quá trình tái cấu trúc lại cơng ty theo chiến lược đã đề ra. Mặt khác thời gian xáo trộn ít hơn chi phí cổ phần hĩa cũng tiết kiệm được đáng kể. Page 77 KẾT LUẬN Trong thời đại nền kinh tế đang hội nhập với quốc tế, cơng nghệ thơng tin và thương mại điện tử phát triển cực kỳ mạnh mẽ các thành tựu khoa học của lĩnh vực thơng tin và điện tử khơng ngừng được đưa vào áp dụng trong các ngành nghề kinh doanh. Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO. Một bước ngoặt lịch sử lớn nữa của cả dân tộc đang diễn ra. Trong bước ngoặt lịch sử lần này vai trị của các doanh nghiệp Việt Nam, bất kể thuộc thành phần kinh tế nào, chính là những người quyết định sự đi lên, quyết định sự thành cơng và vinh quang của dân tộc. Các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước thách thức và cơ hội hết sức to lớn để quyết định vận mệnh của mình. “Tồn tại hay là chết” là một câu hỏi lơ lửng trên đầu hầu hết tất cả các doanh nghiệp Việt Nam. Với quy mơ năng lực và trình độ của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay sức cạnh tranh là rất nhỏ bé so với các doanh nghiệp lớn của các nước hay các tập đồn đa quốc gia khi hội nhập. Tuy vậy cơ hội thuận lợi cho sự phát triển nhanh và mạnh do tiến trình hội nhập mang lại cũng khơng nhỏ nếu các doanh nghiệp chọn cho mình một chỗ đứng đúng, một hướng đi đúng đắn và một chiến lược đúng đắn và phù hợp với hồn cảnh mơi trường khách quan. Chính vì vậy việc xây dựng chiến lược ngay từ bây giờ để xác định những bước đi thích hợp cho doanh nghiệp trong những năm đến là hết sức quan trọng. Nĩ quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. VCBS là một cơng ty Chứng khốn hàng đầu của Việt Nam hiện nay, với sự hậu thuẫn của Vietcombank đang cĩ tham vọng phát triển thành một Ngân hàng Đầu tư hàng đầu ở Việt Nam và sẽ vươn tầm ra khu vực. Xem ra đây khơng phải là một tham vọng quá lớn nhưng khơng phải là dễ dàng thực hiện đươc. Vì thế để biến tham vọng thành hiện thực cần phải xem lại mình thật kỹ và sớm hoạch định hướng đi và xây dựng chiến lược phát triển cho đúng đắn. Việc xây dựng chiến lược đúng đắn phù hợp với hồn cảnh bên trong và mơi trường bên ngồi của một doanh nghiệp là hết sức quan trọng, nĩ định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp luơn khắc phục được những mặt yếu kém, đẩy nhanh và khai thắc triệt để những mặt mạnh của doanh nghiệp. Từ đĩ doanh nghiệp cĩ thể nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội, lường trước và hạn chế những rủi ro cĩ thể xảy ra để hồn thành các mục tiêu đã định để cĩ thể phát triển ổn định và bền vững. Page 78 Việc phát triển mạnh trên thị trường tài chính bậc cao luơn phải dựa vào một nền tảng cơng nghệ hiện đại, một phương pháp quản lý tiên tiến khoa học để dự báo tốt thị trường, kiểm sốt chặt chẽ mọi hoạt động và ngăn chặn hạn chế các rủi ro, để đưa vào áp dụng các sản phẩm tài chính cao cấp nhất, tiên tiến nhất, chất lượng cao nhằm thu hút khối hượng khách hàng lớn nhất. Tất cả những điều đĩ phải dựa trên các nguồn lực to lớn và bền vững mà trong đĩ yếu tố con người là quyết định. Vì thế 4 nội dung chiến lược cơ bản mà đề tài đưa ra là: Chiến lược về phát triển sản phẩm; Chiến lược về chính sách khách hàng và phát triển mạng lưới; Chiến lược về phát triển cơng nghệ tiên tiến; và Chiến lược con người. Trong đĩ chiến lược con người mang tính quyết định. Cĩ thể cĩ nhiều con đường để thực hiện thành cơng việc xây dựng và phát triển VCBS thành một ngân hàng đầu tư hàng đầu tại Việt Nam như tơn chỉ đã đặt ra. Nhưng việc hoạch định chiến lược đúng đắn phù hợp với hồn cảnh thị trường chứng khốn bùng nổ hiện nay phải tính đến việc thay đổi loại hình doanh nghiệp để cĩ thể phát huy tối đa nội lực và tận dụng được những nguồn lực từ bên ngồi. Đĩ là việc cổ phần hĩa VCBS và xây dựng điều lệ cơng ty cổ phần VCBS trong đĩ cĩ sự tham gia của các cổ đơng nước ngồi và Vietcombank chỉ giữ cổ phần chi phối. Định hướng phát triển này phù hợp nhất hồn cảnh hội nhập hiện nay nhằm hồn thành các mục tiêu đã định để phát triển mạnh, ổn định và bền vững. Vì vậy để cĩ thể xây dựng VCBS thành một Ngân hàng đầu tư hàng đầu ở Việt Nam và cĩ tầm cỡ trong khu vực và quốc tế, VCBS phải nhanh chĩng xây dựng đề án cổ phần hĩa và hồn thiện định hướng chiến lược cho mình. Đồng thời phải đồng tâm cùng thống nhất ý chí và quyết tâm thực hiện các chiến lược đã đề ra theo định hướng. Page 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Việt Phương: Các học thuyết của nền kinh tế thị trường, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội 1999 2. PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths. Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Thống kê 1999. 3. PGS. TS. Hồ Đức Hùng, Phương pháp C 3, Tài liệu giảng dạy Đại học kinh tế. 4. PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản trị học, nhà xuất bản Thống kê 1995,1999. 5. Tơn Thất Nguyễn Thiêm, Thị Trường Chiến lược cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB TP Hồ Chí Minh 2004 6. Tài liệu giảng dạy trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. 7. Cục thống kê Thành phố Hồ Chí Minh, niên giám Thống kê 1999-2003 8. Các tạp chí Các báo chí, tạp chí về kinh tế, tài chính và đầu tư chứng khốn 9. Báo cáo tổng thể 7 năm hoạt động và định hướng phát triển thị trường chứng khốn Việt Nam. 10. Các báo cáo của Ủy ban chứng khốn Nhà nước, Báo cáo tổng kết hàng năm của Trung tâm giao dịch chứng khốn TP Hồ Chí Minh và Trung tâm giao dịch chứng khốn Hà Nội. 11. Báo cáo Tổng kết 2004, 2005, 2006, các tài liệu khác của Cơng ty Chứng khốn Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. 12. Irene Chow, Business Strategy, An Asia Pacific Focus 13. Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật 1996. 14. Garry D. Smith, Chiến lược và sách lược kinh doanh, nhà xuất bản Thống kê 1998. 15. Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, nhà xuất bản Thống kê 2000. 16. Arthur A. Thompson, Jr. & A.J.Strickland III, Strategic Management-Concept and Cases,1997 The McGraw-Hill Companies, Inc. 17. Rowan Gibson (2002), Tư duy lại tương lai, Vũ Tiến Phúc, Dương Thủy, Phi Hồnh dịch, NXB Trẻ, Tp. Hồ Chí Minh. 18. Các website liên quan đến lĩnh vực tài chính ngân hàng chứng khốn. Page 80 ._.