Hoạch định chiến lược phát triển Công ty SAFOCO đến năm 2010

...................2 5. Bố cục của đề tài :.....................................................................................................2 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài : ...............................................................2 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh : ...............................3 1.2. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp : .......................................................3 1.3. Quy trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp :....................................................4 1.4. Các công cụ được sử dụng để hoạch định chiến lược doanh nghiệp : .................10 1.4.1. Phương pháp chuyên gia :..................................................................................10 1.4.2. Phương pháp phỏng vấn điều tra ý kiến khách hàng và xử lý bằng SPSS : .......10 1.4.3. Phương pháp dự báo theo đường thẳng thông thường :......................................10 1.4.4. Sơ đồ xương cá :.................................................................................................10 Kết luận chương 1 : .....................................................................................................12 CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY SAFOCO 2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Safoco :.....................................13 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển : ..................................................................13 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Safoco : .................................................................13 2.1.3. Đặc điểm sản phẩm của Công ty Safoco :..........................................................13 2.1.4. Sứ mạng, mục tiêu định hướng của Công ty Safoco : .........................................14 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Safoco từ 2000-2004 ........14 - 2 - 2.3. Phân tích môi trường bên ngoài : .........................................................................15 2.3.1. Môi trường vĩ mô : .............................................................................................15 2.3.1.1. Các yếu tố kinh tế : ........................................................................................15 2.3.1.2. Các yếu tố xã hội : .........................................................................................17 2.3.1.3. Các yếu tố thuộc chính trị, chính sách và pháp luật : ....................................17 2.3.1.4. Yếu tố khoa học, công nghệ :.........................................................................18 2.3.1.5. Điều kiện tự nhiên :........................................................................................18 2.3.2. Môi trường vi mô :...............................................................................................19 2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại :...........................................................................19 2.3.2.2. Khách hàng :...................................................................................................24 2.3.2.3. Nhà cung ứng :................................................................................................25 2.3.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn :...........................................................................26 2.3.2.5. Sản phẩm thay thế :........................................................................................26 2.4. Phân tích các hoạt động bên trong của Công ty Safoco : ................................27 2.4.1. Quản trị : ....... .....................................................................................................27 2.4.1.1. Hoạch định : ...................................................................................................27 2.4.1.2. Tổ chức và hoạt động : ...................................................................................27 2.4.1.3. Kiểm tra :.... ...................................................................................................27 2.4.2. Maketing :...... .....................................................................................................27 2.4.2.1. Sản phẩm :.. ...................................................................................................27 2.4.2.2. Giá cả : ....... ...................................................................................................28 2.4.2.3. Phân phối :.. ...................................................................................................28 2.4.2.4. Hoạt động chiêu thị : ......................................................................................29 2.4.3. Sản xuất - tác nghiệp :........................................................................................31 2.4.3.1. Lựa chọn sản phẩm : ......................................................................................31 2.4.3.2. Phát triển sản phẩm mới : ..............................................................................32 2.4.3.3. Quản lý chất lượng : .......................................................................................32 2.4.3.4. Máy móc thiết bị, công suất : .........................................................................33 - 3 - 2.4.4. Tài chính - kế toán : ...........................................................................................33 2.4.5. Nghiên cứu và phát triển : .................................................................................34 2.4.6. Nhân sự :........ ...................................................................................................34 2.4.7. Hệ thống thông tin : ...........................................................................................35 Kết luận chương 2 : . ...................................................................................................36 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY SAFOCO ĐẾN NĂM 2010 3.1. Xây dựng mục tiêu phát triển Công ty Safoco đến năm 2010 : ......................38 3.1.1. Các quan điểm định hướng chiến lược phát triển Công ty Safoco :..................38 3.1.2. Xây dựng các chỉ tiêu định hướng phát triển Công ty Safoco đến năm 2010 ..38 3.1.2.1. Dự báo nhu cầu sản phẩm của Công ty Safoco đến năm 2010 :....................38 3.1.2.2. Định hướng chiến lược phát triển Công ty Safoco đến năm 2010 : ...............40 3.1.2.3. Xây dựng mục tiêu phát triển Công ty Safoco đến năm 2010 :.....................41 3.2. Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Safoco đến năm 2010 : .............42 3.2.1. Phân tích các khả năng khai thác và khắc phục các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Safoco :........................42 3.2.1.1. Phân tích các khả năng khai thác và khắc phục các yếu tố bên ngoài :........42 3.2.1.2. Phân tích các khả năng khai thác và khắc phục các yếu tố bên trong : ........44 3.2.2. Xác định chiến lược then chốt của Công ty Safoco : ..........................................46 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty Safoco đến năm 2010 .................. ...................................................................................................48 3.3.1. Nhóm giải pháp 1 : Sản xuất đa dạng hóa mặt hàng thực phẩm chế biến : .....48 3.3.2. Nhóm giải pháp 2 : Nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm : .................49 3.3.3. Nhóm giải pháp 3 : Củng cố và phát triển thị trường theo chiều sâu : .............50 3.3.4. Nhóm giải pháp 4 : Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu : ....................51 3.3.5. Nhóm giải pháp 5 : Thành lập bộ phận marketing : .........................................53 3.3.6. Nhóm giải pháp 6 : Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bán buôn các mặt hàng nông sản thực phẩm :.................................................................................54 3.4. Một số kiến nghị :.................................................................................................54 3.4.1. Đối với Nhà nước :.............................................................................................54 3.4.2. Đối với các doanh nghiệp trong ngành :............................................................55 Kết luận chương 3 : . .....................................................................................................55 KẾT LUẬN : .......... .....................................................................................................56 - 4 - MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài : Ở nước ta, từ cơ chế cũ chuyển sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, kết hợp với xu hướng quốc tế hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế khu vực và thế giới đã đặt các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do vậy, các doanh nghiệp phải hoạch định được cho mình chiến lược đúng đắn, phù hợp với hoàn cảnh bên ngoài trên cơ sở tận dụng điều kiện cụ thể bên trong của mình. Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu của người tiêu dùng về thực phẩm chế biến nói chung, các mặt hàng như nui, mì sợi, bún khô, bánh tráng ngày càng tăng. Với lợi thế về nhiều mặt nên Công ty Safoco luôn hoàn thành nhiệm vụ được giao và đã khẳng định được mình trên thương trường trong việc sản xuất và tiêu thụ nui, mì sợi, bún và bánh tráng. Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường ngày càng thay đổi nhanh chóng như hiện nay nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước đây mà không kịp thời thay đổi hay “ngủ quên trên chiến thắng” thì Safoco sẽ không thể đứng vững và phát triển được. Với mong muốn tìm ra chiến lược phù hợp nhằm giữ vững và phát triển vị thế của Safoco, tác giả đã chọn đề tài “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY SAFOCO ĐẾN NĂM 2010” để viết luận văn thạc sĩ kinh tế. 2. Mục tiêu nghiên cứu : Giúp Công ty Safoco giữ vững được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường, đồng thời đưa thương hiệu Safoco ngày càng phát triển mạnh trên thương trường trong nước và quốc tế. Như đã đề cập ở phần lý do chọn đề tài, môi trường kinh doanh của Công ty Safoco đang biến đổi rất nhanh và tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt. Chọn đề tài này, tác giả mong muốn đạt được hai mục tiêu sau : - 5 - - Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của Công ty Safoco từ đó xây dựng được chiến lược phát triển hợp lý cho Công ty trên cơ sở xây dựng và phát triển những lợi thế cạnh tranh bền vững. - Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã được đề ra. 3. Phạm vi nghiên cứu : Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng để hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Safoco đến năm 2010 đảm bảo khả năng thực thi và tính hiệu quả của chiến lược. Tuy nhiên, do hoạch định chiến lược là một vấn đề rộng và phức tạp, với thời gian và khả năng còn hạn chế nên kết quả nghiên cứu chắc chắn còn nhiều hạn chế. Tác giả rất mong được sự góp ý của quý thầy cô và độc giả để bài viết được hoàn thiện hơn. 4. Phương pháp nghiên cứu : Chúng tôi đã sử dụng các phương pháp sau : - Phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp : để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối quan hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một thực thể là doanh nghiệp. - Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic : để tổng hợp những số liệu, dữ kiện nhằm xác định những mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn những phương án, giải pháp chiến lược. - Phương pháp điều tra thực tế : để tìm hiểu khả năng đáp ứng nhu cầu và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. - Phương pháp chuyên gia : tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp. - 6 - 5. Bố cục của đề tài : Đề tài được chia thành các phần chính sau : Mở đầu : trình bày lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, bố cục đề tài và ý nghĩa của đề tài nghiên cứu. Chương 1 : Cơ sở lý thuyết của việc hoạch định chiến lược doanh nghiệp. Chương 2 : Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Safoco. Chương 3 : Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Safoco từ nay đến năm 2010. Kết luận : Trình bày những kết quả nghiên cứu chính mà tác giả rút ra từ đề tài. 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu : Ý nghĩa khoa học : hoạch định chiến lược là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình nhưng vì những lý do khác nhau mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm vận dụng đúng mức. Thực tế hiện nay, rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học. Do vậy, đề tài này sẽ trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Công ty Safoco, từ đó góp phần đem lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ở Việt Nam. Ý nghĩa thực tiễn : vận dụng quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Công ty Safoco. Đồng thời, định hướng chiến lược và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty Safoco đến năm 2010. - 7 - CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH : Khái niệm “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu gắn liền với lĩnh vực quân sự và đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược : Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard) : “chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”. Theo Pred R.David : “chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh bao gồm những nội dung cơ bản sau: + Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới. + Các quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để thực hiện mục tiêu đề ra. + Triển khai, phân bổ các nguồn lực và năng lực một cách hiệu quả để thực hiện mục tiêu. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ. - 8 - 1.2. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP : Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau : - Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. - Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó. - Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai. - Chiến lược giúp cho doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của mình. 1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP : Để xây dựng được chiến lược phát triển khả thi và hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định chiến lược theo một quy trình nhất định. Có nhiều quy trình chiến lược phát triển doanh nghiệp nhưng theo chúng tôi quy trình sau đây là phù hợp cho các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hiện nay. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp trình bày tại Sơ đồ 1.1 (trang bên) được dựa trên cơ sở quy trình hoạch định chiến lược chính sách kinh doanh của Tiến sĩ Nguyễn Thị Bích Châm. Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả vận dụng quy trình này để hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Safoco. Bước 1 & 2 : Thỏa thuận hoạch định chiến lược và xác định sứ mạng, mục tiêu định hướng của doanh nghiệp : - 9 - * Thỏa thuận hoạch định chiến lược : Thỏa thuận hoạch định chiến lược là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhà chiến lược với những người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược nhằm : + Có đầy đủ thông tin hơn cho các nhà chiến lược trong việc xây dựng chiến lược. + Những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược họ sẽ hiểu rõ hơn về các chiến lược được xây dựng và có thể triển khai thực hiện dễ dàng. + Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra. Một chiến lược được đưa ra dù có hay đến mấy đi nữa nhưng nếu không được thực hiện kịp thời thì nó cũng trở thành vô nghĩa. Do vậy, chiến lược được xây dựng là để thực hiện trong thực tiễn chứ không phải chỉ dừng lại ở chỗ là chiến lược hay cho nên khi chiến lược được xây dựng có sự tham gia hợp tác của người quản lý doanh nghiệp hay chiến lược được đưa ra có một phần đóng góp của họ thì tính khả thi của chiến lược sẽ cao hơn. * Xác định sứ mạng, mục tiêu định hướng của doanh nghiệp : Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và cho thấy những cái mà doanh nghiệp muốn trở thành, những khách hàng mà doanh nghiệp muốn phục vụ và những phương thức mà doanh nghiệp hoạt động. Thông thường sứ mạng bao gồm các nội dung như sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi. Sứ mạng, mục tiêu định hướng của doanh nghiệp cho thấy định hướng phát triển, bức tranh toàn cảnh trong tương lai của doanh nghiệp. Nó là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Bước 3 : Phân tích môi trường : Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh - 10 - doanh của doanh nghiệp. Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và điều kiện vượt quá khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. * Môi trường bên ngoài : Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và nguy cơ chủ yếu đối với doanh nghiệp để từ đó đề xuất chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh né nguy cơ. Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Phân tích môi trường vĩ mô thông qua các yếu tố : - Các yếu tố kinh tế : + Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) : cho chúng ta có cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế đó, đồng thời là đòn bẩy kinh tế góp phần thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Thu nhập bình quân đầu người : thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng. + Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Các yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật : doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định của chính phủ và pháp luật nên các quy định về thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách xuất nhập khẩu, bảo vệ sở hữu công nghiệp và tính ổn định của chính trị xã hội,… cũng ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược của doanh nghiệp. - Các yếu tố xã hội : + Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hoá của từng khu vực, địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng ở đó về chủng loại, mẫu mã, chất lượng hàng hoá. - 11 - + Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng nhu cầu, tăng thị trường tiêu thụ hàng hoá nên tác động tích cực đến chiến lược của doanh nghiệp. - Yếu tố tự nhiên : vấn đề ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên thiên nhiên và đặc biệt là tình trạng thiên tai, lũ tụt làm ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu đầu vào, quá trình sản xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nên ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp. - Yếu tố công nghệ : ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu doanh nghiệp khác đã vận dụng trước. Đồng thời công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới tốt hơn làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. Phân tích môi trường vi mô : là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành sản xuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Để thấy được các yếu tố tác động của môi trường vi mô, chúng ta phân tích chúng thông qua mô hình năm áp lực cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Các đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế Khách hàng Khả năng ép giá của khách hàng Nhà cung cấp Khả năng ép giá của nhà cung cấp Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ cạnh tranh mới Sơ đồ 1.2 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter - 12 - - Nhà cung cấp: bao gồm người bán nguyên nhiên vật liệu, thiết bị; người cung ứng tài chính, nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp. - Khách hàng: sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có ưu thế có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn. - Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là điều tất yếu và để chiến thắng trong cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh của mình. Các nội dung cần nhận định khi phân tích đối thủ cạnh tranh: Vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh -Điểm mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh? -Đối thủ có bằng lòng với hiện tại không? -Khả năng chuyển hướng chiến lược? -Một số vấn đề khác. Những yếu tố chi phối đối thủ cạnh tranh Mục tiêu phát triển Ở các cấp quản trị và theo nhiều góc độ Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể thể làm Chiến lược hiện tại Đang cạnh tranh như thế nào? Có những ưu và nhượt điểm gì? Các giả thiết, triết lý Được đặt ra và theo đuổi của đối thủ cạnh tranh Các tiềm năng Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh Sơ đồ 1.3 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ tiềm ẩn : khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình doanh - 13 - nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hoá sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn nhập ngành đòi hỏi phải đầu tư ban đầu lớn,… - Sản phẩm thay thế : sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành và nó khống chế mức giá cao nhất của các doanh nghiệp trong ngành. * Phân tích môi trường bên trong : Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như yếu tố maketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin. Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lý nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. - Quản trị : phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. - Marketing : marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ. Những nội dung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, định giá thương hiệu, phân phối thương hiệu và các hoạt động hậu mãi. - Tài chính kế toán : Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua các chỉ số tài chính như khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỷ số doanh lợi, chỉ số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp về tài chính. - Nguồn nhân lực : nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn mấy đi nữa nhưng nếu không có con người phù hợp để triển khai thực hiện thì nó - 14 - cũng không thể mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp lý đúng người đúng việc. - Sản xuất và tác nghiệp : phân tích quá trình sản xuất - tác nghiệp thông qua năm loại quyết định là quy trình sản xuất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm. - Nghiên cứu và phát triển (R&D) : hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh, giữ vững vị trí dẫn đầu. - Hệ thống thông tin : hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả những phương tiện để tiếp nhận, xử lý và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên ngoài lẫn bên trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp. Bước 4 : Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp : Xác định mục tiêu dài hạn : Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề ra thường là trong một khoảng thời gian tương đối dài. Thời gian thực hiện mục tiêu dài hạn hay thực hiện chiến lược của doanh nghiệp thường là lớn hơn 2 năm. Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn. Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đoán kết hợp với việc dự báo nhu cầu về sản phẩm cũng như dự đoán doanh số bán ra của doanh nghiệp. Dự báo nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác định được các loại sản phẩm và số lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần tạo ra trong tương lai. Thông qua dự báo nhu cầu các - 15 - nhà quản trị có thể quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động của công ty là cơ sở để dự kiến về tài chính, tiếp thị và nhân sự. Có nhiều phương pháp dự báo nhu cầu, tuy nhiên, chúng ta có thể sử dụng phương pháp đường thẳng thông thường và dựa trên các số liệu trong quá khứ để dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong dự báo một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là chu kỳ sống của sản phẩm. Đó là nhân tố quan trọng cần được xem xét kỹ trong quá trình dự báo nhất là dự báo dài hạn. Chu kỳ sống của sản phẩm thông thường sẽ trải qua các giai đoạn phát triển khác nhau và tương ứng với mỗi giai đoạn thì mức độ phát triển, sản lượng tiêu thụ của sản phẩm cũng sẽ khác nhau. Do vậy, để có được dự báo chính xác đòi hỏi các nhà quản trị phải kết hợp dự báo nhu cầu với nhận định sản phẩm đang trong giai đoạn nào của chu kỳ sống của nó. Mục tiêu được xây dựng hợp lý nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của quá trình thực hiện chiến lược. Thông thường mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, tính linh hoạt, linh động, tính cụ thể, tính nhất quán và có xác định thời gian. Phân tích và lựa chọn chiến lược then chốt : Từ kết quả phân tích các yếu tố môi trường kết hợp với ý kiến từ các chuyên gia, các cán bộ quản lý doanh nghiệp, người tiêu dùng,… các nhà chiến lược phân tích các khả năng khai thác thời cơ và điểm mạnh, các khả năng khắc phục nguy cơ và điểm yếu để từ đó xác định phương án khai thác, khả năng và điều kiện thực hiện cũng như tính khả thi của mỗi phương án. Từ cơ sở phân tích trên, tiến hành đánh giá mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố trong môi trường để xác định các yếu tố then chốt cho chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng Sơ đồ Xương cá. Xác định những giải pháp được lặp lại nhiều lần hoặc có tác động mạnh, có ý nghĩa tiên quyết là những giải pháp chiến lược được chọn và nếu thực hiện chúng thì doanh nghiệp sẽ khai thác một cách hiệu quả thời cơ và điểm mạnh đồng thời khắc phục tốt nhất nguy cơ và điểm yếu. - 16 - Phân nhóm và sắp xếp thứ tự ưu tiên các giải pháp đã được lựa chọn làm cơ sở để hình thành các chiến lược phát triển cho doanh nghiệp. Bước 5 và 6 : xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược : Đây là quá trình thiết lập các cơ chế, đưa ra các kế hoạch phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốt được lựa chọn. Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách có hiệu quả các nguồn lưc và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu và giành thắng lợi trong cạnh tranh. Bước 7 : Kiểm tra và điều chỉnh : Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và các dự báo cho tương lai khó đạt được kết quả chính xác tuyệt đối nên trong quá trình thực thi chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kịp thời. Những nội dung cơ bản của việc kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh là xem xét kết quả thực hiện, so sánh với các mục tiêu cơ bản đã đề ra và tiến hành điều ._. chỉnh kịp thời nếu có sự khác biệt hay không phù hợp phát sinh. 1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP : 1.4.1. Phương pháp chuyên gia : Tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành, các cán bộ quản lý doanh nghiệp để nhận định các yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp và xác định mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp. 1.4.2. Phương pháp phỏng vấn, điều tra ý kiến khách hàng và xử lý bằng phần mềm SPSS : Thực hiện phỏng vấn, điều tra ý kiến khách hàng bằng bản câu hỏi và xử lý thông tin bằng phần mềm SPSS để xác định khả năng đáp ứng nhu cầu và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. 1.4.3. Phương pháp dự báo theo đường thẳng thông thường : Phương trình dự báo có dạng : Yc = aX + b Trong đó: - 17 - a = nΣXY - ΣX.ΣY nΣX2 - (ΣX2) ; b = ΣX2.ΣY - ΣX.ΣXY nΣX2 - (ΣX2) X – thứ tự thời gian trong dãy số, đánh theo số tự nhiên từ 1 trở lên. Y – số liệu nhu cầu thực tế trong quá khứ. n – số lượng các số liệu có được trong quá khứ. Yc – lượng nhu cầu dự báo trong tương lai. 1.4.4. Sơ đồ xương cá : Vận dụng sơ đồ xương cá để đánh giá mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố trong môi trường và xác định các yếu tố then chốt cho chiến lược phát triển doanh nghiệp. Nửa trên của sơ đồ là những yếu tố tác động thuộc môi trường bên ngoài tao ra cơ hội hau nguy cơ cho doanh nghiệp. Nửa dưới của sơ đồ là những yếu tố tác động thuộc môi trường bên trong thể hiện những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Ở bên trái của sơ đồ là những yếu tố tác động của môi trường và ở bên phải của sơ đồ là các biện pháp khai thác hoặc hạn chế các yếu tố trong môi trường. Nhìn vào phía bên phải của sơ đồ cho chúng ta thấy những giải pháp nào được lặp đi lặp lại nhiều lần hoặc những giải pháp nào được đưa ra có tác động mạnh, có ý nghĩa tiên quyết là những giải pháp nếu thực hiện thì chúng ta sẽ khai thác một cách có hiệu quả thời cơ, điểm mạnh đồng thời khắc phục tốt nhất nguy cơ và điểm yếu. Đó là những giải pháp được lựa chọn để thực hiện mục tiêu của chiến lược. ⇒ Cơ hội ⇒ Nguy cơ ⇒ Điểm mạnh ⇒ Điểm yếu MỤC TIÊU Các tác động Các tác động Giải pháp Giải pháp Sơ đồ 1.4 : Sơ đồ Xương cá - 18 - KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đưa đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Quy trình hoạch định chiến lược gồm các bước sau : - Thỏa thuận hoạch định chiến lược. - Xác định sứ mạng, mục tiêu định hướng. - Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài. - Xác định mục tiêu dài hạn bằng phương pháp dự báo; Phân tích và lựa chọn chiến lược then chốt : phân tích các khả năng khai thác và khắc phục các yếu tố môi trường; vận dụng sơ đồ xương cá. - Xác định các giải pháp thực hiện chiến lược. - Xác định các kế hoạch hành động cụ thể. - Kiểm tra và điều chỉnh trong suốt quá trình hoạch định cũng như thực hiện các giải pháp chiến lược. Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai, có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. - 19 - CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦACÔNG TY SAFOCO 2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY SAFOCO : 2.1.1. Quà trình hình thành và phát triển : Công ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Safoco tiền thân trước kia là Phòng Lương Thực Quận 10, được thành lập vào tháng 6/1975, trực thuộc Sở lương thực Tp.HCM nay là Công ty Lương thực Tp.HCM và đến tháng 6/1985 đổi tên thành Cửa Hàng Lương Thực Thực Phẩm Số 4. Sau đó đến tháng 6/1999 chuyển thành Xí nghiệp Lương Thực Thực Phẩm Safoco trực thuộc Công ty Lương Thực Tp.HCM và đến tháng 4/2005 chính thức chuyển thành Công ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Safoco. Trong suốt thời gian vừa qua, Công ty đã không ngừng nổ lực phấn đấu từng bước xây dựng đơn vị ngày càng phát triển phồn vinh, đã tạo dựng được một nền tảng vững chắc về cơ sở vật chất hạ tầng, từng bước củng cố tổ chức và không ngừng phát triển mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh; đồng thời thiết lập mạng lưới hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm trên toàn quốc, mở rộng thị trường xuất khẩu và xây dựng thương hiệu Safoco ngày càng có uy tín trên trường quốc tế. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ở nước ta hiện nay, đặc biệt là sự hội nhập thị trường khu vực và toàn cầu thì sự cạnh tranh sẽ diễn ra ngày càng gay gắt và quyết liệt. Do đó, đòi hỏi Công ty cần phải có những định hướng chiến lược, đặc biệt là chiến lược sản phẩm cho từng giai đoạn và vạch ra cho mình hướng đi phù hợp với tình hình mới để ngày càng phát triển và tiến nhanh trong quá trịnh hội nhập vào thị trường khu vực và quốc tế. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Safoco : [Phụ lục 2] 2.1.3. Đặc điểm sản phẩm của Công ty Safoco : Sản phẩm của Công ty tương đối đa dạng về chủng loại, mẫu mã. Đầu tiên, Công ty thành công trong việc sản xuất, tiêu thụ nui và mì sợi; đến năm 2001 - 20 - phát triển thêm bún khô, bún tươi (được sấy khô) và đến cuối năm 2002 cho ra mặt hàng bánh tráng. Sản phẩm của Công ty Safoco được phân thành bốn nhóm sau : - Nui : là mặt hàng chủ lực của Công ty với đa dạng các loại được phân biệt bởi hình dạng con nui (như hình xoắn, ống, tôm khô, tăm, vỏ sò, sao, nơ, nón); mẫu mã bao bì (như nui đặc biệt hay Safoco, nui trứng hay dinh dưỡng) và trọng lượng sản phẩm (nui loại 200gr, 300gr, 400gr hoặc 500gr). - Mì sợi : cũng là mặt hàng chủ lực với đa dạng loại mì sợi được phân biệt bởi hình dạng sợi mì hay vắt mì (sợi nhỏ hay sợi lớn, vắt vuông hay vắt tròn); mẫu mã bao bì (mì đặc biệt hay Safoco, mì cao cấp, mì thượng hạng) và dựa vào trọng lượng sản phẩm. - Bún : bao gồm bún khô, bún tươi (được sấy khô) được đóng gói theo những quy cách khác nhau. - Bánh tráng : mặc dù mới được đưa ra thị trường nhưng tốc độ phát triển mặt hàng bánh tráng rất nhanh, đang trở thành sản phẩm chủ lực của Công ty và được đóng gói đa dạng căn cứ vào hình dạng (loại bánh vuông hoặc tròn); trọng lượng (loại 200gr, 300gr hoặc 500gr). 2.1.4. Sứ mạng, mục tiêu định hướng của Công ty : Sứ mạng, mục tiêu định hướng của Công ty thể hiện qua bảng công bố với những nội dung sau : “Công ty cổ phần Lương Thực Thực Phẩm Safoco chuyên sản xuất mì sợi, nui, bánh tráng và bún các loại; tiêu thụ trên thị trường nội địa và xuất khẩu. Công ty chúng tôi cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh; đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng để thương hiệu Safoco ngày càng phát triển mạnh cả trong nước và quốc tế. - 21 - Để thực hiện cam kết trên, Công ty cổ phần Lương Thực Thực Phẩm Safoco đã thiết lập, duy trì và liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và chuẩn mực của HACCP”. (Nguồn : Chính sách chất lượng của Công ty) 2.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY SAFOCO TỪ NĂM 2000 ĐẾN 2004 : Sự phát triển đi lên của Công ty trong những năm gần đây được thể hiện qua những chỉ tiêu sau : Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Safoco từ 2000- 2004: ĐVT : triệu đồng Năm 2002 2003 2003/2002 2004 2004/2003 Doanh thu 111.996 166.906 149% 215.000 129% Lợi nhuận 3.485 4.125 118% 6.200 150% Nộp NSNN 3.392 3.022 89% 3.049 101% Qua bảng 2.1 chúng ta thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty những năm gần đây tương đối thuận lợi, doanh thu và lợi nhuận liên tục tăng. Bảng 2.2 : Tình hình tiêu thụ của Công ty Safoco từ năm 2000 đến 2004 ĐVT : tấn Năm 2000 2001 2002 2003 2004 Tổng sản lượng 3.644 3.759 4.788 4.851 7.449 Nội địa 3.584 3.338 3.358 3.791 4.728 Xuất khẩu 60 421 1.430 1.060 2.721 - 22 - Đồ thị 2.1 : Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Safoco 7,449 4,728 2,721 4,8513,644 3,759 4,788 3,791 3,358 3,584 3,338 60 421 1,060 1,430 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 2000 2001 2002 2003 2004 Tổng sản lượng Nội địa Xuất khẩu Qua đồ thị 2.1 ta thấy sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty ngày càng tăng. Trong đó, thị trường nội địa tăng chậm nhưng tương đối ổn định, là cơ sở nền tảng vững chắc để đẩy mạnh xuất khẩu góp phần gia tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI : 2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô : 2.3.1.1. Các yếu tố kinh tế : • Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) : Bảng 2.3 : Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 1995 - 2004 : Năm 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 GDP (%) 9,54 9,34 8,15 5,80 4,80 6,79 6,84 7,04 7,24 7,50 (Nguồn : Ngân hàng Phát triển Châu Á - ADB). Theo số liệu bảng 2.3 của Ngân hàng Phát triển Châu Á thì tốc độ tăng trưởng của kinh tế Việt Nam từ năm 1995 đến năm 1997 tăng khá cao, bình quân - 23 - khoảng 8,5%/năm. Tuy nhiên, giai đoạn 1998-1999 do ảnh hưởng khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu Á nên tốc độ tăng trưởng có phần giảm. Từ năm 2000 đến nay GDP ngày càng gia tăng, đặc biệt từ năm 2002 tốc độ tăng đạt 7,04% đứng thứ hai so với các nước trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, sau Trung Quốc. Đây là nhân tố tác động tích cực tới các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp sản xuất mặt hàng thực phẩm chế biến như Công ty Safoco nói riêng. • Thu nhập khả dụng : Yếu tố này có ý nghĩa rất quan trọng đối với ngành hàng thực phẩm chế biến. Mức độ chi tiêu cho các sản phẩm trong ngành hàng thực phẩm chế biến sẽ phụ thuộc vào mức tăng giảm thu nhập khả dụng của người dân. Bảng 2.4 : GDP bình quân đầu người từ năm 1995 – 2004 : ĐVT : USD/người Năm 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 GDP/người 273 311 321 340 363 400 420 439 483 514 (Nguồn : Ngân hàng Phát triển Châu Á - ADB). Từ bảng 2.4 cho thấy GDP bình quân đầu người gia tăng tương đối đều qua các năm nhưng tốc độ tăng không đáng kể. Mặt khác, nếu so với các nước trong khu vực thì mức thu nhập khả dụng của người dân Việt Nam vẫn còn thấp. Do vậy, điều này cho thấy nhu cầu đối với mặt hàng thực phẩm chế biến có xu hướng gia tăng. Ngành hàng thực phẩm chế biến có thể xem là hàng thiết yếu nên khi thu nhập của người dân tăng lên nhưng mức tăng không quá cao thì nhu cầu về hàng này cũng tăng theo. Đây là một cơ hội rất lớn đối với các doanh nghiệp trong ngành thực phẩm chế biến nói chung và Công ty Safoco nói riêng. Tuy nhiên, thị trường thực phẩm ngày càng có chiều hướng gia tăng với nhiều chủng loại hàng hóa đa dạng, sư cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. - 24 - Điều này cũng dẫn tới nhu cầu và sự lựa chọn của người tiêu dùng ngày càng cao và đa dạng. • Chính sách tiền tệ : Yếu tố quan trọng của chính sách tiền tệ là tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tình hình xuất khẩu sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành. Ở nước ta thực hiện chính sách kinh tế theo sự điều tiết của Chính phủ nên tỷ giá VNĐ/USD tương đối tăng và ổn định qua các năm. Do vậy, đây cũng là một trong những điều kiện thuận lợi khuyến khích các doanh nghiệp xuất khẩu trong đó có Công ty Safoco. • Tham gia hội nhập kinh tế quốc tế : Cùng với xu hướng hội nhập kinh tế, Việt Nam đã tham gia nhiều tổ chức quốc tế như ASEAN, ASEM, APEC, AFTA và hiện đang chuẩn bị tham gia tổ chức WTO đã khuyến khích các doanh nghiệp xuất nhập khẩu thông qua việc cắt giảm thuế xuất nhập khẩu đối với nhiều mặt hàng trong đó có ngành hàng thực phẩm chế biến. Thuế quan đối với các mặt hàng trong ngành hiện tại là 0%. Đây vừa là điều kiện thuận lợi cho Safoco và các doanh nghiệp trong ngành mở rộng thị trường xuất khẩu, đồng thời vừa tạo ra sự cạnh tranh cũng càng quyết liệt hơn đối với thị trường trong nước do hàng nhập khẩu có xu hướng tăng. Ngoài ra, hội nhập kinh tế buộc các doanh nghiệp trong nước phải thực hiện phương châm không ngừng nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, giảm đến mức thấp nhất tỷ lệ phế phẩm thì sản phẩm của họ mới có đủ khả năng cạnh tranh với hàng ngoại nhập. 2.3.1.2. Các yếu tố xã hội : Việt Nam là một nước có dân số khá đông, có tổng dân số trên 80 triệu người, nhất là ở các thành phố dân cư tập trung rất đông đúc. Cùng với sự phát - 25 - triển của xã hội, nhận thức về nhu cầu của họ cũng ngày một tăng, ngày càng hướng đến sản phẩm có chất lượng cao. Bảng 2.5 : Tình hình dân số Việt Nam qua các năm : ĐVT : 1000 người Năm 2000 2001 2002 2003 2004 Dân số 77.635 78.685 79.727 80.665 83.000 (Nguồn : Niên giám thống kê qua các năm) Qua bảng 2.5 cho chúng ta thấy dân số nước ta ngày càng tăng qua các năm nên có thể nhận thấy thị trường tiêu thụ nội địa đối với sản phẩm Công ty Safoco và các doanh nghiệp trong ngành còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác hết. Hơn nữa, khai thác triệt để thị trường trong nước là nhiệm vụ trước mắt có tính chất chiến lược quan trọng đối với các doanh nghiệp trong ngành nhằm ổn định thị trường hiện tại, cạnh tranh với hàng ngoại nhập và làm cơ sở nền tảng để xuất khẩu sang các nước khác. Do thu nhập của người dân có xu hướng ngày càng tăng nên ngày nay tâm lý của họ cũng dần dần thay đổi : tâm lý “ăn no mặc ấm” được thay vào đó là “ăn ngon mặc đẹp” và đòi hỏi đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Mặt khác, một phần do người tiêu dùng ngày càng có xu hướng ưa chuộng hàng Việt Nam chất lượng cao do chính họ bình chọn, đặc biệt là đối với hàng thực phẩm chế biến. Do vậy, đây cũng là yếu tố tích cực cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty Safoco. Ngoài ra, thị hiếu của người tiêu dùng cũng khác nhau giữa thành thị và nông thôn, giữa người có thu nhập cao với người có thu nhập thấp. Thông thường ở khu vực nông thôn hay người có thu nhập thấp quan tâm nhiều đến số lượng, giá cả nhiều hơn trong khi đó người có thu nhập cao hay ở thành thị thì ngược lại quan tâm nhiều đến yếu tố chất lượng, giá trị dinh dưỡng và mức độ an toàn vệ sinh thực phẩm. - 26 - 2.3.1.3. Các yếu tố thuộc chính trị, chính sách và pháp luật : Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc phát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động,… làm tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạo lập và triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong đó có Safoco. Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Quốc Hội đã ban hành và tiếp tục hoàn thiện các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật thuế,… để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế. Nhà nước ta đã thực hiện chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế các doanh nghiệp làm ăn, kinh doanh mọi ngành nghề mà luật pháp không cấm. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường diễn ra mạnh mẽ hơn, đòi hỏi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải năng động hơn, không ngừng học hỏi tiếp cận và thích nghi nhanh chóng với tình hình mới. Chính sách thuế là một trong những yếu tố tác động trực tiếp đến doanh nghiệp. Công ty Safoco là đơn vị nhà nước chuyển sang công ty cổ phần nên thực hiện đúng các quy định của Nhà nước, trong khi đó các đối thủ cạnh tranh hầu hết là các cơ sở tư nhân nên hình thức trốn, tránh thuế là điều không tránh khỏi. Điều này có thể dẫn đến bất lợi cho Safoco trong cạnh tranh. Nền kinh tế càng phát triển thì nhu cầu về an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng được người tiêu dùng quan tâm. Đặc biệt, các nước phát triển đã chuyển từ rào cản thuế quan sang phi thuế quan, đã đặt ra nhiều tiêu chuẩn để hạn chế hàng nhập khẩu nhất là thị trường Châu Âu đưa ra những tiêu chuẩn lý hoá khắt khe đối với sản phẩm trong ngành mà hiện tại các doanh nghiệp Việt Nam khó đáp ứng được. Đây là một trong những yếu tố nguy hại nghiêm trọng làm ảnh hưởng đến thị trường xuất khẩu của Công ty. - 27 - 2.3.1.4. Yếu tố khoa học, công nghệ : Một trong những yếu tố mà doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng và thích ứng được với tình hình cạnh tranh trên thị trường là trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ được vận dụng trong doanh nghiệp. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã cung cấp hay tạo cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành mua hoặc tự mô phỏng để có được máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại đưa doanh nghiệp từ sản xuất thô sơ chuyển sang sản xuất theo công nghệ hiện đại nhằm nâng cao công suất, chất lượng, hạ giá thành sản phẩm,… Do vậy, doanh nghiệp muốn chiến thắng trong cạnh tranh phải ứng dụng được máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại. Hơn nữa, để thúc đẩy quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa chính phủ khuyến khích doanh nghiệp đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, chuyển giao công nghệ. Điều tất yếu là doanh nghiệp nào tiếp cận, vận dụng máy móc, công nghệ hiện đại thì khả năng đứng vững và phát triển trên thị trường càng lớn. Một điều cần chú ý là máy móc, công nghệ hiện đại phải phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mình. Ngoài ra, công nghệ sản xuất bao bì, in ấn ở Việt Nam phát triển cũng đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành có thể hạ thấp chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.3.1.5. Điều kiện tự nhiên : Nguyên liệu chính của Công ty Safoco là bột gạo. Do vậy, chất lượng bột gạo có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm của Công ty Safoco. Ở Việt Nam, đặc biệt là ở Sađéc (Đồng Tháp) là nơi sản xuất bột gạo đảm bảo được những tiêu chuẩn cần thiết, chất lượng ổn định. Đây là điều kiện thuận lợi đối với các doanh nghiệp trong ngành mà không phải quốc gia nào cũng có được. Các điều kiện tự nhiên như thiên tai, bão lụt, hạn hán, … có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm do ảnh hưởng của nguyên liệu đầu vào (chất lượng bột gạo, bột mì). Ngoài ra, nó cũng ảnh hưởng đến sức tiêu thụ sản phẩm của - 28 - Công ty. Cụ thể do ảnh hưởng của lũ lụt ở miền Tây, miền Trung những năm vừa qua đã làm giảm sức tiêu thụ ở khu vực này, làm ảnh hưởng đến chất lượng gạo, bột gạo. Nguồn nguyên liệu đầu vào chất lượng không ổn định dẫn đến tỷ lệ thu hồi thành phẩm thấp, chất lượng sản phẩm giảm. 2.3.2. Môi trường vi mô : 2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại : Cạnh tranh là yếu tố khách quan, là vấn đề sống còn đối với hầu hết các doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay. • Xác định phạm vi ngành và đối thủ cạnh tranh : Tương ứng với các nhóm sản phẩm của Công ty thì “ngành” được xác định bao gồm các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm thuộc các nhóm sản phẩm của Công ty. Chúng ta có thể chia các doanh nghiệp trong ngành thành bốn nhóm : - Nhóm 1 : Các doanh nghiệp sản xuất nui : Safoco, Kỳ Hoà, Ba Sao, Mê Kông, Bông Sen, Tây Hồ, FuDo, Bích Chi,… - Nhóm 2 : Các doanh nghiệp sản xuất mì sợi : Safoco, Kỳ Hoà, Khang Thái, Lifoco, Đồng Khánh, Thanh Long, Thanh Tân, Tâm Thành,… - Nhóm 3 : Các doanh nghiệp sản xuất bún khô : Safoco, Ông Thọ, Bình Tây, Long Phụng,… - Nhóm 4 : Các doanh nghiệp sản xuất bánh tráng : Safoco, Hoa Hồng, Sơn Việt, Thu Trang,… và các cơ sở sản xuất bánh tráng không nhãn hiệu đã có từ lâu ở Củ Chi, Tây Ninh. • Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu : Đối thủ canh tranh hiện tại của Công ty trên thị trường có rất nhiều nhãn hiệu, cơ sở sản xuất nhưng hầu hết là các cơ sở tư nhân nên khả năng cạnh tranh chưa cao. Theo số liệu thống kê từ báo cáo thị trường của Công ty, riêng tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh có khoảng 183 cơ sở chế biến lương thực thực phẩm, trong đó có 39 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, 36 doanh nghiệp Nhà nước, 108 doanh nghiệp ngoài quốc doanh. - Đối với nui : nhãn hiệu Kỳ Hòa chiếm thị phần khá lớn đứng thứ hai sau nui Safoco, có cùng thị trường mục tiêu với Safoco. Chiến lược của Kỳ Hoà là núp bóng, giá cả luôn ấn định đị theo Safoco nhưng thấp hơn một tí và cũng là một trong những đối thủ hiện tại rất khó đối phó và nguy hiểm. Nui Mê Kông, Basao là hai nhãn hiệu chất lượng tương đối thấp nhưng giá rẽ phù hợp với người có thu nhập thấp, thị trường chủ yếu của họ là các tỉnh, tranh thủ đáp ứng nhu cầu còn bỏ ngõ ở các tỉnh. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây hai nhãn hiệu này cũng đã không ngừng đổi mới bao bì, mẫu mã, khuyến mãi,… để giữ thị phần. - 29 - Bảng 2.6 : Tóm tắt các đặc điểm của nhóm cạnh tranh mặt hàng nui Chỉ tiêu Safoco Kỳ Hoà Ba Sao Mê Kông Fu Do Chất lượng sản phẩm - Cao -Đạt t/c ISO -Tương đối cao -Trung bình -T.Bình - Thấp Giá cả - Cao - Cao -Tương đối thấp -T.Bình - Thấp Kênh phân phối - Mạnh - Đa cấp - T.Bình - Hai cấp - T.Bình - Đa cấp - T.Bình - Đa cấp - Yếu Uy tín thương hiệu - Mạnh -Tương đối mạnh -T.Bình -T.Bình - Yếu Thị phần - Lớn nhất -T.Bình -Tương đối lớn -Tương đối lớn - Nhỏ Chiến lược -Dẫn đầu thị trường -Núp bóng theo Safoco -Giá thấp -Giá thấp -Giá thấp Thị trường mục tiêu -Tp.HCM -Tỉnh, thành phố lớn -Tp.HCM và các thị xã -Các tỉnh -Các tỉnh Tp.HCM Khuyến mãi -Thường xuyên -Tương đối thường -Thường xuyên -Thường xuyên -Rất ít K. mãi Quảng cáo -Thường xuyên -Tương đối ít -Tương đối ít -Tương đối ít - Rất ít Nghiên cứu phát triển -Tốt nhất - Tốt - Tốt - T.Bình - Yếu Nguồn lực -Mạnh nhất -T.Bình -Tương đối mạnh -T.Bình -T.Bình Chăm sóc khách hàng - Tốt - T.Bình - Tốt - Tốt - Kém (Nguồn : Tổng hợp từ báo cáo thị trường của Công ty). Ngoài các cơ sở sản xuất trong nước còn có nui Ý được nhập vào với giá khá cao, chỉ thích hợp cho người có thu nhập cao, thích sử dụng hàng ngoại nhập. Tuy - 30 - nhiên, xu hướng tự do hóa mậu dịch, hội nhập khu vực và thế giới đòi hỏi Công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để vừa có đủ khả năng cạnh tranh với các cơ sở trong nước vừa đủ sức cạnh tranh với nui nhập khẩu. - Đối với mì sợi : có rất nhiều cơ sở sản xuất, nhiều nhãn hiệu trên thị trường nhưng nhìn chung các nhãn hiệu cần chú ý quan tâm là mì Khang Thái, Thanh Long, Đồng Khánh, Lifoco, Thanh Tân, Tâm Thành,… Do có nhiều nhãn hiệu cùng tồn tại nên thị trường mì sợi được chia thành những phần rất nhỏ. Bảng 2.7 : Tóm tắt các đặc điểm của nhóm cạnh tranh mặt hàng mì sợi Chỉ tiêu Safoco Lifoco Đồng Khánh Khang Thái Thanh Long Chất lượng sản phẩm - Cao -Đạt t/c ISO -Tương đối cao -T.Bình - Cao - Thấp Giá cả - Cao - T.Bình -T.Bình - Cao - Thấp Kênh phân phối - Mạnh - Đa cấp - Yếu - T.Bình - Hai cấp - T.Bình - Hai cấp - T.Bình -Hai cấp Uy tín thương hiệu - Mạnh - Kém -T.Bình - Mạnh - T.Bình Thị phần - Lớn nhất - Nhỏ -T.Bình -Tương đối lớn -Tương đối lớn Chiến lược -Dẫn đầu thị trường -Khác biệt hoá -Tập trung 1 số loại -Khác biệt hoá -Giá thấp Thị trường mục tiêu -Tp.HCM -Tỉnh, thành phố lớn - Các tỉnh -Xuất khẩu -Tp.HCM -Tp.HCM -Các tỉnh miền Tây -Tp.HCM -Các tỉnh miền Tây Khuyến mãi -Thường xuyên - Rất ít - Rất ít -Thường xuyên -Tương đối thường Quảng cáo -Thường xuyên -Tương đối ít -Tương đối thường -Tương đối ít - Rất ít Nghiên cứu phát triển -Tốt nhất - Tốt - T.Bình - Tốt - T.Bình - 31 - Nguồn lực -Mạnh nhất -T.Bình -Tương đối mạnh -T.Bình -T.Bình Chăm sóc khách hàng - Tốt - Kém - T.Bình - Tốt -T.Bình (Nguồn : Tổng hợp từ báo cáo thị trường của Công ty) - Đối với bún khô : có rất nhiều nhãn hiệu sản xuất bún khô với đa dạng chủng loại sản phẩm như bún khô, bún gạo, bún tàu,… Tuy nhiên, trong đó có hai nhãn hiệu cạnh tranh có uy tín và thị phần chiếm lĩnh lớn là Bình Tây, Ông Thọ. Bảng 2.8 : Tóm tắt các đặc điểm của nhóm cạnh tranh mặt hàng bún khô Chỉ tiêu Safoco Bình Tây Ông Thọ Chất lượng sản phẩm - Cao -Đạt t/c ISO - Cao -Trung bình Giá cả - Cao - Cao -Tương đối thấp Kênh phân phối - Mạnh - Đa cấp - Mạnh - Hai cấp - T.Bình - Hai cấp Uy tín thương hiệu - Tương đối mạnh - Mạnh -Tương đối mạnh Thị phần - Trung bình - Lớn - Lớn Chiến lược - Khác biệt hoá - Khác biệt hoá - Giá thấp Thị trường mục tiêu -Tp.HCM -Tỉnh, thành phố lớn -Tp.HCM -Các tỉnh miền Tây - Tp.HCM - Các tỉnh Khuyến mãi - Thường xuyên -Tương đối thường - Rất ít - 32 - Quảng cáo -Thường xuyên -Thường xuyên -Tương đối ít Nghiên cứu phát triển - Tốt - Tốt - Trung bình Nguồn lực - Mạnh - Mạnh -Tương đối mạnh Chăm sóc khách hàng - Tốt - Trung bình - Trung bình (Nguồn : Tổng hợp từ báo cáo thị trường của Công ty). - Đối với bánh tráng : trên thị trường lượng bánh tráng không nhãn hiện do các cơ sở tư nhân sản xuất được tiêu thụ rất nhiều. Trong các cơ sở tư nhân, nhãn hiệu bánh tráng Hoa Hồng chiếm thị phần khá lớn, có trước bánh tráng Safoco. Sơn Việt, Thu Trang là hai nhãn hiệu nhái theo bánh tráng Safoco tuy chất lượng không bằng nhưng giá thấp nên cũng góp phần chia sẻ thị phần. Bảng 2.9 : Tóm tắt các đặc điểm của nhóm cạnh tranh mặt hàng Bánh tráng Chỉ tiêu Safoco Hoa Hồng Sơn Việt Thu Trang Chất lượng sản phẩm - Cao -Đạt t/c ISO -Tương đối cao -Trung bình -Trung bình Giá cả - Cao - Tương đối cao -Tương đối cao -Tương đối cao Kênh phân phối - Mạnh - Đa cấp - Mạnh - Đa cấp - T.Bình - Hai cấp - T.Bình - Hai cấp Uy tín thương hiệu - Mạnh -Tương đối mạnh -T.Bình -T.Bình Chiến lược -Dẫn đầu thị - Đa dạng hoá - Giá thấp - Giá - 33 - trường thấp Thị trường mục tiêu -Tp.HCM -Tỉnh, T.phố lớn -Tp.HCM - Các tỉnh - Các tỉnh - Các tỉnh Khuyến mãi -Thường xuyên -Tương đối thường -Tương đối ít -Tương đối ít Quảng cáo -Thường xuyên -Tương đối ít -Tương đối ít -Tương đối ít Nghiên cứu phát triển - Tốt - Tốt - T.Bình - T.Bình Nguồn lực -Mạnh nhất - Mạnh - T.Bình - T.Bình Chăm sóc khách hàng - Tốt - Tốt - Kém - Kém (Nguồn : Tổng hợp từ báo cáo thị trường của Công ty) Ngoài ra, để đánh giá đúng khả năng cạnh tranh doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến các đối thủ trong nước hay đối thủ hiện tại mà cần quan tâm cả các đối thủ ở nước ngoài và phải nhận diện được các đối thủ tiềm ẩn. Tóm lại, các đối thủ cạnh tranh hiện tại xét về quy mô, thị phần, khả năng cạnh tranh thì có thể kết luận là nhỏ, chưa đủ sức cạnh tranh ngang với Công ty. Đa phần đối thủ là các cơ sở tư nhân, nguồn lực hạn chế. Tuy vậy, Công ty cũng cần phải hết sức quan tâm, tìm hiểu kỹ phương thức, hướng đi của các đối thủ cạnh tranh để có chiến lược phù hợp nhằm mở rộng thị trường, tăng sản lượng tiêu thụ, giành thắng lợi trong cạnh tranh. Hơn nữa, các đối thủ cạnh tranh hiện tại là yếu, chưa ngang sức một mặt là điều kiện thuận lợi cho Công ty có nhiều khả năng giành thắng lợi; mặt khác nó chứa đựng nguy cơ lớn có thể xảy ra là sớm hay muộn gì thì cũng sẽ xuất hiện đối thủ mới nguy hiểm hơn. Do vậy, đòi hỏi Công ty phải tìm cách gia tăng rào cản - 34 - cho mình thông qua việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa, không ngừng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường. 2.3.2.2. Khách hàng : • Đối với thị trường trong nước : Công ty Safoco có hệ thống mạng lưới đại lý khắp cả nước và được bày bán trong toàn bộ hệ thống siêu thị, trong đó có hệ thống siêu thị Metro là nơi mới phát triển nhưng có tiềm năng lớn. Hệ thống đại lý có 4 tổng đại lý, trên 100 đại lý nhỏ ở Tp. Hồ Chí Minh và các tỉnh trong cả nước. Ngoài ra, Công ty còn mở chi nhánh tại Hà Nội phụ trách phân phối khu vực Hà Nội, các tỉnh lân cận phía Bắc. Có thể nói, khách hàng rất tin tưởng vào uy tín và chất lượng sản phẩm của Công ty. Khách hàng tiêu thụ sản phẩm Safoco ít bị hạn chế bao gồm từ trẻ em đến người lớn, không phân biệt về giới tính. Mức độ quen sử dụng sản phẩm của Công ty ngày càng tăng thông qua các hình thức tiếp thị trực tiếp ở các chợ, tại hội chợ triển lãm, quảng cáo trên báo và phóng sự trên đài truyền hình,… Phần lớn sản phẩm Safoco đáp ứng nhu cầu những người có thu nhập từ trung bình trở lên, còn đối tượng có thu nhập thấp thường thì tiêu thụ ít hoặc không thường xuyên. Tuy nhiên, trong tương lai với nhu cầu đời sống ngày càng được nâng cao cùng với việc đa dạng hóa sản phẩm, Safoco có khả năng đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng ở mọi tầng lớp, mọi độ tuổi. Đối với hệ thống đại lý, ngoài chính sách hoa hồng các đại lý còn được hưởng những ưu đãi khác như : - Đối với một số đại lý tỉnh ở xa, điều kiện vận chuyển khó khăn, cước phí vận chuyển cao, Công ty hỗ trợ chi phí giúp cho đại lý đảm bảo được lợi nhuận và phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất. - 35 - - Để khuyến khích đại lý tích cực hợp tác phân phối sản phẩm, hàng năm Công ty tổ chức xét khen thưởng theo mức doanh số đạt kế hoạch. - Đối với các đại lý còn yếu, chưa đủ điều kiện phát triển, Công ty tổ chức cho tiếp thị trực tiếp đến khu vực đó hỗ trợ giúp đại lý củng cố và phát triển thị trường, tăng sản lượng tiêu thụ, tạo quan hệ chặt chẽ và tốt đẹp hơn giữa đại lý với Công ty. Do vậy, Công ty có được sự hợp tác chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả nước. Đây là yếu tố vô cùng quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm và là điều kiện thuận lợi cho việc phát triển thành công sản phẩm mới của Công ty. • Đối với thị trường nước ngoài : Mặc dù mới phát triển trong những năm gần đây nhưng Công ty cũng đã mở rộng thị trường sang nhiều nước như Nga, Tiệp Khắc, Đài Loan, Ý, Mỹ, Đức, Hà Lan, Israel, Singapore, Malaysia, Đan Mạch, Philippines, Canada, Nhật Bản,… với sản lượng tiêu thụ ngày càng tăng. Tuy vậy, việc phát triển thị trường xuất khẩu hầu như chỉ thông qua giao dịch trên Internet hoặc xuất khẩu qua các trung gian. Công ty chưa quan tâm, chưa hiểu nhiều về thị trường xuất khẩu cũng như các nhà nhập khẩu. Trong khi đ._.m. Bố trí nhân viên tiếp thị đến khu vực đại lý còn yếu hay thị trường lớn chưa được khai thác tốt. Đang thực hiện - 64 - Thị phần chiếm lĩnh lớn. Mạnh Sản xuất đa dạng mặt hàng thực phẩm chế biến. Đẩy mạnh tiêu thụ, phản ứng mạnh với đối thủ mới. Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển. Quan tâm chăm sóc khách hàng, đảm bảo cung cấp hàng hóa kịp thời. Thực hiện ngay Nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất mạnh hơn các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Mạnh Phản ứng mạnh đối với đối thủ mới. Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bán buôn. Đầu tư máy móc thiết bị hiện đại. Nguồn lực tài chính mạnh nên có thể áp dụng giảm giá trong cạnh tranh, đầu tư mới. Tận dụng nguồn lực, uy tín, mối quan hệ để đẩy mạnh bán buôn. Thực hiện ngay Máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại. Mạnh Nâng cao công suất, chất lượng sản phẩm. Đa dạng hóa sản phẩm. Đầu tư thêm máy móc thiết bị. Đa dạng hóa mẫu mã và phát triển sản phẩm mới. Thực hiện từng bước Tiếp cận được nguồn nguyên liệu tốt. Trung bình Ổn định và phát triển sản xuất. Nâng cao công suất, hạ giá thành sản phẩm. Sản xuất đáp ứng kịp thời nhu cầu. Sử dụng định mức kỹ thuật để giảm phế liệu phế phẩm. Đang thực hiện Sản phẩm chất lượng cao, đạt tiêu chẩn quốc tế, đảm bảo vệ sinh Mạnh Mở rộng thị trường xuất khẩu. Phát triển kênh phân phối siêu thị. Tìm kiếm kách hàng qua Internet, đi khảo sát thị trường các nước. Trả chi phí để trưng Thực hiện ngay - 65 - an toàn thực phẩm. Tăng độ phủ thị trường hiện có. bày và đẩy mạnh quảng cáo. Nhãn hiệu uy tín, được khách hàng tin cậy và đánh giá cao. Mạnh Đa dạng hóa, mở rộng sản xuất các mặt hàng có công nghệ tương tự. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới và tận dụng hệ thống phân phối, uy tín nhãn hiện,… để tiêu thụ. Thực hiện ngay Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có kinh nghiệm, trình độ tay nghề cao. Trung bình Mô phỏng, cải tiến khuôn mẫu để sản xuất đa dạng chủng loại sản phẩm. Tổ chức đi tham khảo các công ty nước ngoài. Khuyến khích thi đua nghiên cứu, sáng chế. Đã và đang thực hiện Khả năng nghiên cứu và phát triển tốt. Mạnh Nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm Liên tục phát triển sản phẩm mới. Tổ chức thi đua khen thưởng cho những sáng kiến trong nghiên cứu, phát triển sản phẩm Thực hiện ngay Thực hiện, duy trì và liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Mạnh Nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. Mở rộng thị trường nước ngoài, đẩy mạnh xuất khẩu. Thực hiện nghiêm túc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000. Từng bước thực hiện HACCP trong sản xuất. Đã và đang thực hiện - 66 - Bảng 3.9 : Phân tích khả năng hạn chế các điểm yếu của Công ty Safoco. Nội dung Mức độ tác động Phương án hạn chế Điều kiện và khả năng thực hiện Tiến độ Chưa quan tâm công tác nghiên cứu thu thập và xử lý thông tin. Mạnh Thu thập thông tin nghiêm túc và xử lý tới nơi tới chốn. Thu thập thông tin thông qua đội ngũ tiếp thị. Tổ chức thu thập hàng quí và xử lý kịp thời. Thực hiện ngay Việc ra quyết định thường dựa vào sự phán đoán chủ quan. Mạnh Phán đoán kết hợp với thông tin được xử lý để ra quyết định. Thực hiện nghiêm các quy chế được soạn thảo. Phân quyền theo đúng chức năng nhiệm vụ. Thực hiện ngay Đội ngũ nhân viên thị trường đông nhưng chưa được tổ chức thực hiện hiệu quả. Mạnh Chấn chỉnh lại hoạt động của bộ phận tiếp thị, không chỉ là bán hàng. Cử ra người giám sát tiếp thị. Soạn thảo nguyên tắc làm việc và yêu cầu đối với nhân viên tiếp thị. Thực hiện ngay Thiếu thử nghiệm trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường. Trung bình Thử nghiệm trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường. Thông qua đội ngũ tiếp thị tiến hành thử nghiệm sản phẩm mới trên thị trường. Thực hiện ngay Thiếu máy móc thiết bị hiện đại, sử dụng nhiều lao động thủ công làm đội giá thành sản phẩm. Trung bình Đầu tư mới lần lượt máy móc thiết bị lạc hậu để nâng cao hiệu quả sản xuất. Trước mắt là đầu tư máy vắt mì để giảm lao động thủ công, nâng cao chất lương, hạ giá thành sản phẩm. Thực hiện từng bước - 67 - Chưa có bộ phận chuyên trách nên công tác marketing chưa được quan tâm đúng mức. Mạnh Thành lập bộ phận marketing. Quy mô Công ty ngày càng lớn nên hoạt động marketing rất quan trọng. Bộ phận này lúc đầu gồm 2 người. Chiến lược lâu dài 3.2.2. Xác định chiến lược then chốt của Công ty Safoco. Qua các bảng 3.6, 3.7, 3.8, 3.9 chúng ta tiến hành đánh giá mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố và xác định các yếu tố then chốt của chiến lược phát triển thông qua sơ đồ 3.1. Sơ đồ 3.1 : Đánh giá mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố và xác định các yếu tố then chốt của chiến lược phát triển. Dựa vào sơ đồ 3.1, chúng tôi tập hợp các yếu tố được khai thác hoặc khắc phục bởi cùng một giải pháp (là những giải pháp được lặp lại nhiều lần) hoặc những giải pháp nào được đưa ra có tác động mạnh, có ý nghĩa tiên quyết thành sáu nhóm giải pháp then chốt của chiến lược như sau : (1) Đa dạng hóa các mặt hàng thực phẩm chế biến. (2) Nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. (3) Củng cố và phát triển thị trường theo chiều sâu. (4) Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu. (5) Thành lập bộ phận marketing nhằm thực hiện công tác marketing và tổ chức thực hiện hiệu quả đội ngũ tiếp thị. (6) Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bán buôn các mặt hàng nông sản thực phẩm. Cơ sở để xác định các nhóm chiến lược then chốt được trình bày tại phục lục 4. - 68 - 3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY SAFOCO ĐẾN NĂM 2010 : 3.3.1. Nhóm giải pháp 1 : Đa dạng hóa các mặt hàng thực phẩm chế biến. Nội dung thực hiện : Sản xuất đa dạng các mặt hàng thực phẩm chế biến để tận dụng khả năng nghiên cứu và phát triển tốt, uy tín nhãn hiệu mạnh, thị phần lớn, hệ thống phân phối tốt kết hợp với thị trường còn nhiều tiềm năng. Trên cơ sở phân tích các lựa chọn các yếu tố then chốt của chiến lược tại phần 3.2.2, chúng tôi đề xuất một số nội dung để thực hiện đa dạng hóa sản phẩm như sau : - Tiến hành thu thập và xử lý thông tin tới nơi tới chốn, nhất là về nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó nhận dạng những loại sản phẩm có nhu cầu nhưng chưa được đáp ứng để tiến hành sản xuất đa dạng hóa. - Thường xuyên nghiên cứu cho ra thị trường những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu, đáp ứng tốt nhất nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Bên cạnh đó cũng chú trọng công tác cải tiến mẫu mã, nâng cao tính năng của sản phẩm. - Củng cố và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, cung cấp thông tin hai chiều giữa Công ty với đại lý. Công ty cần chú trọng hơn nữa kênh phân phối siêu thị, nó góp phần quan trọng vào việc quảng bá cũng như tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Đặc biệt từ khi có sự ra đời của tập đoàn siêu thị MeTro ở Tp. Hồ Chí Minh càng làm tăng thêm uy tín của thương hiệu Safoco. - Tăng cường công tác nghiên cứu chế biến các sản phẩm tương tự sản phẩm hiện tại, thuộc cùng ngành hàng để có khả năng tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị hiện có và sự liên kết hỗ trợ giữa các loại sản phẩm như giữa bánh tráng và nui là tận dụng phế phẩm của bánh tráng để tiếp tục làm bột sản xuất nui,… - Nhu cầu trên thị trường là rất đa dạng, khác nhau tùy thuộc vào sở thích, thói quen tiêu dùng, giới tính, độ tuổi, thu nhập,… của người tiêu dùng. Do vậy, - 69 - trong công tác nghiên cứu sản phẩm cần chú trọng vấn đề này để sản phẩm được sản xuất ra đáp ứng tốt nhất cho từng đối tượng. Thực hiện tốt vấn đề này không những nâng cao uy tín nhãn hiệu sản phẩm mà còn khai thác tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Tính khả thi của giải pháp : - Thông qua đội ngũ tiếp thị tiến hành thu thập thông tin nhằm đáp ứng tốt nhu cầu thị trường. - Tận dụng khả năng nghiên cứu và phát triển tốt để không ngừng đa dạng hóa sản phẩm để khai thác tối đa nhu cầu thị trường. - Tiếp tục thực hiện và liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000. Theo cam kết của lãnh đạo Công ty thì mỗi kỳ (sáu tháng) cho ra hai sản phẩm mới. - Công ty được trang bị hệ thống máy móc thiết bị hiện đại thuận lợi cho việc đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm. - Nhờ thương hiệu Safoco có uy tín, thị phần lớn, hệ thốngn đại lý phân phối tốt,… góp phần thành công cho việc phát triển sản phẩm mới trên thị trường. - Thị trường tiêu thụ còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác. - Nhu cầu trên thị trừong đối với sản phẩm của Công ty là đa dạng phụ thuộc vào độ tuổi, giới tính, thu nhập, … của người tiêu dùng. 3.3.2. Nhóm giải pháp 2 : Nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. Nội dung thực hiện : thay đổi mẫu mã bao bì mới cao cấp hơn, nâng cao tính năng của sản phẩm và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. - Về lâu dài, Công ty phải chuẩn bị cho mình kế hoạch nâng cấp chất lượng sản phẩm ở mức cao hơn để có thể cạnh tranh với hàng nhập khẩu nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. - Ngay từ bây giờ phải tiến hành nghiên cứu chế biến và thử nghiệm thành công sản phẩm nui mới chất lượng cao cấp hơn, mẫu mã đẹp, định giá cao hơn để - 70 - cách biệt với giá hiện tại đồng thời thấp hơn giá nui nhập khẩu. Cụ thể Công ty có thể loại bỏ dần bao bì thường (nhãn giấy), lấy bao bì thịnh hành (nhãn Safoco) hiện tại làm nền và nghiên cứu dần sản phẩm mới cao cấp hơn. - Trên cơ sở đó loại bỏ dần nhãn hiệu cấp thấp hiện tại và lấy nhãn hiệu cấp cao hiện tại làm nền và mẫu mới sẽ là mục tiêu để Công ty hướng đến sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. - Từng bước đầu tư máy móc thiết bị những khâu sử dụng nhiều lao động thủ công. Trước mắt là đầu tư máy vắt mì để giảm bớt lao động thủ công, nâng cao hiệu quả sản xuất. - Tiếp tục thực hiện và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000. - Tổ chức thi đua khen thưởng cho các sáng kiến, cải tiến làm lợi cho Công ty nhất là trong sản xuất nhằm không ngừng phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. - Sử dụng định mức kỹ thuật trong quản lý sản xuất, cắt giảm những chi phí không cần thiết về điện, nước, điện thoại, văn phòng phẩm,… góp phần hạ giá thành nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm. - Bên cạnh việc nâng cao chất lượng sản phẩm thực sự của sản phẩm cần quan tâm công tác phục vụ về thái độ, cung cách phục vụ, mối quan hệ, uy tín, giao hàng kịp thời,… Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, ngoài sản phẩm đạt chất lượng thì yếu tố dịch vụ cũng không kém phần quan trọng góp phần cho sự thắng lợi của Công ty trong cạnh tranh. Tính khả thi của giải pháp thể hiện qua : - Khả năng nghiên cứu và phát triển của Công ty tốt thuận lợi cho việc nghiên cứu sản phẩm mới có tính năng cao, đáp ứng tốt nhu cầu người tiêu dùng. - Công ty đang thực hiện quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000. - 71 - - Máy móc thiết bị hiện đại hơn các nhãn hiệu khác và đang đầu tư từng bước máy móc thiết bị mới. - Thu nhập người dân ngày một tăng nên tâm lý “ăn no mặc ấm” được thay thế dần bởi nhu cầu “an ngon mặc đẹp”. Do vậy, yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm, vệ sinh an toàn thực phẩm nhằm đảm bảo sức khỏe cho người tiêu dùng. - Để công tác thi đua khen thưởng được tổ chức thực hiện hiệu quả Công ty cũng đã đưa ra những chỉ tiêu cụ thể nhằm đo lường kết qủa thực hiện. 3.3.3. Nhóm giải pháp 3 : Củng cố và phát triển thị trường theo chiều sâu. Nội dung thực hiện : Tận dụng sức mạnh về kênh phân phối, máy móc thiết bị hiện đại, uy tín nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm cao và đội ngũ tiếp thị đông đảo để tiến hành rà soát, đáp ứng ở mức sâu, lắp đầy những kẽ hở, thị trường còn bỏ ngõ. Đồng thời, tạo quan hệ tốt với hệ thống đại lý để vừa giữ vững thị phần, vừa giảm đi sự cạnh tranh và thâm nhập ngành. Để đạt được mục tiêu này Công ty cần thực hiện một số công tác sau : - Tận dụng sức mạnh hiện có để không ngừng phủ kín những khu vực thị trường còn bỏ ngõ, đồng thời khai thác tối đa khả năng tiêu thụ của thị trường hiện có, đặc biệt quan tâm đến khu vực thành phố, những khu đông dân cư. - Đẩy mạnh công tác tiếp thị, giới thiệu và chào bán sản phẩm trực tiếp tới tận tay người tiêu dùng, người bán lẻ, đặc biệt đối với những sản phẩm mới chưa được khách hàng biết nhiều hay những khu vực mà các đại lý phân phối chưa tiếp cận được. - Tiếp tục đưa nhân viện tiếp thị hỗ trợ các đại lý ở những khu vực có tiềm năng lớn nhưng chưa được khai thác hợp lý để vừa mở rộng thị trường tiêu thụ vừa tạo được sự gắn bó hơn giữa đại lý với Công ty. Trong đó, cần chú trọng công tác tuyển lựa, bố trí hợp lý nhân viên tiếp thị nhằm tiếp tục hỗ trợ cho các đại lý, - 72 - những khu vực còn yếu kém để không ngừng mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng sản lượng tiêu thụ. - Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển nhằm đa dạng hóa sản phẩm, tạo sự khác biệt vượt trội. - Tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm nhằm công bố sự phát triển của Công ty và khuyến khích sự hợp tác của các đại lý thông qua hình thức khen thưởng cho những đại lý đạt chỉ tiêu sản lượng. - Tận dụng kênh phân phối siêu thị để gia tăng sản lượng tiêu thụ vừa góp phần quảng bá sản phẩm của Công ty thông qua các hình thức như ưu đãi về chiết khấu, trả chi phí trưng bày lai kệ,… - Tăng cường hơn nữa công tác khuyến mãi, quảng cáo và tham gia hội chợ triển lãm. Thường xuyên tổ chức những đợt khuyến mãi như tặng những sản phẩm mang biểu tượng, logo Safoco tạo thiện cảm, ấn tượng tốt của khách hàng đối với Công ty. - Quan tâm đầu tư nhiều hơn đến công tác thu thập và xử lý thông tin về nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh để có kế hoạch đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường. - Ngoài ra, Công ty cần quan tâm việc định giá cho phù hợp. Cụ thể khi định giá phải xác định được giá cả đi đến đại lý cấp I, cấp II và sau cùng là tới người tiêu dùng là bao nhiêu cho phù hợp. Vì đối với sản phẩm của Công ty người bán lẻ lời quá ít, trong khi đó họ là những nhà quảng cáo tốt nhất sản phẩm đến người tiêu dùng. Tính khả thi của giải pháp thể hiện qua : - Khả năng nghiên cứu và phát triển tốt. - Còn nhiều khu vực thị trường còn bỏ ngõ. - Khả năng mở rộng và phát triển thị trường theo chiều sâu lớn nhờ có hệ thống đại lý phân phối rộng khắp, uy tín thương hiệu mạnh và có đội ngũ tiếp thị đông đảo được bố trí tại các tỉnh thành phố có nhiều tiềm năng. - 73 - - Công ty thường xuyên tham gia hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế. - Hội nghị khách hàng được Công ty tổ chức hàng năm. - Khi thành lập riêng bộ phận marketing thì công tác marketing sẽ được quan tâm nhiều hơn, thực hiện có hệ thống có kế hoạch rõ ràng, công tác thu thập và xử lý thông tin được thực hiện tốt. 3.3.4. Nhóm giải pháp 4 : Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu. Nội dung thực hiện : Đẩy mạnh công tác tìm kiếm khách hàng nước ngoài, tăng cường công tác tiếp thị nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ từ các nước trên thế giới, đồng thời phát triển thị trường theo chiều sâu. Đi đôi với việc củng cố và phát triển thị trường trong nước là việc không ngừng mở rộng, phát triển thị trường nước ngoài. Không ngừng tăng cường xúc tiến thương mại, tìm kiếm khách hàng mới ở những nước có tiềm năng bên cạnh việc tiếp tục mối quan hệ ổn định với những khách hàng cũ. Trong đó cần chú ý quan điểm là mở rộng xuất khẩu nhưng phải trên cơ sở coi thị trường trong nước là nền tảng, là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Để tiếp tục mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu Công ty cần thực hiện một số công tác sau: - Duy trì và phát triển mối quan hệ hợp tác với những khách hàng hiện tại như công ty Thus, Minh Việt, King Lion, Itochu, Masan,… để tiếp tục khai thác sâu hơn thị trường đã được các công ty này cung cấp. - Tiến hành tìm kiếm khách hàng mới thông qua Internet, những đợt hội chợ thương mại quốc tế được tổ chức trong nước và ngoài nước hoặc từ những kiều bào hay trung gian giới thiệu,… - Nhanh chóng đăng ký thương hiệu Safoco ở những nước, những khu vực có tiềm năng, chưa được mở rộng xuất khẩu. - Mở trang web và tổ chức đi khảo sát, tìm hiểu thị trường nước ngoài. - 74 - - Thường xuyên và tích cực tham gia hội chợ triển lãm quốc tế, đặc biệt là hội chợ được tổ chức ở nước ngoài như Lào, Campuchia, … để vừa tìm kiếm khách hàng mới, vừa tạo nhu cầu và giới thiệu cho người tiêu dùng ở nước đó biết nhiều hơn về sản phẩm Safoco. - Trên cơ sở tính toán, thăm dò có thể gởi mẫu, cataloge tới những nước, khu vực có tiềm năng chưa được khai thác để tạo mới nhu cầu, tìm kiếm khách hàng mới cho xuất khẩu. - Cũng tương tự như thị trường trong nước, bên cạnh các sản phẩm đã có từ trước không ngừng chào mẫu những mặt hàng mới như mì Thượng hạng, nui rau củ, mì rau củ, bún gạo, bánh tráng,… đến khách hàng góp phần làm tăng sản lượng xuất khẩu. - Do đặc điểm điều kiện tự nhiên, tâm lý tiêu dùng của dân cư ở nước đó không giống ở Việt Nam, nên cần phải quan tâm, nghiên cứu và phân tích kỹ để có mẫu mã, công thức sản xuất,… phù hợp trước khi tiến hành xuất khẩu tránh tình trạng hàng bị trả về gây tổn thất kinh tế, ảnh hưởng đến uy tín và mối quan hệ hợp tác giữa khách hàng với Công ty. - Thương lượng nhằm khuyến khích xuất khẩu sản phẩm có bao bì Safoco thông qua giá cả, phương thức thanh toán,… nhằm giảm bớt rủi ro. - Thực hiện và liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 và từng bước thực hiện HACCP trong sản xuất. - Ngoài ra, tùy từng lúc, từng điều kiện cụ thể Công ty có thể áp dụng một số ưu đãi như về phương thức thanh toán, giá cả,…trên cơ sở có cân nhắc đến hiệu quả lâu dài để khuyến khích xuất khẩu, mở rộng thị trường nước ngoài. Tính khả thi của giải pháp thể hiện qua : - Hàng năm tổ chức đi những nước đang và sẽ xuất khẩu để khảo sát nhu cầu và tìm hiểu các yêu cầu về mẫu mã, công thức sản xuất,… - Công ty thường xuyên tham gia hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế. - 75 - - Thị trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng và ngày càng có nhiều đối tác xuất khẩu. - Qua lần thị trường Mỹ đã có người đăng ký thương hiệu Safoco trước nên Công ty cũng đã lần lượt đăng ký thương hiệu ở những nước có nhiều tiềm năng. 3.3.5. Nhóm giải pháp 5 : Thành lập bộ phận marketing nhằm thực hiện công tác marketing và tổ chức thực hiện hiệu quả đội ngũ tiếp thị. Quy mô của công ty ngày càng lớn nên hoạt động marketing ngày càng trở nên quan trọng. Nội dung thực hiện : thành lập bộ phận marketing ban đầu gồm hai người đứng đầu. Trong đó một người phụ trách các hoạt động marketing của Công ty về thiết kế chương trình quảng cáo, khuyến mãi và xúc tiến thương mại,… Người còn lại chịu trách nhiệm giám sát đội ngũ tiếp thị, thu thập và tổng hợp thông tin thị trường, xây dựng chiến lược phát triển thị trường,… - Đội ngũ nhân viên tiếp thị của Công ty đông đảo nhưng chưa hoạt động đồng nhất, chưa phát huy hết tiềm năng, mức độ sẳn sàng chưa cao,… Do vậy, để công tác thị trường được thực hiện hiệu quả cần phải cử ra người có đủ năng lực, kinh nghiệm làm trưởng bộ phận chịu trách nhiệm theo dõi, quản lý chung về chuyên môn, đồng thời liên kết từng nhân viên để hoàn thành mục tiêu chung, tạo được sự cộng hưởng trong công việc, tránh tình trạng thực hiện chồng chéo hay riêng lẻ. - Đối với nhân viên tiếp thị khi tuyển dụng bên cạnh chuyên môn được đào tạo cần chú trọng đến đặc điểm tâm lý, tính cách cá nhân (năng lực có khả năng làm tốt công việc) - yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động của họ sau này. Hơn nữa đây là bộ phận cần phải năng động, đòi hỏi sự động viên cao nên để bộ phận này hoạt động có hiệu quả cần quan tâm nhiều hơn, đưa ra các yếu tố động viên, kích thích phù hợp với từng cá nhân. - 76 - - Cơ cấu lại tổ chức đội ngũ nhân viên tiếp thị, phân ra hai cấp : nhân viên bán hàng và nhân viên tiếp thị. Trong đó, chú ý khi tuyển nhân viên bán hàng thì không cần yêu cầu trình độ chuyên môn cao. - Chấn chỉnh lại hoạt động của đội ngũ tiếp thị bằng cách soạn thảo và thực hiện nghiêm nguyên tắc làm việc và các yêu cầu đối với nhân viên tiếp thị. - Quan tâm hơn nữa công tác quảng cáo, khuyến mãi để kích thích nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên, trước mắt không cần quảng cáo rầm rộ mà sử dụng các hình thức quảng cáo như phóng sự tự giới thiệu, trên báo,… và thông qua đội ngũ tiếp thị, trưng bày trong các siêu thị. - Trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường cần quan tâm thử nghiệm nhất là thử nghiệm thị trường và tham khảo ý kiến của các đại lý. Tính khả thi của giải pháp thể hiện qua : - Rút kinh nghiệm từ việc trước đây tuyển nhân viên tiếp thị có trình độ đại học, cao đẳng nhưng bố trí bán hàng nên tính hiệu quả chưa cao. - Đội ngũ tiếp thị hiện tại hoạt động còn đơn lẻ, chưa được quản lý chặt chẽ. Do vậy, cần thiết phải có người quản lý trực tiếp để theo dõi, kiểm tra tiến độ thực hiện công việc của bộ phận này. - Khả năng thu thập và xử lý thông tin tốt thông qua đội ngũ tiếp thị. - Khi nội quy, nguyên tắc làm việc và các yêu cầu đối với nhân viên tiếp thị được soạn thảo và thực hiện chắc chắn sẽ nâng cao tính hiệu quả hoạt động của đội ngũ tiếp thị. - Bộ phậm marketing được thành lập thì các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, xúc tiến bán hàng và công tác tiếp thị sẽ được quan tâm, có kế hoạch và có sự thống nhất nhằm thực hiện hiệu quả hơn chiến lược chung của Công ty. - 77 - 3.3.6. Nhóm giải pháp 6 : Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bán buôn các mặt hàng nông sản thực phẩm. Nội dung thực hiện : Mở rộng kinh doanh bán buôn các mặt hàng nông sản thực phẩm có liên quan, có kinh nghiệm nhằm tăng doanh số và lợi nhuận. Nhờ những thuận lợi như mối quan hệ với nhà cung ứng, khách hàng hiện tại của Công ty để tạo điều kiện buôn bán các mặt hàng liên quan tại thị trường trong nước và xuất khẩu. Một số các mặt hàng nông sản thực phẩm Công ty có thể hướng tới để đẩy mạnh bán buôn và xuất khẩu là gạo, bột mì, tiêu, điều, càphê,… Tính khả thi của giải pháp : - Tiền thân trước đây của Công ty là cửa hàng buôn bán lương thực thực phẩm nên có kinh nghiệm và tận dụng được mối quan hệ, uy tín cộng với việc tiếp cận được nguồn hàng thuận lợi. - Nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất mạnh thuận lợi cho việc đẩy mạnh hoạt động kinh bán buôn nhằm đem lại lợi nhuận cho Công ty. 3.4. Một số kiến nghị : 3.4.1. Đối với Nhà nước : Cần có chính sách hỗ trợ nhiều hơn trong việc nhập khẩu máy móc thiết bị, chuyển giao công nghệ từ các nước để doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm và cạnh tranh được với hàng nhập khẩu. Do ngành lương thực thực phẩm được Nhà nước bao cấp trong thời gian tương đối dài nên hiện tại tính năng động, chủ động còn kém. Do vậy, trong quá trình hội nhập kinh tế, thời gian đầu cần có sự bảo hộ một phần từ phía Nhà nước để các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh được với hàng nhập khẩu. Lúc đầu chuyển sang hoạt động theo hình thức công ty cổ phần, vốn hoạt động của Công ty ít, nhất là vốn để đầu tư rất hạn chế. Do vậy, Nhà nước cần có chính sách ưu đãi lãi suất cho vay dài hạn để các doanh nghiệp trong ngành có khả năng đầu tư máy móc nhằm nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. Từ đó có khả năng đẩy mạnh xuất khẩu, bên cạnh việc ổn định và phát triển thị trường nội địa. - 78 - Từng bước giảm phần vốn sở hữu Nhà nước để khuyến khích các nhà đầu tư. Vì hiện tại trong Công ty vốn Nhà nước chiếm 51% nên có thể nói hầu như không có sự tham gia quyết định của các cổ đông ngoài Nhà nước. Nhà nước cần có biện pháp hữu hiệu để chống hàng nhái và các hình thức trốn thuế. 3.4.2. Đối với các doanh nghiệp trong ngành : Thành lập trung tâm hỗ trợ phát triển ngành lương thực thực phẩm do Tổng Công ty Lương thực Miền Nam làm chủ nhiệm, là cầu nối giữa các doanh nghiệp trong ngành, để hỗ trợ các doanh nghiệp về thông tin, phổ biến chiến lược phát triển ngành, khuyến khích các doanh nghiệp trong ngành liên kết, … Hàng năm trung tâm này tổ chức hội nghị, hội thảo để các doanh nghiệp trong ngành đóng góp ý kiến, tăng cường sự hợp tác, thực hiện chiến lược phát triển chung toàn ngành. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3:Trên cơ sở định hướng phát triển và dự báo nhu cầu sản phẩm của Công ty, chúng tôi đã xây dựng mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2010. Đồng thời qua phân tích các phương án khai thác và khắc phục các yếu tố tác động đến hoạt động của Công ty và đánh giá mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố và xác định các yếu tố then chốt bằng sơ đồ xương cá, chúng tôi đã xác định được 6 nhóm chiến lược then chốt sau : (1) Đa dạng hóa các mặt hàng thực phẩm chế biến. (2) Nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. (3) Củng cố và phát triển thị trường theo chiều sâu. (4) Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu. (5) Thành lập bộ phận marketing nhằm thực hiện công tác marketing và tổ chức thực hiện hiệu quả đội ngũ tiếp thị. (6) Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bán buôn các mặt hàng nông sản thực phẩm. Để tính khả thi được nâng cao, các chiến lược này phải được kết hợp thực hiện đồng bộ và trong quá trình thực hiện phải thường xuyên kiểm tra và điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện cụ thể của Công ty. - 79 - KẾT LUẬN Hoạch định chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh là vấn đề có ý nghĩa sống còn, là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình trong quá trình phát triển. Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước đây mà không thích ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường thì khó có thể đứng vững và phát triển được. Thực tế hiện nay, rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học. Do vậy, đề tài này trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng hoạch định chiến lược phát triển Công ty Safoco đến năm 2010. Trên cơ sở phân tích các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ chủ yếu chúng ta tiến hành phân tích các khả năng khai thác và khắc phục các yếu tố đó; sử dụng sơ đồ xương cá để đánh giá mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố và xác định các yếu tố then chốt. Từ đó xác định các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực của Công ty. Qua đó, chúng tôi đã xác định được 6 nhóm chiến lược then chốt sau : (1) Đa dạng hóa các mặt hàng thực phẩm chế biến. (2) Nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. (3) Củng cố và phát triển thị trường theo chiều sâu. (4) Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu. (5) Thành lập bộ phận marketing nhằm thực hiện công tác marketing và tổ chức thực hiện hiệu quả đội ngũ tiếp thị. (6) Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bán buôn các mặt hàng nông sản thực phẩm. Thực hiện linh hoạt và đồng bộ các giải pháp được đề ra sẽ góp phần mang lại kết quả khả quan, nâng cao uy tín, thị phần của Công ty Safoco trên thương trường. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện Công ty phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kịp thời phù hợp với điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể của Công ty. Hoạch định chiến lược là một vấn đề rộng và phức tạp, với thời gian và khả năng còn hạn chế chắc chắn kết quả nghiên cứu còn nhiều hạn chế. Tác giả rất mong được sự đóng góp ý kiến của Quý thầy cô và độc giả để bài viết được hoàn thiện hơn. - 80 - TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phạm Lan Anh (2000), Quản lý chiến lược, NXB Khoa học & Kỹ thuật. 2. Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Safoco từ 2000 - 2004. 3. Báo cáo thị trường hàng tháng của Công ty Safoco từ 2003 - 2004. 4. Nguyễn Thị Bích Châm (2002), Hoạch định chiến lược phát triển ngành thủy sản Tp.HCM đến năm 2010, Luận án tiến sĩ kinh tế. 5. Nguyễn Thị Liên Diệp (1995), Quản trị học, NXB Thống kê, Hà Nội. 6. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội. 7. Lê Thế Giới (2003), Quản trị Marketing, NXB Giáo dục. 8. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê, Hà Nội. 9. Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện doanh nghiệp, NXB Đại học Quốc gia Tp.HCM. 10. Nguyễn Hữu Lam (1998), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Giáo dục, Tp.HCM. 11. Niên giám thống kê 2000 – 2004. 12. Sổ tay chất lượng của Công ty Safoco (2004). 13. Tôn Thất Nguyễn Thêm (2004), Thị trường, chiến lược, cơ cấu : cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tp.HCM. 14. Nguyễn Đình Thọ (1998), Nghiên cứu Maketing, NXB Giáo dục. 15. Hoàng Lâm Tịnh (2001), Một số vấn đề về xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam, Luận án tiến sĩ kinh tế. 16. Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế, NXB Thế giới, Hà Nội. 17. Alries, JackTrout (2003), Chiến tranh tiếp thị, người dịch Trịnh Diệu Thìn, NXB Văn hóa thông tin, Hà Nội. 18. David, F.R (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, người dịch Trương Công Minh, NXB Thống kê, Hà Nội. 19. Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Boby R.Bizzell, người dịch Bùi Văn Đông (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội. 20. Philip Kotler (1997), Quản trị Marketing, người dịch Vũ Trọng Hùng, NXB Thống kê. 21. Porter, M.E (1979), Chiến lược cạnh tranh, người dịch Phan Thủy Chi, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội. ._.