Hoạch định chiến lược Marketing gạo Công ty XNK An Giang giai đoạn 2004-2010

.............................................. 2 III.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................................................. 2 IV.PHẠM VI NGHIÊN CỨU: ......................................................................................... 3 PHẦN NỘI DUNG Chương I:KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: 1.KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MÔ HÌNH QỦAN TRị CHIẾN LƯỢC: ..................... 4 1.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược:........................................................................... 4 1.2. Vai trò của quản trị chiến lược..................................................................................... 4 1.3. Mô hình quản trị chiến lược ......................................................................................... 4 1.4. Các công cụ hoạch định chiến lược ............................................................................. 4 2. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP: 2.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài:.................................................................................... 6 2.2. Phân tích các yếu tố bên trong: ................................................................................... 7 2.3. Các ma trận tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng: .............................................................. 7 2.3.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: .................................................................... 8 2.3.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: ..................................................................... 8 2.4.Phân tích SWOT: ......................................................................................................... 8 2.5. Xác định mục tiêu chiến lược ..................................................................................... 9 2.6.Lựa chọn chiến lược.................................................................................................. 10 2.6.1. Chiến lược cấp công ty.......................................................................................... 10 2.6.2. Chiến lược cấp sản phẩm ...................................................................................... 12 2.7. Xác định chu kì của sản phẩm ................................................................................. 13 2.8.Phối thức Marketing.................................................................................................. 14 Chương II: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU GẠO CỦA CÔNG TY ANGIMEX TỪ 1999 ĐẾN 2003: 1.QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ANGIMEX:.. 16 2.NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY...................................................................................... 17 3.CƠ CẤU TỔ CHỨC .................................................................................................... 18 4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ............................................................... 21 5.THỊ TRƯỜNG KINH DOANH GẠO CỦA CÔNG TY TRONG CÁC NĂM VỪA QUA .................................................................................................................................. 23 6. THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG ................ 24 7.ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ...................................................... 26 Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY ANGIMEX GIAI ĐOẠN 2004 ĐẾN 2006: I.PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI:............................................................... 27 1.1 Bối cảnh chung............................................................................................................ 27 1.1.1.Thuận lợi: ................................................................................................................. 27 1.1.2.Khó khăn .................................................................................................................. 27 1.2.Môi trường vĩ mô: ....................................................................................................... 27 1.2.1. Kinh tế:.................................................................................................................... 27 1.2.2. Chính trị, luật pháp: ................................................................................................ 31 1.2.3. Điều kiện tự nhiên: .................................................................................................. 32 1.2.4.Xã hội ....................................................................................................................... 33 1.2.5. Công nghệ: ............................................................................................................. .33 1.3. Môi trường vi mô: ...................................................................................................... 34 1.3.1. Người tiêu thụ: ........................................................................................................ 34 1.3.2. Người cung ứng: ..................................................................................................... 35 1.3.2.1. Người cung ứng nguyên liệu................................................................................ 35 1.3.2.2.Người cung ứng vốn ............................................................................................. 37 1.3.3. Các đối thủ cạnh tranh: ........................................................................................... 38 2.PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG: ............................................................. 42 2. 1. Marketing: ................................................................................................................. 42 2.1.1.Mua hàng.................................................................................................................. 42 2.1.2.Bán hàng .................................................................................................................. 43 2.1.3 Định giá .................................................................................................................... 45 2.1.4.Phân phối.................................................................................................................. 45 2.1.5.Chiêu thị ................................................................................................................... 45 2.2. Tài chính- Kế toán: .................................................................................................... 46 2.2.1.Về các chỉ số thanh toán........................................................................................... 46 2.2.2.Về các chỉ số đòn cân nợ.......................................................................................... 47 2.2.3.Về các chỉ số hoạt động ........................................................................................... 47 2.2.4.Về các chỉ số doanh lợi ............................................................................................ 48 2.2.5.Về các chỉ số tăng trưởng......................................................................................... 48 2. 3. Nhân sự: .................................................................................................................... 48 2.4.Văn hoá công ty .......................................................................................................... 49 2.5. Sản xuất:..................................................................................................................... 50 2.5.1.Thiết bị công nghệ.................................................................................................... 50 2.5.2.Chỉ tiêu chất lượng đối với gạo................................................................................ 51 2.5.3.Chi phí sản xuất........................................................................................................ 52 3. MA TRẬN TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG:........................................ 53 3.1.Ma trận các yếu tố vĩ mô............................................................................................. 53 3.2.Ma trận các yếu tố vi mô............................................................................................. 55 3.3.Ma trận các yếu tố bên trong....................................................................................... 57 4.PHÂN TÍCH SWOT: ................................................................................................... 58 4.1.Nhóm 1- phân chia mặt mạnh, mặt yếu ...................................................................... 58 4.2. Nhóm 2- Phân chia cơ hội, nguy cơ ........................................................................... 60 4.3.Đưa các yếu tố vào ma trận SWOT ............................................................................ 60 5.XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC: .................................................................. 64 5.1.Mục tiêu ngắn hạn ....................................................................................................... 64 5.1.Mục tiêu dài hạn.......................................................................................................... 65 6.LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ....................................................................................... 66 6.1.Chiến lược cấp công ty................................................................................................ 66 6.2.Chiến lược cấp sản phẩm ............................................................................................ 66 6.3.Chiến lược kết hợp ...................................................................................................... 66 7. XÁC ĐỊNH CHU KÌ CỦA SẢN PHẨM: .................................................................. 67 8.PHỐI THỨC MARKETING ...................................................................................... 68 8.1. Chiến lược sản phẩm .................................................................................................. 68 8.2.Chiến lược giá ............................................................................................................. 70 8.3.Chiến lược phân phối .................................................................................................. 72 8.4.Chiến lược chiêu thị .................................................................................................... 73 9.ƯỚC LƯỢNG HIỆU QUẢ TỪ CHIẾN LƯỢC........................................................ 75 PHẦN KẾT KUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1.KẾT LUẬN ................................................................................................................... 81 2.KIẾN NGHỊ .................................................................................................................. 82 DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ LOẠI TÊN TRANG BẢNG 1 Kết quả hoạt động kinh doanh 22 2 Cơ cấu thị trường tiêu thụ gạo trực tiếp 23 3 Tỉ lệ mất giá của VND so với USD 29 4 Tình tình xuất nhập khẩu của Việt Nam 30 5 Thu nhập và chi tiêu bình quân 1 người/tháng….. 35 6 Giá gạo chào bán tại một số thời điểm 41 7 Thống kê cung cầu gạo thế giới 42 8 Lượng gạo bán ra và mua vào của công ty 44 9 Các chỉ số tài chính 46 10 Lương và thu nhập của công nhân viên 49 11 Qui cách gạo xuất khẩu 52 12 Bảng kê chi phí 52 13 Tổng hợp môi trường vĩ mô 53 15 Tổng hợp môi trường bên trong 57 16 Điểm mạnh và yếu bên trong 59 17 Cơ hội và nguy cơ 60 18 Bảng giá dự kiến 71 19 Các thông số thống kê…. 76 20 Các thông số thống kê…(ước lượng) 76 21 Tỉ lệ tăng ước lượng 78 22 Bảng kết quả kinh doanh dự kiến 79 ĐỒ THỊ 1 Tỉ lệ lạm phát của Việt Nam 28 2 Giá USD so với VND 29 3 Tốc độ tăng GDP của Việt Nam 31 4 Biến động doanh thu và lợi nhuận 67 5 Phân tích mô phỏng lợi nhuận 77 SƠ ĐỒ 1 Mô hình quản trị chiến lược 5 2 Mô hình ma trận SWOT 9 3 Mô hình ma trận chiến lược chính 11 5 Mô hình chi kỳ sản phẩm 13 6 Cơ cấu tổ chức của công ty ANGIMEX 20 7 Qui trình thu mua 36 8 Qui trình chế biến gạo 50 9 Ma trận SWOT 61 HÌNH Gạo Phong Lan Vàng của Tigifood 39 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CB- CNV Cán bộ- công nhân viên XN Xí nghiệp NM Nhà máy SXKD Sản xuất kinh doanh HTCL Hệ thống chất lượng UBND Uỷ ban nhân dân BHXH Bảo hiểm xã hội Tr USD Triệu USD PHẦN MỞ ĐẦU PHẦN NỘI DUNG PHẦN KẾT LUẬN DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Tấn Bình- Phân tích hoạt động doanh nghiệp- Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh- 2000. 2. Phạm Tuấn Cường- Kế hoạch kinh doanh- Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia tp. Hồ Chí Minh-2001. 3. Fred R.David- Khái luận về quản trị chiến lược- Nhà xuất bản thống kê- 2000. 4. TS.Bùi Lê Hà, TS. Nguyễn Đông Phong, TS. Ngô Thị Ngọc Huyền, ThS. Quách Thị Bửu Châu, ThS. Nguyễn Thị Dược, Ths. Nguyễn Thị Hồng Thu- Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế- Nhà xuất bản thống kê- 2001. 5. Nguyễn Thành Hội, TS. Phan Thăng- Quản trị học- Nhà xuất bản thống kê- 1999. 6. Niên giám thống kê- Cục thống kê tỉnh An Giang. 7. Lê Đắc Sơn- Phân tích chiến lược kinh doanh- Nhà xuất bản chính trị quốc gia Hà Nội- 2001. 8. TS. Nguyễn Văn Sơn- Các giải pháp chiến lược nâng cao hiệu quả xuất khẩu gạo Việt Nam- Nhà xuất bản thống kê- 2000 9. Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizell- Chiến lược và sách lược kinh doanh- Nhà xuất bản thống kê-1997. 10. www.oryza.com. 11. www.riceonline.com 12. Các tạp chí tài chính, Nghiên cứu kinh tế, tạp chí Thương mại, thời báo kinh tế Sài Gòn. 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Bước sang thế kỷ 21, Việt Nam vẫn còn là một nước nông nghiệp với cơ cấu tổng sản phẩm nông nghiệp (năm 2003) là 39% trong tổng sản phẩm trong nước. Trong đó, một trong những mặt hàng nông nghiệp chủ lực của Việt Nam là gạo (đứng thứ 2 thế giới sau Thái Lan). Trong những năm gần đây, kim ngạch xuất khẩu gạo luôn luôn tăng, năm 2001: 663,5; 2002: 725,5; 2003: 790 triệu USD1. Tuy nhiên, gạo của Việt Nam đang bị đánh bại trên sân nhà bởi các loại gạo của các nước trong khu vực, điển hình là gạo Thái Lan. Bên cạnh đó, mặc dù đã ký kết các Hiệp định thương mại nhưng Việt Nam vẫn chưa có tư thế đầy đủ xâm nhập vào thị trường nước ngoài. Mà nguyên nhân chủ yếu là do trình độ marketing yếu kém và kỹ thuật chế biến lạc hậu nên chỉ sản xuất sản phẩm thô, có giá trị thấp, khách hàng thế giới không ưa chuộng. Hai vấn đề trên hầu như công ty kinh doanh gạo nào cũng gánh phải, kể cả ANGIMEX- công ty xuất khẩu gạo hàng đầu của tỉnh An Giang (chiếm thị phần 60%).Do đó, vấn đề đặt ra hiện nay là nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm nông sản, điển hình là gạo, trong quá trình hội nhập. Chính vì vậy tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược Marketing gạo công ty ANGIMEX giai đoạn 2004- 2010”. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: Trong bối cảnh hiện nay mọi công ty đều cần chiến lược Marketing nhằm giúp nhận biết những cơ hội và nắm bắt các mặt thuận lợi của cơ hội đó để vạch ra chiến lược trên 4 lĩnh vực :sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị theo khả năng của công ty. Do đó, mục tiêu chính của bài này là hoạch định chiến lược Marketing một cách khả thi và phù hợp với công ty ANGIMEX, cụ thể là: 2.1.Đánh giá môi trường bên trong của công ty ANGIMEX. 2.2.Nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược của công ty. 1 Nguồn: Bộ thương mại 2.3.Xem xét và lựa chọn chiến lược marketing phù hợp. 2.4.Mô tả cụ thể từng chiến lược dựa trên 4 tiêu chí: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị. 2.5.Ước lượng hiệu quả của chiến lược. 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Hoạch định chiến lược Marketing bằng các phương pháp như sau: 3.1. Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu sơ cấp: bằng cách quan sát thực tế trong công ty, phỏng vấn cá nhân (thường là các Cán bộ- Công nhân viên trong công ty), gởi thư điện tử,… Thu thập số liệu thứ cấp: thu thập từ các báo cáo, tài liệu của cơ quan thực tập, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, tryền hình, internet và các nghiên cứu trước đây. 3.2. Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh một chỉ tiêu với cơ sở (chỉ tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác. Điều kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh. 3.3. Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu: thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích. 3.4. Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia để rút ra kết luận. 3.5. Phương pháp SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Đây là phương pháp then chốt trong hoạch định chiến lược. 4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU: - Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 1999- 2003. - Không gian nghiên cứu: Nội bộ công ty AnGIMEX và các xí nghiệp, cửa hàng trực thuộc. - Giới hạn nghiên cứu: Lĩnh vực hoạt động của công ty rất rộng nên đề tài này chỉ chọn mặt hàng chủ lực của công ty là gạo để nghiên cứu. - Đối tượng khảo sát: Khảo sát các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty chủ yếu là các yếu tố liên quan đến hoạt động Marketing. Chương I: KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC: 1.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược marketing: Hoạch định chiến lược marketing là quá trình đánh giá môi trường và những tiềm năng bên trong của công ty, sau đó xác định những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn và thực hiện kế hoạch nhằm đạt những mục tiêu này. 1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược marketing: Các công ty chủ yếu dựa vào tiến trình này bởi vì nó cung cấp cả những phương hướng chung lẫn hướng dẫn riêng để tiến hành những hoạt động marketing của họ. Không có kế hoạch chiến lược công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc hoạch định, thực hiện và đánh giá. Ngoài ra, sự nghiên cứu chỉ ra rằng với việc hoạch định chiến lược nhiều công ty có thể gia tăng thu nhập. 1.3. Mô hình hoạch định chiến lược marketing: Mô hình hoạch định chiến lược maketing dựa trên mô hình quản trị chiến lược (xem trang bên). 1.4. Các công cụ thường dùng trong hoạch định chiến lược: - Ma trận BCG: ma trận này là một bảng được xác định qua 2 trục tọa độ là thị phần tương đối trên sản phẩm và mức độ tăng trưởng của thị trường. Mỗi vùng trên ma trận thể hiện vị trí của một sản phẩm đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Nhược điểm của ma trận này là chứa rất ít thông tin. - Ma trận GE: cũng giống như ma trận BCG nhưng nhiều ô hơn (9 ô) thường dùng để kết hợp với ma trận BCG để xác định vị trí của doanh nghiệp. Thông tin phản hồi Thực hiện việc kểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe doạ chủ yếu  Thiết lập các mục tiêu dài hạn  Thiết lập những mục tiêu hàng năm Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại  Xét lại mục tiêu kinh doanh  Phân phối các nguồn tài nguyên  Đo lường và đánh giá thành tích Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu  Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi  Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Sơ đồ 1: Mô hình quản trị chiến lược - Ma trận SPACE: các trục trong ma trận đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức: sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và 2 khía cạnh bên ngoài: sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành. Ma trận này dùng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời xác định vị trí của doanh nghiệp. - Ma trận chiến lược chính: đây cũng là công cụ để hình thành chiến lược. Ma trận này dựa trên 2 khía cạnh sau để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường. - Ma trận SWOT: đây là ma trận điểm mạnh ( strengths), điểm yếu (weaknesses ), cơ hội (opporturnities), nguy cơ (threats), phần chủ yếu của ma trận này là kết hợp các điểm nói trên thành 4 loại chiến lược: SO(điểm mạnh- cơ hội), WO (điểm yếu- cơ hội), ST (điểm mạnh- nguy cơ), WT (điểm yếu- nguy cơ) thông qua đánh giá môi trường của doanh nghiệp. - Ma trận Ansoff: dùng để xác định chiến lược của sản phẩm hoặc 1 nhóm sản phẩm dựa vào yếu tố thị trường và sản phẩm. - Chu kỳ: đây là công cụ dành riêng cho chiến lược marketing. Công cụ này giúp cho doanh nghiệp phán đoán xem sản phẩm của mình đang ở trong giai đoạn nào để có định hướng marketing thích hợp. Do điều kiện hạn hẹp nên tôi chỉ hoạch định chiến lược marketing bằng các công cụ ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính, ma trận Ansoff và chu kỳ sản phẩm. 2. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP: 2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài: Phân tích các yếu tố bên ngoài bao gồm các yếu tố thuộc phạm vi vĩ mô như kinh tế (lạm phát, lãi suất, tỉ giá…), chính trị luật pháp (các văn bản pháp luật, chính sách nhà nước), điều kiện tự nhiên (thổ nhưỡng, khí hậu…), mức độ công nghệ và các yếu tố xã hội của thị trường mục tiêu lẫn các yếu tố vi mô (tác nghiệp) như là yếu tố người tiêu thụ, người cung ứng và các đối thủ cạnh tranh ở thị trường mục tiêu để giúp công ty nhận biết, đánh giá cơ hội và nguy cơ ở thị trường mục tiêu. Từ đó, công ty tổ chức phát triển chiến lược phù hợp với mục tiêu dài hạn và thiết kế kế hoạch, chính sách phù hợp với mục tiêu ngắn hạn bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường và hạn chế những nguy cơ do môi trường mang lại. 2.2. Phân tích các yếu tố bên trong: Phân tích các yếu tố bên trong nhằm tìm ra điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp thông qua việc đánh giá các yếu tố chủ yếu của công ty như marketing, tài chính, kế toán, nhân sự và sản xuất và cả mối quan hệ giữa các yếu tố này. Từ điểm mạnh và điểm yếu của mình, công ty sẽ thiết lập mục tiêu kết hợp cùng với các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. 2.3. Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng: Phân tích mối quan tâm của công ty đối với các yếu tố ảnh hưởng bằng các ma trận có cấu trúc như sau: Các yếu tố ảnh hưởng Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ quan trọng của yếu tố đối với công ty Tính chất tác động Điểm cộng dồn (1) (2) (3) (4) (5) (1) Liệt kê lần lượt các yếu tố ảnh hưởng đến ngành nói chung và công ty nói riêng. (2) Mức độ quan trọng: được đo lường từ 1 (thấp nhất) đến 3 (cao nhất) cho mỗi yếu tố. Đây là mức tương ứng với mức ảnh hưởng từng yếu tố đối với ngành. (3) Phân loại: điểm số chạy từ 1 (thấp nhất) đến 3 (cao nhất) thể hiện mức độ quan trọng hiện thời của mỗi yếu tố đối với công ty. (4) Tính chất tác động: có 2 biến cố :trừ (-) yếu tố gây nên nguy cơ hay là điểm yếu còn (+) tạo nên cơ hội hay điểm mạnh. (5) Số điểm quan trọng: con số này được tính bằng “mức độ quan trọng × phân loại”, với các yếu tố có điểm âm thì công ty có chính sách hạn chế, khắc phục, còn điểm dương thì cố gắng phát huy tuỳ theo độ lớn của số điểm. Cụ thể như sau: 2.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài: Để tổng hợp mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài đối với ngành và mức quan trọng các yếu tố này đối với công ty, tôi dùng các ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài. Từ các ma trận này cho phép công ty tóm tắt và đánh giá từng yếu tố để có cái nhìn tổng quát mức độ ảnh hưởng từng cơ hội và nguy cơ đối với ngành. Bên cạnh đó, ma trận còn xem xét mức độ quan tâm của công ty có tương xứng với tầm quan trọng của các yếu tố này chưa? Từ đó công ty sẽ định hướng chiến lược nhằm để điều chỉnh cho phù hợp. 2.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong: Ma trận này sẽ xác định mức độ quan trọng từng yếu tố nội bộ trong tổng thể 1 công ty (xây dựng điển hình theo ngành) và đánh giá mức độ điều chỉnh cơ cấu nội bộ của công ty có phù hợp với yêu cầu của ngành trong tình hình hiện nay không? Từ đó công ty sẽ biết đâu là điểm mạnh, điểm yếu của mình để hoạch định chiến lược phát huy hay hạn chế. 2.4. Phân tích SWOT: Phân tích SWOT là đặt các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của mỗi quan hệ. Mặt mạnh (Strengths) Mặt yếu (Weaknesses) Cơ hội (Opportunities) Chiến lược kết hợp SO Chiến lược kết hợp WO Nguy cơ (Threats) Chiến lược kết hợp ST Chiến lược kết hợp WT Sơ đồ 2: Mô hình ma trận SWOT Trong đó: - Chiến lược SO- chiến lược “phát triển”: kết hợp yếu tố cơ hội và điểm mạnh cuả công ty để thực hiện bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá. - Chiến lược WO: các mặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhưng bên ngoài có các cơ hội đang chiếm ưu thế, tương ứng với tên gọi “cạnh tranh”. - Chiến lược ST: đây là tình huống công ty dùng điều kiện mạnh mẽ bên trong để chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài. Chiến lược này được gọi là chiến lược “chống đối”. - Chiến lược WT- “Phòng thủ”:Công ty không còn đối phó được với các nguy cơ bên ngoài, bị tước khả năng phát triển. Tình huống này công ty chỉ có 2 hướng là phá sản hay liên kết với công ty khác. 2.5. Xác định mục tiêu chiến lược: Trước khi chọn lựa chiến lược cụ thể thì phải xác định rõ ràng mục tiêu cơ bản của công ty xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của công ty. 2.5.1. Chức năng nhiệm vụ của công ty: Chức năng nhiệm vụ của công ty là “mệnh đề cố định về mục đích của công ty, phân biệt công ty với công ty khác”. Do đó, chức năng nhiệm vụ có vai trò: - Tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của công ty. - Tạo điều kiện chuyển hoá phương hướng thành các mục tiêu công ty. - Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể. ra. Đặc biệt đối với công ty nhà nước thì chức năng nhiệm vụ do nhà nước đề 2.5.2. Mục tiêu của công ty: Mục tiêu công ty được lập ra từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ thể hơn và có thể thay đổi trong giai đoạn nhất định. Thường thì có 2 loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn. - Mục tiêu dài hạn (từ 5 năm trở lên nhưng tuỳ thuộc ngành ): định phương hướng lớn nhưng không đi vào chi tiết hay ấn định con số cụ thể. - Mục tiêu ngắn hạn (từ 1 đến 3 năm nhưng tuỳ thuộc ngành): chỉ đạo và hướng dẫn cụ thể mục tiêu dài hạn của công ty. 2.6. Lựa chọn phương án chiến lược: 2.6.1. Chiến lược cấp công ty: Lựa chọn chiến lược cấp công ty dựa trên ma trận chiến lược chính2: Trong đó : - Phát triển thị trường:Đưa các sản phẩm hiện có vào khu vực mới. - Thâm nhập thị trường:Tăng thị phần cho sản phẩm hiện tại ở thị trường hiệntại qua những nỗ lực tiếp thị. - Phát triển sản phẩm:Tăng doanh số bằng việc cải tiến sảm phẩm hiện có - Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà phân phối và bán lẻ. - Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. 2 Ma trận chiến lược chính:Grand Strategy Matrix - Đa dạng hoá tập trung: thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau. - Loại bớt: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty. - Thanh lý: bán tất cả từng phần với giá trị hữu hình. - Đa dạng hoá theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc lạoi dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có. SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG Góc tư II Góc tư I VỊ TRÍ 1.Phát triển thị trường. 2.Thâm nhập thị trường. 3.Kết hợp theo chiều ngang. 4.Loại bớt. 5.Thanh lý 1.Phát triển thị trường. 2.Thâm nhập thị trường. 3.Phát triển sản phẩm. 4.Kết hợp về phía trước. 5.Kết hợp về phía sau. 6.Kết hợp theo chiều ngang. 7.Đa dạng hoá tập trung.  VỊ TRÍ CẠNH  Góc tư III Góc tư IV CẠNH TRANH YẾU  1.Giảm bớt chi tiêu. 2.Đa dạng hoá tập trung. 3.Đa dạng hoá theo chiều ngang. 4.Đa dạng hoá liên kết. 5.Loại bớt. 6.Thanh lý.  1.Đa dạng hoá tập trung. 2.Đa dạng hoá theo chiều ngang. 3.Đa dạng hoá liên kết. 4.Liên doanh. TRANH MẠNH SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG Sơ đồ 3:Mô hình ma trận chiến lược chính - Đa dạng hoá liên kết: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ không có sự liên hệ. - Liên doanh: hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác. Ngoài ra còn có chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. 2.6.2. Chiến lược cấp sản phẩm: Từ mục tiêu trên thì công ty tiến hành lựa chọn phương án chiến lược thích hợp dựa trên ma trận ANSOFF: MA TRẬN ANSOFF SẢN PHẨM Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới THỊ TRƯỜNG Thị trường hiện có THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG PHÁT TRI ỂN SẢN PHẨM Thị trường mới PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG ĐA DẠNG HOÁ Sơ đồ 4:Mô hình ma trận Ansoff Cụ thể: - Chiến lược thâm nhập thị trường: các nỗ lực tiếp thị nhằm tăng doanh số bán ra của sản phẩm hiện có trên vùng thị trường hiện có. - Chiến lược phát triển thị trường: các nỗ lực tiếp thị nhắm đến việc mở rộng hệ thống phân phối và tìm kiếm thêm khách hàng cho sản phẩm hiện có trên vùng thị trường mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm tạo ra sản phẩm mới hoặc sản phẩm cũ có thêm chức năng mới và bán trên vùng thị trường hiện có. - Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm cả việc tạo ra sản phẩm mới và thị trường mới. 2.7. Xác định chu kì sống của sản phẩm: Vì mỗi sản phẩm có chu kì sống khác nhau sẽ thích hợp với chiến lược cụ thể khác nhau nên cần phải xác định rõ ràng chu kì của sản phẩm mới tiến hành phối thức marketing hợp lý được. Mỗi chu kì sản phẩm có 4 giai đoạn, và mỗi giai đoạn liên hệ với doanh thu và lợi nhuận theo sơ đồ sau: Tiền Doanh thu Lợi nhuận Giới thiệu Tăng trưởng Trưởng thành Suy thoái Thời gian Sơ đồ 5: Mô hình chu kì của sản phẩm Khi đã xác định được sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ kết hợp với phương án chiến lược đã lựa chọn ở trên để phối thức marketing sao cho hợp lý, cụ thể: - Giai đoạn giới thiệu: chi phí tiếp thị cao, chiêu thị theo cách giới thiệu sản phẩm, phân phối thì rải rác hay co cụm, giá bán thâm nhập hay hớt váng, sản phẩm thì đơn giản. - Giai đoạn tăng trưởng: chi phí tiếp thị vừa phải, chiêu thị theo hướng làm cho khách hàng yêu thích sản phẩm, đẩy mạnh mạng lưới phân phối, giá bán theo hướng cạnh tranh, sản phẩm thì cải tiến và thêm chức năng. - Giai đoạn trưởng thành: chi phí tiếp thị vừa phải, chiêu thị theo hướng giữ lòng trung thành của khách hàng, đẩy mạnh mạng lưới phân phối, giá bán cạnh tranh, sản phẩm thì đa dạng. - Giai đoạn suy ._.thoái: chi phí tiếp thị giảm, chiêu thị thì theo hướng nhắc nhở khách hàng và chọn lọc kỹ lưỡng, giá bán tuỳ chọn nhưng chú ý là phải lời nhiều, sản phẩm thì không đổi. 2.8. Phối thức marketing: Phối thức Marketing sẽ được thiết lập dựa trên chiến lược đã chọn với 4 nhóm: 2.8.1. Sản phẩm: hoạch định các yếu tố liên quan đến chất lượng sản phẩm, nhãn hiệu sản phẩm và bao bì sản phẩm. 2.8.2. Giá bán: hoạch định dựa trên 3 phương án cơ bản: - Định giá thâm nhập: bán giá thấp để chiếm lĩnh thị phần cao.Sau khi đã chiếm được vị trí đứng vững trên thị trường tuỳ theo tình hình cạnh tranh, có thể nâng gía dần dần hoặc tiếp tục hưởng lợi do chi phí thấp. - Định giá theo cạnh tranh: so sánh sản phẩm với sản phẩm cạnh tranh về mặt chất lượng, tính năng, dịch vụ,… để định giá theo nguyên tắc bán giá cao hơn. Nguyên tắc này đặc biệt được sử dụng trong trường hợp khách hàng ít trung thành với nhãn hiệu và sản phẩm không khác biệt nhiều. - Định giá hớt váng: ngược lại với phương án định giá thâm nhập, nhưng sau khi qua giai đoạn giới thiệu sản phẩm thì điều chỉnh giá theo áp lực cạnh tranh. Ngoài ra, khi định giá công ty xem xét cả chính sách chiết khấu hỗ trợ các nhà phân phối, chiết khấu số lượng, chiết khấu tiền mặt,.. 2.8.3.Phân phối: phân phối dựa vào 6 yếu tố cơ bản: - Kênh bán hàng gián tiếp hay trực tiếp, - Một kênh hay nhiều kênh, - Chiều dài kênh, - Loại hình phân phối, - Số lượng nhà phân phối mỗi cấp, - Cách chọn nhà phân phối. 2.8.4.Chiêu thị: dựa trên 5 nhóm chủ yếu: - Quảng cáo: nhằm quảng bá thông tin về sản phẩm đến khách hàng, thuyết phục họ sử dụng sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chi phí quảng cáo thường rất tốn kém và đơn vị người nhận thông tin thường thấp hơn loại hình khác. - Kích thích tiêu thụ: Loại hình này rất dễ tác động diến hành vi tiêu dùng của khách hàng, tuy nhiên không quá lạm dụng, dễ gây thành “dịch khuyến mãi” và có khi làm giảm doanh số sau đợt khuyến mãi. - Bán hàng trực tiếp: loại hình này tiết kiệm chí phí tốt nhất nhưng phụ thuộc nhiều vào nhân viên bán hàng. - Marketing trực tiếp: là hình thức kết hợp của quảng cáo, kích thích tiêu thụ và bán hàng trực tiếp nhằm bán hàng không qua trung gian. Loại hình này có nhược điểm là không phổ biến đối với đa số khách hàng. - Quan hệ xã hội: có tính đại chúng như quảng cáo, nhưng thường có độ tin cậy cao hơn vì thông tin được đưa ra gián tiếp thông qua các bài phóng sự, các mẫu tin, các hoạt động xã hội do doanh nghiệp thực hiện hoặc tài trợ các hoạt động văn hoá, thể thao,… Chương II: TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY ANGIMEX TỪ 1999 ĐẾN 2003 1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ANGIMEX: - Thành lập ngày 23/07/1976 theo quyết định số 73/QĐ/76 do chủ tịch UBND tỉnh An Giang Trần Tấn Thời ký, thành lập “Công Ty Ngoại Thương An Giang” tiền thân của “Công ty Xuất Nhập Khẩu tỉnh An Giang” ngày nay. - Trong những năm đầu công ty chỉ làm nhiệm vụ mua và cung ứng, mua bán uỷ thác hàng xuất nhập khẩu của công ty trong nước, hàng xuất khẩu chủ yếu là gạo, bắp, đậu nành, mè vàng, tôm,… hàng nhập khẩu là vật tư nguyên liệu chiếm 30% đã tạo nguồn vốn cho sản xuất nông nghiệp: urea, DAP, NPK, thuốc trừ sâu và một số hàng tiêu dùng khác. - 1990, công ty xây dựng nhà máy xây lúa ANGIMEX với công suất 5 tấn/ha và các công trình phụ trợ với giá trị là 2.792.465.000 đồng. 1998, công ty được Bộ thương mại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp ngoài việc nhận uỷ thác xuất nhập khẩu nước bạn còn mua bán với các nước khác như Singapore, Nhật Bản,… - 1991 và 1992 công ty cài tạo mặt bằng, xây dựng kho trên diện tích 1.412 m2, lắp đặt 2 nhà máy đánh bóng gạo với công suất 4 tấn/ha, trị giá 1.480.039.000 đồng. - 1993, công ty lắp đặt nhà máy đánh bóng gạo An Hoà, nhà máy xay lúa Nhật trị giá 822.416.000 đồng. - 1994, xây dựng nhà máy ANGIMEX 5, lắp đặt lò sấy nâng công suất 5 tấn/ha, lắp đặt máy đánh bóng gạo trị giá 750.762.000 đồng. - 1995, xây dựng nhà máy ANGIMEX 2 gồm xây dựng nhà kho 180 m2, lắp đặt máy đánh bóng gạo 5 tấn/ha, máy đánh bóng gạo ở kho Đồng Lợi và các công trình phụ trợ trị giá 1.503.755.000 đồng. Từ năm 1990, công ty đã trang bị 20 bộ máy vi tính và một số trang bị phục vụ cho công tác quản lý và sản xuất kinh doanh. Để mở rộng kinh doanh, thu hút đầu tư và lao động nước ngoài phù hợp tiềm năng lao động, đất đai, hàng năm công ty xuất khẩu đạt 40.000 tấn đến 60.000 tấn gạo và trên 30.000 tấn nông sản khác. Công ty mở rộng liên kết trao đổi hàng hoá với tỉnh bạn để huy động hàng xuất khẩu nhất là gạo cao cấp, hợp tác với Campuchia, Tp HCM,.. để khai thác hàng lâm sản như gỗ, càfê, hạt điều, hạt tiêu, cao su,… Công ty tiếp nhận giao dịch và đàm phán với công ty kinh doanh lương thực Kitoku- tháng 9/1991 Công ty liên doanh ANGIMEX- KITOKU đã thành lập với tổng vốn đầu tư 1.000.000USD, vốn pháp định là 300.000USD mục đích là sản xuất nông sản, sản phẩm chế biến từ bột gạo để xuất khẩu phần lớn sang thị trường Nhật Bản. Hiện nay công ty đang liên kết với công ty may Nhà Bè, công ty mì An Thái để thực hiện kinh doanh các hàng may mặc và mì ăn liền đạt hiệu quả cao. 2. NHIỆM VỤ SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY: - Nhiệm vụ chính của công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và dịch vụ kể cả kế hoạch nhập khẩu trực tiếp và các kế hoạch khác có liên quan đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. - Mở rộng liên doanh liên kết với các cơ sở sản xuất kinh doanh của các thành viên kinh tế trong và ngoài nước, tăng cường hoạch toán kinh tế, nghiên cứu thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng hàng hoá, gia tăng khối lượng hàng xuất khẩu, mở rộng thị trường. - Tích cực thu hút vốn lao động đầu tư nước ngoài góp phần phát triển kinh tế đất nước. Công ty tạo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh của mình khai thác có hiệu quả các nguồn vốn, đảm bảo đầu tư mở rộng sản xuất đổi mới trang thiết bị đển bù đắp chi phí tự trang trải vốn và làm nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước theo luật định. - Tuân thủ và thực hiện tốt các chế độ chính sách của nhà nước về kinh doanh và giao dịch. Thực hiện chế độ tài sản, lao động tiền lương, BHXH, làm tốt công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ- công nhân viên (CB- CNV). 3. CƠ CẤU TỔ CHỨC: 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức (hình bên) : 3.2. Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của công ty là một thể thống nhất từ trên xuống dưới bao gồm các phòng ban: 3.2.1. Ban giám đốc (3 người): là người đại diện pháp nhân của công ty, có quyền điều hành cao nhất của công ty. - Giám đốc: do UBND tỉnh bổ nhiệm, điều hành hoạt động của công ty theo chủ trương chính sách và chịu trách nhiệm trước UBND tỉnh và tập thể cán bộ công nhân viên cuả công ty. Để thực hiện trách nhiệm của mình, giám đốc đề ra dự thảo, định hướng hoạt động và uỷ quyền cho các đơn vị chức năng thực hiện. - Phó giám đốc là người hỗ trợ công việc cho giám đốc theo chuyên môn của mình bằng cách đưa ra các chỉ thị hướng dẫn các bộ phận chức năng thực hiện. Phó giám đốc do Uỷ Ban Nhân Dân tỉnh ( UBND ) bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước giám đốc. 3.2.2. Phòng tổ chức hành chính (12 người): - Thực hiện các vấn đề liên quan đến nhân sự: bố trí lao động và tiền lương, khen thưởng kỉ luật,đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên. - Thực hiện quả lý công văn, thu nhận văn bản, những qui định và các thông tư cuả cấp trên và của nhà nước để tham mưu các phòng ban có trách nhiệm thi hành. 3.2.3. Phòng kế toán tài vụ (11 người): - Quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả và phù hợp với qui mô, nhiệm vụ kinh doanh của công ty. - Thực hiện công tác tài chính theo pháp lệnh kế toán hiện hành. - Lập báo cáo tài chính theo niên độ kế toán. 3.2.4. Phòng kế hoạch- xuất nhập khẩu (11 người) và Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh (11 người): Có nhiệm vụ chính là: - Thu thập và phân tích thông tin làm cơ sở xây dựng kế hoạch. - Tiếp cận thị trường làm cơ sở cho việc tổ chức bán hàng và khai thác mua hàng. - Soạn thảo và thực hiện các thủ tục cho việc ký kết các hợp đồng quốc tế. - Nhận uỷ thác xuất khẩu và nhập khẩu của các đơn vị khác. - Tham mưu cho giám đốc khi giao dịch cho các công ty nước ngoài. 3.2.5. Phòng đầu tư và phát triển (4 người): nghiên cứu và sử dụng sử dụng nguồn vốn đầu tư một cách có hiệu quả, kiểm kê nguồn vốn đầu tư theo từng kỳ, đề suất các kế hoạch mở rộng qui mô kinh doanh. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING GẠO CÔNG TY ANGIMEX--GVHD:Huỳnh Nhựt Nghĩa GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC THƯƠNG MẠI PHÓ GIÁM ĐỐC LƯƠNG THỰC PHÒNG TỔ CHỨC- HÀNH CHÍNH PHÒNG KẾ TOÁN- TÀI VỤ CHI NHÁNH TP.HCM PHÒNG ĐẦU TƯ- PHÁT TRIỂN PHÒNG KẾ HOẠCH- XNK Cửa Cửa Cửa Cửa Cửa Cửa Cửa Cửa XN XN XN XN hàng hàng hàng hàng hàng hàng hàng hàng chế chế chế chế đại lý thương thương thương thương Honda Honda thương biến biến biến biến mại mại mại mại và dịch và mại lương lương lương lương số 1 số 2 số 4 huyện vụ tại Dịch huyện thực 1 thực 2 thực 3 thực 4 Tịnh Long vụ tại Châu Biên Xuyên Châu Đốc Phú NM chế biến lương thực Châu Đốc Xí nghiệp SXKD bao bì vận tải Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức của công ty ANGIMEX Các đơn vị chưa thuộc diện kiểm soát bởi HTCL Các đơn vị thuộc diện kiểm soát bởi HTCL SVTH:Phạm Thị Nguyên Phương - 20 - 3.2.6. Các xí nghiệp trực thuộc: chức năng chủ yếu là sản xúât, từ khâu thu mua đến khau thành phẩm và tiêu thụ. 3.2.7. Các cửa hàng kinh doanh thương mại: thực hiện chức năng tiêu thụ hàng hoá trong nước lẫn quốc tế. 4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH GIAI ĐOẠN 1999- 2003: (xem bảng 1) Doanh thu tăng điều qua các năm với tốc độ trung bình 15% trong giai đoạn 1999- 2003 trong khi lợi nhuận sau thuế tăng ít hơn (12%) nhưng cũng thấy được mức độ tăng đồng đều giữa doanh thu và lợi nhuận. Còn các loại chi phí thì đều tăng, trong đó tăng chủ yếu là giá vốn hàng bán và chi phí bán hàng. Giá vốn hàng bán tăng chủ yếu là do đầu tư thêm, sửa chửa máy móc thiết bị trong sản xuất và do sản lượng bán tăng đều. SVTH:Phạm Thị Nguyên Phương - 21 - HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING GẠO CÔNG TY ANGIMEX--GVHD:Huỳnh Nhựt Nghĩa Bảng 1: BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH  ĐVT: đồng STT Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Doanh thu thuần 602.674.520.533 574.201.174.884 706.021.792.942 759.422.410.262 1.129.344.057.159 2 Gía vốn hàng bán 575.664.258.569 537.700.001.115 667.003.805.578 705.147.772.700 890.531.208.870 3 Lợi tức gộp 27.010.261.964 36.501.173.769 39.017.987.364 54.274.637.562 277.519.968 4 Chi phí bán hàng 16.095.769.168 21.987.202.181 30.402.400.027 59.067.562.268 52.943.563.313 5 Chi phí quản lý 5.652.667.432 7.432.575.965 8.721.579.486 7.150.765.943 1.129.066.537.191 6 Thu nhập tài chính 6.423.309.326 4.635.924.731 5.573.555.685 120.644.236.490 7 Chi phí tài chính 7.533.596.239 9.163.258.575 5.982.998.507 52.943.563.313 Trong đó: Lãi vay 77.052.389.024 8 Lợi nhuận hoạt dộng tài chính 978.049.334 -1.110.286.913 5.472.666.156 -409.442.822 9 Thu nhập bất thường 214.974.485 153.441.696 6.793.433.750 10 Chi phí thu nhập khác 112.950.127 34.752.487 9.381.082.053 11 Lợi nhuận bất thường 836.341.489 -47.181.818 102.024.358 118.689.209 8.059.209.001 12 Tổng lợi nhuận trước thuế 5.120.117.519 69.833.895 5.468.898.385 7.765.555.738 13 Miễn giảm thuế thu nhập 7.722.776.191 14 Thuế thu nhập phải nộp 1.638.437.606 22.346.846 1.750.047.477 2.484.977.836 1.107.295.119 15 Lợi nhuận sau thuế 3.481.679.913 5.900.000.000 5.230.000.000 5.280.577.902 7.026.116.922 (Nguồn: Công ty ANGIMEX) SVTH:Phạm Thị Nguyên Phương - 22 - 5. THỊ TRƯỜNG KINH DOANH GẠO CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM VỪA QUA: Trong điều kiện cạnh tranh, thị trường tiêu thụ có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh, do đó tôi tiến hành khảo sát thị trường tiêu thụ hiện nay của công ty, cụ thể như sau: Bảng 2:CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ GẠO TRỰC TIẾP THỊ TRƯỜNG 2001 2002 2003 Lượng (tấn) Tiền (USD) Lượng (tấn) Tiền (USD) Lượng (tấn) Tiền (USD) Philippines 49.595,00 7.497.324,00 11.309,00 2.165.321,36 44.391,85 7.873,88 Indonesia 31.689,00 4.962.640,00 18.478,32 3.384.593,30 80.350,55 13.674,91 Singapore 8.330,00 1.215.040,00 8.843,75 1.626.872,63 14.164,78 2.430,91 New Guinea 10.100,00 1.496.900,00 Malaysia 17.838,00 2.477.591,00 17.314,00 3.178.235,00 116.614,87 20.669,01 Châu Phi 37.144,00 5.332.613,00 12.800,62 2.149.212,16 3.500,00 567,00 Poland 4.200,00 588.000,00 Ukraine 5.160,00 771.000,00 5.767,50 1.019.280,00 245,00 42,63 Neitherland 1.350,00 200.475,00 Hongkong 8.850,00 1.288.700,00 Cambodia 5.100,00 792.285,00 9.099,90 1.689.482,95 2.000,00 343,00 Australia 21,99 6,36 Canada 312,00 66,77 Tổng gạo xuất khẩu trực tiếp 179.356,00 26.622.568,00 83.613,09 15.212.997,39 261.267,05 45.601,34 Nội địa 230.446,46 141.455,478 307.176,563 Tổng 409.802,46 225.068,56 568.443,61 (Nguồn: Công ty ANGIMEX) Trong các năm qua thị trường tiêu thụ mạnh nhất là Malaysia, Philppine và Indonesia và số lượng không nhỏ ở thị trường nội địa. Tuy nhiên tình hình xuất khẩu sang các thị trường này sẽ không còn tthuận lợi như trước nữa khi chính phủ Indonesia đã ban hành lệnh cấm nhập khẩu gạo tạm thời năm 2004 và có thể tăng thuế nhập khẩu gạo 30-60%; còn Philippine tuyên bố sẽ xuất khẩu gạo vào năm 2005; Singarore chỉ lại là một đầu mối xuất khẩu trung gian. Trong khi đó ở Châu Phi chỉ nhập khẩu loại gạo giá rẻ mang về giá trị thấp cho công ty. Một thị trường khá quan trọng của công ty nữa là Ukraine sẽ áp dụng thuế suất nhập khẩu chung của EU sau khi gia nhập (cao hơn nhiều so với hiện tại). Còn các thị trường khác thì tiêu thụ rất ít và tình hình rất manh múng. Điều quan trọng là sản phẩm gạo của công ty chỉ bán đa số qua trung gian ở dạng bao lớn không nhãn hiệu cho nên chưa đem lại giá trị cao và chưa khẳng định mức độ chiếm lĩnh thị phần. Do đó yêu cầu đặt ra hiện nay đối với vấn đề thị trường của công ty là làm sao củng cố thị trường nội địa để duy trì lượng tiêu thụ lớn, đồng thời tìm kiếm thị trường xuất khẩu có cơ hội thu về giá trị cao. 6. THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG: 6.1. Thuận lợi: - An Giang là một trong những địa phương có sản lượng gạo thuộc hàng cao nhất của Việt Nam, nguồn nguyên liệu cung ứng cho sản xuất của công ty rất lớn và khá ổn định thông qua việc bố trí mùa vụ hợp lý, thu hoạch trải đều trong năm. - Công ty hoạt động có hiệu quả trong việc thu mua lúa gạo của dân, nhờ sự quan tâm giúp đỡ tận tình của UBND tỉnh, thường vụ tỉnh uỷ, ban điều hành và sự hỗ trợ của các ngân hàng thương mại. Đặc biệt là công ty có kinh nghiệm trong ngành chế biến gạo xuất khẩu, công ty đã có mối quan hệ thương mại và tạo được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước về năng lực kinh doanh gạo, với chất lượng ổn định và giá cả luôn phù hợp đáp ứng nhu cầu khách hàng. - Công ty đã tận dụng ưu thế về cơ sở vật chất đã được đầu tư trong nhiều năm qua, có kế hoạch thu mua dự trữ hợp lý vừa quay nhanh về vốn vừa tận dụng được thời điểm thuận lợi về giá cả thu mua và tiêu thụ. - Năm 1998, công ty được UBND tỉnh giao đầu mối xuất khẩu gạo, trực tiếp giao dịch hợp đồng với khách hàng, nhờ thế công ty chủ động được kế hoạch thu mua sản xuất và tiêu thụ hàng xuất khẩu. - Được sự hỗ trợ tích cực cho vay vốn của các Ngân Hàng Thương Mại (Gạo chiếm 33% cơ cấu tín dụng xuất khẩu cả nước). - Quan trọng nhất là đội ngũ CB- CNV và ban lãnh đạo của công ty luôn đoàn kết chặt chẻ, phát huy được năng lực trí tuệ tập thể. Đặc biệt là sự khéo léo nhạy bén và quyết đoán của ban lãnh đạo đã đưa công ty vượt qua những khó khăn và đưa công ty đến vị trí hiện nay. 6.2. Khó khăn: - Thị trường bị thu hẹp do các nước thực hiện chủ trương bảo hộ hạn chế nhập khẩu, có lúc như đóng cửa. - An Giang lại chịu ảnh hưởng nặng nề của lũ lụt, nông dân không thể dự trữ lúa trong thời gian dài. - Khách hàng tận dụng các cơ hội giá thấp khi vào thu hoạch và tập trung nhận hàng với số lượng lớn nên giá lúa gạo trong nước rất dễ biến động và tạo rủi ro cho công ty. - Số lượng thực hiện theo hợp đồng của chính phủ quá lớn (năm 2001 hơn 16000 tấn) nhưng không có lãi vì giá xuất được ký tương đương với giá thị trường và chậm được phân chia cho tỉnh trong thời gian chính vụ. Mặc khác, thời gian giao hàng được phân bổ vào thời điểm không thuận lợi về giá cả trong nước nên mặt hàng này kém sức cạnh tranh về giá. - Có nhiều cơ chế xuất khẩu gạo trong nước và trên thế giới. Nhà nước tạo điều kiện thông thoáng hơn cho mọi thành phần kinh tế tham gia xuất khẩu trực tiếp kể cả doanh nghiệp tư nhân. Đồng thời cũng có sự thay về chủ trương của các nước nhập khẩu gạo, không còn tập trung vào các đầu mối độc quyền mà từng bước mở rộng doanh nghiệp tư nhân.Từ đó trên thị trường nhiều người bán hơn, người mua cũng nhiều hơn, cạnh tranh ngày càng khốc liệt. - Ngành hàng kinh doanh xuất nhập khẩu ngày càng thu hẹp do thị trường xuất khẩu không ổn định, không hấp dẫn nhà đầu tư sản xuất. - Thường khách hàng của công ty là những nước trong khu vực, công ty chưa thâm nhập vào thị trường lớn như Tây Âu, Úc, Mỹ,… - Phần lớn vốn kinh doanh của công ty phải vay của ngân hàng, trong khi cơ sở vật chất của công ty cần được nâng cấp về kho tàng thiết bị đáp ứng qui mô sản xuất kinh doanh của công ty. 7. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY: Từ thực tế tình hình thị trường kinh doanh gạo như thế, công ty đề ra phương châm“ Thị trường là sống còn, chất lượng là quyết định”cụ thể như sau: - Đa dạng hoá khách hàng, khai thác mặt hàng xuất khẩu có hiệu quả, xây dựng các mặt hàng sản xuất để ký hợp đồng với số lượng lớn, lâu dài là điều kiện để tăng doanh thu và lợi nhuận công ty. - Củng cố tăng cường trang thiết bị đầu tư theo chiều sâu, hoàn thiện thiết bị tạo sự đồng bộ tăng năng suất lao động, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào công tác sản xuất kinh doanh. - Nghiên cứu mở rộng mặt hàng kinh doanh mới phù hợp với điều kiện công ty: kinh doanh phụ phẩm gạo, vận chuyển hàng hoá bao bì, thương mại,.. hỗ trợ và khuyến khích cán bộ- công nhân viên (CB_CNV) tự học tập và nâng cao trình độ chuyên môn. - Phấn đấu hạ giá phí, xây dựng cơ cấu phí, định mức phí thích hợp, ra sức tiết kiệm và coi đó là mục tiêu quan trọng. Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY ANGIMEX GIAI ĐOẠN 2004 ĐẾN 2010 1. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI: 1.1. Bối cảnh chung: Việt Nam đang trên đường hội nhập nên cả môi trường kinh doanh trong nước hay nước ngoài đều có những thuận lợi và thách thức chủ yếu nh ư sau: 1.1.1. Thuận lợi: - Tránh được tình trạng bị phân biệt đối xử và chèn ép trong thương mại quốc tế. - Có khả năng giành được những ưu đãi cho các nước chậm phát triển và chuyển đổi. - Có điều kiện mở rộng thị trường, thu hút đầu tư, chuyển giao công nghệ. - Nâng cao khả năng cạnh tranh và vị thế trên thị trường, định hướng phát triển phù hợp có lợi cho nền kinh tế. 1.1.2. Khó khăn: - Trình độ công nghệ thấp và năng lực cạnh tranh yếu. - Các khuôn khổ pháp lý chưa phù hợp với thông lệ quốc tế. 1.2. Môi trường vĩ mô: 1.2.1. Kinh tế: a.Lạm phát: Ta có đồ thị 1 biểu diển lạm phát của Việt Nam như sau: Ti le lam phat 20 15 10 5 0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Nam  Viet Nam My (Nguồn: Đánh giá dồng nội tệ- Tạp chí tài chính 02/2004) Đồ thị 1: Tỉ lệ lạm phát của Việt Nam Trên đồ thị, lạm phát của Việt Nam biến động bất thường và khó lường, đặc biệt là tỉ lệ lạm phát của Việt Nam 2003 lại là 3%. Theo các chuyên gia,tỉ lệ lạm phát còn có xu hướng tăng thêm. Khi lạm phát tăng sẽ bất lợi cho hoạt động sản xuất của công ty vì khi xuất khẩu thu về cùng lượng ngoại tệ thì chỉ đổi được ít hơn đồng nội tệ. Bên cạnh đó, khi lạm phát trong nước tăng cao, người tiêu dùng lại có xu hướng thích dùng hàng nhập khẩu từ nước ngoài hơn. b. Lãi suất: Từ năm 2001 đến nay Ngân Hàng Nhà Nước đã cắt giảm lãi suất đối với VND tới 4 lần từ mức 0,75%/tháng xuống còn 0,725%/tháng, rồi 0,65% cuối cùng là 0,625%/tháng vào năm 2003. Như vậy xu hướng giảm của lãi suất lại là cơ hội cho công ty vì với lãi suất vay thấp thì chi phí sử dụng vốn của công ty cũng thấp. Bên cạnh đó, lãi suất giảm thì xu hướng tiêu dùng sẽ tăng nhưng mặt hàng gạo là mặt hàng thiết yếu nên yêu cầu chất lượng sẽ tăng. c.Tỉ giá hối đoái Khi giá VND tăng tức là tỉ giá VND/USD giảm, thì với mức giá xuất khẩu như trước (đối với USD/đơn vị sản phẩm) công ty sẽ thu về với số tiền nội tệ sẽ nhỏ hơn. Ngược lại, khi tỉ giá hối đoái của VND giảm xuống thì với giá xuất khẩu như trước nhà xuất khẩu sẽ thu về giá trị lớn hơn mặc dù giá thị trường quốc tế của sản phẩm xuất khẩu không thay đổi. Theo các tài liệu thống kê thì diễn biến tỉ giá USD/VND như sau: 20000 15000 10000 5000 0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 (Nguồn: Tạp chí tài chính- 01/2004) Đồ thị 2:Giá USD so với VND Từ năm 1992, tỉ giá hối đoái của Việt Nam nhích nhẹ và tương đối ổn định. Đến năm 2003 đồng USD bị mất giá mạnh nhưng đến đầu năm 2004 đột ngột tăng giá trở lại so với EURO và đồng Yên nhật tạo nên tình hình biến động mạnh. Nhưng Ngân Hàng Nhà Nước đã ra sức can thiệp nên tỉ giá chỉ và hiện nay đang ở mức 15621VND/USD. Và tỉ lệ mất giá của VND so với USD đang có xu hướng nhỏ dần, thể hiện ở bảng 3: Bảng 3:Tỉ lệ mất giá của VND so với USD Năm 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Tì lệ mất giá của VND so với USD (%) 14,2 9,6 1,1 3,4 3,8 2,1 1,8 (Nguồn: Tạp chí tài chính- 02/2004) d. Cán cân thương mại : Trong những năm qua, cán cân thương mại của Việt Nam thâm thụt khá lớn, tính đến cuối tháng 4/2003 cán cân thương mại thâm thụt đến 1023 tỷ USD, bằng 16,4% kim ngạch xuất khẩu. Nguyên nhân chủ yếu là do nhập siêu (xem bảng 4) Bảng 4:TÌNH HÌNH XUẤT NHẬP KHẨU CỦA VIỆT NAM Năm Xuất khẩu Tốc độ tăng Nhập khẩu Tốc độ tăng Nhập siêu Tốc độ nhập siêu (Tr USD) (%) (Tr USD) % (Tr USD) (%) 1999 11.541,4 23,3 11.742,1 2,1 -200,7 -1,7 2000 14.482,7 25,5 15.636,5 33,2 -1153,8 -8,0 2001 15.027,0 3.8 16.162,0 3,4 -1.135,0 -7,66 2002 16.530,0 10,0 19.300,0 19,4 -2.770,0 -16,8 01-03 1.480,0 31,0 1.770,0 36,2 -290,0 -19,6 02-03 2.865,0 44,2 3.023,0 25,9 -158,0 -5,5 03-03 4.665,0 43,4 4.863,0 26,3 -198,0 -4,2 04-03 6.223,0 36,1 7.264,0 34,7 -1.041,0 -16,4 (Nguồn:Dương Ngọc- Thời báo kinh tế số 34) Nhưng nhập siêu chủ yếu là máy móc thiết bị phục vụ cho đầu tư, bên cạnh đó tỉ lệ xuất khẩu vẫn tăng đều qua các năm nên không đáng lo ngại cho tình hình cán cân thương mại. Chính điều này lại thể hiện mối quan tâm đầu tư vào thiết bị công nghệ của nhà nước, đồng thời tạo môi trường khả quan trong hoạt động xuất khẩu của công ty. Bên cạnh đó nhập siêu cũng là giảm giá nội tệ do cầu ngoại tệ tăng cũng tạo điều kiện thuận lợi hơn cho xuất khẩu. e. Tốc độ tăng GDP: Tốc độ tăng GDP trong nước thể hiện qua đồ thị 2: % 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 (Nguồn:Cơ chế “con đẻ, con nuôi”- Tạp chí tài chính tháng 10/2003) Đồ thị 3: Tốc độ tăng GDP của Việt Nam Từ năm 1999, tốc độ tăng GDP có xu hướng tăng dần đều, do đó chúng ta có thể kỳ vọng một sức tiêu dùng lớn đối với gạo chất lượng cao trong tương lai. 1.2.2. Chính trị, luật pháp: - Chính Phủ cũng như Bộ Thương Mại sử dụng các quỹ xúc tiến thương mại giúp đỡ doanh nghiệp trong việc tiếp thị, mở rộng thị trường, xây dựng thương hiệu. - Đại Hội Đảng lần XI đã đã quyết định đường lối, chiến lược phát triển kinh tế xã hội đất nước giai đoạn 2001-2010 là đẩy nhanh công nghiệp hoá- hiện đại hoá (CNH- HĐH), đặt biệt là CNH-HĐH nông nghiệp, nông thôn, phát triển toàn diện nông, lâm, nghư nghiệp, chuyển dịch cơ cấu kinh tế nông thôn. - Thủ tục hải quan được cải tiến, bỏ bớt các giai đọan rườm rà, tạo điều kiện cho hoạt động xuất khẩu được tiến hành nhanh chóng. - Quyết định số 63/2002/QĐ- BTC của Bộ Tài Chính về việc thưởng theo kim ngạch xuất khẩu năm 2002 cho các mặt hàng theo chỉ đạo của Thủ Tướng Chính Phủ, theo đó gạo xuất khẩu được thưởng 180 đ/USD dựa trên kim ngạch xuất khẩu. - Bên cạnh đó, các ngành, các cấp từ Trung Ương đến địa phương tìm đầu ra cho nông sản, trong đó đối với gạo, Chính Phủ tại điều kiện khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia tham gia xuất khẩu bằng cách cách phân chia hợp đồng kinh tế với số lượng lớn, phân bổ quota, chỉ tiêu tạm trữ. - Năm 2003, UBND tỉnh An Giang ban hành qui định xét thưởng xuất khẩu hàng hoá, theo đó các thương nhân tìm được thị trường mới, gia tăng kim ngạch xuất khẩu của 7 mặt hàng chủ lực (trong đó có gạo) sẽ được thưởng 100 triệu đồng. Ngoài ra tỉnh cũng khuyến khích thương nhân tìm thị trường mới. Với kim ngạch đạt từ 70000 USD/năm tại thị trường mới cũng được thưởng 1% kim ngạch xuất khẩu vào thị trường đó, tối đa 100 triệu đồng/ 1 trường hợp. - Ngoài ra, công ty còn được sự quan tâm chỉ đạo của UBND Tỉnh trong việc thu mua lúa của nông dân, hướng dẫn kịp thời các qui định mới, các sửa đổi, bổ sung trong luật. - Riêng thị trường nước ngoài, rào cản nhập khẩu giảm do Việt Nam gia nhập AFTA, WTO, ký kết hiệp định thương mại Việt - Mỹ, ký kết chương trình thu hoạch sớm EHP… 1.2.3. Điều kiện tự nhiên: - Về điều kiện đất đai thổ nhưỡng thì rất thuận lợi vì tỉnh An Giang nói riêng và đồng bằng sông Cửu Long nói chung hằng năm được phù sa bồi đắp đây được mệnh danh là vựa lúa cả nước. - An Giang lại có đường giao thông thuỷ bộ khá thuận tiện cho việc vận chuyển, thông thương. - Tuy nhiên, An Giang lại là một tỉnh nằm trong vùng lũ, đây là 1 trong những nguyên nhân gạo của An Giang không thể tồn trữ lâu, khó duy trì chất lượng ổn dịnh như các vùng khác. - Những năm gần đây khí hậu trên trái đất lại có xu hướng nóng lên gây tình trạng thiếu nước canh tác ở nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam. 1.2.4. Xã hội Dân số nước ta khoảng 80 triệu người, trong đó có khoảng 20 triệu người sống ở thành thị- đối tượng chủ yếu tiêu thụ gạo chất lượng cao của công ty (tốc độ tăng dân số trung bình là 1,8%). Bên cạnh đó, tốc độ tăng dân số một thị trường xuất khẩu của công ty như sau: Indonesia: 1,2%, Philippine: 1,1%, các nước Châu Phi: 1,5- 2,2%. Nếu xem xét chỉ có yếu tố này thì Châu Phi là thị trường màu mỡ của công ty nhưng xuất khẩu thì phải xem thêm các yếu tố khác. 1.2.5. Công nghệ: Đối với gạo thì trên thế giới đã có các công nghệ như sau: 1.2.5.1 Đối với xay xát gạo thì: - Máy xay xát tự động. - Hệ thống điều hoà không khí. - Máy tách màu gạo. 1.2.5.2. Đối với thiết bị xấy khô: - Hệ thống sấy khô gạo. - Hệ thống dự trữ. - Bộ phận kiểm định chất lượng. 1.2.5.3.Đóng gói: - Thiết bị đóng gói tự động. - Hệ thống bảo đảm hạn sử dụng của gạo. 1.2.5.4.Chế biến gạo đặc biệt: - Máy chế biến bột gạo tự động. - Máy nhồi bột gạo thành bánh tự động. - Máy sấy chế biến gạo ăn liền. - Máy chế biến bánh snack gạo. 1.2.5.5. Chế biến sản phẩm phụ: - Hệ thống bảo quản cám. - Thiết bị ép dầu từ cám gạo để làm phân bón hay thức ăn gia súc. - Hệ thống đốt bằng vỏ gạo. - Hệ thống nghiền trấu. - Đặc biệt là hệ thống chế biến trấu thành các sản phẩm cứng có dạng khối (giống nguyên liệu gỗ) Ngoài ra, các nước tiên tiến còn xây dựng hệ thống quản trị sản xuất để quản lý tốt hơn chi phí, tăng lợi nhuận, … Trong khi đó, hệ thống công nghệ chế biến gạo của công ty cũng như hầu hết ở các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long. chủ yếu là xay xát và đánh bóng, chỉ có năng lực bằng 61,5% năng lực xay xát gạo cả nước. Và các loại máy móc này đã có tuổi thọ cao. dần trở nên lạc hậu so với thế giới. Do đó, công nghệ thực sự là mối đe dọa đối với công ty. 1.3. Môi trường vi mô 1.3.1. Người tiêu thụ: - Đối với thị trường nội địa thì khách hàng mục tiêu là người có thu nhập từ khá trở lên và sống ở thành thị. - Theo báo cáo của tổng cục thống kê năm 2003 thì (xem bảng 5): Bảng 5: THU NHẬP VÀ CHI TIÊU BÌNH QUÂN 1 NGƯỜI 1 THÁNG THEO GIÁ THỰC TẾ NĂM 2001-2002 PHÂN THEO 5 NHÓM THU NHẬP (Mỗi nhóm 20% số hộ) ĐVT:Nghìn đồng Bình quân chung Thu nhập Chi tiêu cho đời sống 356,8 268,4 Nhóm thu nhập thấp 107,7 122,5 Nhóm thu nhập dưới trung bình 170,0 169,6 Nhóm thu nhập trung bình 251,7 213,6 Nhóm thu nhập khá 370,7 289,1 Nhóm thu nhập cao 877,1 547,1 (Nguồn: Tổng cục thống kê) Như vậy là có 40% số hộ sẽ là khách hàng của gạo ANGIMEX. Đa số khách hàng này sinh sống ở thành thị nên độ nhạy về mẫu mã và chất lượng rất cao. Còn đối với thị trường xuất khẩu thì khách hàng rất đa dạng, nhưng nhìn chung thì có xu hướng đòi hỏi chất lượng cao và ổn định (Indonesia và Philippine thường nhập gạo 15%- độ lẫn 10- 15%, Trung Đông và Châu Âu thường nhập gạo 5%, độ lẫn 5%), chỉ có thị trường Châu Phi thường nhập gạo 25%, 35% với giá rẻ. Ngoài ra, yêu cầu của khách hàng về thương hiệu cũng đang tăng, đối với khách hàng nước ngoài càng cao hơn. 1.3.2. Người cung ứng: 1.3.2.1. Người cung ứng nguyên liệu: 1.3.2.1.1. Điều kiện cung ứng: a. Thuận lợi: - Điều kiện khí hậu thuận lợi cho sản xuất nông nghiệp; - Người nông dân cần cù, chịu khó, ham học hỏi; - Có một số trường, viện, trung tâm có uy tín đóng trên địa bàn; b. Khó khăn: - Trình độ dân trí thấp nên khả năng tiếp cận khoa học kỹ thuật còn hạn chế; - Vốn đầu tư cho sản xuất nông nghiệp còn quá thấp; - Cơ sở hạ tầng rất kém, đặt biệt là vùng sâu, vùng xa; - Dân cư ở gần biển có khuynh hướng thu hẹp diện tích trồng lúa để chuyển dịch cơ cấu cây trồng làm giảm nguồn cung; - Trình độ sản xuất còn rất thấp và lạc hậu. 1.3.2.1.2. Hệ thống cung ứng: Căn cứ trên kết quả phỏng vấn hộ nông dân, thương lái, nhà máy và công ty ANGIMEX, kết qủa cho thấy các thành viên tham gia mạng lưới cung ứng như sau: - Nông dân. - Người thu gom, hàng sáo. - Nhà máy xay xát, lau bóng tư nhân - Thương lái, vựa, buôn sỉ - Buôn lẻ địa phương - Hệ thống thu mua chế biến và cung ứng xuất khẩu của công ty. Mối liên hệ giữa các thành viên như sau: Nông dân Nhà máy xay xát tư nhân Hệ thống thu mua chế biến của công ty (1) (2) (3) (4) Thu gom Thương lái Ghi chú: chỉ quan hệ trùng lắp do nhiều khi người thu gom cũng là thương lái Sơ đồ 7: Qui trình thu mua Hệ thống thu mua qua nhiều trung gian như thế nên vô hình chung làm._.các tình huống cạnh tranh và hợp tác (S1, S4, S6, O3) 4. Linh hoạt chính sách giá ( S1, S4,O7 ) 1. Xây dựng thương hiệu (W1, W2, W3, O2, O6) 2. Tận dụng khả năng công nghệ hiện tại. (W3, W4, O4) 3. Giảm chi phí đầu vào (W7, O5) Các nguy cơ (T) Chiến lược ST Chiến lược WT 1. Khách hàng đòi hỏi chất lượng ổn định. 2. Khách hàng yêu cầu khá cao về thương hiệu. 3. khả năng cung ứng của người cung cấp không ổn định. 4. Xuất hiện ngày càng nhiều công ty kinh doanh gạo với chiến lược Marketing hiệu quả. 5. Hạn hán và lũ lụt. 6. Công nghệ trên thế giới ngày càng đa dạng. 1. Mở rộng nguồn cung cầp nguyên liệu (S1, S4, S5, T1, T3, T5) 2. Tiến hành xây dựng thương hiệu dựa trên uy tín sẳn có (S3, S5, S6, T2, T4) 3. Hiện đại hóa công nghệ (S1, S4, S5, T1, T6) 1. Thu hẹp thị trường ( W1, W2, W5, T1, T2) 2. Thu hẹp sản xuất ( W3, W4, T3, T6, T7) SVTH:Phạm Thị Nguyên Phương - 61 - Cụ thể các phương án chiến lược của từng thị trường như sau: 4.3.1. Chiến lược SO: - SO1- Đẩy mạnh sản lượng hàng bán ra: trong điều kiện nhu cầu gạo chất lượng cao đang tăng, phong trào dùng Hàng Việt Nam đang sôi nổi, đồng thời nhà nước rất quan tâm đến công tác xúc tiến thương mại và hình thức hợp đồng bao tiêu lúa chất lượng cao ngày càng được nhân rộng, công ty sẽ phát huy thế mạnh nằm trong vùng nguyên liệu dồi dào, khả năng tài chính mạnh và hệ thống xí nghiệp, cửa hàng phân bố rộng rãi để nâng cao sản lượng bán. - SO2- Tận dụng tối đa khả năng máy móc hiện tại: Trong hoàn cảnh chung là tốc độ đổi mới công nghệ chậm (đồng nhịp với công nghệ của công ty), công ty tận dụng máy móc hiện tại để sản xuất mà không sợ lỡ nhịp phát triển công nghệ. Ngoài ra, công ty còn có thế mạnh là đội ngũ nhân viên có năng lực và trình độ, thành thạo trong sử dụng máy móc hiện có. Do đó công ty sẽ phát huy được tối đa khả năng máy móc hiện tại. Tuy nhiên, nếu cứ sử dụng máy móc lạc hậu thì công ty không thể cạnh tranh được bền lâu. - SO3- Linh hoạt ứng phó các tình huống cạnh tranh và hợp tác: môi trường cạnh tranh của công ty chưa gay gắt và có sự liên kết qua lại do đó bằng thế mạnh về hệ thống công nghệ thông tin và bề dày kinh nghiệm kết hợp với tài năng của ban lãnh đạo, công ty sẽ ứng phó được các tình huống như hợp tác với ai, hợp tác như thế nào và hợp tác trong bao lâu? Đây là tình hướng bổ sung cho tình hướng thứ nhất. - SO4- Linh hoạt chính sách giá: do các rào cản nhập khẩu của các thị trường nước ngoài giảm theo các điều khoản của các Hiệp Định, thỏa thuận thương mại nên sản phẩm sẽ không bị đội giá thành lên, đồng thời công ty có hệ thống thông tin được trang bị khá tốt, ban lãnh đạo có năng lực sẽ dễ thay đổi giá xuống mức thấp hơn trước đây tuỳ theo chủ ý của ban lãnh đạo. Chính sách này còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố vĩ mô khác như tỉ giá, lạm phát, lãi suất,..mà công ty không thể kiểm soát được nên phương án này không được chọn. 4.3.2. Chiến lược ST: - ST1- Mở rộng nguồn cung cấp nguyên liệu: Bằng các điểm mạnh là ban lãnh đạo có năng lực, hệ thống thông tin được trang bị khá tốt, và có khả năng tài chính mạnh sẽ khắc phục được tình trạng nguồn cung không ổn định, đáp ứng được yêu cầu chất lượng ổn định của khách hàng. Đối với phương án này thì chịu thêm chi phí vận chuyển cho nên chỉ sử dụng khi thật cần thiết. - ST2 - Tiến hành xây dựng thương hiệu dựa trên uy tín sẳn có: công ty sẽ sử dụng điểm mạnh là môi trường làm việc tốt khuyến khích được tinh thần làm việc hăng say, có khả năng tài chính mạnh và kinh nghiệm hoạt động lâu năm trên thương trường và hệ thống cửa hàng phân bố rộng rãi để tiến hành xây dựng thương hiệu đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi sản phẩm có thương hiệu của khách hàng và đối phó được tình huống xuất hiện ngày càng nhiều công ty kinh doanh gạo với chiến lược marketing hiệu quả. - ST3- Hiện đại hóa công nghệ: tận dụng ưu thế mà ban lãnh đạo có là kinh nghiệm và năng lực, đội ngũ nhân viên luôn được nâng cao trình độ và tay nghề và khả năng tài chính khá mạnh, công ty sẽ giải quyết tình huống khách hàng đòi hỏi chất lượng cao và ổn định cùng với công nghệ chế biến trên thế giới ngày càng đa dạng bằng cách hiện đại hóa công nghệ. Đây là chiến lược mà trước sau gì công ty cũng phải tiến hành do mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. 4.3.3. Chiến lược WO: - WO1- Bán hàng trực tiếp bằng nhãn hiệu rõ ràng: đây cũng là một phương án xây dựng thương hiệu nhưng dựa trên cơ hội là chính phủ và các ban ngành rất quan tâm đến công tác xúc tiến thương mại và phong trào dùng hàng Việt Nam đang rất sôi nổi, công ty sẽ vượt qua điểm yếu là bán hàng chưa có thương hiệu và chưa có kênh phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng. - WO2- Tận dụng khả năng công nghệ hiện tại: tình huống này cũng giống như tình huống thứ 2 trong chiến lược SO nên công ty không nên tận dụng tình huống này. 4.3.4 Chiến lược WT : - WT1- Thu hẹp thị trường: do công ty chưa có kênh phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng, bán hàng chưa có thương hiệu, vả lại chưa có kế hoạch quảng cáo khuếch trương, cán bộ công nhân viên lại chưa chủ động trong kinh doanh, trong khi khách hàng thì đòi hỏi chất lượng cao và ổn định và có yêu cầu cao về thương hiệu nên công ty sẽ có chiến lược thu hẹp thị trường. - WT2- Thu hẹp sản xuất: do hoàn cảnh bên ngoài là khả năng cung ứng của người cung cấp không ổn định, chi phí đầu vào có xu hướng tăng, máy móc và công nghệ trên thế giới ngày càng đa dạng, mà trong nội bộ công ty thì mức độ hao hụt trong sản xuất không nhỏ, máy móc thiết bị chưa đủ đáp ứng xu hướng dùng sản phẩm chế biến như hiện nay nên công ty sẽ có chiến lược thu hẹp sản xuất để đối phó với tình huống này. Vì vị thế hiện nay của AGIMEX là công ty đang làm ăn có lãi và có nhiều thành công trên thương trường nên tôi sẽ không sử dụng hai tình huống này vào chiến lược marketing của công ty. 5. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC: Lựa chọn chiến lược phải gắn kết với mục tiêu của công ty. 5.1. Mục tiêu ngắn hạn 5.1.1. (2004- 2006): - Về cơ sở vật chất kỹ thuật: đầu tư cơ sở mới là kho Sơn Hoà và Đa Phước, thành lập HTX Sơn Hoà- Thoại Sơn và mua thêm 8 máy xay xát và lau bóng thế hệ mới (năm 2006). - Về qui mô kinh doanh: Xây dựng chợ lúa nếp tại chợ Phú Tân- An Giang, xây dựng siêu thị tại trung tâm thành phố Long Xuyên- An Giang, liên kết rộng với các cửa hàng bán gạo lẻ ở Đồng Bằng Sông Cửu Long, thành phố Hồ Chí Minh; ở thị trường nước ngoài thì liên kết với các đầu mối phân phối lẻ như các cửa hàng và siêu thị. - Về tài chính: Chuẩn bị cổ phần hoá vào năm 2005, tăng vốn điều lệ bằng cách phát hành chứng khoán. - Về nguồn nhân lực: tuyển dụng thêm 10 nhân viên bán hàng trong nước, 4 nhân viên bán hàng và điều tra thị trường nước ngoài. 5.1.2. (2007-2010): - Về cơ sở vật chất kỹ thuật: mua thêm 4 máy sản xuất bánh snacks. Bên cạnh đó, bố trí các máy cũ rãi đều tại các kho nhỏ gần nguồn cung nguyên liệu. - Về qui mô kinh doanh: mở rộng qui mô kinh doanh đối với các mặt hàng khác chế biến từ gạo ở các mạng lưới phân phối có sẵn đồng thời tìm thêm thị trường tiêu thụ mới. - Về tài chính: Phong phú hoá các kênh huy động vốn. - Về nguồn nhân lực: tuyển dụng thêm 3 nhân viên theo dõi bán bánh snack 5.2. Mục tiêu dài hạn (2004- 2010): Nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty, cụ thể: - Về cơ sở vật chất kỹ thuật: đầu tư máy móc hiện đại đáp ứng được nhu cầu gạo chế biến. - Về qui mô kinh doanh: mở rộng hệ thống bán lẻ ở miền Trung và miền Bắc, tăng thị phần sang các nước phát triển. - Về tài chính: Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả. - Về uy tín, chất lượng sản phẩm: xây dựng thành công thương hiệu ANGIMEX. - Về nguồn nhân lực: nâng cao số lượng và chất lượng nguồn nhân lực phù hợp tình hình mới. đồng thời nâng cao đời sống cán bộ- công nhân viên, duy trì và phát huy tình cảm gắn bó với công ty. 6. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC: 6.1. Chiến lược cấp công ty: Qua khảo sát ở trên thì ở thị trường nội địa lẫn thị trường nước ngoài đang có nhu cầu gạo chất lượng cao lớn nên mức tăng trưởng của thị trường mạnh. Đối với thị trường trong nước thì công ty ở vị thế cạnh tranh mạnh (60% thị phần trong tỉnh và 15% thị phần cả nước) còn ở thị trường nước ngoài thì gạo xuất khẩu của Việt Nam chiếm 17% thị phần thế giới, cho nên tôi đặt công ty ở góc tư thứ nhất trên ma trận chiến lược chính. Như vậy, chiến lược của công ty là kết hợp chiến lược vừa thâm nhập thị trường (đối với thị trường cũ) vừa phát triển thị trường (đối với thị trường mới), vừa kết hợp về phía trước, vừa kết hợp về phía sau, vừa kết hợp theo chiều ngang và trong tương lai sẽ thêm chiến lược phát triển sản phẩm. 6.2. Chiến lược cấp sản phẩm: Còn chiến lược sản phẩm thì lựa chọn trên ma trận Ansoff, các chiến lược này cũng qui về các ma trận chung của công ty. Đối với thị trường cũ thì sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường tức là đưa sản phẩm hiện tại tiêu thụ ở thị trường hiện tại, còn đối với thị trường mới thì dùng chiến lược phát triển sản phẩm tức là đem sản phẩm hiện tại tiêu thụ ở thị trường mới. 6.3. Chiến lược kết hợp: Công ty sẽ xâm nhập thị trường và phát triển thị trường, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và tương lai xa hơn sẽ phát triển sản phẩm bằng cách sử dụng các phương án SO1(đẩy mạnh sản lượng bán ra), SO3 (linh hoạt trong các tình huống cạnh tranh và hợp tác) và ST2(tiến hành xây dựng thương hiệu dựa trên uy tín sẳn có), ST3(hiện đại hóa công nghệ). Vì xâm nhập thị trường tương ứng với “đẩy mạnh sản lượng bán”, kết hợp theo chiều ngang tương ứng với “linh hoạt trong các tình huống cạnh tranh và hợp tác”, kết hợp về phía trước, phía sau và phát triển sản phẩm tương ứng với “xây dựng thương hiệu” và “hiện đại hóa công nghệ”. Tóm lại, hướng đi cơ bản của công ty là nổ lực xây dựng thương hiệu chủ yếu bằng các công cụ marketing và đẩy mạnh sản lượng bán để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm gạo của công ty. 7. CHU KÌ SẢN PHẨM: Trước khi hoạch định chiến lược cụ thể thì ta phải xét chu kì của sản phẩm để định hướng chiến lược chính xác hơn. Qua khảo sát các yếu tố bên trong của công ty. tôi nhận thấy có những đặc điểm: - Doanh thu: tăng chậm đến đỉnh. - Lợi nhuận: không cao. - Khách hàng hiện tại: số đông. - Cạnh tranh: mạnh. Đồ thị 4:Biến động doanh thu và lợi nhuận 1.200.000.000.000,00 1.000.000.000.000,00 800.000.000.000,00 dong 600.000.000.000,00 400.000.000.000,00 200.000.000.000,00 0,00 -200.000.000.000,001999 2000 2001 2002 2003 nam  Doanh thu Loi nhuan Từ đó kết luận sản phẩm gạo của công ty đang trong giai đoạn trưởng thành. Khi đó, chi phí tiếp thị ở mức độ vừa phải, sản phẩm thì phải đa dạng, và phân phối sẽ đẩy mạnh, giá bán thì cạnh tranh. 8. PHỐI THỨC MARKETING: Chiến lược marketing hướng vào cố gắng xây dựng thành công thương hiệu ANGIMEX giai đoạn 2004- 2010 8.1.Chiến lược sản phẩm: Hiện nay công ty kinh doanh các loại gạo như sau: gạo 5%, gạo 10%, 15%, 16%, 35%, 55%, gạo thơm Jasmine, tấm và nếp, trong đó nhiều nhất là loại gạo 25%. Như vậy là công ty đã tiến hành đa dạng hoá sản phẩm nhưng vấn đề ở chổ là vẫn chưa có sự phân định rõ ràng đầu vào mỗi sản phẩm và quan trọng nhất là người tiêu dùng trực tiếp không biết đâu là sản phẩm của công ty. Nên ta sẽ dùng chiến lược “dị biệt hoá” từng sản phẩm. Tức là sản phẩm do công ty tạo ra sẽ: chất lượng tốt hơn, vừa túi tiền khách hàng, có lời cho công ty, đem lại lợi ích cho số đông khách hàng, bao bì thì khác biệt về đặc điểm so với sản phẩm cùng loại trên thị trường, dễ đập vào mắt người mua và không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao lại. 8.1.1.Đối với chất lượng: Chất lượng được đo từ đầu vào của công ty, do đó trước tiên cần phải đảm bảo đầu vào đạt đúng tiêu chuẩn. 8.1.1.1.Trong khâu thu mua: đảm bảo đúng và đủ lượng mua vào thì tự xây dựng vùng nguyên liệu chuyên canh (chi phí cao) hay ký kết hợp đồng bao tiêu với HTX trong địa bàn, cụ thể là: - Huyện Chợ Mới: HTX Phú Quới, HTX Tân Quới. - Huyện Thoại Sơn: HTX Vĩnh Thắng, HTX Bình Thành, HTX Núi Trọc, HTX Tây Sơn, tổ liên kết sản xuất ấp Trung Sơn. - Huyện Châu Thành: các tổ liên kết sản xuất từ số 1 đến số 8 ở xã Vĩnh Lợi. - Huyện Phú Tân: HTX Hiệp Ph ú, HTX Hoà Lạc. - HTX trong hệ thống công ty: Sơn Hoà, Trường Thạnh. Tuy nhiên, khi ký kết hợp đồng lại gặp phải vấn đề uy tín của người cung cấp. Hiện nay các công ty kinh doanh gạo đang gặp tình trạng nông dân huỷ hợp đồng sau khi ký kết mặc dầu đã được đảm bảo thông qua hợp tác xã. Vì vậy, khi ký hợp đồng phải thoả thuận trước mức bồi thường khi không thực hiện hợp đồng nhưng khi đó, công ty lại gặp rắc rối tranh chấp, gây tốn thêm chi phí và thời gian. Do vậy, biện pháp của công ty là: - Ký kết hợp đồng có điều chỉnh, tức là giá trong hợp đồng ký kết là giá sàn, khi giá xuống thì lấy giá đó giao dịch, khi giá lên thì điều chỉnh lại theo thoả thuận 2 bên. - Tạo mối quan hệ khắng khít với các nhà cung cấp bằng cách bán cổ phần cho nhà cung cấp (sau khi đã cổ phần hoá), thường xuyên có những chương trình hỗ trợ nông dân,…chú ý những nhà cung cấp đáng tin cậy. - Bán giống chịu cho nông dân không lấy lãi: cách này vừa đảm bảo cả chất lượng của gạo (độ lẫn thấp) Khi đã có được nguồn cung ổn định và chất lượng cao thì công ty sẽ tiến hành xây dựng hoặc liên kết với các trạm bảo quản và sơ chế gạo tại điểm thu mua nhằm có được nguồn nguyên liệu bán thành phẩm, giúp tiết kiệm thời gian chế biến. Bên cạnh đó công ty xây dựng hệ thống kho bãi, nhà chứa đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế SQF 1000 và SQF 2000. Mặt khác, để có được nguồn cung đúng chất lượng cũng nên kết hợp với các cơ quan chức năng triển khai các chương trình kỹ thuật canh tác. Đây cũng là một cách để công ty quảng cáo thương hiệu của mình. 8.1.1.2.Trong khâu chế biến: Do các máy hiện tại còn sử dụng được nhưng mức độ hao hụt của hệ thống máy móc hiện thời còn lớn cho nên công ty nên rút ngắn thời gian khấu hao của máy móc cũ bằng cách sử dụng hết công suất máy sau đó đầu tư máy mới (năm 2006) để giảm chi phí và nâng cao chất lượng đầu ra. Bên cạnh đó, để đáp ứng nhu cầu thích sử dụng các loại thức ăn nhanh (fast- food), thức ăn đã chế biến thành sản phẩm cuối cùng mà trên thế giới đã có các loại máy chế biến bột gạo thành các loại bánh snacks. Như vậy thì tại sao công ty lại không đầu tư một qui trình công nghệ khép kín để đưa ra sản phẩm cuối cùng cho người tiêu dùng? Điều này thực hiện không khó vì vào năm 2005 công ty sẽ tiến hành cổ phần hoá, sẽ phát hành cổ phiếu để huy động nguồn vốn lớn. 8.1.2.Trong khâu đóng gói: Do mức sống có xu hướng cao hơn nên người tiêu dùng sẵn sàng bỏ tiền ra cho sự tiện lợi, độ tin cậy và lịch sự của bao bì nên cần thiết phải có bao bì riêng cho từng sản phẩm. Khi đóng gói bao bì sản phẩm thì lưu ý ba vấn đề như nói ở trên : khác biệt về đặc điểm, tạo ấn tượng tốt đẹp và dễ dàng đập vào mắt ngừơi mua, khó để đối thủ cạnh tranh sao lại. Như vậy thì Xí nghiệp Sản Xuất Kinh Doanh Bao Bì và Vận Tải của công ty sẽ đầu tư thêm máy sản xuất bao nhựa PP và PE để đóng gói cho sản phẩm thành bao nhỏ 2 đến 5 kg. Trên bao bì phải ghi rõ nhãn hiệu của sản phẩm hay tên của công ty, logo công ty, slogun của sản phẩm, trọng lượng và các chỉ tiêu chất lượng. 8.2.Chiến lược giá: Khi bán hàng không có nhãn hiệu, công ty không thể tự đưa ra mức giá nhưng khi đã có bao bì và nhãn hiệu cụ thể thì công ty có thể đưa ra mức giá riêng nhằm mục tiêu nâng cao giá trị, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Chiến lược giá của công ty xây dựng theo phương án “chiến lược giá cạnh tranh”, dựa theo nhu cầu của khách hàng, giá của các đối thủ cạnh tranh và giá trị thương hiệu của công ty. Qua các phân tích trên thì nhu cầu khách hàng đối với gạo chất lượng cao đang tăng, giá của các đối thủ cạnh tranh dao động từ 4000-7000 đồng/kg, ở nước ngoài thì giá dao động từ 0,2 đến 0,5USD/kg, còn uy tín của công ty thì tốt, như vậy thì giá gạo dự kiến của công ty như sau: Bảng 18:Giá gạo dự kiến LOẠI GẠO GÍA GẠO THỊ TRƯỜNG TRONG NƯỚC (ĐVT: đồng ) THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI (ĐVT: $) Bao 2kg Bao 5kg Bao 2kg Bao 5kg 2004- 2006 2007- 2010 2004- 2006 2007- 2010 2004- 2006 2007- 2010 2004- 2006 2007- 2010 1. Gạo5% 10.000 10.500 24.500 25.000 0.68 0.67 1.68 1.66 2. Gạo15% 9.000 9.500 22.200 22.700 0.64 0.62 1.58 1.55 3. Gạo25% 8.000 8.000 19.700 19.700 0.60 0.58 1.48 1.45 4. Gạo thơm Jasmine 10500 11.000 26.200 26.700 0.69 0.68 1.70 1.68 5. Nếp 10500 11.000 26.200 26.500 0.70 0.72 1.74 1.79 Chiến lược giá này chú ý đến yếu tố tâm lý giá lẻ. Điều này có ý nghĩa là khi khách hàng bỏ tiền ra mua sản phẩm với giá lẻ sẽ có cảm giác mình mua rẻ hơn nhiều và ở mức giá lẻ như thế tức là công ty không thể bớt được nữa. Đồng thời khách hàng lại có tâm lý ngộ nghĩnh là ví dụ đối với gạo 25% bao 5kg có giá là 19.700 đ thì khách hàng sẽ nghĩ là mình chỉ bỏ ra chưa tới 20.000 đ, tức là bao gạo này còn ở mức 19.000 đ. Ở đây công ty không lo sợ về m ệnh giá đồng tiền vì đồng Việt Nam và Đồng USD đều có các đồng tiền mệnh giá lẻ như 200 đ, 500 đ, 1cent.…. Chính sách giá trên còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố kinh tế, chính trị, luật pháp nên có thể điều chỉnh trong giai đoạn thực hiện. Ở bảng trên thì dự báo tỉ lệ lạm phát sẽ tăng ở thị trường trong nước và tỉ giá hối đoái tăng, các rào cản nhập khẩu giảm. Về chính sách chiết khấu đối với khách hàng mua với số lượng lớn (từ 20kg trở lên) được chiết khấu 1% - 2%/tổng sản lượng mua, còn khách hàng thanh toán trước thời hạn thì chiết khấu 1%. Riêng các sản phẩm chế biến thức ăn nhanh từ gạo thì chưa tính được chi phí bỏ ra nên chưa tính được giá cụ thể. Nhưng chiến lược giá đối với sản phẩm này sẽ như sau: - Thị trường trong nước: dùng “chiến lược hớt váng” định giá cao sau đó hạ giá dần theo cường độ cạnh tranh do bước đầu xuất hiện thì doanh thu tiêu thụ nhỏ. - Thị trường nước ngoài: dùng “chiến lược cạnh tranh” định giá tuỳ thuộc vào mức độ cạnh tranh trên thị trường. 8.3.Chiến lược phân phối: Các kênh phân phối của công ty như sau: (1) Công ty  Người bán sỉ Người bán lẻ Người bán lẻ (2) (3)  Khách hàng Người bán sỉ  Người bán sỉ nhỏ  Người bán lẻ (4) (1),(2),(3),(4): phân phối thị trường trong nước. (3),(4) : phân phối thị trường xuất khẩu. Sơ đồ 10 :Hệ thống các kênh phân phối của công ty Với mạng lưới các kênh phân phối như trên, công ty vừa điều hoà tốt hơn dòng thông tin sản phẩm, vừa tránh được sự thao túng của các trung gian mạnh vừa tạo được sự cạnh tranh giữa các kênh phân phối, giữa các thành viên trong kênh phân phối làm tăng sản lượng bán. Công ty sẽ bố trí lực lượng giao hàng tận nhà với số lượng mua lớn. Phương tiện vận chuyển thì dùng xe tải lớn hay dùng tàu vận chuyển đến tập kết ở các kho gần khu vực tiêu thụ nhất hay đến giao thẳng các trung gian phân phối. Đặc biệt, khi công ty đã đủ mạnh về tài chính và đủ lực trên thị trường sẽ tiến hành xây dựng các quầy hàng hay cửa hàng bày bán sản phẩm của công ty. Khi đó, công ty có thể kết hợp với bày bán cơm nấu sẳn (cơm phần, cơm hộp, cơm nắm.…) và các sản phẩm thức ăn nhanh chế biến từ gạo. Tốc độ tiêu thụ sản phẩm sẽ tăng mạnh. 8.4.Chiến lược chiêu thị: Chi phí dành riêng cho chiêu thị sẽ được phân bổ như sau: 40% quảng cáo, 30% kích thích tiêu thụ, 15% bán hàng trực tiếp, 10% quan hệ xã hội, 5% marketing trực tiếp. 8.4.1.Quảng cáo: Quảng cáo trên panô, áp- phích, tivi, báo, đài, tờ gấp, tờ rơi….. slogun ngắn gọn, ấn tượng, dễ nhớ chẳng hạn như “Ấm cúng gia đình Việt” kèm theo 1video clip thật ấn tượng kiểu như:”Hình ảnh đồng lúa xanh mơn mởn, hình ảnh sau là một người nông dân gưong mặt ra vẻ hài lòng với nắm gạo sáng trắng trong tay, hình ảnh kế tiếp là những bát cơm nghi ngút khói trong bữa cơm một gia đình ấm cúng vui vẻ”. Hình ảnh đồng lúa sẽ thu gọn trong mắt của người nông dân và hình ảnh nắm gạo trắng sẽ nằm gọn trong hình ảnh bát cơm. Mẫu quảng cáo này sẽ chỉ trong vòng 20 giây, vừa đủ thời gian đọc slogun kèm với tên công ty. Bên cạnh đó, công ty cũng trưng bày sản phẩm bắt mắt và tạo ấn tượng mạnh tại các hội chợ thương mại và nông nghiệp. Ngoài ra, để quảng cáo, bộ phận chuyên chở của công ty cũng có đồng phục riêng mang hình ảnh công ty và các phương tiện chuyên chở sẽ sơn, dán những hình ảnh quảng cáo về công ty. Mục tiêu của chiến lược quảng cáo là tăng sản lượng bán, khẳng định vị trí của công ty. 8.4.2. Kích thích tiêu thụ: Đối với sản phẩm gạo thì cần kích thích tiêu thụ để giữ lòng trung thành của khách hàng. Công việc đầu tiên là trưng bày sản phẩm thật bắt mắt tại điểm bán, riêng với bánh snacks có thể kết hợp chiến lược dùng thử sản phẩm miễn phí. Thứ 2, tổ chức Hội Nghị Khách Hàng hằng năm dành cho khách hàng mua hàng của công ty trong suốt một năm với số lượng lớn. Trong hội nghị sẽ tiến hành rút thăm trúng thưởng dành cho khách hàng. Mỗi dịp lể kỉ niệm của công ty (ngày thành lập công ty, ngày nhận được huân chương Độc lập hạng 3, Huân chương lao động hạng nhất) thì công ty có chính sách bán hàng kèm tặng phẩm. Công ty sẽ có in những công thức làm cơm nắm, làm các loại cơm trong đám tiệc thường dùng (đặc biệt ở thị trường nước ngoài có thêm cách nấu cơm) trên thiệp kèm theo hay in trực tiếp trên bao bì. 8.4.3. Marketing trực tiếp: Gửi thư chào hàng trực tiếp hoặc gửi các mẫu hàng trực tiếp hoặc gọi điện thoại cho khách hàng. Hiện nay công ty đã có website riêng được cập thông tin thường xuyên và địa chỉ email liên lạc nên rất thuận lợi cho công tác này. 8.4.4. Bán hàng trực tiếp: Bố trí nhân viên bán hàng rải rác ở các điểm tiêu thụ để tiến hành tiếp cận chào hàng và gây cảm tình với khách hàng. Từ quan hệ mua bán, công ty sẽ tranh thủ thiết lập quan hệ thân thiết. Do đó, nhân viên bán hàng phải: - Có khả năng quan sát thái độ của khách hàng. - Hiểu rõ về sản phẩm và công ty. - Có cách chào hàng hiệu quả. Chế độ trả lương cho nhân viên bán hàng theo cơ cấu lương cơ bản cộng với hoa hồng trên mỗi hợp đồng ký kết hoặc trên sản lượng bán ra của nhân viên đó, thường ở mức 2%. Mục tiêu của chiến lược bán hàng trực tiếp cũng nhằm làm tăng sản lượng tiêu thụ, nhưng lưu ý công ty sẽ hạn chế kéo dài thời gian thanh toán cho khách hàng vì hiện nay kỳ thu tiền bình quân của công ty rất dài làm cho vốn của công ty bị chiếm dụng lớn. 8.4.5. Quan hệ xã hội: Tổ chức hoặc tài trợ hoặc kết hợp với một số công ty khác tổ chức hoặc tài trợ các cuộc thi liên quan đến ẩm thực như :”Nồi cơm vàng”, “Bếp lửa đảm đang”.…nhất là vào các dịp đặc biệt, cụ thể là kỉ niệm 30 năm ngày thành lập công ty vào năm 2006. Ngoài ra, công ty còn tham gia các chương trình “bạn của nhà nông”, “gặp gỡ 4 nhà”,… 8. ƯỚC LƯỢNG HIỆU QUẢ TỪ CHIẾN LƯỢC : Ước lượng hiệu quả chiến lược bằng kỹ thuật phân tích mô phỏng (Simulation Analysis) thông qua phần mềm hỗ trợ exel Crytal ball như sau: Bước 1: Khai báo biến rủi ro (Define Assumtion) Bảng19: Các thông số thống kê thể hiện phân phối 4của các biến rủi ro Độ Độ Ý nghĩa Kết luận chóp5 nghiêng6 Doanh thu thuần 2,85 1,63 đường phân phối bẹt và nghiêng ít Phân phối chuẩn Gía vốn hàng bán 2,60 1,53 đường phân phối bẹt và nghiêng ít Phân phối chuẩn Chi phí bán hàng -2,62 0,36 đường phân phối rất bẹt và nghiêng ít Phân phối Uniform Chi phí quản lý 4,98 2,23 đường phân phối rất chóp và độ nghiêng ít Phân phối Logistic (Nguồn: Tính trên exel dựa trên báo cáo tài chính của ANGIMEX) Bước 2: Khai báo biến kết quả (define forecard)- Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh. Lợi nhuận tính bằng công thức: Daonh thu- Gía vốn hàng bán- (Chi phí bán hàng+ chi phí quản lý) Bước 3: Thực hiện mô phỏng bằng lệnh RUN, ta được kết quả như sau: Bảng 20: Các thông số thống kê của lợi nhuận (ước lượng) 4 Lệnh: Execel/ Tools/ Data analysis…/Descriptive Strtistics/ OK/ Summary Statistics/ OK 5 Kutosis 6 Skewness Đồ thị 5: Phân tích mô phỏng lợi nhuận có thể đạt được Qua phân tích mô phỏng ta thấy khả năng lợi nhuận thuần của công ty có thể đạt từ 11- 408 tỉ là 49,8%. Do đó tôi kỳ vọng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty như sau: BẢNG 21: TỈ LỆ TĂNG ƯỚC LƯỢNG  2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Doanh thu bán hàng 1,13 1,22 1,35 1,4 1,07 0,89 1,01 Doanh thu xuất khẩu 1 1,1 1,1 1,2 1,2 1,1 1,1 Giảm giá Cố định 300.000.000 đồng Chiết khấu 0,02 doanh thu bán hàng Gía vốn hàng bán 1,09 1,23 1,33 1,46 1,07 0,88 1,01 Chi phí bán hàng 1,00 1,50 1,60 1,04 1,08 0,93 1,00 Chi phí quản lý 1,40 1,00 1,43 1,00 1,00 1,00 1,00 Lợi tức thuần từ hoạt động kinh doanh 1,05 1,35 1,20 1,70 1,01 1,01 1,01 ĐVT: lần BẢNG 22: BẢNG KẾT QUẢ KINH DOANH DỰ KIẾN  2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Doanh thu bán hàng 1.129.344.057 1.276.158.785 1.556.913.717 2.101.833.518 2.942.566.926 3.148.546.610 2.802.206.483 2.830.228.548 Doanh thu xuất khẩu 890.531.209 890.531.209 979.584.330 1.077.542.763 1.185.297.039 1.303.826.743 1.434.209.417 1.577.630.359 Các khoản giảm trừ 277.520 25.823.176 31.438.274 42.336.670 59.151.339 63.270.932 56.344.130 56.904.571 Giảm giá 277.520 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 Chiết khấu 0 25.523.176 31.138.274 42.036.670 58.851.339 62.970.932 56.044.130 56.604.571 Doanh thu thuần 1.129.066.537 1.250.335.609 1.525.475.443 2.059.496.848 2.883.415.587 3.085.275.678 2.745.862.353 2.773.323.977 Gía vốn hàng bán 989.072.301 1.078.986.860 1.324.005.520 1.761.310.021 2.568.022.156 2.759.004.237 2.429.887.434 2.457.053.946 Lợi tức gộp 139.994.236 171.348.749 201.469.923 298.186.827 315.393.431 326.271.441 315.974.919 316.270.031 Chi phí bán hàng 52.943.563 52.943.563 79.415.345 127.064.552 132.358.908 142.947.621 132.358.908 132.358.908 Chi phí quản lý 77.052.389 107.873.345 107.873.345 154.104.778 154.104.778 154.104.778 154.104.778 154.104.778 Lợi tức thuần từ hoạt động kinh doanh 9.998.284 10.531.841 14.181.233 17.017.497 28.929.745 29.219.042 29.511.233 29.806.345 ĐVT: 1000 đồng Các tỉ lệ ước lượng tôi đưa ra như trên với lý do như sau: - 2004: chưa có ảnh hưởng nhiều về chế độ marketing nên doanh thu và lợi nhuận chỉ tăng nhẹ. - 2005: chi phí bán hàng tăng do công ty thuê thêm nhân viên marketing để tăng sản lượng bán. Do đó doanh thu cả năm tăng. - 2006: kỷ niệm 30 năm thành lập công ty sẽ đẩy mạnh chi phí marketing làm cho doanh thu tăng mạnh nhưng lợi nhuận sẽ không tăng nhiều như các năm 2004, 2005. - 2007: công ty mua thêm nhiều máy móc, thiết bị đặc biệt là máy móc và thiết bị đa dạng hóa sản phẩm nên giá vốn hàng bán sẽ tăng nhưng doanh thu và lợi nhuận đều tăng mạnh. Nhất là lợi nhuận tăng nhanh do công ty định giá “hớt váng” đối với các sản phẩm mới. - 2008: công ty trở lại nhịp độ như cũ nên không có nhiều biến động. - 2009: doanh thu của công ty có phần giảm nhẹ do sản phẩm mới đã ổn định trên thị trường. - 2010: hoạt động của công ty cùng với các sản phẩm đã ổn định. 1.KẾT LUẬN: Qua quá trình phân tích xuyên suốt đề tài, thấy rằng Công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang ANGIMEX là một công ty xuất khẩu gạo lớn trong một tỉnh nông nghiệp của quốc gia, hiện nay ANGIMEX kinh doanh với nhiều thế mạnh thực sự như vốn, cơ cấu tổ chức quản lý nhân sự, đặc biệt là chính sách tuyển dụng rất được chú trọng. Tuy nhiên, luận văn này đã nêu ra và phân tích được một vấn đề có vai trò rất cần thiết trong chiến lược kinh doanh của công ty- một vấn đề quan trọng nhưng chưa được công ty quan tâm đúng mức- chiến lược marketing và đưa ra một số giải pháp. Chiến lược marketing nhằm vào xây dựng thương hiệu ANGIMEX, đẩy mạnh sản lượng bán, hiện đại hóa công nghệ, cụ thể như: - Sản phẩm: thiết kế mẫu mã, bao bì, cải tiến chất lượng nhằm đảm bảo đầu ra có chất lượng cao và ổn định. - Giá: định giá riêng của công ty đối với mỗi chủng loại để khẳng định vị trí của công ty. - Phân phối: kênh phân phối đa dạng, phương tiện phân phối vừa dùng để chuyên chở vừa để quảng cáo. - Chiêu thị: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng và tăng cường các hình thức khuyến khích tiêu thụ, marketing trực tiếp, bán hàng trực tiếp, thiết lập quan hệ xã hội tốt. Các chiến lược này chỉ mang tính chủ quan và thiếu kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi thiếu sót. Tuy nhiên, qua các chiến lược, tôi cũng mong muốn góp vào một chút gì đó vào sự phát triển vững mạnh của công ty ANGIMEX và nền nông nghiệp tỉnh nhà. Tóm lại, trong tình hình hội nhập hiện nay mang lại cho Việt Nam rất nhiều cơ hội lẫn thách thức, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp có tận dụng được cơ hội và khắc chế thách thức đó bằng khả năng bên trong của mình để đứng vững trên thương trường hay không? Đề tài này được xây dựng trên cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh cho mặt hàng gạo- mặt hàng chủ lực của Công ty Xuất Nhập khẩu An Giang bằng chiến lược marketing. 2.KIẾN NGHỊ: 2.1.Về phía công ty: - Việc đầu tiên là thiết lập phòng marketing riêng biệt và từng bước hoàn thành đầy đủ các chức năng của một phòng marketing. Có vậy, công ty mới năng động hơn về thời gian và năng lực tiếp cận thị trường. - Thứ 2 là chấn chỉnh lại hệ thống máy móc, hạn chế hao hụt nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất tiến đến mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm, tối ưu hóa lợi nhuận. - Nhanh chóng tiến hành các thủ tục cổ phần hoá doanh nghiệp để có thêm kênh huy động vốn hữu hiệu cho hoạt động mở rộng qui mô sau này. 2.2.Về phía nhà nước: - Đầu tư giống xác nhận trên diện rộng và triệt để loại bỏ những giống lúa ít có năng lực cạnh tranh, chú ý nhân rộng những giống đặc sản. - Xây dựng hiệu quả các mô hình kỹ thuật trồng và chế biến nông sản tạo điều kiện cho doanh nghiệp nâng cao năng lực công nghệ. - Hoàn chỉnh hệ thống pháp luật về thương hiệu. Vì pháp luật về thương hiệu đang chỉ là một phần nhỏ trong Luật Dân Sự, còn rất chung chung và sơ xài gây khó khăn trong việc đăng ký và bảo vệ nhãn hiệu hàng hóa. - Cung cấp thông tin về thị trường cho các doanh nghiệp nên đi sâu vào phân tích bản chất một cách có hệ thống.Vì hiện nay phần lớn thông tin về thị trường chỉ đề cập đến hiện tượng (biến động giá cả, sản lượng tiêu thụ…) mà chưa đi sâu vào phân tích hệ thống (nguyên nhân của hiện tượng tiêu thụ, dự đoán khả năng và các ngưỡng của các yêu cầu…). ._.