Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần xây lắp điện lực tỉnh Thanh Hóa đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI -------
 ------- LÊ NGỌC MINH HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ðIỆN LỰC THANH HOÁ ðẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI -------
 ------- lª ngäc minh HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ðIỆN LỰC THANH HOÁ ðẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ðỖ VĂN VIỆN HÀ NỘI - 2011 Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… i LỜI CAM ðOAN Tôi xin cam ñoan, ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Tất cả các nguồn số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa hề ñược dùng ñể bảo vệ một học vị khoa học nào. Tác giả luận văn Lê Ngọc Minh Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… ii LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện ñề tài, tôi ñã nhận ñược sự giúp ñỡ nhiệt tình và sự ñóng góp quý báu của nhiều tập thể và cá nhân ñã tạo ñiều kiện ñể tôi hoàn thành bản luận văn này. Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn sâu sắc PGS. TS. ðỗ Văn Viện - là thầy giáo trực tiếp hướng dẫn và giúp ñỡ tôi hoàn thành luận văn. Tôi xin chân thành cảm ơn các Giáo sư, Tiến sĩ, Khoa Kế toán - Quản trị kinh doanh, Viện ñào tạo Sau ñại học Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội ñã giúp tôi hoàn thành quá trình học tập và thực hiện luận văn. Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp ñỡ nhiệt tình của Ban lãnh ñạo Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hoá ñã tạo ñiều kiện cho tôi thu thập số liệu, những thông tin cần thiết và ñã tạo ñiều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn. Cảm ơn gia ñình cùng toàn thể bạn bè ñã ñộng viên và giúp ñỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn. Tác giả luận văn Lê Ngọc Minh Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… iii MỤC LỤC LỜI CAM ðOAN .....................................................................................................i LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii MỤC LỤC ..............................................................................................................iii DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ..................................................... v DANH MỤC CÁC SƠ ðỒ, BIỂU ðỒ....................................................................vi DANH MỤC CÁC BẢNG.....................................................................................vii 1. MỞ ðẦU ............................................................................................................. 1 1.1 Tính cấp thiết của ñề tài...................................................................................... 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................... 2 1.2.1 Mục tiêu chung............................................................................................... 2 1.2.2 Mục tiêu cụ thể:............................................................................................... 2 1.3 ðối tượng nghiên cứu:........................................................................................ 2 1.4 Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................... 3 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP................................................................. 4 2.1 Cơ sở lý luận ...................................................................................................... 4 2.1.1 Khái niệm và những ñặc trưng về chiến lược kinh doanh................................. 4 2.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh ...................................... 7 2.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ........................................... 8 2.1.4 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh ............................................... 10 2.1.5 Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh....... 11 2.1.6 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ..................... 13 2.2 Tình hình hoạch ñịnh chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam.................... 34 3. ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........................... 36 3.1 ðặc ñiểm ñịa bàn.............................................................................................. 36 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty............................................... 36 3.1.2 Tình hình sử dụng lao ñộng ........................................................................... 43 3.1.3 Tình hình trang thiết bị, máy móc của công ty qua 3 năm.............................. 45 3.1.4 Tình hình tài chính của công ty...................................................................... 46 Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… iv 3.1.5 Tình hình hoạt ñộng SXKD của công ty ........................................................ 48 3.2 Phương pháp nghiên cứu……………………………………………………….52 3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu......................................................................... 52 3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu ............................................................................. 53 3.2.3 Phương pháp phân tích số liệu và hoạch ñịnh chiến lược ............................... 53 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................................. 55 4.1 Tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch tại Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hoá ............................................................................................................. 55 4.1.1 Quy trình xây dựng kế hoạch tại công ty ....................................................... 55 4.1.2 Tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa ........................................................................................................................ 58 4.1.3 ðánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của công ty ........................................ 61 4.2 Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hoá ñến năm 2020 ................................................................................................. 68 4.2.1 Xu hướng phát triển của thị trường xây lắp ñiện ............................................ 68 4.2.2 Căn cứ khi tiến hành hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh ................................ 68 4.2.3 Xác ñịnh hệ thống mục tiêu cho Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hoá………………………………………………………………………………….82 4.2.4 Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh bằng ma trận SWOT (Strengths- Weaknesses – Oportunities -Threats) ..................................................................... 84 4.2.5 Xây dựng một số loại chiến lược áp dụng cho công ty .................................. 86 4.2.6 Các chính sách và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ở công ty trong những năm tới ........................................................................................................ 93 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................................ 98 5.1 Kết luận............................................................................................................ 98 5.2 Kiến nghị ......................................................................................................... 99 5.2.1 ðối với nhà nước........................................................................................... 99 5.2.2 ðối với các ban ngành có liên quan ............................................................... 99 5.2.3 ðối với công ty............................................................................................ 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................... 101 Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… v DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Tên ñầy ñủ Chữ viết tắt Chống quá tải CQT Công cụ dụng cụ CCDC Công nhân viên – lao ñộng CNV-Lð Cộng nhân kỹ thuật CNKT Công trình CT Doanh nghiệp DN ðường dây ðZ Giá trị sản xuất GTSX Hội ñồng quản trị HðQT Kilôvôn kV Kế hoạch KH Ngân sách NS Nhà máy NM Sản xuất kinh doanh SXKD Thực hiện TH Trách nhiệm hữu hạn TNHH Trạm biến áp TBA Xây lắp lưới ñiện XLLð Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… vi DANH MỤC CÁC SƠ ðỒ, BIỂU ðỒ Trang Sơ ñồ 2.1: Mô hình các bước hoạch ñịnh chiến lược 14 Sơ ñồ 2.2: Mô hình năng lực của Michael Porter 19 Sơ ñồ 2.3: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu 26 Sơ ñồ 2.4: Ma trận BCG 31 Sơ ñồ 2.5: Quá trình xây dựng chiến lược thời bao cấp 34 Sơ ñồ:3.1: Qui trình chung thi công xây lắp một công trình 37 Sơ ñồ 3.2: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty 42 Biểu ñồ 3.3: Tỷ lệ lao ñộng năm 2010 44 Sơ ñồ 4.1: Quy trình xây dựng kế hoạch của công ty 55 Biểu ñồ 4.2: Thể hiện chỉ tiêu Doanh thu ñạt ñược 63 Biểu ñồ 4.3: Thể hiện chỉ tiêu Lợi nhuận ñạt ñược 63 Sơ ñồ 4.4: Quy trình căn cứ ñiều chỉnh kế hoạch 65 Sơ ñồ 4.5: Môi trường ngành của công ty 71 Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… vii DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1: Môi trường kinh doanh 16 Bảng 2.2: Áp dụng ma trận BCG 32 Bảng 2.3: Ma trận SWOT 33 Bảng 3.1: Tình hình lao ñộng của công ty qua 3 năm 43 Bảng 3.2: Tình hình trang thiết bị, máy móc của công ty qua 3 năm 45 Bảng 3.3: Bảng cân ñối kế toán qua các năm 47 Bảng 3.4: Kết quả hoạt ñộng SXKD 50 Bảng 3.5: Các chỉ tiêu về tài chính của công ty qua các năm 51 Bảng 4.1: Tình hình thực hiện kế hoạch lao ñộng 59 Bảng 4.2: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của công ty qua 3 năm 60 Bảng 4.3: Ma trận SWOT áp dụng cho công ty 85 Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 1 1. MỞ ðẦU 1.1 Tính cấp thiết của ñề tài Qua gần hai mươi năm thực hiện chính sách ñổi mới kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ và vừa ñã có những thành công, từng bước khẳng ñịnh vai trò quan trọng trong nền kinh tế. Mặc dù vậy, hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp loại này rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Lý do thì có nhiều, nhưng một trong ñó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt ñầu bằng việc thiếu chức năng hoạch ñịnh một chiến lược kinh doanh cho phép tìm kiếm khách hàng và kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh. Hiện nay nhà nước ñã có quy ñịnh cho các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh nhưng thường chỉ thực hiện ñược ở các công ty lớn của nhà nước. Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa là một trong những doanh nghiệp cổ phần hoá ñầu tiên tại tỉnh Thanh Hóa. Là doanh nghiệp chuyên ngành thi công xây lắp các công trình ñiện có ñiện áp từ 0,4kV ñến 220 kV và các Trạm biến áp. Với gần 300 cán bộ CNV-Lð và vốn ñiều lệ 9,0 tỷ ñồng. Trong những năm qua, công ty ñã có những bước phát triển vượt bậc, doanh thu năm 2005 là 65,5 tỷ, ñến năm 2010 là 124,0 tỷ. Thị trường mở rộng hầu hết ở các tỉnh Miền Bắc, cơ sở vật chất ñược tăng cụ thể giá trị tài sản cố ñịnh 2005 là 2,59 tỷ, ñến năm 2010 là 18,57 tỷ [15]. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt ñộng ñến nay ñã bộc lộ một số tồn tại về tính phát triển không ổn ñịnh và vững chắc khi trình ñộ quản lý chưa theo kịp với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường, các ñối thủ cạnh tranh. Sản lượng, doanh thu tăng nhưng lợi nhuận tăng không tương xứng. Vì vậy ñòi hỏi phải xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty nhằm tạo nên ưu thế về chất lượng, giá, thời gian trong dài hạn. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 2 Hiện tại, Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa ñã xây dựng kế hoạch kinh doanh nhưng chưa ñáp ứng ñược với yêu cầu thực tế ñề ra. Do vậy việc nghiên cứu xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa là rất cần thiết, ñây là một ñòi hỏi bức xúc trong sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, ñề tài “Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh hoá ñến 2020” ñược chọn ñể nghiên cứu nó vừa mang ý nghĩa lý luận vừa mang ý nghĩa thực tiễn. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Từ nghiên cứu tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch của công ty những năm gần ñây, luận văn tiến hành hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hoá ñến năm 2020. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể: - Góp phần hệ thống hoá những vấn ñề lý luận và thực tiễn cơ bản về chiến lược và hoạch ñịnh chiến lược sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp. - Phân tích tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch của công ty những năm gần ñây, ñồng thời phát hiện những nguyên nhân làm hạn chế ñến kết quả SXKD của công ty trong những năm vừa qua. - Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa ñến năm 2020 và ñề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược. 1.3 ðối tượng nghiên cứu Tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh và hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa ñến năm 2020. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 3 1.4 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu hoạch ñịnh chiến lược sản xuất kinh doanh cấp công ty cho Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa. - Phạm vị không gian: ðề tài ñược thực hiện tại Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hoá, tại số 232, ñường Trường Thi, phường Trường Thi, Thành phố Thanh Hoá. - Phạm vi thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu ñề tài ñược thu thập từ năm 2005 ñến năm 2010. Thời gian nghiên cứu ñược tiến hành từ 6/ 2010 ñến 8/ 2011. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 4 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 2.1 Cơ sở lý luận 2.1.1 Khái niệm và những ñặc trưng về chiến lược kinh doanh 2.1.1.1 Khái niệm Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước ñây thuật ngữ này lần ñầu tiên ñược sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này ñã ñược sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực: Kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. ðặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. Có nhiều khái niệm về chiến lược: - M.Porter cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” [2]. - Alain Threatart trong cuốn “Chiến lược của công ty” cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng ñể chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi ”. - “Chiến lược là nhằm phác họa những quỹ ñạo tiến triển ñủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ ñạo ñó có thể sắp ñặt những quyết ñịnh và những hành ñộng chính xác của doanh nghiệp”. ðó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lược”, người ñã ñược nhận giải thưởng của Havard L’expandsion năm 1983. - Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR. Arnold, Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng "Chiến lược ñược ñịnh ra như là kế hoạch hoặc sơ ñồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức ñi ñến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (ñịnh hướng cho việc thông qua quyết ñịnh ) và các thủ pháp tác nghiệp ”. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 5 - Quan niệm của Alfred Chandle (trường ðại học Harward) cho rằng: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn ñịnh các mục tiêu cơ bản dài hạn của ñơn vị kinh doanh, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình hành ñộng và phân bổ các nguồn lực thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó”. Nhìn chung các quan niệm về thuật ngữ chiến lược ñều bao hàm và phản ánh các vấn ñề sau: + Mục tiêu của chiến lược. + Thời gian thực hiện. + Quá trình ra quyết ñịnh chiến lược. + Nhân tố môi trường cạnh tranh. + Lợi thế và yếu ñiểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt ñộng nói riêng. Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp ñược những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp mong muốn? Tóm lại, trong hoạt ñộng của doanh nghiệp, chiến lược là: “Một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm ñạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một môi trường biến ñổi và cạnh tranh. 2.1.1.2 ðặc trưng của chiến lược kinh doanh ðể hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét những ñặc trưng của nó ñể từ ñó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liên quan. Chiến lược kinh doanh có những ñặc trưng cơ bản sau: - Chiến lược kinh doanh thường xác ñịnh rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 6 và ñược quán triệt một cách ñầy ñủ trong tất cả các mặt hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm ñảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm). - Chiến lược kinh doanh ñảm bảo huy ñộng tối ña và kết hợp tối ña việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội ñể giành ưu thế trên thương trường kinh doanh. - Chiến lược kinh doanh phải ñược phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, ñánh giá và ñiều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt ñể lợi thể của mình ñể dành thắng lợi). - Chiến lược kinh doanh thường ñược xây dựng cho một thời kỳ tương ñối dài (từ 3 năm, 5 năm, 10 năm), xu hướng rút ngắn xuống hay kéo dài thêm tuỳ thuộc vào ñặc thù của từng ngành hàng. Từ những ñặc trưng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với những khái niệm, phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là “kế hoạch”, trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau. ðặc trưng nổi bật của chiến lược là tính ñịnh hướng và xác ñịnh những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân ñối ñịnh hướng là chủ ñạo, tất cả các mục tiêu ñều ñược lượng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 7 2.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 2.1.2.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh ñóng một vai trò hết sức quan trọng ñối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp: - Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thông nhất tất cả các lực lượng và nguồn lực trong doanh nghiệp. - Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích, ñánh giá ñược sự biến ñộng trong môi trường cạnh tranh. - Tạo cho doanh nghiệp thế chủ ñộng phòng ngừa và ñối phó với rủi ra, tận dụng cơ hội, khai thác và sử dụng tối ña các tài nguyên, tiềm năng của mình từ ñó phát huy ñược sức mạnh tối ña của doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh. - Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực, trong từng thời ñiểm một cách hợp lý. - Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. - Giúp cho doanh nghiệp tăng số bán. - ðảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và kết hợp phát triển giữa quá khứ, hiện tại và tương lai. 2.1.2.2 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh Việc xây dựng (hoạch ñịnh) và thông tin về chiến lược là một trong số những hoạt ñộng quan trọng nhất của người quản lý cao cấp, một tổ chức không có chiến lược cũng giống như con tàu không có bánh lái. Thực vậy, hầu hết những thất bại trong công việc làm ăn ñều có thể là do việc thiếu một chiến lược, hoặc chiến lược sai lầm, hoặc thiếu việc triển khai một chiến lược ñúng ñắn. Nếu không có một chiến lược thích hợp ñược thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại hầu như là chắc chắn. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 8 ðôi khi người ta thờ ơ với việc lập kế hoạch chiến lược bởi vì những người quản lý không hiểu ñầy ñủ về (1): chiến lược là gì và vì sao chúng lại quan trọng ñến vậy, (2) làm thế nào ñể chiến lược khớp với toàn bộ quá trình lập kế hoạch, (3) xây dựng chiến lược như thế nào và (4) làm thế nào ñể thực thi chiến lược bằng cách gắn liền chúng với quá trình ra các quyết ñịnh hiện tại. 2.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Tùy theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau. 2.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược + Chiến lược kinh doanh tổng quát: Chiến lược kinh doanh tổng quát ñề cập ñến những vấn ñề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết ñịnh những vấn ñề sống còn của doanh nghiệp, phương châm dài hạn, mục tiêu dài hạn. + Chiến lược kinh doanh từng lĩnh vực: Giải quyết những lĩnh vực cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ñể từ ñó thực hiện chiến lược tổng quát, như chiến lược sản phẩm, chiến lược marketing, chiến lựơc tài chính, chiến lược con người, chiến lược công nghệ. 2.1.3.2 Căn cứ tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh + Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: Kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. + Chiến lược kinh doanh theo chuyên sâu: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. + Chiến lược kinh doanh mở rộng: ða dạng hoá ñồng tâm, ña dạng hoá theo chiều ngang, ña dạng hoá hoạt ñộng theo kiểu hỗn hợp. + Các chiến lược kinh doanh ñặc thù: Bao gồm liên doanh, thu hẹp hoạt ñộng, thanh lý. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 9 2.1.3.3 Căn cứ theo quá trình chiến lược + Chiến lược ñịnh hướng: Bao gồm những ñịnh hướng lớn về chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược trên cơ sở phán ñoán môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến lược ñịnh hướng là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. + Chiến lược hành ñộng: Bao gồm các phương án hành ñộng trong những tình huống khác nhau và những ñiều chỉnh trong quá trình triển khai chiến lược. 2.1.3.4 Căn cứ vào vào nguồn của tổ chức + Chiến lược do khởi thảo: Chiến lược này bắt nguồn từ các mục tiêu của doanh nghiệp do ban quản trị cao cấp xác ñịnh, nó có thể cho phép có sự tuỳ ý khá lớn hoặc cũng có thể ñược lý giải hết sức ñầy ñủ và chặt chẽ. + Chiến lược do gợi mở: Bắt nguồn từ các tình huống trong ñó các nhân viên ñã vạch ra những trường hợp ngoại lệ cho cấp quản lý phía trên. + Chiến lược do ngầm ñịnh: Do cấp dưới suy diễn những ñiều nhất ñịnh - ñúng hoặc sai - từ các quyết ñịnh và hành vi của cấp trên. + Chiến lược do sức ép: Sinh ra từ những áp lực bên ngoài như các hiệp hội và các cơ quan nhà nước. 2.1.3.5 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh + Chiến lược kinh doanh cấp công ty: Là chiến lược tổng quát, xác ñịnh ñược những mục tiêu dài hạn và những phương thức ñể ñạt ñược những mục tiêu ñó trong từng thời kỳ. + Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở: Là chiến lược xác ñịnh những mục tiêu cụ thể và cách thức ñể ñạt ñược những mục tiêu ñó trong lĩnh vực của mình trên cơ sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên. + Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: Là chiến lược tập trung hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp công ty và cấp cơ sở. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 10 2.1.4 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh Như phần trên ñã ñề cập, do có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh cho nên cũng có nhiều quan niệm về nội dung của chiến lược. Tuy nhiên, có thể nhận ñịnh một ñiểm chung nhất giữa các quan niệm ñó là: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lược tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Nó ñề cập ñến những vấn ñề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết ñịnh sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt ñộng của doanh nghiệp. Bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào, dù là chiến lược tổng quát hay chiến lược bộ phận, về cơ bản, có những nội dung chủ yếu sau: 1 - Quan ñiểm tư tưởng của doanh nghiệp Hạt nhân là triết lý kinh doanh của doanh nghiệp ñó. Nó trả lời câu hỏi ñâu là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp. 2 - Chiến lược kinh doanh xác ñịnh các mục tiêu cho doanh nghiệp Trong từng thời kỳ, từng phạm vi hoạch ñịnh chiến lược. Mặt khác chiến lược kinh doanh hướng cho doanh nghiệp biết phải tập trung vào những khâu xung yếu nào và xác ñịnh những mục tiêu hợp lý cho doanh nghiệp. 3 - Chiến lược kinh doanh nhằm xác ñịnh phương hướng thực hiện mục tiêu Phương thức này ñược lựa chọn trong số tất cả các phương án ñược xây dựng thông qua các kỹ thuật phân tích về khả năng hiện tại của doanh nghiệp ñể từ ñó lựa chọn cho doanh nghiệp một phương thức hợp lý. 4 - Chiến lược kinh doanh thể hiện phương án chiến lược Trong quyết ñịnh ñó, ñề cập các giải pháp cụ thể ñối với các mặt hoạt Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 11 ñộng của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích, ñánh giá thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và hơn thế, dự kiến ñược các kết quả có thể ñạt ñược. 2.1.5 Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh 2.1.5.1 Nhóm nhân tố khách quan Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ñặc thù ñược xem như các nhân tố khách quan tác ñộng, ảnh hưởng tới công tác hoạch ñịnh chiến lược của doanh nghiệp. Bởi ñó là các căn cứ cần thiết ñể xây dựng chiến lược kinh doanh, một chiến lược bám sát mọi biến ñộng của môi trường. Bất kỳ một sự biến ñộng nào cũng có thể làm thay ñổi trạng thái hoạt ñộng của doanh nghiệp và có thể làm biến ñổi kết quả của mục tiêu ñề ra. Công tác hoạch ñịnh chiến lược sẽ phân tích, ño lường ñược những biến ñộng ñó ở mức kiểm soát ñược, ñể ñưa ra các chính sách ñiều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh ñược những ñe doạ ñem lại từ môi trường. Sự thận trọng của các nhà hoạch ñịnh khi tiến hành phân tích và ñánh giá các nhân tố khách quan này thường ñược nhấn mạnh nhiều trong các chiến lược. Và các chiến lược này có chiều hướng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi ñó như các yếu tố quyết ñịnh ñến sự thành công của doanh nghiệp. Vì nếu như tận dụng ñược những cơ hội từ môi trường, doanh nghiệp sẽ có ñược những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn và có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác. 2.1.5.2 Nhóm nhân tố chủ quan Một trong những quan ñiểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi tiến hành hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh sẽ khai thác ñược những ưu thế cạnh tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước ñược. Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn ñịnh và ñáp ứng ñược các ñòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 12 Chính ñiều ñó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết ñược các vấn ñề phát sinh vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhưng dù sao doanh nghiệp cũng có thể chi phối ñược những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến lược kinh doanh của mình một cách có hiệu quả. Ví dụ như các doanh nghiệp lớn và nổi tiếng biết sử dụng thương hiệu của mình như thế nào ñể tạo ra ñược những hình ảnh ấn tượng trên thị trường nhằm thu hút khách hàng. ðó là một nhân tố chủ quan ñiển hình ñược doanh nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường của sản phẩm mới. Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên ñược thế mạnh cho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường như nguồn nhân lực, nguồn tài chính,… Các nhà hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của doanh nghiệp khi hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh thì các chiến lược ñó có chiều hướng tập trung vào các nhân tố bên trong coi ñó là các yếu tố quyết ñịnh ñến sự thành công của doanh nghiệp. 2.1.5.3 Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướng của hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Do sự nhấn mạnh và ñề cao vào các nhân tố ảnh hưởng mà phương hướng của hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh sẽ có chiều hướng tập trung vào những yếu tố bên trong hoặc bên ngoài ñể thích nghi với sự biến ñổi của các nhân tố ñó. ðồng thời tính chất của hoạch ñịnh chiến lược cũng sẽ ñưa ra các giải pháp ñối với các nhân tố ảnh hưởng ở một mức ñộ phù hợp. Tính chất của hoạch ñịnh sẽ phụ thuộc nhiều vào các giải pháp này. Ví dụ như chính sách về tài chính là một giải pháp hiệu quả ñối với chiến lược hướng vào nhóm nhân tố chủ quan khi doanh nghiệp ñưa ra chiến lược tạo ra ưu thế cạnh tranh từ những hoạt ñộng ñầu tư và phát triển công nghệ ñể nâng cao chất Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 13 lượng sản phẩm. Do vậy mà tính chất của hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh là tìm các giải pháp làm tăng nguồn tài chính ñể thực hiện mục tiêu ñề ra. 2.1.6 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 2.1.6.1 Những yêu cầu hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp - Phải bảo ñảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp. - Doanh nghiệp phải xác ñịnh ñược thị trường mục tiêu. ._.- Phải xác ñịnh ñược rõ những mục tiêu then chốt và những ñiều kiện cơ bản ñể thực hiện mục tiêu ñó. - Phải nắm bắt ñược thông tin và có một khối lượng thông tin tri thức nhất ñịnh. - Biết xây dựng ñược chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. - Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối ña cơ. 2.1.6.2 Các quan ñiểm cần quán triệt khi hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Khi hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan ñiểm sau ñây: - Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp ñể dành thắng lợi. - Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi thế so sánh. - Chiến lược kinh doanh ñược xây dựng dựa trên cơ sơ khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo. - Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt ñể các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 14 2.1.6.3 Các bước hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Bước 1: Khẳng ñịnh ñường lối Khẳng ñịnh ñường lối chính là việc xác ñịnh sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp. Sứ mệnh là bước thông ñiệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nói cách khác tổ chức tồn tại vì mục ñích gì? ðây là cơ sở ñầu tiên nhằm xác ñịnh những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và nó cũng là cơ sở ñể xác ñịnh phương thức hành ñộng của doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường hiện nay, mọi doanh nghiệp khi thành lập và hoạt ñộng ñều ñã hàm chứa trong ñó những chức năng và nhiệm vụ nhất ñịnh. Tuy vậy, trong thực tế "Công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì" hay Xác ñịnh mục tiêu chiến lược (B3) Xây dựng các phương án chiến lược (B4) Lựa chọn chiến lược tối ưu (B5) Quyết ñịnh chiến lược (B6) Khẳng ñịnh ñường lối (B1) Nghiên cứu và dự báo (B2) Sơ ñồ 2.1: Mô hình các bước hoạch ñịnh chiến lược Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 15 "Nhiệm vụ của doanh nghiệp là gì" luôn là một câu hỏi khó giải ñáp. ðể trả lời cho câu hỏi này, chính là sự cần thiết phải có một bản thông ñiệp báo cáo nhiệm vụ kinh doanh. ðó chính là sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp. Nội dung sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp gồm 9 câu hỏi sau ñây: 1. Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp? 2. Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì? 3. Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh ở ñâu? 4 .Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng ñầu của doanh nghiệp hay không? 5. Sự quan tâm ñối với vấn ñề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi. 6. Triết lý kinh doanh: ðâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp? 7. Tự ñánh giá về mình: Năng lực ñặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì? 8. Mối quan tâm của doanh nghiệp về vấn ñề trách nhiệm xã hội? 9. Mối quan tâm ñối với nhân viên: Thái ñộ của doanh nghiệp ñối với nhân viên như thế nào? Bước 2: Nghiên cứu và dự báo Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các ñiều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp ñang phải ñương ñầu. Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng ñến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải ñược xây dựng trên cơ sở các ñiều kiện dự kiến. Do ñó phải nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức ñộ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi trường ngành kinh doanh (vi mô) và môi trường nền kinh tế (vĩ mô). Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 16 Nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Việc phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm nhận thức những cơ hội và nguy cơ ñe doạ các hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô 1. Các yếu tố kinh tế 2. Các yếu tố chính trị 3. Các yếu tố xã hội 4. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố công nghệ Môi trường vi mô (ngành) 1. Các ñối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng 3. Người cung ứng 4. ðối thủ tiềm ẩn 5. Hàng thay thế Hoàn cảnh nội bộ 1. Nhân lực 2. Sản xuất 3. Tài chính, kế toán 4. Nghiên cứu và phát triển 5. Marketing 6. Nề nếp tổ chức Bảng 2.1: Môi trường kinh doanh Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 17 a. Môi trường vĩ mô * Các yếu tố kinh tế - Tốc ñộ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế. - Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng ñến lãi suất, ñến tỷ lệ lãi ñầu tư. - Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng ñến việc tuyển dụng và sa thải. - Tỷ giá hối ñoái. - Lai suất ngân hàng. - Chính sách tài chính. - Kiểm soát giá tiền công. - Cán cân thanh toán. * Các yếu tố chính trị - Sự ổn ñịnh về chính trị. - Các quy ñịnh về quảng cáo ñối với các doanh nghiệp. - Quy ñịnh về các loại thuế, phí, lệ phí. - Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công. - Quy ñịnh về an toàn và bảo vệ môi trường. * Các yếu tố xã hội. - Mức sống có ảnh hưởng ñến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất. - Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng. - Văn hoá vùng. - Tâm lý hay lối sống. - Tỷ lệ kết hôn, sinh ñẻ. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 18 * Các yếu tố tự nhiên Tác ñộng của ñiều kiện tự nhiên ñối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu ñã ñược thừa nhận. Ngày nay, các vấn ñề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn ñối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay ñổi các quyết ñịnh và biện pháp hoạt ñộng liên quan. * Các yếu tố công nghệ ðây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới ñã chứng kiến sự biến ñổi công nghệ ñã làm chao ñảo nhiều lĩnh vực nhưng ñồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra ñời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ ñối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy mà doanh nghiệp ñến phải quan tâm ñến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế. b. Môi trường tác nghiệp (vi mô) Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh ñối với doanh nghiệp, quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh tranh trong ngành ñó. Theo M. Porter “môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (tác lực) tác ñộng ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp”. Và doanh nghiệp phải phân tích các tác lực cạnh tranh này ñể nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp phải (sơ ñồ 2.2). Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 19  ðối thủ cạnh tranh Khi xem xét về ñối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn ñề sau: • Thứ nhất, cường ñộ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau: - Số lượng các ñối thủ cạnh tranh: Số lượng các ñối thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu các ñối thủ cạnh tranh trong ngành. - Tốc ñộ tăng trưởng của ngành: Tốc ñộ càng cao thì cường ñộ cao và ngược lại. - ðối với một số ngành có chi phí cố ñịnh và chi phí dự trữ lớn thì cường ñộ cạnh tranh rất lớn. Khách hàng ðối thủ mới tiềm ẩn Nhà cung cấp - Các ñối thủ trong ngành. - Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có. Hàng thay thế có các cạnh tranh mới Nguy cơ ñối thủ Khả năng ép giá Khả năng ép giá Nguy cơ và dịch vụ do sản phẩm thay thế Sơ ñồ 2.2: Mô hình năng lực của Michael Porter Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 20 - Sự khác biệt về mức ñộ phức tạp giữa các ñối thủ cạnh tranh. - Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành. • Thứ hai, phân tích ñối thủ cạnh tranh trực tiếp: Trước hết, chúng ta phải nhận biết ñược các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trên thị trường. Sau khi nhận biết ñược các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hàng phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của ñối thủ cạnh tranh, phân tích mục ñích cần ñạt ñược của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác. Cụ thể là ta cần ñi phân tích những khả năng sau của ñối thủ: - Khả năng tăng trưởng của ñối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ. - Khả năng thích nghi. - Khả năng phản ứng, khả năng ñối phó với tình hình. - Khả năng chịu ñựng, kiên trì.  Khách hàng Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm ñó ñạt ñược do doanh nghiệp ñã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các ñối thủ cạnh tranh. Một vấn ñề mấu chốt ở ñây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc ñòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những tình huống sau: - Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua ñể ñòi bớt giá. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 21 - Khi công ty trong cương vị là khách hàng cần mua tư liệu sản xuất do nhiều nguồn cung cấp nhỏ khác nhau. Khách hàng loại này thường ít về số lượng nhưng lớn về tầm vóc. - Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau ñối với sản phẩm thay thế ña dạng. - Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài. - Khách hàng quen, sản phẩm không ñược phân hoá, trong các hợp ñồng tiêu thụ sản phẩm không có ñiều kiện ràng buộc, khách hàng có quá ñủ thông tin … Tuy nhiên, ở ñây doanh nghiệp không phải ở thế thụ ñộng mà cần phải tác ñộng ñến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ ñó, coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.  Các nhà cung cấp ðể ñảm bảo cho quá trình sản xuất ñược diễn ra ổn ñịnh, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố ñầu vào như vật tư, thiết bị, lao ñộng và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn ñịnh với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp ñộc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại ñặc biệt không thể thay thế ñược, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp ñồng cung cấp không có ñiều khoản ràng buộc, họ có khả năng ñể khép kín sản xuất... Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 22  Các ñối thủ tiềm ẩn Chúng ta không thể coi thường các ñối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành ñối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà công ty cần phải có biện pháp ñể phản ứng, các biện pháp thường ñược sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các ñối thủ cạnh tranh ñể bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập...  Các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có ñặc trưng tương tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý ñến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và ñặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình. Nghiên cứu dự báo các yếu tố của doanh nghiệp a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp - Nguồn lực con người: Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp: + Lực lượng ñội ngũ quản trị viên cao cấp. + Lực lượng ñội ngũ quản trị viên ñiều hành. + Công nhân. Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt: + Bộ máy lãnh ñạo. + Trình ñộ tay nghề, tư cách ñạo ñức của cán bộ, công nhân viên. + Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 23 + Mức ñộ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc. + Trình ñộ chuyên môn. + Kinh nghiệm. - Nguồn lực về tài chính: Ở ñây cần phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nội dung cần phân tích tập trung vào các vấn ñề sau: + Thực trạng nhu cầu vốn, cơ cấu vốn trong doanh nghiệp. + Thực trạng phân bổ vốn. + Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp ñánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. - Nguồn lực về công nghệ: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, ñường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị... - Phân tích Marketing: Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong phân tích nội bộ doanh nghiệp, ñiều này cho phép ñánh giá khả năng ñáp ứng nhu cầu thị trường của doanh nghiệp. Việc phân tích này thường tập trung vào một số vấn ñề: Chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán. b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào: - Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai mặt: Hệ thống tổ chức và qui chế hoạt ñộng. - Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến ñộng của môi trường và ñiều kiện kinh doanh. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 24 - Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không ? - Quá trình ra quyết ñịnh của doanh nghiệp có hiệu lực hay không ? - Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không ? c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì ñược vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa. Các nhân tố sau có ảnh hưởng ñến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: - Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp. - Mức sinh lời của vốn ñầu tư. - Năng suất lao ñộng. - Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. - Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường. - Sự linh hoạt, nhạy bén của ñội ngũ cán bộ lãnh ñạo trong doanh nghiệp. - Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Bước 3: Xác ñịnh hệ thống mục tiêu chiến lược * Hệ thống mục tiêu chiến lược Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Các mục tiêu dài hạn thường ñược ấn ñịnh theo 7 lĩnh vực chủ ñề sau: + Mức lợi nhuận. + Năng suất. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 25 + Vị thế cạnh tranh. + Vấn ñề giải quyết công ăn việc làm và ñời sống người lao ñộng. + Vị trí dẫn ñầu về công nghệ. + Trách nhiệm trước công luận. Mục tiêu ngắn hạn thường ñề cập ñến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quản trị của doanh nghiệp. * Yêu cầu và các mục tiêu chiến lược a. Yêu cầu - Tính cụ thể: Mục tiêu phải ñược xác ñịnh rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng. - Tính liên kết: Các mục tiêu phải ñảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. - Tính ưu tiên: Xác ñịnh rõ mức ñộ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu. - Tính linh hoạt: Các mục tiêu ñề ra cần phải ñủ linh hoạt ñể có thể ñiều chỉnh cho phù hợp với sự thay ñổi của môi trường kinh doanh. - Tính khả thi: Mục tiêu phải cân ñối giữa khó khăn và thực tại. - Tính ñịnh lượng: Các mục tiêu phải ñược ñịnh ra dưới dạng có thể ñánh giá ñược hoặc ñịnh lượng ñược. - Tính hợp lý: Mục tiêu phải ñược những người thực hiện chấp nhận và thấu hiểu ñầy ñủ. b. Tính cấp bậc của mục tiêu chiến lược Thể hiện trong sơ ñồ 2.3 sau: Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 26 Bước 4: Xây dựng các phương án chiến lược a. Mô hình chiến lược tăng trưởng Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp. Chiến lược này bao gồm: - Chiến lược tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Còn gọi là chiến lược tăng trưởng tập trung, là chiến lược chủ ñạo ñặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc thị trường hiện có mà không thay ñổi bất kỳ yếu tố nào khác (ngành kinh doanh, cấp ñộ ngành, công nghệ áp dụng). Chiến lược này là hình thức tăng trưởng bằng cách tăng doanh thu, Nh÷ng môc tiªu chung ChiÕn l−îc C¸c môc ®Ých liªn quan tíi nguån vËt chÊt Nh÷ng môc tiªu hiÖu qu¶ tæng hîp C¸c môc ®Ých liªn quan tíi nguån nh©n lùc C¸c môc ®Ých liªn quan tíi tµi chÝnh HÖ thèng KHH vµ kinh tÕ nguån vËt chÊt HÖ thèng ph©n tÝch kinh tÕ tæng hîp HÖ thèng KHH vµ kinh tÕ nguån nh©n lùc HÖ thèng KHH vµ kinh tÕ nguån tµi chÝnh C¸c môc ®Ých cho chøc danh, lÜnh vùc kinh doanh C¸c môc ®Ých triÓn khai t¸c nghiÖp Sơ ñồ 2.3: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 27 tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng lao ñộng. Ba phương án chủ ñạo của chiến lược này ñược trình bày tóm tắt như sau: + Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trướng sản phẩm hiện ñang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện ñang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt ñộng mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo. + Phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng con ñường thâm nhập vào các thị trường mới ñể tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp ñang sản xuất. + Phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới ñể tiêu thụ trong các sản phẩm mới ñể tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp ñang hoạt ñộng. - Chiến lược tăng trưởng bằng con ñường hội nhập (liên kết). Tăng trưởng bằng con ñường hội nhập là sát nhập 2 hoặc nhiều doanh nghiệp lại với ñể cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành ñược thế lực mạnh hơn trong cạch tranh, có 2 hình thức liên kết: + Hội nhập dọc (liên kết) dọc ngược chiều: Là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát ñối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếu trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công ty con. Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua ñứt các cơ sở cung ứng. + Hội nhập dọc thuận chiều: Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát ñối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường ñích, như hệ thống bán và phân phối hàng. - Chiến lược tăng trưởng bằng cách ña dạng hoá. ða dạng hoá là ñầu tư vốn thặng dư vào nhiều ngành nghề khác nhau khi công ty ñã chiếm ñược nhiều ưu thế cạnh tranh trong các hoạt ñộng kinh Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 28 doanh hiện nay của công ty. ðây là loại chiến lược tổng thể thứ ba mà hầu hết các công ty lớn trong quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạt ñộng kinh doanh trong ñịnh hướng dài hạn của họ thường áp dụng. Có ba loại chiến lược tăng trưởng bằng cách ña dạng hoá: + ða dạng hoá ñồng tâm: ða dạng hoá ñồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện ñang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến. Chìa khoá ñể thực hiện ña dạng hoá ñồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của công ty. + ða dạng hoá ngang: ða dạng hoá ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện ñang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan ñến các sản phẩm hiện ñang sản xuất. + ða dạng hoá tổ hợp: ða dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì ñến các sản phẩm mà công ty hiện ñang sản xuất. b. Chiến lược ổn ñịnh Chiến lược ổn ñịnh cố gắng giữ vững qui mô sản xuất hiện có nguyên nhân là do nhiều bất lợi trên thương trường rủi ro hay không có sức mạnh cạnh tranh. Chiến lược ổn ñịnh thường hay áp dụng trong các tình huống sau: - Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển. - Chi phí mở rộng thị trường hay ña sản phẩm vào thị trường mới quá cao. - Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn ñến chất lượng sản phẩm và dịch vụ. c. Chiến lược cắt giảm Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại ñể tăng cường hiệu quả sau một thời Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 29 gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng dài hạn hoặc làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn ñịnh, khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển. Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược cắt giảm. Có 4 cách thường ñược áp dụng sau: - Cắt giảm chi phí: Là biện pháp lùi bước và tổ chức lại doanh nghiệp, có thể là hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác. - Thu hồi vốn ñầu tư: Diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc ñóng cửa một trong các doanh nghiệp nhằm thay ñổi căn bản nội dung hoạt ñộng. - Thu hoạch: Là việc tìm cách tăng tối ña việc luân chuyển tiền vì mục ñích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài. Chiến lược thường ñược các doanh nghiệp có tương lai mờ mịt, nhưng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng. - Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng sản xuất thì buộc phải giải thể, ñây là biện pháp bắt buộc cuối cùng ñem lại nhiều khó khăn và phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có. e. Chiến lược hỗn hợp Các tổ chức thường là tổ chức ña mục tiêu do ñó có thể kết hợp các chiến lược tổng quát cho các mục tiêu khác nhau. Trong thị trường luôn biến ñộng doanh nghiệp nếu biết kết hợp các chiến lược một cách phù hợp sẽ phát huy ñược các mặt mạnh và hạn chế ñược các rủi ro. Tận dụng ñược các môi trường kinh doanh phát ñạt, khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh nghiệp ñang tìm cách mua lại hoặc sát nhập với doanh nghiệp ña ngành thì chiến lược này là phù hợp. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 30 f. Chiến lược hướng ngoại Chiến lược này là hình thức doanh nghiệp phát triển vươn ra thị trường bên ngoài. Có ba phương án doanh nghiệp có thể áp dụng là sáp nhập, mua lại và liên doanh. Sáp nhập Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thường là kết quả của sự thoả thận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay ñổi khác. Mua lại Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt ñộng mà hãng ñang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng. Liên doanh Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực ñể thực thi một sự việc nào ñó mà một hãng riêng lẻ không thể làm ñược. Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay ñổi. Có ba hình thức liên doanh: Thứ nhất liên doanh quốc tế; Thứ hai là nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào ñó có lợi cho cả ñôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất cứ một hãng ñộc lập nào; Thứ ba là hình thức liên doanh ñược vận dụng khi hai hoặc nhiều hãng có khả năng khác nhau nhưng ñều cần thiết cho một nỗ lực chung. Bước 5: Lựa chọn chiến lược tối ưu Sau khi ñã xác ñịnh ñược mô hình lựa chọn chiến lược, chúng ta chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 31 Việc lựa chọn phương án ñược thực hiện bằng một trong những phương pháp sau ñây: - Phân tích bằng ma trận thị phần / tăng trưởng của BCG (Boston Consulting Group) ðây là ma trận khá cổ ñiển và ñơn giản, nó thích hợp khi cần xác ñịnh vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục ñầu tư của doanh nghiệp. Ng«i sao DÊu hái Con bß s÷a Con chó Sơ ñồ 2.4: Ma trận BCG Ưu ñiểm cách tiếp cận của ma trận BCG là ñơn giản, có tính thực hành cao. Nhưng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ ñộng. Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí. Dựa vào sơ ñồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau: K hả n ăn g tăng trư ởn g th ị trư ờ ng Phần thị trường tương ñối Cao Trung b×nh ThÊp C ao T rung b×nh thÊp Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 32 a) Ngôi sao Khả năng thu lợi cao, rủi ro trung bình, phát triển cao. b) Dấu hỏi Sinh lợi kém, có nhu cầu vốn, rủi ro lớn. Giữ vị trí cạnh tranh chi phối ðầu tư vốn lớn c) Con bò sữa Sinh lợi cao, không có nhu cầu vốn, rủi ro ít. d) Con chó Sinh lợi kém, lỗ, nhu cầu vốn ít, rủi ro trung bình. Sinh lợi Rút lui - Sử dụng ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses - Oportunities - Thearts) Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh - ñiểm yếu - cơ hội - nguy cơ). Mục ñích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp. Ta tiến hành theo 8 bước sau: Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S). Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W). Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O). Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T). Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O. Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T. Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O. Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T. Bảng 2.2: Áp dụng ma trận BCG Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 33 Bảng 2.3: Ma trận SWOT Ma trËn SWOT C¬ héi (O) 1. 2. 3. Nguy c¬ (T) 1. 2. 3. §iÓm m¹nh (S) 1. 2. Kết hợp S/O Sử dụng các ñiểm mạnh ñể tận dụng cơ hội Kết hợp S/T Sử dung các ñiểm mạnh ñể tránh các mối ñe doạ §iÓm yÕu (W) 1. 2. Kết hợp W/O Vượt qua những ñiểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội Kết hợp W/T Tối thiểu hoá những ñiểm yếu và tránh khỏi các mối ñe doạ Kết hợp S/O thu ñược do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. ðiều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội. Kết hợp S/T thu ñược do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của doanh nghiệp. Ở ñây, doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình ñể chiến thắng nguy cơ. Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội. Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. ðiều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu ñược mặt yếu của mình và tránh ñược nguy cơ bằng cách ñề ra các chiến lược phòng thủ. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 34 Bước 6: Quyết ñịnh chiến lược Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lược, ban lãnh ñạo tiến hành ñánh giá chiến lược ñược chọn ñể chủ sở hữu ra quyết ñịnh chiến lược. Chủ sở hữu ra quyết ñịnh chiến lược nhằm trả lời ñược các câu hỏi sau: Phải làm gì? Không làm hoặc làm khác ñi có ñược hay không? Làm như thế nào? Ai làm? Làm trong bao lâu? Làm ở ñâu? ñiều kiện vật chất ñể thực hiện là gì? Ai sẽ cản trở quyết ñịnh, mức ñộ và cách xử lý? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọng của việc thực hiện quyết ñịnh? Hậu quả của việc ra quyết ñịnh? Quyết ñịnh nào trước ñó phải huỷ bỏ? Quyết ñịnh nào sẽ phải ñưa ra tiếp theo?… Quyết ñịnh là sản phẩm trí tuệ của người lãnh ñạo nhưng ñiều ñó không có nghĩa là lãnh ñạo có thể ñưa ra các quyết ñịnh một cách tuỳ tiện. 2.2 Tình hình hoạch ñịnh chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam Ở nước ta, trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ít ñược sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lược kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt ñộng sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên ñưa xuống. Chiến lược kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân do cấp trên ñảm nhiệm. Tư duy ñều tập trung cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng ñầu trong việc hoạch ñịnh chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất... Chính Phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của ñất nước. Do ñó, hầu hết các doanh nghiệp ñều xây dựng chiến lược theo một khuôn mẫu cứng nhắc (Sơ ñồ 2.5): Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 35 Sơ ñồ 2.5: Quá trình xây dựng chiến lược thời bao cấp Từ 1986 thực hiện ñường lối ñổi mới ñất nước và ñặc biệt là ñổi mới nền kinh tế với quan ñiểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo ñịnh hướng xã hội chủ nghĩa. ðặc biệt ñầu những năm 2000, thực hiện chính sách cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, các doanh nghiệp ñã._.nh tế mạnh với nhiều ngành nghề, nhiều sản phẩm khác nhau, với sức cạnh tranh cao: ðó là chất lượng ñội ngũ cán bộ quản lý, uy tín của công ty trên thị trường trong và ngoài tỉnh. 3- Lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước ño chủ yếu và sự phát triển bền vững của công ty về chất (nộp ngân sách, ñóng góp các quỹ, nộp thuế,..). 4.2.3.2 Mục tiêu ngắn hạn ( hàng năm ) - Mục tiêu ngắn hạn là sự cụ thể hoá mục tiêu dài hạn, xem như cái cần ñạt ñược trong năm, cụ thể kế hoạch năm 2011: Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 84 + Giá trị doanh thu ñạt 180 tỷ ñồng. + Nộp ngân sách 5,0 tỷ ñồng. + Nộp bảo hiểm 1,4 tỷ ñồng. + Thu nhập bình quân 3,3 triệu ñồng/ người /tháng. + Lao ñộng: Tuyển thêm 30 lao ñộng tăng cường trên công trình. - Bên cạnh ñó, công ty ñề ra các mục tiêu trong từng lĩnh vực cụ thể mà công ty ñang tham gia + ðảm bảo tỷ lệ thắng thầu cao các dự án. + ðảm bảo huy ñộng vốn cho các công trình ñã và ñang thi công. ðầu tư thêm phương tiện, thiết bị thi công xây lắp tiên tiến, ñầu tư con người gồm cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề. + Tăng cường hoạt ñộng tiếp thị: Tiếp thị mở rộng thị trường, tiếp thị trong ñấu thầu... * Khi xây dựng mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn công ty cần phải chú ý quan tâm ñến những vấn ñề sau nhằm làm cho hệ thống mục tiêu ñúng ñắn và khoa học: + Mục tiêu phải cụ thể, nghĩa là nó phải ñược lượng hoá. + Mục tiêu phải linh hoạt, có thể thay ñổi phù hợp với môi trường kinh doanh. + ðảm bảo tính khả thi, tức là phù hợp với năng lực nội tại của công ty. + Phải nhất quán (thống nhất), giữa các mục tiêu không mâu thuẫn nhau. + Mục tiêu phải hợp lý. 4.2.4 Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh bằng ma trận SWOT (Strengths- Weaknesses – Oportunities -Threats) Theo ngành nghề ñăng ký kinh doanh công ty có rất nhiều ngành nghề, hiện tại công ty ñang hoạt ñộng chu yếu là sản phẩm xây lắp (xưởng cơ khí chủ yếu hoạt ñộng phục vụ cho sản phẩm xây lắp). Luận văn hoạch ñịnh chiến lược cho sản phẩm xây lắp. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 85 Vận dụng kỹ thuật của SWOT, chúng tôi có các nội dung thể hiện trong bảng sau: Bảng 4.3: Ma trận SWOT áp dụng cho Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa Ma trËn SWOT Cơ hội (0): 1. Khoa học công nghệ phát triển tác ñộng tới xây dựng. 2. Chính phủ có kế hoạch ñầu tư lớn vào ngành ñiện. 3. Kế hoạch nâng cấp, cải tạo ñường dây truyền tải ñiện của ngành. 6. ðời sống dân cư cao. Nguy cơ (T): 1. ðối thủ cạnh tranh mạnh. 2. Yêu cầu về chất lượng công trình, sự ép giá của các chủ ñầu tư. 3. Xuất hiện các liên doanh về xây dựng. 4. Chính sách pháp luật của Nhà nước thay ñổi thường xuyên. ðiểm mạnh (S): 1. Có năng lực trong thi công, ñặc biệt các công trình thi công khó khăn. 2. Có uy tín trong kinh doanh. 3. Có thể liên kết với các công ty trong nội bộ ngành. Chiến lược S/O: 1. Tận dụng thế mạnh về hồ sơ năng lực, uy tín ñể thắng thầu các công trình lớn của các chủ ñầu tư. 2. Thâm nhập vào các thị trường mới. Chiến lược S/T: 1.Có thể liên kết với các công ty nội bộ ñể thắng ñối thủ mạnh. 2.Tận dụng thế mạnh về vốn ñể chống lại sức ép từ chủ ñầu tư. 3. Phát huy ưu thế về năng lực thi công các công trình thi công khó khăn. ðiểm yếu (W): 1. Cơ chế quản lý, ñiều hành chưa tốt. 2. Chưa hoạch ñịnh chiến lược dài hạn cho công ty. 3.Trình ñộ marketing còn yếu kém. 4. Nguồn nhân lực thiếu khi thi công khối lượng công nhiều. Chiến lược W/O 1. Trình ñộ marketing còn yếu kém có thể vượt qua nhờ Chính phủ có kế hoạch ñầu tư lớn vào XD ngành ñiện. 2. Áp dựng khoa học mới, máy móc thay thế con người trong một số công ñoạn thi công. Chiến lược W/T: 1. Khắc phục nâng cao cơ chế quan lý, phát huy sức mạnh nội lực ñể ñối phó với các ñối thủ cạnh tranh, với các chủ công trình. 2. ðầu tư xây dựng chiến lược cấp công ty, ñặc biệt chiến lược phát triển con người. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 86 Qua phân tích bảng trên ñối với sản phẩm xây lắp hiện nay công ty chúng tôi tập trung chủ yếu vào chiến lược S/O (phát huy thế mạnh kết hợp tận dụng cơ hội). 4.2.5 Xây dựng một số loại chiến lược áp dụng cho công ty Qua việc xác ñịnh mục tiêu, phân tích môi trường kinh doanh và vận dụng một số mô hình ñể phân tích chiến lược, ta có thể xây dựng cho Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa một số chiến lược sau: • Chiến lược Thị trường. • Chiến lược ðấu thầu. • Chiến lược Phát triển con người. 4.2.5.1 Chiến lược thị trường Trên cơ sở hệ thống mục tiêu ñã xác ñịnh, phân tích môi trường kinh doanh cho thấy doanh nghiệp cần phải có phương hướng xâm nhập thị trường. Chiến lược thị trường có nhiệm vụ xác ñịnh và cụ thể hoá thêm lĩnh vực sản phẩm kinh doanh mà hệ thống mục tiêu ñã ñề ra. Chiến lược thị trường bao gồm các chiến lược như sau: + Chiến lược thị trường chuyên môn hoá hẹp: Chiến lược này chỉ tập trung vào một thị trường chủ yếu chuyên môn hoá theo sản phẩm xây dựng. Cụ thể ở công ty ñó là chỉ nên tập trung lĩnh vực xây lắp các công trình ñiện ở một số thị trường quen thuộc lâu nay. + Chiến lược thị trường mở rộng: Tức là việc lựa chọn kinh doanh theo một nhiều thị trường với những tỷ lệ khác nhau. Trong ñó có các thị trường chính và thị trường bổ trợ. ðó là việc phát triển mạnh ra thị trường về lĩnh vực xây lắp ñiện ở một số thị trường quen thuộc lâu nay (hay gọi là thị trường chính) như thị trường các tỉnh Thanh Hoá, Nghệ An, Sơn La, Nam ðịnh. Ngoài ra công ty xâm Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 87 nhập mở rộng thêm một số thị trường mới với mức ñộ ít hơn thị trường chính như thị trường các tỉnh khác như: Hà Tĩnh, Hải Phòng, Quảng Ninh, Yên Bái, Cao Bằng... + Chiến lược thị trường tổng hợp: Không chỉ hoạt ñộng trong phạm vi thị trường xây lắp và còn vươn ra chiếm lĩnh các thị trường khác như vận tải, sản xuất vật liệu xây dựng, gia công sản phẩm cơ khí, quản lý kinh doanh ñiện nông thôn, kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị... Qua ñó, kết hợp toàn bộ những phân tích trên Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hoá có thể xác ñịnh chiến lược thị trường của công ty là chiến lược thị trường tổng hợp (chiến lược ña dạng hoá dọc). Hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty bao trùm các lĩnh vực: xây lắp, sản xuất công nghiệp, kinh doanh vật tư thiết bị, vận tải, quản lý kinh doanh ñiện nông thôn. Trong chiến lược tổng hợp, công ty cần chỉ ra các chiến lược cụ thể cho từng lĩnh vực chứ không nên ñề ra chiến lược chung. • Về sản phẩm xây lắp: Mỗi doanh nghiệp xây lắp thường lựa chọn cho mình một trong các chiến lược sau: + Chiến lược hướng vào các công trình có quy mô lớn, yêu cầu kỹ thuật cao. + Chiến lược hướng vào các công trình, dự án có quy mô trung bình, yêu cầu kỹ thuật truyền thống. + Chiến lược hướng vào các công trình nhỏ, kỹ thuật ñơn giản. Xét về mặt năng lực kỹ thuật, thiết bị và năng lực của công ty, công ty nên ñi vào cả 3 hướng chiến lược trên. Nhưng ñặc biệt chú trọng vào chiến lược một và hai ñể phát huy hết năng lực của công ty hiện nay. Tuy nhiên ñể ñạt ñược ñiều này công ty cần có những biện pháp sau: Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 88 + Sắp xếp và có chính sách phát triển nguồn nhân lực có chất lượng và ô ổn ñịnh. + Có phương án tổ chức sản xuất hợp lý. + Tổ chức hệ thống tiếp thị rộng rãi theo khu vực ñịa lý ñể có thể dự thầu các công trình vừa và nhỏ thường phân tán trên diện rộng. + Tranh thủ thắng thầu các công trình lớn của Nhà nước và một số chủ ñầu tư khác. • Về kinh doanh và lĩnh vực khác Công ty cần có những biện pháp ñể phát huy thêm các lĩnh vực khác trong bản ñăng kí kinh doanh của công ty. Trước mắt là cho các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh sản xuất công nghiệp, kinh doanh vật tư thiết bị, vận tải, quản lý kinh doanh ñiện nông thôn. 4.2.5.2 Chiến lược ñấu thầu Do ñặc ñiểm kinh doanh trong ngành xây lắp ñiện mà ñây là chiến lược hết sức ñặc thù của công ty. Chiến lược này bao gồm các chiến lược cụ thể sau: a. Chiến lược ñấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế về giá Công ty lựa chọn chiến lược này khi xét thấy mình không có ưu thế về mặt kỹ thuật, công nghệ so với các nhà thầu khác nhưng lại có ưu thế khác ñể giảm chi phí. ðể thực hiện tốt chiến lược này công ty cần có một số giải pháp sau: + Có thể giảm chi phí bằng cách di chuyển, tập kết lực lượng ở gần ñịa ñiểm xây dựng công trình. + Có thể tận dụng những trang thiết bị ñã khấu hao hết ñể giảm chi phí khấu hao tài sản cố ñịnh. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 89 + Sử dụng hợp lý nguồn lao ñộng như bố trí ñúng người ñúng việc và ñúng số lượng. + Tìm kiếm nguồn cung cấp vật tư, vật liệu giá rẻ. công ty nên tìm kiếm thêm các ñơn vị cung cấp vật tư thiết bị thay vì quen mua ở các ñơn vị lâu nay. + Triệt ñể sử dụng lao ñộng giản ñơn ngoài xã hội cho những công việc không ñòi hỏi yêu cầu kỹ thuật như ñào ñất và lấp ñất hố móng, di chuyển vật tư thiết bị lên công trình, hỗ trợ kéo dây... + Liên doanh, liên kết với các ñối tác trong và ngoài tỉnh có ưu thế về hơn các lĩnh vực mà tại thời ñiểm công ty ñang gặp khó khăn như tài chính, máy móc thiết bị, nhân lực. + Xây dựng phương án tổ chức thi công tối ưu ñể giảm chi phí. ðây là yếu tố rất quan trong trong quá trình thi công, vì vậy khi cần xây dựng các phương án thi công cu thể phù hợp với từng ñiều kiện thi công cụ thể, không áp dụng cứng nhắc một phương án cho nhiều công trình có ñiều kiên và vị trí ñịa lý thi công khác nhau. Một công trình có thể xây dựng nhiều phương án thi công khác nhau. Sau khi xây dựng các phương án thi công, lựa chọn ñược phương án tối ưu, xác ñịnh giá chuẩn theo phương án ñã chọn, công ty sẽ xét ñến khả năng ñịnh giá bỏ thầu cho hợp lý. b. Chiến lược ñấu thầu dựa vào khả năng tài chính Chiến lược này ñòi hỏi công ty phải có tiềm lực tài chính vững mạnh hoặc nguồn vốn ñang trong thời gian nhàn rỗi. Có những dự án ñòi hỏi nhà thầu phải chấp nhận: ứng vốn (bỏ vốn trước) thi công công trình, chấp nhận thanh toán chậm... Bằng cách ñó thì nhà thầu có thể tham gia và thắng thầu theo phương thức chọn thầu. ðó là vì các chủ ñầu tư nhiều khi có nhu cầu và Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 90 dự kiến xây dựng công trình nhưng chưa ñược duyệt vốn hoặc chưa huy ñộng ñược vốn. Chiến lược này ñòi hỏi phải có sự chấp nhận mạo hiểm và rủi ro. ðây là chính sách khai thác tổng thể lâu dài ñối với chủ công trình mà mình chấp nhận theo nguyên tắc chịu thiệt trước thu lợi sau. Tuy nhiên, bù lại công ty có thể giành ñược các công trình tiếp theo với ñiều kiện thuận lợi hơn hoặc ñược thanh toán cả lãi, vốn ñã ứng ra ñể thi công công trình với một lãi suất có thể chấp nhận ñược. c. Chiến lược ñấu thầu dựa vào biện pháp thi công Mỗi nhà thầu tham gia ñấu thầu có thế mạnh riêng của mình, với Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa giải pháp ñề xuất kỹ thuật và tiến ñộ là thế mạnh của công ty, nhưng không phải vì thế mà công ty không phải chịu sức ép cạnh tranh từ phía các nhà thầu khác. ðể thắng thầu, các ñối thủ của công ty luôn nỗ lực hết sức mình tìm kiếm các thông tin cần thiết ñể có cơ sở ñưa ra các biện pháp thi công ưu việt nhất, tiến ñộ thi công hợp lý nhất, vì vậy không phải công trình nào công ty cũng là người ñưa ra biện pháp và tiến ñộ tốt nhất. ðã có nhiều gói thầu không trúng vì biện pháp thi công không hiệu quả. d. Chiến lược dựa vào các ưu thế ngoài kinh tế Chiến lược này ñược áp dụng chủ yếu trong trường hợp mong muốn ñược chỉ ñịnh thầu các công trình dự án nào ñấy. Các ưu thế cụ thể là: + Những mối quan hệ của công ty với chủ công trình trong quá trình hợp tác lâu dài. + Sự tín nhiệm về chất lượng công trình ñã tạo trước ñó. Công ty cần: Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 91 + Tạo lập các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau với các cơ quan quản lý, các chủ công trình. + Tiến hành các hoạt ñộng tiếp thị xã hội như tham gia hỗ trợ, ủng hộ ñịa phương xây dựng một số công trình nhỏ nào ñấy, tham gia cứu trợ nhân ñạo và các hoạt ñộng tình nghĩa. Khi xây dựng chiến lược ñấu thầu cho công ty cần chú ý là không nên xây dựng duy nhất một chiến lược nào ñó, mà cần căn cứ vào ñặc ñiểm của công ty xây dựng một chiến lược kết hợp thích hợp với mình. Như vậy, xét cụ thể theo từng lĩnh vực cạnh tranh trong tham giá ñấu thầu xây lắp thì áp lực cạnh tranh của các ñối thủ hiện tại ñối với công ty trên nhiều khí cạnh, tuy nhiên hiện nay có ba khía cạnh chính như ñã nêu trên. 4.2.5.3 Chiến lược phát triển nhân lực Chiến lược kinh doanh ñược lập ra và thực hiện bởi ñội ngũ cán bộ, nhân viên của công ty. Vì vậy, có thể nói chiến lược và hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào tập thể cán bộ công nhân viên của công ty. Cho nên trong hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh thì chiến lược phát triển con người là xương sống xuyên suốt quá trình thực hiện. Do ñó trước mắt cũng như lâu dài ñội ngũ này phải ñáp ứng các yêu cầu sau: - Có quan ñiểm và thái ñộ rõ ràng, trung thành với các lợi ích của công ty, có ý thức chấp hành kỷ luật tốt. - Có năng lực và trình ñộ chuyên môn ñáp ứng ñược những ñòi hỏi trong nền kinh tế thị trường ñể hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ và mục tiêu mà công ty ñề ra. - Có ñạo ñức trong kinh doanh, trong quản lý và mọi quan hệ với tập thể lao ñộng trong công ty. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 92  Vậy công ty cần thực hiện chiến lược phát triển con người với các nội dung sau: - Có chính sách ñãi ngộ với nhân lực có trình ñộ và năng lực thực sự. Cho họ ñiều kiện phát huy hết năng lực ñể ñòng góp ñược những ý tưởng cũng như việc làm mang lại lợi ích cho công ty, vì sự phát triển công ty. - Tổ chức sử dụng nguồn nhân lực theo các phương án chiến lược ñã xác ñịnh nhằm khai thác tốt nhất năng lực trí tuệ và sức lực của ñội ngũ công nhân viên chức. Bố trí sắp xếp, phân công lao ñộng hợp lý, ñúng người ñúng việc nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn lao ñộng. - ðầu tư ñào tạo bồi dưỡng trình ñộ mọi mặt của ñội ngũ lao ñộng ñể ñủ sức làm chủ quá trình sản xuất kinh doanh với yêu cầu ngày càng cao hơn về trình ñộ cũng như tiến ñộ thi công công trình. Công ty nên tạo ñiều kiện cả về vật chất và thời gian cho cán bộ tham gia học tập nâng cao trình ñộ. Việc ñào tạo nhân viên có thể áp dụng các hình thức như: + Khuyến khích nhân viên tự ñào tạo bằng cách công ty có thể thực hiện chế ñộ khoán việc ñể người lao ñộng chủ ñộng sắp xếp thời gian hoàn thành công việc và có thời gian học tập nâng cao trình ñộ. + Tổ chức các buổi tập huấn về nghiệp vụ do chính những cán bộ có trình ñộ và kinh nghiệm trong công ty truyền ñạt hoặc mời các giảng viên hay các chuyên viên về giảng dạy. - Tạo ra ñược các ñộng lực kinh tế như có chính sách thù lao lao ñộng hợp lý, có chế ñộ lương, thưởng phạt rõ ràng khích lệ người lao ñộng. Các chính sách này phải ñược xây dựng sát với tình hình hoạt ñộng của công ty, mang tính thực tiễn và phải ñược thực hiện nghiệm túc. - Tạo ra ñược các ñộng lực tinh thần như ñề cao lòng tự trọng, lương tâm, ñạo ñức nghề nghiệp, tăng cường các hoạt ñộng, các phong trào thi ñua Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 93 trong sản xuất như lao ñộng an toàn, tiết kiệm, hiệu quả, ñặc biệt là trong trào thi ñua phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất lao ñộng và hiệu quả kinh doanh của công ty. 4.2.6 Các chính sách và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ở công ty trong những năm tới 4.2.6.1 Chính sách phát triển, mở rộng thị trường Bên cạnh việc xây dựng phát triển mở rông trong lĩnh vực chính xây lắp ñiện như hiện nay, công ty cung nên ñề ra phương án mở rộng thêm ngành nghề kinh doanh vừa ñể phục vụ cho quá trình hoạt ñộng của công ty vừa cung ứng cho thị trường ñó là: - Mở rông hoạt ñộng sản xuất của Xưởng cơ khí - khí cụ ñiện: Hiện nay, xưởng chủ yếu gia công hàng cho nhu cầu của công ty, chưa quan tâm ñến việc phát triển gia công cho bên ngoài. - ðăng ký với các nhà sản xuất hoặc các nhà cung ứng lớn ñặc biệt là các vật tư thiết bị ñược nhập khẩu từ nước ngoài về làm ñại lý phân phối cho họ. Ngoài ra bán các mặt hàng khác phục vụ cho ngành. Nếu mở thêm hoạt ñộng này, trước hết công ty sẽ chủ ñộng ñược nguồn hàng cung cấp cho công trình, có thể tận dụng ñược nguồn vốn của các nhà cung cứng và mua hàng cho công trình với giá gốc - giá cạnh tranh. ðiều thuận lợi là hiện nay công ty có mở rộng kinh doanh cũng không phải thuê mặt bằng.  ðể làm ñược việc ñó, công ty cần thực hiện các vấn ñề sau: - Tận dụng triệt hiện trang mặt bằng của xưởng và khu văn phòng ñể mở ñại lý kinh doanh. - Tìm kiếm và huy ñộng mọi nguồn vốn ñảm bảo cho hoạt ñộng kinh doanh xây lắp và ñầu tư mở rông kinh doanh. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 94 - Tăng cường công tác Marketing quảng bá sản phẩm, doanh nghiệp. - Xây dựng quy chế hoạt ñộng cho hợp lý, vừa khí lệ ñược người lao ñông và mang lại hiệu quả cho công ty. - Tăng cường công tác ñào tạo, tập huấn ñội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, thực hiện chiến lược phát triển con người. 4.2.6.2 Tổ chức tốt hoạt ñộng nghiên cứu thị trường, nâng cao năng lực của công ty trong ñấu thầu các công trình Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp một trong những nhân tố dẫn ñến sự thành công của công ty là phải nắm bắt ñược thông tin về thị trường ñặc biệt là thông tin về các ñối thủ cạnh tranh khi tham gia ñấu thầu. Những thông tin chính xác kịp thời và ñầy ñủ là ñiều kiện cần và tiên quyết ñể xác ñịnh nhiệm vụ sản xuất và tổ chức sản xuất cho công ty. Thông tin sai lệch, chậm trễ hoặc không ñầy ñủ ñã dẫn ñến tình trạng phải chi phí rất nhiều thời gian công sức tiền của nhưng vẫn không ñạt ñược kết quả mong muốn. Do không có thông tin ñầy ñủ về thị trường và thông tin về các ñối thủ cạnh tranh trong nhiều trường hợp công ty ñã mất cơ hội kinh doanh. Mặc dù công ty cũng ñã gặt hái ñược nhiều thành công nhưng công tác thị trường còn yếu, chưa phát huy ñược thế mạnh và năng lực sở trường của công ty trong nền kinh tế thị trường. ðể khắc phục những ñiểm yếu ñó và vận dụng tối ña cơ hội của môi trường công ty cần phải thực hiện theo một số giải pháp sau: - ðầu tư, phát triển công ty tư vấn mạnh có khả năng làm các hồ sơ ñấu thầu, mời thầu trọn gói các công trình trong tỉnh và ngoài tỉnh với chất lượng cao. - Tăng cường mọi khả năng nghiên cứu và nắm bắt thông tin nhanh nhạy về thị trường. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 95 - Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ quản lý, thi công và công nhân phù hợp với yêu cầu trong tỉnh và ngoài tỉnh; ðào tạo hệ thống ngành nghề có ñủ trình ñộ và có bằng cấp, chứng chỉ theo thông lệ hồ sơ mời thầu yêu cầu. - Xây dựng và quản lý chất lượng theo ISO 9000 trong xây lắp công trình và ISO 14000 về môi trường… - Tìm mọi biện pháp ñể hạ giá thành sản phẩm như tìm nguồn cung cấp vật tư, thiết bị, sử dụng hợp lý lao ñông, tổ chức thi công hiệu quả... - Tăng cường tham gia dự thầu, cố gắng không thua trên sân nhà ( các công trình thi công trong tỉnh ), từng bước vươn rộng ra xây dựng trên thị trường toàn quốc và thị trường các nước lân cận như Lào, Campuchia. - Tăng cường liên danh, liên kết với các ñơn vị xây lắp khác ñể tạo thêm sức mạnh trong cạnh tranh trên cơ sở bình ñẳng, tôn trọng lẫn nhau, các bên cùng có lợi. - ðịnh hướng, phân chia thị trường cho các ñơn vị thành viên trên cơ sở sở trường và khả năng của từng ñơn vị, tránh sự dàn trải, phân tán, lãng phí, khó quản lý chi phí và doanh thu. 4.2.6.3 Tiếp tục hoàn thiện cơ chế tổ chức, ñổi mới quản lý kinh doanh, ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực a. Hoàn thiện cơ chế tổ chức, ñổi mới quản lý kinh doanh - Dựa trên các chính sách, chế ñộ hiện hành của Nhà nước ñể sửa ñổi ñiều lệ tổ chức và hoạt ñộng, qui chế tài chính và các văn bản qui ñịnh nội bộ khác cho phù hợp, tạo sự thông thoáng, năng ñộng trong SXKD. - Xây dựng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001 hoàn chỉnh. - Sắp xếp lại hệ tống kiểm soát nội bộ ñể ñảm bảo hiệu lực kiểm tra giám sát các phòng ban chức năng không ñược chồng chéo, bộ máy phải gọn nhẹ. Phải có sự thống nhất, ñồng nhất về chương trình giữa hệ thống kiểm soát của Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 96 chuyên môn với hệ thống kiểm tra các cấp của ðảng và các tổ chức quần chúng. Tăng cường sự kiểm tra, giám sát nhưng không ñược gây khó khăn, ách tắc cho sản xuất kinh doanh của ñơn vị, lấy ngăn ngừa khuyến cáo làm mục ñích chính. Sai phạm phát hiện trong quá trình kiểm tra phải ñược xử lý kịp thời. - Việc sắp xếp tổ chức bộ máy của công ty và các ñơn vị thi công phải ñảm bảo nguyên tắc giữ vững sự ổn ñịnh ñể phát triển, không làm ñồng loạt ngay một lúc mà chỉ làm từng bước, phù hợp với ñiều kiện thực tế và yêu cầu của công tác quản lý SXKD. b. ðào tạo và phát triển nguồn nhân lực Xây dựng và phát triển nguồn lực con người mạnh về mọi mặt ñủ về số lượng với trình ñộ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý, có năng lực sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới, lao ñộng với năng suất chất lượng và hiệu quả ngày càng cao. Trước hết công ty cần phải chú trọng việc tăng cường công tác ñào tạo ñội ngũ cán bộ trong việc lập chiến lược kinh doanh cho công ty. ðể có ñược ñội ngũ cán bộ có ñược kiến thức và năng lực trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, công ty cần phải thực hiện các giải pháp sau: - ðào tạo và bồi dưỡng kiến thức về chiến lược kinh doanh cho ñội ngũ cán bộ cao cấp trong công ty và các cán bộ ở phòng Kinh tế - Kế hoạch. ðể làm ñược việc này phải tiến hành trích một phần trăm trong lợi nhuận của công ty ñể thuê chuyên gia có trình ñộ về chiến lược kinh doanh hoặc gửi họ ñi học về chiến lược kinh doanh. - Có cơ chế khuyến khích về vật chất cũng như về tinh thần ñối với ñội ngũ cán bộ ñó, như ñược thưởng hoặc trả tiền ñi học. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 97 - Tuyển dụng những sinh viên hoặc cán bộ có kiến thức trình ñộ trong việc xây dựng chiến lược. ðây là một biện pháp rất quan trọng ñối với công ty, bởi vì nếu thiếu con người thì mọi ý tưởng của công ty cũng ñều bỏ ñi. Bên cạnh việc ñào tạo ñội ngũ cán bộ trong việc lập chiến lược, công ty hiện nay cần phải có các giải pháp phát triển con người: - Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển nguồn lực con người ñến năm 2020. Kế hoạch này phải gắn liền và ñồng bộ với chiến lược phát triển công ty. - Thực hiện nguyên tắc ñảng thống nhất lãnh ñạo công tác cán bộ và quản lý ñội ngũ cán bộ theo nguyên tắc tập trung dân chủ. Xây dựng và làm tốt công tác qui hoạch, ñào tạo cán bộ vừa ñáp ứng yêu cầu trước mắt, vừa ñáp ứng yêu cầu lâu dài. - Thực hiện ña dạng hoá hình thức và phương thức ñào tạo: vừa ñào tạo mới, vừa ñào tạo lại, vừa tự ñào tạo, vừa tuyển dụng mới; vừa ñào tạo trong nước, vừa ñào tạo nước ngoài. - Gắn việc ñào tạo chuyên môn nghiệp vụ với việc ñào tạo trình ñộ chính trị và trình ñộ ngoại ngữ. - Tạo mọi ñiều kiện và khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học ñể nâng cao trình ñộ. - ðào tạo ñội ngũ cán bộ ñiều hành dự án, công trình, cán bộ quản lý cơ sở. - Xây dựng tốt môi trường làm việc, tạo ñiều kiện cho họ phát huy khả năng, năng lực tạo dựng môi trường ñoàn kết nội bộ và gắn bó lâu dài với công ty. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 98 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Kết luận Trong bất cứ giai ñoạn nào của cơ chế thị trường thì chiến lược kinh doanh cũng luôn cần thiết và không thể thiếu ñược với hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, vì sự tồn tại và phát triển ñối với doanh nghiệp. Việc hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp sẽ tạo ñiều kiện cho các doanh nghiệp ñánh giá ñúng thực lực của mình và những ảnh hưởng của môi trường xung quanh, ñồng thời qua việc phân tích ñánh giá các nguồn lực, cơ hội cũng như các thách thức của môi trường kinh doanh ñể từ ñó ñề ra những mục tiêu mà mình cần ñạt ñược trong tượng lai. Thông qua một hệ thống các mục tiêu, mô hình chiến lược chủ yếu mà xác ñịnh, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp mà doanh nghiệp sẽ phải thực hiện vươn tới trong tương lai, từ ñó giúp cho doanh nghiệp có hướng ñi phù hợp ñể có thể phát triển bền vững và chắc chắn. Khẳng ñịnh ñược vị thế của mình trên thương trường và nhằm ñạt ñược giá trị cao nhất. Từ việc hệ thống hoá những vấn ñề cơ bản lý luận về hoạch ñịnh chiến lược SXKD trong doanh nghiệp và thực tiển hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam. Tác giả tiến hành phân tích, ñánh giá tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch của Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa những năm gần ñây, xác ñịnh ñược những nguyên nhân làm hạn chế ñến kết quả SXKD của công ty, ñặc biệt trong bối cảnh hiện nay khi mà sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp trong ngành, sự bùng nổ của thông tin cùng với các yếu tố bất ngờ xảy ra liên tiếp ñối với nền kinh tế. Từ ñó tiến hành hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa ñến năm 2020 qua việc phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ doanh nghiệp, ñề ra các mục tiêu cụ thể và xây dựng một số chiến lược cho công ty Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 99 như chiến lược thị trường, chiến lược ñấu thầu, chiến lược phát triển con người và biện pháp hỗ trợ ñể thực hiện các chiến lược ñó. ðồng thời ñề xuất các giải pháp ñể thực hiện những chiến lược ñó. Tuy nhiên, ñể chiến lược phát huy hết sức mạnh của nó, ñòi hỏi rất cao sự linh hoạt nhạy bén của nhà quản trị vì công ty tồn tại trong môi trường luôn biến ñộng thì nhà quản trị phải nhận biết và xây dựng chiến lược một cách uyển chuyển ñể có những hướng ñi phù hợp và dự ñoán ñược những diễn biến có thể ảnh hưởng ñến việc thực hiện cũng như kết quả thực hiện chiến lược của công ty. 5.2 Kiến nghị 5.2.1 ðối với nhà nước - Nhà nước cần xây dựng một hệ thống chính sách pháp luật ñồng bộ, nhất quán tạo ñiều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm ñầu tư. - Thành lập các tổ chức tư vấn hướng dẫn các doanh nghiệp trong việc xây dựng các tiêu chuẩn ISO như ISO 9000, ISO 14000. 5.2.2 ðối với các ban ngành có liên quan Các ban ngành có liên quan ñều có những ảnh hưởng nhất ñịnh ñến hoạt ñộng của các doanh nghiệp, nó thể hiện trọng việc ra các quyết ñịnh, các văn bản quy phạm liên quan ñến doanh nghiệp như các chính sách liên quan ñến việc ñấu thầu, thanh quyết toán công trình, thủ tục vay vốn... - Cần hoàn thiên hơn và cụ thể hơn các quy ñịnh trong công tác tham gia ñấu thầu và những vấn ñề liên quan ñến ñấu thầu, ñặc biệt là các vấn ñề tình huống xảy ra trong công tác ñấu thầu. - Tạo dựng một môi trường cạnh tranh thông thoáng, lành mạnh trên thị trường xây dựng. - Các thủ tục hành chính cần ñược giải quyết một cách gọn nhẹ tránh gây phiền hà, sách nhiễu. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 100 5.2.3 ðối với công ty - Không ngừng ñầu tư trang thiết bị nhằm thu thập thông tin từ môi trường phục vụ cho công tác hoạch ñịnh chiến lược. - Tổ chức sử dụng nguồn nhân lực theo các phương án chiến lược ñã xác ñịnh nhằm khai thác tốt nhất năng lực trí tuệ của ñội ngũ nhân viên, bố trí sắp xếp phân công lao ñộng hợp lý nhằm sử dụng có hiệu quả yếu tố lao ñộng. - ðầu tư ñào tạo bồi dưỡng mọi mặt của ñội ngũ lao ñộng ñể nâng cao trình ñộ nhằm làm chủ quá trình SXKD với yêu cầu ngày càng cao về trình ñộ cũng như tiến ñộ thi công công trình. - Xây dựng tốt môi trường làm việc, tạo ñiều kiện cho họ phát huy khả năng, năng lực tạo dựng môi trường ñoàn kết nội bộ và gắn bó lâu dài với công ty. - Có chính sách thu lao lao ñộng hợp lý, chế ñộ thưởng phạt rõ ràng, tạo ra ñược các ñộng lực tinh thần như ñề cao lòng tự trọng, lương tâm, ñạo ñức nghề nghiệp, tăng cường các hoạt ñộng thi ñua trong sản xuất kinh doanh. Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học nông nghiệp ………………………… 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Fredr. David (2006) “ Khái luận về Quản trị chiến lược” nhà xuất bản Thống kê. 2. Michael Porter (5005) “ Chiến lược cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh” nhà xuất bản Thống kê. 3. Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), ðinh Thái Hàng, Phạm Xuân Lan (2007) “Quản trị chiến lược” nhà xuất bản Thống kê. 4. Nguyễn Hữu Thắng (2008) nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay” nhà xuất bản Chính trị Quốc gia. 5. Nguyễn ðình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2009) “Nghiên cứu khoa học trong quản trị kinh doanh” nhà xuất bản Thống kê. 6. 7. - ( Trang thông tin ñiện tử ngành ñiện EVN News). 8. - (Cổng thông tin ñiện tử chính phủ). 9. http:// tailieu.vn/tag/tai-lieu/hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh.html 10. doanh-nghiep-nho-va-vua-o-viet-nam/ 11. - (Tập ñoàn ñiên lực Việt Nam) 12. 13. 14. 15. Báo cáo thường niên, báo cáo ðảng ủy, báo cáo tài chinh năm 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010 của Công ty Cổ phần Xây lắp ðiện lực Thanh Hóa. ._.