Hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng Công ty xây dựng Sông Đà đến 2010

nh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh. Trước đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các Công ty trong tương lai. Là một sinh viên thực tập tại Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà, qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của Tổng Công ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài luận văn tốt nghiệp “ Hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà đến năm 2010 ”, nhằm phân tích đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược trong thời gian qua để từ đó đưa ra những giải pháp cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào qúa trình hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2001-2010 ở Tổng Công ty. Chuyên đề có kết cấu gồm ba phần: Phần I : Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phần II : Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà trong thời gian qua (1996- 2000). Phần III : Một số ý kiến nhằm góp phần vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2010 ở Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà. Do khả năng của bản thân em còn có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn khá mới mẻ nên chắc chắn bài viết của em còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của các thầy, các cô để bài luận văn tốt nghiệp của em được hoàn chỉnh hơn. Phần thứ nhất Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường I. Khái niệm chiến lược kinh doanh. 1. Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này lần đầu tiên được sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. Đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể có các khái niệm như: “chiến lược phát triển ngành”, “chiến lược công nghiệp hoá hướng về xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ “chiến lược marketing”, “chiến lược sản xuất”, “chiến lược kinh doanh”... Sự xuất hiện khái niệm chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là vay mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Sau đây chúng ta tìm hiểu một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1 Quan điểm cổ điển. Quan điểm này xuất hiện từ trước những năm 1960, theo quan điểm này thì doanh nghiệp có thể kế hoạch hóa, tối ưu hóa tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối ưu hóa lợi nhuận. Vì vậy, trong thời kỳ này các doanh nghiệp sử dụng nhiều hàm sản xuất và máy tính nhằm tối ưu hóa lợi nhuận. Thực tế, đến năm 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì đã không đề cập đến môi trường bên ngoài của doanh nghiệp và toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đều do kế toán trưởng và giám đốc chỉ đạo. Mặt khác, lúc này đã hình thành các khu vực như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông âu... chi phối lên toàn bộ hoạt động của các doanh nghiệp. Lúc đó xuất hiện sự cạnh tranh giữa các khu vực, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau và phải tính đến các yếu tố của cạnh tranh. 1.2 Quan điểm tiến hoá . Quan điểm này coi “Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động của môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để thích nghi với môi trường kinh doanh”. Như vậy, quan điểm này không thừa nhận doanh nghiệp như là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp như là một hệ thống mở chịu tác động của môi trường bên ngoài, “Doanh nghiệp không thể ngồi bên trong bốn bức tường mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao”, nhằm tìm kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe dọa doanh nghiệp. 1.3 Quan điểm theo qúa trình. Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trường thì cần phải có một quá trình hoạt động kinh doanh lâu dài. Và trong những quãng thời gian đó doanh nghiệp tích luỹ dần kinh nghiệm hoạt động của mình để từ đó nâng lên thành mưu kế trong kinh doanh. Theo tính toán của Trường Đại học Havard Mỹ thì: Doanh nghiệp phải mất từ một đến ba năm mới bước vào thị trường, từ ba đến năm năm mới giữ vững trên thị trường và lớn hơn tám năm mới thành công. Do đó doanh nghiệp phải có kế hoạch dài hạn, phải xây dựng chiến lược phát triển lâu dài trong thị trường cho mình. 1.4 Quan điểm hệ thống. Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh chính là môĩ phần tử của hệ thống kinh tế. Trong hệ thống kinh tế đó thì các doanh nghiệp có quan hệ với nhau, bị chi phối chặt chẽ với nhau và chịu tác động bởi môi trường của nó ( môi trường của hệ thống kinh tế bao gồm tập hợp các phần tử, các phân hệ như: môi trường chính trị, luật pháp, văn hoá xã hội…) hoặc hệ thống kinh tế tác động lên môi trường của nó. Do đó mỗi doanh nghiệp ( phần tử ) khi tổ chức hoạt động kinh doanh thì không chỉ xem xét đến bản thân doanh nghiệp mà phải chú ý tới cả sự ảnh hưởng của các phần tử khác trong cùng hệ thống( môi trường ngành) cũng như ngoài hệ thống. Và người ta gọi đó là môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Vì vậy, việc phân tích môi trường của doanh nghiệp là một vấn đề cần thiết. Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lược dưới góc độ nào, thì chúng cũng nhằm một mục đích chung của mình là tăng trưởng nhanh, bền vững và tối ưu hoá lợi nhuận trong môi trường ngày càng biến động và cạnh tranh gay gắt. 2. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1 Các khái niệm. Do có các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm như sau: - M.Porter cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”. - Alain Threatart trong cuốn “Chiến lược của Công ty” cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi”. - “Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”. Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lược”, người đã được nhận giải thưởng của Havard L’expandsion năm 1983. - Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR. Arnold, Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng "Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách( định hướng cho việc thông qua quyết định ) và các thủ pháp tác nghiệp ”. - Quan niệm của Alfred Chandle ( trường Đại học Harward) cho rằng: “ Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ”. Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: + Mục tiêu của chiến lược. + Thời gian thực hiện. + Quá trình ra quyết định chiến lược. + Nhân tố môi trường cạnh tranh. + Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp được những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp mong muốn? Tóm lại, trong hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược là: “Một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh”. 2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh. Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liên quan. Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau: - Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm). - Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường kinh doanh. - Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thể của mình để dành thắng lợi). - Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng. Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với những khái niệm, phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là “kế hoạch”, trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau. Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích, chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược. Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3- Các loại chiến lược kinh doanh. Tùy theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau: a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: + Chiến lược kinh doanh tổng quát: Chiến lược kinh doanh tổng quát đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, phương châm dài hạn, mục tiêu dài hạn. + Chiến lược kinh doanh từng lĩnh vực: giải quyết những lĩnh vực cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó thực hiện chiến lược tổng quát, như: chiến lược sản phẩm, chiến lược marketing, chiến lựơc tài chính, chiến lược con người, chiến lược công nghệ,… b. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh: + Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. + Chiến lược kinh doanh theo chuyên sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm… + Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp. + Các chiến lược kinh doanh đặc thù, bao gồm: liên doanh, thu hẹp hoạt động, thanh lý… c. Căn cứ theo quá trình chiến lược, một số nhà kinh tế cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm: + Chiến lược định hướng, bao gồm những định hướng lớn về chức năng , nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược trên cơ sở phán đoán môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến lược định hướng là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. + Chiến lược hành động, bao gồm: các phương án hành động trong những tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến lược. d. Căn cứ vào nguồn của tổ chức có thể có những loại hình chiến lược: + Chiến lựơc do khởi thảo: chiến lược này bắt nguồn từ các mục tiêu của doanh nghiệp do ban quản trị cao cấp xác định, nó có thể cho phép có sự tuỳ ý khá lớn hoặc cũng có thể được lý giải hết sức đầy đủ và chặt chẽ. + Chiến lược do gợi mở : bắt nguồn từ các tình huống trong đó các nhân viên đã vạch ra những trường hợp ngoại lệ cho cấp quản lý phía trên. + Chiến lược do ngầm định: do cấp dưới suy diễn những điều nhất định- đúng hoặc sai- từ các quyết định và hành vi của cấp trên. + Chiến lược do sức ép: sinh ra từ những áp lực bên ngoài như các hiệp hội và các cơ quan nhà nước. e. Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh ta có: + Chiến lược kinh doanh cấp công ty: là chiến lược tổng quát, xác định được những mục tiêu dài hạn và những phương thức để đạt được những mục tiêu đó trong từng thời kỳ. + Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở: là chiến lược xác định những mục tiêu cụ thể và cách thức để đạt được những mục tiêu đó trong lĩnh vực của mình trên cơ sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên. + Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là chiến lược tập trung hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp công ty và cấp cơ sở. 4- Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh. Như phần trên đã đề cập, do có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh cho nên cũng có nhiều quan niệm về nội dung của chiến lược. Tuy nhiên, có thể nhận định một điểm chung nhất giữa các quan niệm đó là: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lược tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp. Bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào, dù là chiến lược tổng quát hay chiến lược bộ phận, về cơ bản, có những nội dung chủ yếu sau: 4.1. Quan điểm tư tưởng của doanh nghiệp mà hạt nhân là triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đó. Nó trả lời câu hỏi đâu là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp. 4.2. Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp trong từng thời kỳ, từng phạm vi hoạch định chiến lược. Mặt khác chiến lược kinh doanh hướng cho doanh nghiệp biết phải tập trung vào những khâu xung yêú nào và xác định những mục tiêu hợp lý cho doanh nghiệp. 4.3. Chiến lược kinh doanh nhằm xác định phương thức thực hiện mục tiêu. Phương thức này được lựa chọn trong số tất cả các phương án được xây dựng thông qua các kỹ thuật phân tích về khả năng hiện taị của doanh nghiệp để từ đó lựa chọn cho doanh nghiệp một phương thức hợp lý. 4.4. Chiến lược kinh doanh ,cuối cùng, thể hiện quyết định lựa chọn phương án chiến lược. Trong quyết định đó, đề cập các giải pháp cụ thể đối với các mặt hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh, và hơn thế, dự kiến được các kết quả có thể đạt được. II- Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1-Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược kinh doanh. 1.1 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh. Việc xây dựng ( hoạch định) và thông tin về chiến lược là một trong số những hoạt động quan trọng nhất của người quản lý cao cấp. Một tổ chức không có chiến lược cũng giống như con tàu không có bánh lái. Thực vậy, hầu hết những thất bại trong công việc làm ăn đều có thể là do việc thiếu một chiến lược, hoặc chiến lược sai lầm, hoặc thiếu việc triển khai một chiến lược đúng đắn. Nếu không có một chiến lược thích hợp được thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại hầu như là chắc chắn. Đôi khi người ta thờ ơ với việc lập kế hoạch chiến lược bởi vì những người quản lý không hiểu đầy đủ về (1): chiến lược là gì và vì sao chúng lại quan trọng đến vậy, (2) làm thế nào để chiến lược khớp với toàn bộ quá trình lập kế hoạch, (3) xây dựng chiến lược như thế nào và (4) làm thế nào để thực thi chiến lược bằng cách gắn liền chúng với quá trình ra các quyết định hiện tại. 1.2. Lợi ích của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp đó là: + Nó giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để các quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt mục tiêu. + Nó giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trưòng: giúp cho các quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại dể phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh doanh trong tương lai. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội, đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi. + Nó giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên, tiềm năng của mình. từ đó phát huy được sức mạnh ttối đa của doanh nghiệp để phát triển đi lên. + Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý. + Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Để từ đó tạo ra dược sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp. + Giúp cho doanh nghiệp tăng số bán, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp. 2-Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay. Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ít được sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lược kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống. Chiến lược kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân do cấp trên đảm nhiệm. Tư duy đều tập trung cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất... Chính Phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của đất nước. Do đó, hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược theo một khuôn mẫu cứng nhắc (Sơ đồ 1): Đánh giá hiện trạng Dự báo nhu cầu Ước tính chi phí bình quân Tập hợp chi phí đầu tư cùng loại của các nước trong khu vực cũng như trên thế giới Sơ đồ1: Sơ đồ quá trình xây dựng chiến lược thời bao cấp Từ đó dẫn đến kết quả là: Phải thực hiện các khối lượng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụ hạ tầng. Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp. Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển. Các chiến lược đưa ra thường không mang tính thực tế bởi vì nó thường cao hơn thực tế đạt được. C ác chiến lược đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể. Các phương pháp sử dụng để xây dựng chiến lược còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nước xã hội chủ nghĩa. Trên thực tế, trong thời kỳ bao cấp các doanh nghiệp đã không xây dựng chiến lược kinh doanh hoặc làm hạn chế sự phát huy tính ưu việt của chiến lược kinh doanh do chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh. Từ 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong tình hình mới. Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn. Sự đóng cửa những Công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường. Sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một doanh nghiệp. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau: Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động. Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết, tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất. Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nước cũng như trên thế giới, có thể coi “Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái của con tàu, đưa con tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi”. III- hoạch định chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp. 1. Những yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh. 1.1 Yêu cầu. Khi xây dựng( hoạch định ) chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau: - Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và dành được ưu thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh. - Doanh nghiệp phải xác định được thị trường mục tiêu. Từ đó xác định được vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép. - Phải xác định được rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó. - Phải nắm bắt được thông tin và có một khối lượng thông tin tri thức nhất định. Đặc biệt là những thông tin về thị trường; về khách hàng; về đối thủ cạnh tranh… - Bên cạnh những chiến lược hiện tại, các doanh nghiệp còn phải biết xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. - Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối đa cơ hội và phải có một chút liều lĩnh. 1.2. Những căn cứ. Như chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cùng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh). Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh. Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ quan trọng nhất cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh gồm: + Khách hàng. + Đối thủ cạnh tranh. + Doanh nghiệp. Các nhà kinh tế coi lực lượng này là “bộ ba chiến lược” mà các doanh nghiệp phải dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình. a. Khách hàng. Đại diện cho nhân tố “cầu” của thị trường, khái niệm khách hàng chứa đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khác nhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các doanh nghiệp không thể bao quát toàn bộ. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp các khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực của doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống... Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trường. b. Đối thủ cạnh tranh. Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình. Các giá trị hữu hình gồm: + Năng lực sản xuất sản phẩm. + Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh. + Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị. Các giá trị vô hình gồm: + Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng. + Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm. + Bí quyết công nghệ. + Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gần nguồn nguyên vật liệu. + Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp. + Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý. c. Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp). Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định. Các lĩnh vực, chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau: + Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào? + Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào? + Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí? + Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp? Việc xác định đúng các lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn. Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể có độ tin cậy cần thiết. Song môi trường kinh doanh không chỉ có những nhân tố trên mà từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân tố khác thuộc môi trường vĩ mô như: các nhân tố chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ..., và môi trường vi mô như: các nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế…để xác định và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao hơn. 2. Các quan điểm cần quán triệt khi hoạch định chiến lược kinh doanh. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểm sau đây: + Hoạch định chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp để dành thắng lợi. + Hoạch định chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi thế so sánh. + Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sơ khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo. + Hoạch định chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 3.Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Xác định mục tiêu chiến lược (B3) Xây dựng các phương thức chiến lược (B4) Lựu chọn chiến lược tối ưu (B5) Quyết định chiến lược (B6) Khẳng định đường lối (B1) Nghiên cứu và dự báo (B2) Sơ đồ 2: Mô hình các bước hoạch định chiến lược. 3.1 Khẳng định đường lối. Khẳng định đường lối chính là việc xác định sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp. Sứ mệnh là bước thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nói cách khác tổ chức tồn tại vì mục đích gì ? Đây là cơ sở đầu tiên nhằm xác định những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và nó cũng là cơ sở để xác định phương thức hành động của doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường hiện nay, mọi doanh nghiệp khi thành lập và hoạt động đều đã hàm chứa trong đó những chức năng và nhiệm vụ nhất định. Tuy vậy, trong thực tế "công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì" hay "nhiệm vụ của doanh nghiệp là gì" luôn là một câu hỏi._. khó giải đáp. Để trả lời cho câu hỏi này, chính là sự cần thiết phải có một bản thông điệp báo cáo nhiệm vụ kinh doanh. Đó chính là sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp. Nội dung sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp gồm 9 câu hỏi sau đây: Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ? Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì ? Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu ? Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không ? Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi. Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp ? Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì? Mối quan tâm của doanh nghiệp về vấn đề trách nhiệm xã hội ? Mối quan tâm đối với nhân viên : thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào ? 3.2 Nghiên cứu và dự báo Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu.Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở các điều kiện dự kiến. Do đó phải nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi trường ngành kinh doanh( vi mô ) và môi trường nền kinh tế (vĩ mô). Ba cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ 3 sau: Sơ đồ 3: Môi trường kinh doanh Môi trường vĩ mô Các yếu tố kinh tế Các yếu tố chính trị Các yếu tố xã hội Các yếu tố tự nhiên Các yếu tố công nghệ Môi trường vi mô (ngành) Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng Người cung ứng Đối thủ tiềm ẩn Hàng thay thế Hoàn cảnh nội bộ Nhân lực Sản xuất Tài chính, kế toán Nghiên cứu và phát triển Marketing Nề nếp tổ chức 3.2.1 Nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Việc phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm nhận thức những cơ hội và nguy cơ đe doạ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp a. Môi trường vĩ mô. a1. Các yếu tố kinh tế. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp.Các yếu tố kinh tế bao gồm: + Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế. + Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư. + Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải. + Tỷ giá hối đoái. + Lãi suất ngân hàng. + Chính sách tài chính. + Kiểm soát giá.tiền công. + Cán cân thanh toán. a2. Các yếu tố chính trị. Các yếu tố chính trị và luật phát có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng. Bao gồm: + Sự ổn định về chính trị. + Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp. + Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí. + Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công. + Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường. a3. Các yếu tố xã hội. Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố bao gồm: + Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất. + Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng. + Văn hoá vùng. + Tâm lý hay lối sống. + Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ. a4. Các yếu tố tự nhiên. Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan. a5. Các yếu tố công nghệ. Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học... Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế b. Môi trường tác nghiệp (vi mô ). Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo M. Porter “môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố(tác lực) tác động đến hoạt động của doanh nghiệp”. Và doanh nghiệp phải phân tích các tác lực cạnh tranh này để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp phải. Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ 4 sau: Khách hàng Các đối thủ mới tiềm ẩn Nhà Cung cấp Các đối thủ trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có Hàng thay thế có các cạnh tranh mới Nguy cơ đối thủ Khả năng ép giá Khả năng ép giá Nguy cơ và dịch vụ do sản phẩm thay thế Sơ đồ 4: Mô hình năm lực của Michael Porter b1. Đối thủ cạnh tranh. Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau: Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau: + Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đối thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành. + Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược lại. + Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn. + Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh. + Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành. Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trên thị trường. Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hàng phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác. Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ: + Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ. + Khả năng thích nghi. + Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình + Khả năng chịu đựng, kiên trì. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp. ở đây, ta lại nhắc lại câu nói bất hủ của Tôn Tử “ Biết người biết ta, trăm trận trăm trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình, thì thắng một thua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm”. b2. Khách hàng. Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những tình huống sau: + Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi bớt giá. + Khi công ty trong cương vị là khách hàng cần mua tư liệu sản xuất do nhiều nguồn cung cấp nhỏ khác nhau. Khách hàng loại này thường ít về số lượng nhưng lớn về tầm vóc. + Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhauđối với sản phẩm thay thế đa dạng. + Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài. + Khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông tin... Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp. b3. Các nhà cung cấp. Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất... b4. Các đối thủ tiềm ẩn. Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà hãng cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập... b5. Các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình. 3.2.2 Nghiên cứu và dự báo các yếu tố của doanh nghiệp. Đó chính là việc phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh nghiệp. Phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh nghiệp tức là phân tích các yếu tố bên trong (nội bộ ) nhằm thấy rõ được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng được những điểm mạnh và khắc phục những diểm yếu bên trong. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp. - Nguồn nhân lực. Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp: + Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp. + Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành. + Công nhân. Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt: + Bộ máylãnh đạo. + Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên. + Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng. + Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc. + Trình độ chuyên môn. + Kinh nghiệm. - Nguồn lực về tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nội dung cần phân tích tập trung vào các vấn đề sau: + Thực trạng nhu cầu vốn, cơ cấu vốn trong doanh nghiệp. + Thực trạng phân bổ vốn. + Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp. + Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Nguồn lực về công nghệ : Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị... Phân tích Marketing : Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong phân tích nội bộ doanh nghiệp. Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của doanh nghiệp. Việc phân tích này thường tập trung vào một số vấn đề : chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán… b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp. Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra. Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào: Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động. Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh. Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không? - Qúa trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không? - Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không? c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa. Các nhân tố sau có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: - Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp. - Mức sinh lời của vốn đầu tư. - Năng suất lao động. - Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. - Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường. - Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. 3.3. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. 3.2.1. Hệ thống mục tiêu chiến lược. Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề sau: + Mức lợi nhuận. + Năng suất. + Vị thế cạnh tranh. + Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động. + Vị trí dẫn đầu về công nghệ. + Trách nhiệm trước công luận. Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quản trị của doanh nghiệp. * Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào: - Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp: + Khách hàng. + Chủ sở hữu. + Giới giám đốc. + Người lao động. + Nhà nước. + Cộng đồng xã hội - Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp. - Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu. Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp. 3.2.2 Yêu cầu và các cấp mục tiêu chiến lược. a. Yêu cầu. Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau: - Tính cụ thể: mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng. - Tính liên kết: các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. Tính ưu tiên: xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu. Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Tính khả thi: mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại. Tính định lượng: các mục tiêu phải được định ra dưới dạng có thể đánh giá được hoặc định lượng được. Tính hợp lý: mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận và thấu hiểu đầy đủ. b. Tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lược. Tính cấp bậc các mục tiêu chiến lược thể hiện ở sơ đồ 5 sau: Những mục tiêu chung Chiến lược Các mục đích liên quan tới nguồn vật chất Những mục tiêu hiệu quả tổng hợp Các mục đích liên quan tới nguồn nhân lực Các mục đích liên quan tới tài chính Hệ thống KHH và kinh tế nguồn vật chất Hệ thống phân tích kinh tế tổng hợp Hệ thống KHH và kinh tế nguồn nhân lực Hệ thống KHH và kinh tế nguồn tài chính Các mục đích cho chức danh, lĩnh vực kinh doanh Các mục đích triển khai tác nghiệp Sơ đồ 5: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu 3.4. Xây dựng các mô hình chiến lược. Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu chiến lược. Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng trưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng. Bên cạnh đó, với các mục tiêu duy trì hiện tại hay suy giảm có chiến lược ổn định, chiến lược cắt giảm, các mục tiêu vươn ra thị trường nước ngoài có chiến lược hướng ngoại và sự kết hợp của các loại chiến lược để áp dụng cho cấp doanh nghiệp. Các loại hình chiến lược đó được gọi là các chiến lược tổng quát. 3.4.1. Mô hình chiến lược tăng trưởng. Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp. Chiến lược này bao gồm: a. Chiến lược tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Còn gọi là chiến lược tăng trưởng tập trung, là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác ( ngành kinh doanh, cấp độ ngành, công nghệ áp dụng ). Chiến lược này là hình thức tăng trưởng bằng cách tăng doanh thu, tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng lao động. Ba phương án chủ đạo của chiến lược này được trình bày tóm tắt như sau: * Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trướngản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo. * Phát triển thị trường : là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. * Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. b. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết ). Tăng trưởng bằng con đường hội nhập là sát nhập 2 hoặc nhiều doanh nghiệp lại với để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành được thế lực mạnh hơn trong cạch tranh, có 2 hình thức liên kết: * Hội nhập dọc (liên kết ) dọc ngược chiều: là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếu trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công ty con. Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung ứng. * Hội nhập dọc thuận chiều: hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng. c. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá. Đa dạng hoá là đầu tư vốn thặng dư vào nhiều ngành nghề khác nhau khi công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty. Đây là loại chiến lược tổng thể thứ ba mà hầu hết các công ty lớn trong quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạt động kinh doanh trong định hướng dài hạn của họ thường áp dụng. Có ba loại chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá: * Đa dạng hoá đồng tâm. Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến. Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của công ty. * Đa dạng hoá ngang. Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất. * Đa dạng hoá tổ hợp. Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất. 3.4.2 Chiến lược ổn định. Trong quá trình kinh doanh nhiều khi doanh nghiệp buộc phỉa sử dụng chiến lược ổn định bằng cách cố gắng giữ vững qui mô sản xuất hiện có nguyên nhân là do nhiều bất lợi trên thương trường rủi ro hay không có sức mạnh cạnh tranh. Chién lược ổn định thường hay áp dụng trong các tình huống sau: Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển. Chi phí mở rộng thị trường hay đa sản phẩm vào thị trường mới quá cao. Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ. 3.4.3 Chiến lược cắt giảm Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng dài hạn hoặc làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định , khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển. Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược cắt giảm. Có 4 cách thường được áp dụng sau: * Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bước và tổ chức lại doanh nghiệp, có thể là hớng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác. * Thu hồi vốn đầu tư: diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động. * Thu hoạch: là việc tìm cáh tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài. Chiến lược thường được các doanh nghiệp có tương lai mờ mịt, nhưng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng. * Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng sản xuất thì buộc phải giải thể. đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khănvà phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có. 3.4.4 Chiến lược hỗn hợp. Các tổ chức thường là tổ chức đa mục tiêu do đó có thể kết hợp các chiến lược tổng quát cho các mục tiêu khác nhau. Trong thị trường luôn biến động doanh nghiệp nếu biết kết hợp các chiến lược một cách phù hợp sẽ phát huy được các mặt mạnh và hạn chế được các rủi ro. Tận dụng được các môi trường kinh doanhphát đạt khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh nghiệp đang tìm cách mua lại hoặc sát nhập với doanh nghiêp đa ngành thì chiến lược này là phù hợp. 3.4.5 Chiến lược hướng ngoại. Chiến lược này là hình thức doanh nghiệp phát triển vươn ra thị trường bên ngoài. Có ba phương án doanh nghiệp có thể áp dụng là sáp nhập, mua lại và liên doanh. * Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thường là kết quả của sự thoả thận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác. * Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng. * Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được. Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi. Có ba hình thức liên doanh: thứ nhất liên doanh quốc tế; thứ hai là nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất cứ một hãng độc lập nào; thứ ba là hình thức liên doanh được vận dụng khi hai hoặc nhiều hãng có khả năng khác nhau ( như bvốn trí thức kỹ thuật) nhưng đều cần thiết cho một nỗ lực chung. 3.5. Lựa chọn phương án chiến lược. Sau khi đã xác định được mô hình lựa chọn chiến lược, chúng ta chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng. Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấy phương án tối ưu. Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp sau đây: 3.5.1. Phân tích bằng ma trận thị phần/ tăng trưởng của BCG (Boston Consulting Group). Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiệp. Ma trận này gồm hai trục: - Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường. Trục ngang: Phần thị trường tương đối. Sơ đồ 6: ma trận bcg Phần thị trường tương đối Cao Trung bình Thấp Cao Trung bình thấp Khả năng tăng trưởng thị trường Ngôi sao Dấu hỏi Con bò sữa Con chó Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau: (xem sơ đồ 7) Sơ đồ 7: áp dụng ma trận bcg Ngôi sao Khả năng thu lợi cao, rủi ro trung bình, phát triển cao. Dấu hỏi Sinh lợi kém, có nhu cầu vốn, rủi ro lớn. Giữ vị trí cạnh tranh chi phối Đầu tư vốn lớn Con bò sữa Sinh lợi cao, không có nhu cầu vốn, rủi ro ít Con chó Sinh lợi kém, lỗ, nhu cầu vốn ít, rủi ro trung bình Sinh lợi Rút lui Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao. Nhưng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động. Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí. 3.5.2 Phân tích bằng việc sử dụng lưới kinh doanh. Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group, MC.Kinsey and Co.General Electric là hãng đầu tiên đưa ra mô hình “lưới chiến lược kinh doanh” gồm 9 ô như sơ đồ 8 sau: Sơ đồ 8: lưới chiến lược kinh doanh Mạnh Trung bình Yếu - Thị phần tương đối - Sức cạnh tranh về giá - Chất lượng sản phẩm - Sự am hiểu về khách hàng - Hiệu quả bán hàng - Địa bàn - Quy mô thị trường - Tỷ lệ tăng trưởng thị trường - Lợi nhuận biên - Cường độ cạnh tranh - Tính chu kỳ - Tính thời vụ - Lợi thế sản xuất Mạnh Trung bình Yếu A B 1 1 2 2 3 3 3 1 2 F E D G C - Vùng số 1: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn. - Vùng số 2: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có mức độ hấp dẫn trung bình. Ban lãnh đạo cần thận trọng khi đưa ra những quyết định đầu tư. - Vùng số 3: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế không thuận lợi. Chiến lược giữ vững thị trường hoặc rút lui. 3.5.3. Sử dụng ma trận SWOT (Strengths- weaknesses- Oportunities- Threats). Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh- điểm yếu- cơ hội- nguy cơ). Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp. Ta tiến hành theo 8 bước sau: Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S). Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W). Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O). Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T). Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O. Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T. Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O. Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T. Sự thực hiện các lưới trên, ta khái quát dưới sơ đồ 9 sau: Sơ đồ 9: ma trận swot Ma trận SWOT Cơ hội (O) 1. 2. 3. Nguy cơ (T) 1. 2. 3. Điểm mạnh (S) 1. 2. Kết hợp S/O Kết hợp S/T Điểm yếu (W) 1. 2. Kết hợp W/O Kết hợp W/T Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội. Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của doanh nghiệp. ở đây, doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ. Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội. Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. 3.6 Quyết định chiến lược. Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lược,ban lãnh đạo tiến hành đánh giá chiến lược được chọnđể chủ sở hữu ra quyết định chiến lược. Chủ sở hữu ra quyết định chiến lược nhằm trả lời được các câu hỏi sau : Phải làm gì? Không làm hoặc làm khác đi có được hay không? Làm như thế nào?Ai làm? Làm trong bao lâu? Làm ở đâu? điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Ai sẽ cản trở quyết định, mức độ và cách xử lý? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọng của việc thực hiện quyết định? Hậu quả của việc ra quyết định? Quyết định nào trước đó phải huỷ bỏ? Quyết định nào sẽ phải đưa ra tiếp theo?… Quyết định là sản phẩm trí tuệ của người lãnh đạo nhưng điều đó không có nghĩa là lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định một cách tuỳ tiện, mà phải dựa vào các căn cứ nhất định. Đó là : Quyết định phải bám sát mục tiêu chung, mục tiêu dài hạn của hệ thống. Muốn làm gì thì mục đích đặt ra hàng năm (hoặc nhiều năm) của hệ thống phải trở thành hiện thực. Quyết định của hệ thống phải tuân thủ luật pháp và thông lệ của môi trường. Chẳng hạn không thể vi phạm luật lao động, không thể chà đạp lên nhân phẩm của người lao động.v.v. Quyết định phải đưa ra trên cơ sở phân tích thực trạngvà thực lực của hệ thống. Người lãnh đạo không thể đưa ra các quyết định vượt quá mức tiềm năng của hệ thống ( về sức người, về sức của, về khả năng công nghệ…). Quyết định chiến lược khi đưa ra còn phải xuất phát từ thực tế của cuộc sống. Rõ ràng hệ thống làm ra những sản phẩm chất lượngthấp, gía thành cao thì khó có thể tồn tại so với hệ thống canh tranh có sản phẩm chất lượng cao hơn, giá thành thấp hơn. Quyết định chiến lược phải được đưa ra dựa trên yếu tố thời cơ và thời gian. Một quyết định đưa ra để lỡ thời cơ hay quá kéo dài thời gian sẽ khó có thể thu được hiệu quả mong muốn. Phần thứ hai Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở tổng công ty xây dựng sông đà trong thời gian qua (1996-2000). I. Giới thiệu về Tổng công ty xây dựng Sông Đà. 1. Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công Ty xây dựng Sông Đà. Tổng Công Ty xây dựng Sông Đà là một doanh nghiệp Nhà Nước được thành lập theo Nghị Định 90 của Thủ Tướng Chính Phủ. Tiền thân của Tổng Công Ty là Công Ty xây dựng Thuỷ Điện Thác Bà, thành lập ngày 14/5 /1960, vì lúc đó công ty đang xây dựng nhà máy thuỷ điện Thác Bà và là công trình đầu tiên với công suất lắp đặt 108MW. Đến ngày 5/7/ 1976 Công ty đổi tên th._. Khu vực thị trường chính: Đảm bảo vận tải sử dụng các phương tiện siêu trường, siêu trọng ở các công trình xây dựng của Tổng công ty. - Khu vực thị trường bổ trợ: các Công ty thuộc ngành xây dựng ở khu vực phía Bắc + Về kinh doanh vật tư, thiết bị: - Khu vực thị trường trọng điểm là các Công ty thành viên trực thuộc Tổng Công ty đang thi công các công trình trọng điểm của nhà nước, các công trình xây dựng lớn ở khắp cả nước. - Khu vực thị trường bổ trợ là một số thị trường xây dựng nhỏ, các công ty sản xuất kinh doanh khác. 2. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. Từ phân đoạn chiến lược của Công ty là hoạt động trên các lĩnh vực: lĩnh vực xây lắp; lĩnh vực sản xuất công nghiệp; lĩnh vực vận tải; lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị. Cho nên trong chiến lược sản phẩm Công ty cần chỉ ra các chiến lược cụ thể cho từng lĩnh vực chứ không nên đề ra các chiến lược tổng hợp. ã + Về sản phẩm xây lắp: Mỗi doanh nghiệp xây lắp thường lựa chọn cho mình một trong các chiến lược sau: + Chiến lược hướng vào các công trình có quy mô lớn, yêu cầu kỹ thuật cao. + Chiến lược hướng vào các công trình, dự án có quy mô trung bình, yêu cầu kỹ thuật truyền thống. + Chiến lược hướng vào các công trình nhỏ, kỹ thuật đơn giản. Xét về mặt năng lực kỹ thuật, thiết bị và năng lực của Tổng Công ty, Tổng Công ty nên đi vào cả 3 hướng chiến lược trên. Nhưng đặc biệt chú trọng vào chiến lược một và hai. Tuy nhiên để đạt được điều này cần có những biện pháp sau: + Đầu tư đồng bộ hoá các thiết bị công nghệ truyền thống, quản lý sử dụng tốt những trang thiết bị còn sử dụng được. + Tiếp tục đầu tư nhiều hơn nữa các thiết bị máy móc mới hiện đại của các nước phát triển. + Tổ chức hệ thống tiếp thị rộng rãi theo khu vực địa lý để có thể dự thầu các công trình vừa và nhỏ thường phân tán trên diện rộng. + Có phương án tổ chức sản xuất hợp lý. + Tranh thủ thắng thầu các công trình lớn của Nhà nước. ã Về sản xuất công nghiệp. Trong lĩnh vực này Công ty có hai sản phẩm là vỏ bao bì và xi măng. + Về xi măng: Hiện nay, trong thị trường xi măng đang xảy ra hiện tượng là cung lớn hơn cầu rất nhiều, đồng thời xi măng trên thị trường chủ yếu là xi măng lò quay do một số nhà máy xi măng lớn sản xuất như: Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Ching Phong, Nghi Sơn... với công suất rất lớn. Do vậy, trong lĩnh vực này Tổng Công ty có chiến lược là tập trung vào sản xuất xi măng lò đứng phục vụ thị trường cấp thấp. Đối với phân đoạn này Tổng Công ty không nên tập trung quá nhiều nguồn lực. + Bao bì: Sản phẩm này hiện nay đang ở vị trí rất thuận lợi và có khả năng phát triển trên thị trường là rất lớn. Cho nên, chiến lược áp dụng đối với chúng là tập trung nguồn lực về tài chính công nghệ để nâng cao cả về chất lượng và số lượng nhằm phục vụ các nhà máy sản xuất xi măng lớn. ã Về vận tải: Trong lĩnh vực này Tổng Công ty có lợi thế về tiềm lực phương tiện vận chuyển do vậy đây là nhân tố cốt yếu để Tổng Công ty có chiến lược tập trung hơn vào việc xâm nhập thị trường. ã Về kinh doanh vật tư, thiết bị xuất nhập khẩu: + Tổng Công ty có thể kinh doanh đa dạng hoá các loại vật tư nguyên liệu theo thị trường của mình. + Về máy móc thiết bị tập trung vào các mặt hàng có hàm lượng kỹ thuật công nghệ cao. 3. Chiến lược đấu thầu. Do đặc điểm kinh doanh trong ngành xây dựng mà đây là chiến lược hết sức đặc thù củaTổng Công ty. Chiến lược này bao gồm các chiến lược cụ thể sau: a. Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế về giá. Tổng Công ty lựa chọn chiến lược này khi xét thấy mình không có ưu thế về mặt kỹ thuật, công nghệ so với các nhà thầu khác nhưng lại có ưu thế tiềm tàng nào đó để giảm chi phí xây dựng như: + Có thể giảm chi phí tập kết, di chuyển lực lượng ở gần địa điểm xây dựng công trình. + Có thể tận dụng những trang thiết bị đã khấu hao hết để giảm chi phí khấu hao tài sản cố định. + Khai thác được nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở sản xuất vật liệu của Công ty gần địa điểm xây dựng công trình. Để thực hiện tốt chiến lược này Tổng Công ty cần có một số giải pháp sau: + Dự báo nhu cầu vật liệu, đầu tư xây dựng cơ sở sản xuất vật liệu theo khu vực công trình. + Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xã hội. + Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước có ưu thế về trang thiết bị hoặc cơ sở vật liệu. + Xây dựng phương án tổ chức thi công tối ưu để giảm chi phí xây dựng. Sau khi xây dựng các phương án thi công, lựa chọn được phương án tối ưu, xác định giá chuẩn theo phương án đã chọn, Tổng Công ty sẽ xét đến khả năng định giá bỏ thầu. Về nguyên tắc có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn giá chuẩn. Việc xác định giá bỏ thầu cao hơn hoặc bằng giá chuẩn phải xét đến mức độ vượt trội ưu thế giá của Công ty so với các Tổng Công ty khác và tính bức xúc của việc thắng thầu. Nếu ưu thế về giá của Tổng Công ty vượt trội không nhiều so với một trong các nhà thầu khác thì giá bỏ thầu tối thiểu có thể bằng giá chuẩn hoặc tăng chút ít. Trường hợp có nhu cầu bức xúc phải thắng thầu để xâm nhập thị trường hoặc thiếu việc làm gay gắt thì giá bỏ thầu có thể thấp hơn giá chuẩn. Mức độ giảm giá bỏ thầu so với giá chuẩn của một công trình được xác định dựa vào các ưu thế đã nêu trên. Đương nhiên trường hợp thắng thầu không bức thiết Tổng Công ty có thể chọn giá bỏ thầu lớn hơn hoặc bằng giá chuẩn. b. Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế kỹ thuật công nghệ. Chiến lược này được áp dụng khi Tổng Công ty có ưu thế về công nghệ, trình độ đội ngũ lao động hoặc các máy móc thiết bị chuyên dụng trong khuôn khổ một hoặc một số dự án nào đó. Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà rất có ưu thế xây dựng các công trình, thuỷ điện ,thuỷ lợi như: đê, kè, đập; các công trình đường dây tải điện, trạm biến thế về kỹ thuật cũng như công nghiệp. Cho nên, đây là ưu thế lớn để Tổng Công ty thực hiện chiến lược đấu thầu của mình một cách tốt hơn. Tổng Công ty cần phải thực hiện một số giải pháp sau: + Đầu tư hiện đại hoá các loại máy móc chuyên dùng. + Có chính sách thu hút, phát triển đội ngũ kỹ thuật, công nhân lành nghề. + Có chính sách bảo đảm kỹ thuật, chất lượng công trình để giữ vững ưu thế của mình được lâu bền. c. Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính. Chiến lược này đòi hỏi Tổng Công ty phải có tiềm lực tài chính vững mạnh với những cách huy động vốn khác nhau. Những cách thức như: ứng vốn thi công trước cho chủ công trình, chấp nhận thanh toán chậm... Bằng cách đó thì nhà thầu có thể tham gia và thắng thầu theo phương thức chọn thầu. Đó là vì các chủ công trình nhiều khi có nhu cầu và dự kiến xây dựng chương trình nhưng chưa được duyệt vốn hoặc chưa huy động vốn. Chiến lược này đòi hỏi phải có sự chấp nhận mạo hiểm và rủi ro. Tuy nhiên, bù lại Tổng Công ty có thể giành được các công trình tiếp theo với điều kiện thuận lợi hơn hoặc được thanh toán cả lãi, vốn đã ứng ra để thi công công trình với một lãi suất có thể chấp nhận được. Biện pháp chủ yếu là : + Lựa chọn giải pháp thi công tối ưu, thực hiện tiết kiệm chi phí giảm giá thành công trình. + Chính sách huy động vốn từ nội bộ, từ các đối tác liên doanh, liên kết có năng lực tài chính mạnh và khả năng thâm nhập thị trường cao, chính sách sử dụng vốn vay ngân hàng. + Cần phải có chính sách khai thác tổng thể lâu dài đối với chủ công trình mà mình chấp nhận theo nguyên tắc chịu thiệt trước thu lợi sau. d. Chiến lược dựa vào các ưu thế ngoài kinh tế. Chiến lược này được áp dụng chủ yếu trong trường hợp mong muốn được chỉ định thầu các công trình dự án nào đấy. Các ưu thế cụ thể là : + Ưu thế về đặc quyền của Tổng Công ty. + Những mối quan hệ củaTổng Công ty với chủ công trình trong quá trình hợp tác lâu dài. + Sự tín nhiệm về chất lượng công trình đã tạo trước đó. Tổng Công ty cần: + Tạo lập các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau với các cơ quan quản lý, các chủ công trình. + Tiến hành các hoạt động tiếp thị xã hội như tham gia hỗ trợ, ủng hộ địa phương xây dựng một số công trình nhỏ nào đấy, tham gia cứu trợ nhân đạo và các hoạt động tình nghĩa... Khi xây dựng chiến lược đấu thầu cho Tổng Công ty cần chú ý là không nên xây dựng duy nhất một chiến lược nào đó, mà cần căn cứ vào đặc điểm của Tổng Công ty xây dựng một chiến lược kết hợp thích hợp với mình. 4. Chiến lược phát triển con người. Chiến lược kinh doanh được lập ra và thực hiện bởi đội ngũ cán bộ, nhân viên của Tổng Công ty. Vì vậy, có thể nói chiến lược và hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào tập thể cán bộ công nhân viên của Tổng công ty. Cho nên trong hoạch định chiến lược kinh doanh thì chiến lược phát triển con người là xương sống xuyên suốt quá trình thực hiện. Do đó trước mắt cũng như lâu dài đội ngũ này phải đáp ứng các yêu cầu sau: + Có quan điểm và thái độ rõ ràng, trung thành với các lợi ích của Tổng công ty,có ý thức chấp hành kỷ luật tốt . + Có năng lực và trình độ chuyên môn đáp ứng được những đòi hỏi trong nền kinh tế thị trường để hoàn thành tốt mọi nhiêm vụ và mục tiêu mà Tổng công ty đề ra . + Có đạo đức trongkinh doanh, trong quản lý và mọi quan hệ với thể lao động trong Tổng công ty. Vậy Tổng công ty cần thực hiện chiến lược phát triển con người với các nội dung sau: * Tổ chức sử dụng nguồn nhân lực theo các phương án chiến lược đã xác định nhằm khai thác tốt nhất năng lực trí tuệ và sức lực của đội ngũ công nhân viên chức, bố trí sắp xếp, phân công lao động hợp lý nhằm sử dụng có hiệu quả yếu tố lao động. * Đầu tư đào tạo bồi dưỡng trình độ mọi mặt của đội ngũ lao động để đủ sức làm chủ quá trình sản xuất kinh doanh với yêu cầu ngày càng cao hơn về trình độ cũng như tiến độ thi công công trình. * Nâng cao chất lượng giảng dạy của trường Công nhân cơ giới xây dựng Việt -Xô Sông Đà bằng cách đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng thiết bị phục vụ cho việc học tập và giảng dạy, phải chú ý tổ chức đào tạo bồi dưỡng trình độ cho các cán bộ giảng viên của trường, có chế độ chính sách khuýên khích cho cả giáo viên và học sinh trong quá trình học tập nhằm thu hút học sinh cũng như giáo viên cả về số lượng và chất lượng. Bên cạnh đó Tổng công ty có thể phối hợp với các trường đại học để đào tạo và đào tạo lại trình độ quản lý và chuyên môn kỹ thuật cho lực lượng lao động của tổng công ty. * Tạo ra được các động lực kinh tế như có chính sách thù lao lao động hợp lý, có chế độ lương thưởng rõ ràng. * Tạo ra được các động lực tinh thần như đề cao lòng tự trọng, lương tâm, đạo đức nghề nghiệp, tăng cường các hoạt động thi đua sản xuất. V. Các chính sách và giải pháp lớn để thực hiện chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Xây dựng Sông Đà. 1. Đổi mới công nghệ luôn là một giải pháp có tính then chốt. Đổi mới công nghệ quyết định sự chuyển biến về khả năng chất lượng hoạt động của Tổng công ty. Đầu tư đổi mới công nghệ , tăng năng suất nâng cao chất lượng sản phẩm để từ đó tăng khả năng cạnh tranh của Tổng công ty. Tổng công ty luôn cần phải mạnh dạn đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao tay nghề của người lao động và cán bộ quản lý kỹ thuật. Tổng công ty cần thực hiện các vấn đề sau: - Tận dụng triệt để số thiết bị, xe máy sau khi hoàn thành các công trình trọng điểm của Nhà nước. Điều động linh hoạt để giảm bớt chi phí mua mới. - Hiện đại hoá các thiết bị thi công ngành đường bộ, đường hầm. - Nghiên cứu cải tiến, tự chế tạo các thiết bị chuyên dùng. - Tự chế tạo các thiết bị, dụng cụ phục vụ công tác xây lắp: máy bơm, máy hàn, que hàn, giàn giáo, ván khuôn, dụng cụ cầm tay, hàng bảo hộ lao động… Muốn vậy, Tổng công ty nên có các biện pháp như: + Tích cực tìm kiếm và huy động mọi nguồn vốn đầu tư. - Nguồn vốn do ngân sách Nhà nước cấp - Nguồn vốn từ các nguồn khác như vốn vay của ngân hàng, vốn vay của nước ngoài, vốn có được do hợp tác xã liên doanh, liên kết với các công ty khác, hoặc huy động vốn từ các doanh ngiệp thành viên và của cán bộ công nhân viên. + Tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân nên thực hiện chiến lược phát triển con người. Do đó phải thực hiện giải pháp: - Cử người đi đào tạo , tiếp thu công nghệ theo từng chuyên đề ở nước ngoài theo chương trình đổi mới công nghệ , đầu tư chiều sâu của Tổng công ty. - Hợp tác chặt chẽ với các viện khoa học, trung tâm nghiên cứu ứng dụng, các trường đại học… để nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất, chế thử và thử nghiệm sản phẩm mới. 2. Tổ chức tốt hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, nâng cao năng lực của công ty trong đấu thầu các công trình. Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp một trong những nhân tố dẫn đến sự thành công của Tổng công ty là phải nắm bắt được thông tin về thị trường đặc biệt là thông tin về các đối thủ cạnh tranh khi tham gia đấu thầu. Những thông tin chính xác kịp thời và đầy đủ là điều kiện cần và tiên quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ chức sản xuất cho Tổng công ty. Thông tin sai lệch , chậm trễ hoặc không đầy đủ đã dẫn đến tình trạng phải chi phí rất nhiều thời gian công sức tiền của nhưng vẫn không đạt được kết quả mong muốn. Do không có thông tin đầy đủ về thị trường và thông tin về các đối thủ cạnh tranh trong nhiều trường hợp Tổng công ty đã mất cơ hội kinh doanh. Mặc dù Tổng công ty cũng đã gặt hái được nhiều thành công nhưng công tác thị trường còn yếu, chưa phát huy được thế mạnh và năng lực sở trường của Tổng công ty trong nền kinh tế thị trường đặc biệt là Tổng công ty đã phải trả giá khá đắt cho thị trường ở phía Nam. Để kgắc phục những điểm yếu đó và vận dụng tối đa cơ hội của môi trường Tổng công ty cần phải thực hiện theo một số giải pháp sau: - Đầu tư, phát triển Công ty tư vấn mạnh có khả năng làm các hồ sơ đấu thầu, mời thầu trọn gói các công trình trong nước và quốc tế với chất lượng cao. - Củng cố và phát triển lực lượng làm công tác tiếp thị đấu thầu , đội ngũ cán bộ quản lý và điều hành dự án từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên, đảm bảo đủ về số lượng và mạnh về chất lượng có khả năng hoạt động ở tầm quốc tế. - Tăng cường mọi khả năng nghiên cứu và nắm bắt thông tin nhanh nhạy về thị trường. - Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ quản lý, thi công và công nhân phù hợp với khu vực và thế giới; Đào tạo hệ thống ngành nghề có đủ trình độ và có bằng cấp, chứng chỉ theo thông lệ quốc tế. - Thực hiện quản lý chất lượng theo ISO 9000 trong xây lắp công trình và ISO 1400 về môi trường… - Tìm mọi biện pháp để hạ giá thành sản phẩm. - Tăng cường tham gia dự thầu và làm thầu chính các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng đô thị vốn vay ODA, cố gắng không thua trên sân nhà, từng bước vươn ra xây dựng tại thị trường Lào,Campuchia, Đài Loan, Trung đông… - Tăng cường liên danh , liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để tạo thêm sức mạnh trong cạnh tranh trên cơ sở bình đẳng , tôn trọng lẫn nhau, các bên cùng có lợi. - Định hướng, phân chia thị trường cho các đơn vị thành viên trên cơ sở sở trường và khả năng của từng đơn vị , tránh sự dàn trải, phân tán, lãng phí, khó quản lý chi phí và doanh thu. - Từng bước chiếm lĩnh thị trường phía Nam, nhưng phải hết sức thận trọng vì đây là khu vực kinh tế năng động nhất nước nhưng cũng tiềm ẩn nhiều bất trắc và rủi ro. 3. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.1 Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh. - Dựa trên các chính sách, chế độ hiện hành của Nhà nước để sửa đổi điều lệ tổ chức và hoạt động, qui chế tài chính và các văn bản qui địng nội bộ khác cho phù hợp, tạo sự thông thoáng ,năng động trong SXKD. - Xây dựng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000. - Tổ chức lại các đơn vị xây dựng xây lắp đủ mạnh và hoàn chỉnh để có thể tự mình tổ chức các công trình riêng biệt và hạch toán độc lập, tự chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tổng công ty. - Tổ chức các đơn vị chuyên ngành: SX vật liệu cơ bản, SX điện năng và cơ quan thương mại dịch vụ. - Tổ chức lại cơ quan quản lý điều hành của Tổng công ty theo chuyên môn sâu gồm các phòng : Xây dựng, công nghiệp, năng lượng, thương mại dịch vụ, văn phòng tổng hợp, nhân sự, tài chính kế toán và phòng kiểm toán nội bộ. Mỗi phòng đều tham gia quản lý toàn diện ngành chuyên môn của mình bơỉ các ban nhiệp vụ kế hoạch, đầu tư, thị trường, công nghệ , lao động, pháp lý… - Sắp xếp lại hệ tống kiểm soát nội bộ để đảm bảo hiệu lực kiểm tra giám sát các đơn vị thành viên những chức năng không được chồng chéo, bộ máy phaỉ gọn nhẹ. Phải có sự thống nhất , đồng nhất về chương trình giữa hệ thống kiểm soát của chuyên môn với hệ thống kiểm tra các cấp của Đảng và các tổ chức quần chúng. Tăng cường sự kiểm tra, giám sát nhưng không được gây khó khăn, ách tắc cho sản xuất kinh doanh của đơn vị , lấy ngăn ngừa khuyến cáo làm mục đích chính. Sai phạm phát hiện trong quá trình kiểm tra phải được xử lý kịp thời. - Tập huấn cán bộ theo cơ cấu tổ chức mới, biên soạn giáo trình học tập cho từng cấp quản lý. - Việc sắp xếp tổ chức bộ máy của Tổng công ty và các đơn vị thành viên phải đảm bảo nguyên tắc giữ vững sự ổn định để phát triển , không làm đồng loạt ngay một lúc mà chỉ làm từng bước , phù hợp với điều kiện thực tế và yêu cầu của công tác quản lý SXKD. 3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Xây dựng và phát triển nguồn lực con người Sông Đà mạnh về mọi mặt đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý , có năng lực sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới , lao động với năng suất chất lượng và hiệu quả ngày càng cao. * Trước hết Tổng công ty cần phải chú trọng việc tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ trong viêc lập chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty. Để có được đội ngũ cán bộ có được kiến thức và năng lực trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, Tổng Công ty cần phải thực hiện các giải pháp sau: + Đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về chiến lược kinh doanh cho đội ngũ cán bộ cao cấp trong Tổng Công ty và các cán bộ ở Phòng Kế hoạch. Để làm được việc này phải tiến hành trích một phần trăm trong lợi nhuận của Tổng Công ty để thuê chuyên gia có trình độ về chiến lược kinh doanh hoặc gửi họ đi học lớp về chiến lược kinh doanh. + Có cơ chế khuyến khích về vật chất cũng như về tinh thần đối với đội ngũ cán bộ đó như được thưởng hoặc trả tiền đi học. + Tuyển dụng những sinh viên hoặc cán bộ có kiến thức trình độ trong việc xây dựng chiến lược. Đây là một biện pháp rất quan trọng đối với Tổng Công ty, bởi vì nếu thiếu con người thì mọi ý tưởng của Tổng Công ty cũng đều bỏ đi. * Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ cán bộ trong việc lập chiến lược,Tổng Công ty hiện nay cần phải có các giải pháp phát triển con người : - Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển nguồn lực con người đến năm 2010. Kế hoạch này phải gắn và đồng bộ với kế hoạch chiến lược phát triển Tổng công ty. - Thực hiện nguyên tắc Đảng thống nhất lãnh đạo công tác cán bộ và quản lý đội ngũ cán bộ theo nguyên tắc tập trung dân chủ. Xây dựng và làm tốt công tác qui hoạch, đào tạo cán bộ vừa đáp ứng yêu cầu trước mắt, vừa đáp ứng yêu cầu lâu dài. - Thực hiện đa dạng hoá hình thức và phương thức đào tạo: vừa đào tạo mới, vừa đào tạo lại; vừa tự đào tạo, vừa tuyển dụng mới; vừa đào tạo trong nước, vừa đào tạo nước ngoài. - Gắn việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ với việc đào tạo trình độ chính trị và trình độ ngoại ngữ. - Nâng cấp trường đào tạo của Tổng công ty để vừa làm nhiệm vụ đào tạo cán bộ quản lý, vừa làm nhiệm vụ đào tạo công nhân kỹ thuật. Gắn đào tạo lý thuyết với thực tê sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Đổi mới và nâng cấp chất lượng đội ngũ giáo viên. tất cả các kỹ sư và công nhân chuyên nghiệp phải có trình độ lý thuyết và thực hành đạt tiêu chuẩn chung trong từng ngành nghề. Tất cả các công nhân chuyên nghiệp phải qua đào tạo ở cấp trung học kỹ thuật, được trả lương theo ngành bậc kỹ thuật, không bị giới hạn ở cấp trung học hay đại học. - Tạo mọi điều kiện và khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học để nâng cao trình độ. Tự học là một điểm yếu của Tổng công ty cần phải khắc phục. - Đào tạo đội ngũ cán bộ điều hành dự án , cán bộ quản lý cơ sở công nghiệp. Kết luận Trong bất cứ giai đoạn nào, thời kỳ nào của cơ chế thị trường thì chiến lược kinh doanh cũng luôn luôn cần thiết và không thể thiếu được với hoạt động sản xuất kinh doanh, sự tồn tại và phát triển đối với doanh nghiệp. Đối với Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà cũng vậy, chiến lược kinh doanh luôn đóng một vai trò quan trọng, quyết định sự sống còn, sự suy thịnh của Tổng Công ty. Thông qua một hệ thống các mục tiêu, mô hình chiến lược chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp, mà Tổng Công ty sẽ phải thực hiện vươn tới trong tương lai. Ngày nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, sự bùng nổ của thông tin cùng với các yếu tố bất ngờ xảy ra liên tiếp đối với nền kinh tế của mỗi quốc gia, nên việc hoạch định các chiến lước kinh doanh đúng đắn là rất cần thiết. Do vậy, ngành xây dựng cũng như các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân muốn có sự phát triển bền vững thì cũng cần có đường lối chiến lược kinh doanh đúng đắn và phải luôn hoàn thiện chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với từng thời kỳ, từng giai đoạn. Thông qua chiến lược kinh doanh xây dựng các bước hành động một cách khoa học, dự đoán trước cơ hội và rủi ro có thể gặp phải và phương hướng giải quyết. Đặc biệt đối với Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà kinh doanh trên nhiều lĩnh vực mà trong tương lai sẽ gặp rất nhiều rủi ro, khi đó có một chiến lược kinh doanh hoàn thiện sẽ giúp cho Tổng Công ty có khả năng và biết ứng phó với mọi tình huống ở mọi nơi, mọi lúc từ đó khẳng định được vị thế của Tổng Công ty trên thương trường. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh hàng năm từ năm 1996- 2000 (1996, 1997, 1998, 1999, 2000) của Tổng công ty Xây dựng Sông Đà. 2. Báo cáo Chính trị của Ban chấp hành Đảng bộ Tổng công ty Xây dựng Sông Đà khoá VII(1996- 2000) trình Đại hội đại biểu Tổng công ty lần thứ VIII (2001- 2005). 3. Báo cáo tình hình tài chính của Tổng công ty đến thời điểm ngày 31/12/2000. 4. Chiến lược và sách lược kinh doanh – Gary D. Smith, Dany R.Anold, Bobby G.Bizzell – Nhà xuất bản Thống kê 1997. 5. Chiến lựoc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường – Phó Tiến Sỹ . Đào Duy Huân – Nhà xuất bản giáo dục 1996. 6. Chiến lựơc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – Phó giáo sư. Tiến Sỹ Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Hiền – Nhà xuất bản giáo dục 1999. 7. Chiến lược và chính sách kinh doanh Phó giáo sư- Tiến sĩ Nguyễn Thị Liên Điệp và Thạc sỹ Phạm Văn Nam. Nhà xuất bản Thống kê 1997. 8. Định hướng của Tổng công ty Xây dựng Sông Đà về mục tiêu chủ yếu sản xuất kinh doanh 1996- 2000. 9. Định hướng và mục tiêu phát triển 10 năm (2001- 2010) của Tổng công ty Xây dựng Sông Đà. 10. Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp- trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân- Phó Giáo Sư. Tiến Sĩ Nguyễn Thành Độ- Nhà xuất bản Giáo Dục. 11. Giáo trình Quản lý kinh tế- Tập 1- Giáo sư. Tiến sĩ Đỗ Hoàng Toàn. Tiến Sĩ Mai Văn Bưu. Tiến Sĩ Đoàn Thị Thu Hà. Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật 1999. 12. Những vấn đề cốt yếu của Quản lý- Harold Koontz- Cyril Odonnell- Heinz Weihrich. Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật 1998. Mở đầu 1 Phần thứ nhất 3 Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế 3 thị trường 3 I. Khái niệm chiến lược kinh doanh. 3 1. Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh 3 1.1 Quan điểm cổ điển. 3 1.2 Quan điểm tiến hoá . 4 1.3 Quan điểm theo qúa trình. 4 1.4 Quan điểm hệ thống. 4 2. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 5 2.1 Các khái niệm. 5 2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh. 6 3- Các loại chiến lược kinh doanh. 7 a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: 7 b. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh: 7 c. Căn cứ theo quá trình chiến lược, một số nhà kinh tế cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm: 7 d. Căn cứ vào nguồn của tổ chức có thể có những loại hình chiến lược: 8 e. Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh ta có: 8 4- Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh. 8 II- Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 9 1-Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược kinh doanh. 9 1.1 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh. 9 1.2. Lợi ích của chiến lược kinh doanh. 9 2-Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay. 10 III- hoạch định chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp. 13 1. Những yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh. 13 1.1 Yêu cầu. 13 1.2. Những căn cứ. 13 a. Khách hàng. 14 b. Đối thủ cạnh tranh. 14 c. Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp). 15 2. Các quan điểm cần quán triệt khi hoạch định chiến lược kinh doanh. 15 3.Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 15 3.1 Khẳng định đường lối. 16 3.2 Nghiên cứu và dự báo 17 3.2.1 Nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. 18 a. Môi trường vĩ mô. 18 b. Môi trường tác nghiệp (vi mô ). 20 3.2.2 Nghiên cứu và dự báo các yếu tố của doanh nghiệp. 23 a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp. 23 b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp. 24 c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 24 3.3. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. 25 3.2.1. Hệ thống mục tiêu chiến lược. 25 3.2.2 Yêu cầu và các cấp mục tiêu chiến lược. 25 a. Yêu cầu. 25 b. Tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lược. 26 3.4. Xây dựng các mô hình chiến lược. 26 3.4.1. Mô hình chiến lược tăng trưởng. 27 a. Chiến lược tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: 27 b. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết ). 27 c. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá. 28 3.4.2 Chiến lược ổn định. 28 3.4.3 Chiến lược cắt giảm 28 3.4.4 Chiến lược hỗn hợp. 29 3.4.5 Chiến lược hướng ngoại. 29 3.5. Lựa chọn phương án chiến lược. 30 3.5.1. Phân tích bằng ma trận thị phần/ tăng trưởng của BCG (Boston Consulting Group). 30 3.5.2 Phân tích bằng việc sử dụng lưới kinh doanh. 32 3.5.3. Sử dụng ma trận SWOT (Strengths- weaknesses- Oportunities- Threats). 33 3.6 Quyết định chiến lược. 34 Phần thứ hai 35 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở tổng công ty xây dựng sông đà trong thời gian qua 35 (1996-2000). 35 I. Giới thiệu về Tổng công ty xây dựng Sông Đà. 35 1. Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công Ty xây dựng Sông Đà. 35 2. Những đặc điểm kinh tế-kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà. 37 2.1 Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đặc điểm sản phẩm của Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà. 37 2 .1.1 Xây dựng. 37 a. Xây dựng các công trình thuỷ điện 37 b. Xây dựng dân dụng, công nghiệp. 38 2.1.2 Sản xuất công nghiệp. 38 2. 1.3 Kinh doanh vật tư thiết bị - xuất nhập khẩu. 38 2.1.4 Vận tải. 39 2.1.5 Cơ khí - sửa chữa - lắp máy 39 2.2 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức. 39 Mô hình cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty. 39 2.3 Đặc điểm về lao động tiền lương. 42 2.4 Đặc điểm về máy móc thiết bị dây chuyền công nghệ. 43 2.5. Yếu tố vốn. 44 II. Phân tích thực trạng công tác hoạch định Chiến Lược Kinh Doanh của Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà trong thời gian qua (1996-2000). 45 1.Phân tích môi trường kinh doanh. 45 a. Môi trường nền kinh tế (vĩ mô). 46 b. Môi trường ngành: 46 c. Phân tích nội bộ Tổng Công ty. 46 2. Xác định mục tiêu 47 3. Các giải pháp thực hiện mục tiêu. 50 3.1. Giải pháp về đầu tư phát triển 50 3.2 Giải pháp về con người. 51 3.3 Giải pháp về tài chính : 52 3.4 Các giải pháp về tư vấn khảo sát thiết kế. 53 3.5 Giải pháp về tổ chức sản xuất. 54 III. Đánh giá khái quát thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của tổng Công ty Xây dựng sông đà. 54 1. Những kết quả đạt được. 55 2. Những tồn tại. 58 3. Nguyên nhân của những tồn tại. 60 3.1. Xét về khách quan. 60 3.2. Xét về chủ quan. 61 4. Đánh giá đội ngũ cán bộ kế hoạch của Tổng công ty. 61 phần thứ ba 63 Một số ý kiến nhằm góp phần vào quá trình Hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2010 ở tổng Công ty Xây dựng Sông Đà 63 I. Phân tích môi trường kinh doanh cho Công ty Xây dựng Sông Đà 63 1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty. 63 1.1. Phân tích môi trường vĩ mô. 63 1.2. Môi trường ngành kinh tế (vĩ mô). 65 a. Đối thủ cạnh tranh. 65 Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành. 65 b. Phân tích khách hàng. 67 c. Phân tích nhà cung cấp. 68 d. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. 68 2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ Tổng Công ty. 69 2.1. Phân tích các nguồn lực. 69 a. Thiết bị công nghệ: 69 b. Nhân công và đội ngũ lãnh đạo 70 c. Tài chính: 71 d. Hoạt động Marketing: 72 2.2. Phân tích khả năng tổ chức của Tổng Công ty. 72 2.3. Phân tích khả năng cạnh tranh của Tổng Công ty. 72 Mức sinh lời của = 73 II. Xác định hệ thống mục tiêu cho Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà. 73 1. Mục tiêu dài hạn (từ nay đến năm 2010). 74 2. Mục tiêu ngắn hạn (hàng năm). 76 III. Vận dụng một số mô hình để phân tích lựa chọn chiến lược 77 1. Ma trận thị phần/ tăng trưởng của Boston Consulting Group (BCG). 78 2. Lưới chiến lược kinh doanh. 79 3. Ma trận SWOT (Strengths- Weaknesses- Oportunities-Threats). 81 IV. Xây dựng một số mô hình chiến lược vận dụng cho Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà 83 1. Chiến lược thị trường. 83 2. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. 84 3. Chiến lược đấu thầu. 86 a. Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế về giá. 86 b. Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế kỹ thuật công nghệ. 87 c. Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính. 87 d. Chiến lược dựa vào các ưu thế ngoài kinh tế. 87 4. Chiến lược phát triển con người. 88 V. Các chính sách và giải pháp lớn để thực hiện chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Xây dựng Sông Đà. 89 1. Đổi mới công nghệ luôn là một giải pháp có tính then chốt. 89 2. Tổ chức tốt hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, nâng cao năng lực của công ty trong đấu thầu các công trình. 90 3. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 91 3.1 Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh. 91 3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 92 Kết luận 94 Danh mục tài liệu tham khảo 95 ._.