Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước 1 thành viên Công trình Viettel gđ 2007 - 2010

ậy song tại Việt Nam công tác này vẫn thường bị xem nhẹ. Đặc biệt là tại các doanh nghiệp Nhà nước, vốn đã quá quen với việc tiến hành sản xuất kinh doanh theo kế hoạch hóa. Công ty TNHH nhà nước một thành viên Công trình Viettel (còn gọi tắt là Công ty Công trình Viettel) là một trong số đó. Với mục tiêu nhằm giới thiệu và ứng dụng một số công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược trong việc hoạch định chiến lược phát triển của Công ty Công trình Viettel trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, em đã tiến hành nghiên cứu vấn đề sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Công trình Viettel giai đoạn 2007-2010 ” 2. Mục tiêu nghiên cứu - Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. - Vận dụng một số mô hình lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh để lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty Công trình Viettel trong thời gian 3 năm tới (2007-2010). - Đề xuất một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược đã đưa ra. 3. Phạm vi nghiên cứu Hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp là một vấn đề lớn, gồm có nhiều khâu: xác định mục tiêu chiến lược; đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài; phân tích mô hình chiến lược; lựa chọn chiến lược tổng quát; xây dựng chiến lược hỗ trợ, các chính sách và giải pháp thực hiện chiến lược; ước lượng hiệu quả của chiến lược. Trong phạm vi hạn hẹp của luận văn này em chỉ tập trung nghiên cứu việc vận dụng một số mô hình phân tích để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty và khái quát một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược đó. 4. Kết cấu luận văn tốt nghiệp Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Công trình Viettel hiện nay. Chương 3: Các kiến nghị đối với việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Công trình Viettel giai đoạn 2007-2010. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. 1. Chiến lược kinh doanh 1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Thuật ngữ “chiến lược” lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự để chỉ những kế hoạch lớn, được xây dựng trên cơ sở phán đoán những phản ứng của đối phương trong tương lai. Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế, từ đó có khái niệm “chiến lược kinh doanh”. Chiến lược kinh doanh được hiểu là “tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”1 Trung tâm Pháp- Việt đào tạo về quản lý, Raymond Alain-thiétart, Chiến lược doanh nghiệp, NXB Thanh niên, 1999, tr12 1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành hai loại cơ bản là chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh cấp chức năng. 1.2.1. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận quản trị cấp cao nhất trong doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả doanh nghiệp. Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu? Có năm loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp. a. Chiến lược tăng trưởng † Chiến lược tăng trưởng tập trung Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng tập trung là tăng lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp trên cơ sở khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường tiêu thụ hiện tại của doanh nghiệp. Ba phương án thực hiện chiến lược này là: Phương án 1: Phát triển thị trường là cách doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm hiện có ra cách thị trường mới. Phương án 2: Phát triển sản phẩm là cách doanh nghiệp tập trung vào việc nghiên cứu phát triển tính năng mới cho một số sản phẩm, dịch vụ dựa trên thế mạnh nào đó của doanh nghiệp. Phương án 3: Xâm nhập thị trường là cách doanh nghiệp tăng doanh thu từ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất trên thị trường hiện có trên cơ sở đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị… † Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập Mục tiêu của chiến lược này là củng cố vị thế của doanh nghiệp, cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của hãng. Có ba phương án thực hiện chiến lược này: Phương án 1: Hội nhập dọc xuôi về phía hạ nguồn là cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng. Phương án 2: Hội nhập dọc xuôi về phía thượng nguồn là cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung ứng nguyên liệu. Từ đó, doanh nghiệp hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng nguyên liệu và tiến độ cung ứng phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu, quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả về phạm vi và tăng cường trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực. † Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa Đa dạng hóa là phưong thức kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên nhiều thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh…Doanh nghiệp thường thực hiện chiến lược này khi chiếm được ưu thế cạnh tranh trong ngành hiện tại. Có ba phương án tiến hành đa dạng hóa. Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm. Doanh nghiệp kinh doanh thêm những sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng được công nghệ, nhân lực, hệ thống marketing hiện có. Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang. Doanh nghiệp cung cấp thêm những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất cho những khách hàng hiện có. Phương án 3: Đa dạng hóa hỗn hợp. Doanh nghiệp đầu tư vào những sản phẩm mới không có liên hệ về mặt công nghệ với sản phẩm hiện có nhằm cung cấp cho thị trường mới. b. Chiến lược ổn định Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh doanh; môi trường kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở rộng thị trường hoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường hẹp, nếu tăng quy mô có thể gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm. c. Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Có 3 phương án (mức độ) thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh. Phương án 1: Cắt giảm chi phí sản xuất. Đây là biện pháp tạm thời nhằm cắt giảm những bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Phương án 2: Thu hồi vốn đầu tư. Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống như cắt giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn. Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nhằm đẩu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn. Phương án 3: Giải thể doanh nghiệp. Phương án này được thực hiện khi hai phương án trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản. Chiến lược hỗn hợp Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện xen kẽ nhiều chiến lược nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất. Chẳng hạn, khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thì trước hết có thể thực hiện chiến lược thu hồi vốn đầu tư ở một số bộ phận, để huy động đủ số vốn cần thiết cho việc thực hiện chiến lược đó. Chiến lược liên doanh, liên kết Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh nghiệp có mối liên hệ liên minh với nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào đó trong kinh doanh. Có ba hình thức liên doanh, liên kết sau: Sáp nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới và duy nhất. Mua lại: là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung thêm vào lĩnh vực hoạt động của mình. Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi một nhiệm vụ nào đó mà một công ty riêng rẽ không thể thực hiện được. 1.2.2. Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh. Bao gồm các chiến lược sau: chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư, chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển. 1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thứ nhất: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để nhà quản trị xem xét và quyết định lựa chọn hướng đi thích hợp nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể nào đó. Thứ hai: Là cơ sở để nhà quản trị điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nhanh chóng đạt được mục tiêu đã định. Thứ ba: Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh hiện tại và tương lai. Từ đó có biện pháp tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành chiến thắng. Thứ tư: Giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu, tăng hiệu quả quản trị, tăng khả năng phòng ngừa rủi ro... Thứ năm: Chiến lược kinh doanh tạo ra cơ sở để tăng lòng tin, sự liên kết gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. 2. Hoạch định chiến lược kinh doanh 2.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh, sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược. 2.2. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh 2.2.1. Xác định mục tiêu của chiến lược Trước khi lựa chọn chiến lược cụ thể thì cần xác định mục tiêu của chiến lược xuất phát từ sứ mệnh và chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp. Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nó là bản sắc của mỗi doanh nghiệp để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Đây là căn cứ đầu tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trước khi đưa ra mọi quyết định kinh doanh. Sứ mệnh lại được cụ thể hóa thành các chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời cho câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh còn được hiểu là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh. Vì vậy, xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tính khái quát cao thì sẽ kích thích được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanh nghiệp, qua đó thúc đẩy người lao động hành động theo chiến lược. Để làm rõ nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp người ta thường tìm hiểu những vấn đề sau: Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Sản phẩm dịch vụ chính của công ty là gì? Thị trường cạnh tranh chủ yếu ? Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu của công ty là gì? Đâu là niềm tin, gía trị, nguyện vọng và triết lý kinh doanh của công ty? Ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty? Mối quân tâm đối với xã hội là gì? Mối quan tâm đối với nhân viên hay thái độ đối với nhân viên của doanh nghiệp là gì? Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian. Mục tiêu của chiến lược được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện các chiến lược kinh doanh. Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, thị phần, độ rủi ro…Các mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh. Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời cả bảy tiêu thức: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính nhất quán, tính khả thi, tính tiên tiến và tính hợp lý. Tính cụ thể. Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ thể, tức là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện. Mục tiêu càng rõ ràng thì công tác hoạch định chiến lược để thực hiện mục tiêu đó càng dễ. Tính linh hoạt. Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, vì vậy các mục tiêu phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp. Tính định lượng. Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải được định ra dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được. Đây là điều kiện quan trọng để là căn cứ thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả thực thi chiến lược. Tính nhất quán giữa các mục tiêu. Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất với nhau. Việc hoàn thành mục tiêu này không được làm cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. Tuy nhiên, không phải lúc nào điều đó cũng thực hiện được vì các mục tiêu có thể đối lập nhau. Để giảm thiểu sự xung đột thì cần phải phân loại mục tiêu theo thứ tự ưu tiên. Tính khả thi. Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến lược sẽ trở nên vô nghĩa và lãng phí nguồn lực. Để xem xét tính khả thi của mục tiêu ta có thể tiến hành phân tích và dự báo về môi trường. Tính tiên tiến. Mục tiêu có tính tiên tiến là mục tiêu phải hướng tới tương lai, tức là phải làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển. Tính hợp lý. Tiêu chuẩn này đòi hỏi mục tiêu phải đảm bảo kết hợp hài hòa lợi ích của các bên tham gia. Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực thi chiến lược đó. Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy các bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận. 2.2.2. Phân tích môi trường nội bộ Để phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp chúng ta sẽ áp dụng cách tiếp cận theo mô hình chuỗi giá trị của M.Porter, vì nó cho phép phân tích một cách có hệ thống các lợi thế cạnh tranh cũng như các hoạt động của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị này sẽ chỉ ra toàn bộ các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, bao gồm hai loại: các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính là những hoạt động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, từ việc mua nguyên liệu đầu vào, sản xuất đến phân phối sản phẩm. Còn các hoạt động hỗ trợ, giống như tên gọi của nó chỉ tham gia gián tiếp vào quá trình sản. Thông qua quá trình đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố với nhu cầu của thực tế của doanh nghiệp chúng ta sẽ xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp và có hiệu quả nhất. Chuỗi giá trị của M.Porter Tài chính, lập kế hoạch Quản trị nhân lực Nghiên cứu và phát triển Mua sắm Hoạt động hậu cần trước SX Sản xuất Hoạt động hậu cần sau SX Cung ứng Marketing và bán hàng Dịch vụ sau bán hàng Giá trị trị gia tăng Các hoạt động hỗ trợ tăng gia trị Giá Các hoạt động chính Trong quá trình phân tích chúng ta sẽ không tránh khỏi tình trạng xuất hiện quá nhiều nhân tố ảnh hưởng, vì vậy trong phần này em đề xuất ý kiến sử dụng phương pháp chuyên gia xây dựng bảng đánh giá mức độ tác động của các nhân tố. Qua đó ta sẽ dễ dàng phát hiện những nhân tố có tác động mạnh để hướng sự chú ý vào những nhân tố đó trong quá trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. Hội đồng chuyên gia sẽ bao gồm: nhà quản lý trong lĩnh vực liên quan, chuyên gia trong ngành, giám đốc doanh nghiệp, trưởng phòng kinh doanh... Bảng đánh giá mức độ tác động của các nhân tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Chiều hướng tác động Điểm đánh giá đã điều chỉnh 1 2 3 4 5 Liệt kê các nhân tố cần đánh giá Điểm đánh giá phản ánh mức độ trầm trọng của vấn đề Thấp = 1 Trung bình=2 Cao = 3 Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp. Tích cực = (+) Tiêu cực = (-) Nhân giá trị ở cột 2 với cột 3 , đặt dấu ở cột 4 vào phía trước Điểm tổng hợp - 3 ≤ điểm tổng hợp ≤ + 3 Điểm tổng hợp ≥ 0 doanh nghiệp đã phát huy được điểm mạnh, hạn chế được điểm yếu. Điểm tổng hợp ≤ 0 doanh nghiệp chưa phát huy được điểm mạnh, hạn chế được điểm yếu. 2.2.3. Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp giúp nhà quản trị chiến lược nắm bắt những “cơ hội” và “nguy cơ” đối với doanh nghiệp, từ đó đề ra những giải pháp chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, cạnh tranh giành chiến thắng. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp gồm có hai loại: môi trường vĩ mô và mô trường tác nghiệp. a. Môi trường vĩ mô † Môi trường văn hóa - xã hội: Các thay đổi trong môi trường văn hoá như quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số, trình độ dân trí… đều có thể đưa đến những “cơ hội” hoặc “nguy cơ” đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô thị trường ngày càng tăng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất. † Môi trường chính trị - luật pháp: Sự ổn định về chính trị của khu vực mà doanh nghiệp đang hoạt động là rất quan trọng, vì mọi sự bất ổn về chính trị như: đảo chính, bạo loạn…. đều là các nguy cơ đối với doanh nghiệp. Chính sách phát triển kinh tế của một quốc gia là các quan điểm chỉ đạo, định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế- xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh. Khi Chính phủ chủ trương khuyến khích một số ngành phát triển thông qua trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho các doanh nghiệp trong ngành. Và ngược lại, khi Chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành nhằm hạn chế tác động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành sẽ gặp bất lợi (nguy cơ). Luật pháp, các đạo luật, nghị định và các quy định của Nhà nước cùng với các “áp lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các tổ chức xã hội khác là các rào cản pháp lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc “nguy cơ ” cho doanh nghiệp. † Môi trường tự nhiên: Các tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, sự kham hiếm nguồn năng lượng, vấn đề môi trường ngày càng có ảnh hưởng lớn đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng. † Môi trường công nghệ: Mỗi một công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc loại bỏ các công nghệ đã có trước nhiều hay ít. Đây là “sự huỷ diệt mang tính sáng tạo” của sự xuất hiện công nghệ mới. Các công nghệ mới đem lại phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp nắm giữ những công nghệ tiên tiến. Vì vậy, các doanh nghiệp đều phải tính đến sự phát triển công nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. † Môi trường kinh tế: Nhìn chung có bốn yếu tố quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần lưu ý khi đánh giá môi trường kinh tế của mình là: tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Tốc độ tăng trưởng ảnh hưởng đến mức độ tiêu dùng của xã hội, qua đó ảnh hưởng đến quy mô thị trường của doanh nghiệp. Lãi suất trên thị trường tài chính ảnh hưởng đến khả năng vay mượn của doanh nghiệp để mở rộng sản xuất. Sự biến động của tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường thế giới. Tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kích thích tăng trưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho doanh nghiệp nhất là những doanh nghiệp vay nợ nhiều. b. Môi trường tác nghiệp Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M. Porter Mối đe doạ từ các đối thủ mới Mối đe doạ từ những sản phẩm thay thế Khả năng thương lượng của nhà cung cấp Khả năng thương lượng của khách hàng Tính khốc liệt cạnh tranh giữu các đối thủ † Mối đe doạ từ các đối thủ mới (tiềm ẩn): Các đối thủ mới là các doanh nghiệp hiện nay tuy chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của đối thủ này được đánh giá qua việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào ngành. Nếu phí tổn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập càng cao và ngược lại. Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành: - Sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm. Các sản phẩm có uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt được khách hàng ưa thích là rào cản ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia giành lấy thị phần. - Lợi thế tuyệt đối về giá thành. - Lợi thế theo quy mô. † Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp: Nhà cung cấp bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động, công ty tư vấn, quảng cáo, vận chuyển…Tựu chung lại nhà cung cấp bao gồm tất cả các lực lượng cung cấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất. Nhà cung cấp bán vật liệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho doanh nghiệp trên thị trường và ngược lại. Nhà cung cấp có vị thế cao hơn doanh nghiệp trong các trường hợp sau: - Không có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao. - Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào. - Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp. - Nhà cung cấp có lợi thế chuyên biệt hàng hoá khiến doanh nghiệp khó chọn được nhà cung cấp khác - Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp nên tạo quan hệ hai bên cùng có lợi hoặc tìm nhiều nguồn cung cấp khác nhau. † Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng: Khả năng thương lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa khả năng mua của khách hàng và khả năng cung cấp của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có “thế mạnh” hơn khách hàng khi: sản phẩm là thiết yếu; doanh nghiệp độc quyền trong cung cấp sản phẩm. Khách hàng có “thế mạnh” hơn doanh nghiệp khi: khách hàng lợi dụng sức mua lớn để ép doanh nghiệp giảm giá; khách hàng có nhiều sự lựa chọn sản phẩm thay thế. † Mối đe doạ từ những sản phẩm thay thế: Sự tồn tại của những sản phẩm thay thế đa dạng tạo thêm nguy cơ hay gia tăng áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khi giá của sản phẩm thay thế giảm người tiêu dụng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế thay vì mua sản phẩm của hãng. Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu giá của sản phẩm thay thế và phán đoán sản phẩm thay thế nào có thể xuất hiện để kịp thời ứng phó. † Các doanh nghiệp cạnh tranh: Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành là mối đe doạ trực tiếp và lớn nhất mà doanh nghiệp phải gánh chịu. Nếu doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính, công nghệ hay thị phần hơn đối thủ cạnh tranh thì có thể giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu có tiềm lực yếu hơn thì có thể doanh nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh. Ngay cả khi tiềm lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành tương đương nhau, thì nguy cơ vẫn xuất hiện do các doanh nghiệp phải cạnh tranh về giá dẫn đến giảm mức lời. Vì vậy, cần nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành, vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển đúng đắn. Trên đây là năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu gây nguy cơ cho doanh nghiệp. Các lực lượng trên càng mạnh thì khả năng về lợi nhuận và việc tăng giá của doanh nghiệp càng giảm. Tuy nhiên, các lực lượng trên có thể tạo ra cơ hội hay gây nguy cơ cho doanh nghiệp còn phụ thuộc mức độ tác động vào doanh nghiệp mạnh hay yếu. Song doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý đến các nguy cơ để có biện pháp đối phó thích hợp. Giống như phần phân tích tác động của môi trường nội bộ, trong phân này em cũng đế xuất ý kiến xây dựng: “Bảng đánh giá mức độ tác động của các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp” như sau. Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Chiều hướng tác động Điểm đánh giá đã điều chỉnh 1 2 3 4 5 Liệt kê các nhân tố cần đánh giá Điểm đánh giá phản ánh mức độ trầm trọng của vấn đề Thấp = 1 Trung bình=2 Cao = 3 Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp. Tích cực = (+) Tiêu cực = (-) Nhân giá trị ở cột 2 với cột 3 , đặt dấu ở cột 4 vào phía trước Điểm tổng hợp - 3 ≤ điểm tổng hợp ≤ + 3 Điểm tổng hợp ≥ 0 Những tác động từ môi trường bên ngoài đem lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội hơn là nguy cơ. Điểm tổng hợp ≤ 0 Những tác động từ môi trường bên ngoài đem lại cho doanh nghiệp nhiều nguy cơ hơn là cơ hội. 2.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược a. Một số công cụ thường được sử dụng để phân tích chiến lược Để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh người ta có thể sử dụng rất nhiều công cụ khác nhau như ma trận BCG, ma trận MC. Kinsey, chu kỳ sản phẩm, ma trận Ansoff, mô hình SWOT, ma trận chiến lược chính…Tuy nhiên, do nguồn lực có hạn nên trong luận văn này em chỉ ứng dụng ba mô hình được sử dụng phổ biến nhất, đó là ma trận lưới chiến lược MC. Kinsey trong việc phân tích danh mục vốn đầu tư, mô hình SWOT trong việc phân tích chiến lược cho từng lĩnh vực kinh doanh và sử dụng ma trận chiến lược chính để lựa chọn chiến lược kinh doanh. † Ma trận lưới chiến lược kinh doanh MC. Kinsey (GE) Ma trận MC. Kinsey được áp dụng lần đầu tiên ở công ty General Electric. Ma trận này được hình thành bởi hai trục tọa độ biểu thị sức hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Sức hấp dẫn của thị trường phản ánh qua: Quy mô thị trường Tốc độ tăng trưởng Lợi nhuận biên Cường độ cạnh tranh Tính chu kỳ Yêu cầu về vốn Lợi thế sản xuất Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phản ánh qua: Thị phần tương đối Sự cạnh tranh về giá Chất lượng sản phẩm Sự am hiểu về khách hàng Công nghệ Địa bàn Ma trận chia làm chín ô, mỗi ô phản ánh một vị thế của doanh nghiệp ứng với thực trạng môi trường kinh doanh. Chẳng hạn tại ô A doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh, môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội cho phép doanh nghiệp tiếp tục đầu tư thu lợi nhuận. Tuy nhiên tùy vào từng doanh nghiệp lại có hướng đi khác nhau. Nếu doanh nghiệp muốn duy trì thế mạnh chất lượng sản phẩm hiện có thì nên chọn chiến lược tăng trưởng nội bộ. Nếu doanh nghiệp muốn củng cố vị thế của mình về cung cấp vật tư và phân phối sản phẩm thì thường sử dụng chiến lược sát nhập hoặc hội nhập theo chiều dọc. Trên ma trận người ta còn vẽ các hình tròn tượng trưng cho các hoạt động chiến lược của doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoặc sản phẩm. Diện tích của mỗi hình tròn nói lên mức độ đóng góp của hoạt động trong tổng doanh thu hoặc lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong các hình tròn lại chia ra các phần khác nhau phản ánh thị phần của doanh nghiệp trong ngành. Lưới chiến lược kinh doanh MC. Kinsey (GE) Trung tâm Pháp- Việt đào tạo về quản lý, Raymond Alain-thiétart, Chiến lược doanh nghiệp, NXB Thanh niên, 1999, trang 45. Khả năng cạnh tranh Mạnh Bình thường Yếu Sức hấp dẫn của thị trường Cao A Vùng thành công B C Vùng nghi vấn Bình thường D E Vùng thất bại Vùng có thể chấp nhận F Thấp G Vùng có lãi H I Các chiến lược được lựa chọn từ ma trận MC. Kinsey Khả năng cạnh tranh Mạnh Bình thường Yếu Sức hấp dẫn của thị trường Cao A Đầu tư để tăng trưởng B Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng C Bảo vệ hoặc tập trung lại. Đầu tư có chọn lọc Bình thường D Duy trì lợi thế E Ổn định sản xuất, mở rộng có chọn lọc F Mở rộng có chọn lọc hoặc loại bỏ Thấp G Thu hoạch hạn chế H Thu hoạch toàn diện I Giảm đầu tư để giảm thiểu thua lỗ hoặc giải thể Ưu điểm của mô hình này là cho phép nhìn nhận các hoạt động của doanh nghiệp trong một chỉnh thể. Mặt khác thước đo trên hai trục tọa độ chi tiết hơn ma trận BCG nên chúng ta có thể có cái nhìn cụ thể và đầy đủ hơn về thực tế. Nhược điểm của mô hình này là chưa xem xét vị thế của doanh nghiệp gắn với từng giai đoạn phát triển. † Mô hình SWOT Mô hình SWOT là một bảng tập hợp các điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp các nhà quản trị tìm hiểu vấn đề hoặc đề ra các quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. “Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp.” 15/09/2005 Môi trường bên trong: (STRENGTH) Điểm mạnh + (WEAKNESS) Điểm yếu Môi trường bên ngoài: (OPPORTUNITY) Cơ hội + (THREAT) Nguy cơ MT Trong MT Ngoài Cơ hội (O) O1… O2… O3… Nguy cơ (T) T1… T2… T3… Điểm mạnh (S) S1… S2… S3… (Phối hợp SO) Giải pháp (Phối hợp ST) Đối phó, hạn chế Điểm yếu (W) W1… W2… W3… (Phối hợp WO) Khắc phục (Phối hợp WT) Giải pháp Từ các thông tin trên mô hình có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược như sau: - Chiến lược SO : chiến lược phát triển nhằm phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội để bành trướng, phát triển đa dạng hoá. - Chiến lược ST : chiến lược chống đối. Đây là tình huống tổ chức dùng tiềm lực mạnh mẽ bên trong chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài. - Chiến lược WO : cho biết điểm yếu có thể được hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội. Chiến lược này còn gọi là chiến lược cạnh tranh. - Chiến lược WT : chiến lược phòng thủ. Tình huống này tổ chức bị tước mất khả năng chống đỡ các mối đe doạ từ bên ngoài. Ưu điểm của mô hình SWOT Phương pháp này sắp xếp những thông tin phức tạp theo một trật tự gọn ghẽ, làm nổi bật những yếu tố quan trọng cần chú ý. Đây là phương pháp được ứng dụng phổ biến trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm, đánh giá đối thủ cạnh tranh… Nhược điểm của mô hình SWOT ._. Phụ thuộc nhiều vào cảm quan của người phân tíc, đòi hỏi người phân tích phải có óc phán đoán tốt để tìm ra những kết hợp hợp lý. † Ma trận chiến lược chính Ma trận chiến lược chính là một bảng tổng hợp các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn cho từng lĩnh vực hoạt động hoặc sản phẩm của doanh nghiệp trên cơ sở xem xét hai yếu tố tốc độ tăng trưởng của thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính III Giảm bớt chi tiêu Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa theo chiều ngang Đa dạng hóa liên kết Loại bớt 6. Thanh lý IV Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa theo chiều ngang Đa dạng hóa liên kết Liên doanh II 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Yếu I Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Kết hợp về phía thượng nguồn Kết hợp về phía hạ nguồn Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Tốc độ tăng trưởng của thị trưởng Cao Thấp Mạnh Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Tương ứng với mỗi lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp đều có thể nằm ở một trong bốn góc phần tư kể trên. Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ nhất có vị trí chiến lược tốt nhất. Doanh nghiệp nên tập trung vào thị trường hiện tại bằng các chiến lược phát triển thị trường, xâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm. Trong trường hợp doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm thì nên lựa chọn chiến lược đa dạng hóa tập trung. Nến doanh nghiệp có dư thừa nguồn lực thì việc khai thác các chiến lược hội nhập (hội nhập theo chiều ngang, hội nhập dọc về phía thượng nguồn, hội nhập dọc về phía hạ nguồn) rất hữu ích vì nó giúp doanh nghiệp củng cố vững chắc vị thế của mình trên thương trường. Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ hai kinh doanh trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao là một lợi thế nhưng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp yếu nên việc sắp xếp lại hoạt động sản xuất kinh doanh (loại bỏ, thanh lý) để tập trung đầu tư phát triển thị trường và sản phẩm là lựa chọn số một. Bên cạnh đó nếu doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh đặc biệt thì việc thực hiện chiến lược kết hợp theo chiều ngang cũng cần được xem xét vì nó có thể giúp doanh nghiệp tránh phải đối đầu trực tiếp với những doanh nghiệp lớn. Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ ba có vị trí chiến lược kém hấp dẫn nhất. Tuy nhiên doanh nghiệp vẫn có thể có lãi nếu biết sắp xếp lại sản xuất – thanh lý, loại bỏ những bộ phận hoạt động kém hiệu quả để tập trung nguồn lực cho chiến lược đa dạng hóa từng bước nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra các chiến lược liên doanh, liên kết cũng có thể giúp doang nghiệp nâng cao năng lực sản xuất, tránh được những cuộc đối đầu trực tiếp. Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ tư cũng có những lợi thế cạnh tranh như những doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ nhất, do vậy các doanh nghiệp này cũng cần phải củng cố vị thế của mình thông qua những chiến lược liên kết. Đồng thời các doanh nghiệp này có đủ nguồn lực để thực hiện chiến lược đa dạng hóa ở những lĩnh vực kinh doanh có tốc độ tăng trưởng cao hơn. Ưu điểm Ma trận chiến lược chính giúp ta nhanh chóng xác định những chiến lược thích hợp cho từng lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Nhược điểm Khả năng đưa ra các giải pháp thực hiện còn khá hạn chế. b. Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh Khi đánh giá lựa chọn chiến lược cần đảm bảo một số yêu cầu sau: Hướng tới mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. Có tính khả thi tức là phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp. Phù hợp với điều kiện môi trường. Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của Ban giám đốc. Đảm bảo ở mức rủi ro cho phép. Phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH VIETTEL HIỆN NAY 1. Giới thiệu chung về Công ty Công trình Viettel 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công trình Viettel Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Công trình Viettel ( gọi tắt là Công ty Công trình Viettel ) là đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel, được thành lập ngày 31/10/1995 với tên gọi ban đầu là Xí nghiệp Xây lắp Công trình Viettel. Thời kỳ đầu Xí nghiệp Xây lắp Công trình Viettel có nhiệm vụ thi công, lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng các công trình viễn thông trong và ngoài quân đội. Với lực lượng mỏng, quy mô hoạt động kinh doanh nhỏ nhưng Xí nghiệp đã phát huy tốt tinh thần trách nhiệm, đoàn kết cán bộ công nhân viên đoàn kết nhất trí thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đã đề ra. Ngày 30/9/2003 Xí nghiệp Xây lắp Công trình Viettel được sát nhập với Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật. Ngày 2/3/2005 Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 43/2005/QĐ-TTg phê duyệt đề án thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Ngày 6/4/2005 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng có quyết định số 45/2005/QĐ-BQP quy định cơ cấu tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Căn cứ vào các quyết định này ngày 3/10/2005 Tổng giám đốc Tổng công ty Viễn thông Quân đội ra quyết định số 6439/TCTVTQÐ phê duyệt phương án chuyển Công ty Công trình Viettel thành Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên. Tên giao dịch quốc tế: Viettel Constructions Company Limited. Tên viết tắt: Viettel Constructions Vốn điều lệ: 30.000.000.000 đồng (ba mươi tỷ) Chủ sở hữu: Tổng công ty Viễn thông Quân đội Trụ sở chính: Số 1 Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Ðình, Hà Nội 1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Công trình Viettel 1.2.1. Chức năng a. Chức năng tham mưu Giúp Đảng ủy và Ban giám đốc Tổng Công ty xây dựng định hướng phát triển sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng và lắp đặt các công trình, các dự án viễn thông, công nghệ thông tin, công trình điện và xây dựng dân dụng. b. Chức năng quản lý và tổ chức thực hiện Thừa lệnh Tổng giám đốc Tổng Công ty tổ chức quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo giấy phép hành nghề và nhiệm vụ được giao. c. Chức năng giám sát Thực hiện việc kiểm tra, giám sát và đôn đốc thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch do Tổng giám đốc phê duyệt. 1.2.2. Nhiệm vụ a. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Lắp đặt các tháp anten phục vụ phát thanh, truyền hình, viễn thông; Thi công các loại móng công trình, xây lắp các loại kết cấu: Ðá, bê tông, kim loại, phi kim loại; Thi công lắp đặt và cung cấp dịch vụ bảo hành, bảo trì cho hệ thống tổng đài, viba, mạng cáp, các thiết bị trong hệ thống viễn thông và công nghệ thông tin, phục vụ các nhiệm vụ quốc phòng và an ninh quốc gia, các cơ quan và các đơn vị kinh tế; Triển khai và khai thác các hệ thống trung kế vô tuyến (radio trunking) đầu tiên tại Việt Nam, cung cấp thuê bao cho khách hàng điều hành sản xuất. b. Nhiệm vụ quản lý Quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh theo các chỉ tiêu mà Tổng Công ty giao; Tổ chức hạch toán độc lập theo quy định của Tổng Công ty và Nhà nước; Tiến hành xây dựng và áp dụng các định mức lao động, đơn giá tiền lương và vật tư trên đơn vị sản phẩm trong khuôn khổ các định mức và đơn gía theo quy định của Nhà nước; Xây dựng và hoàn thiện quy chế tiền lương và thực hiện chi trả lương cho người lao động căn cứ theo đơn giá tiền lương và kết quả lao động của từng cá nhân cũng như hiệu qủa SXKD của Công ty; Xây dựng cơ cấu bộ máy Công ty theo mô hình được Tổng Công ty phê duyệt. c. Nhiệm vụ chính trị Chịu trách nhiệm trước Đảng ủy cũng như Ban giám đốc Tổng Công ty về việc xây dựng Công ty Công trình Viettel thành một đơn vị: - Vững mạnh về chính trị. - Xây dựng nề nếp sản xuất, quản lý có kỷ luật. - Không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên. - Đảm bảo thực hiện tốt công tác kỹ thuật, tiến độ và chất lượng công trình qua đó xây dựng và củng cố uy tín thương hiệu cho Công ty trên thị trường. 1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Công trình Viettel Công ty Công trình Viettel hoạt động theo cơ chế và điều lệ của công ty TNHH Nhà nước một thành viên mô hình chủ tịch công ty với hai cấp quản lý. Cấp công ty bao gồm: Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty 04 Phó giám đốc. 05 Phòng chức năng: Phòng Tài chính, Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch, Phòng Dự án và Kinh doanh. Nhiệm vụ: Quản lý tập chung, lập chiến lược và giao kế hoạch Cấp đơn vị bao gồm: Ban dịch vụ viễn thông 03 Xí nghiệp khu vực (Bắc, Trung, Nam) Nhiệm vụ: Trực tiếp chủ động sản xuất kinh doanh trên cơ sở kế hoạch giao hoặc tự tìm việc. Chủ động về tài chính và hạch toán với phòng tài chính Công ty Mô hình cơ cấu tổ chức công ty Công trình Viettel Giám đốc PGĐ Kỹ thuật PGĐ Kế hoạch PGĐ Kiêm GĐ XN I PGĐ Kiêm GĐ XN III Phòng Kỹ thuật Phòng Kế hoạch Phòng Tài chính Phòng TC- HC Phòng Dự án và KD XN Công trình I XN Công trình II XN Côngtrình III Ban dịch vụ viễn thông Ban kế hoạch Ban tài chính Ban lắp đặt Nguồn phòng Tổ chức- H ành chính 1.4. Một số đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty. 1.4.1. Về sản phẩm Là những công trình viễn thông được xây dựng và sử dụng tại địa điểm quy định và thường được phân bổ trên nhiều nơi, trong quá trình thi công các trang thiết bị phải di chuyển từ công trình này sang công trình khác. Vì vậy, các chiến lược kinh doanh của Công ty phải chú trọng đến việc xây dựng mạng lưới thu thập thông tin về công trình, địa điểm thi công, khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực, yêu cầu về kỹ thuật và công nghệ… Sản phẩm là đơn chiếc, được sản xuất theo những tiêu chuẩn đã định, vật liệu nhất định. Công ty không thể chủ động trong việc nghiên cứu thị trường và thiết kế sản phẩm mà chỉ có thể chủ động trong việc tiến hành xây dựng như thế nào. Do đó, chiến lược kinh doanh của Công ty phải tính đến việc đầu tư trang thiết bị phục vụ thi công, đặc biệt là đào tạo tay nghề cho công nhân nhằm đáp ứng yêu cầu về công nghệ. Sản phẩm trong ngành xây dựng, lắp đặt đều là những sản phẩm đã xác định người mua nên chiến lược kinh doanh của Công ty phải nhằm chủ yếu vào việc xây dựng một chiến lược đấu thầu khôn khéo và linh hoạt để ngày càng giành được nhiều hợp đồng. 1.4.2. Về lĩnh vực hoạt động Điều kiện sản xuất không ổn định, luôn biến động theo địa điểm và giai đoạn xây dựng. Đặc điểm này gây khó khăn cho công tác tổ chức sản xuất, làm phát sinh nhiều chi phí vận chuyển. Mặt khác, chu kỳ sản xuất thường dài làm cho vốn sản xuất của doanh nghiệp xây dựng dễ bị ứ đọng và phát sinh thêm chi phí đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn trình tự thi công hợp lý, tổ chức cung ứng và dự trữ vật tư hợp lý, áp dụng biện pháp thanh quyết toán hiệu quả. Quá trình xây dựng rất phức tạp phải tổ chức phối hợp nhiều lực lượng, phương tiện. Tại một thời điểm thường có nhiều công trình cùng được triển khai nhưng ở các mức độ khác nhau. Do vậy, việc xác định thời điểm thực hiện chiến lược cần phù hợp với thời gian thi công để đảm bảo đủ vốn cho các công trình. Sản xuất phải tiến hàng ngoài trời nên chịu ảnh hưởng của thời tiết. Điều này làm gián đoạn quy trình thi công làm cho năng lực sản xuất của doanh nghiệp không được sử dụng đều do đó phải dự trữ vật tư nhiều và chuyển tới mức tối đa các công việc phải thực hiện ngoài trời vào nhà máy. 1.4.3. Về thị trường Trong lĩnh vực này khách hàng của Công ty là các doanh nghiệp và tổ chức. Họ thường có xu hướng làm ăn lâu dài với một đối tác để thuận tiện trong việc ký kết hợp đồng và đảm bảo tiến độ sản xuất. Chẳng hạn, sau khi Công ty đã hoàn thành lắp đặt một công trình thì thường sau đó khách hàng sẽ đề nghị ký hợp đồng bảo dưỡng định kỳ hoặc sửa chữa khi có sự cố. Vì vậy, trong chiến lược kinh doanh của mình Công ty cần chú trọng đến việc xây dựng ngân hàng thông tin về khách hàng. Thị trường xây lắp các công trình viễn thông trong nước sắp đến giai đoạn bão hòa, trong khi đó nhu cầu xây dựng các công trình viễn thông tại hai nước Lào, Campuchia tại vùng giáp biên giới Việt Nam là rất lớn. Đây sẽ là một thị trường hấp dẫn cho Công ty. 1.5. Kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây STT Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 KH năm 2007 Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng 1 Giá trị sản lượng thực hiện 25.355.893 39.384.113 100 158.367.240 100 187.926.194 100 a Quốc phòng b Kinh tế 3.859.757 9,80 18.682.282 11,80 34.091.119 18,14 c Nội bộ Tổng công ty 35.524.356 90,20 139.684.958 88,20 153.835.075 81,86 2 Doanh thu thuần 4.160.898 100 9.066.413 100 17.749.125 100 28.281.508 100 105.119.544 100 170.868.058 100 a Quốc phòng 998.313 23,99 744.277 8,21 577.477 3,25 0,00 0,00 0,00 b Kinh tế 3.162.585 76,01 7.191.667 79,32 13.351.287 75,22 6.890.057 24,36 16.862.620 16,04 27.138.979 15,88 c Nội bộ Tổng công ty 0 0,00 1.130.469 12,47 3.820.361 21,52 21.391.451 75,64 88.256.924 83,96 143.729.079 84,12 3 Chi phí thực hiện 3.773.448 8.406.554 16.213.799 27.508.974 103.171.003 167.226.802 4 Lợi nhuận trước thuế 387.450 659.859 1.535.326 772.534 1.948.541 3.641.256 5 Thu nhập doanh nghiệp Bảng 1: Tổng hợp các chỉ tiêu kinh tế cơ bản Đơn vị: nghìn đồng Bảng 2: Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận Đơn vị: nghìn đồng Nguồn: phòng Tài chính Stt Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng 1 Doanh thu 9.066.413 100 17.749.125 100 28.281.508 100 105.119.544 100 a Xây lắp 8.031.974 88,55 15.844.890 89,27 26.728.850 94,42 103.110.365 98,09 b Dịch vụ Radio Trunking 221.764 2,45 246.235 1,38 347.862 1,23 472.457 0,45 c Sản xuất và bán thiết bị 812.675 9,0 1.658.000 9,35 1.230.713 4,35 1.536.722 1,46 2 Lợi nhuận 659.859 100 1.535.326 100 772.534 100 1.948.541 100 a Xây lắp 460.741 69,82 1.244.002 81,03 437.331 61,27 1.517.935 77,91 b Dịch vụ Radio Trunking 155.234 23,53 200.134 13,03 225.360 29,17 330.719 16,97 c Sản xuất và bán thiết bị 43.884 6,65 91.190 5,94 73.843 9,56 99.887 5,12 Nhìn chung những năm qua Công ty luôn đạt được sự tăng trưởng khả quan. Doanh thu tăng bình quân 306%/năm, lợi nhuận tăng bình quân 203,4%/năm Tỷ lệ tăng trưởng bình quân được tính toán theo công thức bình quân gia quyền . Năm 2005 tốc độ tăng trưởng có sự sụt giảm đôi chút vì trong năm này Công ty có sự cải tổ mạnh mẽ để chuyển sang mô hình hạch toán độc lập. Chi phí tăng gấp đôi nhưng giá trị sản lượng chỉ tăng 1,55 lần làm lợi nhuận giảm 762,7 triệu đồng. Trong năm 2006 tốc độ tăng trưởng lại được phục hồi ( 371%). Có được sự tăng trưởng vượt bậc này là vì từ năm 2003 Tổng Công ty triển khai khai thác dịch vụ điện thoại cố định đường dài và điện thoại di động khối lượng công việc từ nội bộ Tổng Công ty tăng lên nhanh chóng. Năm 2006 chiếm 88,2% về sản lượng, 83,96% về doanh thu. Điều này cho thấy trong những năm qua nguồn lực của Công ty chủ yếu tập trung vào việc thực hiện những nhiệm vụ do Tổng Công ty giao. Trong những năm tới khi các Công ty dịch vụ điện thoại đường dài, Công ty dịch vụ điện thoại di động, Công ty dịch vụ Internet… đã phát triển ổn định thì tỷ lệ này nhất định sẽ giảm. Do đó, Công ty cần phải có định hướng phát triển thị trường bên ngoài Tổng Công ty. Xét về cơ cấu doanh thu và lợi nhuận của Công ty, chúng ta thấy xây lắp là lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty, đóng góp hơn 90% doanh thu và 75% lợi nhuận hàng năm. Lĩnh vực kinh doanh dịch vụ radio trunking đã qua thời kỳ khấu hao máy móc nên có tỷ suất lợi nhuận rất cao. Mặc dù chỉ chiếm chưa đầy 1%. Nếu Công ty tiếp tục duy trì hoặc đầu tư mở rộng thêm phần dịch vụ này thì sẽ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tăng lợi nhuận cho Công ty. Sản xuất và bán thiết bị là một lĩnh vực Công ty mới tham gia trong vài năm gần đây do nắm bắt thấy nhu cầu của khách hàng đối với một số sản phẩm viễn thông mà Công ty có khả năng sản xuất và lắp rắp như máy bộ đàm, cột ăng ten…Hoạt động này một mặt đem lại nguồn lợi nhuận gần 100 triệu/năm, mặt khác lại giúp khách hàng thuận tiện hơn khi đặt hàng xây lắp, nhờ đó thu hút khách hàng đến với Công ty. Đây là hướng đi mới rất có tiềm năng của Công ty vì nó tận dụng được nguồn nhân lực có kỹ thuật, giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp thiết bị, qua đó Công ty có thể làm chủ tiến độ thi công. 2. Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty hiện nay 2.1. Căn cứ hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty hiện nay Hiện nay để hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh Công ty Công trình Viettel căn cứ vào những vấn đề sau: Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của Công ty. Như đã nói ở trên chức năng, nhiệm vụ của Công ty tập trung ở 3 lĩnh vực chính: xây lắp, bảo dưỡng các công trình viễn thông và công nghệ thông tin; sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông; kinh doanh dịch vụ radio trunking. Với những lĩnh vực đó Công ty đã xác định cho mình phân đoạn thị trường chiến lược đó là các cơ quan của Nhà nước, các ngân hàng, các đài truyền hình trung ương và địa phương… Việc xác định phân đoạn thị trường chiến lược chi phối rất mạnh đến chiến lược kinh doanh của Công ty. Hay nói cách khác thì các chiến lược kinh doanh của Công ty tập trung vào việc đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của nhóm khách hàng chiến lược này. Căn cứ vào kết quả thực hiện chiến lược ở giai đoạn trước. Trước hết Công ty sẽ so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đã đề ra. Trên cơ sở đó xác định xem Công ty có hoàn thành mục tiêu hay không, còn tồn tại những vấn đề gì, từ đó đi tìm nguyên nhân của vấn đề. Khi đã xác định rõ nguyên nhân và mức độ tác động Công ty sẽ tìm ra các giải pháp để khắc phục như tổ chức lại sản xuất, đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng công tác đấu thầu… Căn cứ vào năng lực sản xuất của Công ty. Để thực hiện bất cứ chiến lược nào cũng đòi hỏi phải tập hợp các nguồn lực. Nhận thức rõ điều này Công ty luôn chú ý phân tích năng lực của mình để đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp. Trong đó Công ty tập trung vào bốn năng lực chính là: tài chính, nhân lực, công nghệ, tổ chức quản lý. Căn cứ vào định hướng phát triển của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel. Với vai trò là chủ sở hữu của Công ty, định hướng phát triển của Tổng Công ty có tác động trực tiếp đến nguồn lực tài chính của Công ty, từ đó ảnh hưởng đến khả năng hiện thực hóa các chiến lược của công ty. Mặt khác, có đến 75% lợi nhuận của Công ty là từ những hợp đồng trong nội bộ Tổng Công ty. Vì vậy, bất kỳ một sự thay đổi trong định hướng phát triển đều ảnh hưởng đến nhu cầu của nhóm khách hàng lớn nhất của Công ty. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh. Về cơ bản Công ty đã xác định được những đối thủ cạnh tranh chính, đó là: Tổng Công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA), Tổng Công ty cơ khí xây dựng (COMA). Ngoài ra còn có những doanh nghiệp mới tham gia thị trường, có công nghệ tiên tiến như Công ty xây lắp bưu điện VNPT, Công ty xây lắp Điện lực, Công ty Kasaty. Tuy nhiên, hiện vẫn chưa có một nghiên cứu cụ thể so sánh khả năng của Công ty với các đối thủ đó. Nhìn chung các căn cứ mà Công ty dựa vào cho công tác hoạch định chiến lược hiện nay về cơ bản là phù hợp. Tuy nhiên, còn một căn cứ khác khá quan trọng mà Công ty cần chú ý đó là căn cứ vào nhóm khách hàng truyền thống ngoài Tổng Công ty. Hiện nay Công ty chưa có một hệ thống thu thập thông tin cũng như một ngân hàng dữ liệu nhóm khách hàng này, trong khi đó định hướng của Công ty là mở rộng thị trường ngoài Tổng Công ty. Điều này cho thấy công tác hoạch định chiến lược ở Công ty còn thiếu tính chủ động. 2.2. Đánh giá về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Quy trình hoạch định chiến lược của Công ty cũng được thực hiện theo 4 bước cơ bản sau: Mô hình hoạch định chiến lược tại Công ty Công trình Viettel Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài Hình thành và lựa chọn chiến lược Phân tích môi trường nội bộ Công ty Bước 1: Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của Công ty. Quán triệt định hướng phát triển kinh tế của Bộ Quốc phòng và dưới sự chỉ đạo của Tổng Công ty, Ban lãnh đạo Công ty đã đề ra một hệ thống các mục tiêu phát triển Công ty tương đối cụ thể và toàn diện làm căn cứ cho công tác hoạch định chiến lược. Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty. Việc phân tích môi trường bên ngoài của Công ty mới chỉ dừng lại ở việc phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành còn rất hạn chế. Vẫn chưa có một mô hình lý thuyết nào được áp dụng trong việc phân tích môi trường bên ngoài của Công ty. Điều này khiến cho những ý kiến đánh giá thiếu tính hệ thống, gây khó khăn trong việc xác định đâu là cơ hội, đâu là nguy cơ đối với Công ty. Bước 3: Phân tích môi trường nội bộ Công ty. Tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, việc phân tích môi trường nội bộ Công ty cũng chưa được soi tỏ bằng một mô hình lý thuyết nào. Quá trình phân tích, đánh giá được tiến hành tuần tự theo từng hoạt động của Công ty. Điều này vừa gây ra sự lãng phí về nguồn lực, vừa không tập trung vào những hoạt động chủ chốt của Công ty. Chẳng hạn như công tác quản lý vật tư là một hoạt động đóng vai trò quan trọng đối với những doanh nghiệp xây dựng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ thi công, thời gian bàn giao công trình cho khách hàng, tốc độ quay vòng vốn… thì chưa được phân tích thấu đáo. Do vậy không xác định được rõ ràng nguyên nhân của việc tiến độ cung ứng vật tư chậm, vật tư không đủ, không đảm bảo chất lượng…cũng như bộ phận nào phải chịu trách nhiệm về vấn đề đó. Từ những hạn chế trên, rất khó xác định điểm mạnh cũng như điểm yếu của Công ty và càng khó hơn trong việc đánh giá mức độ tác động của chúng đối với hoạt động SXKD của Công ty. Bước 4: Hình thành và lựa chọn các phương án chiến lược. Hiện nay việc phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược của Công ty dựa chủ yếu vào mô hình SWOT- một mô hình được sử dụng phổ biến tại hầu hết các doanh nghiệp. Với mô hình này Công ty đã lựa chọn được một số phương án chiến lược tương đối hợp lý để phát triển kinh doanh. Trong các phương án chiến lược cũng đã chỉ ra được những biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược như: Xây dựng hệ thống mục tiêu hàng năm tương đối chi tiết, thiết lập hệ thống các giải pháp về thị trường, về nguồn nhân lực, về phương thức đấu thầu, về tổ chức quản lý…Tuy nhiên, hiện nay Công ty còn thiếu một chiến lược đấu thầu có hiệu quả. Phương thức giành chiến thắng vẫn chỉ tập trung ở việc hạ giá thành như hầu hết các doanh nghiệp xây dựng khác. Trong khi Công ty hoàn toàn có thể phát huy được lợi thế của một doanh nghiệp có uy tín lâu năm, tiềm lực tài chính mạnh. 2.3. Đánh giá về chiến lược kinh doanh hiện nay của Công ty Công ty mới chuyển đổi sang mô hình hạch toán độc lập cách đây chưa lâu nên chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng. Nhưng nhìn chung Công ty đang theo đuổi một số chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp chức năng như sau. 2.3.1. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp a. Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung được lựa chọn theo phương án phát triển thị trường. Cụ thể là Công ty tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực là xây lắp các công trình viễn thông và công nghệ thông tin. Một mặt Công ty đẩy mạnh tiêu thụ mặt hàng chủ lực này tại thị trường truyền thống (gồm các ngân hàng, cơ quan Nhà nước), mặt khác tìm cách phát triển ra các thị trường mới là các đơn vị nước ngoài thông qua các lỗ lực của hoạt động marketing, nâng cao chất lượng công trình nhằm củng cố uy tín đối với khách hàng, đầu tư công nghệ tiên tiến đáp ứng yêu cầu của nhóm khách hàng nước ngoài. Với chiến lược này Công ty đã tận dụng được lợi thế có uy tín lâu năm, thương hiệu mạnh (Viettel) của Tổng Công ty cũng như nguồn nhân lực có trình độ cao, tạo cơ hội đổi mới trang thiết bị công nghệ. Trong năm 2006 Công ty đã giành được một số hợp đồng xây lắp có giá trị cao cho các đơn vị nước ngoài trong đó phải kể đến hợp đồng bảo dưỡng cột truyền hình Lào, hợp đồng xây dựng mạng cáp công viên phần mềm Quang Trung. Tuy nhiên mức độ đầu tư cho các hoạt động marketing còn chưa đúng tầm nên chưa tạo được những chuyển biến rõ nét trong việc mở rộng các hợp đồng kinh tế ra nhóm khách hàng nước ngoài. b. Chiến lược đa dạng hóa Một vài năm gần đây bên cạnh chiến lược tăng trưởng tập trung Công ty còn theo đuổi chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa. Trong đó Công ty sử dụng hai loại chiến lược đa dạng hóa là đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa hàng ngang. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm được sử dụng trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông, còn chiến lược đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong lĩnh vục kinh doanh dịch vụ radio trunking. Sở dĩ Công ty lựa chọn chiến lược đa dạng hóa là vì một số lý do sau đây: - Chiến lược đa dạng hóa tạo điều kiện cho Công ty khai thác những lợi thế từ nguồn nhân lực có trình độ, những hiểu biết sắn có về khách hàng, uy tín và thương hiệu mạnh. - Việc lựa chọn chiến lược này là tương đối thích hợp đối với Công ty. Vì ngành kinh doanh chủ lực là xây lắp đòi hỏi vốn lớn lại đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Do đó, việc mở rộng kinh doanh sang một số lĩnh vực khác sẽ tạo thêm nguồn lực cho Công ty nâng cao vị thế cạnh tranh. - Với chiến lược đa dạng hóa Công ty có thể đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng, qua đó lôi kéo khách hàng đến với Công ty. - Bằng việc kinh doanh những mặt hàng là nguyên liệu đầu vào của ngành kinh doanh chủ lực, Công ty đã giảm mức độ phụ thuộc vào các nhà cung cấp. Nhờ đó, Công ty có khả năng làm chủ tiến độ thi công các công trình. Tuy nhiên hiện nay chiến lược này vẫn chưa mạng lại những hiệu quả như mong muốn bởi Công ty chưa hiểu hết ý nghĩa của chiến lược đa dạng hóa và chưa tạo điều kiện để giảm thiểu rủi ro khi thực hiện. Cụ thể là vẫn chưa có những cơ sở vật chất chắc chắn đảm bảo khả năng Công ty sẽ thành công trong lĩnh vực kinh doanh mới. Chẳng hạn trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông Công ty vẫn chưa đầu tư nâng cấp xưởng cơ khí thành một nhà máy hoàn chỉnh. Quyết định đầu tư mang tính bộc phát khi nhận thấy nhu cầu của khách hàng chứ chưa tiến hành một số thử nghiệm trước khi hành động như đánh giá quy mô thị trường và khả năng của khách hàng. 2.3.2. Chiến lược kinh doanh cấp chức năng a. Chiến lược thị trường Công ty đã xác định thị trường kinh doanh cụ thể của mình là xây lắp các công trình viễn thông- công nghệ thông tin, các mạng cáp, sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông và kinh doanh dịch vụ radio trurking. Nội dung chủ đạo của chiến lược thị trường là tiếp tục duy trì tốt thị trường nội bộ Tổng Công ty, củng cố mối quan với các bạn hàng truyền thống (Trung tâm truyền dẫn phát sóng đài truyền hình quốc gia, Cục thông tin liên lạc Bộ Công an, Ban quản lý mạng truyền hình, Bộ tư lệnh Biên phòng, Cục tần số Việt Nam…) và phát triển các hợp đồng kinh tế ngoài Tổng công ty tạo đà cho việc hoạch toán độc lập. Để thực hiện chính sách này Công ty đã có một số giải pháp về thị trường như sau: - Đầu tư đổi mới trang thiết bị ngày càng hiện đại đáp ứng ngày càng tốt yêu cầu của khách hàng. - Phân phối hợp lý các nguồn lực cho từng lĩnh vực kinh doanh để không làm giảm sức cạnh tranh của Công ty. - Chấn chỉnh lại sản xuất nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp. b. Chiến lược sản phẩm Sản phẩm chiến lược của Công ty là dịch vụ xây lắp các công trình viễn thông như các cột cao thông tin; hệ thống cống bể của mạng cáp quang, cáp đồng, cáp đồng trục và mạng tin học; các mạng truyền dẫn, trạm thông tin…Quan điểm về chiến lược sản phẩm của Công ty là tập trung nâng cao chất lượng, hiệu quả xây dựng và lắp đặt các trạm BTS và các mạng hạ tầng viễn thông. Trong đó chú trọng vào việc đảm bảo tiến độ thi công. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược: - Quản lý và đảm bảo chất lượng các trang thiết bị, dụng cụ thi công cho các xí nghiệp khu vực. - Xây dựng hệ thống kiểm định chất lượng công trình theo những tiêu chuẩn do nhà nước quy định, áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng 9002-1994. - Tổng hợp các định mức kinh tế kỹ thuật, các tiêu chuẩn đánh giá tương đối phù hợp với thực tiễn. Tuy nhiên hiện nay vẫn còn để xảy ra một số vụ việc xây dựng, lắp đặt các trạm BTS chưa đúng quy trình làm kéo dài công tác nghiệm thu, quyết toán. 2.3.3. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Chiến lược kinh doanh của Công ty đã thể hiện được tầm nhìn đúng đắn của ban lãnh đạo Công ty trong việc tìm ra một hướng đi cho Công ty trong điều kiện mới. Tuy nhiên chiến lược đó mới chỉ dừng lại ở việc định hướng, mang nặng yếu tố cảm tính do chưa tiến hành phân tích thấu đáo môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lược kinh doanh chưa được soi sáng bởi những mô hình phân tích chiến lược truyền thống. Điều này giải thích cho việc các giải pháp thực hiện chiến lược đặt ra còn quá sơ sài không đủ để nhà quản trị hiện thực hóa chiến lược. CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2007-2010 1. Kiến nghị về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Công trình Viettel 1.1. Xác định mục tiêu phát triển Công ty trong thời gian tới 1.1.1. Định hướng phát triển của Tổng Công ty Khai thác tối đa nguồn lực hiện có, đổi mới xây dựng Tổng Công ty phát triển ổn định, bền vững, có hiệu quả, đi đầu trong các doanh nghiệp trong khối Quốc phòng. Tập trung phát triển theo định hướng đa ngành nghề, đa sở hữu, tạo ra những sản phẩm có giá trị cao, trong đó ngành xây dựng các công trình viễn thông và khai thác dịch vụ viễn thông là ngành kinh doanh chính. Nâng cao năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu của chi bộ Đảng Tổng Công ty, xây dựng các đoàn thể vững mạnh toàn diện, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Tăng dần tích lũy để nâng cao tiềm lực, từng bước phát triển Tổng Công ty Viễn thông Quân đội._.Phân tích và lựa chọn chiến lược 1.4.1. Phân tích chiến lược a. Phân tích danh mục vốn đầu tư Như đã trình bày ở chương một, ma trận MC. Kinsey được dùng để phân tích danh mục đầu tư, từ đó lựa chọn chiến lược đầu tư cho các lĩnh vực kinh doanh. Hiện nay, lĩnh vực kinh doanh của Công ty bao gồm: xây lắp và bảo dưỡng các công trình viễn thông (gọi tắt là xây lắp); sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông (gọi tắt là SX-KD thiết bị); kinh doanh dịch vụ radio trunking (gọi tắt là KDDV radio trunking). Trước hết chúng ta cần đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty trên từng lĩnh vực và mức độ hấp dẫn của từng ngành. Khả năng cạnh tranh của Công ty trên từng lĩnh vực Lĩnh vực Chỉ tiêu Xây lắp SX- KD thiết bị KD DV radio trunking Thị phần tương đối Mạnh Yếu Mạnh Sự cạnh tranh về giá Trung bình Yếu Trung bình Chất lượng sản phẩm Mạnh Trung bình Mạnh Sự am hiểu về khách hàng Trung bình Yếu Trung bình Công nghệ Mạnh Trung bình Mạnh Địa bàn Mạnh Yếu Mạnh Tổng hợp Mạnh Yếu Mạnh Sức hấp dẫn của từng ngành Lĩnh vực Chỉ tiêu Xây lắp SX- KD thiết bị KD DV radio trunking Quy mô thị trường Cao Cao Thấp Tốc độ tăng trưởng Cao Cao Trung bình Lợi nhuận biên Trung bình Cao Cao Cường độ cạnh tranh Cao Cao Trung bình Tính chu kỳ Trung bình Thấp Trung bình Yêu cầu về vốn Cao Trung bình Thấp Lợi thế sản xuất Trung bình Cao Trung bình Tổng hợp Cao Cao Trung bình Đưa những dữ liệu phân tích trên vào mô hình Lưới chiến lược kinh doanh MC. Kinsey. Lưới chiến lược kinh doanh MC. Kinsey Khả năng cạnh tranh Mạnh Trung bình Yếu Sức hấp dẫn của thị trường Cao A Xây lắp B C SX- KD thiết bị Trung bình D KD DV radio trunking E F Thấp G H I Hướng lựa chọn chiến lược đầu tư cho mỗi lĩnh vực: Lĩnh vực xây lắp. Công ty có vị thế cạnh tranh mạnh, sức hấp dẫn của thị trường lại lớn nên đây chính là lĩnh lực hoạt động chủ lực của Công ty. Hướng chiến lược là tiếp tục đầu tư để tăng trưởng. Lĩnh vực KD DV radio trunking. Khả năng cạnh tranh của Công ty là mạnh, nhưng mức độ hấp dẫn của thị trường chỉ ở mức trung bình nên lựa chọn chiến lược tiếp tục duy trì lợi thế cạnh tranh là hợp lý. Trong chiến lược này cần chú ý tăng cường đầu tư cho việc nâng cấp thiết bị và công tác chăm sóc khách hàng nhằm lôi kéo khách hàng bằng chất lượng dịch vụ đã được khẳng định. Lĩnh vực SX-KD thiết bị. Đây là lĩnh vực Công ty mới tham gia nên khả năng cạnh tranh còn rất yếu, tuy nhiên sức hấp dẫn của thị trường lại rất lớn. Do vậy, hướng chiến lược là bảo vệ hoặc tập trung lại, đầu tư có chọn lọc. b. Phân tích SWOT Về bản chất mô hình phân tích SWOT được sử dụng để phân tích chiến lược cho từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp. Ta không thể sử dụng một mô hình để phân tích chiến lược cho tất cả các sản phẩm của Công ty. Trong phạm vi hạn hẹp của luận văn này em sẽ chỉ áp dụng cho lĩnh vực kinh doanh chủ lực của Công ty là xây lắp các công trình viễn thông. Trên cơ sở đã tổng hợp được những điểm mạnh, điểm yếu. cơ hội và nguy cơ ở phần trên ta có được mô hình phân tích SWOT như sau: CƠ HỘI O1 Nhu cầu xây lắp viễn thông tăng O2 Nhà nước đã xây dựng đề án phát triển bưu chính- viễn thông O3 Được sự quan tâm của Tổng công ty và Bộ Quốc phòng O4 Có nhiều cơ hội tiếp thu công nghệ tiên tiến NGUY CƠ T1 Thị trường viễn thông sẽ được mở cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài T2 Yêu cầu về chất lượng sản phẩm ngày càng cao T3 Phụ thuộc vào một số nhà cung cấp T4 Khả năng cạnh tranh của các đối thủ khá lớn T5 Những quy định của Nhà nước đòi hỏi DN phải minh bạch hóa hoạt động kinh doanh T6 Công nghệ phức tạp hơn ĐIỂM MẠNH S1 Lao động lành nghề S2 Công nghệ hiện đại S3 Tiềm lực tài chính lớn S4 Giá cả khá cạnh tranh S5 Uy tín và văn hóa doanh nghiệp tốt S6 Có khả năng liên kết với các công ty khác trong Tổng công ty S1+S2+S3+S4+O1 ⇨Tận dụng thế mạnh về lao động, vốn, kinh nghiệm, công nghệ và giá cả để thắng thầu một số công trình lớn. S1+S2+S4+O3 ⇨ Tận dụng lợi thế về lao động, công nghệ và sự quan tâm của đơn vị chủ quản duy trì và phát triển thị phần trong nội bộ Tổng Công ty. S1+S2+S5+T1+T6⇨ Tăng cường hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài trên cơ sở lợi thế về lao động, kinh nghiệp, uy tín và thương hiệu mạnh để tiếp thu công nghệ tiên tiến. S1+S2+T2 ⇨ Chú trọng nâng cao chất lượng công trình S3+T3 ⇨ Hội nhập ngược chiều nhằm giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp. S3+T4 ⇨ Tận dụng ưu thế về vốn để chống lại sức ép từ chủ đầu tư. S6+T4 ⇨ Có thể liên kết với các công ty khác trong nội bộ Tổng công ty để nâng cao khả năng cạnh tranh. CƠ HỘI O1 Nhu cầu xây lắp viễn thông tăng O2 Nhà nước đã xây dựng đề án phát triển bưu chính- viễn thông O3 Được sự quan tâm của Tổng công ty và Bộ Quốc phòng O4 Có nhiều cơ hội tiếp thu công nghệ tiên tiến O5 Rào cản ra gia nhập ngành khá cao NGUY CƠ T1 Thị trường viễn thông sẽ được mở cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài T2 Yêu cầu về chất lượng sản phẩm, tiến độ thi công ngày càng cao T3 Phụ thuộc vào một số nhà cung cấp T4 Khả năng cạnh tranh của các đối thủ khá lớn T5 Những quy định của Nhà nước đòi hỏi DN phải minh bạch hóa hoạt động kinh doanh T6 Công nghệ phức tạp hơn ĐIỂM YẾU W1 Quản lý vật tư kém W2 Lập dự toán chưa rõ ràng W3 Nghiệm thu, quyết toán chậm W4 Kỹ năng quản lý và marketing yếu. W5 Cơ sở hạ tầng thiếu thốn W6 Năng lực máy móc còn hạn chế W7 Nghiên cứu và phát triển kém W8 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin yếu W9 Khuyến khích nhân viên còn hạn chế W10 Cơ cấu tổ chức chưa phù hợp W4+O1+O3 ⇨ Khắc phục những yếu kém trong công tác marketing bằng cách tham gia đầu tư vào những công trình lớn, đặc biệt là những công trình của nhà nước. Với những công trình này khả năng thắng thầu cao hơn do tận dụng những mối quan hệ với các ban ngành. W5+W6+O3 ⇨ Kiến nghị với Tổng công ty tăng cường đầu tư nâng cao năng lực sản xuất. W7+W8+O4 ⇨ Đẩy mạnh việc áp dụng công nghệ hiện đại phục vụ công tác quản lý, nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin. W10+O3⇨ Xây dựng mô hình tổ chức phù hợp đệ trình lên Tổng công ty phê duyệt. W1+W2+W3+W4+T1 ⇨Tăng cường liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm quản lý, đấu thầu, marketing, đặc biệt là trong những công trình lớn. W7+T2+T6 ⇨ Tham gia đấu thầu những công trình đòi hỏi kỹ thuật cao qua đó nhanh chóng tiếp cận những công nghệ tiên tiến. 1.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh a. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp Từ kết quả phân tích danh mục đầu tư ở phần trên, ta sẽ vận dụng ma trận chiến lược chính để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty. Ma trận chiến lược chính cho Công ty Công trình Viettel Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp SX-KD thiết bị Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa liên kết 3. Liên doanh IV KD DV radio trunking 1. Thâm nhập và phát triển thị trường 2. Phát triển sản phẩm Kết hợp theo chiều ngang Yếu Xây lắp I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Tốc độ tăng trưởng của thị trưởng Cao Thấp Mạnh II III Các chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp được lựa chọn cho Công ty : † Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược này được áp dụng đối với sản phẩm xây lắp và sản xuất thiết bị, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách làm chủ công nghệ hiện đại cũng như áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế tạo điều kiện thâm nhập thị trường khu vực. Hiện tại Công ty đang áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng của Việt Nam. Năm 2007, Công ty sẽ chuyển đổi sang áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quốc tế phiên bản ISO 9001-2000. Trong tương lai khi việc áp dụng ISO đã trở nên quen thuộc thì Công ty cần phải nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh tế bằng hệ thống quản trị chất lượng toàn diện TQM. Xây dựng quy chế phối hợp với các đơn vị khác thuộc Tổng công ty trong việc rà soát lại các khuyết điểm trong quá trình xây lắp các công trình cho Tổng công ty, để nhanh chóng khắc phục sự cố và rút ra những kinh nghiệm quí báu cho công tác xây dựng những công trình bên ngoài. Đồng thời, Công ty cũng phải tăng cường công tác nghiên cứu, dự báo để tiến hành dự toán sát với thực tế hơn. Cùng với đó là kiểm soát chặt chẽ hơn công tác quản lý vật tư để tận dụng hết ưu thế về kinh nghiệm, công nghệ so với các đối thủ khác. † Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược này được áp dụng cho cả ba lĩnh vực xây lắp, sản xuất và kinh doanh thiết bị, kinh doanh dịch vụ radio trunking. - Đối với lĩnh vực xây lắp, chiến lược này được xây dựng trên cơ sở tận dụng cơ hội nhu cầu xây lắp viễn thông tại Việt Nam và trong khu vực sẽ tăng rất cao trong những năm tới đây, tận dụng được đội ngũ nhân viên lành nghề, công nghệ kỹ thuật tiên tiến...Trong trường hợp không đủ lực lượng trực tiếp thi công, Công ty nên sử dụng phương án nhà thầu phụ. Bằng cách này Công ty sẽ củng cố được uy tín, thương hiệu, tận dụng được kinh nghiệm tổ chức thi công. Nội dung của chiến lược này là: Tập trung giữ vững thị trường nội bộ Tổng Công ty. Với thị trường này Công ty sẽ phát huy được lợi thế về công nghệ, lao động, cũng như tận dụng được các mối quan hệ nhằm tạo cơ hội rèn luyện đội ngũ nhân viên mới, hoàn thiện dần công tác lập dự toán và quản lý vật tư. Mặt khác, với đối tượng khách hàng này thì sự yếu kém về quản lý, về hệ thống marketing sẽ không ảnh hưởng nhiều, vì đây là những khách hàng truyền thống, chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu doanh thu và lợi nhuận, có quyền lợi gắn kết với Công ty và là môi trường làm việc hoàn toàn quen thuộc. Đẩy mạnh phát triển thị trường bên ngoài Tổng công ty trong nước và khu vực ASEAN đặc biệt là hai nước láng giềng Lào và Campuchia trên cơ sở phát huy lợi thế về vốn, công nghệ, lao động, kinh nghiệm. Công ty nên chú ý đầu tư vào những công trình đòi hỏi kỹ thuật cao nhằm tạo điều kiện tiếp thu công nghệ tiên tiến. Đối tượng khách hàng chiến lược sẽ là các bộ ngành, ngân hàng, công ty kinh doanh dịch vụ viễn thông, các đài truyền hình trong nước và khu vực Đông nam Á vì đây là khối khách hàng có độ nhạy cảm về tính chuyên biệt của sản phẩm cao hơn độ nhạy cảm về giá, nên cho phép Công ty có thể đẩy giá lên nếu nâng cao được chất lượng sản phẩm, từ đó thu được lợi nhuận cao hơn. - Đối với lĩnh vực sản xuất thiết bị, chiến lược phát triển thị trường tập trung vào việc nghiên cứu nhu cầu, sản xuất đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật, giữ vững thị trường nội bộ Tổng công ty tạo nền tảng đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị ra thị trường bên ngoài. Đối với những khách hàng bên ngoài Tổng công ty, Công ty có thể thực hiện chính sách hạ giá thầu, đẩy nhanh tiến độ để lôi kéo khách hàng sử dụng thiết bị do Công ty cung cấp mà vẫn đảm bảo mức lợi nhuận. - Đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ radio trunking, tốc độ tăng trưởng của thị trường chậm chạp nên chiến lược phát triển thị trường phải tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo thêm sự tiện ích cho khách hàng bằng các dịch vụ hỗ trợ như bán kèm theo máy, sửa chữa, bảo trì thiết bị nhằm giữ khách hàng cũ và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. † Chiến lược hội nhập dọc về phía thượng nguồn Chiến lược hội nhập dọc về phía thượng nguồn là Công ty tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nguồn cung ứng nguyên liệu. Trên thực tế chiến lược này đã và đang được Công ty theo đuổi bằng việc tham gia sản xuất kinh doanh một số thiết bị viễn thông. Tuy nhiên, việc thực hiện còn khá bị động và thiếu những giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược như đầu tư cho cơ sở hạ tầng, máy móc, thiết bị....Trong những năm tới đây Công ty cần cải tạo nâng cấp nhà xưởng và mua máy móc thiết bị. Ngoài ra, Công ty cần nghiên cứu kỹ khi lựa chọn công nghệ và thiết bị để hạn chế những rủi ro do việc thay đổi nhanh chóng về kỹ thuật. Trong trường hợp chưa có khả năng đầu tư ngay thì Công ty có thể lựa chọn giải pháp liên kết với một doanh nghiệp lắp máy khác để thuê nhà xưởng, máy móc hoặc cùng hợp tác sản xuất. Ngoài ra, Công ty cũng có thể tận dụng sự quan tâm của Tổng công ty, các mối quan hệ quen biết để liên kết với các công ty trực thuộc Tổng công ty và các khách hàng truyền thống bao tiêu sản phẩn đầu ra. Bên cạnh đó, cần chú trọng đặc biệt cho công tác marketing, định vị thị trường, thiết lập đối tượng khách hàng chiến lược, xuất nhập khẩu vật tư, đào tạo lao động. † Chiến lược đa dạng hóa Mặc dù Công ty mới thành lập, nguồn lực còn hạn chế nhưng điều đó không có nghĩa là việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa là không phù hợp. Trên thực tế Công ty đã sử dụng chiến lược đa dạng hóa, ở đây em chỉ kiến nghị thêm về việc mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực dịch vụ tư vấn, giám sát xây dựng các công trình viễn thông trên cơ sở tận dụng được công nghệ và nguồn lực. * Ưu điểm khi thực hiện chiến lược này: Đa dạng hóa giúp Công ty giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh Lĩnh vực này đòi hỏi lượng vốn đầu tư thấp, lại có tỷ suất lợi nhuận cao hơn lĩnh vực xây lắp. Giải quyết việc làm cho lao động lớn tuổi. Vì ngành xây lắp là một ngành nguy hiểm, lại thường xuyên thi công ở những vùng núi cao hiểm trở do vậy độ tuổi lao động trực tiếp thấp. Mặt khác, lao động lớn tuổi lại là những lao động lành nghề nhất và là nguồn lực quí của Công ty. Cho phép củng cố uy tín Công ty. Đây là một kênh tốt để tiến hành marketing, quảng bá thương hiệu. * Một số vấn đề cần chú ý: Cần nâng cao công tác quản lý, kế toán đảm bảo kinh doanh có lãi. Tiến hành khảo sát nghiên cứu về quy mô thị trường, nhu cầu của khách hàng... Tuyển dụng một số lao động có kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn và giám sát công trình. † Chiến lược liên doanh, liên kết Để nhanh chóng khắc phục những hạn chế về quản lý, marketing, đấu thầu, nghiệm thu, quyết toán Công ty nên liên kết với một nhà thầu có kinh nghiệm trong hoặc ngoài nước trong lĩnh vực xây lắp. Đặc biệt là trong trường hợp Công ty muốn dự thầu những công trình lớn, đòi hỏi kỹ thuật cao, việc tìm một đối tác có nhiều kinh nghiệm trong công tác đấu thầu và quản lý sẽ là một lựa chọn hợp lý để nâng cao năng lực cạnh tranh. b. Chiến lược kinh doanh cấp chức năng † Chiến lược giá cả Đối với một doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây lắp thì chiến lược giá cả tập trung ở việc xây dựng một chính sách giá thầu linh hoạt và hợp lý. Giá dự thầu là một tiêu chuẩn quan trọng đánh giá khả năng cạnh tranh và cơ hội thắng thầu của doanh nghiệp. Mặt khác, giá dự thầu còn liên quan đến mức lãi mong muốn. Nếu doanh nghiệp bỏ giá thầu thấp thì khả năng cạnh tranh cao nhưng mức lãi mong muốn thấp, nhiều khi có thể dẫn đến hòa vốn hoặc lỗ. Vì vậy, vấn đề đặt ra là Công ty muốn kinh doanh có hiệu quả thì phải xây dựng được một chính sách giá dự thầu hợp lý và linh hoạt, vừa để đảm bảo khả năng trúng thầu, vừa để đảm bảo Công ty làm ăn có lãi. Điều này lại càng có ý nghĩa hơn khi Công ty muốn mở rộng thị trường kinh doanh ra bên ngoài Tổng Công ty. Thông thường giá dự thầu được tính toán dựa trên chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, chi phí máy móc, chi phí chung.Với cách tính này và căn cứ vào định mức dự toán, báo giá nguyên vật liệu của các sở tài chính thì các doanh nghiệp chỉ có thể đưa ra giá dự thầu tương đương nhau. Công ty muốn có được một giá dự thầu cạnh tranh hơn thì phải kiểm soát chặt các yếu tố chi phí này. † Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Đối với lao động trực tiếp việc nâng cao trình độ cho đội ngũ lao động là hết sức cần thiết. Hàng năm, Công ty nên đẩy mạnh công tác đào tạo bổ sung kỹ thuật cho lao động, chú trọng đào tạo lực lượng kế cận để khắc phục xu hướng tuổi thợ tăng lên cũng như chuẩn bị một lượng lao động thích hợp có khả năng điều khiển thiết bị mới để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm. Ngoài ra, trước nhu cầu xây dựng viễn thông tăng cao nhu cầu lao động có nguy cơ khan hiếm, Công ty cần phải có chính sách giữ và thu hút lao động lành nghề. Bằng cách ký hợp đồng dài hạn với số lao động này, thiết lập định xây dựng, lắp đặt để có căn cứ đẩy nhanh tiến độ hoàn công, gắn tiền lương với năng suất lao động thực tế. Hiện nay tỷ lệ lao động kỹ thuật/ lao động chân tay trong số lao động trực còn khá lớn (khoảng 40%), trong tương lai cần tăng số lao động kỹ thuật, hạn chế tăng số lao động chân tay, nếu thiếu Công ty có thể tiến hành thuê ngoài. Đối với lao động gián tiếp Công ty cần thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng các phần mềm vi tính văn phòng. Đi đôi với việc bồi dưỡng, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ thì Công ty cần nắm được đúng sở trường của từng nhân viên để bố trí họ vào những vị trí thích hợp, qua đó giúp họ phát huy được năng lực của bản thân. Nếu làm được điều này Công ty sẽ tạo được bầu không khí làm việc thi đua, cạnh tranh lành mạnh góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong công tác tuyển dụng, Công ty cần xây dựng một hệ thống các tiêu chí cần có cho từng vị chí, tốt nhất là nên lượng hóa các tiêu chí tuyển dụng. Công tác tuyển dụng nên được thông báo rộng rãi nhằm thu hút được nhiều đối tượng có năng lực tham gia thi tuyển. † Chiến lược đổi mới mô hình tổ chức quản lý Mô hình cơ cấu tổ chức kiến nghị Giám đốc PGĐ kiêm GĐ xí nghiệp I PGĐ kiêm GĐ xí nghiệp II PGĐ Sản xuất PGĐ kế hoạch P. dự án và kinh doanh P. vật tư P. kế hoạch P. tài chính – kế toán P. tổ chức hành chính P. kỹ thuật Ban giám sát chất lượng XN công trình I Ban dịch vụ viễn thông công trình III XN Sx thiết bị XN công trình II XN công trình III Phần kiến nghị bổ sung Theo mô hình trên Công ty sẽ tổ chức thêm ba bộ phận là Ban kiểm soát chất lượng trực thuộc Phòng Kỹ thuật, Phòng Vật tư và Xí nghiệp sản xuất thiết bị trực thuộc Công ty. Nguồn nhân lực cho ba bộ phận này chủ yếu được di chuyển từ các bộ phận khác của Công ty sang. Quyền hạn và trách nhiệm được phân bổ như sau: Ban kiểm soát chất lượng chịu trách nhiệm giám sát việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9001 trong phạm vi toàn Công ty. Phòng Vật tư chịu trách nhiệm mua sắm và quản lý vật tư, thiết bị nhằm giảm áp lực công việc cho Phòng Kế hoạch. Xí nghiệp sản xuất thiết bị có nhiệm vụ nghiên cứu và sản xuất một số thiết bị viễn thông. Ngoài ra chức năng, quyền hạn của các phòng ban khác cũng phải được điều chỉnh lại cho hợp lý nhằm hạn chế tình trạng chức năng chồng chéo và phục vụ việc thực hiện chiến lược. Ví dụ, Phòng Dự án và Kinh doanh phải chú trọng công tác thu thập thông tin về khách hàng, xây dựng thương hiệu; trách nhiệm chính trong việc đánh giá lao động là thuộc về Phòng Tổ chức-Hành chính...Đồng thời điều chỉnh quy chế tổ chức của đơn vị sản xuất cấp cơ sơ nhằm nâng cao tính tự chủ cho các đơn vị này. Cụ thể là cho phép Ban kế hoạch tổng hợp cấp xí nghiệp được chủ động điều chỉnh kế hoạch do Phòng Kế hoạch Công ty đưa xuống cho phù hợp với tình hình thực tế, thay vì chỉ thực hiện mỗi chức năng tổ chức thực hiện kế hoạch. Đồng thời Công ty cần khuyến khích người lao động cấp cơ sở tích cực đưa ra ý kiến, có quy chế khen thưởng thỏa đáng cho những sáng kiến góp phần nâng cao năng suất lao động. † Chiến lược xây dựng thương hiệu Mục tiêu hướng tới của giải pháp này là xây dựng và quảng bá thương hiệu của Công ty Công trình Viettel trong ngành xây lắp các công trình viễn thông trong nước và quốc tế, với phương châm sản xuất “Chuyên nghiệp- nhanh- hiệu quả”. Hiện nay, có rất nhiều khách hàng biết đến thương hiệu Viettel nhưng lại không mấy biết đến Công ty Công trình Viettel. Những thông tin mà họ có được là hết thụ động. Vì vậy, đa số các khách hàng đến với Công ty là thông qua Tổng công ty. Điều này cũng dễ hiểu vì công ty mới được chuyển đổi sang mô hình hạch toán độc lập. Trong thời gian tới, việc xây dựng thương hiệu cho Công ty cần có một sự đầu tư thích đáng hơn. Một lợi thế mà Công ty cần phải phát huy là được sử dụng thương hiệu mạnh của Tổng công ty (Viettel). Vấn đề đặt ra là phải gắn được hình ảnh của Công ty vào thương hiệu mạnh đó. Việc quảng bá sẽ không chỉ dừng lại ở việc quảng cáo trên các báo ở Việt Nam mà cần phải thiết kế những cuốn catalogue hay tờ bướm giới thiệu về Công ty. Đặc biệt cuộc triểm lãm về ngành bưu chính- viễn thông hay những chương trình do Tổng công ty tổ chức là những cơ hội để Công ty giới thiệu nhiều nhất về hình ảnh của mình mà không tốn nhiều chi phí. Đây chính là cách thức quảng bá phù hợp trong điều kiện tài chính của Công ty còn eo hẹp. † Chiến lược nghiên cứu và phát triển Nội dung chính của chiến lược này là: - Nghiên cứu các giải pháp kỹ thuật. Những sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh đều phải sản xuất theo những tiêu chuẩn kỹ thuật ngặt nghèo, do đó việc đổi mới sản phẩm là điều rất khó và cũng không thực tế đối với doanh nghiệp chuyên thi công như Công ty. Vì vậy, Công ty nên tập trung vào việc phát triển sản phẩm và đổi mới quá trình sản xuất đặc biệt là các giải pháp kỹ thuật khi thi công. Điều này sẽ rất hữu ích trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty khi tham gia đấu thầu. - Xây dựng hệ thống định mức xây lắp. Trong điều kiện hệ thống định mức sản xuất chung cho ngành xây lắp do Nhà nước ban hành không còn phù hợp nữa thì Công ty cần dựa trên những kinh nghiệm tổ chức sản xuất tự điều chỉnh cho phù hợp để đẩy nhanh quá trình hoàn công, quyết toán. † Chiến lược xây dựng hệ thống thông tin Thông tin về khách hàng có ý nghĩa đối với mọi lĩnh vực kinh doanh, đặc biệt là trong ngành xây lắp vì nhu cầu xây lắp thường xuyên biến động. Các doanh nghiệp xây lắp thường gặp rất nhiều khó khăn trong việc xác định thời điểm có nhiều công trình thi công, địa điểm thực hiện, đối tượng khách hàng để làm cơ sở phân bổ nguồn lực. Do vậy, để tăng tính chủ động Công ty nên xây dựng một ngân hàng dữ liệu về những khách hàng chiến lược với những thông tin cơ bản sau: Thông tin về những dự án, công trình chuẩn bị tiến hành, tập trung vào những dự án trọng điểm thuộc lĩnh vực kinh doanh của Công ty. Thông tin liên quan đến thị hiếu, năng lực tài chính, khả năng thanh toán của chủ đầu tư nhằm đưa ra những giải pháp thi công phù hợp, có nhiều khả năng trúng thầu. Bên cạnh việc thu thập thông tin về khách hàng, Công ty còn phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để có nhiều lợi thế hơn khi tham gia đấu thầu. Trong đó cần tập trung vào những công việc sau: Nghiên cứu thấu đáo những đối thủ cạnh tranh chính của Công ty. Cần nắm rõ điểm mạnh cũng như điểm yếu của từng đối thủ để đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp, góp phần nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Dự báo tương đối chính xác chiến lược kinh doanh của đối thủ, những giải pháp kỹ thuật mà đối thủ có khả năng đưa ra trong hồ sơ dự thầu để từ đó đề xuất những giải pháp thi công có tính khả thi hơn. † Chiến lược tài chính Nguồn vốn chủ yếu của Công ty hiện nay là từ Tổng công ty. Với định hướng phát triển đến năm 2010, Tổng công ty sẽ tiếp tục đầu tư thêm cho Công ty do vậy việc hiện thực hiện chiến lược kinh doanh kể trên là rất có khả năng. Tuy nhiên, việc cấp vốn còn chậm chễ, điều này có thể khiến Công ty mất đi cơ hội kinh doanh. Do đó phải thu hút vốn từ nhiều nguồn khác như vay ngân hàng, liên doanh góp vốn và những hình thức khác phù hợp với mô hình hoạt động của Công ty. Ngoài ra, hàng năm Công ty có thể lập các dự báo, dự thảo ngân sách, dự toán vốn để tìm kiếm phương thức sử dụng nguồn lực một cách tối ưu nhất nhằm thực hiện thành công chiến lược kinh doanh. 2. Những kiến nghị chung 2.1. Kiến nghị đối với Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Thứ nhất, Tổng Công ty cần xác định rõ chiến lược đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, xây dựng sẵn quy hoạch tổng thể, chuẩn hóa các thủ tục theo quy định của Nhà nước về đấu thầu cũng như công tác quản lý để đảm bảo tốc độ xây lắp được nhanh hơn. Nhờ đó Công ty mới có thể đảm bảo thực hiện được nhiệm vụ SXKD năm 2007. Thứ hai, Tổng Công ty cần đầu tư xây dựng chỗ đứng của Tổng Công ty tại ba khu vực bắc- trung- nam để Công ty có cơ sở xác định được khu vực thị trường chiến lược để đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và tạo lập vị trí kinh doanh trên thị trường. Thứ ba, Tổng Công ty cần tăng cường đầu tư, cấp vốn tạo điều kiện cho Công ty đầu tư phương tiện vận tải tại khu vực phía nam, xe phục vụ cơ động sửa chữa hàn nối cáp quay và một số trang thiết bị khác. Thứ tư, Tổng Công ty cần nhanh chóng xem xét và phê duyệt mô hình tổ chức mới của Công ty để Công ty Cho phép Công ty điều chỉnh mô hình tổ chức cho phù hợp với lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Thứ năm, Tổng Công ty nên xây dựng cơ chế liên kết giữa các công ty thành viên trong nội bộ Tổng công ty để các công ty này có sở tiến hành hợp tác kinh doanh, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của mỗi công ty nói riêng và cả Tổng công ty nói chung. Thứ sáu, Tổng Công ty cần phải thực sự mở rộng quyền tự chủ kinh doanh cho Công ty. Bằng cách cho phép Công ty tự tìm hướng đi cho mình miễn là đảm bảo các chỉ tiêu kinh tế đã giao. 2.2. Kiến nghị đối với Nhà nước Thứ nhất, hoàn thiện và đảm bảo thực hiện nghiêm túc luật đấu thầu. Hiện nay do luật đấu thầu còn có nhiều thiếu sót và hạn chế tạo ra cơ hội để một số nhà đầu tư lợi dụng gây nên những hiện tượng tiêu cực. Để hoạt động lập dự toán và đấu thầu ngày càng hoàn thiện hơn thì Nhà nước cần nâng cao năng lực của chủ đầu tư, kiểm soát nghiêm ngặt hoạt động của đối tượng này trong việc cung cấp thông tin cho các nhà thầu nhằm đảm bảo tính cạnh tranh lành mạnh và khách quan. Cụ thể hóa các tiêu chuẩn đánh giá hồ sơ dự thầu. Khắc phục tình trạng lạm dụng hình thức đấu thầu hạn chế. Đẩy mạnh công tác thanh tra về đấu thầu nhằm pháp hiện kịp thời các sai phạm và xử lý tiêu cực. Đồng thời điều chỉnh cách thức tính giá dự thầu cho sát với thực tế. Thứ hai, cung cấp thông tin liên quan đến xây dựng cơ sở hạ tầng viễn thông. Trong quá trình tính toán gía dự thầu các nhà thầu thường thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau nên nhiều khi không chính xác và đầy đủ. Vì vậy, Nhà nước cần tạo dựng một ngân hàng thông tin nhằm cung cấp những thông tin cơ bản về ngành như thông tin về thị trường máy móc, giá cả nguyên vật liệu, các văn bản quy phạm pháp luật... nhằm góp phần giúp cho các doanh nghiệp được bình đẳng trong các cơ hội tiếp cận gói thầu, tránh tình trạng lợi dụng mối quan hệ sẵn có dẫn đến tình trạng thông thầu, quân xanh, quân đỏ. Thứ ba, nghiên cứu và điều chỉnh hệ thống định mức sản xuất chung cho ngành xây lắp viễn thông vì hệ thống định mức này đã quá lỗi thời và không còn phù hợp với thực tế sản xuất gây khó khăn trong công tác lập kế hoạch tổ chức sản xuất, hoàn công, quyết toán. Thứ tư, giảm sự can thiệp của các bộ ngành đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Trong thời gian qua, mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc đổi mới cung cách quản lý, song sự can thiệp của các cơ quan Nhà nước tới hoạt động kinh doanh của Công ty còn khá lớn. Biểu hiện ở một số mặt như: Công ty không được cung cấp thông tin về các nhiệm vụ quốc phòng sẽ phải thực hiện trong năm để có kế hoạch chuẩn bị nguồn lực, các thủ tục và quy định rườm rà làm cho thời gian chờ thông qua một dự án đầu tư thường mất nhiều thời gian hơn các doanh nghiệp tư nhân, điều này đã dẫn đến việc Công ty bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh... Do đó, để tạo điều kiện cho Công ty xây dựng và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của mình, Nhà nước cần thông báo một cách chi tiết đến mức có thể các nhiệm vụ mà Công ty cần thực hiện trong năm, đơn giản hóa các thủ tục hành chính, phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn giữa các cơ quan Nhà nước, Tổng công ty và Công ty đảm bảo tính tự chủ kinh doanh của Công ty theo luật định. KẾT LUẬN Cùng với sự chuyển mình của nền kinh tế, sự phát triển của ngành viễn thông và công nghệ thông tin nhu cầu xây lắp các công trình viễn thông, thiết bị viễn thông và các dịch vụ viễn thông không ngừng tăng cao, tạo ra cho Công ty Công trình Viettel còn non trẻ những cơ hội kinh doanh mới. Nhận thức sâu sắc xu hướng trên Công ty đang từng bước tự khẳng định mình trên thị trường trong nước và quốc tế, song còn gặp rất nhiều khó khăn. Trong thời gian tới Công ty nên tăng cường đầu tư cho lĩnh vực kinh doanh chính của mình là xây lắp trên cơ sở phát huy những thế mạnh của mình như kinh nghiệm, lao động lành nghề, uy tín, thương hiệu manh, đồng thời tìm kiếm sự liên kết với những doanh nghiệp xây lắp mạnh khác để khắc phục những hạn chế trong hoạt động đấu thầu. Bên cạnh đó Công ty cũng không nên bỏ qua những lĩnh vực sản xuất phụ vì đây là những lĩnh vực rất có tiềm năng, không đòi hỏi phải đầu tư quá lớn, có khả năng hỗ trợ cho lĩnh vực sản xuất chủ lực và cho tỷ xuất lợi nhuận cao. Luận văn này có sử dụng một số tài liệu tham khảo được chú thích theo từng trang và cuối luận văn. Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân mình. Em cũng xin chân thành cảm ơn cô Hồ Thị Bích Vân đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành luận văn này. DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO Trung tâm Pháp- Việt đào tạo về quản lý, Raymond Alain-thiétart, Chiến lược doanh nghiệp, NXB Thanh niên, 1999. Đào Duy Huân, Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, NXB Giáo dục, 1996. Nguyễn Thị Liên Hiệp, Chiến luợc và chính sách kinh doanh, NXB Thống Kê, 1997. Giáo trình quản trị chiến lược, Lê Văn Tâm, NXB Thống kê, 2005 Công ty Công trình VIETTEL, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2006,2005,2004,2003. Công ty Công trình VIETTE, Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2007. Quy chế tổ chức bộ máy Công ty Công trình Viettel năm 2006 Đề án phát triển Tổng công ty Viễn thông quân đội Viettel đến năm 2010 Công ty Công trình VIETTE, các báo cáo về nguồn nhân lực, kết quả đấu thầu... Bộ Bưu chính Viễn thông, Đề án phát triển hạ tầng bưu chính viễn thông đến năm 2020 12) (Trang web Thời báo kinh tế) 13) (Trang web Tổng cục thống kê) 14) ta.com 15) http: //www.vietnamnet.vn DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1: Tổng hợp các chỉ tiêu kinh tế cơ bản 31 Bảng 2: Cơ cấu doanh thu và lợi nhuân 32 Bảng 3: Tỷ lệ lãi / vốn đầu tư của một số công trình 44 Bảng 4: Đánh giá kết quả đấu thầu trong 3 năm qua 44 Bảng 5: Bảng tổng hợp các máy móc thiết bị phục vụ sản xuất 47 MỤC LỤC ._.