Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí giai đoạn 2009-2015

ràng. TÁC GIẢ LÊ VŨ HÙNG MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ TÓM TẮT LUẬN VĂN LỜI MỞ ĐẦU DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ STT Nội dung Trang Hình 1.1 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh 15 Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường ngành 21 Hình 1.3 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 28 Hình 1.4 Ma trận BCG 33 Hình 1.5 Ma trận Mc. Kinsey 36 Hình 2.1 Mạng lưới các đơn vị thành viên và trực thuộc của PTSC 44 Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty PTSC Marine 48 Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2005-2007 50 Bảng 2.2 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2005-2008 52 Bảng 2.3 Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2005-2008 54 Bảng 2.4 Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua các năm 2005-2008 63 Bảng 2.5 Tổng vốn FDI vào Việt Nam qua các năm 2005-2008 66 Bảng 2.6 Nhu cầu về tàu dịch vụ hiện tại và tương lai ở Việt Nam 79 Bảng 2.7 Nhu cầu dịch vụ hiện tại và tương lai về tàu trực mỏ 80 Bảng 2.8 Bảng điểm đanh giá vị thế cạnh tranh của Công ty PTSC Marine so với các đối thủ khác trong lĩnh vực cung cấp tàu dịch vụ dầu khí 86 Bảng 2.9 Danh sách các nhà cung cấp tàu dịch vụ cho Công ty PTSC Marine 87 Bảng 2.10 Đội tàu dịch vụ của Công ty PTSC Marine 90 Bảng 2.11 Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2005-2007 97 Bảng 2.12 Số liệu báo cáo lao động của Công ty PTSC Marine đến ngày 30/6/2008 98 Bảng 2.13 Số lượng các hợp đồng dịch vụ ký kết và thực hiện trong năm 2009 102 Bảng 3.1 Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận 108 TÓM TẮT LUẬN VĂN Nền kinh tế Việt Nam đã chính thức hội nhập đầy đủ vào nền kinh tế thế giới sau khi Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức kinh tế thế giới WTO. Sự cạnh tranh đã và sẽ diễn ra ngày càng gay gắt hơn ngay tại chính thị trường Việt Nam. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp nhà nước hoặc các doanh nghiệp do nhà nước nắm quyền chi phối phải có những bước đi chiến lược đúng đắn nhằm từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững thị trường trong nước và tiến tới phát triển ra nước ngoài. Muốn vậy, các doanh nghiệp phải hoạch định được chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn và phù hợp năng lực cũng như bối cảnh kinh tế chung. Luận văn có nội dung chính đó là phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty PTSC Marine, từ đó rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ. Sử dụng các kỹ thuật như ma trận SWOT để hình thành các chiến lược kinh doanh nhằm phát huy các thế mạnh để tận dụng các cơ hội cũng như hạn chế các nguy cơ, khắc phục các điểm yếu… Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí giai đoạn 2009-2015” gồm các các chương như sau: Phần mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược cho Công ty PTSC Marine Chương 3: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty PTSC Marine giai đoạn 2009-2015 Phần kết luận và kiến nghị EXECUTIVE SUMMARY Vietnam economy has totally intergrated into the world economy by the event as the 150th member of WTO. The competetive in Vietnam Market has been and will be taking place more and more serve. It is nessesary for the nation owned companies to plan the right strategic development in order to enhance the compatetive ability, keep the local market share and to step by step enter the world market. To that end, the enterprises have to clearly define the strategic bussiness in conformity with the internal abilily and external atmosphere. This Executive includes the main contents which is to analysis the inner and the outer environment impacting to the bussines of PTSC Marine Co,. Ltd, leading to identify the strengthness, weakness, threat and oportunity. By using the technics such as SWOT to define the strategies that promote the strenghthness and constraint the weakness in order to take advantage of the opportunities as well as to limit the threat. The executive with the topic as “Planing the bussiness strategy of PTSC Marine Co., Ltd in the period from 2009 to 2015”, including the folowing chapters: The Openning Chapter 1: The theoretical foundation on bussiness strategy. Chapter 2: The analyst on the elements that building the bussines strategy of PTSC Marine Co., Ltd Chapter 3: Planing the bussines strategy of PTSC Marine Co., Ltd in the period from 2009-2015. The conclusion and request LỜI MỞ ĐẦU Vì mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp trên khắp thế giới đang cố gắng vươn ra khỏi phạm vi thị trường một quốc gia để tranh thủ các cơ hội kinh doanh mà nền kinh tế toàn cầu mang lại. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế này, nhất là trong tình hình hiện nay, khi Việt Nam đang phấn đấu để có thể đứng vững và phát triển khi Hiệp định mậu dịch tự do ASEAN đang ngày càng có hiệu lực sâu hơn, quá trình gia nhập WTO đã hoàn tất. Bối cảnh nền kinh tế hiện nay ngày càng sôi động, cạnh tranh diễn ra gay gắt và quyết liệt hơn, xuất hiện nhiều nhân tố bất ổn, không chắc chắn và khó lường trước. Do vậy, cơ hội cũng như rủi ro kinh doanh có thể nhanh chóng đến và nhanh chóng đi đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị trường. Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, công cụ đó chính là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên những mục tiêu chiến lược và sách lược, giải pháp thực hiện thành công những mục tiêu đó. Ngành vận tải biển là một ngành sản xuất vật chất độc lập và đặc biệt của xã hội, nó là cầu nối kinh tế giữa các quốc gia với nhau. Trong công cuộc công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước, ngành vận tải biển Việt Nam phải có những bước phát triển vượt bậc cả về chất lượng lẫn số lượng. Đi đôi với sự đầu tư đổi mới và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật của ngành vận tải biển thì việc nghiên cứu và hoàn thiện các biện pháp hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty có vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh tế của ngành. Công ty TNHH Một thành viên Tàu Dịch vụ Dầu khí PTSC (PTSC Marine) là Công ty thành viên của Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC), thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, là một trong những doanh nghiệp có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp tàu dịch vụ vận chuyển hàng hóa và trực mỏ - một công việc quan trọng không thể thiếu trong quá trình tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí. Để có thể mở rộng quy mô kinh doanh của Công ty, mở rộng thị trường, nhằm nâng cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty là hết sức cần thiết. Xuất phát từ thực trạng trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ GIAI ĐOẠN 2009-2015” với mong muốn từ thực tế nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất của Công ty sẽ đưa ra giải pháp nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển của Công ty. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Khái niệm Khái niệm về chiến lược Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự. Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế. Một cách nói khác: Chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng binh lực của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng chung cuộc. Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện... là người ta muốn nói đến tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ... của những thứ đó, và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô. Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô. Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến các “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp. Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự như trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm như sau: * Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh: - Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” - Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”. * Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động: - Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”. - Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”. - Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau, không đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp trong tương lai. Từ những phân tích trên, theo tôi có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp. Để dễ hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể cụ thể hoá như sau: Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm: Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm, ...), chỉ rõ những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó. Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử dụng tối ưu các nguồn lực đó. Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo, ...), sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường. Chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạt động cho Công ty để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn bản tình hình và vị thế hiện tại của Công ty. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng như mức độ vững chắc của Công ty trên thị trường. Nó là một công cụ đắc lực để giúp lãnh đạo Công ty đưa ra những quyết định đúng đắn và có hiệu quả. Thiếu vắng chiến lược hoặc khi tầm quan trọng của nó không được đánh giá một cách đầy đủ, nhà quản lý có thể đưa ra những hành động hoặc quyết định gây căng thẳng nội bộ, đưa Công ty vào những tình thế bất lợi, vào những lĩnh vực ít lợi thế hoặc không phù hợp. Từ đó có thể đẩy Công ty phát triển theo hướng ngược lại của quá trình phát triển, dần dần đi đến bế tắc và bị đào thải khỏi thị trường. Trong cơ chế tập trung quan liêu, bao cấp, các Công ty Việt Nam hoạt động theo chỉ tiêu, định hướng của Nhà nước. Mọi vấn đề về: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Số lượng bao nhiêu? Sản xuất cho ai ?. Tất cả đều do Nhà nước chỉ định hết. Các Công ty chỉ thực hiện và hoàn thành kế hoạch. Không cần quan tâm đến sản phẩm, khách hàng và lợi nhuận Công ty. Lúc đó hình ảnh về người giám đốc giỏi là biết chạy đủ vật tư, lo lắng công việc và nỗ lực lao động cùng mọi người trong Công ty ..v..v. Chính vì vậy, họ không quan tâm đến và cũng không thấy được vai trò của chiến lược. Từ khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa. Các Công ty hạch toán độc lập. Họ phải tìm cách giải đáp các câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất cho ai? Số lượng bao nhiêu?..v..v. Họ tự chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình, phải hạch toán sao cho có lãi. Yêu cầu đó đòi hỏi các Công ty phải nghiên cứu thị trường, tìm ra các cách thức tốt nhất để thực hiện công việc của mình. Chính vì vậy thúc đẩy sự du nhập của khoa học quản trị chiến lược và vai trò của chiến lược kinh doanh càng ngày càng có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của các Công ty. Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Nhưng điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện. Hiện nay, phần lớn các Công ty phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Trước đây, thực sự là nhiều Công ty đã từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải quết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho Công ty thích nghi với những thay đổi của điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công. Muốn vậy các Công ty cần phải có những chiến lược thích nghi với nhưng điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng như bên ngoài Công ty. Chiến lược kinh doanh giúp Công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Công ty, đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của Công ty, đồng thời tìm ra các biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ đối với Công ty. Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững. Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường. Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ chức. Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành động - một sức mạnh to lớn thúc đẩy Công ty đến thành công. Các ý chí chiến lược sẽ khuyến khích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các nỗ lực của cá nhân vào mục tiêu chung. Tóm lại, chiến lược kinh doanh ngày càng trở thành công cụ quan trọng giúp cho việc định hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục tiêu đặt ra và phù hợp với các điều kiện khách quan của môi trường kinh doanh. Nó cho phép kết hợp hài hoà các mục đích bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có vai trò và ý nghĩa vô cùng to lớn song có một chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình không phải đơn giản. Hai nhân tố có có tác động chủ đạo tới chiến lược quyết định có thể kế tới là: niềm tin vào quan hệ nhân - quả; và lựa chọn kết cục có thể xảy ra. Phân chia theo tính tất định và bất định có thể đưa ra 4 loại quyết định: quyết định dựa trên tính toán, quyết định dựa trên phán đoán, quyết định thoả hiệp, hoặc quyết định gây áp lực. Mức độ chắc chắn của môi trường phụ thuộc rất lớn tính phức tạp và tính ổn định của chính môi trường. Trong môi trường ổn định, số kết cục là hữu hạn, trong khi đó, môi trường biến động cho một khoảng rộng các kết quả. Thêm vào đó, các điều kiện thường xuyên biến đổi làm cho việc tiếp cận các thông tin cần thiết phục vụ quá trình ra quyết định càng khó khăn hơn. Khi môi trường liên tục biến đổi, hệ thống phải không ngừng học cách điều chỉnh. Hệ thống không thể chỉ dựa vào các thủ tục và kinh nghiệm quá khứ mà còn phải có khả năng đối mặt với tình huống mới trong đó, mỗi thành viên phải học cách vận dụng các phương pháp mới. Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc tập hợp và huy động các nỗ lực cá nhân vì mục đích chung nhiều hơn là tạo áp lực với mỗi thành viên. Hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ được cải thiện thông qua: (1) nhận thức rõ ràng vai trò của từng thành viên trong doanh nghiệp; và (2) sử dụng hệ thống kế hoạch phù hợp. Trong một số tình huống, thành viên của doanh nghiệp có nguyện vọng và khả năng thực hiện yêu cầu, hiểu rõ kỳ vọng của người đưa ra yêu cầu, và nhận thức được cấu trúc mạch lạc và định hướng rõ ràng là chìa khoá dẫn tới thành công. Trong những tình huống như vậy, mọi khả năng đều được xem xét, các kết cục đã được biết trước, và tiêu chí đánh giá quyết định có thể được xác định dễ dàng, tin cậy. Ra quyết định là vấn đề của kiểm tra các phương án có khả năng thay thế, và lựa chọn phương án tối ưu. Nhà quản lý đặt ra mục tiêu và kiểm soát nhân viên trong môi trường làm việc gắn bó với các công việc và mục tiêu cụ thể, đồng thời quan tâm tới năng lực hoàn thành và khen thưởng dựa trên kết quả công việc. Một định hướng xác định rõ vai trò của mỗi thành viên và miêu tả rõ ràng mục tiêu của doanh nghiệp cho phép các quyết định có tính thống nhất cao là nguyên nhân của hiệu suất làm việc cao. Bởi khi đó, các quan hệ nhân – quả được hiểu đầy đủ trong môi trường tương đối ổn định. Tuy nhiên, phong cách này cũng có thể tạo ra các kết quả bất ngờ do thay đổi quá nhanh của hoàn cảnh hoặc quan hệ nhân - quả không rõ ràng. Trong tình thế này, dựa vào ý kiến và cam kết của các thành viên để đưa ra các ước lượng và điều chỉnh của nhóm là cách làm thích hợp. Kết quả kinh doanh trong hoàn cảnh cơ cấu ra quyết định có cấu trúc yếu sẽ được cải thiện khi quá trình hành vi được xem xét và quản trị phù hợp. Đó là vì người ra quyết định không có ý thức về các tiêu chí, phương án thay thế hay kết quả để xác định hiện trạng hoạt động của doanh nghiệp. Thêm vào đó, các nhân tố được xem xét là phức tạp và không thể dễ dàng xác định, giải pháp tối ưu rất khó đạt được. Để thay thế, người tham gia quá trình ra quyết định có thể viện dẫn các giải thiết, trực giác, “phán đoán”, kinh nghiệm, và cả vận may. Trong các tình huống thiếu tính cấu trúc, các quyết định được đưa ra dựa trên thông số từ các cá nhân có trách nhiệm và sẵn sàng chia sẻ quyết định và thông tin trong bầu không khí cởi mở. Nhà quản lý trong hệ thống kế hoạch như thế cần gạt bỏ các trở ngại trong giao tiếp cá nhân để có thể phối hợp tốt nhất với nhóm ra quyết định. Công việc của nhân sự quản lý cao cấp là xác định hướng đi, đánh giá môi trường kinh doanh và quyết định xem quá trình ra quyết định sẽ được chia sẻ. Các vị trí lãnh đạo này cũng có trách nhiệm cải thiện và khuyến khích hiệu quả hoạt động của công ty. Tuy nhiên, khi cấu trúc của vấn đề thường xuyên thay đổi, thì doanh nghiệp sẽ phải thích ứng bằng cách tìm ra vị trí riêng biệt, an toàn, và ổn định hoặc tìm cách chế ngự môi trường với chiến lược mạnh mẽ và sáng tạo với các tính toán cẩn trọng về rủi ro. Phân tích chặt chẽ và định hướng cụ thể của người lãnh đạo, không khí cởi mở giữa các thành viên của nhóm ra quyết định, hay việc phát triển các kịch bản và tình huống nếu để tách rời sẽ không đảm bảo hiệu quả hoạt động cao cho doanh nghiệp. Sự kết hợp hoàn hảo thường chỉ đạt được khi các mục tiêu của doanh nghiệp có sự thống nhất cao. Trong hoàn cảnh doanh nghiệp không có được cấu trúc này, quyết định cần có sự tham gia của nhiều thành viên. Vào các thời điểm mà điều kiện môi trường liên tục biến đổi và không chắc chắn, các quyết định cần có tính linh hoạt cao. Người lập kế hoạch hiệu quả nhận thức rõ ràng rằng để có khả năng lập kế hoạch tốt cần các kỹ năng phân tích, cảm nhận trực quan, và giao tiếp cũng như nắm được bí quyết áp dụng các hệ thống lập kế hoạch khác nhau để đạt được lợi thế tối đa trong từng hoàn cảnh. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh hay bất kỳ phạm trù nào cũng đều có những đặc trưng riêng để phân biệt nó với các phạm trù, sự vật, hiện tượng khác. Mặc dù có nhiều cách tiếp cận chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp khác nhau nhưng các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau. Ở phạm vi chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, chiến lược có các đặc trưng cơ bản sau: Chiến lược kinh doanh thường được xác định cho một thời kỳ tương đối dài và xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Việc “kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế” trong thực tế kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra. Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành được ưu thế trên thương trường. Chiến lược kinh doanh phải phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Các quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá điều chỉnh phải được tập trung về cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định cũng như sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường. Trên thực tế, chỉ có người chủ doanh nghiệp (chủ sở hữu như: doanh nhân, đại hội cổ đông ) và những người được ủy quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết định các vấn đề chiến lược trọng yếu nhất của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của một đơn vị kinh doanh chiến lược, bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Do đó nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những bộ phận chủ yếu sau: * Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của doanh nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong thời kỳ thực hiện chiến lược. Các mục tiêu của doanh nghiệp được xác định bằng cách miêu tả sản phẩm, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp, nhiệm vụ mà doanh nghiệp phải đạt được. Mục tiêu phải được định lượng hay định tính rõ ràng và phải phản ánh toàn diện các mặt phát triển của doanh nghiệp. Khi xác định mục tiêu thì mục tiêu đó phải bao gồm các yêu cầu như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, định lượng được, tính thống nhất và hợp lý. Ở độ cao nhất của Công ty, thì thường có các mục tiêu chung nhất và tổng quát nhất. Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những mục tiêu cụ thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con số cụ thể. * Các chính sách và các giải pháp lớn: Các chính sách và các giải pháp lớn đề cập tới phương hướng và cách thức tổng quát giúp doanh nghiệp biết cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đã định. Các chính sách và giải pháp lớn trong chiến lược kinh doanh bao gồm những vấn đề chủ yếu như: - Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. - Cấu trúc và trình độ kĩ thuật cần đạt được của doanh nghiệp. - Các phương án chiến lược kinh doanh. - Triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu. Phân biệt hoạch định chiến lược với xây dựng kế hoạch “Chiến lược kinh doanh “là một khái niệm mới trong quản trị ở các doanh nghiệp nước ta. Do chưa hiểu cặn kẽ bản chất của chiến lược kinh doanh, nhiều người đã nhầm lẫn khi đồng nhất nó với các khái niệm có liên quan. Để hiểu rõ hơn về phạm trù này ta cần phân biệt nó với các phạm trù, lĩnh vực quản trị khác. Khái niệm gần gũi nhất với “chiến lược kinh doanh “ là "kế hoạch kinh doanh". Hai khái niệm này có quan hệ chặt chẽ với nhau. Có nhiều ý kiến đã đồng nhất 2 khái niệm này. Giống nhau: - Trước hết: Cả chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh đều là công cụ để thực hiện chức năng tiên liệu của doanh nghiệp. Đó là chức năng dự kiến; - Chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh, cả hai cùng xác định được những mục tiêu cơ bản mà kế hoạch phải đạt tới để thực hiện; - Cả chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh đều xây dựng trong thời gian dài. Khác nhau: - Đặc trưng nổi bật của chiến lược kinh doanh là tính định hướng, xác định các giải pháp, tính cân đối định hướng là chủ yếu. Còn kế hoạch, tính định hướng cân đối là chủ yếu. Tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh hoạt động của doanh nghiệp; - Kế hoạch chỉ nêu lên những con số, khai thác và sử dụng có hiệu quả hữu hình còn chiến lược thì khai thác cả tài sản hữu hình và vô hình; - Chiến lược kinh doanh còn có tính tập trung và ưu tiên cao cho việc thực hiện mục tiêu cơ bản, lại vừa linh hoạt để thích ứng với những biến động lớn trên thị trường. Ngược lại, kế hoạch kinh doanh có tính lượng hoá cao và ổn định hơn trong kỹ thuật của nó; - Đối tượng đề xuất, xây dựng và tổ chức thực hiện: + Việc đề xuất, xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh là của cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Chỉ có cấp lãnh đạo mới có đủ khả năng và quyền hạn quyết định chiến lược. + Kế hoạch là do các bộ phận chức năng, các cá nhân được uỷ quyền lập. Tất cả các thành viên điều có trách nhiệm thực hiện kế hoạch. - Cơ sở xây dựng: + Chiến lược xây dựng trên cơ sở có lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. + Kế hoạch xây dựng trên cơ sở nội lực của doanh nghiệp. - Phương pháp xây dựng: + Chiến lược kinh doanh xây dựng bằng các kỹ thuật phân tích và dự báo. + Kế hoạch kinh doanh được lập bằng các phương pháp cân đối tổng hợp, phương pháp tỷ lệ... Có sử dụng công cụ phân tích và dự báo, trong đó phương pháp cân đối tổng hợp là chủ yếu. + Kế hoạch kinh doanh thường được công bố cho mọi người biết để cùng có trách nhiệm thực hiện. Chiến lược kinh doanh mang tính chất bí mật hơn, về cơ bản là công khai song một số t._.rường hợp có tính quyết định sống còn của Công ty, hay các biện pháp cạnh tranh... thì không thể công khai được. Qua việc phân tích sự giống và khác nhau giữa kế hoạch và chiến lược ta khẳng định chiến lược kinh doanh không thể thay thế kế hoạch. Kế hoạch có vị trí rất quan trọng. Nó cùng với chiến lược kinh doanh bổ sung cho nhau để đáp ứng yều cầu quản lý doanh nghiệp. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành, nó đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp. Theo PGS. TS. Phan Thị Thuận, hoạch định chiến lược kinh doanh đi theo trình tự các bước sau: Bước 1. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược Bước 2. Hình thành chiến lược Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học. Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môi trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ. Ta có thể khái quát các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1 dưới đây. Hình 1.1: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh Communites Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển Sản xuất Tài chính, kế toán Marketing Văn hóa doanh nghiệp Môi trường vĩ mô Môi trường ngành Sản phẩm mới thay thế Môi trường nội bộ DN Yếu tố xã hội , tự nhiên Yếu tố kinh tế Yếu tố chính phủ và chính trị Yếu tố công nghệ Nhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh Đối thủ tiềm ẩn Khách hàng (Nguồn: Thomas L. Wheelen and J. David Hunger, “Strategic Management and Business Policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p. 9) Trước hết, ta tiến hành phân tích tác động của yếu tố môi trường vĩ mô tới doanh nghiệp. Phân tích môi trường vĩ mô Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai? Sau đây là 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh: - Phân tích môi trường kinh tế - Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị - Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội - Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên - Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ Tôi phân tích lần lượt sự ảnh hưởng của từng yếu tố trên đến chiến lược của doanh nghiệp như sau: Phân tích môi trường kinh tế * Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới: Không phải chỉ thay đổi nền chính trị thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự thay đổi thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở các nước khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đó. Sở dĩ như vậy vì mọi sự thay đổi về chính trị của một nước ít nhiều đều dẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế với các nước khác. * Các quy định về luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế: Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước đó. Các quy định luật pháp của mỗi nước cũng tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh tại quốc gia đó. Môi trường kinh doanh quốc tế và tại từng khu vực lại phụ thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế của từng khu vực đó. Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thỏa thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/AFFTA. Các thỏa thuận này vừa tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam được giao lưu kinh tế, mở rộng hợp tác với các doanh nghiệp ở các nước trong khu vực, đẩy mạnh thu hút vốn đầu tư nước ngoài cũng như tạo điều kiện thúc đẩy đầu tư ra nước ngoài; tuy nhiên nó cũng đưa các doanh nghiệp trong nước đứng trước thử thách cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường. * Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế như: Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới (GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư nước ngoài… Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế. Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại. * Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu vào, nó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng, giá thành,.. nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (như trò chơi điện tử) có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật. Thí dụ, mối quan tâm của xã hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ánh trong các biện pháp của chính phủ. Xã hội cũng đòi hỏi có các quy định nghiêm ngặt bảo đảm các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn. Vấn đề then chốt là chỉ tuân thủ các quy định hiện hành vẫn chưa đủ mà các doanh nghiệp còn phải tính đến việc tự mình gây ảnh hưởng đối với các quy định có thể được ban hành. Việc tự mình đặt ra các quy định còn cần thiết hơn so với các quy định của chính phủ. Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng. Chính phủ và chính quyền địa phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là khách hàng lớn của các doanh nghiệp, các yếu tố sau đây cần phải được phân tích khi hoạch định chiến lược: - Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái đến chính phủ, các xung đột chính trị... - Hệ thống luật pháp nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh, luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, bản quyền, thừa nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế. - Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài... - Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa phương với chính phủ trung ương... Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Tuy nhiên các yếu tố xã hội (như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, .) thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết (thí dụ như hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới, điều này do quan điểm của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi, nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng. Nói chung, khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội tới việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, cần quan tâm phân tích các yếu tố sau: - Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp xã hội - Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống. - Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động. - Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động. - Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội - Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo. - Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tố tự nhiên cũng có những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rất rõ ràng: Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên. Về mặt tích cực, con người đã xây dựng những cơ sở hạ tầng như cầu đường, sân bay, bến cảng, viễn thông, làm điều kiện tự nhiên có những thay đổi tốt lên. Nhưng ngược lại thì làm cho môi trường sống xấu thêm rất nhiều. Bởi vậy, chính phủ và công chúng đòi hỏi hoạt động của các doanh nghiệp không được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không làm lãng phí tài nguyên thiên nhiên. Do đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm đến những vấn đề sau: - Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn? - Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu hoạt động của doanh nghiệp như thế nào? - Nguồn cung cấp năng lượng và nước có dồi dào không? - Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao. Bởi vì, một công nghệ mới ra đời ưu việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ. Đối với các doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ như: Bản quyền, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, tin học hoá... sẽ làm cho chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn. Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ cần phân tích là: - Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít, xu hướng nghiên cứu... - Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hoá các quá trình sản xuất - Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Kết luận: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô trên đây có sự tương tác lẫn nhau và có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp, cụ thể là: - Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược, đó là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược. - Các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi. - Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện tại, mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng. Phân tích môi trường ngành Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Các yếu tố này có quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Các yếu tố môi trường ngành có thể khái quát như Hình 1.2 ở trang bên. Tôi sẽ lần lượt phân tích cụ thể từng yếu tố như trình bày dưới đây: Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng. Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây: - Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt. Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Sản phẩm thay thế Sự đe dọa của người nhập mới Sự đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay thế  Khách hàng Nhà cung cấp Quyền lực của nhà cung cấp Quyền lực của khách hàng Đối thủ cạnh tranh hiện có Cường độ cạnh tranh (Nguồn: Thomas L.Wheelen and J.David Hunger, “Strategic management and business policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p61) - Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn. - Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành. Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại. Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược. Phân tích áp lực của khách hàng Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp. Phân tích áp lực của nhà cung ứng Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp. Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo ưu thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến lược phải nhìn thấy trước khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện muộn nhưng thường có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau: - Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau - Tranh thu mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo, hấp dẫn hơn. - Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn... Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng, nhưng khi phân tích môi trường kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp. Ví dụ như: dựa trên lợi thế về sự có mặt tại thị trường từ lâu, quy mô lớn, doanh nghiệp có thể giảm giá bán, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số chính sách khôn khéo... Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường không phải là duy nhất, và giữ được vai trò đó mãi, một ngày nào đó sẽ có sản phẩm thay thế nó. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Thường các sản phẩm mới thay thế này nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm là thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn. Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển. Phân tích nội bộ Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Cũng vẫn với mục đích là tạo thông tin cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược nhưng đối tượng xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: công tác marketing, tài chính - kế toán, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nhân lực… Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất… Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới… Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành. Do đó những thông tin về nghiên cứu và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược. Công tác marketing Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler). Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp, giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất có hoạt động marketing khác với hoạt động marketing của các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ, xây lắp… Do đó thông tin về marketing thường gồm hai loại là thông tin thường xuyên và thông tin đột xuất về marketing. Thông tin thường xuyên gắn với số lượng sản phẩm bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo. Thông tin đột xuất về marketing thường gắn với tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng thị trường, cường độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Công tác tài chính kế toán Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính, doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế… Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán tại doanh nghiệp. Những con số được thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không. Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược. Nói chung bộ phận chức năng về tài chính kế toán chịu trách nhiệm chính về nguồn lực đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Trước hết là việc tìm kiếm nguồn vốn, tiếp đến là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thông qua các hệ thống kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toán. Trình độ nguồn nhân lực Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất. Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động. Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn. Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động . Cơ cấu và nề nếp tổ chức Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh. Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định. Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức các nhà hoạch định chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của doanh nghiệp. Hình thành chiến lược Hình thành mục tiêu chiến lược tổng thể Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, đó chính là chiến lược tổng thể. Chiến lược tổng thể bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu chiến lược): - Tăng khả năng sinh lợi - Tạo thế lực trên thị trường - Bảo đảm an toàn trong kinh doanh Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng thể của mọi doanh nghiệp. Tạo thế lực trên thị trường: Tuy nhiên, vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai: tạo thế lực trên thị trường. Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đối lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ. Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi. Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp. Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm: - Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh - Thiếu thích nghi với cạnh tranh - Thiếu thông tin kinh tế - Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu tăng mạnh. Tai nạn, hỏa hoạn, trộm cắp, thiên tai, luật pháp thay đổi và chính trị không ổn định Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế. Nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì sẽ hạn chế thiệt hại ở mức thấp nhất. Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên. Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian. Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó. Hình thành các chiến lược bộ phận Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thiết lập nên các chiến lược bộ phận, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi. Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành động mà nó có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Chiến lược hiện tại, các mục tiêu của doanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để đưa ra các chiến lược. Với các phần trên, doanh nghiệp có thể thu thập được các thông tin về môi trường bên trong và bên ngoài một cách có hệ thống. Các thông tin có thể là thông tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiên cứu và phát triển, thông tin về tài chính… Từ đó, tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng, mức độ tác động của chúng. Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được, từ đó sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là các chiến lược cần theo đuổi. Các mô hình như ma trận SWOT, BCG, MCKINSEY, ADL… cần được vận dụng để có được những đánh giá định lượng chính xác hơn. Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược. Dưới đây tôi trình bày ba phương pháp quan trọng là mô hình phân tích SWOT, mô hình BCG và mô hình Mc. Kinsey. Mô hình phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Ma trận SWOT được lập với hình thức như hình 1.3 Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ... Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn. Hình 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược Phân tích SWOT Cơ hội (O) O 1 O 2 O 3 O 4 Nguy cơ (T) T1 T2 T3 T4 Điểm mạnh (S) S1 S2 S3 S4 Phối hợp S-O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Phối hợp S-T Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa Điểm yếu (W) W1 W2 W3 W4 Phối hợp W-O Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu Phối hợp W-T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống. Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau: - Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính - Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty - Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu - Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp - Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội - Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội - Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài - Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa ._.ch vụ của Công ty là sản phẩm chuyên ngành nên vấn đề chiêu thị cũng có đặc điểm riêng. Công ty không nên tổ chức chiến dịch chiêu thị rầm rộ mà chỉ thực hiện khuyến mãi, hoa hồng hoặc chiết khấu cho khách hàng tuỳ theo giá trị công trình. Công ty cũng không nên thực hiện quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng như tivi và các loại báo chí phổ thông mà chỉ quảng cáo trên các loại tạp chí chuyên ngành như: Tạp chí công nghiệp, Tạp chí hàng hải, Tạp chí Dầu khí, ... Ngoài ra, Công ty nên thực hiện các bài phóng sự chuyên ngành qua đài truyền hình hoặc tham gia các hội chợ triển lãm ngành dầu khí, ngành hàng hải. Một số biện pháp marketing có thể áp dụng là: - Quảng cáo: Thiết nghĩ, việc tạo ấn tượng thương hiệu mạnh mẽ cũng có ảnh hưởng đến những khách hàng trực tiếp của Công ty. Các phương tiện quảng cáo nên áp dụng: internet, báo, truyền hình, Brochure. Nội dung quảng cáo cần súc tích, ấn tượng hơn là dài dòng, nhiều câu, nhiều chữ. - Hội chợ triển lãm: Công ty nên sàng lọc và tham gia các hội chợ quan trọng đúng ngành cả ở trong nước và quốc tế. Nhân sự được cử tham gia phải tinh thông về sản phẩm, dịch vụ và phải có ít nhất một cán bộ có chức năng hiện diện để có thể đàm phán với đối tác trong trường hợp cần thiết vì việc trả lời qua loa với khách hàng hoặc hẹn giải đáp sau trong những tình huống đơn giản sẽ gây cảm giác mất tin tưởng của khách hàng. - Chiêu thị: Các hình thức chiêu thị như khuyến mãi, hoa hồng, quà biếu, chiết khấu ... cho khách hàng nếu có thể nên hình thành một quy chế của Công ty để tạo uy tín hơn với khách hàng. Song song với công tác marketing, Công ty cần tổ chức triển khai tốt các dự án đã trúng thầu, tập trung nghiên cứu phát triển mở rộng thị trường cung cấp dịch vụ sang các nước trong khu vực. Giai đoạn 2009-2015, Công ty cần có định hướng phát triển cung cấp tàu dịch vụ hỗ trợ thực hiện khảo sát ROV, khảo sát địa chấn 2D, 3D sang thị trường ASEAN, đặc biệt là thị trường Malaysia vì Malaysia và Việt Nam đã ký thỏa thuận hợp tác thương mại giữa tập đoàn Petronas và Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam để phát triển và khai thác khả năng về dầu khí giữa hai quốc gia. Để có thể thực hiện tốt mục tiêu này, Công ty cần tập trung vào các vấn đề dưới đây: Cần mời các trung tâm đào tạo có uy tín trên thế giới hoặc các công ty có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực vận hành tàu dịch vụ, khảo sát 2D, 3D để đào tạo các kỹ năng cũng như kinh nghiệm cho đội ngũ thuyền viên, nhân viên thực hiện dự án và đội ngũ kỹ sư kỹ thuật cao. Cần thiết đầu tư chi phí và thời gian để nghiên cứu thị trường về các khách hàng mới cũng như các đối thủ có thể gặp tại thị trường này. Biện pháp thứ ba: Thành lập các văn phòng đại diện xúc tiến thương mại và nghiên cứu thị trường tại các nước trong khu vực nhằm thực hiện giải pháp khai thác thị trường mới trong chiến lược quốc tế hóa kinh doanh Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới WTO, điều này có nghĩa các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp dầu khí nói riêng sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh rất gay gắt của các đối thủ mới gia nhập, vì thế để giữ vững được thị phần hiện có và tăng khả năng mở rộng thị phần cung cấp dịch vụ dầu khí sang các nước trong khu vực, Công ty cần xem xét thành lập các văn phòng đại diện tại các nước Malaysia, Indonesia, Thái Lan – là những nước có tiềm năng lớn để Công ty cung cấp các dịch vụ của mình. Theo đánh giá của PetroVietnam, tổng trữ lượng dầu khí của các phát hiện từ các hợp đồng đầu tư ra nước ngoài hiện có khoảng 120 triệu mét khối quy dầu, trong đó phần mang về nước (tính theo tỉ lệ PetroVietnam tham gia) khoảng 80 triệu mét khối quy dầu. Giai đoạn 2005-2010, Petro Vietnam tập trung đẩy nhanh tiến độ tìm kiếm dự án mới ở nước ngoài để có thể ký được 6-7 dự án tìm kiếm thăm dò và khai thác. Đầu năm 2007, PetroVietnam đã hoàn thành mục tiêu có sản lượng khai thác dầu ở nước ngoài. Dự đoán đến năm 2010, sản lượng dầu khí khai thác từ nước ngoài ổn định ở mức 1-2 triệu tấn quy dầu; đến năm 2015 đạt từ 3-4 triệu tấn và 5-6 triệu tấn từ sau năm 2020. PetroVietnam cũng đang đề nghị Chính phủ có cơ chế và hành lang pháp lý cho hoạt động đầu tư ra nước ngoài để hoạt động này sẽ phát triển mạnh trong thời gian tới. Dựa vào các thông tin trên cho thấy Công ty sẽ có rất nhiều cơ hội để cung cấp các dịch vụ của mình như cho thuê tàu dịch vụ trực mỏ, kéo giàn, tàu dịch vụ khảo sát công trình ngầm ROV cho các dự án có sự tham gia góp vốn và điều hành của PetroViet nam. Và để tiếp cận được các dự án nói trên cũng như tiếp cận được các khách hàng ở nước sở tại thì việc lập các văn phòng đại diện tại nước ngoài là điều cần thiết nhằm thu thập thông tin cũng như tìm kiếm cơ hội để cung cấp dịch vụ của mình đến khách hàng. Biện pháp thứ tư: Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao Trong một doanh nghiệp, vai trò của nhân lực và vấn đề tổ chức nhân sự là hết sức quan trọng đối với khả năng thực hiện thành công các chiến lược mà Công ty đề ra. Nguồn nhân lực có thể được phân cấp như sau: đội ngũ lãnh đạo cấp cao (Ban Giám đốc), đội ngũ phụ trách chuyên môn (cán bộ các phòng ban) và đội ngũ thừa hành (công nhân, nhân viên). Đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược và khả năng tổ chức thực hiện chiến lược. Do đó, đội ngũ lãnh đạo cấp cao cần có một chinh sách rõ rệt về sự phân ranh giới giữa các loại công việc, phải xác định chính sách căn bản liên quan đến những hoạt động của Công ty, có tầm nhìn trung và dài hạn nhất định về lĩnh vực kinh doanh nhằm đạt được thế thuận lợi trong cạnh tranh, đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và tăng trưởng trong điều kiện nguồn lực hữu hạn của Công ty vào thời điểm hiện tại cũng như tương lai. Ngược lại, nếu đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp không đề ra được chính sách căn bản, rõ rệt mà để các biến cố diễn ra tự phát, đa dạng hoá một cách ngẫu nhiên thì kết cuộc sẽ là lãng phí tài nguyên nhân lực và vốn của doanh nghiệp. Đội ngũ nghiệp vụ chuyên môn với vai trò là đội ngũ tiên phong trong việc thực hiện các nghiệp vụ tác nghiệp để thực hiện chiến lược, bao gồm lãnh đạo và nhân viên các phòng ban của Công ty. Do đó, Công ty cần có chính sách khuyến khích đội ngũ chuyên môn có ý thức nâng cao trình độ nghiệp vụ trong lĩnh mực mình phụ trách và có liên hệ với các phòng ban khác để tạo được một không khí cạnh tranh lành mạnh, thi đua cùng hoàn thành các chỉ tiêu bộ phận và có sự phối hợp chặt chẽ trong việc thực hiện các chiến lược chức năng. Đối với đội ngũ thuyền viên, công nhân thì trình độ chuyên môn nghiệp vụ của họ được thể hiện trong sự lành nghề và khả năng tiếp thu công nghệ mới trong công việc mà họ được phân công đảm nhiệm nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất, chất lượng dịch vụ. Do đó, cần có buổi học tập rút kinh nghiệm và phổ biến những kiến thức mới về công nghệ, kỹ thuật tại chỗ cần được tổ chức thường xuyên vì đây là hình thức tốt nhất để nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ công nhân và nó tạo điều kiện cho các công nhân lành nghề phổ biến kinh nghiệm cho các công nhân mới và tạo được sự gắn kết giữa họ với nhau. Trong thực tế của thị trường ngành khai thác và dịch vụ dầu khí, công tác phát triển nguồn nhân lực đặc biệt được xem trọng. Vấn đề này đã được đề cập ở phần phân tích nội bộ và là điểm yếu của Công ty, Công ty đang sở hữu một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn khá cao và còn rất trẻ, họ có sức khỏe, năng động và có khả năng làm việc độc lập, tuy nhiên các CBCNV này vẫn chưa có đủ năng lực để giúp Công ty định hướng chiến lược, đưa ra các chính sách công cụ nhằm tạo thuận lợi cho sự phát triển, phần lớn công việc này vẫn phải do Ban Giám đốc thực hiện. Bên cạnh đó các chức danh đòi hỏi trình độ ở mức chuyên nghiệp như thuyền trưởng tàu 2D, 3D, kỹ sư trưởng phụ trách vấn đề xử lý số liệu địa chấn..., Công ty hiện nay mới chỉ có 1 – 2 người có thể đáp ứng được, còn lại là phải thuê chuyên gia nước ngoài. Vì thế để thực thi chiến lược sản phẩm/dịch vụ, Công ty cần phải thực hiện các biện pháp sau: Tìm chọn ứng viên thông qua các kênh tuyển dụng như quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng (báo, đài, internet…), hoặc qua các công ty cung cấp nhân lực chuyên nghiệp (công ty săn đầu người) để tuyển dụng nhân tài và thu hút bằng cách có chính sách tiền lương hợp lý. Chú trọng công tác đào tạo tại chỗ, phát triển nguồn lực và xây dựng mạng lưới các nhà thầu phụ cung cấp nhân lực phù hợp. Tăng cường công tác đào tạo, nâng cao trình độ của cán bộ quản lý vì đây là thành phần rất quan trọng trong việc trợ giúp Ban giám đốc Công ty đưa ra các chủ trương, đường lối đúng đắn để phát triển Công ty. Do môi trường hoạt động của ngành dầu khí thường xuyên thay đổi và khá nhạy cảm nên cần một đội ngũ cán bộ thực sự có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp và phải thực sự năng động, chuyên nghiệp trong quá trình điều hành xử lý công việc và ứng phó kịp thời khi có sự cố xảy ra. Đẩy mạnh công tác đào tạo trong và ngoài nước cho toàn thể CBCNV của Công ty, đặc biệt đào tạo về kỹ thuật chuyên ngành khai thác tàu, tự động hóa, các đào tạo chuyên sâu về công nghệ vận hành, đào tạo về quản lý dự án, marketing. Có thể liên hệ với Trường Cao đẳng nghề dầu khí PVMTC hoặc các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp của nước ngoài tại Việt Nam để gửi CBCNV tham gia các khóa học này. Liên kết với các Công ty dầu khí nước ngoài như BP, JVPC, Petronas, ... để gửi CBCNV của Công ty cùng tham gia các khóa học ngắn hạn và dài hạn liên quan đến các lĩnh vực an toàn, khai thác tàu, quản lý dự án, ... để dần thay thế các chức danh này của các chuyên gia nước ngoài, tăng tỷ lệ sử dụng lao động Việt Nam. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo on job training bằng các kế hoạch, chính sách, chương trình cụ thể. Người có kinh nghiệm chỉ dẫn cho người chưa biết, người biết nhiều chỉ dẫn cho người biết ít, cán bộ quản lý trực tiếp phải chỉ dẫn cho nhân viên cấp dưới. Đề xuất với Tổng công ty PTSC để xây dựng một trung tâm đào tạo lao động kỹ thuật cao của riêng Tổng Công ty PTSC, trong đó trực tiếp tổ chức các khóa đào tạo chuyên ngành liên quan đến vận hành tàu dịch vụ dầu khí để đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty, cũng như đủ khả năng để cung cấp nhân lực có trình độ kỹ thuật cao cho khách hàng. Trả lương cao cho lao động có trình độ cao: Một vấn đề lớn của công tác quản lý nguồn nhân lực là hiện nay mức lương của Công ty trả cho CBCNV, đặc biệt là CBCNV có trình độ cao vẫn còn thấp hơn rất nhiều so với các Công ty dầu khí nước ngoài, vẫn còn hiện tượng cào bằng trong việc trả lương và các chế độ chính sách khác, chưa có sự khác biệt lớn giữa người làm ít và người làm nhiều. Vì thế hiện tượng chảy máu chất xám diễn ra ngày càng tăng. Một số lượng lớn CBCNV sau khi được PTSC tuyển dụng, được đào tạo và sau một thời gian làm việc có kinh nghiệm đã chuyển sang làm việc tại các công ty liên doanh, công ty dầu khí nước ngoài với mức lương cao hơn từ 2-3 lần (trên 1000USD /tháng). Vì thế để khắc phục hiện tượng trên Công ty cần nghiên cứu để xây dựng một chế độ tiền lương, đơn giá tiền lương hoàn chỉnh, hợp lý công bằng cùng những chế độ chính sách khuyến khích khác nhằm thu hút các lao động giỏi, động viên CBCNV tự giác nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và yên tâm làm việc lâu dài với Công ty, cụ thể cần phải trả lương cho lao động có trình độ cao mức lương gần bằng hoặc ngang bằng với mức lương của các công ty nước ngoài: 1.500-2.000 USD/tháng. Biện pháp thứ năm: Nâng cao chất lượng công tác quản lý Vấn đề quản lý mang tính chất quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Trong giai đoạn hội nhập hiện nay, doanh nghiệp nào có được một cách thức quản lý tốt và phù hợp với sự phát triển chung của xã hội thì sẽ đạt được kết quả kinh doanh tốt. Năm 2006 là năm Tổng Công ty PTSC tiến hành cổ phần hóa. Đây chính là cơ hội cho Tổng Công ty PTSC và Công ty thu hút nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài để tăng năng lực sản xuất, đầu tư cho đổi mới phát triển. Tuy nhiên đây cũng là thách thức lớn với Công ty khi phải chịu sức ép của cổ đông, cần phải hoạch định và có biện pháp quản lý phù hợp để có kết quả kinh doanh tốt. Để đạt được điều này, cần phải áp dụng mô hình quản lý mới sau khi cổ phần hóa để Công ty chủ động hơn, linh hoạt hơn, khắc phục và giải quyết các mặt còn tồn tại cũ, đáp ứng tốt hơn yêu cầu phát triển của đơn vị, bao gồm: Hoàn thiện, cải tiến liên tục và duy trì hiệu quả Hệ thống Quản lý (Chất lượng & HSE) trong các hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty. Các quy trình, hướng dẫn công việc phải được soát xét và cải tiến phù hợp với hoạt động sản xuất. Đảm bảo số vụ khiếu nại của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Công ty phải giảm dần qua các năm. Từng bước tích hợp Hệ thống quản lý (Chất lượng & HSE), duy trì các Giấy chứng nhận phù hợp của các Hệ thống quản lý như ISO 14000, 14001 Nâng cao năng lực quản lý, điều hành của đội ngũ quản lý. Điều này phải thực hiện như một khâu khép kín, phải được bắt đầu ngay từ khâu tuyển dụng, bổ sung các cán bộ quản lý có năng lực các cấp từ văn phòng đến các đơn vị sản xuất Phát triển phong trào sáng kiến cải tiến, hợp lý hóa sản xuất, thi đua sản xuất an toàn thông qua các chương trình như KAIZEN, 5S, HSE Campaign để không ngừng nâng cao tính sáng tạo, ý thức an toàn cũng như sự quan tâm, ý thức trách nhiệm của CBCNV đối với Công ty Cải thiện môi trường làm việc, chính sách lương thưởng với các nội dung cụ thể sau: - Tăng cường tổ chức gặp gỡ, giao lưu để tiếp nhận và xử lý kịp thời các thông tin phản hồi của CBCNV. - Xây dựng tiêu chí khen thưởng đảm bảo công bằng, chính xác, kịp thời - Kịp thời nắm bắt và xử lý thoả đáng các kiến nghị và nguyện vọng của người lao động. - Chăm lo đời sống tinh thần, tạo sức hút công việc và giúp ổn định tâm lý yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với đơn vị. Biện pháp thứ sáu: Nâng cao năng lực quản trị tài chính Công tác quản trị tài chính của Công ty phải tập trung vào khả năng huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả, tránh lãng phí. Kế hoạch huy động vốn phải phù hợp với chương trình sản xuất và kế hoạch đầu tư, không bị động về vốn. Phòng Tài chính Kế toán của Công ty phải phối hợp với các bộ phận khác như Thương mại, Kỹ thuật Vật tư, ... để lập các kế hoạch tài chính theo tháng, quý, năm và rà soát thường xuyên việc thực hiện các kế hoạch đó để có cơ sở huy động vốn một cách kịp thời. Các kế hoạch tài chính phải luôn tính đến những khả năng dự phòng và thay đổi thích ứng với nhu cầu. Hệ thống kế toán và tài chính của Công ty luôn đánh giá các chỉ tiêu tài chính trong từng giai đoạn nhằm xác định kết quả kinh doanh để điều chỉnh kịp thời các nguồn tài chính cho từng chương trình, dự án. Nguồn vốn của Công ty bao gồm vốn tự có, vốn của Tổng công ty và vốn vay thương mại; tài sản cố định của Công ty là toàn bộ nhà xưởng, phương tiện, máy móc đang trong tình trạng hoạt động tốt. Bên cạnh việc quản trị tài chính, để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, bộ phận này cũng tham gia vào việc quản lý chi phí trong giá thành sản phẩm và cố gắng giảm thiểu các chi phí về tài chính. Mặt khác, sự tinh xảo hoá về quản lý tài chính có thể giúp Công ty đề nghị với khách hàng nhiều điều kiện thanh toán hấp dẫn hơn, góp phần mang lại hiệu quả cao hơn. Biện pháp thứ bảy: Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý Hiện tại, như đã phân tích, Công ty đã áp dụng công nghệ thông tin qua việc tham gia thương mại điện tử, giới thiệu về Công ty trên website chung của Tổng công ty, tìm kiếm thông tin trên mạng, ... Tuy nhiên, những hoạt động đó vẫn chưa đủ trong điều kiện cạnh trạn ngày càng khốc liệt như hiện nay. Để đảm bảo hoạt động kinh doanh vận hành tốt trong điều kiện thế giới biến động không ngừng, Công ty cần xây dựng cho mình một hệ thống thông tin như: thông tin về môi trường kinh doanh, thông tin về hệ thống phân phối, giá cả, thông tin về tình hình và viễn cảnh của thị trường, thông tin về hệ thống giao thông vận tải, thông tin về các doanh nghiệp, đối tác, .... Để có được hệ thống thông tin này, Công ty cần có sự đầu tư nghiêm túc cho thông tin ngày càng hoàn thiện và có chất lượng. Một số định hướng có thể áp dụng là: - Tận dụng tối đa nguồn thông tin trên internet, báo chí, các Sở, ban, ngành,... Tuy nhiên, đối với nguồn thông tin trên internet cần có sự phân tích cẩn thận để lựa chọn thông tin đúng đắn. Hiện nay, có những nguồn thông tin cung cấp có giá trị cao với điều kiện doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí để mua, mặc dù ở Việt Nam ít có tiền lệ này nhưng nếu mạnh dạn sử dụng, những thông tin này sẽ rất có ích cho Công ty. - Liên kết với bạn hàng truyền thống để họ có thể giúp định vị thông tin. Xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên trách nhằm nghiên cứu đầy đủ, cung cấp thông tin về thị trường, dự báo các biến động của thị trường. - Công ty đã trang bị mạng vi tính nội bộ giữa các bộ phận phòng ban và Ban Giám đốc và đã góp phần rất hiệu quả cho các hoạt động xử lý thông tin hàng ngày. Trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục phát triển theo hướng áp dụng các phần mềm mới vào công tác quản lý và truyền đạt thông tin. Tóm lại: Nguồn thông tin đúng đắn, đa dạng sẽ là công cụ hữu hiệu giúp cho bộ phận quản lý đưa ra những quyết định quan trọng trong kinh doanh, tạo cơ hội cho việc “đi trước, đón đầu” để vượt qua các đối thủ cạnh tranh, tránh rơi vào thế lạc hậu, nâng cao năng lực cạnh tranh. Biện pháp thứ tám: Xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp là cách mà người ta ứng xử, giải quyết mọi việc trong một doanh nghiệp. Đó là một loạt những tiêu chuẩn bao gồm niềm tin, cách nhìn nhận sự việc, các giá trị cốt yếu và lối ứng xử giữa mọi người trong doanh nghiệp đó. Những yếu tố này rất quan trọng, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và quyết định tương lai của Công ty. Do đó, việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là điều cần phải làm để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. Những việc Công ty cần phải thực hiện để xây dựng một nền văn hoá doanh nghiệp tốt đẹp: - Đặt ra một định hướng và tầm nhìn mang tính chiến lược cho Công ty. Điều này giúp Công ty trong việc đưa ra quyết định nên tập trung nguồn lực của mình vào đâu để đạt được lợi nhuận tối đa. Không chỉ vạch ra kế hoạch chiến lược mà lãnh đạo Công ty còn phải tiếp xúc trao đổi với nhân viên của mình và thay đổi suy nghĩ của họ nhằm thực hiện được theo hướng phát triển mới, từ đó tác động đến cách thức làm việc của họ. - Xây dựng cách đánh giá rõ ràng vị thế và hoạt động hiệu quả hoạt động của Công ty: đưa các kế hoạch chiến lược trở thành việc làm cụ thể ở từng phòng ban và các khối sản xuất trực tiếp. Cho phép quá trình thảo luận tự do của những người quản lý về mục tiêu họ mong muốn trong các khoảng thời gian hạn định, khi đó việc thực hiện kế hoạch chiến lược mới thực tế và khả thi. - Thực hiện những mục tiêu đề ra: người quản lý đề nghị nhân viên đặt ra mục tiêu và thường xuyên có những cuộc thảo luận với họ để bàn bạc và tiến bộ trong công việc và kết quả đạt được. - Thực hiện khen thưởng trên cơ sở công bằng: gắn liền hiệu quả công việc với khen thưởng. Khen thưởng bao gồm cả vật chất và tinh thần như sự thừa nhận về thành tích cá nhân - Tạo ra một môi trường làm việc trong sạch và cởi mở, xây dựng mối quan hệ ứng xử tốt đẹp giữa các thành viên trong Công ty: môi trường làm việc cởi mở giúp nhân viên có thể chia sẻ thông tin và kiến thức một cách tự do, thoải mái, tạo điều kiện tốt để Công ty có thể đạt được những mục tiêu của mình. - Loại bỏ vấn đề tranh giành quyền lực trong Công ty: Phát triển môi trường làm việc cởi mở, cho phép sự bất đồng ý kiến về một vấn đề nào đó, tập trung vào mục tiêu chính của Công ty và phát huy được sự hòa thuận tập thể. Những lời phê bình mang tính xây dựng nên được sử dụng như một phương tiện cải thiện vấn đề một cách thực sự chứ không phải như một dịp để trả thù, điều này giúp xoá bỏ tính sợ sệt và thụ động của nhân viên. Xử lý nghiêm khắc những hành vi mà làm cho mọi người không tin tưởng lẫn nhau và tạo nên khoảng cách giữa mọi người trong Công ty. - Xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định những giá trị cốt yếu: mọi người trong Công ty cần cùng cam kết rằng họ có chung một vài niềm tin nào đó thông qua những giá trị cốt yếu mà tất cả mọi người đều chấp nhận và ở đó người ta trân trọng chính bản thân họ khi phục vụ cho mục đích của Công ty lẫn cá nhân. Những giá trị này cho phép người ta có cảm giác về sự thành công cũng như cả cảm giác đúng đắn về việc họ luôn kiên định với những nguyên tắc mà bản thân họ trân trọng. Một số giá trị cốt yếu hiện nay như: sự đổi mới, tính công bằng, sự tôn trọng, khả năng thích ứng với những thay đổi, chú trọng vào khách hàng và tinh thần trách nhiệm. Một số kiến nghị Để Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của mình, tôi xin nêu ra một số kiến nghị sau đây: Kiến nghị nội bộ Luận văn tốt nghiệp trên đây là một công trình nghiên cứu thực tế trên cơ sở các dữ liệu, thông tin của Công ty, Tổng công ty PTSC, thị trường trong và ngoài nước cộng với các nhận định, đanh giá của các chuyên gia trong ngành dầu khí và hàng hải. Qua quá trình thực hiện luận văn, xin có những kiến nghị đề xuất đến Ban lãnh đạo Công ty PTSC Marine và Tổng công ty PTSC như sau: Kiến nghị Ban lãnh đạo Công ty PTSC Marine: Do công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty mới chỉ thích ứng với môi trường kinh doanh ngắn hạn nên hiệu quả không cao. Trong quá trình hoạch định, việc thực hiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh chưa rõ ràng, chưa mang tính khoa học. Trong từng nội dung của hoạch định chưa phân tích được các yếu tố cấu thành dẫn đến chiến lược kinh doanh đề ra thiếu tính nhất quán, tính khả thi. Công tác dự báo và xử lý thông tin còn yếu và bị động nên mức độ chính xác của các chỉ tiêu định lượng còn thấp. Cơ sở vật chất phục vụ cho công tác hoạch định còn khiêm tốn, Công ty chưa có bộ phận chuyên môn hoá thực hiện công tác hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh mà thường giao khoán cho bộ phận kế hoạch, tổng hợp làm kiêm nhiệm công tác này. Tất cả những tồn tại trên dẫn đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong những năm qua chưa hiệu quả và theo sát diễn biến thực tế của thị trường, mặc dù thị trường đang thuận lợi cho Công ty nhưng việc chưa tận dụng triệt để các cơ hội sẵn có sẽ làm giảm sức cạnh tranh của Công ty trong tương lai và gây lãng phí các nguồn lực rất lớn. Vì lý do đó mà Công ty cần thiết phải hoàn thiện việc hoạch định chiến lược kinh doanh bằng những giải pháp sau: - Đội ngũ lãnh đạo Công ty phải thực sự coi trọng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, coi chiến lược kinh doanh như là một công cụ quản trị quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Thay đổi cách tổ chức hoạch định chiến lược, thiết lập bộ phận đảm nhận chuyên trách công tác hoạch định chiến lược, xây dựng ngân sách cho công tác hoạch định chiến lược. - Không ngừng củng cố hệ thống thông tin tổng hợp và phát triển nguồn cung cấp thông tin tổng hợp và phát triển nguồn cung cấp thông tin một cách hợp lý, tăng cường đổi mới công tác cập nhật thông tin phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. - Thường xuyên cập nhật những thành tựu mới của thế giới về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, quản trị kinh doanh để vận dụng vào điều kiện cụ thể của Công ty. Kiến nghị với Tổng công ty PTSC: - Công tác tiền lương: Giao Quỹ lương cho đơn vị trên cơ sở kết quả lợi nhuận của đơn vị, nếu vượt chỉ tiêu lợi nhuận thì đơn vị sẽ được hưởng thêm quỹ lương theo tỷ lệ % trên số vượt. Tạo hệ số giãn cách lương lớn giữa các chức danh đòi hỏi yêu cầu về trình độ kỹ thuật cao với lao động giản đơn, giữa cấp quản lý với nhân viên. - Công tác tuyển dụng, đào tạo: Ngoài việc Công ty chủ động tìm kiếm lao động, Công ty hỗ trợ tìm người thông qua nguồn lao động trên thị trường. Công ty chủ động hơn nữa tìm các cơ sở đào tạo không chỉ trong nước mà ở cả nước ngoài. Ngoài ra Công ty cần chủ động, phối hợp chặt chẽ với Ban Tổ chức nhân sự đào tạo của Tổng công ty trong việc cử người tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài có chương trình đạo tạo phù hợp với loại hình sản xuất kinh doanh dịch vụ của đơn vị. - Cải cách hành chính: Tăng cường trách nhiệm người đứng đầu đơn vị, phòng ban Tổng Công ty. Phân cấp, ủy quyền mạnh hơn nữa cho các đơn vị để chủ động trong công việc sản xuất kinh doanh của đơn vị. Tổng Công ty định hướng, thống nhất hoạt động chung các đơn vị cơ sở tránh việc giải quyết công việc chồng chéo, không thống nhất khi dịch vụ cho cùng một khách hàng. - Sự phối hợp giữa các phòng ban Tổng Công ty với đơn vị cơ sở: Hoạt động của phòng ban theo hướng hỗ trợ, giúp đỡ, tháo gỡ khó khăn vướng mắc của đơn vị cơ sở. Kiến nghị về quản lý vĩ mô Dầu khí là tiền đề và là nguồn năng lượng, nguyên liệu chủ yếu và quan trọng để nước ta phát triển thêm nhiều ngành công nghiệp mới với công nghệ tiên tiến, hiện đại để đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp trong những năm 20 của thế kỷ này. Vì thế để có nhiều cơ hội phát triển trong tương lai, Nhà nước cần có những chủ trương chính sách thu hút và hỗ trợ đầu tư phù hợp nhằm khuyến khích sự phát triển của ngành Dầu khí nói chung và Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí nói riêng. Cụ thể Công ty có một số kiến nghị sau: - Nhà nước cần tiếp tục chính sách đường lối ngoại giao phục vụ nhiệm vụ phát triển kinh tế một cách năng động hơn nữa, sáng tạo hơn nữa nhằm giúp nền kinh tế Việt Nam tiến tới hội nhập hoàn toàn với nền kinh tế thế giới. Đây là việc làm bắt buộc trong bối cảnh Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng với nền kinh tế khu vực và thế giới, đặc biệt khi Việt Nam chính thức là thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). - Nhà nước cần xây dựng một hệ thống chính sách luật pháp đồng bộ, nhất quán cho ngành Dầu khí để hạn chế các thiếu sót trong thời gian vừa qua như chậm tiến độ thi công nhà máy lọc dầu Dung Quất, dự án đường ống PM3-Cà Mau, ... - Vấn đề vốn cũng rất quan trọng trong hoạt động của các Doanh nghiệp, vì thế Nhà nước cần tạo ra sự ưu đãi, hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Dầu khí. - Bên cạnh đó Nhà nước cần tiếp tục đẩy mạnh cải cách hành chính và đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, có các chính sách đầu tư hợp lý để tạo sự hấp dẫn hơn nữa các nhà đầu tư nước ngoài bỏ vốn đầu tư vào ngành Dầu khí, từ đó tạo cơ hội cho Công ty giới thiệu và cung cấp các dịch vụ của mình. - Đổi mới chính sách tín dụng để giúp các Doanh nghiệp Dầu khí nói riêng và Công ty nói riêng đầu tư đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị. - Hiện tại, việc mua bán tàu biển đang áp dụng các quy định trong Luật Đấu thầu số 61/2005/QH11 ngày 29 tháng 11 năm 2005 của Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam và Nghị định số 49/2006/NĐ-CP của Chính phủ Việt Nam ngày 18 tháng 5 năm 2006. Theo Nghị định này, việc mua bán tàu biển được sử dụng từ vốn Nhà nước theo hình thức chào hàng cạnh tranh (trái ngược hẳn với hình thức mua nhanh, bán nhanh của mua bán tàu biển). Trình tự, thủ tục lập dự án và thẩm quyền quyết định mua, bán tàu biển thực hiện theo quy định pháp luật về đầu tư (vốn chỉ phù hợp với lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản). Do vậy, kiến nghị với Cơ quan nhà nước có thẩm quyền cần có những văn bản hướng dẫn, sửa đổi, bổ sung Nghị định 49/2006/NĐ – CP và Luật Đấu thầu nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong ngành trong việc mua, bán tàu biển. KẾT LUẬN Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc đạt được hiệu quả cao trong việc tìm kiếm và phát triển thị trường. Công ty PTSC Marine hiện nay là một trong những công ty biết tận dụng những tiềm năng kỹ thuật hiện có và các chính sách của Nhà nước để thực hiện công tác sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Việc áp dụng các lý luận về chiến lược vào quá trình xây dựng chiến lược của Công ty sẽ giúp cho công ty thực hiện việc xây dựng chiến lược được bài bản hơn. Nhờ đó, chiến lược đưa ra sẽ phù hợp hơn, đúng đắn hơn, đem lại hiệu quả cao, thực hiện được vai trò cần thiết của nó. Trong thời gian làm việc tại Công ty PTSC Marine, tôi đã vận dụng các lý luận về chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp cùng các bộ phận khác để nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, dù đã có nỗ lực trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu nhưng do thời gian hạn hẹp, hạn chế về nguồn tài liệu nên cũng không thể tránh được những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phê bình của các thầy cô và các đồng nghiệp để có thể hoàn thiện hơn vấn đề nghiên cứu. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn sự tạo điều kiện, giúp đỡ nhiệt tình của Ban lãnh đạo Công ty, các anh chị đồng nghiệp tại Công ty PTSC Marine và sự hướng dẫn tận tình của cô giáo PGS.TS. Phan Thị Thuận đã giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Vũng Tàu, ngày 20 tháng 11 năm 2008 Học viên Lê Vũ Hùng TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS. Phan Thị Ngọc Thuận (2005), “Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp”, NXB Khoa học và Kỹ thuật. 2. TS. Phạm Văn Được - Đặng Kim Cương (1999), “Phân tích hoạt động kinh doanh”, NXB Thống kê. 3. TS. Nguyễn Ái Đoàn (2003), “Kinh tế học vĩ mô”, NXB Chính trị Quốc gia. 4. PGS. TS. Nguyễn Trọng Điều (2003), “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Chính trị Quốc gia”. 5. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), “Dấu ấn thương hiệu: tài sản và giá trị”, NXB Trẻ. 6. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2003), “Thị trường, chiến lược, cơ cấu, cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp”, NXB thành phố Hồ Chí Minh. 7. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), “Nâng cao sức cạnh tranh”, NXB Lao động – Xã hội Hà Nội. 8. Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2007), “Quản trị chiến lược”, NXB Thống kê. 9. TS. Nguyễn Đức Thành (2002), “Hoạch định chiến lược phát triển và Kế hoạch hoá doanh nghiệp dầu khí”, NXB Giao thông Vận tải. 10. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006), “Chiến lược và Chính sách kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội. 11. Nguyễn Thành Độ (1996), “Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp”, NXB Giáo dục. 12. Fred R.David (2006), “Khái luận về quản trị chiến lược”, Bản dịch, NXB Thống kê. ._.