Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá

á sản. Ngày nay, không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại không gắn bó việc kinh doanh của mình với thị trường. Trong cơ chế thị trường, sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn đã trở thành nguyên nhân chính cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường. Đó là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp. Từ đó xây dựng các mục tiêu chiến lược, lựa chọn chiến lược tối ưu nhất và xây dựng các chính sách để đạt được mục tiêu đó đồng thời với việc kiểm tra, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp không rơi vào thế bị động mà luôn luôn đứng trên thế chủ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh. Qua đó, nó ngày càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường. Công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược trên thực tế còn khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam. Nằm trong số đó có Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá. Việc xây dựng kế hoạch của Công ty mới chỉ dừng lại ở công tác kế hoạch hoá mà chưa có tầm chiến lược. Là một doanh nghiệp Nhà nước với nhiệm vụ chính là khai thác nguồn tài nguyên khoáng sản của tỉnh nhà làm phụ gia xi măng, Công ty có nhiều thuận lợi: Tài nguyên dồi dào, thị trường tiêu thụ rộng lớn song Công ty đang ngày càng mất dần thị trường do sự cạnh tranh của các doanh nghiệp mới ra nhập ngành. Vì vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh là rất quan trọng và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong thời gian thực tập tại Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá, em đã tìm hiểu về công tác xây dựng kế hoạch của Công ty. Qua đó, em rút ra được nhận xét, thấy được vai trò, sự cần thiết phải hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty và vận dụng những kiến thức đã học để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty. Do khả năng có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn hết sức mới mẻ nên chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của thầy, cô để chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em được hoàn chỉnh hơn. Mục đích nghiên cứu của đề tài: 1. Hệ thống hoá cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh . 2. Đánh giá thực trạng công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch của Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá. 3. Kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và thực hiện chiến lược của Công ty. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu : Chuyên đề tập trung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá trong giai doạn 2003- 2010 Kết cấu của chuyên đề: Lời nói dầu Phần 1: Lý luận chung về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tong nền kinh tế thị trường. Phần 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện kế hoạch ở Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá. Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2010 của Công ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá Kết luận Phụ lục Tài liệu tham khảo Phần I: Lý luận chung về hoạch định chiến lược kinh doanh I. Cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 1. Khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược 1.1. Khái niệm: * Chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự. Từ những năm 50 của thế kỷ 20, nó được sủ dụng ngày càng rộng rải trong lĩnh vực kinh doanh. Cùng với thời gian, các quan niệm về chiến lược cũng thay đổi theo chiều hướng đi lên. Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng có 2 khái niệm được dùng khá phổ biến: + " Chiến lược là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó." + " chiến lược kinh doanh của một Công ty là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giải quyết con người nhằm đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hay công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất" * Quản trị chiến lược : Vai trò của việc quản trị chiến lược ngày càng được thể hiện như một phương hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả và có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự thành bại của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Đến nay vẫn còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về quản trị chiến lược. Có tác giả quan niệm quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, tổ chức thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình. Một số tác giả khác lại định nghĩa: Quản trị chiến lược là phương thức quản trị nhằm định hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường kinh doanh một cách toàn diện.... Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình. 1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược Từ các định nghĩa trên chúng ta có thể rút ra một số đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược: * Đặc trưng của chiến lược kinh doanh: _ chiến lược xác định mục tiêu, phương hướng dài hạn có tính định hướng. Vì môi trường kinh doanh luôn luôn biến động không thể lường trước được nên chiến lược kinh doanh phải luôn mang tính định hướng được chứ không thể cứng nhắc như một bản kế hoạch. _ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập chung về ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. _ Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lược mang tính chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểm yếu cho nên điều tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là phải giải đáp được câu hỏi" chúng ta đang ở đâu?". _ Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. * Đặc trưng của quản trị chiến lược: _ Quản trị chiến lược lấy hoạch định chiến lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp bởi vì có xây dựng và lựa chọn được một chiến lược tôí ưu thì mới có thể hướng doanh nghiệp phát triển. - Môi trường kinh doanh thường xuyên biến động nên phải kiểm tra, thay đổi chiến lược cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh để doanh nghiệp nghiệp không rơi vào thế bị động. 1.3. Quá trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược có thể được thể hiện thông qua mô hình sau: Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát: Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn Ngiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp Tổng hợp kết quả đánh giá, phán đoán môi trường bên trong doanh nghiệp Các quan điểm mong muốn, kì vọng của lãnh đạo doanh nghiệp Hình thành (các) phương án chiến lược Quyết định chiến lược tối ưu phù hợp với phương pháp sử dụng Xác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn 2. Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Thứ nhất, nó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: chúng ta đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn. Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời. Cơ sở của lợi thế cạnh tranh là các năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra lộ trình để đi đến mục tiêu đó. Thứ hai, nó cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới. Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiến lược kinh doanh để sao cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát triển của nó trong dài hạn, đồng thời có sự phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài. Thứ ba, nó cung cấp cho các nhà quản trị căn cứ để đánh giá nhu cầu về vốn, trang thiết bị và nhân lực, hay nói cách khác, phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp vào các khu vực hỗ trợ thực hiện chiến lược trong doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn và cần được đầu tư sao cho có hiệu quả. Chiến lược kinh doanh là cơ sở để phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. Như vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp cho việc thống nhất các quyết định của các nhà quản lý doanh nghiệp theo hướng hỗ trợ thực hiện chiến lược. II. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 1. Khái niệm: Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định. Bản chất của hoạch định là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong thời kỳ xác định nào đó. 2. Vị trí của giai đoạn hoạch định chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược Qua mô hình quản trị chiến lược tổng quát ta thấy: quản trị chiến lược được chia thành 3 giai đoạn: hoạch định chiến lược; thực hiện chiến lược; đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Trong đó, hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng đảm bảo cho các giai đoạn còn lại đạt được hiệu quả cao. Bởi vì, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? đến đâu? đi như thế nào? đi bằng cách nào? để tận dụng được hết các cơ hội, thời cơ, điểm mạnh của mình và khắc phục, hạn chế những nguy cơ, điểm yếu. Hoạch định chiến lược như một la bàn giúp cho doanh nghiệp luôn đi đúng hướng trên con đường đi đến cái đích cần tới. 3. Phân biệt hoạch định chiến lược với xây dựng kế hoạch Hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch đều để xác định mục tiêu và giải pháp, chính sách để thực hiện mục tiêu đó trong một thời kỳ cụ thể song lại khác nhau ở phương pháp xây dựng. Cụ thể: * Xây dựng kế hoạch chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản lý và những số liệu của quá khứ: doanh thu, thị phần, lợi nhuận, năng suất, ... Trên cơ sở đó để xây dựng kế hoạch cho năm sau. * Hoạch định chiến lược: - Dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản lý trong việc đề ra các phương án chiến lược. - Căn cứ vào các số liệu quá khứ, dùng các phương pháp toán học để xem xét chu kỳ kinh doanh., thị hiếu, thói quên tiêu dùng ... - Đặc biệt dựa trên cơ sở dự báo tương lai: nhu cầu thị trường, xu hướng tiêu dùng, sự biến đổi của môi trường kinh tế quốc tế ( khủng hoảng, xu hướng hội nhập, sự phát triển của khoa học công nghệ..?), các dự báo về môi trường kinh tế quốc dân ( tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, thu nhập quốc dân, chính sách, pháp luật của Nhà nước ...), môi trường nội bộ ngành ( đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khác hàng). Từ đó, rút ra những cơ hội, tận dụng những cơ hội đó để hạn chế các nguy cơ và phát triển doanh nghiệp. - Phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: tình hình tài chính, nguồn nhân lực,... để phát huy các thế mạnh nhằm hạn chế các điểm yếu và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Trên cơ sở các số liệu quá khứ, và các kết quả phân tích và dự báo những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. Từ phương pháp xây dựng khác nhau dẫn đến sự khác nhau về bản chất giữa chiến lược và kế hoạch: - Kế hoạch hoàn toàn mang tính chất tĩnh và thích ứng - Chiến lược mang tính chất động và tấn công. 4. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược. Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan niệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước. Thực chất sự khác biệt về các quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định các công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lược. Có hai quan niệm tương đối khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược: * Thứ nhất, quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh: Hình 1.2.1 : Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh: 1 2 3 4 5 6 7 8 Bước 1: Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức độ, chiều hướg ảnh hưởng của chúng. Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được xác định theo hai hướng: các thời cơ, cơ hội của môi trường và các cạm bẫy, rủi ro, đe doạ có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nôi dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cần tập trung là: hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo hai hướng: thứ nhất, xác định các điểm mạnh, lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp ; thứ hai, xác định các điểm yếu, bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là so với đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược. Đây là các căn cứ thực tiễn quan trọng để nâng cao tính khả thi của chiến lược. Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn... của lãnh đạo doanh nghiệp ( các nhà quản trị cấp cao ). Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược. Bước 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp. Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công tác trọng tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lược thành các chương trình, phương án,dự án; thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. * Thứ hai: quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược. Hình 1.2.2 : Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn: Giai đoạn 1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE ) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) Giai đoạn 2 Ma trận nguy cơ, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh ( SWOT) Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động Ma trận Boston (BCG ) Ma trận bên trong, bên ngoài Ma trận chiến lược chính Giai đoạn 3 Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu, tình hình từ môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ... Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội , nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp. Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá lựa chọn và quyết định chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên. 4.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp Mọi doanh nghiệp khi được thành lập và hoạt động đều đã hàm chứa trong nó những chức năng và nhiệm vụ nhất định, dù điều đó có được nói ra hay không. Tuy vậy, trong thực tế, "việc kinh doanh của chúng ta là gì", hay "nhiệm vụ của chúng ta là gì" hầu như luôn là một câu hỏi khó giải đáp. Để giải đáp cho câu hỏi này, chính là sự cần thiết phải có bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh. Nó là một bản tuyên bố lý do tồn tại, phân biệt một tổ chức kinh doanh với các tổ chức khác. Bản báo cáo nhiệm vụ rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả. Không có một khuôn mẫu cụ thể nào cho bản báo cáo nhiệm vụ, nhưng theo các chuyên gia về quản lý chiến lược thì bản báo cáo có hiệu quả nên trả lời được 9 câu hỏi sau: 1. Khách hàng: Những đối tượng nào sẽ tiêu thụ sản phẩm của Công ty: người có thu nhập cao, thấp hay trung bình? 2. Sản phẩm, dịch vụ chính của Công ty là gì? 3. Thị trường: Nông thôn hay thành thị? Trong nước hay xuất khẩu? Cạnh tranh với những đối thủ nào? Sức mạnh của họ ra sao? 4. Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không? 5. Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển, và khả năng sinh lợi. 6. Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên, triết lý của công ty? 7. Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh. 8. Mối quan tâm của công ty về vấn đề trách nhiệm xã hội: vấn đề môi trường xã hội... 9. Chính sách nhân sự: sự quan tâm của công ty về đời sống vật chất ( đảm bảo thu nhập, tăng thu nhập...), đời sống tinh thần ( chế độ khen thưởng, thăng tiến, đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ, đảm bảo vệ sinh an toàn lao động...). Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần đạt tới. Hệ thống mục tiêu chiến lược thể hiện các mong muốn phải đạt tới các kết quả cụ thể nhất định trong thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp. Có nhiều cách phân loại mục tiêu nhưng xét theo thời gian, chúng ta sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu dài hạn ( chiến lược ) và mục tiêu ngắn hạn (chiến thuật). Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra trong khoảng thời gian tương đối dài, thường là hơn một năm, và nó thường là các mục tiêu như: tối đa hoá lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp , khả năng tăng trưởng, phát triển việc làm, trách nhiệm trước xã hội... Mục tiêu ngắn hạn hơn mô tả các kết quả doanh nghiệp mong muốn đạt được trong khoảng thời gian ngắn hơn so với thời gian dài hạn và thường cụ thể hơn mục tiêu dài hạn. Thông thường, hệ thống mục tiêu chiến lược phải đáp ứng, thoả mãn các yêu cầu sau đây: tính cụ thể, tính khả thi, tính nhất quán và tính linh hoạt. Đương nhiên, bản thân các mục tiêu trong hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cũng mâu thuẫn với nhau, do vậy không thể có hệ thống mục tiêu chiến lược nào có thể thoả mãn tối đa tất cả các mục tiêu mà cần có sự dung hoà hợp lý. 4.2. Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn vận động và tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo chiều hướng và mức độ khác nhau. Các nhân tố tác động tích cực tạo ra các cơ hội, thời cơ kinh doanh hoặc tạo ra các lợi thế, điểm mạnh doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, các nhân tố tác động tiêu cực tạo ra các cạm bẫy, đe doạ hoặc điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, để hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị không thể không nghiên cứu, phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. 4.2.1. ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: 4.2.1.1.Môi trường kinh doanh bên ngoài * Môi trường kinh tế quốc tế: - ảnh hưởng của nền chính trị thế giới: vấn đề toàn cầu hoá; hình thành, mở rộng hay xoá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và song phương; giải quyết mâu thuẫn cơ bản trên thế giới và khu vực; chiến tranh... Các nhân tố này có thể tác động tích cực hay tiêu cực với mức độ không giống nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau. - ảnh hưởng của các quy định, luật pháp quốc gia, luật pháp và thông lệ quốc tế: Trong xu hướng hội nhập các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải tuân theo luật pháp và các thông lệ quốc tế. Các quy định này có thể là cơ hội cho các doanh nghiệp ( như hiệp định thương mại Việt-Mỹ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp may mặc, thuỷ sản... xuất khẩu sang Mỹ) nhưng cũng có thể gây ra các nguy cơ đe doạ sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp ( Tham gia AFTA hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt...). Luật pháp của một quốc gia sẽ tác động, chi phối hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia vào thị trường nước đó. - ảnh hưởng của yếu tố kinh tế quốc tế: mức độ thịnh vượng hay khủng hoảng của nền kinh tế thế giới, các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế...Khi nền kinh tế thế giới thịnh vượng sẽ kích thích trực tiếp tăng cầu nên tạo điều kiện thuận lợi cho hầu hết các doanh nghiệp phát triển. Ngược lại, sự khủng hoảng kinh tế Thế giới hầu hết sẽ tác động tiêu cực đến các doanh nghiệp ở những mức độ khác nhau tuỳ thuộc mức độ ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng đến mỗi ngành, mỗi quốc gia. - ảnh hưởng của yéu tố kỹ thuật - công nghệ: là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng, mẫu mã, giá thành... - ảnh hưởng của yếu tố văn hoá - xã hội: * Môi trường kinh tế quốc dân: Bao gồm 5 nhóm nhân tố cơ bản: - Các yếu tố kinh tế: xu hướng của GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi xuất ngân hàng, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái...Mỗi nhân tố có thể là cơ hội hoặc nguy cơ và ảnh hưởng khác nhau đến các doanh nghiệp khác nhau. Vì vậy, các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Các yếu tố chính trị, luật pháp: các sắc thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, quảng cáo, mức độ ổn định của chính phủ,...Các yếu tố này sẽ tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không. Từ đó sẽ ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp làm ăn chân chính. Mặt khác, các yếu tố này còn tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp ở các ngành, vùng kinh tế nhất định, chẳng hạn: việc tăng thuế trong một số ngành công nghiệp, dịch vụ (trò chơi điện tử...) có thể đe doạ đến lợi nhuận của các doanh nghiệp này. - Các yếu tố xã hội: phong tục tập quán, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng, thói quen tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số....Các yếu tố này thường biến đổi hoặc tiến triển chậm, song thường khó nhận biết và có ảnh hưởng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. - Các yếu tố tự nhiên: các nguồn lực tài nguyên có thể khai thác ( các mỏ khoáng sản, rừng, tài nguyên biển...), khí hậu, đất đai, ... tuỳ đặc điểm kinh doanh của mỗi doanh nghiệp mà mức độ ảnh hưởng của nhân tố này đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó là khác nhau. Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp kinh doanh đồ giải khát thì chịu nhiều ảnh hưởng của yếu tố thời tiết: trời nóng sẽ tiêu thụ được nhiều, ngược lại, trời rét thì tiêu thụ ít; nếu là doanh nghiệp khai thác lại chịu ảnh hưởng của đặc điểm nguồn tài nguyên khai thác. - Yếu tố công nghệ: là một công cụ cạnh tranh sắc bén của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường xu hướng hội nhập ngày nay. Lựa chọn một công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được các nguồn lực của mình cũng như không bị tụt hậu, mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. * Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành: Bao gồm 5 yếu tố sau: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, người cung ứng nguyên vật liệu và hàng hoá thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố này được mô tả trong sơ đồ sau:  Hình 1.3: Các yếu tố cạnh tranh nội bộ ngành Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh tranh Trong ngành Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có Khả năng ép giá Khách hàng Người cung cấp Khả năng ép giá Ta lần lượt xem xét ảnh hưởng của từng yếu tố: - Khách hàng: Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi cho doanh nghiệp. Khách hàng của một ngành có thể khác nhau về nhu cầu mua hàng. Những Khách hàng khác nhau có thể có đòi hỏi khác nhau về mức độ dịch vụ, chất lượng hàng hoá... dẫn đến khách hàng có quyền lực thương lượng khác nhau. Những khách hàng sau sẽ có ít quyền lực thương lượng nội tại so với người khác và họ sẽ là những khách hàng tốt trong danh mục khách hàng cần được lựa chọn: + Những khách hàng mua khối lượng nhỏ so với doanh số của người bán. + Những khách hàng thiếu nguồn cung ứng đủ tiêu chuẩn khác để lựa chọn. + Những khách hàng gặp phải những khó khăn đặc biệt trong việc tìm kiếm những sản phẩm thay thế , đàm phán hay thực hiện quá trình chuyển giao( chi phí lớn...). + Những khách hàng không có khả năng liên kết ngược. Cũng cần phải xem xét sự nhạy cảm về giá của khách hàng. Nếu khách hàng sủ dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty phần lớn là nhạy cảm với giá thì việc sử dụng chiến lược tăng giá không phải là ý tưởng hay, thậm chí có thể làm mất một phần thị trường lớn. Những khách hàng lớn không nhất thiết là người nhạy cảm nhất với giá. Đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng là chìa khoá thành công của các doanh nghiệp. Song nhu cầu của khách hàng là phạm trù không giới hạn nên doanh nghiệp cần phải biết khai thác và biến nhu cầu của họ thành nhu cầu của doanh nghiệp. Mặt khác, cũng rất cần thiết là doanh nghiệp phải tính đến nhu cầu mua hàng cụ thể của khách hàng có khớp với năng lực tương đối của doanh nghiệp hay không? Nếu có sự ăn khớp nó sẽ làm cho doanh nghiệp đạt được mức khác biệt hoá sản phẩm cao so với đối thủ cạnh tranh trước con mắt của khách hàng và giảm tối thiểu những chi phí phục vu khách hàng. Như vậy, việc lựa chọn những khách hàng mục tiêu trở thành một yếu tố chiến lược quan trọng. Và doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến khách hàng hiện tại mà còn phải tính đến khách hàng tiềm ẩn. - Người cung ứng: Là những người cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp: nguyên vật liệu, lao động, máy móc trang thiết bị, vốn,... Các nhà cung cấp sẽ có ảnh hưởng, sức ép khác nhau đến doanh nghiệp tuỳ theo tính chất của thị trường cung cấp. Từ đó, sẽ có ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: tốc độ cung ứng sản phẩm, giá thành, chất lượng sản phẩm... Theo Porter, các nhân tố sau đây sẽ tác động và tạo ra sức ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm, dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của doanh nghiệp: số lưọng các nhà cung cấp ít hay nhiều, tính chất thay thế của các yéu tố đầu vào là khó hay dẽ, khả năng của các nhà cung cấp, vị trí quan trọng của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp, tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ thể đối với doanh nghiệp . - Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp vì: _Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất, mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. _Thứ hai, Giúp cho doanh nghiệp có chiến lược, chính sách cạnh tranh phù hợp: đánh vào điểm yếu của đối thủ để vừa đạt được mục tiêu của mình vừa tránh được những nước đi đụng trạm đến mục tiêu cơ bản của đối thủ -> tránh được những đòn trả đũa nặng nề bằng mọi giá từ phía đối thủ. Vì vậy, doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu biết được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Các thành phần chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được phản ánh trên hình sau: Hình 1.4 : Các thành phần phân tích đối thủ cạnh tranh Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh Mục tiêu tương lai ở tất cả các cấp quản lý và theo nhiều giác độ khác nhau Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm Chiến lược hiện tại Công ty đó hiện đang cạnh tranh như thế nào Danh mục những phản ứng của đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh có thoả mãn với vị trí hiện tại của họ không Những nước đi hay những sự chuyển dịch chiến lược nào đối thủ cạnh tranh có khả năng sẽ thực hiện ? Họ yếu ở điểm nào ? Điều gì sẽ kích động họ trả đũa mạnh nhất và có kết quả nhất? Các giả thiết Được đặt ra về bản thân và về ngành các năng lực tiềm tàng Cả điểm mạnh và điểm yếu Đối thủ tiềm ẩn: Là các doanh nghiệp sẽ tham gia thị trường. Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Theo M.Porter những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thu mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hoá sản phẩm, chi phí chuyển đổi, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô... 4.2.1.2. Môi trường nội bộ doanh nghiệp: Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ những điểm mạnh, yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó đưa ra những biện pháp nhằm khắc phục, hạn chế điểm yếu và phát huy điểm mạ._.nh để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: * ảnh hưởng của hoạt động marketing: Là các hoạt động xúc tiến bán hàng, phân phối hàng hoá, đa dạng hoá hay tập trung một số sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường; cơ cấu mặt hàng, các chiến lược giá cả, quảng cáo, khuyến mại, dịch vụ sau bán hàng... Mục tiêu của hoạt động marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đảm bảo cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn định với chất lượng và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp đạt được thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận, thị phần cao trong dài hạn. Đặc biệt, ngày nay nhu cầu của con người ngày càng cao, sở thích thường xuyên thay đổi thì hoạt động marketing càng quan trọng đối với sự thành bại của doanh nghiệp. * ảnh hưởng của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển: Khả năng sản xuất sẽ tác động đến chi phí sản xuất cũng như thời hạn và đáp ứng nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ. Hoạt động nghiên cứu và phát triển giúp doanh nghiệp tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm ... Như vậy, các hoạt động này sẽ tạo ra và tác động trực tiếp đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. * ảnh hưởng của nguồn nhân lực: Bao gồm các vấn đề về cơ cấu lao động, trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các biện pháp khuyến khích lao động, mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ ciệc, các hình thức đào tạo và phát triển lao động... Tất cả moi của cải vất chất cũng như tinh thần đều do con người sáng tạo làm ra. Dù có máy móc, công nghệ hiện đại đến đâu mà không có con người điều khiển vận hành, thì cũng không làm được gì; việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả như thế nào phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ lao động. Vì vậy, doanh nghiệp cần có biện phát thu hút lao động có năng lực phẩm chất cũng như tạo điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết và tổ chức lao động để đội ngũ lao động phát huy hết tiềm năng. * ảnh hưởng của tình hình tài chính-kế toán: Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, nghiên cứu phát triển... đều phụ thuộc vào tình hình tài chính của doanh nghiệp. Khi đánh giá tình hình tài chính của mình doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề: khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, chi phí về vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh, việc phân bổ nguồn vốn, hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh chung ở doanh nghiệp và ở từng bộ phận, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư, khả năng thanh toán, tình hình luân chuyển vốn... * ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức, văn hoá doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp thể hiện việc phân công chức năng, nhiệm vụ cũng như quyền hạn của mỗi nhân viên, phòng ban. Một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, chặt chẽ sẽ giúp các đơn vị phòng ban phối hợp hoạt động một cách nhịp nhàng, thông tin nhanh chóng, và khai thác, tận dụng được hết các ý tưởng, ...để không bỏ qua các thời cơ. Môi trường văn hoá doanh nghiệp: quan niệm về giá trị phẩm chất, lễ nghi, nghi thức, các tấm gương mẫu mực, triết lý kinh doanh ... Môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh sẽ tạo điều kiện thúc đẩy cho sự phát triển của các cá nhân, đặc biệt tạo ra lợi ích phi kinh tế cho doanh nghiệp. Đó là: có nhiều cơ hội lựa chọn được đội ngũ lao động tốt, tạo được sự tín nhiệm, uy tín đối với khách hàng, với các thị trường đầu vào, đặc biệt là thị trường lao động. 4.2.2. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh: 4.2.2.1. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp: Qua phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh, xác định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe doạ, rủi ro để có hướng tận dụng hoặc phòng ngừa trong quá trình hoạch định chiến lược. Việc tổng hợp đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm để đánh giá mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài có dạng sau: Bảng 1.1: Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Các nhân tố môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với doanh nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối với ngành sản xuất. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm với 3 mức cho điểm: cao = 3, trung bình = 2, thấp = 1. Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối vơi doanh nghiệp. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm, theo 4 mức: nhiều =3, trung bình = 2, ít = 1, không tác động = 0. Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu nhân tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu dương (+), ngược lại, tác động tiêu cực biểu diễn bởi dấu âm (-). Cột 5: Xác định xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố bằng cột (2) nhân cột (3) và lấy dấu cột (4). 4.2.2.2. Tổng hợp kết quả phân tích về thực trạng doanh nghiệp: Mục tiêu của việc tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường nôi bộ doanh nghiệp là xác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Việc tổng hợp và đánh giá dược tiến hành theo phương pháp cho điểm tương tự như bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài. Bảng 1.2: Bảng tổng hợp kết quả phát triển môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp Các nhân tố môi trường nội bộ doanh nghiệp Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với doanh nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) 4.3. Soát xét lại hệ thống mục tiêu: Bất kỳ doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh đều phải đặt ra cho mình câu hỏi: nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp là gì ( sản xuất cái gì, số lượng bao nhiêu, cho ai?) và để đạt được cái gi? ( lợi nhuận, thị phần, uy tín...). Song hệ thóng mục tiêu đó có tận dụng được các cơ hội, điểm mạnh, khắc phục, hạn chế nguy cơ, điểm yếu của doanh nghiệp ? có phù hợp với khả năng hiện tại và từng thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp ?. Để đảm bảo tính khả thi cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thì cần phải soát xét lại hệ thống mục tiêu trên cơ sở đã phân tích, dự báo mt kinh doanh... sao cho hệ thống mục tiêu vừa đảm bảo thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp vừa đảm bảo phù hợp với năng lực, khả năng của doanh nghiệp. 4.4. Hình thành phương án chiến lược kinh doanh trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh yếu. Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy co, mạnh, yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu ( SWOT ). Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung mô tả các điểm mạnh, điểm yếu và trục hoành mô tả các cơ hội, nguy cơ đối vơi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược; các ô là giao điểm cảu các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược có thể nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu. Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển 4 nhóm chiến lược sau: - Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): phòng thủ nhằm giảm đi những mặt yếu và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Hình 1.5 : Ma trận cơ hội - nguy cơ/ điểm mạnh - điểm yếu: * Các điểm mạnh (S) 1. Tài chính tương đối tốt 2. Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công thấp 3. Một số có kỹ thuật hiện đại. * Các điểm yếu (W) 1. Lao động có trình độ quản lý, tay nghề bậc thợ thấp 2. Phần lớn thiết bị, công nghệ đã lạc hậu * Cơ hội (O) 1. Thị trường mở rộng 2. Chuyển giao kỹ thuật - công nghệ Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao ( O2S3) ... Đầu tư công nghệ mới .... * Nguy cơ (T) 1. Đối thủ có công nghệ cao 2. Sự quản lý ngành lõng lẽo của Nhà nước Tăng cường chiến lược marketing (T1S1) ... 4.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh: Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường cũng như năng lực của doanh nghiệp , quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể đảm bảo một số yêu cầu sau: Thứ nhất, đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh; thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược; thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng; thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và khả thi; thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên. Hình 1.6 : Quy trình lựa chọn chiến lược: Nhận biết chiến lược hiện tại Phân tích cơ cấu vốn đầu tư Lựa chon chiến lược Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn Có nhiều mô hình được sử dụng để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh. Sau đây là một số mô hình để phân tích và lựa chon chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể áp dụng: * Ma trận BCG: Mục tiêu của kỹ thuật BCG là giúp cho nhà quản trị chiến lược biết cách nhận ra những yêu cầu của các SBU ( thị phần của mỗi đợn vị kinh doanh chiến lược ) khác nhau trên doanh mục vốn đầu tư. Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh. Trục hoành biểu thị thị phần tương đối của mỗi SBU của công ty so với đối thủ đứng đầu mỗi ngành. Hình 1.7.1 : Ma trận BCG Stars Question marks Cash cows Dogs Tình hình luân chuyển tiền có khác nhau giữa các SBU trong mỗi ô vuông nên hình thành 4 nhóm SBU với phương hướng chiến lược tương ứng như sau: --Nhóm ngôi sao (Stars): Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư có thị phần lớn nằm trong ngành kinh doanh có tỷ lệ tăng trưởng cao. Các ngôi sao có quá trình phát triển tốt có thể dùng doanh lợi để tái đầu tư phát triển mạnh hơn. Ngược lại, phải duy trì một nguồn kinh phí lớn để củng cố vị thế dẫn đầu thị trường. -Nhóm bò sữa ( Cash cows): Là những SBU nằm trong ngành kinh doanh có mức tăng trưởng thấp nhưng lại chiếm lĩnh thị phần tương đối cao so với đối thủ mạnh nhất tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ các SBU khác để phát triển kinh doanh. Nhóm bò sữa này cần được quản lý để duy trì vị trí vững mạnh của chúng càng lâu càng tốt. -Nhóm dấu hỏi ( Question marks): Đây là các SBU có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần lại thấp, thường đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn để phát triển. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần xem xét nên đầu tư thêm để biến chúng thành các ngôi sao hay loại bỏ chúng. -Nhóm các chú chó (Dogs): Là các SBU nằm trong ngành có mức tăng trưởng thấp, thị phần hẹp là lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ít lợi lộc cho công ty. Đây là khu vực đòi hỏi nhiều vốn đầu tư nhưng lại không có triển vọng tăng doanh lợ trong tương lai, do vậy những doanh nghiệp thuộc loại này thường bị thanh lý hay cắt giảm chi tiêu để thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh. *Ma trận Mc Kinsey (GE): Ma trận Mc Kinsey được phát triển từ ma trận BCG. Ma trận này được hình thành với 2 trục: trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường, trục hoành biểu thị các lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Hình 1.7.2: Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Mạnh Trung bình Yếu Đầu tư để tăng trưởng Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng Bảo vệ/ tập trung lại. Đầu tư có chọn lọc Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn lọc Mở rộng có chọn lọc hay bỏ Thu hoạch hạn chế Thu hoạch toàn diện Giảm đầu tư đến mức tối thiểu sự thua lỗ Phần II: Đánh giá thực trạng công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch ở Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 1. Sự ra đời của công ty Trước sự thay đổi của nền kinh tế nước ta, chuyển từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, nhiều thành phần kinh tế đã ra đời với nhiều hình thức sở hữu khác nhau. Sự chuyển đổi này đã đảm bảo được quyền tự do kinh doanh của công dân đồng thời tạo ra một bước ngoặt phát triển của nền kinh tế . Nhiều doanh nghiệp nhà nước không năng động , không thích nghi được với nền kinh tế thị trường đã làm ăn thua lỗ và dẫn đến giải thể. Ngược lại, một số doanh nghiệp Nhà nước với sự năng động , sáng tạo đã lần mò tìm hướng đi mới cho mình và đã gặt hái được những thành công nhất định, trong đó có Công ty Khoáng sản-Vật liệu phụ gia xi măng Thanh Hóa Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hóa, tiền thân là nhà máy Xi Măng 3/2 Thanh Hoá. Vào những năm cuối thập kỷ 80 trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá chất lượng Xi Măng 3/2 không còn khả năng cạnh tranh với chất lượng xi măng Bỉm Sơn. Nhà máy lâm vào tình trạng đình đốn, sản xuất không có lối ra, đời sống của cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó khăn. Trước tình hình khó khăn ấy, ban giám đốc cùng các phòng ban đã cùng nhau tìm tòi khắc khục hoàn cảnh, quyết không để công ty rơi vào tình trạng giải thể. Công ty nhận thấy Thanh Hoá có rất nhiều tiềm năng cả về tài nguyên và nhân lực, đặc biệt là nguồn khoáng sản phục vụ cho sản xuất xi măng, nhưng lại chưa được khai thác. Được sự giúp đỡ của Viện vật liệu Bộ xây dựng và Tổng công ty xi măng Việt Nam , đề tài khoa học đưa đá BaZan Nông Cống làm phụ gia hoạt tính trong công nghệ sản xuất xi măng đã được nghiên cứu thành công và đưa vào sản xuất tại công ty xi măng Bỉm Sơn. Từ thành công của đề tài khoa học cấp Nhà nước này thì một hướng sản xuất mới ra đời: công ty chuyển sang nghành nghề sản xuất kinh doanh mới có tiềm năng và thị trường tương đối ổn định. Đó là không trực tiếp sản xuất xi măng nữa mà khai thác một số loại phụ gia trên địa bàn Thanh Hoá phục vụ cho các công ty xi măng TW. Xí nghiệp Phụ gia Xi măng ra đời từ đó . Đến năm 1992, đổi tên thành Công ty Vật liệu phụ gia xi măng Thanh Hoá theo quyết định thành lập lại doanh nghiệp số 1427/TC-UBTV ngày 21/11/1992, trực thuộc Sở xây dựng Thanh Hoá. Với nhiệm vụ được giao là khai thác đá BaZan tại 2 xã Thăng Long-Nông Cống và Yên Lạc-Như Xuân để cung cấp cho nhà máy xi măng Bỉm Sơn. Đến năm 1994, Công ty chuyển thành doanh nghiệp làm kinh tế xây dựng ngân sách Đảng trực thuộc Ban tài chính quản trị Tỉnh ủy. Tháng 3/1999 theo chủ trương của Thường trực Tỉnh uỷ và UBND tỉnh Thanh Hoá công ty được chuyển về Nghành xây dựng Thanh Hoá . Đến tháng 7/2001 UBND tỉnh Thanh Hóa đã quyết định sát nhập Công ty khoáng sản và Công ty xuất nhập khẩu khoáng sản vào Công ty vật liệu phụ gia xi măng, đồng thời quyết định đổi tên thành Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng, trực thuộc Uỷ ban tỉnh Thanh Hoá. Trụ sở của Công ty nằm trên số 306-Bà Triệu-đường quốc lộ 1A-Thành phố Thanh Hóa. Ngoài ra, Công ty còn các xí nghiệp, các trạm giao nhận nằm rải rác ở các huyện Nông Cống, Hà Trung, Thạch Thành... 2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty : 2.1. Chức năng: Với hoàn cảnh và đặc điểm ra đời của mình, Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hóa có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh như sau: - Sản xuất, khai thác các loại vật liệu phụ gia xi măng; sản xuất đá xây dựng; khai thác một số khoáng sản như quặng Crômit, quặng Titan... - Kinh doanh hàng hóa : Sản phẩm kinh doanh chính của công ty bao gồm: đá BaZan, đập đá BaZan, xi măng, đá xây dựng, xăng dầu, cát silic, Titan. Trong đó, kinh doanh xi măng chỉ nhằm hỗ trợ cho chính sách marketing của Công ty. - Kinh doanh dịch vụ: Dịch vụ của Công ty bao gồm: dịch vụ vận tải, sửa chữa ô tô, xây dựng thủy lợi. Song dịch vụ vận tải, sửa chữa ô tô chỉ phục vụ cho khâu tiêu thụ, đảm bảo cho sản xuất, cung cấp hàng hóa cho khách hàng đúng tiến độ, đúng yêu cầu. 2.2. Nhiệm vụ: Từ các chức năng kinh doanh kể trên Công ty tự triển khai thành một số nhiệm vụ cụ thể sau: - Thực hiện chế độ hạch toán độc lập tự chủ về tài chính. - Xây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch của Công ty. - Quản lý và sử dụng vốn kinh doanh đúng chế độ chính sách hiện hành của Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn được giao. - Chấp hành đầy đủ các chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước và quy định của Tỉnh ủy Thanh Hóa. - Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng đã ký kết với khách hàng trong việc mua bán, vận chuyển hàng hóa; hợp đồng liên doanh, liên kết. - Quản lý toàn diện đội ngũ cán bộ công nhân viên, thực hiện chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên. - Làm tốt công tác bảo vệ, an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môi trường, bảo vệ tài sản xã hội chủ nghĩa, bảo vệ an ninh quốc phòng 3. Quá trình phát triển: Trong những năm đầu thành lập doanh nghiệp, Công ty chỉ sản xuất duy nhất một loại sản phẩm bazan thì đến nay qua từng bước đầu tư nghiên cứu khoa học, Công ty đã có thêm một loại sản phẩm mới: dùng quặng sắt phong hoá thay thế xỉ Pirit Lâm Thao làm phụ gia xi măng( từ năm 1999). Công ty đã mở rộng thêm nhiều ngành nghề kinh doanh như: Khai thác và kinh doanh vật liệu xây dựng, đại lý bán lẻ xăng dầu, san lấp mặt bằng, nền đường, sân bãi, xây dựng các công trình dân dụng công nghiệp, các công trình giao thông thuỷ lợi, khai thác khoáng sản. Nhờ vậy mà từ một doanh nghiệp quy mô mỗi năm chỉ khai thác vài chục ngàn tấn bazan, doanh thu chưa vượt quá 2 tỷ đồng, khách hàng chủ yếu là Công ty xi măng Bỉm Sơn. Đến nay, Công ty đã mở rộng thị trường vào các công ty xi măng Bút Sơn, Nghi Sơn và Hoàng Mai, mở rộng ngành nghề sản xuất đa dạng hoá sản phẩm đạt mức tổng doanh thu 49,3 tỷ đồng ( tăng 24,6 lần so với năm 1991). Để đạt được quy mô sản xuất như trên, yêu cầu đặt ra là phải thoã mãn nhu cầu về vốn. Với số vốn ban đầu 201 triệu đồng, trong đó 200 triệu tài sản lưu động và chỉ có 1 triệu đồng tài sản cố định, khi mới thành lập doanh nghiệp nhưng được sự quan tâm hợp tác của các ngành Ngân hàng, Tài chính trên cơ sở thẩm định các luận chứng kinh tế-kỹ thuật có tính hiệu quả và khả năng thu hồi vốn và tranh thủ các nguồn đầu tư hỗ trợ nghiên cứu khoa học và tiết kiệm chi phí để tăng tích luỹ nội bộ. Đến nay, Công ty đã có mức vốn sản xuất kinh doanh là 7.366 triệu đồng ( tăng 36 lần so với năm 1991). Trong đó vốn tự có là 1.770 triệu đồng, còn lại là vốn ngân sách cấp và vốn liên doanh. Khi mới thành lập, tài sản cố định của công ty hầu như không có gì ( chỉ có 1 triệu đồng TSCĐ ). Nhưng đến nay, tổng giá trị tài sản cố định của công ty lên tới 8.810 triệu đồng. Bao gồm: 30 xe ô tô trọng tải 10 tấn, 4 xe con, 2 máy ủi, 5 máy xúc, 2 dây truyền nghiền đập liên hoàn M186-187 công suất 32 m /h và hàng ngàn mét vuông nhà xưởng sản xuất, văn phòng làm việc... Nộp thuế đảm bảo nguồn thu ngân sách là nghĩa vụ của tất cả các đơn vị tham gia kinh doanh. Mỗi đơn vị kinh doanh tuỳ thuộc lĩnh vực, mặt hàng kinh doanh cũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh mà có nghĩa vụ đóng góp theo quy định của Bộ Tài chính. Công ty Khoáng sản-Vật liệu phụ gia xi măng cũng không ngoại lệ. Các khoản nộp ngân sách hằng năm cũng từng bước được nâng lên theo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Năm 1991 các khoản trích nộp là 50 triệu đồng, đến năm 2002 là 2150 triệu đồng ( tăng 43 lần so với năm 1991). Bao gồm các loại thuế: thuế tài nguyên, thuế môn bài, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế GTGT. Công ty luôn được đánh giá là một trong những doanh nghiệp thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước đầy đủ và nghiêm túc. Kết quả cuối cùng mà các đơn vị kinh doanh hướng tới đó là lợi nhuận. Trong những năm qua, công ty phải tập trung nhiều cho đầu tư mở rộng sản xuất và quy mô khai thác nên giá thành sản phẩm còn cao, có những khoản đầu tư còn chưa thu hồi kịp. Mặc dù vậy, nhờ biết tăng cường các biện pháp quản lý và tiết kiệm các khoản chi phí không cần thiết nên lợi nhuận bình quân hàng năm vẫn đạt hơn 300 triệu đồng. Bảng 2.1: Lợi nhuận qua các năm ĐVT: VNĐ Năm Lợi nhuận 1999 327.559.000 2000 357.561.000 2001 371.140.000 2002 431.250.000 ( Nguồn: Báo cáo tài chính - phòng Kế toán tài chính) Bên cạnh đó, Công ty luôn đứng trên quan điểm tăng trưởng kinh tế phải đi đôi với nâng cao đời sống đảm bảo việc làm cho người lao động. Từ một xí nghiệp quy mô nhỏ với 120 lao động, sau hơn 10 năm xây dựng và phát triển, quy mô sản xuất ngày càng được mở rộng, khả năng thu hút lao động ngày một tăng. Đến nay, công ty đã đảm bảo việc làm thường xuyên cho 584 lao động có mức thu nhập bình quân 550.000VND/người/tháng và hàng trăm lao động làm việc không thường xuyên theo hợp đồng ngắn hạn, bao gồm cả lao động phổ thông và lao động đã qua đào tạo. 100% cán bộ công nhân viên được luân phiên tham quan nghỉ mát. Các chế độ bảo hộ lao động, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế... được công ty thực hiện đầy đủ theo quy định của luật lao động. Đời sống văn hoá thể thao, vui chơi giải trí được chăm lo toàn diện. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua được phản ánh qua một số chỉ tiêu: Bảng 2.2. Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty: Chỉ tiêu Đơn vị Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Tài sản Triệu VNĐ 12809 15159 15531 16320 % so với năm trước 118 102 105 Doanh thu Triệu VNĐ 29642 30483 34491 49300 % so với năm trước 102,8 113,15 142,9 Nộp ngân sách Triệu VNĐ 1046 2030 1900 2050 % so với năm trước 194 94 108 Lợi nhuận Triệu VNĐ 237,58 357,56 371,14 425 % so với năm trước 109,15 103,8 114,5 (Nguồn: Báo cáo tài chính) Hình 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 1999-2002: Qua đấy ta thấy doanh thu, tài sản, lợi nhuận của Công ty đều tăng lên qua các năm. Điều đó chứng tỏ Công ty làm ăn có hiệu quả. II. Một số đặc điẻm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch của Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá: 1. Đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm chính của Công ty là đá bazan, quặng sất làm phụ gia cho xi măng. 1.1. Vai trò của sản phẩm trong ngành công nghiệp sản xuất xi măng: Trong công nghiệp sản xuất xi măng người ta sử dụng hai loại nguyên liệu chính là đá vôi cung cấp lượng CaO và đất sét cung cấp các ô-xit : SiO2, Al2O3, Fe2O3 . Ngoài ra, tuỳ đặc điểm nguyên liệu của từng nhà máy, để đảm bảo chất lượng clinker theo yêu cầu, người ta còn sử dụng các nguyên liệu điều chỉnh khác để bổ xung các ô-xit nói trên sao cho đảm bảo được clinker ra lò có thành phần hoá học trong khoảng sau: CaO = 58 - 67% SiO2 = 16 - 26% Al2O3 = 4 - 8% Fe2O3 = 2 - 5% Trước đây, hầu hết các nhà máy sản xuất xi măng ở miền Bắc đều sử dụng nguyên liệu điều chỉnh lượng ô- xit sắt là xỷ py-rit- sản phẩm phế thải của nhà máy su pe phốt - phát Lâm Thao - Phú Thọ. Loại xỷ này có đặc điểm là có độ mịn và độ ẩm cao, lẫn nhiều tạp chất như đất đá... nên rất dẽ gây bết tắc trong các két chứa, các cửa đổ và thiết bị vận chuyển trong dây chuyền công nghệ. Hàm lượng Fe2O3 trong xỷ ngày càng có xu hướng giảm dần và dao động trong khoảng lớn. Hàm lượng kiềm và lưu huỳnh trong loại xỷ này cũng tương đối cao nên khi nung luyện nó sẽ bay hơi và tích tụ tạo ra sự bám dính, thậm chí tắc, ở buồng khói và các cyclone trao đổi nhiệt, gây khó khăn cho quá trình vận hành lò. Ưu thế của quặng sắt so với xỷ py - rit được thể hiện qua các kết quả sau: Kết quả các bài tính phối liệu khi sử dụng sỷ và quặng sắt : Bảng 2.3.1 : Kết quả bài tính phối liệu với sỷ py - rit Nguyên liệu SiO2 % Al2O3 (%) Fe2O3 (%) CaO (%) MgO (%) SO3 (%) MKN (%) W (%) Tỷ lệ (%) Đá vôi 0.52 0.30 0.13 53.47 0.87 0.03 42.50 3.15 78.26 Đất sét 70.87 15.22 6.22 0.65 0.61 0.11 4.83 9.25 20.04 Sỷ py- rit 11.45 2.27 70.62 1.87 0.75 6.34 6.28 6.34 1.70 Tro than 56.20 27.50 6.50 1.20 1.60 0.69 0.00 Bột liệu 14.09 3.17 2.46 42.56 0.82 0.13 34.73 100 Clinker 21.92 5.08 3.80 64.59 1.26 0.23 0.00 Thành phần khoáng của clinker Các hệ số của clinker Các hệ số của bột liệu C3S 56.84% LSF 92.50 LSF 95.02 C2S 20.00% SiM 2.47 SiM 2.50 C3A 7.03% C4AF 11.55% AlM 1.34 AlM 1.29 Lỏng 24.71% ( Nguồn: Báo cáo đề tài sử dụng quặng sắt làm phụ gia xi măng ) Bảng 2.3.2: Kết quả bài tính phối liệu với quặng sắt Nguyên liệu SiO2 % Al2O3 (%) Fe2O3 (%) CaO (%) MgO (%) SO3 (%) MKN (%) W (%) Tỷ lệ (%) Đá vôi 0.52 0.30 0.13 53.47 0.87 0.03 42.50 3.15 78.34 Đất sét 70.87 15.22 6.22 0.65 0.61 0.11 4.83 9.25 19.79 Sỷ py- rit 18.17 13.92 54.25 0.57 0.51 6.28 6.34 1.88 Tro than 56.20 27.50 6.50 1.20 1.60 0.69 0.00 Bột liệu 14.06 3.53 2.27 42.57 0.81 34.76 100.0 Clinker 21.89 5.35 3.51 64.64 1.25 Thành phần khoáng của clinker Các hệ số của clinker Các hệ số của bột liệu C3S 55.82% LSF 92.50 LSF 95.02 C2S 20.68% SiM 2.47 SiM 2.50 C3A 8.26% C4AF 10.67% AlM 1.53 AlM 1.48 Lỏng 24.89% ( Nguồn: Báo cáo đề tài sử dụng quặng sắt làm phụ gia xi măng ) Như vậy, khi sử dụng quặng sắt thay thế sỷ để sản xuất bột liệu sẽ có tác dụng cải thiện tốt các hệ số bột liệu, môdun nhôm AM tăng khoảng 0.2. Về khả năng chống bám dính buồng khói: Khi chạy lò với phối liệu sử dụng sỷ py - rit , chỉ sau 10 đến 15 ngày vận hành thì bắt đầu có hiện tượng bám dính ở buồng khói, thể hiện ở áp suất buồng khói tăng dần lên đến 120-150 mm H2O, thậm chí lên đến 180-220 mm H2O ( bình thường áp suất buồng khói trong khoảng 70-120 mm H2O). Khi chuyển sang sử dụng quặng sắt thay thế sỷ py-rit thì áp suất buồng khói và hệ thống lò được cải thiện tốt hơn ( áp suất buồng khói chỉ dao động trong khoảng 80-120 mm H2O). Do đó, tiết kiệm được nhân công và chi phí cho việc thông thoáng và dừng lò để xử lý sự cố. Hơn nữa, hiện nay nhà máy su - pe phốt - phát Lâm Thao đã thay đổi công nghệ sản xuất bằng phương pháp thiêu kết lưư huỳnh trực tiếp, không có phế thải nên lượng xỷ sẽ gần hết. Vì vậy, hiện tại và trong tương lai tương đối xa chúng ta chưa thể tìm ra được nguyên liệu thay thế quặng sắt làm nguyên liệu điêù chỉnh lượng Fe2O3 thay cho xỷ py-rit cũng như việc thay đổi công nghệ sản xuất xi măng mà không cần đến nguồn nguyên liệu này. Với đá bazan, ngoài khả năng tạo hoạt tính do hàm lượng Al2O3 và SiO2 hoạt tính có trong đá bazan, trong quá trình thuỷ hoá diễn ra quá trình puzơdannit. Lượng kiềm có trong đá bazan một phần lớn cũng tham gia tác dụng với CaO tự do trong clinker tạo ra các khoáng thuỷ hoá trung gian, có khả năng tác dụng với Ca(OH)2 tạo thành khoáng có cưòng độ. Như vậy, quặng sắt và đá bazan hiện tại là nguồn phụ gia chính, cần thiết trong công nghiệp sản xuất xi măng ở nước ta hiện nay, góp phần phát triển ngành công nghiệp xi măng: một mặt nó bổ xung một số thành phần hoá học cần thiết để đảm bảo chất lượng xi măng, mặt khác, nó góp phần làm tăng sản lượng xi măng với giá thành thấp hơn dùng nguyên liệu chính ( do có thể pha trộn với một tỷ lệ tương đối lớn : 15% - 25% đá bazan , 5% - 6% quặng sắt mà không làm giảm chất lượng xi măng ). Từ đó gián tiếp làm giảm giá thành xi măng. 1.2. Đặc điểm sản phẩm: * Đối với sản phẩm chính ( phụ gia xi măng) - Là sản phẩm phục vụ cho ngành công nghiệp sản xuất xi măng nên yêu cầu chất lượng cũng như số lượng phụ thuộc vào các yêu cầu kỹ thuật - công nghệ sản xuất xi măng, phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu chính sản xuất xi măng của mỗi nhà máy xi măng ( các mỏ đá vôi và đất sét- 2 nguồn nguyên liệu chính sản xuất xi măng có thành phần CaO, SiO2, Al2O3, Fe2O3, khác nhau tuỳ thuộc vào vị trí địa lý ) - Sản phẩm là nguồn tài nguyên thiên nhiên, các thành phần của quặng sắt cũng như đá bazan phụ thuộc vào từng vùng địa lý, phụ thuộc vào hệ quả phún trào của từng giai đoạn kiến tạo. - Ngành công nghiệp sản xuất xi măng phục vụ cho ngành xây dựng nên nó mang tính mùa vụ. Vì vậy, sản phẩm phụ gia xi măng cũng mang tính mùa vụ, thời điểm tiêu thụ nhiều nhất là tháng 1, 4, 5 và mấy tháng cuối năm: tháng 11, 12 . -Là sản phẩm không bị ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố thời tiết cũng như thời gian. Đây là một điều kiện thuận lợi cho Công ty: không mất nhiều cho chi phí bảo quản, có thể khai thác trước để luôn đảm bảo cung cấp đúng thời điểm khi khách hàng yêu cầu ( tất nhiên phải so sánh lợi ích thu được với chi phí lưu kho ) - Việc khai thác sản phẩm phải dùng mìn, dễ gây tai nạn lao động cũng như ảnh hưởng môi trường. Vì vậy, công ty phải có các biện pháp bảo đảm an toàn lao động, kiểm tra chặt chẽ, cẩn thận trước khi khai thác;bảo vệ môi trường... - Việc xây dựng các xí nghiệp khai thác phụ thuộc và điều kiện tự nhiên - vị trí của các mỏ đá bazan, quặng sắt. Vì vậy, không thể tập trung máy móc công nghệ, nguồn lực. Đây là một đặc điểm gây khó khăn cho Công ty trong việc đầu tư máy móc công nghệ hiện đại vì nguồn lực bị phân tán đồng thời cũng gây khó khăn về quản lý cũng như chi phí quản lý doanh nghiệp. - Từ năm 2002, Công ty sáp nhập với Công ty Khoáng sản Thanh Hoá nên có thêm nhiệm vụ khai thác và xuất khẩu khoáng sản: Quặng Cromtie, quặng Inmenhit. Cũng như sản phẩm phụ gia xi măng, đây là nguồn tài nguyên thiên nhiên mà chất lượng của sản phẩm phụ thuộc vào tự nhiên: vị trí của mỏ khai thác, số năm tồn tại của mỏ... 2. Đặc điểm thị trường: Sau khi thành lập lại thành Công ty vật liệu phụ gia xi măng Thanh Hoá, sản phẩm của Công ty chỉ có đá bazan làm phụ gia cho xi măng. Khi đó, về nguồn nguyên liệu phụ gia xi măng là đá bazan thì Công ty là doanh nghiệp duy nhất khai thác và cung ứng loại sản phẩm này. Nhà máy xi măng lớn nhất nước ta lúc đó là nhà máy xi măng Bỉm Sơn là khách hàng duy nhất của Công ty. Đến năm 1994, Công ty Hoà Phát ( Sơn Tây- Hà Tây) ra đời xuất phát từ yêu cầu của Tổng Công ty xi măng Việt Nam với nhiệm vụ chính là sản xuất các loại phụ gia xi măng. Công ty đã nhanh chóng thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường, chiếm lĩnh một phần thị trường khách hàng truyền thống của ._. nhập ngành sau và giảm bớt rào cản ra nhập ngành. * Các nhân tố văn hoá - xã hội : Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ lực của mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hoá. Văn hoá là môi trường tổng hợp, bao gồm: kiến thức, lòng tin, nghệ thuật, pháp luật, đạo đức, phong tục và bất cứ khả năng, thói quen nào được con người chấp nhận. Vì vậy, văn hoá ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành vi mỗi cá nhân, hành vi của người tiêu dùng. Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực. Sắc thái văn hoá in đậm lên dấu ấn ứng xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm và thái độ đối với hàng hoá, dịch vụ mà họ cần mua. Chẳng hạn, yếu tố đạo Khổng đã ảnh hưởng sâu sắc đến tầng lớp người già ở nhiều dân tộc á Đông. Ngay trên lãnh thổ Việt Nam, miền Bắc chịu ảnh hưởng của nho giáo nhiều hơn. Trong khi khẳng khái, cương trực, khí tiết là những phẩm chất cao đẹp của những nhà nho yêu nước chân chính thì những nét gàn dở, khách sáo và bệnh sỹ chi phối rất lớn lối nghĩ, cách thức tiêu dùng hàng hoá của không ít kẻ sỹ nữa mùa. Chẳng hạn, một số người ở niềm Bắc cứ giàu lên một chút là đua nhau mua sắm đủ thứ, thích nhà cao tầng - đã có thời là biểu tượng của sự giàu có, đi trước thiên hạ ... Ngày nay, truyền thống Đại gia đình không còn nhiều, hầu hết con cái sau khi lập gia đình đều không muốn ở chung với bố mẹ. Do đó, nhu cầu về nhà ở tăng lên. Như vậy, sự thay đổi truyền thống này sẽ kích cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí của Việt Nam ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện cho Công ty có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ công nhân có trình độ bậc thợ cao... * Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ: Ngày nay, yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Song để thay đổi công nghệ không phải dẽ. Nó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tố khác như: trình độ lao động phải phù hợp, đủ năng lực tài chính, ... Với Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá, đây vừa là điều kiện thuận lợi vừa tạo ra những khó khăn: sự phát triển của công nghệ giúp Công ty có điều kiện lựa chọn công nghệ phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, nhưng khó khăn cho Công ty là hầu hết lao động của Công ty đều là lao động phổ thông, trình độ thấp. Mặt khác, khi áp dụng công nghệ mới, sử dụng máy móc thì lượng lượng lớn của Công ty hiện nay sẽ giải quyết như thế nào? Vì vậy, khi hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty cần phải chú ý đến vấn đề này. * Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết... Yếu tố này ảnh hưởng đến chất lượng các mỏ đá bazan, quặng sắt. Các mỏ ở vị trí địa lý khác nhau sẽ có thành phần hoá học trong quặng sắt, đá bazan không giống nhau. Mạt khác, thời tiết cũng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Chẳng hạn, quặng sắt có độ ẩm lớn > 12% thì có hiện tượng bám dính ở cửa đổ xuống cân cấp liệu. Vì vậy, trong mùa mưa Công ty cần có biện pháp khai thác, vận chuyển, dự trữ bảo đảm độ ẩm của quặng sắt < 12% khi nhập cho các nhà máy xi măng. 1.3. Môi trường tác nghiệp ( môi trường ngành): 1.3.1. Khách hàng: Do đặc điểm sản phẩm không phải là hàng hoá tiêu dùng mà là nguyên liệu cho sản xuất xi măng nên số lượng khách hàng không nhiều, giá cả sản phẩm không phụ thuộc vào sở thích cá nhân tiêu dùng mà phụ thuộc vào đặc điểm nguồn nguyên liệu chính của mỗi nhà máy sản xuất xi măng. Hiện tại, khách hàng có khả năng tạo sức ép cho các nhà cung cấp phụ gia xi măng. Bởi vì số lượng doanh nghiệp cung cấp phụ gia xi măng đang tăng lên đáng kể, lại tập trung hầu hết ở miền Trung nên có cùng đặc điểm của mỏ khai thác. Do đó các nhà máy xi măng có thể thay đổi, lựa chọn nhà cung cấp với chi phí thay đổi nhà cung cấp tương đối thấp. Cũng cần thấy rằng, số lượng khách hàng của ngành đang có xu hướng tăng lên đáng kể và hầu như chưa sản xuất được xi măng mác cao nên nhu cầu quặng sắt, đá bazan làm phụ gia xi măng còn khá cao. Số lượng khách hàng tăng lên sẽ tạo điều kiện cho Công ty mở rộng thị trường và giảm bớt sức ép từ phía khách hàng. Bảng 3.2 : Các nhà máy được Chính Phủ phê duyệt cho phép đầu tư xây dựng: Tên nhà máy Công suất thiết kế ( tấn clinker/ngày) Xi măng Sông Giang 4.000 Xi măng Thái Nguyên 4.000 Xi măng Hạ Long 5.500 Xi măng Thăng Long 6.000 Xi măng Cẩm Phả 6.000 Xi măng Bình Phước 5.500 Xi măng Hoàng Thạch III 4.000 ( Nguồn: Tạp chí xây dựng số 1/2003) Cần lưu ý rằng, đối với các thị trường xa ( Xi măng Hải Phòng, Holcim....) cước vận chuyển sẽ làm đội giá thành phụ gia xi măng. Vì vậy, để thâm nhập thị trường này Công ty cần phải có biện pháp hạ giá thành sản phẩm. 1.3.2. Đối thủ cạnh tranh: Khi mới thành lập, Công ty là công ty đầu tiên và cũng là duy nhất trong nước khai thác và cung cấp phụ gia xi măng, độc quyền cung ứng và tiêu thụ 2 loại phụ gia: quặng sắt và bazan. Đến nay, Công ty đã phải cạnh tranh với nhiều đối thủ. Trong đó có thể kể ra một số đối thủ chính sau: - Công ty Hoà Phát ( Sơn Tây- Hà Tây): Công ty ra đời xuất phát từ yêu cầu của Tổng Công ty xi măng Việt Nam với nhiệm vụ chính là sản xuất các loại phụ gia xi măng. Ra đời sau Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng nhưng công ty đã nhanh chóng thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường, chiếm lĩnh một phần thị trường khách hàng truyền thống của Công ty Khoáng-Xây dựng-Phụ gia xi măng: nhà máy xi măng Bút Sơn... Hiện nay, Công ty chiếm khoảng 30% thị phần cung cấp phụ gia xi măng trong nước và là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Công ty Khoáng sản-Xây dựng-phụ gia xi măng. Điểm mạnh của Công ty là được sự quan tâm của Tổng công ty xi măng Việt Nam, có lợi thế về quy mô. Nhưng yếu điểm của Công ty là có vị trí địa lý xa các Công ty xi măng lớn: Bút Sơn, Bỉm Sơn, Nghi Sơn... làm tăng chi phí ( tăng chi phí vận chuyển ). - Công ty TNHH Tràng Thi-Nghệ An: Là công ty mới ra đời, thị phần không lớn lắm nhưng công ty cũng góp phần làm giảm thị phần và ảnh hưởng tới chính sách giá cả của Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng. Thị trường chủ yếu của công ty là nhà máy xi măng Hoàng Mai, bên cạnh đó là các nhà máy Nghi Sơn, Bỉm Sơn... Điểm mạnh của Công ty là có vị trí địa lý thuận lợi trong việc khai thác cũng như tìm kiếm thị trường; ra đời sau nên không phải trải qua bước nghiên cứu, bảo vệ đề tài khoa học khai thác tài nguyên ( đây là một thuận lợi lớn vì sẽ giảm được một khoản chi phí lớn ). Nhưng khó khăn cho Công ty là không khai thác được tính hiệu quả của kinh tế nhờ quy mô do vốn ít. - Công ty TNHH Hà Thành- Thanh Hoá: Sản phẩm chính của công ty là khai thác và sản xuất các loại phụ gia xi măng. Thị trường của Công ty chủ yếu là nhà máy xi măng Bỉm Sơn, Nghi sơn nhưng chiếm thị phần không lớn lắm, khoảng 7%. Tuy vậy, đây là một trong những đối thủ tiềm năng, sẽ phát triển và có sức cạnh tranh mạnh đối với Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng trong tương lai. - Công ty TNHH Huy Hoàng-Thanh Hoá: Là Công ty mới ra đời với sản phẩm kinh doanh chủ yếu là khai thác và sản xuất các loại phụ gia xi măng. Hiện tại Công ty chiếm thị phần rất nhỏ, khoảng 4%, nhưng cũng như Công ty TNHH Hà Thành, Huy Hoàng sẽ là đối thủ cạnh tranh tiềm năng của Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng. Công ty TNHH Huy Hoàng và Hà Thành cũng có những điểm mạnh và yếu cơ bản như Công ty TNHH Tràng Thi - Nghệ An do chúng có cùng đặc điểm kinh tế - kỹ thuật. Ngoài ra còn rất nhiều Công ty TNHH khác. Những công ty này ra đời muộn nhưng có thuận lợi là không phải trải qua bước bảo vệ luận án kỹ thuật trước khi khai thác nên giảm được một khoản chi phí lớn-> giá thành hạ, thời gian tiền khai thác nhanh-> tận dụng được nhiều thời cơ... Vì vậy, những công ty này tuy chiếm thị phần nhỏ song cũng góp phần làm ảnh hưởng không ít tới hoạt động sản xuất kinh doanh, định hướng chiến lược phát triển của Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng. Hiện nay, Công ty Khoáng sản-Xây dựng-phụ gia xi măng tuy vẫn dẫn đầu về thị trường cung cấp sản phẩm phụ gia xi măng, chiếm khoảng 40% thị phần trong nước. Song có thể thấy là Công ty đang bị mất dần thị trường. Công ty cần phải có các biện pháp để hạ giá thành, các chính sách marketing phù hợp để giữ khách hàng truyền thống và thu hút thêm khách hàng ở thị trường mới thì mới có thể tồn tại và phát triển trong tương lai. 1.3.3. Sức ép của sản phẩm thay thế: Hiện nay và trong tương lai không gần, công nghệ sản xuất xi măng vẫn chưa tìm ra nguồn nguyên liệu phụ gia xi măng thay thế quặng sắt và đá bazan. Trước đây, nguồn phụ gia chính của các nhà máy xi măng là sỷ py rit - phế thải của nhà máy su pe phôt phat Lâm Thao - Phú Thọ. Nhưng loại sỷ này bộc lộ nhiều nhược điểm ( như đã phân tích ở phần đặc điểm sản phẩm ) và đang cạn kiệt dần do nhà máy Su pe phôt phat Lâm Thao đã thay đổi công nghệ. Như vậy, sức ép về sản phẩm thay thế đá bazan, quặng sắt làm phụ gia xi măng là hầu như không có. 2. Phân tích và dự báo môi trường nội bộ doanh nghiệp: 2.1. Phân tích bộ máy quản lý: Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty là mô hình trực tuyến nên nó đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động quản trị, tránh được sự chồng chéo mệnh lệnh từ nhiều cấp quản trị xuống. Song nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế: không sử dụng được các chuyên gia trong hoạt động quản trị; đường ra quyết định quản trị dài có thể làm mất thời cơ, cơ hội, mất tính linh hoạt; thông tin chậm và có thể không chính xác. Đặc biệt, đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty là có sự phân tán theo không gian ( do đặc điểm khai thác tài nguyên ) nên việc quản trị trực tuyến sẽ gây nhiều khó khăn ( thông tin giữa các cấp quản trị chậm và có thể không chính xác làm mất đi các cơ hội, thời cơ kinh doanh hay không lường trước được cũng như phản ứng kịp thời trước những thay đổi của môi trường kinh doanh ). 2.2. Tình hình tài chính: Tình hình tài chính của Công ty được phản ánh qua một số chỉ tiêu sau: * Phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn: Tỷ số nợ = Tổng nợ Vốn chủ sở hữu Tổng vốn chủ sở hữu Tỷ số này > 1 chứng tỏ tình hình tài chính của Công ty là xấu. Ngược lại, tỷ số này < 1 thì tình hình tài chính của doanh nghiệp là tốt. * Phân tích khả năng thanh toán: Tài sản lưu động - Hàng tồn kho Tỷ số khả năng thanh toán = Nợ ngắn hạn * Phân tích hiệu quả kinh doanh : Lợi nhuận + Lãi vay + Doanh lợi trên vốn = Tổng vốn kinh doanh Lợi nhuận + Lãi vay + Doanh lợi trên doanh thu = Tổng vốn kinh doanh Bảng 3.3 :Ta có bảng tổng hợp các chỉ số phân tích sau: Đơn vị: Triệu VND Chỉ tiêu ĐVT Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 1. Doanh thu Triệu VNĐ 30483,7 34491,4 49300 2. Lợi nhuận Triệu VNĐ 357,6 371 425 3. Tổng nợ Triệu VNĐ 8789,43 7561,6 8249,5 4. Tổng vốn chủ sở hữu Triệu VNĐ 6361,147 7769,6 8569,6 5. Nợ ngắn hạn Triệu VNĐ 4045,73 3858 4021,7 6. Tài sản lưu động Triệu VNĐ 7646,6 10221,6 10451,4 7. Hàng tồn kho Triệu VNĐ 116,02 599,55 327,6 8.Tỷ số nợ/vốn chủ sở hữu 1,38 0,97 0,96 9. Tỷ số khả năng thanh toán 0,54 2,49 2,58 10. Doanh lợi trên doanh thu 0,0117 0,0108 0,0068 ( Nguồn: Phòng kế toán – tài vụ) Nhận xét: Năm 2000, tình hình tài chính của Công ty rất xấu, Công ty rơi vào trạng thái nợ nần ( tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu = 1,38 > 1; khả năng thanh toán = 0,54 <1 ). Nhưng sang năm 2001, 2002 tình hình tài chính đã khá lên nhiều ( tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu < 1), song việc sử dụng vốn lưu động lại không hiệu quả. Lợi nhuận thu được trên một đồng doanh thu là quá thấp, lại giảm dần qua các năm. 2.3. Nhân sự: Công ty có một lực lượng lao động lớn, nhân công rẻ. Song, Công ty lại thiếu một đội ngũ cán bộ quản lý có tri thức, năng lực tiếp thu kiến thức quản lý mới; thiếu đội ngũ lao động chuyên môn, đặc biệt là cán bộ phụ trách hoạt động marketing, phụ trách hoạt động xây dựng kế hoạch; thiếu đội ngũ công nhân có tay nghề bậc thợ cao ( 70 - 75% lao động là lao động bậc 1, chỉ có 5 -6% lao động bậc 6,7 ). Vì vậy, năng suất lao động không cao. Mặc dù vậy, lực lượng lao động này lại không được thường xuyên đào tạo để nâng cao tay nghề, trình độ. Đây là một khó khăn nan giải cho Công ty khi muốn thay đổi công nghệ sản xuất để hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng. 2.4. Hoạt động marketing: Marketing có thể mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoã mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Hiện nay, Công ty không có bộ phận marketing. Các hoạt động marketinh đều do phòng kế hoạch - kỹ thuật đảm nhận. Song các hoạt động này hiện nay còn rất yếu. Các hoạt động nghiên cứu thị trường ( tìm hiểu các chính sách, chiến lược của đối thủ cạnh tranh; nhu cầu khách hàng ...), xúc tiến bán hàng hầu như là không có. Việc chăm sóc khách hàng không thường xuyên. Công ty đã để mất dần uy tín đối với khách hàng truyền thống và để cho đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào. Việc tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường cũng không được xem xét nhiều. Nhìn chung, hoạt động marketing của Công ty chưa được quan tâm nhiều, yếu kém. 3. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp: 3.1. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài: Sau khi phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp ta có thể tổng hợp kết quả phân tích trong ma trận sau: Bảng 3.4: Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài đối với Công ty Các yếu tố môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ quan trọng của yếu tố đối với doanh nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) 1. Sự phát triển của khoa học công nghệ 2 2 + + 4 2. Sự tăng trưởng kinh tế 2 2 + + 4 3. Tốc độ đô thị hoá tăng 3 3 + + 9 4. Nhu cầu đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng tăng 3 3 + + 9 5. Sự quản lý lỏng lẻo của Nhà nước đối với ngành công nghiệp khai thác khoáng sản 2 3 - - 6 6. Các chính sách pháp luật về khai thác tài nguyên khoáng sản dễ dãi hơn, thông thoáng hơn 3 2 + + 6 7. Sức mạnh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp 3 2 - - 6 8. Sự thiếu quan tâm của Nhà nước trong việc cung cấp thông tin 2 2 - - 4 9. Thuế tài nguyên thấp 2 2 + + 4 10.Truyền thống đại gia đình bị phá vỡ 2 2 11. Năm 2006 ngành công nghiệp xi măng tham gia lộ trình AFTA 3 3 - - 9 12. Sức ép về sản phẩm thay thế thấp 3 3 + +9 Ghi chú: Cột (1): Liệt kê các nhân tố môi trường quan trọng có ảnh hưởng, tác động mạnh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cột ( 2): Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhân tố đối với ngành theo 3 mức: Tác động mạnh - 3; tác động trung bình - 2 và tác động không mạnh - 1. Cột ( 3 ): Xác định mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp. Mức độ tác động được đánh giá theo 4 mức: + Rất quan trọng: 3 + Quan trọng: 2 + ít quan trọng: 1 + Không quan trọng: 0 Cột ( 4 ): Tính chất tác động của từng nhân tố đó đến doanh nghiệp theo 2 hướng: + Tác động tích cực "+" + Tác động tiêu cực "-" Cột ( 5 ): Tổng hợp xu hướng và mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp. Qua phân tích trên cho thấy: tốc độ đô thị hoá, nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng và sức ép về sản phẩm thay thế sẽ có tác động mạnh và tích cực đến sự phát triển của Công ty. Công ty cần tận dụng cơ hội này để phát triển. Song, việc tham gia lộ trình AFTA năm 2006 của ngành công nghiệp xi măng sẽ có ảnh hưởng tiêu cực, mạnh mẽ đến sự phát triển của Công ty. Công ty cần lưu ý vấn đề này để có biện pháp thay đổi, thích ứng kịp thời. 3.2. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên trong: Sau khi phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp ta có thể tổng hợp kết quả phân tích trong một ma trận có kết cấu tương tự ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, chỉ khác cột (1 ) liệt kê các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bảng 3.5: Bảng đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ Công ty: Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ quan trọng của yếu tố đối với doanh nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) 1. Thay đổi công nghệ, mức độ đầu tư máy móc thiết bị thấp. 2 3 - -6 2. Đội ngũ lao động có tay nghề bậc thợ thấp 2 3 - -6 3. Trình độ của cán bộ quản lý thấp 2 2 - -4 4. Công tác đào tạo, tổ chức lao động không tốt 2 2 - -4 5. Nguồn lực tài chính, khả năng huy động vốn cao 3 3 + +9 6. Hoạt động marketing còn yếu kém 3 3 - -9 7. Cán bộ phòng kế hoạch thiếu kiến thức hoạch định chiến lược kinh doanh 3 3 - -9 8. Mất uy tín đối với khách hàng truyền thống 3 3 - -9 9. Quy mô doanh nghiệp lớn 3 3 + +9 10. Tập thể cán bộ công nhân viên đoàn kết. 2 3 + +6 Qua bảng đánh giá trên ta thấy Công ty còn yếu ở các một số mặt sau: trình độ hoạch định chiến lược kinh doanh của cán bộ phòng kế hoạch; uy tín đối với khách hàng, đặc biệt là khách hàng truyền thống, bị giảm; hoạt động marketing còn nhiều yếu kém. Bên cạnh những yếu kém ấy thì Công ty cũng có một số mặt mạnh: quy mô của Công ty lớn, khả năng huy động vốn lớn do là doanh nghiệp làm ngân sách Đảng nên được sự hỗ trợ từ phía Nhà nước. II. Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược đến năm 2010 cho Công ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá : Căn cứ vào kết quả nghiên cứu, phân tích, dự báo môi trường kinh doanh trên , có thể xây dựng hệ thống mục tiêu dài hạn ( đến năm 2010) cho Công ty như sau: Phấn đấu trở thành Công ty mạnh, mở rộng lĩnh vực kinh doanh: xây dựng thuỷ lợi, kinh doanh xi măng Làm cho khách hàng biêt đến Công ty thông qua nỗ lực tìm kiếm thị trường mới và đẩy mạnh hoạt động marketing. Đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả . Đẩy mạnh công tác cổ phần hoá Công ty . Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý năng động, có trình độ ( phấn đấu toàn bộ cấn bộ quản lý đều có trình độ đại học; lực lượng lao động trực tiếp có tay nghề bậc thợ cao ( nâng cao tỷ lệ thợ bậc 6, 7 lên 30 – 40%) Mở rộng thị trường xuất khẩu khoáng sản. Mở rộng quy mô khai thác đá bazan, quặng sắt để tận dụng tính hiệu quả kinh tế nhờ quy mô. Tăng thu nhập trung bình của cán bộ công nhân viên từ 500000 – 600000 đến 1400000 – 1600000. Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm 13 – 15% . Tăng doanh thu đạt 100 – 105 tỷ đồng. Lao động bình quân hàng năm 500 –600 người . Lợi nhuận bình quân 700 – 800 triệu đồng. III. Các chiến lược và giải pháp để thực hiện mục tiêu: 1. Vận dụng ma trận SWOT để hình thành các ý tưởng chiến lược: Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty là khai thác phụ gia xi măng , chiếm hơn 70%. Vì vậy, ta xây dựng ma trận SWOT áp dụng cho lĩnh vực kinh doanh này. Vận dụng ma trận SWOT Công ty nên tiến hành theo 8 bước sau: Liệt kê cơ hội lớn bên ngoài Công ty Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài Công ty Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của Công ty Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của Công ty Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược S/O vào ô thích hợp Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe doạ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược S/T vào ô thích hợp. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W/O vào ô thích hợp. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kêt quả chiến lược W/T vào ô thích hợp. Qua phân tích và dự báo môi trường kinh doanh đã xác định được những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty và cùng với việc thực hiện 8 bước trên được thể hiện ở bảng sau: * Cơ hội (O ) Tốc độ đô thị hoá phát triển Nhu cầu đầu tư cơ sở hạ tầng phát triển Thuế thu nhập thấp Nguy cơ (T ): Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh trực tiếp Năm 2006, ngành công nghiệp xi măng tham gia lộ trình AFTA * Điểm mạnh ( S) Quy mô doanh nghiệp lớn Nguồn lực tài chính – khả năng huy động vốn cao Mở rộng quy mô sản xuất để tận dụng tính hiệu quả kinh tế nhờ quy mô ( O1 O2O3S1) Đầu tư thêm máy móc trang thiết bị để nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao năng suất lao động đáp ứng nhu cầu ngày càng cao . áp dụng mọi biện pháp giảm chi phí, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm ( T2, S2 ) Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, mở rộng thị trường và giữ ổn định thị trường truyền thống Điểm yếu ( W ) Mất uy tín đối với khách hàng truyền thống Cán bộ phòng kế hoạch thiếu kiến thức hoạch định chiến lược Hoạt động marketing yếu kém Đẩy mạnh hoạt động marketing thúc đẩy tiêu thụ Đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ xây dựng kế hoạch để đảm bảo các chiến lược có tính khả thi và đúng hướng cho Công ty vững bước trên đà phát triển Tăng cường dịch vụ chăm sóc khách hàng, đặc biệt là khách hàng truyền thống ( W1, T1) Giảm thiểu những chi phí không cầm thiết, giảm giá thành sản phẩm, tăng cường các hoạt động xúc tiến bán hàng ( T1, W1, W3) 2. Các chiến lược Công ty sử dụng : 2.1. chiến lược thị trường : Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp trong thời đại ngày nay là đảm bảo sự tồn tại và phát triển thì nhiệm vụ của các doanh nghiệp là không ngừng giữ vững và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Công ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá xác định thị trường nội địa là thị trường xcan bản đầu tiên cũng là thị trường lâu dài của Công ty. Vì vậy, Công ty cần phải có những hiểu biết tường tận về thị trường nội địa, phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp để từ đó nhanh chóng nắm bắt cơ hội kinh doanh thâm nhập thị trường. Các phương án chiến lược sau nên được sử dụng trong chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường của Công ty: Phương án 1: _Thực hiện giữ vững và tìm cách tăng trưởng thị trường hiện taị với các sản phẩm chủ chốt của Công ty như: đá bazan, quặng sắt, cát silic _ Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, đặc biẹt là nghiên cứu khách hàng _ Xây dựng chính sách giá cả hợp lý Thị trường chủ yếu của Công ty hiện nay là các nhà máy xi măng ở Thanh Hoá, Nghệ An. Để có thể giữ vững được thị trường truyền thống này Công ty cần ký kết những hợp đồng dài hạn trong tiêu thụ, giữ chân khách hàng bằng những dịch vụ ưu đãi như: giảm chi phí vận chuyển, giảm giá với những hợp đồng tiêu thụ nhiều, lâu dài ... Phương án 2: chiến lược tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà Công ty khai thác, tức là tìm kiếm những khách hàng mới ở thị trường mới. Tìm kiếm thị trường mới : đó là các nhà máy xi măng phía Bắc. Do đặc điểm của ngành không cho phép tạo ra sự khác biệt hoá nhiều nên giá cả sản phẩm là điều kiện tất yếu để thâm nhập thị trường. Để làm được những điều trên Công ty cần thực hiện: + Đầu tư thêm máy móc thiết bị, mở rộng quy mô để tận dụng ưu thế hiệu quả kinh tế nhờ quy mô. + Mở chi nhánh ở các tỉnh phía Bắc để đảm bảo đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng nhằm thâm nhập thị trường miền Bắc. Tóm lại, trong nền kinh tế hiện nay, để có thể giữ vững được khách hàng để làm ăn lâu dài là rất khó khăn bởi tính cạnh tranh khốc liệt của thị trường. Do đó, chỉ có thể giữ vững khách hàng hiện tại khi Công ty có một ưu thế nào đó. Vì vậy, bên cạnh việc củng cố thị trường hiện tại, Công ty cần mở rộng thị trường để tận dụng tối đa năng lực của mình đồng thời tạo điều kiện tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. *Đối với mặt hàng khoáng sản – Quặng Cromtie, quặng Inmenhit: Thị trường tiêu thụ sản phẩm này chủ yếu là thị trường nước ngoài. Để có thể thâm nhập thị trường nước ngoài đòi hỏi Công ty phải có những phân tích kỹ lưỡng về thị trường đó: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp ở đó như thế nào, quy mô thị trường đó ra sao và khả năng cung ứng của Công ty có thể đáp ứng đến đâu. Để thâm nhập và mở rộng thị trường nước ngoài Công ty cần phải thực hiện các công việc sau: Đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm Nghiên cứu các nguồn lực sẵn có tại nước kinh doanh để khai thác sử dụng với giá rẻ. Lập đại lý giao dịch trên thị trường nước ngoài hoặc qua môi giới để đảm bảo kinh doanh an toàn, hạn chế thấp nhất mức rủi ro kinh doanh xuất nhập khẩu. 2. Chiến lược suy giảm: chiến lược suy giảm thích hợp đối với sản phẩm xi măng, dịch vụ vận tải. Đây là 2 mặt hàng hầu như không đem lại lợi nhuận cho Công ty. Công ty cần giảm bớt đầu tư ở hai lĩnh vực này để tạo tiềm lực tài chính cho lĩnh vực phụ gia xi măng và khoáng sản xuất khẩu. 3. Chiến lược cạnh tranh : chiến lược cạnh tranh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm trong một ngành ( phân đoạn thị trường nhất định) mà doanh nghiệp kinh doanh. Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược có thể phân các chiến lược cạnh tranh thành: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược trọng tâm hoá. Việc lựa chọn chiến lược nào tuỳ thuọc vào năng lực, đặc điểm kinh doanh cũng như mục tiêu của doanh nghiệp. Đối với ngành công nghiệp phụ gia xi măng, khai thác khoáng sản thì tính chất sản phẩm của ngành không cho phép tạo ra sự khác biệt hoá nhiều. Do đó sẽ có ít cơ hội để đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc khác biệt hoá sản phẩm và phân đoạn thị trường. Thay vào đó, giá cả là chỉ tiêu chủ yếu mà khách hàng sử dụng để đánh giá sản phẩm nên lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về doanh nghiệp nào cũng cố sản phẩm với giá thấp nhất. Để thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, Công ty cần thực hiện một số giải pháp sau: Mở rộng quy mô sản xuất để tận dụng tính hiệu quả kinh tế nhờ quy mô. Giảm thiểu những chi phí không cần thiết Giảm lực lượng lao động quản lý, tạp vụ, tăng cường lao động quản lý có trình độ, năng lực IV. Các chính sách và giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá 1. Tổ chức công tác điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường, đẩy mạnh hoạt động marketing để ngày càng chiếm lĩnh thị trường Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp, một trong những nhân tố dẫn đến sự thành công của công ty là phải nắm bắt được thông tin thị trường. Những thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ về thị trường là điều kiện cận và tiên quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ chức sản xuất. Một trong những nguyên nhân dẫn đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty đạt được những thành tích đáng kể là do công ty đã nắm bắt được nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, công tác điều tra nghiên cứu thị trường của Công ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá vẫn còn nhiều bất cập. trong nhiều trường hợp Công ty chưa thực sự theo kịp yêu cầu thị trường, thông tin sai lệch, chậm trễ hoặc chưa đầy đủ đã dẫn đến tình trạng phải chi phí rát nhiều thời gian công sức, tiền của nhưng vẫn không đạt được kết quả như mong muốn. Do không tin đầy đủ về thị trường và thông tin về các đối thủ cạnh tranh trong nhiều trường hợp Công ty tự đánh mất cơ hội kinh doanh . Khắc phục những điểm yếu của Công ty và tận dụng tối đa cơ hội kinh doanh, Công ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá nên thực hiện một số giải pháp sau: Tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu thị trường. Để làm được điều đó Công ty phải chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ làm marketing, từ đó làm tăng chất lượng của hệ thống thông tin phục vụ cho công tác điều tra, nghiên cứu thị trường. Tăng cường công tác tiếp thị mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng để cũng cố, giữ khách hàng truyền thống. 2. Đào tạo, nâng cao chất lượng lao động, đặc biệt là cán bộ quản lý chiến lược: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiêuh quả. Tuy nhiên, để mang lại hiệu quả cao nhất thì nguồn nhân lực cũng phải đặt trong điều kiện của xã hội, của thị trường và đặc điểm của doanh nghiệp. Có như vậy mới đạt được mục tiêu đề ra. Muốn thiết lập được một hệ thống chiến lược kinh doanh dẫn dắt các hoạt động của công ty và có tính khả thi cao thì đòi hỏi đàu tiên là phải có đội ngũ cán bộ làm công tác chiến lược có kinh nghiệm, năng lực và nhất là trình độ chuyên môn. Công ty chưa có cán bộ có sự am hiểu chiến lược kinh doanh một cách đầy đủ và có hệ thống. Một đội ngũ cán bộ am hiểu về chiến lược kinh doanh sẽ là điều kiện tiên quyết góp phần hình thành nên hệ thống chiến lược kinh doanh của Công ty. Để có được những cán bộ có khả năng xây dựng được hệ thống chiến lược kinh doanh cho Công ty thì Công ty có thể lựa chọn một trong những cách sau: Công ty tổ chức cho cán bộ quản lý đi học thêm về kiến thức quản lý kinh tế và chiến lược kinh doanh tai các trường đại học thuộc khối kinh tế : học tại chức, bằng hai... Công ty có thể tuyển thêm nhân viên là những người đã tốt nghiệp đại học thuộc khối kinh tế, có chuyên môn về nghiệp vụ chiến lược kinh doanh. Giải pháp này có nhược điểm là Công ty khó có thể tuyển được những người có kinh nghiệm. Hơn nữa, nếu tuyển những người chưa có kinh nghiệm thì chiến lược xây dựng sẽ có thể không có tính khả thi vì trước đây Công ty chưa xây dựng chiến lược kinh doanh bao giờ. Vì vây, một giải pháp tốt hơn là Công ty nên thuê các chuyên gia có trình độ cao về chiến lược giúp Công ty hoặc gửi cán bộ đi đào tạo chuyên về lĩnh vực này. Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ cán bộ làm chiến lược, Công ty cần có biện pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện: Để tăng khả năng cạnh tranh Công ty cần phải áp dụng kỹ thuật công nghệ mới. Vì vậy, Công ty cần tào tạo, nâng cao trình độ, lực lượng lao động trực tiếp để có thể sử dụng được máy móc thiết bị công nghệ hiện đại. ._.