Hoạch định chiến lược kinh doanh cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn đến năm 2015

hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình viết luận văn. Xin cảm ơn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn, gia đình, bạn bè đã hỗ trợ tạo điều kiện cho tôi trong thời gian qua. Trân trọng. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận Văn Thạc Sĩ Kinh tế : “Họach định chiến l ược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Bắc Sài Gòn đến năm 2015” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn này là trung thực. Tác giả Bùi Ngọc Lan MỤC LỤC Trang Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình Mở đầu CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ................................ .................1 1.1.1. Khái niệm ................................ ................................ ........................ 1 1.1.2. Chiến lược ở đơn vị kinh doanh ................................ .......................2 1.1.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung ................................ .........2 1.1.2.2. Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter......3 1.1.2.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường ................................ ........4 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược ................................ ................................ .6 1.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh................................ ......................... 6 1.2.2. Đánh giá các yếu tố bên ngòai................................ .......................... 7 1.2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp ................................ ....7 1.2.4. Phân tích chiến lược và lựa chọn................................ ......................8 1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh ................................ ...........8 1.3.1. Giai đọan thu thập và hệ thống hóa thông tin ................................ ...9 1.3.1.1. Ma trận EFE ................................ ................................ ........9 1.3.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh................................ .................10 1.3.1.3. Ma trận IFE ................................ ................................ .........10 1.3.2. Giai đọan kết hợp................................ ................................ .............11 1.3.2.1. Ma trận SWOT ................................ ................................ ....11 1.3.2.2. Ma trận SPACE ................................ ................................ ...11 1.3.2.3. Ma trận chiến lược lớn ................................ ......................... 13 1.3.3. Giai đọan quyết định ................................ ................................ .......14 1.4. Đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược .........14 1.4.1. Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng................................ 14 1.4.2. Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước ................................ ...............15 1.4.3. Trình độ phát triển của các ngành liên quan và phụ trợ ....................16 1.4.4. Đối thủ cạnh tranh ................................ ................................ ...........16 1.4.5. Các yếu tố nội tại của ngân hàng................................ ......................17 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC SÀI GÒN 2.1. Giới thiệu khái quát về chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn (BIDV BSG) ................................ ................................ ..............19 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................ ....................19 2.1.2. Mạng lưới phân phối ................................ ................................ ........19 2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ................................ ................................ ............21 2.1.4. Kết quả kinh doanh ................................ ................................ ........ 22 2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến họat động của BIDV BSG ................................ ................................ ................................ ................25 2.2.1. Môi trường vĩ mô ................................ ................................ .............25 2.2.1.1. Môi trường kinh tế ................................ ............................... 26 2.2.1.2. Môi trường văn hoá, xã hội ................................ ..................28 2.2.1.3. Môi trường chính trị, pháp luật ................................ ............31 2.2.1.4. Môi trường tự nhiên................................ ............................. 32 2.2.1.5. Môi trường công nghệ................................ .......................... 32 2.2.2. Môi trường vi mô ................................ ................................ .............33 2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh ................................ ............................... 33 2.2.2.2. Khách hàng................................ ................................ ..........35 2.2.2.3. Nhà cung cấp ................................ ................................ .......35 2.2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn ................................ ................................ ....36 2.2.2.5. Sản phẩm thay thế ................................ ................................ 37 2.2.3. Đánh giá cơ hội, nguy cơ ................................ ................................ .37 2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)................................ ...39 2.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................ ............................. 41 2.3. Phân tích yếu tố nội bộ BIDV BSG ................................ .......................... 46 2.3.1. Nguồn nhân lực................................ ................................ ................46 2.3.2. Marketing ................................ ................................ ........................ 47 2.3.3. Cơ cấu tổ chức ................................ ................................ .................48 2.3.4. Năng lực quản lý................................ ................................ ..............49 2.3.5. Năng lực tài chính................................ ................................ ............50 2.3.6. Nghiên cứu, phát triển................................ ................................ ......50 2.3.7. Công nghệ thông tin................................ ................................ .........50 2.3.8. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ................................ ........................ 51 2.3.9. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) ................................ .......................... 52 2.4. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho BIDV BSG .........54 CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BIDV BẮC S ÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015 3.1. Mục tiêu kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn đến năm 2015.....................56 3.1.1. Mục tiêu chung ................................ ................................ ................56 3.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2015 ................................ ......................... 56 3.2. Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi ................................ .............57 3.2.1. Phân tích ma trận SWOT ................................ ................................ .57 3.2.2. Phân tích ma trận SPACE ................................ ............................... 59 3.2.3. Phân tích ma trận chiến lược lớn ................................ ......................60 3.2.4. Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế ......................61 3.3. Ma trận QSPM ................................ ................................ .........................62 3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược ................................ .......................... 65 3.4.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ................................ .................65 3.4.1.1. Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực ...................65 3.4.1.2. Đào tạo và đào tạo lại nhân viên ................................ ............66 3.4.1.3. Chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ........................... 66 3.4.1.4. Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực ............................... 67 3.4.2. Giải pháp Marketing ................................ ................................ ........67 3.4.2.1. Nghiên cứu thị trường................................ ............................ 67 3.4.2.2. Thực hiện Marketing Mix ................................ ......................68 3.4.3. Giải pháp về công nghệ ................................ ................................ ....70 3.4.3.1. Hệ thống ................................ ................................ ................70 3.4.3.2. Nhân sự công nghệ thông tin (IT) ................................ ..........71 3.4.4. Giải pháp tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức ................................ .........72 3.4.5. Xây dựng văn hoá tổ chức................................ ................................ 74 3.4.6. Xây dựng cơ sở vật chất ................................ ................................ ...76 Kết luận ................................ ................................ ................................ ..........77 Kiến nghị................................ ................................ ................................ .........78 Tài liệu tham khảo Phụ lục DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT NHNN Ngân hàng Nhà nước NHTM Ngân hàng thương mại NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần NHTMQD Ngân hàng thương mại quốc doanh BIDV Mẹ Hội sở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Vietcombank Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam Vietinbank Ngân hàng Công thương Việt Nam Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn BIDV Hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam SACOMBANK Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín BIDV BSG Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh CNTT Công nghệ thông tin ATM Máy thanh tóan tự động BSMS Vấn tin qua điện thọai di động EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong SWOT Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ SPACE Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá họat động BCG Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston IE Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngòai DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Mạng lưới máy ATM................................ ............................... 22 Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh ................................ .....................24 Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP................................ .......................... 28 Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu ................................ ......................29 Bảng 2.5: Quy mô dân số và cơ cấu dân số ................................ ..............30 Bảng 2.6: Cơ cấu tổng phương tiện thanh tóan giai đoạn 2002-2006 .......32 Bảng 2.7: Ma trận EFE ................................ ................................ ............41 Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................ ....................44 Bảng 2.9: Ma trận IFE ................................ ................................ .............51 Bảng 3.1: Ma trận SWOT ................................ ................................ ........57 Bảng 3.2: Ma trận SPACE ................................ ................................ .......58 Bảng 3.3: Ma trận QSPM ................................ ................................ ........62 Bảng 3.4: Các chiến lược được chọn................................ ........................ 64 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Ma trận SWOT ................................ ................................ ........11 Hình 1.2: Ma trận SPACE ................................ ................................ .......12 Hình 1.3: Ma trận chiến lược lớn ................................ ............................. 14 Hình 2.1: Kim ngạch xuất nhập khẩu................................ .......................29 Hình 3.1: Chiến lược trên ma trận SPACE................................ ...............60 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu Theo cam kết với Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) và các Hiệp định song phương, Việt Nam có nghĩa vụ phải dỡ bỏ các r ào cản trong lĩnh vực thương mại và tài chính đối với các nhà đầu tư nước ngoài tại thị trường nội địa. Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian tới sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn xuất phát từ việc cạnh tranh mạnh mẽ khi mở cửa thị tr ường. Đến cuối năm 2011, các ngân hàng nước ngoài được đối xử như các ngân hàng Việt Nam thì các ngân hàng của Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ này. Hiện nay, các ngân hàng đang khẩn trương thành lập, mở rộng quy mô họat động nhằm tạo thế đứng nhất định cho m ình. Hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn đó, tôi chọn đề t ài:” Họach định chiến lược kinh doanh cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn đến năm 2015” làm luận văn của mình. 2. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn. - Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh của BIDV BSG, có so sánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong ng ành, gồm: Ngân hàng Ngoại thương (Vietcombank), Ngân hàng Vi ệt Tín (Vietinbank), Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (Agribank). 3. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu Mục đích của luận văn là hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng BIDV BSG đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa BIDV BSG trở thành một trong những ngân hàng mạnh trong hệ thống BIDV. Mục tiêu nghiên cứu - Khái quát lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược, các công cụ xây dựng chiến lược, các đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược. - Phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để tìm điểm mạnh -điểm yếu, cơ hội - nguy cơ của BIDV BSG. - Xác định mục tiêu kinh doanh, dựa trên cơ sở điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ, hoạch định chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp để thực hiện các chiến lược đó. 4. Phương pháp nghiên cứu - Các nguồn thông tin: Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách báo, tạp chí Ngân hàng, wesite (asset.com, bidv.com.vn, vietcombank.c om.vn…), các báo cáo được công bố của các ngân hàng Vietcombank, Vietinbank, Agribank. - Các phương pháp tiếp cận: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp tiếp cận. Khi phân tích thực trạng kinh doanh của BIDV BSG thì sử dụng phương pháp tiếp cận cá biệt, khi phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của BIDV BSG th ì sử dụng phương pháp tiếp cận lịch sử, kết hợp phương pháp tiếp cận định tính và định lượng. - Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp quan sát, phỏng vấn, chuyên gia. - Phương pháp xử lý thông tin: Luận văn sử dụng phương pháp mô hình hóa, phân tích nhân quả, thống kê mô tả khi phân tích về kết quả họat động kinh doanh của BIDV BSG. Kết hợp sử dụng phương pháp các môn học: Quản trị chiến lược, Quản trị nhân sự, Marketing… 5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu Luận văn đã dựa trên cơ sở những lý luận liên quan đến quản trị chiến lược và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh -điểm yếu, cơ hội-nguy cơ của BIDV BSG. Từ đó họach định chiến lược kinh doanh và đề ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược này, nhất là trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO và sẽ thực thi đầy đủ các cam kết về lĩnh vực ngân hàng vào năm 2015. 1CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”[1,14] Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành động. * Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ : + Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các họat động kinh doanh của công ty , tạo ra các chính sách và các kế họach cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. + Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể của thị trường cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hòan thành mục tiêu chung của công ty. + Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng lĩnh vực kinh doanh. * Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm liên quan chặt chẽ: + Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ m à tổ chức sẽ cung cấp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô tả 2những giá trị và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quá t của tổ chức. + Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của m ình. Mục tiêu dài hạn là trên một năm. Nó phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Nó được thiết lập cho toàn công ty và cho từng bộ phận. Mục tiêu dài hạn quan trọng trong giai đọan thiết lập chiến lược. + Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt đến các mục tiêu dài hạn. Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin. Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược. + Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thực hiện các tình huống thường lập lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ. Chính sách quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược. + Các cơ hội và thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tố môi trường bên ngoài, ngoài tầm kiểm sóat của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức. + Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những tác động thuộc yếu tố nội bộ của tổ chức, trong phạm vi kiểm soát của tổ chức. Nó được xác định trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh. 1.1.2 Chiến lược ở đơn vị kinh doanh 1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến lược tăng trưởng tập trung vì đối tượng trọng tâm của các chiến lược này là sản phẩm và thị trường. 3Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Lọai này có ba chiến lược chính: + Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị. + Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới. + Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mớ i sản phẩm, dịch vụ hiện có. 1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter Michael E.Poter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”: 1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách: - Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận. Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động. - Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn vị sản phẩm bán ra. 2. Chiến lược khác biệt hoá Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật như: mùi vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất 4cứ nơi nào, ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ phân biệt… 3. Chiến lược tập trung vào trọng điểm Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc hấp dẫn được lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng. 1.1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác nhau trên thị trường 1. Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường - Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn. - Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được vị trí của mình trên thị trường hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe doạ bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vịt rí thách thức với thị trường. Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ yếu. 2. Đơn vị kinh doanh thách thức với thị tr ường: Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ 5cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau: - Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công. - Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên sườn, tấn công bao vây… 3. Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường: Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiến lược mô phỏng: - Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp. - Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng… - Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu. 4. Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu: - Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần 6sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ. - Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm.: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính… - Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên… - Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu cực địa lý để phục vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế… - Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay trung bình. - Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc vài mặt hàng trong ngành hàng lớn. - Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp. 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đọan đầu trong quá trình quản trị chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm những công việc chủ yếu: 1.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đề ra giữa những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty General Motors và 21 quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình. Drucker cho rằng: “Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là bản tuyên bố « lý do tồn tại » của tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và sọan thảo các chiến lược một cách có hiệu quả” [2,93] 71.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm sóat được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định, bao gồm: (1) Môi trường kinh tế; (2) Môi trường luật pháp, Chính phủ và chính trị ; (3) Môi trường văn hóa, xã hội; (4) Môi trường tự nhiên; (5) Môi trường công nghệ. Môi trường vi mô đó được xác định đối với một ngành cụ thể. Các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó, bao gồm: (1) Đối thủ cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) Đối thủ tiềm ẩn; (5) Sản phẩm thay thế. Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là thách thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu. Nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm. Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác, khó hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm v à lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường tới hoạt động của doanh nghiệp. Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh. 1.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các lĩnh vực 8chức năng như: Tài chính; Nguồn nhân lực; Quản trị điều hành; Cơ cấu tổ chức; Marketing; Nghiên cứu/phát triển; Công nghệ thông tin. Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép n hận diện những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến l ược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh v à khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp. Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm lượng hoá các phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong” (IFE). 1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác định các tiến trình họat động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hòan thành trách nhiệm và mục tiêu của mình. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi. 1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh Theo Fred R.David, có 3 giai đoạn để hình thành nên chiến lược kinh doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau . Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hoá thông tin Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hoá để hình thành nên các chiến lược kinh doanh. Giai đoạn này sử dụng 3 công cụ: Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE. Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài, yếu tố nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn này sẽ sử dụng các công cụ ma trận: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT); 9Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) và Ma trận chiến lược lớn. Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1, đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đ oạn 2 nhằm quyết định xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp. 1.3.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin 1.3.1.1 Ma trận EFE Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước: - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai tr ò quyết định trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức. - Bước 2: Đánh._. giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang họat động. - Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít. - Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có đ ược ở bước 1 và 2). - Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng số điểm có được ở bước 3. Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố b ên ngòai. 10 1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố v à tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ đ ược so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu. 1.3.1.3 Ma trận IFE Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước: - Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định. - Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu đó đối vớ i doanh nghiệp, không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp. - Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Điểm 1 l à điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất. - Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm số có ở bước 2 và bước 3). - Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có ở bước 4). Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao h ơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. 11 1.3.2 Giai đọan kết hợp 1.3.2.1 Ma trận SWOT Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 loại chiến lược: - Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngòai. - Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngòai để cải thiện những điểm yếu bên trong. - Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngòai. - Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngòai. Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau: S Liệt kê những điểm mạnh W Liệt kê những điểm yếu O Liệt kê các cơ hội Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O T Liệt kê các nguy cơ Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T Hình 1.1: Ma trận SWOT 1.3.2.2 Ma trận SPACE Ma trận SPACE gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA), 2 yếu tố bên ngòai: sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước: - Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES v à IS. 12 - Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS v à IS, từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA. - Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA. - Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh. - Cộng 2 điểm trên trục hòanh và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung và đánh dấu kết qủa. Đánh dấu tọa độ của điểm mới n ày. - Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này. FS Chiến lược thận trọng 6 5 4 3 2 1 Chiến lược tấn công CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 Chiến lược phòng thủ -5 -6 ES 0 1 2 3 4 5 6 IS Chiến lược cạnh tranh Hình 1.2: Ma trận SPACE Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có khả thi tùy hòan cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp. Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng: doanh nghiệp nên họat động với những khả năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh. Các chiến lược có thể lựa 13 chọn: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa tập trung. Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngòai. Các chiến lược phòng thủ: hạn chế chi tiêu, lọai bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung. Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh. 1.3.2.3 Ma trận chiến lược lớn Ma trận bao gồm: trục nằm ngang thể hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm). Các chiến lược thích hợp được liệt kê trong từng góc vuông dưới đây: Nhanh chóng Góc II 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Lọai bớt 6. Thanh lý Yếu Góc I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Mạnh Góc III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa theo chiều ngang 4. Đa dạng hóa liên kết 5. Lọai bớt 6. Thanh lý Góc IV 1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh Chậm chạp Hình 1.3: Ma trận chiến lược lớn 14 1.3.3 Giai đoạn quyết định Ma trận QSPM sử dụng thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 (giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin) và 3 ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp), từ đó đánh giá khách quan các chiến l ược kinh doanh có thể thay thế. Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả chiến lược được tìm ra ở giai đọan 2. Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 b ước: - Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE. - Bước 2: Phân lọai cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE. - Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đọan 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét. - Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố: điểm đ ược đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4 rất hấp dẫn. - Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng h àng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4. - Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược. Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất. 1.4 Đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược Ngành ngân hàng là ngành kinh doanh đặc thù, nó có những đặc điểm khác biệt so với các ngành kinh tế khác làm ảnh hưởng đến quá trình quản trị chiến lược của ngân hàng. 1.4.1 Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân h àng Tiềm năng nhu cầu là yếu tố tác động rất lớn đến bất cứ ngành kinh doanh nào. Phân tích những yếu tố dưới đây có thể cho ta biết được nhu cầu về dịch vụ ngân hàng trong tương lai: - Sự biến đổi về cơ cấu dân số, sự gia tăng dân số (đặc biệt là khu vực 15 thành thị), sự tăng lên của khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu dịch vụ ngân hàng sẽ tăng lên. - Thu nhập bình quân của người dân qua các năm. Khi thu nhập được nâng lên thì các dịch vụ về ngân hàng cũng có những bước phát triển tương ứng. - Các hoạt động kinh doanh với nước ngoài. - Chỉ số cơ cấu tổng phương tiện thanh toán, chỉ số này phản ánh mức độ sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân. Quy mô nhu cầu của khách hàng lớn, ngân hàng có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, cải thiện hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình. 1.4.2 Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước Ngân hàng Nhà nước (NHNN) là một cơ quan quản lý nhà nước về tiền tệ. Đây là cơ quan đảm trách việc phát hành tiền tệ, quản lý tiền tệ và tham mưu các chính sách liên quan đến tiền tệ cho Chính phủ như: phát hành tiền tệ, chính sách tỷ giá, chính sách về lãi suất, quản lý dự trữ ngoại tệ, soạn thảo các dự thảo luật về kinh doanh ngân hàng và các tổ chức tính dụng, xem xét việc thành lập các ngân hàng và tổ chức tín dụng, quản lý các ngân hàng thương mại..... Như khi nền kinh tế có lạm phát tăng cao, NHNN dùng các công cụ tài chính để rút bớt tiền trong lưu thông: năm 2007 tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc lên 11%; phát hành tín phiếu bắt buộc tháng 8/2007 thu về 46.000 tỷ đồng, tháng 9/2007 thu về 19.000 tỷ đồng, tháng 10/2007 thu về 30.000 tỷ đồng. Trong năm 2008, NHNN đã hai lần điều chỉnh lãi suất cơ bản từ 8,75%năm lên 12%năm sau đó lên 14%năm. Theo đó, trần lãi suất cho vay là 21%năm, trần lãi suất huy động được dỡ bỏ, các ngân hàng tự ấn định lãi suất huy động sao cho cân đối chi phí kinh doanh. Các biện pháp này có ảnh hưởng trực tiếp đến tính thanh khoản, mức độ rủi ro cũng như khả năng sinh lời của hệ thống ngân hàng. Vì vậy các ngân hàng là băng chuyền chuyển tải chính sách tiền tệ trong nền kinh tế. Khi ngân hàng xây dựng chiến lược phải chịu sự chi phối của luật và các quy định đã ban hành của NHNN. 16 1.4.3 Trình độ phát triển của các ngành, lĩnh vực liên quan và phụ trợ Sự phát triển của ngân hàng không tách khỏi sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như chứng khóan, bảo hiểm, công nghệ thông tin (CNTT). Sự hỗ trợ nhau để cùng kinh doanh và phát triển của ngân hàng và chứng khoán, bảo hiểm, CNTT ngày càng thể hiện rõ trên thị trường thế giới hiện nay. Trình độ phát triển của các lĩnh vực này có tác động trực tiếp đến sự phát triển của ngành ngân hàng, tạo kênh huy động vốn và đầu tư mới cho ngân hàng, giảm bớt rủi ro, giảm thiểu chi phí giao dịch. CNTT đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạo ra các sản phẩm tiện ích của ngân h àng như thẻ tín dụng, máy rút tiền tự động… Trong thời đại thông tin hiện nay, sự có mặt v à phát triển của các lĩnh vực liên quan và phụ trợ sẽ làm tăng năng suất cũng như năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng 1.4.4 Đối thủ cạnh tranh Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam tính đến tháng 08 năm 2008 đã có: (nguồn mạng nội bộ của BIDV) - 5 Ngân hàng thương mại nhà nước với tổng cộng 4.000 chi nhánh : Ngân hàng Ngọai thương Việt Nam, Ngân hàng Công thương Việt Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng Sông Cửu Long. - 2 Ngân hàng Chính sách phục vụ người nghèo với hàng trăm chi nhánh. - 36 Ngân hàng thương mại cổ phần đang họat động . - 6 Ngân hàng liên doanh: Vinasiam Bank, Indovina, Chohungvina Bank, VIDPULIC Bank, Ngân hàng Liên doanh Lào Vi ệt, Ngân hàng LD Việt Nga. - 44 Chi nhánh ngân hàng nước ngoài. - 1 quỹ tín dụng nhân dân Trung ương với hơn 30 chi nhánh trải hơn 25 tỉnh, thành phố và 998 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở cấp phường, xã…. Các đối thủ biết rõ nhau về: năng lực tài chính, mạng luới hoạt động, thị 17 phần hoạt động, lãi suất cho vay và huy động, phí các loại dịch vụ. Vì vậy trong các chiến lược kinh doanh dễ bị đối thủ cạnh tranh đ ưa ra những chiến lược đối đầu. Mặc khác, các ngân hàng vừa cạnh tranh vừa hợp tác cùng phát triển do đặc điểm uy tín hệ thống. Sự thất bại của một ngân hàng sẽ ảnh hưởng xấu tới an toàn cả hệ thống các tổ chức tín dụng, ảnh hưởng xấu này diễn ra rất nhanh và có tính lan truyền cao, phạm vi ảnh hưởng lớn, mở rộng ra ngoài ngành ngân hàng. Điển hình là cuộc khủng hoảng tài chính năm 1998-1999. 1.4.5 Các yếu tố nội tại của ngân hàng Ngân hàng là một ngành dịch vụ phức tạp, nhiều rủi ro, chính vì thế, ngành ngân hàng đòi hỏi rất cao các điều kiện về cung như: nguồn nhân lực, nguồn vốn, cơ sở công nghệ và khoa học…Yếu tố nội tại của ngân hàng được đánh giá qua các chỉ tiêu sau: Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu ở bất kỳ tổ chức nào. Năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ gắn bó với doanh nghiệp, ý thức và tác phong làm việc. Năng lực về công nghệ: Công nghệ là thành phần quan trọng nhất trong các yếu tố về cơ sở hạ tầng cần thiết trong ngân hàng. Máy móc thiết bị tự động giúp rút ngắn thời gian thao tác, tăng độ chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngân hàng, công nghệ là điều kiện mang tính cơ sở để các ngân hàng triển khai các dịch vụ hiện đại. Công nghệ trong ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng. Uy tín ngân hàng tạo niềm tin cho khách hàng để họ đến giao dịch. Chính vì thế một ngân hàng có uy tín sẽ có lợi thế trong cạnh tranh thu hút khách hàng. Mức độ đa dạng sản phẩm dịch vụ và chất kượng phục vụ khách hàng: Một ngân hàng có nhiều chủng loại sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là ngân hàng có lợi thế. Sự đa dạng hoá về sản phẩm, dịch vụ vừa tạo cho ngân hàng 18 phát triển ổn định hơn vừa giúp ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Vấn đề đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ cũng phải phù hợp với nguồn lực hiện có nếu không sẽ không mang lại hiệu quả cao. Hệ thống mạng lưới hoạt động là lợi thế kinh doanh nhờ quy mô cũng rất quan trọng đối với hoạt động của ngân hàng, đặc biệt là hiện nay khi các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển và hệ thống công nghệ thông tin chưa đáp ứng được cho khả năng triển khai hệ thống ngân hàng hiện đại. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức: Năng lực quản lý thể hiện ở mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của ban điều hành đối với việc duy trì và nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Chính sách tiền lương và thu nhập đối với tập thể nhân viên, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ. Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng, phù hợp với đặc trưng của ngành và yêu cầu của thị trường hay không. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, mối quan hệ giữa các bộ phận… Tóm lại, các doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải luôn xác định các mục tiêu hàng năm và mục tiêu dài hạn cho mình. Chiến lược kinh doanh chính là con đường và các bước đi trên con đường đạt đến các mục tiêu đó. Trong phạm vi luận văn này, các vấn đề xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích các yếu tố bên ngoài, phân tích các yếu tố nội bộ của Chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn sẽ được giải quyết trong chương 2. Chương 3 sẽ giải quyết vấn đề xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh. 19 2. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC SÀI GÒN 2.1 Giới thiệu về chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn 2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển Ngân hàng Đầu tư và Phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn (BIDV BSG) được hình thành và phát triển trên nền tảng là chi nhánh cấp 2 của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh, theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4116000564 ngày 31/11/2005, là chi nhánh cấp 1 thứ 81 và là đơn vị thành viên 91 của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV). Với nhiệm vụ kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tín dụng, tiền tệ dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật, không ngừng nâng cao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia, phục vụ phát triển kinh tế đất n ước. Tại thời điểm thành lập BIDV BSG có tổng tài sản 500 tỷ với 50 cán bộ nhân viên, trụ sở đóng tại 354A Cộng Hòa, Phường 13, Quận Tân Bình, TP.HCM; một phòng giao dịch ở 15_17 Cộng Hòa, Phường 13, Quận Tân Bình, TP.HCM; một phòng giao dịch ở 547 Trường Chinh, Phường 14, Quận Tân Bình, TP.HCM. 2.1.2 Mạng lưới phân phối Hội sở chính của BIDV BSG đặt tại 354A Cộng Ho à, Phường 13, Quận Tân Bình, TP.HCM, 5 phòng giao dịch lần lượt ở Cộng Hoà, Tân Phú, Củ Chi, Lê Thị Riêng, Gò Vấp. Đây là các vệ tinh quay xung quanh chi nhánh. Ngoài ra, BIDV BSG còn có 14 máy thanh toán tự động (ATM) đặt ở các địa điểm: 20 Bảng 2.1: Mạng lưới máy ATM ĐỊA ĐIỂM ĐẶT MÁY SỐ MÁY Trụ sở (354A Cộng Hòa, F13, Q.Tân Bình) 02 Phòng giao dịch Cộng Hòa (15_17 Cộng Hòa, phường 13, quận Tân Bình) 01 Phòng giao dịch Lê Thị Riêng (701 CMT8, F.6, Q.Tân Bình 01 Phòng giao dịch Củ Chi (KCN Tây Bắc Củ Chi) 01 Phòng giao dịch Tân Phú (245 Lũy Bán Bích, F.Hiệp Tân, Q.Tân Phú) 01 Phòng giao dịch Gò Vấp (14_16 Nguyễn Oanh, F.7, Q.Gò Vấp) 02 Trường Đại học Ngân hàng (38 Tôn Thất Đạm, Q.1) 01 Cục thuế Tân Bình (450 Trường Chinh,F.14, Q.Tân Bình) 01 Công ty Dầu thực vật Tân Bình (889 Trường Chinh, F.Tây Thạnh, Q.Tân Phú) 01 Đại học Dân lập Hồng Bàng (3 Hòang Diệu, F4, Q.Tân Bình) 01 Trung tâm văn hóa Củ Chi (thị trấn Củ Chi, huyện Củ Chi) 01 Công ty Alta 01 Tổng cộng 14 Ngoài ra, hệ thống BIDV đã kết nối thanh toán qua Banknetvn với các ngân hàng: - Ngân hàng Công thương Việt Nam (Vietinbank) - Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công thương (Saigonbank) 21 - Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank) - Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) - Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Hà Nội (Habubank) - Ngân hàng TMCP Phát riển nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB) - Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) - Ngân hàng Ngọai thương Việt Nam (Vietcombank) - Ngân hàng Liên doanh Việt-Nga (VRB) 2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ BIDV BSG đang nỗ lực đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ tài chính ngân hàng, không chỉ dừng lại ở các nghiệp vụ truyền thống l à nhận tiền gửi và cho vay mà còn đưa ra thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Các sản phẩm dịch vụ chính có thể chia làm 3 nhóm: Nhóm 1: Các nghiệp vụ tài sản nợ như tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, có kỳ hạn, dự thưởng, thanh toán ATM, tiền gửi liên ngân hàng… Nhóm 2: Các nghiệp vụ tài sản có như cho vay, bảo lãnh, chiết khấu chứng từ xuất khẩu, kinh doanh ngoại tệ, kinh doanh tr ên thị trường tiền tệ (Spot, Forward, Option)… Nhóm 3: Các dịch vụ ngân hàng như dịch vụ tài chính trọn gói cho trường đại học, doanh nghiệp , thanh toán xuất, nhập khẩu, Phone banking, Home banking, BSMS banking… Các nghiệp vụ tài sản nợ giúp tạo nguồn vốn cho Ngân hàng hoạt động. Các nghiệp vụ tài sản có và dịch vụ là sản phẩm kinh doanh giúp mang lại nguồn thu cho Ngân hàng. Trong đó, nguồn thu lãi từ cho vay chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu thu nhập của BIDV BSG. 22 2.1.4 Kết quả kinh doanh Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh Đơn vị tính: Tỷ đồng Tỷ lệ tăng giảm Stt Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 6 tháng 2008 2006/ 2005 2007/ 2006 6T2008 / 6T2007 I Chỉ tiêu chính 1 Tổng tài sản 432 830 1.555 2.666 92% 87% 71% 2 Huy động vốn 420 813 1.066 2.600 94% 31% 144% 3 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 76 278 1.489 2.478 266% 436% 66% 4 Dự phòng rủi rotrích trong năm 0 1,5 4 4 - 167% 0% 5 Thu dịch vụ ròng 0,33 2,63 5,80 10,60 697% 121% 83% 6 Lợi nhuận 1,98 5,13 14,73 - 159% 187% - II Chỉ tiêu tham chiếu 8 Tỷ trọng nợ Trung dài hạn/Tổng dư nợ 50% 17% 31% 29% - - - 9 Tỷ trọng nợ quáhạn/Tổng dư nợ 0% 0% 0% 0% - - - 10 Tỷ trọng nợ có Tài sản đảm bảo/Tổng dư nợ 97% 98% 98% 89% - - - - Tổng tài sản Năm 2006, tổng tài sản 830 tỷ đồng, tăng 92% so với năm 2005. Năm 2007, tổng tài sản 1.555 tỷ đồng, tăng 87% so năm 2006 trong đó tổng t ài sản có sinh lời đạt 1.508 tỷ đồng chiếm 97%. Cơ cấu tài sản nợ có chuyển biến theo hướng tích cực. Trong điều kiện toàn ngành đang dư thừa vốn, thiếu đầu ra, Chi nhánh đã mạnh dạn đẩy mạnh hoạt động tín dụng với mức tăng tr ưởng gấp 5,36 lần, đưa cơ cấu dư nợ tín dụng/ vốn huy động đạt 1,4 lần, góp phần l àm tăng 23 trưởng đột biến chênh lệch thu chi, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Trong 6 tháng năm 2008 tổng tài sản đạt 2.666 tăng 71% so với cả năm 2007. - Huy động vốn Tổng vốn huy động cuối kỳ 2007 là 1.066 tỷ đồng, tăng 31% so đầu năm 2006. Tiền gửi tổ chức kinh tế tăng thêm 206 tỷ đồng, tăng 54,4% so đầu năm, đạt 582 tỷ đồng. Tiền gửi dân cư tăng 10,5% so đầu năm đạt 483 tỷ đồng. Tổng vốn huy động tại thời điểm 30/06/2008 l à 2.600 tỷ đồng, tăng thêm 1.534 tỷ đồng, gấp 2.4 lần so với cuối năm 2007 . Cơ cấu tiền gửi tổ chức kinh tế và cá nhân là 75:25. Tiền gửi tổ chức kinh tế tăng 1.453 tỷ đồng (tăng 290 %) so với năm 2007. Tiền gửi cá nhân tăng 81 tỷ đồng (tăng 14%) so với cuối năm 2007. Huy động vốn của chi nhánh tăng trưởng nhanh nhưng không ổn định (64% là tiền gửi không kỳ hạn) và phụ thuộc rất lớn vào một công ty có số dư chiếm 55% số dư huy động vốn toàn chi nhánh. Huy động vốn dân cư trong quý I/2008 đã giảm 55 tỷ so với 31/12/2007, tuy nhiên, quý II/2008, chi nhánh đã thực hiện các chỉ đạo của giám đốc để tăng nguồn huy động vốn dân cư nên huy động vốn dân cư quý II/2008 tăng thêm 62 tỷ đồng so với quý I/2008. Huy động vốn dân c ư tăng trưởng chậm là vì các Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) đua nhau tăng lãi suất làm cho khách hàng rút tiền gửi từ ngân hàng này sang ngân hàng khác. Tuy nhiên đây là kết quả rất đáng khích lệ vì trong thời gian biến động lãi suất như hiện nay, việc giữ vững và phát triển nguồn huy động vốn dân cư là nhiệm vụ rất khó khăn. - Tín dụng Năm 2007, chi nhánh thực hiện theo đúng giới hạn tín dụng BIDV Mẹ đã giao: 1.489 tỷ đồng, đạt 99% mức giới hạn tín dụng. Tăng 4,36 lần so với năm 2006. Trong 6 tháng đầu năm 2008 thực hiện được 2.478 tỷ đồng, tăng 66% so với năm 2007. 24 Về tình hình thực hiện các tỷ lệ, cơ cấu: Thực hiện đúng các chỉ tiêu cơ cấu tín dụng được giao: Dư nợ ngoài quốc doanh/Tổng dư nợ là 100% tức là chỉ cho vay doanh nghiệp ngòai quốc doanh (chỉ tiêu giao 100%;), Dư nợ trung dài hạn/Tổng dư nợ là 31% trong năm 2007, nhưng 6 tháng đ ầu năm 2008 giảm xuống còn 29% (chỉ tiêu giao tối đa 30%). Tuy nhiên, việc thực hiện tỷ lệ dư nợ có tài sản đảm bảo/Tổng dư nợ là chưa tốt, chỉ đạt 89% trong khi chỉ tiêu giao tối thiểu là 92%. Về chất lượng tín dụng: Trong các năm hoạt động, chi nhánh đã kiểm soát không để phát sinh nợ quá hạn về số liệu. Về tốc độ tăng trưởng tín dụng: Địa bàn trú đóng của chi nhánh là các Quận Tân Bình, Phú Nhuận, Bình Thạnh, Tân Phú, Gò Vấp, Quận 12, Chủ Chi – là địa bàn có số lượng các doanh nghiệp lớn nhất trên địa bàn TP.HCM. Do đó, khả năng phát triển tín dụng của chi nhánh rất lớn, v à thực tế trong thời gian qua, tín dụng chi nhánh tăng trưởng rất nhanh. Tuy nhiên, 06 tháng đầu năm 2008, BIDV Mẹ thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ n ên kiểm soát tăng trưởng tín dụng của Chi nhánh rất chặt chẽ bằng việc giao giới hạn tín dụng và hệ số K hàng tháng (K=dư nợ/tiền gửi). Điều này làm chi nhánh bị động trong công tác điều hành tín dụng. - Thu dịch vụ ròng Tổng thu dịch vụ ròng: 5.800 trđ tăng gấp 2,2 lần so với năm 2006. Dịch vụ ròng 06 tháng đầu năm 2008 là 10.6 tỷ đồng, tăng 83% so với năm 2007. Trong đó, thu từ kinh doanh ngoại tệ chiếm 45%, thu phí dịch vụ thanh toán chiếm 35% và thu từ hoạt động bảo lãnh chiếm 15%. Như vậy, nguồn thu từ các dịch vụ truyền thống chiếm đến 95% tổng thu dịch vụ r òng. So với thực hiện cả năm 2007, trong 06 tháng đ ầu năm 2008, thu từ hoạt động kinh doanh ngoại tệ tăng trưởng rất cao do tình hình biến động về tỷ giá 25 trong thời gian qua, thu dịch vụ bảo lãnh tuy tăng về số tuyệt đối (tăng thêm 600 tỷ đồng) nhưng lại giảm về tỷ trọng (từ 18% xuống còn 15%). Doanh số mua ngoại tệ 06 tháng đầu năm đạt 13 triệu USD, doanh số bán ngoại tệ là 33 triệu USD. Do số lượng các doanh nghiệp xuất khẩu tại chi nhánh không nhiều và chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ nên lượng ngoại tệ mua được từ các doanh nghiệp không đủ đáp ứng nhu cầu mua ngoại tệ của các doanh nghiệp nhập khẩu mà chủ yếu là mua từ BIDV Mẹ. Trong 6 tháng đầu năm 2008 đã phát triển thêm 3.150 thẻ ATM, 800 thuê bao vấn tin tài khoản qua điện thọai (BSMS). Đến thời điểm 30/06/2008, chi nhánh có 36 doanh nghiệp sử dụng dịch vụ thanh toán lương tự động, quản lý 14 máy ATM đang hoạt động. * Hiệu quả kinh doanh trong 6 tháng đầu năm 2008 - Tổng doanh thu 06 tháng đầu năm 2008 l à 197 tỷ đồng, tăng 433% so với cùng kỳ năm 2007 và gấp đôi năm 2007. - Tổng chi phí 06 tháng đầu năm 2008 là 160 tỷ đồng, tăng 421% so với cùng kỳ năm 2008 và tăng 86% so với năm 2007. - Chênh lệch thu chi 06 tháng đầu năm 2008 là 36.9 tỷ đồng, tăng 500% so với cùng kỳ năm 2007 và gấp đôi cả năm 2007. - Trích dự phòng rủi ro là 4 tỷ đồng (trích 50% số kế hoạch năm 2008) - Lợi nhuận sau thuế bình quân đầu người là 270 triệu đồng, tăng 116% so với cả năm 2007. 2.2 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng hoạt động của BIDV BSG 2.2.1 Môi trường vĩ mô Các yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến ngân hàng thường là các yếu tố chủ yếu sau đây: 26 2.2.1.1 Môi trường kinh tế Tăng trưởng kinh tế Các năm gần đây, kinh tế thế giới luôn luôn tăng tr ưởng, đặc biệt năm 2006 đạt mức tăng trưởng trên 5%. Trong năm 2007, kinh tế thế giới tăng trưởng chậm lại, có dấu hiệu khủng hoảng lương thực, tài chính; giá vàng, xăng dầu và các nguyên liệu cơ bản khác tăng đột biến . Đến tháng 9 năm 2008 đã hiện rõ các khủng hoảng về tài chính và chính phủ các nước cũng đã có biện pháp khắc phục, giá một số nguyên nhiên liệu giảm xuống. Nhưng thời gian qua cũng là thời kỳ đánh dấu nhiều thành công của Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, trong đó nỗi bật nhất là sự kiện Việt Nam đã tổ chức thành công Hội nghị APEC lần thứ 14, chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO, Hoa Kỳ thông qua Qu y chế thương mại bình thường vĩnh viễn (PNTR) với Việt Nam. Mặc khác, tốc độ tăng trưởng GDP ngày càng cao. Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP Đơn vị tính: % Năm 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Ước 2006 Tốc độ tăng GDP 4,9 6,79 6,9 7,08 7,34 7,8 8,43 8,2 Năm 1999, do ảnh hưởng cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam đã giảm xuống còn 4,9%. Tuy nhiên đến năm 2000, nền kinh tế đã phục hồi nhanh chóng, tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt 6,79% và liên tục tăng trong các năm tiếp theo. Khi nền kinh tế tăng trưởng, các doanh nghiệp có nhu cầu về vốn để đầu tư trang thiết bị hiện đại phục vụ cho việc mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, việc đầu tư không chỉ dừng lại ở phạm vi quốc gia mà còn xuyên quốc gia…làm phát sinh mạnh mẽ các nhu cầu dịch vụ đòi hỏi ngân hàng cung cấp từ dịch vụ thanh toán, bảo lãnh, thuê mua đến chuyển đổi ngoại tệ…. 27 Chính vì thế, khi nền kinh tế tăng trưởng thì nhu cầu về dịch vụ ngân hàng cũng tăng theo. Hoạt động xuất nhập khẩu Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu Đơn vị tính: triệu USD Năm 2005 2006 2007 Xuất khẩu 32.447 39.826 48.561 Nhập khẩu 36.761 44.891 62.682 (Nguồn: Cục thống kê) 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 2005 2006 2007 Xuất khẩu Nhập khẩu Hình 2.1: Kim ngạch xuất nhập khẩu Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu tăng liên tục qua các năm như: Xuất khẩu năm 2005 là 32.447 triệu USD, năm 2006 là 39.826 triệu USD, năm 2007 là 48.561 triệu USD. Nhập khẩu năm 2005 là 36.761 triệu USD, năm 2006 44.891 triệu USD, năm 2007 62.682 triệu USD. Hoạt động xuất khẩu tăng lên làm nảy sinh nhu cầu dịch vụ ngân hàng như: chiết khấu bộ chứng từ, chuyển đổi ngoại tệ, vay vốn để sản xuất…. Hoạt động đầu tư Trong những năm gần đây, việc thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước đã có những chuyển biến tích cực. Chính phủ đã từng bước cải thiện môi trường đầu tư, tại điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Nhờ đó, vốn đầu tư toàn xã hội đã có sự gia tăng đáng kể. Nhiều thị trường xuất nhập khẩu mới 28 mở ra như thị trường Mỹ, đã trở thành một trong những đối tác thương mại lớn của Việt Nam. Tổng vốn đầu tư toàn xã hội năm 2006 đạt 393,5 ngàn tỷ đồng. Trong ba khu vực kinh tế phân theo thành phần sở hữu thì khu vực có vốn đầu tư nước ngoài tăng nhanh nhất, 2006 tăng 12,41% so với 2005. Nguồn vốn thuộc khu vực kinh tế ngoài quốc doanh năm 2006 cũng tăng 3,7% so với 2005. Trong khi đó, vốn đầu tư ở khu vực kinh tế nhà nuớc giảm 5,6% so với năm 2005. Đây là một tín hiệu tốt cho thấy nền kinh tế nước ta với sự ổn định chính trị, hành lang pháp lý được cải thiện ngày càng thông thoáng đang thực sự là điểm đến đầu tư an toàn và hấp dẫn đối với nhà đầu tư nước ngoài. 2.2.1.2 Môi trường văn hoá, xã hội Quy mô dân số và cơ cấu dân số Quy mô dân số cả nước năm 2006 ước tính 84.110 nghìn người, tăng 1,19% so với năm 2005. Cơ cấu dân số có sự thay đổi theo hướng gia tăng dân thành thị do tốc độ đô thị hoá những năm gần đây rất nhanh . Bảng 2.5: Quy mô dân số và cơ cấu dân số Năm Tổng số dân (nghìn người) Tốc độ tăng (%) Cơ cấu dân thành thị (%) Cơ cấu dân nông thôn (%) 2002 79.727 1,32 25,11 74,89 2003 80.902 1,47 25,8 74,20 2004 82.032 1,40 26,50 73,50 2005 83.120 1,33 26,97 73,03 Ước 2006 84.110 1,19 27,10 72,90 Dự tính 2020 90.000 35-50 65-50 (Nguồn: Tồng cục thống kê, Tạp chí Ngân hàng số 3/2006) Qua bảng số liệu trên cho thấy, cơ cấu dân thành thị tăng đều qua các năm. Nếu như trong năm 2002 dân thành thị chỉ chiếm 25,11% tổng số dân cả nước, đến năm 2006 tăng lên 27,10% và dự báo dân số vào năm 2020 khoảng 90.000 nghìn người, trong đó tỷ lệ dân thành thị chiếm khoảng 35%-50%. 29 Quy mô dân số và cơ cấ._.thường xuyên ở BIDV BSG. Đồng thời BIDV BSG cần phải thực hiện giải pháp thu hút nguồn nhân lực. Đối với sinh viên thực tập trước kỳ tốt nghiệp, ngân hàng có chính sách tiếp nhận các sinh viên có điểm học kỳ cao (điểm trung b ình 7,5 trở lên) ký hợp đồng 66 thử việc và trả lương trong thời kỳ thực tập. Vì trong suốt quá trình thực tập, ta thấy được phần nào khả năng, kỹ năng cũng như phẩm chất đạo đức của sinh viên đó. Xây dựng mối quan hệ với các trường đại học có uy tín để tuyển sinh viên giỏi. 3.4.1.2 Đào tạo và đào tạo lại nhân viên - Dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc ở từng vị trí công tác, khảo sát và phân loại lực lượng lao động 100 người hiện nay theo 2 nhóm: nhóm đủ tiêu chuẩn, nhóm chưa đủ tiêu chuẩn. Từ đó đưa ra kế hoạch đào tạo lại cho nhóm 2 và quy định rõ thời gian tự hoàn thiện các kỹ năng làm việc. - Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, chú trọng công tác đào tạo tại chỗ, có kế hoạch luân chuyển nhân sự, đảm bảo mỗi nhân vi ên không chỉ giỏi nghiệp vụ chuyên môn mà còn nâng cao sự hiểu biết tổng quát về ngân hàng. - Thường xuyên mở các lớp tập huấn ngắn hạn cho các nhân vi ên về công năng sản phẩm, dịch vụ hiện có . Vì năng lực chuyên môn của nhân viên thể hiện ở sự tinh thông các nghiệp vụ ngân hàng. - Theo từng định kỳ nhất định, BIDV BSG nên mở các cuộc sát hạch, kiểm tra ở từng bộ phận khác nhau trong chi nhánh để đánh giá lại tr ình độ năng lực nhân viên hiện có của mình. Sau đó gửi kết qủa đánh giá điểm mạnh, điểm yếu đến từng nhân viên để họ biết mà hoàn thiện điểm yếu của mình. Đồng thời phát hiện ra những nhân viên giỏi để quy hoạch nguồn cán bộ quản lý, tránh bị động khi mở thêm phòng giao dịch hay cán bộ hiện nay nghỉ hoặc chuyển công tác sang nơi khác. 3.4.1.3 Chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công tác trong ngân hàng để nhân viên biết mình phải làm gì, biết phải cống hiến, phấn đấu và học tập đạt trình độ nào thì được đảm trách chức vụ cao hơn. Đồng thời, qua đó ngân hàng có thể theo dõi, đánh giá công tác của từng người chính xác, bổ nhiệm kịp thời, tránh dòng chất xám chảy qua các ngân hàng khác. 67 Xây dựng chính sách lương, thưởng không chỉ dựa trên cơ sở lợi nhuận, thâm niên công tác mà phải kết hợp với sự tiến bộ của nhân vi ên về kiến thức và kỹ năng hỗ trợ cho công việc như ngoại ngữ, công nghệ thông tin, nhằm khuyến thích nhân viên tự đào tạo lại mình. Xây dựng chế độ ưu đãi đặc biệt như xếp bậc lương cao nhằm thu hút nhân sự giỏi từ nơi khác về cộng tác với BIDV BSG. 3.4.1.4 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực - Cùng với việc đào tạo và đào tạo lại, việc đề bạt và bố trí nhân lực sẽ giúp pháp huy hết khả năng của từng nhân viên và đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho BIDV BSG. Lãnh đạo cần phải nắm được trình độ và năng lực của nhân viên để có sự phân công lao động hợp lý giữa các bộ phận. Th ường xuyên kiểm tra đánh giá hoạt động của từng bộ phận. Từ đó có thể bố trí lại hoặc luân chuyển nhân viên đến vị trí thích hợp hơn, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình, qua đó có thể đánh giá năng lực của nhân viên và bố trí công việc cho phù hợp. - Thực hiện có hiệu quả công tác quy hoạch, phát triển cán bộ một cách công khai dân chủ để tạo cán bộ nguồn, tăng cường bồi dưỡng phẩm chất chính trị đi đôi với việc quy hoạch cán bộ lãnh đạo, định hướng phấn đấu đối với đối tượng quy hoạch. 3.4.2 Giải pháp Marketing 3.4.2.1 Nghiên cứu thị trường Đối với nghiên cứu thị trường BIDV BSG cần tập trung vào 2 vấn đề sau: - Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất, các hoạt động quảng cáo, mạng lưới…một cách thường xuyên. Đó là những ngân hàng: Vietcombank, Vietinbank, Agribank, Sa combank, Eximbank trên cùng địa bàn thông qua đó có thể xác định lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi v à bất lợi đối với BIDV BSG. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, chủ động xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh song song với những đối thủ cạnh tranh và 68 không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng phía sau. Chi nhánh cần chủ động nắm bắt thị trường tại địa bàn (hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngoài, kiều hối…) để phát triển dịch vụ tương ứng. - Nghiên cứu khách hàng của ngân hàng, bởi muốn giữ được khách hàng là nhờ sự hài lòng, thu hút được khách hàng là nhờ giá trị dành cho khách hàng cao hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy cần nghiên cứu sự hài lòng và những cảm nhận của khách hàng về giá trị bằng cách gửi phiếu thăm dò (xem phụ lục) đến mẫu khách hàng để xây dựng chính sách khách hàng hợp lý. 3.4.2.2 Thực hiện Marketing Mix Các chính sách marketing xoay quanh : sản phẩm, phân phối, giá cả và chiêu thị. Đối với nội dung phân phối, luận văn đ ã trình bày ở mục 3.4.2, vì thế trong phần này luận văn sẽ trình bày về sản phẩm, giá cả và chiêu thị. Đối với sản phẩm: Chi nhánh cần nắm bắt kịp thời các chỉ đạo, hướng dẫn của BIDV Mẹ trong việc phát triển, mở rộng và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đặc biệt sản phẩm mới có tính chất thời cơ, thời điểm để chủ động có kế hoạch triển khai. Trong giai đoạn này bên cạnh việc tập trung khai thác các sản phẩm dịch vụ có thế mạnh mang lại nguồn thu lớn như: thanh toán, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ, chi nhánh cần chú trọng đến các sản pẩm dịch vụ bán lẻ nh ư thanh toán lương, BSMS và các sản phẩm mới triển khai như vấn tin trên Internet, thanh toán hoá đơn qua ATM và tại quầy, kết nối thanh toán chứng khoán trực tuyến… - Thực hiện một chính sách đa dạng hóa loại h ình sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo đúng định hướng phát triển của một ngân hàng hỗn hợp. Đảm bảo cung cấp dịch vụ khép kín đối với các khách h àng thuộc Chi nhánh và trong hệ thống BIDV, kèm chính sách bán chéo sản phẩm dịch vụ giữa dịch vụ ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ khác của các Công ty BIDV nh ư Công ty Bảo hiểm 69 (BIC), Công ty Chứng khóan (BSC). Trong đó xây dựng cụ thể lộ trình phát triển cho từng loại hình dịch vụ cụ thể. - Hoàn thiện mô hình hoạt động của Đại lý chứng khoán BSC tại Chi nhánh, từng bước phát triển khách hàng, mở rộng thị trường hoạt động, gắn với phát triển sản phẩm dịch vụ mới. Phối hợp với BSC để nâng cấp hệ thống giao dịch từ offline lên online. Đối với phân phối: Định hướng phát triển của hệ thống BIDV BSG l à trở thành ngân hàng bán lẻ nên việc mở rộng mạng lưới là cấp bách, ngay từ thời điểm này phải xây dựng cho mình một mạng lưới đủ mạnh. Nhưng việc mở mạng lưới phải phù hợp với quy mô, tương thích với khả năng tài chính, khả năng kinh doanh, nguồn nhân lực và quy mô hoạt động. Hiện tại, BIDV BSG có thể: - Thành lập mới Phòng giao dịch ở quận 12 theo đề án đã được BIDV Mẹ phê duyệt để hoàn tất mô hình mạng lưới. Đồng thời củng cố và nâng cấp các phòng giao dịch hiện có, từng bước bổ sung chức năng nhiệm vụ và phân quyền hợp lý hơn cho các phòng giao dịch nhằm đẩy mạnh công tác huy động vố n và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua mạng lưới các điểm giao dịch. - Xây dựng các kios, điểm giao dịch ngân h àng tự động tại các Trung tâm thương mại, các khu dâu cư và khu đô thị mới trên địa bàn trú đóng và vùng lân cận trong xu thế thị trường thẻ đang bị thu hẹp nhanh chóng. Đ ưa thêm nhiều kênh phát hành thẻ (lắp đặt thêm 3 máy ATM, 5 máy POS), có thể nghiên cứu triển khai hình thức hợp tác với các Trung tâm thương mại, Siêu thị... để phát hành thẻ cho người dân trên cơ sở chia phí giữa hai bên. Đối với giá cả: Hiện nay, BIDV BSG định giá các sản phẩm dịch vụ dựa vào giá của BIDV Mẹ quy định và tham khảo các ngân hàng khác. BIDV đang dẫn đầu về lãi suất cho vay và phí dịch vụ thấp trên thị trường, BIDV Mẹ đã công bố lãi suất cho vay 18,2%/năm đồng loạt đối với tất cả khách hàng hiện đang vay vốn tại 70 BIDV áp dụng từ 01/10/2008. Nhưng về lãi suất tiền gửi thì vẫn còn thấp chưa đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng khác nhất là các NHTMCP, nên BIDV BSG cần có chính sách về giá, cụ thể là: Đối với khách hàng chiến lược thì chi thêm lãi tiền gửi ngòai mức lãi đang áp dụng, nhưng nằm trong biên độ giao động cho phép của BIDV Mẹ hoặc tặng phiếu mua hàng, phiếu xăng. Đối với công tác chiêu thị: - Tăng cường chuyển tải thông tin đến đa số công chúng bằng các tờ rơi giới thiệu tính năng từng dịch vụ, sản phẩm một cách ngắn gọn d ễ hiểu nhằm giúp khách hàng cập nhật, nhất quán về các sản phẩm dịch vụ mà Ngân hàng đang cung cấp. Từ đó, khách hàng có thể nắm được cách thức sử dụng, lợi ích các sản phẩm, dịch vụ này. - Thông qua chính cán bộ nhân viên của BIDV BSG vận động khách hàng pháp nhân, cá nhân có quan hệ tiền gửi, tiền vay sử dụng các dịch vụ của Ngân hàng. Các nhân viên là người hiểu tính chất, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình và cũng là người trực tiếp giao dịch với khách hàng cho nên có thể thành công trong việc truyền đạt, hướng dẫn, thuyết phục khách hàng hơn bất cứ hình thức quảng cáo nào khác. - Định kỳ nên tổ chức hội nghị khách hàng, thông qua cách tiếp xúc trực tiếp này, BIDV BSG có thể tìm hiểu thêm về nhu cầu của khách hàng cũng như nhận được những đánh giá về cung cách phục vụ, chất lượng sản phẩm mà Ngân hàng cung cấp. Từ đó đưa ra giải pháp khắc phục nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và nâng cao thương hiệu BIDV BSG. 3.4.3 Giải pháp về công nghệ Các giải pháp công nghệ được xem xét dưới 2 góc độ: hệ thống (phần mềm, phần cứng) và nhân sự công nghệ thông tin. 3.4.3.1 Hệ thống - Phần mềm: Chương trình Silverlake áp dụng từ năm 2003 đến nay đã mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng và khách hàng thông qua việc quản lý và 71 kết nối trực tuyến toàn hệ thống (gửi tiền nơi này có thể rút ở nơi khác trong hệ thống BIDV). Tuy nhiên BIDV BSG cần đảm bảo tính bảo mật v ì các dịch vụ ngân hàng điện tử được xây dựng trên mạng viễn thông công cộng nên chứa đựng nhiều rủi ro. Do vậy hệ thống cần đảm bảo tính bảo mật cao về đ ường truyền dữ liệu khách hàng, chú trọng thực hiện các giải pháp an ninh mạng triệt để hơn như phòng máy phải có camara theo dõi, khi cán bộ điện toán ra khỏi phòng máy phải khoá cửa để có thể tránh những thiệt hại có thể xảy ra cho ngân hàng và khách hàng. - Phần cứng: + Tất cả các máy tính từ trụ sở đến các phòng giao dịch đều phải đồng bộ với nhau về cấu hình, tránh trường hợp máy tính trang bị cho các phòng giao dịch có cấu hình thấp, không đủ mạnh để chạy các chương trình ứng dụng hiện đại + Bên cạnh hệ thống chính thức, BIDV BSG cần phải có hệ thống dự phòng luôn trong trạng thái sẵn sàng. Ngoài hệ thống online, phải có hệ thống offline để sử dụng đảm bảo cho các giao dịch nội bộ chi nhánh hoạt động bình thương trong trường hợp tắc nghẽn hoàn toàn về viễn thông. + Hệ thống công nghệ phải có tính mở rộng để có thể đảm bảo được nhu cầu mở rộng hệ thống mạng lưới trong quá trình hoạt động, sẽ không làm ngưng trệ hoạt động của BIDV BSG khi tiến hành kết nối thêm hệ thống. 3.4.3.2 Nhân sự công nghệ thông tin (IT) - Khả năng hoạt động hiện hữu của hệ thống công nghệ v à việc đưa ra các sản phẩm mới phụ thuộc nhiều vào đội ngũ nhân viên IT. Do đó ngân hàng cần tuyển chọn và đãi ngộ hợp lý cán bộ chuyên môn trong lĩnh vực IT. Đồng thời công tác do các phòng khác yêu cầu cần thể hiện trên biên bản để xác định trách nhiệm, tiến độ thực hiện của từng bộ phận, tuyệt đối xoá đi quan điểm nhờ nhau, phối hợp… dẫn đến sự thiếu trách nhiệm v à tranh cãi. 72 - Tạo điều kiện cho CBNV theo học các khóa tin học cần thiết cho công việc cũng như điều kiện tiếp cận công nghệ thông tin lĩnh vực t ài chính ngân hàng. 3.4.4 Giải pháp tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức Xây dựng và hoàn thiện bộ máy tổ chức theo hướng thành lập các khối, hướng tới khách hàng với quy mô phát triển và hệ thống quản lý theo Quyết định 4589/QĐ-TCCB2 của BIDV Mẹ ban hành. Từ đó khắc phục được điểm yếu là bộ phận quản trị rủi ro tách rời các phòng nghiệp vụ thành một phòng độc lập, khách hàng giao dịch qua một cửa, mối quan hệ giữa các phòng là mối quan hệ phối hợp công tác theo quy trình nghiệp vụ và theo chức trách của từng phòng. Mối quan hệ giữa các phòng thuộc trụ sở chính với phòng giao dịch là mối quan hệ hướng dẫn, kiểm tra, hỗ trợ về nghiệp vụ theo chức năng nhiệm vụ của từng phòng để cùng thực hiện nhiệm vụ chung. Để thực hiện được điều này, BIDV BSG cần phải thành lập các phòng theo 5 khối (xem phụ lục): Khối quan hệ khách hàng: - Phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp: Được tách từ một phần Phòng tín dụng doanh nghiệp, làm công tác tiếp thị, phát triển quan hệ khách hàng doanh nghiệp và công tác tín dụng. - Phòng quan hệ khách hàng cá nhân: Được tách từ một phần Phòng tín dụng cá nhân, làm công tác tiếp thị, phát triển quan hệ khách hàng cá nhân, bán sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ và công tác tín dụng khách hàng cá nhân. Khối tác nghiệp: - Phòng quản trị tín dụng: Nhập từ một phần Phòng tín dụng doanh nghiệp và một phần Phòng tín dụng cá nhân, trực tiếp thực hiện tác nghiệp và quản trị cho vay, bảo lãnh; thực hiện tính toán trích lập dự phòng rủi ro theo kết quả phân loại nợ của Phòng quan hệ khách hàng. - Phòng thanh toán quốc tế: Được tách từ một phần Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp, trực tiếp thực hiện các giao dịch tài trợ thương mại, 73 tiếp thị khách hàng, chịu trách nhiệm nâng cao hiệu qủa hợp tác đối ngoại của chi nhánh. - Đổi tên Phòng tiền tệ kho quỹ thành Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ, trực tiếp thực hiện nghiệp vụ về quản lý kho và xuất nhập quỹ, phát triển các dịch vụ về kho quỹ, chịu trách nhiệm tham mưu cho Ban giám đốc về các biện pháp đảm bảo an toàn kho, quỹ và an ninh tiền tệ. - Phòng dịch vụ khách hàng: Trực tiếp quản lý tài khoản và giao dịch với khách hàng; phát hiện và báo cáo kịp thời các giao dịch có dấu hiệu đáng ngờ; kiểm tra tính pháp lý, đầy đủ, đúng đắn của các chứng từ giao dịch; quản lý, lưu trữ hồ sơ thông tin khách hàng. Khối quản lý rủi ro: - Thành lập Phòng quản lý rủi ro làm công tác tham mưu đề xuất chính sách, biện pháp phát triển và nâng cao chất lượng tín dụng, đánh giá rủi ro các khoản vay đảm bảo các đề xuất tín dụng ph ù hợp với quy định, xử lý các khoản nợ xấu, hướng dẫn biện pháp triển khai để phòng ngừa rủi ro tác nghiệp, phòng chống rửa tiền, quản lý hệ thống chất lượng ISO, kiểm tra nội bộ… Khối quản lý nội bộ: - Phòng Nguồn vốn đổi thành Phòng Kế hoạch - Tổng hợp: Thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá thông tin về tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của địa phương, đối tác, đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến họat động của chi nhánh; tham mưu xây dựng, triển khai và đánh giá việc thực hiện kế hoạch phát triển và kế hoạch kinh doanh; giúp việc cho Giám đốc quản lý và đánh giá tổng thể hoạt động kinh doanh của chi nhánh. - Phòng Hành chính đổi thành Phòng Tổ chức – Nhân sự: Đầu mối tham mưu, đề xuất, giúp việc cho Giám đốc về triển khai thực hiện công tác tổ chức- nhân sự và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh; thực hiện quản lý công tác thi đua, khen thưởng; đầu mối hoàn tất thủ tục pháp lý liên quan đến thành lập phòng giao dịch. 74 - Phòng Tài chính - Kế toán: Quản lý và thực hiện hạch toán kế toán chi tiết, kế toán tổng hợp; thực hiện công tác hậu kiểm chứng từ kế toán; giám sát tài chính; đề xuất chế độ quản lý tài sản, tài chính, chi tiêu nội bộ; đầu mối quản lý toàn bộ dữ liệu kế toán,; thực hiện các báo cáo tài chính…. - Tổ điện toán: Trực tiếp thực hiện theo đúng thẩm quyền, quy định, quy trình công nghệ thông tin của chi nhánh; hướng dẫn, đào tạo, hỗ trợ, kiểm tra các phòng, các cán bộ trực tiếp sử dụng để vận hành thành thạo, đúng quy định trong lĩnh vực CNTT . 3.4.5 Xây dựng văn hoá tổ chức Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. V ì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí l àm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo c ùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung. Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó. Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính l à sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay đổi, th ì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi. Do đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm. Những đặc tính căn bản của văn hoá tổ chức: - Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức (trách nhiệm, tính độc lập, ứng xử, phong cách làm việc...). - Các cơ chế của tổ chức đó (các qui tắc, quy chế, điều lệ riêng) - Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên. - Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức. 75 - Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng, những cơ sở căn cứ của nó. - Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột. - Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có. Muốn xây dựng văn hoá tổ chức, BIDV BSG cần phải thực hiện: - Lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động của BIDV BSG, hoạt động chuyên nghiệp, xử lý công việc nhanh chóng, có hiệu quả để đáp ứng tốt nhất từng nhu cầu của khách hàng. - Đảm bảo tính thống nhất về văn hoá làm việc của BIDV ở từng cấp và toàn chi nhánh. - Từng bước tạo lập văn hoá ngân hàng thân thiện, phong cách làm việc năng động, có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau, tạo ra môi trường làm việc thân thiện, mọi nhân viên đều phát huy hết khả năng của m ình. - Minh bạch và công khai tất cả các chính sách hoạt động của mình từ giai đoạn tuyển dụng cho đến khen thưởng trong quá trình công tác. - Đối xử công bằng với tất cả các thành viên, tránh tình trạng thiên vị do quen biết, tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ tổ chức, đó cũng chính l à động lực thúc đẩy tổ chức ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn. - Bên cạnh trang bị cho nhân viên của mình kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp phải luôn được cập nhật. BIDV BSG còn phải hướng nhân viên của mình có ý thức kỷ luật và đạo đức nghề nghiệp. - Song song với việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên cần phải tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt công việc được giao và phải xây dựng chính sách lương thưởng, hệ thống đánh giá công việc rõ ràng, công nhận thành tích của các nhân viên nhằm động viên khuyến khích để họ tự giác thực hiện công việc một cách yêu thích và hết lòng cống hiến cho sự phát triển của tổ chức. - BIDV BSG cần hướng nhân viên của mình nhận thức rằng đồng nghiệp của mình là khách hàng nội bộ, xem đồng nghiệp thực hiện giai đoạn tiếp theo 76 của công việc là khách hàng của mình, có như thế mới có thể tạo ra môi trường lành mạnh, thân thiện. - Xây dựng mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên là mối quan hệ hợp tác vì mục tiêu hoạt động của ngân hàng chứ không phải chỉ thực hiện nhiệm vụ cho xong để khỏi bị khiển trách, cụ thể là: + Chia sẻ với nhân viên về mục tiêu làm việc để hiểu và có biện pháp giúp cho họ thực hiện mục tiêu. + Chia sẻ với nhân viên kiến thức và kỹ năng giúp nâng cao năng lực của nhân viên và cũng tạo niềm tin, sự tận tuỵ của nhân viên với cấp quản lý. + Không xem nhân viên là người tầm thường, tham khảo ý kiến của nhân viên trong việc ra quyết định. 3.4.6 Xây dựng cơ sở vật chất Trụ sở hiện nay của BIDV BSG là thuê, tiền thuê 60 triệu đồng/tháng, diện tích nhỏ hẹp chưa đáp ứng đủ diện tích cho các phòng mới thành lập khi thực hiện cơ cấu lại bộ máy tổ chức. Trong năm 2009, Ngân h àng xúc tiến việc xin giấy phép xây dựng để tiến hành khởi công xây dựng trụ sở mới ở địa chỉ 272 – 275 Cộng Hòa, Phường 13, Quận Tân Bình, TP.HCM theo thiết kế đã được BIDV Mẹ phê duyệt. Tóm lại, chương 3 đã phân tích và kết hợp các yếu tố: cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu trong mối tương quan so sánh giữa BIDV BSG và các đối thủ cạnh tranh và xây dựng các chiến lược có khả năng thay thế để đưa ra những giải pháp tấn công. Những giải pháp đưa ra cần thực hiện đồng bộ ngay từ thời điểm này để BIDV BSG xác lập cho mình một vị thế nhất định trong tương lai. 77 KẾT LUẬN Giai đoạn 2008 đến 2011 đối với nền kinh tế nói chung v à ngành ngân hàng nói riêng sẽ chứng kiến những sự thay đổi về chất trong môi tr ường cạnh tranh: đó là sự chuyển dịch từ cạnh tranh nội địa sang cạnh tranh mang tính quốc tế. Áp lực hội nhập kinh tế quốc tế không cho phép các doanh nghiệp b ước đi hờ hững và thong thả trên con đường đi tới. BIDV BSG cũng không nằm ngoài phạm vi đó. Trong xu hướng phát triển và hội nhập mới, đòi hỏi BIDV BSG cần có những điều chỉnh kịp thời đủ sức đứng vững v à phát triển trong vòng xóay của môi trường cạnh tranh. Chính vì vậy, BIDV BSG cần xây dựng một thực lực đủ mạnh, một định hướng đúng đắn để hòa nhập trong môi trường chung. Trên cơ sở phân tích điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ của BIDV BSG, đề tài đã đưa ra 4 chiến lược kinh doanh cho BIDV BSG : chiến lược phát triển thị trường, dẫn đầu chi phí thấp, Markeing, tái cấu trúc bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực. Để thực hiện các chiến lược, BIDV BSG cần tập trung vào 7 nhóm giải pháp: giải pháp phát triển nguồn nhân lực, về mạng l ưới phân phối, về Marketing, công nghệ, tái cấu trúc bộ máy tổ chức , xây dựng văn hóa công ty, xây dựng cơ sở vật chất. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn có những hay đổi, vì thế BIDV BSG cần phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp để có sự điều chỉnh thích hợp. B ên cạnh những giải pháp đưa ra, đề tài cũng có những kiến nghị đối với NHNN, Hiệp hội ngân hàng Việt Nam, Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam về cơ chế, chính sách nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho họat động của ngành ngân hàng nói chung và BIDV BSG nói riêng trong thời gian tới. 78 KIẾN NGHỊ - Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ngân hàng Nhà nước cần xem xét kỹ điều kiện cần và đủ để được cấp phép thành lập ngân hàng thương mại mới. Bởi vì nền kinh tế Việt Nam hiện nay không thiếu ngân hàng mà thiếu chất lượng dịch vụ, thiếu văn hoá phục vụ, thiếu con người có năng lực trong quản trị và điều hành hoạt động ngân hàng, thiếu các dịch vụ ngân hàng hiện đại…Khi ngân hàng mới thành lập sẽ xảy ra hiện tượng giành giật nhân lực, thị phần gây xáo trộn chiến l ược kinh doanh của các ngân hàng cũ, “miếng bánh” thị phần vừa bị cắt vụn, vừa phải nuôi một tổng số các “cổ máy” ngân hàng nhiều hơn sẽ dẫn đến tình trạng hỗn loạn, khó kiểm soát được rủi ro. Nhất là việc các tập đoàn kinh tế công nghiệp tham gia thành lập ngân hàng dễ cho vay chéo giữa các tập đoàn đồng sở hữu ngân hàng, làm cho rủi ro tín dụng luôn trong tình trạng nguy cơ cao. Ngòai ra, theo thống kê hiện nay cho thấy có nhiều liên minh thẻ: Liên minh thẻ Vietcombank, liên minh thẻ Ngân hàng Đông Á, liên minh thẻ BIDV… cạnh tranh và không kết nối với nhau, điều này chưa thuận lợi nhiều cho công tác hạn chế thanh toán bằng tiền mặt trong n ước. Theo kinh nghiệm từ các nước trên thế giới như: Nhật, Trung Quốc, Philipine…cho thấy mỗi quốc gia có một hệ thống thanh toán thống nhất và có ba hướng sát nhập: Cách một, NHNN đứng ra đầu tư một hệ thống công nghệ duy nhất và bắt buộc các ngân hàng phải hoà nhập. Cách hai, NHNN sẽ chọn mạng tốt nhất trong các mạng thanh toán hiện hành và các mạng khác phải hoà nhập. Cách ba, NHNN chọn một mạng có sẵn trên thế giới để các ngân hàng hoà nhập (như trường hợp Philipine chọn mạng Master Card). Như vậy muốn chọn được mạng thống nhất thì NHNN phải là cơ quan đứng ra làm đầu mối thực hiện. Nếu làm được việc này, tình hình thanh toán tiền mặt sẽ giảm theo xu hướng thời đại, việc cho vay, kiểm soát của Ngân 79 hàng sẽ thuận lợi hơn, chi phí giao dịch và đầu tư thấp hơn, tránh lãnh phí đầu tư công nghệ đại trà như hiện nay. Tóm lại, vấn đề cơ cấu lại nghiệp vụ, hiện đại và hợp lý hoá công nghệ, nhất thể hoá mạng thanh toán thành mạng thanh toán quốc gia, cân đối lại mạng lưới chi nhánh của các ngân hàng hiện hữu – thậm chí bàn tới việc sát nhập các ngân hàng nhỏ và xúc tiến nhanh việc cổ phần hoá các NHTMQD, l àm cơ sở để hình thành một vài tập đòan tài chính mạnh mới là việc cần làm ngay. - Đối với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam Hiệp hội ngân hàng Việt Nam (VBA) cần phát huy hơn nữa vai trò liên kết các ngân hàng trong nước nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh so với các đối thủ nước ngoài. Các chính sách lãi suất, tỷ giá, đầu tư công nghệ hiện đại, sản phẩm mới… phụ thuộc vào chiến lược riêng từng ngân hàng nên được nằm trong khuôn khổ các thoả thuận chung của VBA, tránh những cuộc chiến cạnh tranh giá không cần thiết như cuộc chiến lãi suất diễn ra trong các năm gần đây. - Đối với Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam Hiện nay theo quy định, các tổ chức tham gia bảo hiểm tiền gửi có nghĩa vụ nộp phí bảo hiểm tiền gửi bốn kỳ trong năm, định kỳ h àng quý với mức phí 0,15%/năm tính trên toàn bộ số dư bình quân được bảo hiểm. Công ty Bảo hiểm tiền gởi Việt Nam (DIV) cần phải thực hiện chính sách phí bảo hiểm khác nhau dựa trên đánh giá thực trạng tài chính của từng ngân hàng, ngân hàng có tình hình tài chính tốt áp dụng mức phí thấp, ngân hàng có tình hình tài chính chưa tốt sẽ áp dụng mức phí cao hơn để các ngân hàng hướng tới họat động chuẩn mực1hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Th.S Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động- Xã hội, TP.HCM. 2- Fredr.David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội. 3- Th.S Nguyễn Trọng Nghĩa (2006), Bồi dưỡng kiến thức hội nhập kinh tế quốc tế, Trung tâm đào tạo Hiệp hội ngân hàng, Hà Nội. 4- Báo cáo tổng kết họat động kinh doanh của Ngân h àng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn qua các năm 2006, 2007 và 6 tháng đầu năm 2008. 5- Báo cáo thường niên của VietcomBank, VietinBank, AgriBank. 6- Hiệp hội ngân hàng Việt Nam (tháng 12/2006), Các cam kết của Việt Nam và Ngân hàng Việt Nam tham gia WTO. 7- Quyết định 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/05/2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt đề án phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020. 8- Quyết định số 912/NHNN-CLPT ngày 19/08/2005 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về Chiến lược phát triển dịch vụ Ngân hàng giai đọan 2006-2010. 9- Tạp chí Ngân hàng các năm 2006, 2007 và 6 tháng đầu năm 2008. 10-1Website:1www.vietcombank.com.vn;1www.bidv.com.vn;1www.vietinb ank.com.vn;1www.agribank.com.vn; www.asset.com và trang web nội bộ của BIDV. PHỤ LỤC 1 PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG Khách hàng :.................................................... .............................................. Địa chỉ :.................................................................................................. Để phục vụ và đáp ứng ngày càng tốt hơn các nhu cầu của Quý khách hàng, xin Quý khách hàng vui lòng bớt chút thời gian trả lời những câu hỏi sau đây: 1. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn có đáp ứng nhu cầu của bạn: Tốt Bình thường Kém Rất kém 2. Thời gian xử lý thủ tục, hồ sơ giao dịch: Nhanh Bình thường Chậm 3. Lãi suất, mức phí so với ngân hàng khác: Quá cao Cao Chấp nhận Thấp a. Lãi suất tiền gửi: b. Lãi suất tiền vay: c. Phí dịch vụ: 4. Thái độ phục vụ của cán bộ ngân hàng: Nhiệt tình Tạm được Chưa được 5. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với các loại hình sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn: Tốt Khá Tạm được Chưa tốt 6. Xin vui lòng cho biết những ý kiến đóng góp khác (nếu có): .......................................................................................... ........................................ .................................................................................................................................. ..................................................................................... ............................................ Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Quý khách! PHỤ LỤC 2 SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC BIDV BẮC SÀI GÒN (Trước khi thay đổi) Phòng tài chính - kế toán Phòng hành chánh Các phòng giao dịch Phòng dịch vụ KH cá nhân PHÓ GIÁM ĐỐC 1 Phòng dịch vụ KH doanh nghiệp GIÁM ĐỐC Phòng tín dụng cá nhân PHÓ GIÁM ĐỐC 2 Phòng tiền tệ kho quỹ Phòng thẩm định Phòng tín dụng doanh nghiệp PHÓ GIÁM ĐỐC 3 Phòng nguồn vốn Tổ điện toán PHỤ LỤC 3 SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC BIDV BẮC SÀI GÒN (Sau khi thay đổi) Phòng tài chính - kế toán Phòng tổ chức - nhân sự Các phòng giao dịch Phòng dịch vụ KH cá nhân PHÓ GIÁM ĐỐC 1 Phòng dịch vụ KH doanh nghiệp Phòng thanh toán quốc tế GIÁM ĐỐC Phòng quản trị tín dụng Phòng quản lý vàPHÓ GIÁM ĐỐC 2 dịch vụ kho quỹ Phòng quản lý rủi ro Phòng QH KH cá nhân Phòng QH KH doanh nghiệp PHÓ GIÁM ĐỐC 3 Phòng kế hoạch - tổng hợp Tổ điện toán PHỤ LỤC 4 BA NĂM PHÁT TRIỂN CỦA BIDV BẮC SÀI GÒN Giai đoạn từ năm 2005 đến năm 2007 Đơn vị tính: Triệu đồng 2005 2006 2007 Các chỉ tiêu Số dư %tăng Số dư % tăng TỔNG TÀI SẢN 431,509 829,508 92% 1,555,000 87% I. Tiền mặt và các khoản tương đương tiền 7,236 7,597 5% 35,642 369% II. Tiền gửi tại NHNN và các TCTD III. Chứng khoán đầu tư và kinh doanh ròng IV. Tổng dư nợ cho vay ròng 75,803 276,311 265% 1,483,500 437% 1. Dư nợ cho vay TCTD 2. Dư nợ cho vay khách hàng 75,803 277,811 266% 1,489,000 436% 3. Dự phòng rủi ro -1,500 -5,500 267% V. Đầu tư góp vốn liên doanh, mua cổ phần ròng VI. Tài sản cố định 19,003 22,450 18% 25,161 12% VII. Tài sản có khác 329,467 523,150 59% 10,697 -98% NGUỒN VỐN 431,509 829,508 92% 1,555,000 87% I. Tiền gửi, vay NHNN, TCTD khác 1,031 4,758 361% 6,041 27% 1. Nhận tiền gửi Kho bạc nhà nước, TCTD khác 2. Tiền vay NHNN, TCTD khác 1,031 4,758 361% 6,041 27% II. Tiền gửi khách hàng và phát hành GTCG 418,513 813,301 94% 1,066,000 31% III. Nhận vốn ủy thác đầu tư IV. Tài sản nợ khác 11,656 10,675 -8% 467,128 4276% V. Vốn chủ sở hữu 309 774 150% 15,831 1945% ._.