Hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty bánh kẹo Hải Hà

nh thức, sang phát triển mọi loại hình doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường các doanh nghiệp phải tự hạch toán, phải tự lo mọi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường. Ngày nay môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của Công ty, nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh. Đặc biệt trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không những phải đủ sức cạnh tranh trên thị trường nội địa mà phải có khả năng vươn ra thị trường quốc tế. Vậy làm thế nào để có ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ cạnh tranh và cạnh tranh được với các đối thủ khi họ có lợi thế cạnh tranh dài hạn mà mình không có? Không chỉ với các doanh nghiệp Việt Nam mà cả đối với các Công ty lớn trên thế giới trong suốt quá trình đặt tình huống và tìm giải pháp, có một câu hỏi luôn đặt ra là: làm sao doanh nghiệp có thể giải quyết được mâu thuẫn giữa một bên là khả năng có hạn của mình và đòi hỏi vô hạn của thị trường không chỉ bây giờ mà cả cho tương lai. Giải quyết được mâu thuẫn ấy là mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trong chiến lược chung của toàn doanh nghiệp, chiến lược sản phẩm cói vị trí, vai trò vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lược và kế hoạch khác nhau như: chiến lược đầu tư phát triển, chiến lược giá, chiến lược phân phối và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp... Công ty bán kẹo Hải Hà là một trong các doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất kinh doanh các loại bánh kẹo. Trong những năm qua, Công ty đã biết chăm lo phát huy các nhân tố nội lực để vượt qua các thử thách của thời kỳ chuyển đổi, phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả. Với mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn nhất tại Việt Nam thì Công ty phải nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lược phát triển toàn diện, trong đó đặc biệt là quan tâm đến chiến lược sản phẩm. Thực tế ở nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp còn xa lạ với mô hình quản trị chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa có các phương pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lược sản phẩm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Với thực tế trên, trong thời gian thực tập tại Công ty bán kẹo Hải Hà qua khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và sự giúp đỡ của nhân viên phòng kinh doanh cũng như cán bộ công nhân viên Công ty. Em đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty bánh kẹo Hải Hà” với những mong muốn góp một phần nhỏ thiết thực cho Công ty và cũng là để bản thân có thêm kinh nghiệm thực tế khi ra trường. Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo chuyên đề được bố cục thành 3 chương: Chương I: Chiến lược sản phẩm và quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm. Chương II: Thực trạng của Công ty bán kẹo Hải Hà. Chương III: Lựa chọn chiến lược sản phẩm và phương án thực thi chiến lược sản phẩm. Sinh viên thực hiện Trịnh Hoài Linh Chương I Chiến lược sản phẩm và quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm I. Tổng quan về chiến lược sản phẩm 1. Khái quát về chiến lược kinh doanh. Chiến lược là thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Mãi đến thập nên 50 của thế kỷ 20, trong kinh doanh mới xuất hiện thuật ngữ này và sau đó nó được sử dụng khá rộng rãi. Ngày nay, trong kinh doanh chiến lược được gắn với mục tiêu cụ thể như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược khách hàng... tất cả các chiến lược này gộp chung thành chiến lược kinh doanh. Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, chiến lược kinh doanh càng tỏ rõ vai trò và có ý nghĩa hết sức quan trọng trong sự thành bại của doanh nghiệp trên thị trường. Có vai trò như vậy nhưng chiến lược kinh doanh không được định nghĩa một cách thống nhất, có rất nhiều khái niệm khác nhau về vấn đề này. Theo Alfred Chandler: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó. Theo giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của bộ môn quản trị kinh doanh trường ĐHQLKD: chiến lược kinh doanh là một bảng phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Như vậy hiểu đơn giản thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là việc thiết lập các mục tiêu dài hạn và cách thức để thực hiện mục tiêu đó. Từ các khái niệm trên ta có thể thấy chiến lược kinh doanh có một số đặc điểm sau: Thứ nhất, chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Bởi vì chiến lược kinh doanh luôn mang tính dài hạn mà môi trường kinh doanh thì luôn luôn biến động khiến co các dự đoán, tính toán có thể trở thành lạc hậu ngay sau khi nó được xây dựng. Thứ hai, chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo của Công ty hay người đứng đầu của Công ty để quyết định những vấn đề được coi là lớn và quan trọng nhất đối với Công ty. Thứ ba, chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên những lợi thế so sánh đối với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì chiến lược mang tính chất động, tấn công chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu. Do vậy phải xác định chính xác lợi thế của mình so với đối thủ, trả lời câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu”, từ đó đưa ra các phương án hợp lý. 2. Khái niệm về chiến lược sản phẩm 2.1. Khái niệm Muốn chiến thắng trong cạnh tranh thì phải làm chủ được cạnh tranh. Nếu một Công ty có thể cho rằng cứ tập trung mọi cố gắng của mình để sản xuất ra thật nhiều sản phẩm, chất lượng cao là chắc chắn thu được nhiều lợi nhuận, điều này chẳng có gì là chắc chắn. Bởi vì đằng sau nó còn có hai vấn đề lớn mà nếu không giải quyết được thì mọi cố gắng của Công ty đều vô nghĩa. Một là, thị trường có cần và cần hết số sản phẩm mà Công ty sản xuất ra hay không? Hai là, giá thị trường mà Công ty định bán người tiêu dùng có đủ tiền mua hay không? Nếu doanh nghiệp không trả lời chính xác hai câu hỏi này thì có nghĩa là doanh nghiệp và thị trường chưa có mối liên hệ mật thiết. Trái với hình thức kinh doanh trên, nghĩa là hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vào thị trường đó là mục tiêu của hoạch định chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm là cách thức duy trì hoặc tạo ra một cơ cấu sản phẩm hợp lý nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và của khách hàng, phù hợp với các khả năng và nguồn lực của Công ty, chiếm ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.2. Phân loại chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành nhiều loại khác nhau. *Nếu căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lược sản phẩm được chia thành 5 loại: - Chiến lược duy trì chủng loại: nội dung cơ bản của chiến lược này là tiếp tục duy trì cơ cấu mặt hàng đang sản xuất, đảm bảo giữ cho được vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà Công ty đã đạt được. Chiến lược này được áp dụng khi đối thủ cạnh tranh của Công ty khá mạnh và có xu hướng chiếm lĩnh thị phần của sản phẩm hiện có của Công ty. - Chiến lược hạn chế chủng loại: đây là chiến lược đơn giản hoá cơ cấu chủng loại, loại trừ một số sản phẩ không hiệu quả, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng. Sau một thời gian tung sản phẩm ra thị trường, các doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu, hiệu chỉnh lại các thông số của sản phẩm theo yêu cầu của thị trường, qua đó doanh nghiệp biết được sản phẩm nào mà thị trường ưa chuộng và sản phẩm nào không. Từ đó doanh nghiệp tập trung vào một số loại sản phẩm có ưu thế như: dễ sử dụng, giảm tiêu hao NVL trong quá trình chế tạo và sử dụng... Việc hạn chế chủng loại giúp doanh nghiệp chuyên môn hoá sâu vào tập hợp một nhóm nhỏ sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng nhất trên thị trường. - Chiến lược phát triển chủng loại và đổi mới chủng loại: là chiến lược cải tiến sản phẩm hiện tại nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Khi tiến hành phân đoạn thị trường doanh nghiệp thấy rằng có nhiều phân đoạn, để thâm nhập vào những đoạn thị trường này doanh nghiệp cần phải phát triển thêm nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Ưu điểm của nó là đáp ứng tốt hầu như tất cả các phân đoạn nhưng nhược điểm là quy mô sản xuất lớn, phức tạp nếu không kiểm soát được thì rất dễ dẫn đến kém hiệu quả. Phát triển chủng loại có thể thực hiện bằng các cách sau: + Phát triển hướng xuống dưới + Phát triển hướng lên trên + Phát triển theo cả hai hướng trên - Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược định kỳ cải tiến các thông số chất lượng sản phẩm. Khi sản phẩm đưa ra thị trường mà thông tin phản hồi về sản phẩm còn nhiều khiếm khuyết thì doanh nghiệp cần phải cải tiến lại sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. - Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: là chiến lược tách các sản phẩm đang sản xuất của Công ty với các sản phẩm tương tự hay gần giống nhau hiện đang có trên thị trường bằng cách tạo cho sản phẩm của mình những khác biệt mang tính tốt hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Khi mà trên thị trường có nhiều doanh nghiệp sản xuất giống, gần giống sản phẩm của mình thì doanh nghiệp cần phải tiến hành khác biệt hóa sản phẩm để tạo lơị thế cạnh tranh. * Nếu căn cứ vào cặp sản phẩm thị trường thì người ta chia chiến lược sản phẩm thành các loại: - Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường: chiến lược này thường áp dụng trong giai đoạn đầu hoạt động sản xuất kinh doanh của những doanh nghiệp mới thành lập. Nhà kinh doanh bắt đầu với một sản phẩm sau đó phát triển hoạt động kinh doanh của mình theo 3 phương thức: một là, khuyến khích các khách hàng đã có của mình tiêu thụ sản phẩm thường xuyên hơn; hai là, phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trường để tăng thêm mức tiêu thụ sản phẩm; ba là, kích động khách hàng để tăng thêm mức tiêu thụ sản phẩm. - Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới: chiến lược này nhằm mở rộng thị trường bằng cách đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới để tăng mức tiêu thụ. Nó được áp dụng khi mà thị trường mới có nhu cầu về sản phẩm tương tự thị trường hiện tại. - Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường hiện có: trong chiến lược này sản phẩm được thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp sản phẩm của Công ty với chất lượng tốt hơn, đẹp hơn, rẻ hơn... để bảo vệ thị trường và tấn công thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện tại. - Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường mới: chiến lược này dùng sản phẩm cải tiến để tạo ra thị trường mới. Khi sản phẩm của Công ty chỉ đáp ứng được một bộ phận khách hàng trong thị trường hiện tại thì doanh nghiệp nên cải tiến sản phẩm nhằm tạo ra một thị trường mới trong lòng thị trường hiện tại. - Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có: chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp đưa ra một loại sản phẩm chưa có trên thị trường nhằm mục đích mở rộng thị trường, tạo ra nhu cầu mới. - Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới. Khi mà doanh nghiệp thâm nhập vào một thị trường hoàn toàn mới thì phải xây dựng một chiến lược sản phẩm mới cho phù hợp với thị trường này. 3. Nội dung của chiến lược sản phẩm. Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là trả lời câu hỏi: khách hàng của doanh nghiệp là ai? Họ mong muốn cái gì? Khả năng của doanh nghiệp đáp ứng đến đâu nhu cầu của khách hàng? Đương nhiên 3 câu hỏi này đã được xác định ở phần chiến lược tổng quát, nhưng đó mới chỉ là định hướng. Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về chiến lược sản phẩm. Chiến lược tổng quát thông thường mới chỉ xác định một cách chung nhất có tính phác thảo như: duy trì sản phẩm cũ hay đưa ra thị trường sản phẩm mới? Tiến hành chuyên môn hoá vào một loại sản phẩm hay đa dạng hoá? Thị trường mục tiêu nhằm vào khách hàng nào? Trên cơ sở của chiến lược tổng quát, chiến lược sản phẩm cụ thể hoá thành danh mục sản phẩm, số lượng loại sản phẩm, số mẫu mã nhãn hiệu mỗi loại sản phẩm và thị trường tiêu thụ. Tuy nhiên, chiến lược sản phẩm không đi quá sâu vào số lượng mỗi loại sản phẩm, dịch vụ sẽ cung cấp vì đây là nội dung của kế hoạch tác nghiệp. Ngoài nội dung này chiến lược sản phẩm còn tập trung nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Tất cả các quyết định trên là trung tâm của sự lựa chọn chiến lược sản phẩm vì chúng hình thành nên nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của Công ty so với đối thủ và xác định cách thức Công ty sẽ cạnh tranh trong kinh doanh. 3.1. Quyết định về chủng loại và danh mục sản phẩm. Chủng loại sản phẩm là một nhóm các sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau do giống nhau về chức năng hay do cùng một công nghệ sản xuất hay do bán chung cho cùng một nhóm khách hàng. Danh mục sản phẩm là tập trung tất cả các nhóm chủng loại sản phẩm và các đơn vị sản phẩm do một Công ty sản xuất và tiêu thụ trên thị trường. Danh mục sản phẩm được phản ánh qua bề rộng, mức độ phong phú, bề sâu và mức độ hài hoà của nó. - Bề rộng của danh mục sản phẩm là tổng các nhóm chủng loại sản phẩm do Công ty sản xuất. - Mức độ phong phú của danh mục sản phẩm là tổng số những mặt hàng thành phần của nó. - Bề sâu của danh mục sản hẩm là tổng số các sản phẩm được sản xuất trong từng mặt hàng riêng của nhóm chủng loại. - Mức độ hài hoà của danh mục sản phẩm phản ánh mức độ gần gũi của sản phẩm thuộc các nhóm chủng loại khác nhau xét theo góc độ mục đích sử dụng cuối cùng, hoặc những yêu cầu về tổ chức sản xuất, các kênh phân phối hay một tiêu chuẩn nào đó. Ví dụ: Công ty bán kẹo Hải Hà chuyên sản xuất bánh kẹo với 2 chủng loại là bánh và kẹo, trong đó chủng loại sản phẩm kẹo gồm 3 mặt hàng (kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo), kẹo dẻo được sản xuất và đóng gói với 9 loại sản phẩm khác nhau. Danh mục sản phẩm của Công ty gồm 134 chủng loại sản phẩm được bán trên cùng kênh phân phối. Như vậy trong chiến lược sản phẩm có thể có nhiều cách lựa chọn bề rộng, mức độ phong phú và bề sâu của danh mục sản phẩm. Những lựa chọn này tuỳ thuộc vào mục tiêu Công ty theo đuổi. Các Công ty thiên về theo đuổi nhiều chủng loại sản phẩm, hoặc chủng loại sản phẩm rộng với nhiều mặt hàng, mẫu mã đa dạng. Trong trường hợp này phân đoạn thị trường của Công ty lớn, họ sản xuất cả những mặt hàng có tỷ suất lợi nhuận thấp. Ngược lại có những Công ty quan tâm trước hết đến tỷ suất lợi nhuận. Một vấn đề đặt ra là: nguồn lực của Công ty có hạn, làm thế nào tạo ra một danh mục sản phẩm tối ưu cho phép Công ty thu được lợi nhuận tối đa và có được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Giải quyết vấn đề này Công ty có các hướng lựa chọn như theo cách phân loại chiến lược ở trên. 3.2. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. * Quan niệm về sản phẩm mới: người ta có những quan niệm khác nhau về sản phẩm mới. - Theo quan niệm tuyệt đối, coi thị trường thế giới là một tổng thể thống nhất thì sản phẩm mới là những sản phẩm chưa từng có trên thị trường trong nước và các nước khác. Nó là sản phẩm lần đầu tiên được sản xuất tại Công ty cho đến khi đưa ra thị trường mà vẫn chưa có sản phẩm tương tự. Tuy nhiên loại sản phẩm này thường chiếm một tỷ lệ rất nhỏ. - Sản phẩm mới theo nghĩa rộng, nếu lấy Công ty là đối tượng quan sát thì sản phẩm mới gồm tất cả các loại chưa bao giờ được sản xuất tại Công ty, dù nó đang hoặc đã có trên thị trường trong và ngoài nước do các Công ty khác sản xuất và cung cấp. Nó có thể thuộc dạng cải tiến, hoàn thiện, mới về nội dung hoặc hình thức hoặc sản phẩm mới hoàn toàn. * Tính tất yếu khách quan của việc phát triển sản phẩm mới. Phát triển sản phẩm mới ngày càng trở thành nhu cầu tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi Công ty. Có nhiều nguyên nhân thúc đẩy quá trình này. Thứ nhất, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, cạnh tranh đã chuyển trọng tâm từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lượng, tính năng sử dụng của sản phẩm. Việc cải tiến sản phẩm hoặc sáng tạo ra sản phẩm mới để thay thế sản phẩm hiện hành có thể tạo cho Công ty một lợi thế cạnh tranh dài hạn, bởi vì Công ty khác không có khả năng bắt chước một cách có hiệu quả khi nhận sự thâm nhập thị trường của Công ty là muộn. Thứ hai, do nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng thay đổi theo thời gian, ngày nay việc tiêu dùng không chỉ dừng ở việc tiêu dùng đơn thuần mà nó đã được xem như một nghệ thuật sống, một sự thể hiện. Cho nên yêu cầu củ người tiêu dùng về mẫu mã, chất lượng sản phẩm ngày càng cao. Thứ ba, tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng tạo điều kiện thuận lợi cho việc nghiên cứu, thiết kế và chế tạo sản phẩm mới. Thứ tư, mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm cũ đã bước vào giai đoạn suy thoái thì Công ty phải có sản phẩm mới thay thế nhằm đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh. Chiến lược sản phẩm mới có ý nghĩa rất quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của Công ty, nhưng việc theo đuổi chiến lược này chứa đựng rất nhiều yếu tố rủi ro. Bên cạnh chi phí nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới rất lớn thì có thể kể đến một số yếu tố ảnh hưởng đến sự thất bại của sản phẩm là: Thị trường cạnh tranh khốc liệt hơn dự đoán Dung lượng thị trường nhỏ hơn dự tính Thông tin thị trường về việc tung sản phẩm mới không đầy đủ. Sản phẩm không phải mới hay khác biệt đối với thị trường. Sản phẩm không tạo được lợi ích trên các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh Sản phẩm có vấn đề về thiết kế hoặc kỹ thuật. Nỗ lực bán hàng và xúc tiến quảng cáo không đầy đủ Do đó khi xây dựng sản phẩm mới, Công ty phải tính toán kỹ và phải trải qua các bước sau: Quy trình phát triển sản phẩm mới Bước 1: Hình thành ý tưởng. Tìm hiểu những ý tưởng về sản phẩm là bước đầu tiên quan trọng để hình thành phương án nghiên cứu sản xuất phẩm mới. Việc tìm kiếm này được tiến hành một cách có hệ thống hoặc có khi là ngẫu nhiên, thường xuất phát từ những nguồn thông tin sau: từ phía khách hàng, các nhà khoa học, các đối thủ cạnh tranh, các nhân viên bán hàng... Bước 2: Sàng lọc ý tưởng Mục đích của việc này là loại bỏ những ý tưởng không phù hợp, kém hấp dẫn nhằm lựa chọn những ý tưởng tốt nhất, có khả năng thành công nhất. Bước 3: Thiết kế sản phẩm mới. Trên cơ sở các ý tưởng đã chọn lọc, Công ty tiến hành nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới. Trong giai đoạn này có ý tưởng về sản phẩm phải được cụ thể hoá thành những sản phẩm hiện thực. Đây là việc bộ phận nghiên cứu thiết kế sẽ tạo ra một hay nhiều phương án mô hình sản phẩm với đầy đủ các thông số, chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật. Bước 4: Thiết kế bao gói. Đồng thời với việc thiết kế sản phẩm và phác thảo các kiểu mẫu, phải triển khai các hình thức bao gói kèm theo với tính năng bảo quản, hướng dẫn sử dụng và bảo đảm tính thẩm mỹ. Bước 5: Tổ chức sản xuất thử và thử nghiệm sản phẩm. Mục đích của giai đoạn này là tìm ra các thiếu sót, những yếu kém để hoàn thiện sản phẩm cho phù hợp với thị trường, đồng thời kiểm tra các chỉ tiêu kinh tế của sản phẩm như: giá thành, giá bán, tỷ suất sinh lợi... Bước 6: sản xuất hàng loạt và tung sản phẩm ra thị trường. Đây là giai đoạn thương mại hoá sản phẩm. Để triển khai thành công trước khi đưa sản phẩm ra thị trường Công ty phải nghiên cứu nghiêm túc các quyết định về Marketing liên quan đến việc chọn thời điểm, kênh phân phối và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp. 3.3. Quyết định về nhãn hiệu và bao bì sản phẩm. Khi thực hiện chiến lược sản phẩm của mình các Công ty phải quyết định hàng loạt các vấn đề có liên quan đến nhãn hiệu, bao gói hàng hoá. Các vấn đề họ thường phải quyết định là: - Có gắn nhãn hiệu cho hàng hoá của mình hay không? Câu hỏi này đặc biệt quan trọng đối với sản phẩm tung ra thị trường và các doanh nghiệp mới thành lập. Vì việc gắn nhãn hiệu cho hàng hoá có ưu điểm làkhẳng định sự tồn tại của sản phẩm trên thị trường là cơ sở để người tiêu dùng lựa chọn hàng hoá và đặc biệt là cơ sở cho việc chống hàng giả. - Đặt tên cho nhãn hiệu hàng hoá như thế nào? Ai là người chủ nhãn hiệu hàng hoá? Có nhiều cách đặt tên nhãn hiệu hàng hoá, nhưng dù lựa chọn cách nào thì khi đặt tên cho nhãn hiệu hàng hoá cũng phải đảm bảo đủ 4 yêu cầu sau: nó phải hàm ý về lợi ích của hàng hoá; nó phải hàm ý về chất lượng của hàng hoá; nó phải dễ đọc, dễ nhận biết về dễ nhớ; nó phải khác biệt hẳn các tên khác. - Bao gói ngoài tác dụng bảo vệ hàng hoá, nó còn có tác dụng tạo ra hình ảnh về Công ty và nhãn hiệu, tạo ra cho người tiêu dùng về sự khác biệt, về sự cải tiến hàng hoá. Để tạo ra bao gói hiệu quả cho một hàng hoá Công ty phải thông qua hàng loạt các quyết định như: xây dựng quan niệm về bao gói (bao bì phải tuân thủ nguyên tắc nào? Nó đóng vai trò như thế nào đối với mặt hàng cụ thể? Nó phải cung cấp những thông tin gì về hàng hoá?...); Quyết định về các khía cạnh (kích thước, hình dáng, vật liệu, mầu sắc, nội dung trình bày...). Chương II Xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty bánh kẹo hải hà I. Khái quát chung về công ty bánh kẹo hải hà. 1. Quá trình hình thành và phát triển. Công ty bánh kẹo Hải Hà có tên giao dịch là HAIHA Company (viết tắt là HAIHACO), có trụ sở tại 25 - đường Trương Định – Hai Bà Trưng – Hà Nội. Với hơn 40 năm hình thành và phát triển, Công ty đã trải qua các giai đoạn sau: 1.1. Giai đoạn 1959 - 1969. Trong công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc, xuất phát từ kế hoạch 3 năm (1958 – 1960) của Đảng, ngày 1/1/1959 Tổng Công ty Nông thô sản miền Bắc (trực thuộc Bộ nội thương) đã quyết định xây dựng xưởng thực nghiệm làm nhiệm vụ nghiên cứu hạt trân châu. Từ giữa năm 1954 đến tháng 4/1960 thực hiện chủ trương của Công ty Nông thổ sản miền Bắc anh chị em công nhân đã bắt tay vào nghiên cứu và sản xuất thử mặt hàng miến (sản phẩm đầu tiên) từ đậu xanh để cung cấp cho nhu cầu của nhân dân. Sau đó ngày 25/12/1960 xưởng miến Hoàng Mai ra đời, đi vào hoạt động với máy móc thô sơ. Do vậy sản phẩm chỉ bao gồm: miến, nước chấm, mạch nha. Năm 1966, Viện thực vật đã lấy nơi đây làm cơ sở vừa thực nghiệm vừa sản xuất các đề tài thực phẩm để từ đó phổ biến cho các địa phương sản xuất nhằm giải quyết hậu cần tại chỗ. Từ đó, nhà máy đổi tên thành nhà máy thực nghiệm thực phẩm Hải Hà trực thuộc Bộ lương thực phẩm quản lý. Ngoài sản xuất tinh bột ngô, còn sản xuất viên đạm, nước tương, nước chấm lên men, nước chấm hoa quả, dầu đạm tương, bánh mì, bột dinh dưỡng trẻ em. 1.2. Giai đoạn 1970 - 1980 Tháng 6/1970, thực hiện chỉ thị của Bộ lương thực thực phẩm, nhà máy chính thức tiếp nhận phân xưởng kẹo của Nhà máy kẹo Hải Châu bàn giao sang với công suất 900 tấn/năm, với số công nhân viên là 555 người. Nhà máy đổi tên thành Nhà máy thực phẩm Hải Hà. Nhiệm vụ chính của Nhà máy là sản xuất kẹo, mạch nha, tinh bột. 1.3. Giai đoạn 1981 - 1990. Năm 1986, sau Đại hội Đảng lần thứ VI đất nước ta từng bước chuyển sang nền kinh tế thị trường, đây chính là giai đoạn thử thách đối với nhà máy. Năm 1987, xí nghiệp được đổi tên thành Nhà máy kẹo xuất khẩu Hải Hà thuộc Bộ công nghiệp và nông nghiệp thực phẩm quản lý. Thời kỳ này nhà máy mở rộng sản xuất với nhiều dây chuyền sản xuất mới. Sản phẩm của nhà máy được tiêu thụ rộng rãi trên cả nước và xuất khẩu sang các nước Đông Âu. 1.5. Giai đoạn 1991 đến nay. Tháng 1/1992, nhà máy trực thuộc Bộ công nghiệp nhẹ quản lý, trước biến động của thị trường nhiều nhà máy đã phá sản nhưng Hải Hà vẫn đứng vững và vươn lên. Trong năm 1992, nhà máy thực phẩm Việt Trì (sản xuất mì chính) sát nhập vào Công ty và năm 1995 Công ty kết nạp thành viên mới là nhà máy bột dinh dưỡng trẻ em Nam Định. Tháng 7/1992, nhà máy được quyết định đổi tên thành Công ty bánh kẹo Hải Hà với tên giao dịch là HaiHaCo thuộc Bộ công nghiệp nhẹ. Mặt hàng sản xuất chủ yếu là: kẹo sữa dừa, kẹo hoa quả, kẹo cà phê, kẹo cốm, bánh biscuit, bánh kem xốp. Các xí nghiệp trực thuộc Công ty gồm có: Xí nghiệp kẹo Xí nghiệp bánh Xí nghiệp phù trợ Xí nghiệp thực phẩm Việt Trì Xí nghiệp dinh dưỡng Nam Định Trong quá trình phát triển, Công ty đã liên doanh với: Năm 1993 Công ty liên doanh với Công ty Kotobuki của Nhật Bản thành lập liên doanh Hải Hà - Kotobuki. Tỷ lệ vốn góp là: Hải Hà 30%(12 tỷ đồng), Kotobuki 70%(28 tỷ đồng). Năm 1995 thành lập liên doanh Miwon với Hàn Quốc tại Việt Trì với số vốn góp của Hải Hà là 11 tỷ đồng. Năm 1996 thành lập liên doanh Hải Hà - Kameda tại Nam Định, vốn góp của Hải Hà là 4,7 tỷ đồng. Nhưng do hoạt động không hiệu quả nên đến năm 1998 thì giải thể. 2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty. Công ty bánh kẹo Hải Hà thuộc Bộ công nghiệp nhẹ được thành lập với chức năng là sản xuất bánh kẹo phục vụ mọi tầng lớp nhân dân và một phần để xuất khẩu. Để thực hiện tốt nhiệm vụ được ban Giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty phải thực hiện các nhiệm vụ chính sau đây: Thứ nhất, tăng cường đầu tư chiều sâu với mục đích không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động, đa dạng hoá sản phẩm nhằm mở rộng thị trường đáp ứng nhu cầu về sản phẩm cho từng khu vực thị trường. Thứ hai, xây dựng phát triển chiến lược công nghệ sản xuất bánh kẹo và một số sản phẩm khác từ năm 2000 đến năm 2020, tăng cường công tác dổi mới cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh. Thứ ba, xác định rõ thị trường chính , thị trường phụ, tập trung nghiên cứu thị trường mới, chú trọng hơn nữa đến thị trường xuất khẩu đặc biệt là thị trường các nước láng giềng, củng cố thị trường Trung Quốc. Thứ tư, nghiên cứu sắp xếp lại bộ máy sản xuất, tổ chức trong doanh nghiệp, hoàn thiện bộ máy quản lý từ trên xuống, vận hành nhanh chóng thông suốt. Trước mắt phải phát triển bộ phận Marketing trong phòng kinh doanh thành một phòng Marketing riêng biệt nhằm nâng cao hiệu quả trong khai thác thị trường cũ và phát triển thị trường mới nhất là thị trường các tỉnh phía Nam và thị trường xuất khẩu. Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc tài chính Văn phòng Phòng kỹ thuật Phòng KCS Phó tổng giám đốc Kinh doanh Phòng tài vụ Phòng kế toán Nhà ăn Phòng tỏ chức Phòng hành chính Y tế Phòng kinh doanh Bộ phận vật tư Bộ phận vận tải Bộ phận bốc vác Kho Hệ thống bán hàng Xí nghiệp bánh Xí nghiệp kẹo Xí nghiệp phù trợ Nhà máy Việt Trì Nhà máy Nam Định Sơ đồ bộ máy quản trị Bộ phận Marketing II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty. 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị. Cơ cấu bộ máy quản trị được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng, trong đó vị trí, chức năng các bộ phận như sau: (Sơ đồ 3) Tổng giám đốc là người quyết định toàn bộ hoạt dộng của Công ty và chịu trách nhiệm trước Nhà nước, tập thể người lao động về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Phó tổng giám đốc tài chính có trách nhiệm quản lý và trực tiếp chỉ đạo phòng tài chính - kế toán. Phòng này có chức năng kiểm soát các hoạt động tài chính của Công ty, tổ chức hạch toán kinh tế, thực hiện các nghiệp vụ giao dịch thanh toán và phân phối lợi nhuận. Phó tổng giám đốc kinh doanh có trách nhiệm quản lý và trực tiếp chỉ đạo phòng kinh doanh. Phòng kinh doanh có chức năng xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường, dự trữ, tiêu thụ sản phẩm. Phòng kỹ thuật, phòng KCS có chức năng kiểm tra giám sát quy trình công nghệ, xác định mức tiêu dùng NVL, đảm bảo chất lượng sản phẩm và phải chịu trách nhiệm trực tiếp trước tổng giám đốc. Khối văn phòng thực hiện tính lương thưởng cho công nhân viên, tuyển dụng lao động và phục vụ tiếp khách. 2. Đặc điểm nguồn nhân lực. Từ bảng thống kê cơ cấu lao động (phụ lục 1_ Bảng1: cơ cấu lao động của công ty năm 2002), nguồn nhân lực của Công ty có đặc điểm sau: - Về mặt số lượng: từ một xí nghiệp có 9 cán bộ, công nhân viên cùng với sự phát triển của quy mô sản xuất thì đến cuối năm 2002 Công ty đã có tổng số lao động là 2.055 người với mức thu nhập bình quân là 1.000.000đ/người/tháng. - Về mặt chất lượng: toàn Công ty có 126 người có trình độ Đại học và 218 người có trình độ Cao đẳng hoặc Trung cấp. Trong đó cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật có trình độ hầu hết là Đại học và độ tuổi trung bình là 35. - Về mặt cơ cấu: cán bộ công nhân viên của công ty chủ yếu là nữ chiếm trung bình khoảng 75%, được tập trung chủ yếu trong khâu bao gói, đóng hộp vì công việc này đòi hỏi sự khéo léo. Trong xí nghiệp phù trợ, do đặc điểm công việc nên hầu hết công nhân ở đây là nam giới. Vì tính chất sản xuất của Công ty mang tính thời vụ nên ngoài lực lượng lao động dài hạn chiếm 46,4%, Công ty còn sử dụng một lượng lớn lao động hợp đồng chiếm 29%, còn lại là lao động thời vụ chiếm 24,6%. Đây là hướng đi đúng đắn của Công ty trong việc giảm chi phí về nhân công mà vẫn đáp ứng đủ nhu cầu lao động cho từng thời kỳ. 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ. 3.1. Máy móc thiết bị. Hiện nay hệ thống máy móc thiết bị của Công ty gồm: Xí nghiệp bánh có 3 dây chuyền sản xuất bánh kem xốp, bánh biscuit và bánh mặn. Xí nghiệp kẹo gồm 2 dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm. Trong đó có dây chuyền sản xuất kẹo Chew và Caramen của Đức hiện đại còn lại là các dây chuyền có trình độ trung bình và lạc hậu. Xí nghiệp thực phẩm Việt Trì bên cạnh dây chuyền sản xuất kẹo mềm các loại, năm 1998 xí nghiệp còn được trang bị thêm dây chuyền sản xuất kẹo Jelly khuôn và Jelly cốc. Sau đây là một số thống kê về máy móc thiết bị kỹ thuật của Công ty: phụ luc 2 &3) Nguồn : Phòng kỹ thuật Qua bảng thống kê trên ta thấy, máy móc thiết bị của Công ty thiếu đồng bộ, bên cạnh các dây chuyền sản xuất hiện đại thì vẫn còn tồn tại các máy móc lạc hậu từ những năm 1960. 3.2. Quy trình sản xuất. Công tác tổ chức sản xuất được bố trí theo dây chuyền công nghệ, mỗi phân xưởng sản xuất chuyên môn hoá một loại sản phẩm nhất định cho nên không có sự quá phụ thuộc vào nhau giữa các dây chuyền sản xuất. Sau đây là mô phỏng dây chuyền sản xuất một số loại sản phẩm (Phụ lục 4, 5, 6). Đặc điểm về nguyên vật liệu. NVL dùng trong sản xuất bánh kẹo của Công ty chiếm một._.